Vous êtes sur la page 1sur 12

CAS KIDS ENTERTAINMENT(DEC 2017)

Houssem, après quelques années passées aux Etats Unis revient en Tunisie avec la volonté de créer
un projet innovant ciblant les enfants. Agé aujourd’hui de quarante ans mais ayant gardé son âme
d’enfant, il a pu à travers ses voyages, mesurer l’ampleur du gap entre les activités destinées aux
enfants à l’étranger et en Tunisie. Après une étude de marché, il constate le manque de diversité de
l’offre et le niveau de qualité relativement faible des prestations offertes et ce, en dépit d’une demande
potentiellement importante et exigeante. En effet, une proportion non négligeable des familles
tunisiennes est constamment à la recherche de divertissements et d’activités pouvant attirer leurs
enfants et les éloigner de leurs tablettes, smartphones, consoles de jeux et ordinateurs. Le budget
consacré aux enfants a nettement augmenté ces dernières années dans la mesure où l’éducation des
enfants devient une priorité au niveau de la classe moyenne et aisée tunisienne.

Houssem est tout à fait conscient du désarroi de tous ces parents qui peinent à motiver leurs enfants à
lire ou à exercer une activité ludique qui les impacterait positivement.

Il crée dans un premier temps en 2012 un premier club d’enfants : Kids Entertainment au Lac 2 ; Ce
dernier incarne un nouveau concept de club ciblant les enfants. Diverses activités y sont proposées
notamment des ateliers de bricolage, pâtisserie, cuisine, peinture, photographie, poterie ; Houssem
introduit progressivement durant la même année de nouvelles activités originales en vue de se
démarquer de la concurrence : toilettage d’animaux domestiques, architecture, couture, théâtre, poésie,
développement d’applications mobiles ….. Les différents workshops dont certains sont uniques en
Tunisie, sont animés par des jeunes animateurs passionnés proposant un encadrement de qualité.

Les ateliers sont organisés en général en fin d’après-midis après les cours, durant les weekends et
pendant les vacances scolaires. Le club connait rapidement un succès fulgurant et ce, en dépit de prix
relativement élevés. Les enfants adorent et les parents sont conquis. Ils sont rassurés de pouvoir
confier leurs enfants à des professionnels en toute sécurité, en sachant qu’ils vont acquérir un certain
savoir-faire dans un domaine en particulier.

Fortement Imprégné de l’univers Disney qui l’a toujours passionné, Houssem décide de créer un
nouveau personnage typiquement tunisien à l’instar de Labib qu’il dénomme Didou ; Cette mascotte
qui l’a créée de toutes pièces a tout pour plaire aux enfants. Didou est toujours présent pour accueillir
les familles au club et a toujours un message gentil personnalisé pour chaque enfant. le personnage
Didou gagne en notoriété et Houssem projette de profiter de ce succès pour développer son activité. Il
utilise la mascotte Didou pour en faire le logo de son entreprise Kids Entertainment. Houssem mise
essentiellement sur les réseaux sociaux et la distribution de flyers pour la promotion de Didou et de ses
différentes activités.

Suite à la réussite de son premier club, il ouvre trois autres clubs en 2014 à la Marsa, Ennasr et
Mutuelville et ce, en dépit de toutes les difficultés rencontrées en vue de dénicher des emplacements
stratégiques dans les quartiers huppés qui soient faciles d’accès et où il y ait possibilité de stationner.
Après beaucoup d’efforts et en ayant mobilisé son réseau relationnel, il arrive à dénicher ces perles
rares : des villas bien localisées et dont les propriétaires ont accepté la location en vue de l’exercice de
ce genre d’activités. Ces trois autres clubs sont des clones de son premier club, où Didou est toujours
la vedette Star.

Début 2015, Houssem crée Kids Presse, une petite agence d’édition qui lance un magazine ciblant les
enfants où différentes rubriques sont présentées : Bandes dessinées où Didou est la vedette de l’une
d’entre elles, actualités culturelles, articles traitant de thématiques reliées à l’univers de l’enfant dans
un langage accessible, jeux, pages publicitaires, coupons de réductions relatifs à des salles de cinémas,
fast food, enseignes de vêtements pour enfants…..
Suite à la commercialisation de six numéros mensuels avec O invendus , Kids Press crée une joint-
venture avec son fournisseur imprimeur Printis qui lui a donné entière satisfaction tout au long de ces
derniers mois. Cette filiale commune aura pour objet la conception et la publication de livres et
magazines destinés aux enfants.

En 2016, Houssem envisage se lance dans la production de dessins animés 3D où le cachet tunisien
est de rigueur. Il rachète une Startup spécialisée dans la production des films d’animation qu’il
rebaptise : KIDS IMAGINE qui se chargera en plus de la production des films d’animations, du
développement d’applications internet à contenus ludiques que pourrait télécharger les enfants. Son
premier dessin animé a pour protagoniste principal son personnage Didou qui parcourt la Tunisie pour
en découvrir les vestiges.

Houssem ne compte pas s’arrêter là. Il a élaboré un plan quinquennal dont les grands axes se résument
ainsi :

 Production et Commercialisation de produits dérivés ( peluches, déguisements, jeux de


sociétés, mugs, sacs …..) à l’effigie de son personnage vedette Didou qui seraient
commercialisés au niveau de tous ses clubs. Houssem pense créer une unité industrielle qui
se chargerait de la production de cette gamme de produits. Même s’il est conscient que la sous-
traitance en Chine lui reviendrait moins chère, il tient à tout prix que son produit soit « Made in
Tunisia » pour renforcer davantage son image d’entreprise tunisienne citoyenne

 Ouverture d’un jardin d’enfants qu’il projette de construire sur un terrain de 5 hectares à la
Soukra comportant tous les aménagements requis pouvant contribuer à l’épanouissement d’un
enfant : Potager, animalerie, Piscine chauffée, terrains de sport, circuit de mini voitures, club
d’équitation…. Houssem envisage de proposer une formation à la carte où suite à une batterie
de tests , l’enfant serait orienté vers des activités où il aurait une prédisposition particulière
(Langues étrangères : chinois, anglais, espagnol…., musique, mathématiques, arts plastiques,
danse……).Chaque enfant sera suivi régulièrement par un pédiatre et un pédo-psychiatre
permanent.

 Lancement d’une nouvelle chaîne de télé dans le paysage audiovisuel tunisien ciblant les
enfants où un certain nombre d’émissions seraient animées par Didou en plus de la diffusion
de dessins animés, de séries, de films dont certains seraient produits par KIDS IMAGINE.

Question 1 :Comment estimez vous la menace des nouveaux entrants au niveau de l’activité
Clubs pour enfants ? Justifiez votre réponse. (1 )

Question 2 : Pensez vous que Houssem ait créé un nouveau groupe stratégique où KIDS
ENTERTAINMENT pourrait espérer à moyen terme être l’unique intervenant. (0.75)

Question 3: Identifiez les stratégies concurrentielles adoptées par Houssem au niveau du DAS :
Clubs , et précisez sur quels facteurs elles se basent. Vous présenterez votre réponse sous
la forme d’un tableau à trois colonnes indiquant : La stratégie concurrentielle, les facteurs (ou
sources d’avantage concurrentiel) et la justification. (2)

Question 4 (2,5 points) : Identifiez et Justifiez l’ensemble des voies de développement


stratégiques adoptées par KIDS ENTERTAINMENT depuis sa création jusqu’à aujourd’hui. Pour
chacune de ces voies, précisez les modes de développement adoptés et éventuellement les
manœuvres déployées . Vous présenterez votre réponse sous la forme d’un tableau à quatre
colonnes indiquant : les voies de développement, votre justification, les modes de
développement et votre Justification
Question 5 (0,5 points) : Parmi les 3 options stratégiques envisagées que vous êtes appelés à
identifier dans le cadre de son plan quinquennal , laquelle recommanderiez-vous ? justifiez votre
réponse.

CAS 2 : PANETINO

Ghazi a fait ses études d’ingénieur en Italie. En 1995, il décide de rentrer en Tunisie pour fonder son
entreprise. Son ambition est claire dès le départ, il veut lancer un concept de fast food sans limite horaire
d’ouverture, basé sur du pain spécial cuit sur place, et offrant une variété de sandwiches.

Le concept se rapproche de celui d’une chaîne italienne qu’il appréciait beaucoup, offrant un aspect
moderne, et attrayant pour les jeunes et les moins jeunes. Le principe est en fait similaire à celui de
« Mac Donalds » ou encore de « Burger King », mais basé sur les sandwiches et autres produits (frites,
glaces, viennoiseries, sodas, jus, etc..) qui peuvent être consommés toute la journée. Ainsi, en 1996,
Ghazi créé sa société et ouvre son premier point de vente sous le nom d’enseigne PANETINO au Manar.
Deux ans plus tard, il ouvre son deuxième point de vente au Lac I. Puis, en 1999, il décide d’ouvrir deux
autres points de vente situés respectivement à la rue de Marseille et à la Marsa. Pour pouvoir soutenir
cette croissance, Ghazi a décidé d’emprunter auprès des banques. En effet, celui-ci préfère garder le
contrôle de Panetino. Ghazi tient aussi pour le moment à maintenir le total contrôle sur ses points vente
dont la gestion lui prend beaucoup de temps. Il s’investit dans le repérage du lieu, son acquisition, les
travaux d’aménagement, puis, il fait le lancement lui-même. Ce n’est qu’au bout de quelques mois qu’il
nomme un responsable point de vente. Beaucoup moyens (financiers, humains) sont consacrés à
l’ouverture des points de vente ainsi qu’à leur lancement.

Aujourd’hui, le concept connaît un tel succès, qu’il détient 7 points de vente répartis sur le grand Tunis,
Sfax, Sousse et Nabeul. Panetino est devenu bien plus qu'un Fast Food, mais une marque qui se défend
par rapport à la concurrence. D’ailleurs, comparé à cette dernière, Panetino n’est pas dans une optique
de guerre des prix. Le groupe préfère focaliser sur l’innovation des produits, des emballages, des
formules déjeuner et sur le renforcement de la marque, et ce, même si ses prix restent globalement plus
élevés que les concurrents.

En Tunisie, le marché des fast-foods est en pleine évolution avec une prédominance de petits
restaurateurs et des points de ventes de pizzas indépendants sans aucune structure ni concept. La
croissance de ce marché est la résultante de l’évolution des habitudes de consommation des tunisiens et
de l’évolution de leur pouvoir d’achat. Depuis 2011, le groupe a traversé bien des difficultés liées à
l’instabilité politique mais depuis quelques semaines, la stabilisation du pays semble contribuer à
l’augmentation notable de son chiffre d’affaires. Toutefois, Ghazi est inquiet du développement de
groupes de pression assimilant la marque aux concepts de fast food occidentaux tels que Mac Donald.
Jusque-là, le freinage des franchises internationales a beaucoup contribué au non-développement de
chaînes structurées dans ce secteur, mais la règlementation pourrait être revue. Aujourd’hui, il y a encore
beaucoup de place pour des chaînes à concept. La tendance est d’ailleurs vers le développement de
chaînes structurées de fast-foods, avec un concept précis et disposant de plusieurs points de vente. En
effet, le consommateur tunisien semble de plus en plus tourné vers des enseignes dites à concept et
celles-ci sont plus rentables lorsqu’elles sont structurées autour d’un concept fort les démarquant de la
concurrence.

Suite aux dernières réunions organisées avec ses différents responsables de points de vente, le groupe
estime que pour les cinq années à venir, leurs objectifs se déclinent comme suit :
 Extension de la gamme des produits existants en offrant des glaces « premium » à leur client. Pour
cela, ils ont choisi de représenter une marque américaine connue pour ses glaces au goût très
crémeux. Ces glaces auront un coin dédié à l’entrée des boutiques et seront gérées de la même
manière que les autres produits du groupe ;
 Acquisition d'un terrain d'une superficie de 2140 m² à La Charguia II pour l’aménagement d’une
cuisine centrale plus grande ;
 Développement d’un réseau de franchisés en Algérie et au Maroc ;
 Capitaliser sur le savoir-faire du groupe pour développer et gérer de nouveaux concepts de fast-food
pour le compte d’autres sociétés.
 Enfin, réduire le food cost1 qui demeure élevé. L'objectif est d'atteindre 41% de food cost en 2014,
40% en 2015 et enfin 39% à partir de 2016. Cet objectif est très conservateur au vu des prix négociés
avec les fournisseurs de pain et de viande. Ce ratio se compare négativement à celui constaté dans
les fast food européens qui n'est que de 25%. Certains surcoûts pourront être réduits notamment
ceux liés à la défaillance du système de contrôle interne et au retard de l'entrée en production de la
cuisine centrale. Ainsi, la gestion des achats et la gestion des stocks n'étaient pas effectuées
convenablement. Ceci a entraîné des approvisionnements mal étudiés, des stocks non conformes
aux besoins et un taux de déchets élevé par rapport aux normes du secteur.
 Enfin, le groupe souhaite développer le nombre des points de vente en ouvrant deux points de vente
par an en moyenne sur l’ensemble du territoire national. Mais, là, il atteint les limites de ses capacités
financières, et l’ouverture d’un point de vente respectant leur cahier de charge reste coûteux.

QUESTIONS (7,5 POINTS)

1. Présentez à l’aide d’un tableau le PESTEL du groupe Panetino, en indiquant pour chaque facteur s’il
s’agit d’une opportunité ou d’une menace. Justifiez vos réponses (1,5 points)

2.a Quel est le système concurrentiel relatif à l’activité la restauration fast-food ? Justifiez votre réponse.
(1 point)
2.b Décrivez la stratégie concurrentielle adoptée par Panetino, vous semble-t-elle adéquate ? Justifiez
vos réponses. (1 point)

3. Déterminez la (ou les) voie (s) de développement retenue (s) par le groupe jusqu’à aujourd’hui, puis
pour les cinq années à venir. Justifiez vos réponses. Présentez votre réponse sous forme d’un tableau :
Période/voie(s) de développement/Justification. (1 point).

4. Déterminez le (ou les) mode (s) de développement retenu (s) par le groupe jusqu’à aujourd’hui.
Justifiez votre réponse. (1 point) Présentez votre réponse sous forme d’un tableau : Mode (s) de
développement/Justification.

5. Quelle est la principale limite du choix de mode de développement retenu jusqu’à présent ? (0,5
point). Quelle vous semble être le mode de croissance le plus adéquat pour contourner cette limite ?
Justifiez votre réponse. (1 point)

1
Calcul de l’importance de la portion du coût de la nourriture par rapport au chiffre des ventes.
CAS 3: STRATEGIE DE L'ENTREPRISE: CAS MED BANK(DEC 2016)
MED BANK, une des principales banques tunisiennes de la place, a décidé en 2013 de se lancer dans
l’activité assurances et de se transformer progressivement en « bancassureur »(*), en proposant dans
un premier temps via ses agences bancaires un seul produit : l’assurance vie. Cette offre était destinée
à ses clients qui avaient l’obligation en vue de bénéficier de toutes sortes de crédits, de contracter une
assurance vie. En dépit de la présence de grandes compagnies d’assurances très développées sur
cette activité et bénéficiant de parts de marchés très importantes comparées à elle, MED BANK
parvenait à convaincre la majorité de sa clientèle contractant des crédits à souscrire une assurance vie
chez elle.

Aujourd'hui, l'assurance est un relais de croissance non négligeable pour les banques, mais aussi de
fidélisation de la clientèle. Même si Assurance et Banque ont un point commun évident : l'une comme
l'autre manipule la monnaie, les deux métiers restent encore néanmoins suffisamment différents
notamment dans le contexte tunisien du fait qu’ils mobilisent des compétences distinctives.

L’assurance vie en Tunisie est une branche victime des tabous religieux. Le développement de la
branche assurance vie semble être l’un des défis majeurs du secteur. L’assurance vie n’est pas un
problème qui touche uniquement la Tunisie mais les pays qui sont en phase de développement.
L’analyse de cette branche à l’échelle mondiale a montré que l’assurance vie s’est développée dans
des pays où le revenu des habitants est très élevé à l’instar de la Suisse, le Japon ou les Etats-Unis.
Selon les experts tunisiens, les réalisations faites en la matière jusqu’aujourd’hui ainsi que les pronostics
quant au développement de cette activité, sont positifs. Actuellement, les compagnies sont en train de
développer leurs produits vie de manière à tenir compte des spécificités économiques et sociales de
l’assuré tunisien.

En Tunisie, le chiffre d'affaires (CA) de la branche assurance-vie est passé de 221,3 à 258,8 millions
de dinars (MD), entre 2013 et 2014, soit une hausse de 37,5%.
MED BANK, après avoir acquis une expérience dans ce DAS porteur a créé en 2015 une filiale distincte
d’assurance MED INSURANCE. Cette dernière devrait à moyen terme proposer des solutions
complètes de protection du client dans un environnement incertain : protéger ses biens, préparer sa
retraite, protéger sa famille contre les aléas de la vie….

Il a été décidé dans un premier temps, de miser en plus de l’assurance vie sur le DAS : Assurance auto,
ce dernier représentant l’activité phare de la majorité des compagnies d’assurance.

(*) Bancassureur : entité dont l’activité mêle à la fois des activités bancaires classiques et des activités
propres à l’assurance
Le parc automobile tunisien s’est largement étendu et contrairement à l’assurance vie qui n’est pas
encore ancrée dans la culture tunisienne, l’assurance auto est obligatoire pour tout détenteur d’un
véhicule, d’où le potentiel de ce marché. Selon l'Agence Technique des Transports Terrestres (ATTT),
plus de 1.800.000 véhicules sont enregistrés en Tunisie en 2015. Le parc des voitures en Tunisie
s’agrandit, annuellement, à raison de 70 mille véhicules.

Selon une étude faite par Standard & Poor’s, l’assurance auto demeure le produit le plus largement
vendu et devrait continuer à dominer le marché.La concurrence est néanmoins très importante et
plusieurs compagnies bénéficient d’une grande notoriété telles que : La Star, Comar assurance, Loyd,
Gat assurances, la MAE ….. Les assureurs déjà opérationnels sur ce créneau depuis plusieurs années
ont mis en place des stratégies de fidélisation de leur clientèle. Certaines banques se sont aussi déjà
lancées dans ce DAS à l’instar de Zitouna takaful, Biat, Attijari ……..
Poursuivant la diversification de son portefeuille d’activités, MED BANK projette de se lancer en 2017
dans le secteur de l’enseignement supérieur privé en proposant de nouvelles formations inédites dans
le domaine de l’informatique de même qu’un nouveau concept de formation à la carte, très développé
à l’étranger mais non encore introduit en Tunisie. Toutes les formations seront personnalisables selon
les besoins et les préférences des étudiants.

En vue de maximiser ses chances de réussite sur ce nouveau métier sans rapport avec son activité de
bancassureur, l’entreprise décide d’acquérir UNIV +, une université tunisienne privée dotée d’une
grande expérience dans son secteur d’activité qu’elle rebaptisera MEDU+ après la rénovation des
locaux , en vue d’offrir aux étudiants les meilleures conditions d’études. Le renouvellement de tous les
équipements ainsi que le recours aux meilleurs enseignants de la place dans leurs spécialités
respectives permettraient à MEDU + de devenir la référence incontournable dans l’enseignement de
certaines filières informatique de pointe.

1 / Identifiez la voie et le mode de développement adoptés par la banque en se lançant dans


l’activité assurance vie en 2013 en justifiant votre réponse.(1,5) (**)

2/Caractérisez l’activité Assurance vie dans le portefeuille d’activités stratégiques de MED


INSURANCE selon la matrice BCG1. Justifiez votre réponse. Formulez une recommandation
stratégique correspondant à cette activité. (1,25)

3/ Etablir une analyse externe de l’activité assurance vie. Présentez votre réponse sous forme
de tableau à deux colonnes (Opportunités / Menaces) (1,5)

4/ Analysez la décision de lancement dans l’assurance auto en présentant votre réponse sous
forme de tableau à deux colonnes (avantages, Risques) (1)

5/ Identifiez la voie de développement, le mode de développement et la manœuvre stratégique


envisagés pour l’année 2017 ; Justifiez votre réponse (1,5) (**)

6/ Identifiez la stratégie concurrentielle de MEDU+ ; Justifiez votre réponse. (0,75) (**)

(**) :Les réponses aux questions 1 , 5 et 6 doivent être proposées sous forme de tableaux à 2
colonnes (stratégies identifiées, Justification)
CAS 4 : "LES DELICES DE FATMA" ( élaboré par W. CHTOUROU - 2012 )

Fatma est une brave femme issue d'une famille modeste originaire du Sud- Est tunisien. Dans les
années 70, elle s'est lancée dans la fabrication des sirops artisanaux, sur la base d'arômes naturels
(grenadine, amandes, roses, menthe, etc.), pour aider son mari à boucler ses fins de mois. Ce
dernier, agriculteur, avait un petit champ, dans lequel était située la maison où il habitait avec sa
famille composée de cinq enfants et de leur mère. Dans la partie terrain, étaient plantés des
amandiers, des grenadiers, ainsi que des roses et de la menthe à proximité de la maison. Au départ,
Fatma avait commencé par fabriquer de la grenadine fait maison : Un délicieux sirop sucré de
couleur rouge à base du jus et de la pulpe filtrée de la grenade pressée. Le tout était, ensuite, cuit
dans une cuve en cuivre pendant deux heures environ, durant lesquelles Fatma restait très
attentive à l'homogénéité, à la couleur et la viscosité du liquide. Après refroidissement, le sirop
était rempli dans des bidons en plastique de 5 litres, que son mari vendait.

Contente du succès de ses sirops de grenadine, Fatma s'est ensuite lancée dans la fabrication des
sirops de roses, d'amandes et de menthe. La préparation se faisait selon les mêmes procédés, les
principales différences étaient, parfois, dans l'ordre des étapes, dans le dosage des quantités d'eau
et de sucre ajoutés, ainsi que dans le temps de la cuisson. Le conditionnement a changé pour être
fait dans des bouteilles en verre étiquetées "Les sirops de Fatma". Les sirops se vendaient très
bien, surtout que le mari de Fatma a su progressivement construire de bonnes relations avec les
commerçants et supermarchés de la ville qui distribuaient ses produits.

A l'époque, la fabrication des sirops artisanaux, sur la base d'arômes naturels, avait bien sa
clientèle en Tunisie. Deux segments de marché étaient identifiés : le familial (usage à domicile,
cérémonies de mariages, fêtes, invitations, etc.) et le professionnel (cafés, hôtels, restaurants, etc.).
En Europe, le segment professionnel est bien attractif, et est marqué par la présence d'une gamme
spéciale Barman utilisant les sirops pour faire des cocktails alcoolisés. Contrairement au cas de la
Tunisie et des pays, où les habitudes alimentaires sont tournées vers les "soft-drinks" et où c'est
le segment familial qui constitue l'essentiel de la demande.

Mais dans les années 80, la croissance de la demande familiale pour les sirops est devenue très
faible en Tunisie (ne dépassant pas les 2% dans le meilleur des cas). Même le Leader du marché
de la fabrication des sirops, qui réalisait un chiffre d'affaires cinq fois supérieur à celui des "Sirops
de Fatma" avait du mal à accroître ses ventes. Les habitudes on changé ! La baisse de la demande
est principalement due à l'apparition de la "mode" des boissons gazeuses, plus pratiques pour les
cérémonies, les fêtes et même pour servir aux invités. En effet, si pour les sirops il fallait ajouter
80% d'eau en moyenne (fraîche de préférence), les boissons gazeuses, pouvaient être servies en
l'état.

Encouragée par son mari, Fatma a décidé de se lancer dans la fabrication des jus de fruits en
acquérant de nouvelles techniques de conservation. Pour "Les Jus de Fatma", le conditionnement
se faisait dans les mêmes bouteilles en verre que celles utilisées pour les sirops. Le marché était en
plein essor, avec un taux de croissance annuel moyen de la demande avoisinant les 15%.
Cependant, l'activité est dominée par quelques entreprises ayant réalisé de lourds investissements
leur permettant une fabrication des jus à grande envergure. Le principal concurrent réalisait dix
fois le chiffres d'affaires annuel réalisé par "Les Jus de Fatma". Face à cette situation, le mari de
Fatma avait sollicité un crédit, auprès de sa banque, avec l'intention d'investir dans du nouveau
matériel. Mais Sami, le fils aîné, avait conseillé à ses parents de se retirer "par prudence" et ne
plus faire les jus. Les parents ont, ainsi, suivi le conseil de leur fils, et ont arrêté l'activité peu après
son lancement.

En 1990, le couple décide d'utiliser l'argent de la banque pour acheter un grand four, un
réfrigérateur professionnel, ainsi que du matériel (moules, caissettes de cuisson, emporte pièce à
piston, cornets en métal, etc.) pour faire de la pâtisserie orientale en utilisant principalement les
amandes "maison". En effet, il se trouve qu'au-delà du savoir-faire qu'elle utilisait pour faire les
sirops, Fatma avait d'autres compétences culinaires héritées de sa mère. Toute jeune, elle avait
appris à faire de la pâtisserie d'amande avec sa maman et elle avait même appris cela à ses filles !
A l'époque, elles emmenaient les plateaux au boulanger du quartier pour la cuisson et le résultat
n'était pas toujours bon. Mais maintenant, avec le four flambant neuf acheté, "Les Délices de
Fatma" seront bien réussis.

Comme prévu, les délicieux produits de Fatma ont connu un franc succès. Dès lors, Fatma et son
mari ont pris contact avec les pâtisseries de renom de la ville, afin de distribuer les "Délices de
Fatma". Cette décision leur a permis d’augmenter rapidement leur chiffre d'affaires et
d'améliorer leur position concurrentielle dans une activité caractérisée par la présence de
nombreux petits concurrents ayant des rentabilités très voisines.

Mais un jour, Walid, un ami de leur fils Sami, travaillant en tant que consultant en management,
est venu déjeuner à la maison et a goûté les produits de Fatma au dessert. Epaté par le goût et la
finesses des pâtisseries présentées, il a conseillé au couple de se détacher du "concept" pâtisserie
orientale, là où de nombreux petits concurrents sont présents et d'investir dans tout ce qui leur
permettrait d'accéder à un nouveau "concept" de pâtisserie fine, mettant en valeur la finesse des
produits et des ingrédients, le savoirfaire de Fatma, ainsi que la créativité de ses filles alliant, à la
fois, tradition et innovation. En outre, les premières recommandations émises au couple étaient
d'investir, d'une part, dans la sophistication des emballages, dans lesquels étaient présentées les
pâtisseries, et d'autre part, dans la mise en place progressive d'un réseau de boutiques pour la
distribution des produits.

Avec Sami, ils se sont rendu chez "POLY PACK", un professionnel travaillant dans la création
et la fabrication des emballages alimentaires, dont les formes, les volumes, ainsi que les matériaux
utilisés (carton, PVC, PET, polypropylène) s'adaptent aux besoins de sa clientèle. En ce qui
concerne l'impression du nom de la marque, le prestataire leur a proposé plusieurs solutions offset
et traditionnelles (UV, numérique, sérigraphique, marquage à chaud, etc.) valorisantes. Le choix
avait porté sur une gamme d'emballages améliorés pour les commandes classiques, ainsi que sur
toute une gamme d'emballages luxueux (boîtes coffrets, ballotins, sacs en carton imprimé, sacs à
ruban, etc.) permettant de vendre des pâtisseries fines prêtes à offrir en cadeau. En 2000, Fatma
et son mari ont conclu un accord d’exclusivité avec "POLY PACK". Grâce à cette convention, le
couple a bénéficié d’une offre régulière adaptée à ses besoins et n’a plus à se soucier de la question
des emballages. Le fournisseur, quant à lui, s’est assuré d’un débouché commercial permanent et
garanti. Dans la même année, le couple a décidé de distribuer lui même ses produits et a ouvert
une première boutique portant le nom de l'enseigne "Les Délices de Fatma". Cette première
boutique, ouverte à proximité des commerces de la ville, s'est avérée rapidement très rentable.
Alors en 2005, d’autres boutiques, réparties dans toutes les grandes villes tunisiennes, ainsi qu'un
nouveau point de vente à Paris ont vu le jour. Pour ce faire, ils ont confié à un architecte d'intérieur
la conception et l'aménagement esthétique de toutes les boutiques de la même façon. De telle sorte
à ce qu'elles reflètent une image conciliant à la fois, tradition, innovation et raffinement. Et ce, en
jouant sur les volumes, la lumière, les couleurs, les matériaux de décoration, le mobilier, etc.
"Nous avons de la chance, le créneau des pâtisseries fines nous place sur un marché de niche, sur
lequel très peu d'enseignes sont présentes. Il y a très certainement de la place pour des boutiques
se distinguant par leur positionnement haut de gamme, reliant à la fois, tradition, finesse et
innovation. Grâce à leur créativité, mes sœurs ont introduit de nombreux nouveaux produits, à
base d'ingrédients savoureux et raffinés très appréciés par notre clientèle et nous arrivons à
vendre 20% plus cher que la concurrence", tels étaient les propos de Sami, devenu Directeur
Commercial des "Délices de Fatma". Fier du succès familial, il ajoute "nous remercions toujours
mon ami Walid pour ses précieux conseils et nous entretenons d'excellentes relations. Il est devenu
un grand ami de la famille, d'ailleurs, il dîne chez nous ce soir ". Questionné sur le repas de la
soirée, il réplique en souriant "Ah, je n'ai aucune idée sur le menu, mais ce qui est sûr, c'est qu'il
y aura des doigts de Fatma !".

Questions :

1. Dans les années 80, quelle est la force concurrentielle dont l'intensité est la plus élevée dans
l’activité de fabrication des sirops artisanaux ? (Justifiez votre réponse)

2. Schématisez la matrice BCG1 et situez (en donnant le nom de la position) les deux activités de
Fatma dans les années 80. En déduire une appréciation du conseil de Sami recommandant à ses
parents d'abandonner la fabrication des jus de fruits. (Justifiez votre réponse)

3. Identifiez les voies de développement suivies par Fatma et son mari en 1990 et en 2000
(Présentez votre réponse sous forme d'un tableau Année / Voie de Développement / Justification)

4. Quel est le système concurrentiel relatif à l'activité de fabrication de pâtisserie fine ? (Justifiez
votre réponse)
CAS 5 ‘‘Tendance Cuir’’( élaboré par W. CHTOUROU – 2010)

L’entreprise ‘‘Tendance Cuir’’ a vu le jour en 1990. Créée par Mourad, styliste de formation et
tailleur pour hommes de profession, ‘‘Tendance Cuir’’ a démarré dans la confection des blousons
en cuir pour hommes. Au lieu de confectionner du sur-mesure, comme le faisaient, à l’époque,
beaucoup de tailleurs de sa région "El Jem", l’objectif du premier atelier monté par Mourad était
de proposer quelques modèles de blousons avec différentes tailles et de les vendre ensuite aux
commerçants du prêt à porter. Mourad a donc investi dans dix machines et a recruté un tailleur
modéliste pour l’assister et huit opératrices de machines à coudre.

Mourad travaille sur les modèles de blousons en s’inspirant des catalogues de mode et des
tendances du marché. Il s’approvisionne en cuir auprès des quelques grossistes qu’il connaît. Les
petites fournitures et certaines fournitures particulières, par exemple les doublures, sont fournies
directement par les fabricants. Le tailleur modéliste, conçoit un patron de modèle qu’il décline
ensuite en différentes tailles. Les opératrices cousent à la machine les pièces de cuir afin de
fabriquer les blousons. Elles travaillent sur la base des patrons de modèles fournis par le tailleur
modéliste.

Trois ans après sa création, ‘‘Tendance Cuir’’ n’a pas pu construire un avantage concurrentiel
durable. Le fait de passer à du "semi-artisanal" dans la confection du blouson cuir n’a pas permis
à l’Entreprise de Mourad d’avoir un avantage significatif par rapport à la concurrence. De
nombreux petits concurrents ont réussi à s’établir rapidement et à proposer une offre similaire.
Dans un tel contexte, Mourad s’est retrouvé dans l’obligation de penser régulièrement à de
nouvelles idées lui permettant de se démarquer de la concurrence. Echangeant à ce sujet avec un
ami à lui, qui commercialise, entre autres, les produits de ‘‘Tendance Cuir’’, ce dernier lui avait
confié « Le blouson en cuir est un objet de désir, on commence à le voir partout, mais la nouveauté
fait vendre quelque soit la conjoncture…Mes clients demeurent malgré tout très sensibles à la
mode et aux nouvelles tendances. Ils apprécient les produits biens finis et faits avec de la bonne
matière … ». En outre, le commerçant avait conseillé à Mourad de proposer des modèles pour
femmes qui, d’après lui « achètent beaucoup plus que les hommes… ».

Suite à ces conseils, Mourad s’est lancé en 1994 dans la confection des blousons cuir pour femmes.
Pour ce faire, ce dernier a décidé de recruter une styliste modéliste confirmée, Marwa, à laquelle
il a confié la responsabilité totale des modèles féminins. Tout comme le fait Mourad pour les
blousons hommes, et avec un savoir-faire équivalent, Marwa travaille sur les modèles féminins,
s’occupe de l’approvisionnement en cuir et en fournitures, et commercialise les produits auprès
des distributeurs. La fabrication se fait en suivant les mêmes procédés et en utilisant les mêmes
machines. Au départ, les modèles féminins ont connu un franc succès et le chiffre d’affaires réalisé
par Marwa suite à son premier trimestre était bien satisfaisant. Afin de l’encourager, Mourad a
décidé de doubler son salaire et de créer une division indépendante de l’Entreprise, exclusivement
dédiée aux blousons pour femmes. Un nouvel atelier a été construit, des dizaines de machines ont
étaient achetées et de nombreux recrutements d’opératrices ont eu lieu. L’objectif de Mourad,
était d’accroître sa taille afin d’atteindre une capacité de production lui permettant de toucher
plus de parts du marché féminin en produisant de plus grandes séries.

Mais fin 1994, les réalisations de la division "femmes" sont restées très en dessous de ce
qu’espérait Mourad. Malgré l’importance des investissements réalisés, la rentabilité de
l’Entreprise n’était pas bonne. En effet, même s’ils étaient biens finis, les modèles proposés n’ont
pas eu le succès espéré et de nombreux concurrents ont réussi à proposer "de plus belles choses"
et à s’imposer sur le marché. Par ailleurs, des problèmes de gestion sont apparus : le nombre des
fournisseurs a augmenté, entraînant une hausse importante des budgets d’approvisionnement. De
plus, chez un même fournisseur, les achats étaient fractionnés et non synchronisés : Mourad
mettait toujours la pression pour être servi en premier pour satisfaire les besoins de sa division «
hommes ». Ce qui perturbait souvent l’approvisionnement de Marwa, se trouvant obligée à
acheter le cuir et parfois même les petites fournitures au prix fort du marché (25% plus cher) afin
de satisfaire ses commandes de modèles féminins.

Afin de résoudre ce problème, Mourad avait conclu en 1995 un accord d’exclusivité avec l’un des
ses principaux fournisseurs en cuir. Grâce à cette convention, "Tendance Cuir" a bénéficié d’une
offre régulière adaptée à ses besoins et n’a plus à se soucier des stocks de matières premières. Le
fournisseur, quant à lui, s’est assuré d’un débouché commercial permanant et garanti.
Débarrassée de la tâche pénible et stressante de gérer les urgences en matière
d’approvisionnement, Marwa a pu dégager plus de temps pour suivre les nouvelles tendances du
marché. Outre les nettes améliorations apportées aux modèles des blousons. Marwa a réussi à
enrichir l’offre catalogue de l’Entreprise, en proposant de la maroquinerie à sa clientèle féminine
(sac à main, portefeuilles en cuir, etc.). Ces nouveaux produits sont commercialisés auprès des
mêmes commerçants et ne requièrent pas des compétences particulières par rapport à celles déjà
possédées par l’Entreprise. Pour améliorer la finition des sacs et des blousons deux nouvelles
machines ont été achetées.

En 1997, Mourad s’inspire de Marwa, et se lance dans la fabrication de ceintures pour hommes.
Il utilise le même cuir que celui acheté pour confectionner les blousons et achète les boucles auprès
d’un nouveau fournisseur localisé à Tunis. Au départ, le personnel a mis du temps pour se
familiariser à une nouvelle méthode de découpe et à une technique de perforation du cuir très
précise. La couture des boucles et le surfilage se faisaient en utilisant les mêmes machines que ceux
utilisées pour faire les blousons. Mourad passait par les mêmes commerçants que pour ses
blousons. Très rapidement, il s’est rendu compte que ses ceintures n’ont pas eu le succès espéré.
Certes, elles étaient faites avec du bon cuir, mais elles coûtaient très cher par rapport aux produits
de la concurrence, très présente sur le marché. A la différence de leurs comportements face aux
blousons, les clients étaient très sensibles aux prix. Etudiant la question de plus près, Mourad s’est
rendu compte que la majorité des ceintures proposées sur le marché était fabriquée d’une manière
industrielle, notamment grâce à des machines spéciales permettant, d’une part, la réduction de
l’épaisseur du cuir utilisé (de 6 mm à 3,5 par ceinture) et des déchets (entre 20% et 30% de gain)
et d’autre part, la production de grandes séries. En outre, la majorité des concurrents utilisait de
la « croute de cuir » (couche inférieure côté chair), alors que ‘‘Tendance Cuir’’ utilisait le même
cuir « pleine fleur » (partie plus noble et plus chère) que pour les blousons. Face à ces constats,
Mourad réfléchit à des idées permettant à ses ceintures d’avoir plus de succès. Il hésite entre deux
alternatives :

- La première consiste à acheter les machines permettant une production industrielle des ceintures
en cuir et ce, afin d’accroître la productivité de ses opérateurs, augmenter le nombre de ceintures
fabriquées, réduire la consommation du cuir et les déchets et devenir, ainsi, plus compétitif sur les
prix.

- La deuxième consiste à changer de circuit de distribution, en nouant un accord avec son cousin
vivant en Allemagne, qui lui a crée un site Internet de vente en ligne des articles artisanaux
confectionnés en Tunisie. Mourad gardera la même logique actuelle de sa production des ceintures
et les vendra plus chers via Internet.
Questions :

1. Quels sont les facteurs clés de succès et le système concurrentiel relatifs à l’activité de confection
des blousons en cuir sur le marché tunisien ? Justifier votre réponse.

2. Quelles sont les deux erreurs stratégiques commises par Mourad en 1994 ? Présenter votre
réponse justifiée sous forme d’un tableau (Erreur/ Explication/ Justification)

3. Quelle est la manœuvre stratégique effectuée par Mourad qui a permis à Marwa de dégager
plus de temps ? Justifier votre réponse.

4. Préciser, en justifiant votre réponse, les voies de développement suivies par : - Mourad en 1994
? / en 1997 ? - Marwa en 1995 ?

5. Mourad vous demande de l’aider à évaluer les deux alternatives proposées. Indiquer celle qui
a le plus de chance de réussite tout en argumentant votre réponse.