ALUMNOS/ALUMNAS

SECRETARIOS DE ESCUELA
En 2010 les acercamos “Apuntes 2010”, material que
ha sido leído por todos los aspirantes al cargo de Secretario de Escuela y por
los Secretarios Escolares en funciones de todos los niveles y modalidades.
También por Inspectores y Directivos.
Apuntes 2011 Dentro de cada Equipo Institucional hay un Secretario o
un actor que pretende serlo. Por ello a través de nuestra bibliografía y
experiencia procuramos capacitarlos para el desempeño del rol.
Nos comunicarnos nuevamente con Uds., a través de este
compilado para colaborar en el estudio de diferentes temáticas de alto valor
para el Secretario Escolar, pensando que la capacitación jerarquiza a los
profesionales.

Profesores
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2011
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LA ESCUELA QUE APRENDE
Miguel Ángel Santos Guerra
"Allá en tiempos muy remotos, un día de los más calurosos del invierno,
el Director de la Escuela,
entró sorpresivamente al aula en que el Grillo
daba a los Grillitos su clase sobre el arte de cantar,
precisamente en el momento de la exposición en que les explicaba
que la voz del Grillo era la mejor y la más bella entre todas las voces, pues se
producía mediante
el adecuado frotamiento de las alas contra los costados, en tanto los Pájaros
cantaban tan mal
porque se empeñaban en hacerlo con la garganta,
del cuerpo menos indicado para emitir sonidos
dulces y armoniosos.
Al escuchar aquello, el Director, que era un Grillo muy viejo y muy sabio, asintió
varias veces
con la cabeza y se retiró, satisfecho de que en la
Escuela todo siguiera como en sus tiempos".
MONTERROSO, Augusto (1997): La oveja negra y otras fábulas. Alfaguara.
Madrid.
La escuela tiene como misión fundamental contribuir a la mejora de la sociedad
a través de la formación de ciudadanos críticos, responsables y honrados. Sería
un problema gravísimo que el sistema educativo fuese en sí mismo un medio
para empeorar éticamente la sociedad. No solamente por lo que hacen quienes,
después de salir con éxito de la escuela, asumen puestos de responsabilidad en
la sociedad, sino por el entramado mismo del sistema educativo que hace más
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potentes y profundas las diferencias de partida. No olvidemos que fueron
médicos muy bien formados, ingenieros muy bien preparados y enfermeras muy
bien adiestradas en su oficio, quienes diseñaron las cámaras de gas en la
Segunda Guerra mundial. No se nos puede ocultar que los grandes triunfadores
del sistema educativo, quienes han llegado a la cúspide del poder, no se
muestran obsesionados por reducir la miseria, la injusticia y la desigualdad.
¿Por qué se habla de éxito del sistema educativo?
Cada ciudadano tiene que plantearse esta cuestión y, más intensamente, cada
profesional que trabaja en una institución educativa. ¿Qué papel desempeña la
escuela en la formación de los individuos y en la mejora de la sociedad? ¿A
quién beneficia la escuela? ¿Cómo aprende para transformarse en una escuela
mejor? Para responder, hay que ir más allá de las definiciones, de los
propósitos y de los deseos. Hay que trascender la esfera de las intenciones
para llegar al corazón de la práctica. ¿Qué sucede realmente?
Si nos entregamos a la inercia, es posible que estemos navegando a la deriva o,
lo que es más grave, hacia el abismo. No hay viento favorable para un barco
que va a la deriva. Es preciso preguntarse de manera constante por el cometido
de la escuela, por su papel en la sociedad, por la naturaleza de sus prácticas en
una cultura cambiante. Las escuelas tienen que aprender. Tienen que romper la
dinámica obsesiva de la enseñanza para transformarla en una inquietante
interrogación por el aprendizaje. Por su propio aprendizaje.
La institución escolar ha recibido también la encomienda de enseñar a cada
ciudadano, de formarlos en todas las dimensiones de la persona, para
incorporarlos críticamente a la cultura. La escuela tiene, pues, que enseñar. Ese
es su cometido, esa es su función. Una función compleja y problemática ya que
exige responderse a preguntas nada sencillas: ¿qué tienen que saber los
escolares?, ¿cómo se les puede enseñar?, ¿cómo saber si lo han aprendido?,
¿cómo adaptarse a cada uno? Para ello se diseña un curriculum básico que
todos comparten y que posteriormente las instituciones adaptan a las peculiares
características, exigencias y necesidades de los alumnos y alumnas. Se fijan los
contenidos, se eligen los métodos, se realizan evaluaciones, se establecen
normas de funcionamiento destinados al aprendizaje de los alumnos.
Este cometido tiene una cara complementaria, frecuentemente ignorada. La
escuela tiene también que aprender. Tiene que saber dar respuesta a esas
preguntas y, desde luego, añadir otras nuevas: ¿Cómo saber si lo que hace
está alcanzando los fines que pretende?, ¿cómo descubrir nuevos
presupuestos, nuevas exigencias? La historia, la ciencia, el arte, la
filosofía...han avanzado a través de nuevas preguntas o de la reformulación de
las anteriores. Las preguntas sobre el aprendizaje de los alumnos tienen que
completarse con otras sobre el aprendizaje de la institución: ¿qué tienen que
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aprender las escuelas?, ¿qué tienen que hacer para desarrollar adecuadamente
la formación?, ¿qué obstáculos existen para el aprendizaje?, ¿cómo se puede
saber si han aprendido?, ¿cómo tienen que ser para que la tarea que realizan
no se convierta en un mensaje contradictorio con lo que enseñan?
"Al ser las escuelas instituciones de enseñanza, no habría de parecer
descabellado preguntarse cómo aprenden las escuelas, y sin embargo esta
pregunta tan lógica es poco habitual" (San Fabián, 1996: 41).
Se debe hacer un metacurriculum para la escuela. Es decir, un curriculum con
los aprendizajes que la escuela tiene que realizar, con los métodos que tiene
que emplear para asimilarlos, con los medios que necesita para lograrlo y con
los mecanismos evaluadores que nos garanticen que lo está consiguiendo de
manera adecuada y oportuna.
No se trata de aprendizajes que tiene que realizar cada uno de los profesionales
por su cuenta, a su aire, fuera de la institución, sino de aprendizajes de carácter
colegiado, realizados en el desarrollo de la práctica. Hablo de aprendizajes
institucionales que, si bien requieren los de cada uno de los miembros que la
integran, no se limitan a ellos. ¿Tendría sentido que un equipo quirúrgico con un
elevadísimo fracaso en las intervenciones limitase la formación de sus
miembros a la asistencia a
Congresos Internacionales de alguno de sus integrantes sin preocuparse de
analizar lo que sucede dentro del quirófano, sin revisar la coordinación entre los
diferentes miembros del equipo, sin estudiar la adecuación de tiempos y de
materiales disponibles, sin conocer el tipo de pacientes que acude al Hospital,
sin saber cómo se hacen los diagnósticos y cómo son los tratamientos
postoperatorios? No se trata sólo de que cada profesor aprenda sino de que
aprenda la escuela como institución.
"Resulta evidente que la mejora escolar sólo es posible si la escuela, como
organización, es capaz de aprender, no sólo en el caso de los individuos, como
los profesores o los directores, sino de manera que la propia escuela pueda
sobreponerse a un comportamiento ineficaz mediante una cooperación
estrecha" (Bollen, 1997:29).
La escuela tiene que aprender para saber y para saber enseñar, para saber a
quién enseña y dónde lo hace. Esta exigencia no depende solamente de la
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voluntad de cada uno de sus integrantes sino que exige unas estructuras que la
hagan viable, una dinámica que transforme los aprendizajes teóricos en
intervenciones eficaces.
La escuela tiene que saber cómo aprender ya que el saber no se adquiere
deforma espontánea, automática y fortuita. ¿Cómo puede la escuela realizar de
forma sistemática y enriquecedora los aprendizajes que necesita? Esa es la
cuestión que nos ocupa.
La escuela tiene que disponer de medios para desarrollar los aprendizajes que
debe hacer de manera interrumpida y colegiada. Si sólo existen tiempos para la
acción no habrá forma de hacer reflexión sobre la acción.
Si sólo existen tiempos trepidantemente llenos de actividad ciega, no será
posible articular un debate comprensivo y transformador.
La escuela debe saber qué está pasando con los procesos de intervención que
realiza para el aprendizaje de los alumnos. Si los procesos atributivos se
simplifican es fácil que la explicación se tergiverse y que ese mecanismo se
utilice para defender intereses particulares o gremiales.
"Una escuela inteligente o en vías de serlo, no puede centrarse sólo en el
aprendizaje reflexivo de los alumnos sino que debe ser un ámbito informado y
dinámico que también proporcione un aprendizaje reflexivo a los maestros"
(Perkins, 1995:218).
Si explico todo el fracaso que se produce en la escuela (lo que André
Antibi llama "constante macabra") por causas situadas en la
Administración, en la familia y en el alumno, no será posible comprenderlo que
sucede. Está claro, por otra parte, que estos procesos de análisis resultan
claramente exculpatorios. En mi obra "Evaluar es comprender"
(Santos Guerra, 1998: 31-53) aludo a una experiencia realizada en un
Centro de enseñanza secundaria. Asisto a una sesión evaluadora del equipo
pedagógico. En ella los profesores señalan las causas del fracaso de los
alumnos. Todas -¡todas!- las explicaciones se sitúan en deficiencias de los
estudiantes o de la familia.
Son vagos
Son torpes
Están mal preparados
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Están desmotivados centrado más en los procesos de enseñanza que en los de aprendizaje. Se ha
No tienen técnicas de estudio hablado más de la calidad de la enseñanza quede la calidad del aprendizaje.
Tienen problemas Por otra parte, del aprendizaje de los profesores y de la escuela, ni se habla.
Se influyen negativamente De esta forma es fácil que la escuela repita sus prácticas de manera irreflexiva.
La familia no les ayuda Se da por hecho que la enseñanza causa el aprendizaje y que cuando el
Están en un grupo muy malo aprendizaje no se produce se debe a que los alumnos no han estado
Tienen mal ambiente suficientemente atentos o no han sido tan trabajadores o tan inteligentes como
Ven mucha televisión es necesario.
Están por la calle Me preocupa sobremanera la inercia de la institución escolar, la forma en la que
Tienen mal comportamiento. Etc. repite los errores y mantiene las limitaciones, sin hacerse pregunta alguna sobre
No digo que no exista en las causas enunciadas por el profesorado una parte de lo que sucede como resultado de su actividad (¿educativa?).
la explicación. Pero, cuando todo se explica de esta forma, es imposible que Reconocida la necesidad que tienen las escuelas de aprender, hay que analizar
aparezcan las preguntas sobre la naturaleza y estructuración de los contenidos, los obstáculos que existen para que se produzca el aprendizaje.
sobre la metodología utilizada por los profesionales, sobre la coordinación de Una institución cerrada al aprendizaje, hermética con las interrogaciones,
los mismos, sobre la evaluación realizada, sobre el clima del aula, sobre el nivel asentada en las rutinas, repetirá de forma inevitable los errores. No aprenderá.
de exigencia, sobre el sentido de la escuela.... Y si no existen preguntas, es Si, una vez puesta a reflexionar, se guía más por la defensa de sus actuaciones
difícil que se busquen respuestas. Cuando el diagnóstico está mal hecho, las que por la búsqueda de la verdad, encontrará explicaciones que justifiquen su
soluciones son inevitablemente defectuosas. actuación y no podrá comprender nada. Hemos oído muchas veces elogiar la
Resulta chocante la frecuencia con la que los profesores insisten en la tarea de un Centro porque de sus aulas surgió un
necesidad de aprender. Pero estas consideraciones se establecen ex-alumno célebre. Eso explica, al parecer, la buena actuación de la escuela.
exclusivamente en dirección "descendente". El empeño se pone en la necesidad Cuando entre los ex-alumnos aparece un delincuente, el problema reside en
que los alumnos tienen de aprender. Los profesores enseñan. Los alumnos que el estudiante no siguió convenientemente las instrucciones que le dieron en
aprenden. De esta manera quedan atrofiadas dimensiones a mi juicio capitales: la escuela. ¿Y si el éxito del primer caso se debe fundamentalmente a la
Los profesores aprenden responsabilidad del alumno y el fracaso del segundo a los pésimos
La escuela aprende planteamientos de la escuela?
Los alumnos enseñan a los profesores El deseo y la responsabilidad de aprender serán eficaces si nacen de la propia
Los alumnos aprenden unos de otros escuela. Serán menos eficaces cuando las tareas del aprendizaje de la escuela
Los profesores aprenden juntos sean impuestas desde fuera. Es probable que si esto sucede se produzcan
Todos aprendemos unos de otros. reacciones de rechazo y de defensa. Las fórmulas impuestas tienen escasa
La obsesión por la eficacia en los aprendizajes que deben realizar los alumnos eficacia. El verbo aprender, como el verbo amar, como el verbo leer, tienen una
lleva a la escuela a exclusivizar su atención en los mecanismos docentes, no en imposible conjugación en imperativo. Para aprender hay que querer hacerlo.
los discentes. Cuando se trata del aprendizaje de los alumnos se focaliza la Aprender a la fuerza puede convertir el aprendizaje en una tarea odiosa y
atención en el proceso de enseñar, no en el de aprender. La didáctica se ha detestable.

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"En conjunto, los docentes no ponen en práctica adecuadamente las ideas de
otras personas. En consecuencia, el desarrollo del profesorado es una
condición previa para el desarrollo curricular y los maestros y profesores tienen
que desempeñar una función generatriz en el desarrollo de currículos mejores.
Sus ideas, su sentido de la responsabilidad, su compromiso con la oferta eficaz
de experiencias educativas a sus alumnos se refuerza de forma significativa
cuando son dueños de las ideas que plasman y autores de los medios que
traducen esas ideas a la práctica de la clase" (MacDonald, 1999: 12).
Para aprender de forma eficaz hace falta tener deseos de hacerlo y tenerlos
ojos abiertos para ver, la mente despierta para analizar, el corazón dispuesto
para asimilar lo aprendido y los brazos prestos para aplicarlo.
Todo habla en la escuela. Hace falta saber escuchar y saber analizar lo que se
ha escuchado.
No es, pues, a través de medidas externas, de agentes externos, de asesores
impuestos, de inspecciones jerárquicas, de directores autoritarios como puede
cambiar enriquecedoramente una escuela. Porque entonces los profesores se
convierten en piezas de un engranaje en el que no creen y al que no aman.
¿Cómo pueden, pues, aprender y mejorar las escuelas? Propongo una
secuencia de verbos encadenados que, una vez concluida, comienza con
nuevas interrogaciones y va produciendo bucles de reflexión, comprensión y
cambio.
Interrogarse: si no existen preguntas, no se buscarán las respuestas. La escuela
avanza por preguntas. Es necesario pasar de un modelo basado en rutinas y
certezas a otro que esté sustentado en incertidumbres. Claro que la duda es un
estado incómodo. Ahora bien, desde el punto de vista intelectual, la certeza es
un estado ridículo.
Las preguntas que se formula la escuela sobrepasan la línea de superficie,
profundizan en cuestiones nucleares. No sólo se pregunta si los alumnos han
conseguido meter en su cabeza una serie de datos. Tiene preocupación por
saber si aprenden a ser mejores personas y mejores ciudadanos. No uno a uno
sino en el marco de una sociedad más justa. Quiere esto decir que tiene que
preguntarse lo que sucede con las personas que no se pueden escolarizar o
con los pobres que no llegan a superar la escolaridad elemental. ¿Quién se
preocupa por estas cuestiones si no es la escuela?
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Si no se ponen en tela de juicio las prácticas, si no se formulan preguntas
nuevas o se reformulan las preguntas que ya se hacían, es fácil que la rutina
domine las prácticas de la escuela.
Investigar: La respuesta que se busca no es fruto de la intuición, de la
suposición, de la arbitrariedad, de la rutina, de la comodidad, de los intereses,
sino de la indagación rigurosa. Si después de preguntarnos nos damos la
respuesta que se nos antoja, la que defiende nuestros intereses ola que
confirma nuestras teorías previas, no habremos avanzado en la comprensión.
Algunos docentes cuando oyen hablar de investigación piensan en complejas
metodologías y en intrincadas fórmulas estadísticas. Es, a mi juicio, un error.
Cuando un profesor se pregunta sinceramente por alguna cuestión y comienza
a buscar evidencias rigurosas que den respuesta a esa pregunta, está
investigando. Tengo más dudas sobre la eficacia y la necesidad de otros tipos
de investigación aparentemente más sofisticados y autocalificados por sus
autores como "científicos".
Dialogar: El proceso de investigación lleva consigo un diálogo entre los
protagonistas de la escuela, entre éstos y la sociedad. Hablo de un aprendizaje
compartido en el que toda la institución comprende, no sólo de un aprendizaje
individual.
Se trata de un aprendizaje de la escuela como institución. Todos los miembros
de la comunidad toman parte en el diálogo, no por una concesión generosa de
la autoridad sino por el pleno derecho que les asiste. Esa inquietud institucional
ha de convertirse en una plataforma de discusión en la que todos toman parte,
en la que todos se juegan mucho, por la que todos están apasionados.
Para que el diálogo se produzca no sólo hace falta actitud de practicarlo.
Se necesitan también estructuras organizativas que lo hagan posible.
Comprender: A través de la investigación se puede alcanzar la comprensión
de los fenómenos que es, en definitiva, la finalidad de las exploraciones
educativas (son educativas, no sólo porque se ocupan de la educación sino
porque educan al hacerse).
En el campus de la Universidad de Norwich los alumnos del fallecido
Laurence Stenhouse plantaron en 1982 un árbol en su memoria. Al pie del árbol
colocaron una placa con un texto que reproduce un pensamiento clave de su
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obra: "Son los profesores los que, a fin de cuentas, van a cambiar el mundo de
la escuela, comprendiéndolo". Es, por consiguiente, la comprensión una de las
claves de la transformación y de la mejora.
Mejorar: La comprensión tiene por finalidad favorecer la toma de decisiones. La
investigación educativa no busca, esencialmente, almacenar conocimientos sino
mejorar la práctica. No es un aprendizaje que busca por encima de todo
disponer de conocimiento o conseguir diplomas. La finalidad fundamental del
conocimiento y de la comprensión es mejorar la práctica.
Hay que diferenciar mejora de simple cambio. Esa distinción debe realizarse en
un debate constante, democrático y riguroso. ¿Qué es mejorar? ¿Quiénes
mejoran? ¿A qué precio se consigue? Hay cambios que sólo favorecen a los
más favorecidos. Hay innovaciones que sólo afectan a dimensiones
superficiales de la práctica.
Escribir: Es necesario poner por escrito el proceso y el resultado de la reflexión
y de las investigaciones, ya que ayudará a establecer orden en el pensamiento
frecuentemente errático y confuso sobre la escuela y la educación. Cuando
escribimos sistematizamos, ordenamos el pensamiento. Si plasmamos por
escrito lo que pensamos podemos compartirlo con otros académicos
Difundir: La investigación que se ha realizado (y que se ha convertido en un
informe razonado, claro y breve) debe ser difundida para que otros
profesionales y ciudadanos puedan conocerla y opinar sobre ella.
Para ello es necesario que la investigación y los informes expresen la opinión de
los docentes de forma sencilla y clara. La investigación educativa no roba la
comprensión a sus destinatarios.
Debatir: Al difundirse la investigación se genera una nueva plataforma de
discusión, de la que pueden beneficiarse, entre otros, los investigadores al
recibir la retroalimentación sobre sus argumentaciones y sobre su proceso
metodológico.
Se trata ahora de un debate de "segundo grado", ya que participan en él no sólo
los miembros de una sola comunidad educativa sino los de muchas que
intercambian sus opiniones sobre los diversos informes.
Comprometerse: El debate profesional sobre la educación no está encaminado
al diletantismo vacuo sino al compromiso eficaz. No discutimos para
entretenernos o para matar el tiempo sino para transformar las situaciones en
las que la enseñanza tiene lugar.
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Al ser la educación una práctica ética conduce al compromiso con la acción. Al
ser una práctica política nos obliga a plantear actuaciones estructurales, no
sólo referidas a una institución concreta.
Exigir: El conocimiento adquirido y difundido puede conducir a la mejora de las
prácticas profesionales y, también, al planteamiento de reivindicaciones que
permitan conseguir las condiciones estructurales, materiales y personales que
se precisan para el cambio.
No basta con modificar las actitudes de cada persona. No basta con que cada
Centro inicie procesos de innovación. Es necesario transformar las situaciones
generales. Y, como a veces no basta solicitar los cambios y los medios
necesarios de quien tiene el deber de aportarlos, se hace necesario exigirlos
desde nuestra condición de ciudadanos. Para ello será necesario en ocasiones
practicar la valentía cívica, que es una virtud democrática que nos lleva a
emprender causas que de antemano sabemos que están perdidas.
Estos diez verbos han de conjugarse colegiada, ética y políticamente.
Colegiadamente porque es necesaria la participación de todos los integrantes
de la escuela y de la comunidad educativa. Éticamente porque no se trata de
conseguir mejoras técnicas sino morales. Políticamente, porque la educación
está impregnada de compromisos ideológicos, sociales y económicos. No basta
mejorar una escuela: hay que transformar las situaciones generales que atañen
a la educación. Construir un Hospital magnífico será una avance discutible si
solamente pueden ser atendidos en él los ciudadanos ricos mientras al lado del
mismo se mueren las personas como consecuencia de una gripe que no
pueden curar.
En estas líneas planteo la necesidad de aprendizaje que tienen las escuelas
para evitar el fracaso y conseguir la mejora. Me pregunto por lo que tienen que
aprender y por los obstáculos que impiden o dificultan la realización del
aprendizaje. Finalmente propongo algunas vías de aprendizaje y algunas
iniciativas concretas para llevarlo a cabo. De liberación para todos y de ayuda
para los más desfavorecidos
"La escuela como organización, también posee la capacidad de aprender.
Solamente, al igual que las otras organizaciones, ha de tener la voluntad de
aplicarla, de disfrutar del aprendizaje" (Duart, 1999: 44).
Ese impulso, esa reflexión comprometida debe tener, a mi juicio, una dirección
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ascendente, democrática, aglutinadora y entusiasta. De la exigencia de los
profesionales, de su espíritu esforzado, de su capacidad de trabajar de forma
compartida, de su humildad y de su inteligencia, de su amor a las personas y a
la justicia, ha de salir ese impulso que nos hará mejores a todos. Un impulso
que hará surgir la ilusión por esta tarea, cada día más difícil y a la vez más
necesaria y apasionante.
Si es necesario pensar que las escuelas deben y pueden aprender, no es
menos necesario que los políticos se lo crean. De esa creencia surgirán las
condiciones para que sea posible hacerlo. De lo contrario seguirán lloviendo
sobre las escuelas las normas y las prescripciones de quienes piensan que sólo
sus ideas pueden hacerla mejor.
En este proceso que voy a plantear tiene una importancia capital la participación
de toda la comunidad y, en especial, de los alumnos. Pocas veces,
paradójicamente, se cuenta con ellos. Su perspectiva, su opinión, su actitud son
indispensables para que la escuela crezca (Rudduck, 1999).
Tres son los niveles de incidencia que pretende alcanzar la reflexión y el
compromiso. El profesor que hoy trabaja en la escuela con la sensación de
realizar una tarea problemática, poco valorada y algo desesperanzada. La
escuela en la que equipos de profesionales se afanan por hacer un proyecto
compartido e ilusionante. La sociedad que espera de la escuela un empuje para
salir hacia adelante con esperanza.
Este exordio va dirigido no sólo a los profesionales de la enseñanza (y del
aprendizaje) sino a todos los ciudadanos, ya que a todos les ha de importar la
escuela. No es ésta una institución que preocupe y ocupe solamente a la
comunidad educativa. La educación es una tarea que compromete a todos los
ciudadanos. En la medida en que todos se interesen y se comprometan con una
escuela mejor, tendremos una sociedad mejor. Si la escuela interesa a cada
alumno para obtener buenos resultados, a los profesionales para transmitir
críticamente los conocimientos y a los padres para que sus hijos se sitúen mejor
en la sociedad, tendremos una escuela perpetradora de las diferencias y
acentuadora de las injusticias.
Existe una cuestión básica cuando se reflexiona sobre la escuela. Se trata de su
contribución a la causa de la justicia. Lo cual supone interrogarse por la forma
de tratar a los desfavorecidos, a las minorías (o a las mayorías tradicionalmente
perjudicadas). Pienso, como ejemplo, en el papel de las niñas en la vida
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escolar. ¿Cómo han aprendido su género en la escuela? (Arenas, 1996) La
institución escolar ha marcado sus pautas androcéntricas a las que se han
tenido que acomodar las niñas cuando la escuela ha sido mixta. La escuela
mixta no es, per se, una escuela coeducativa. El orden de las cosas no es un
orden natural, sino una construcción social (Bordieu, 2000). Pienso en el futuro
afortunadamente cercano en el que la mujer tendrá un papel de protagonista,
más allá de los fundamentalismos.
"Todo, y para nosotras en especial, lo que concierne a los derechos de las
mujeres está abierto a debate público internacional, contra lo que los
fundamentalismos de todo pelaje pretenden amparándose en el relativismo
cultural" (Amorós, 1997:382).
Los ciudadanos que piensan, que se comprometen y que actúan, contribuirán a
construir una escuela mejor para una sociedad más justa. Los ciudadanos
críticos ponen en tela de juicio la situación actual y, a través de su comprensión,
intentan mejorarla. Interesa que la escuela sea una institución que ayude a
desarrollar las capacidades de todos los individuos, pero también que construya
una sociedad más equitativa y más hermosa. Para ello, la escuela no sólo
necesita enseñar. Necesita aprender tantas cosas...
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CONCEPTO DE ORGANIZACION
La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por
dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar
una meta o una serie de metas comunes. Según esta definición, las empresas
productoras y de servicios son organizaciones, como también lo son escuelas,
hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de
policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las
personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que
las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en
ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).
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PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION.
El propósito de la organización: El propósito de la organización es ayudar a
lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia
Principio de la unidad de objetivos
La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a
los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organizacional. Una
organización es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los
objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no
deseados.
Causa de la organización: La causa básica de la estructura organizacional es la
limitación del tramo de la administración. Si no existiera esa limitación, una
empresa no organizada podría tener un solo gerente.
Principio del tramo de administración
En cada posición administrativa existe un limite al número de personas que
pueden manejar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la
repercusión de diversas variables subyacentes.
La estructura de la organización: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la
estructura de la organización, el vínculo que la hace posible, los medios
mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de
un administrador y se puede fomentar la coordinación de las unidades
organizacionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en
posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el
desempeño individual. Algunos de los principios más útiles de la organización
están relacionados con la autoridad.
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Principio escolar
Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más
alto de una empresa cada puesto subordinado, más clara será la
responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la comunicación
organizacional.
Principio de delegación por resultados esperados
La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para
asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.
Principio del carácter absoluto de la responsabilidad
La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implícita en la
autoridad delegada, ni debe ser menor.
Principio de unidad de mundo
Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de un solo
superior, menor será el problema de instrucciones opuestas y mayor la
sensación de responsabilidad personal por los resultados.
Principio de nivel de autoridad
El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la
autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de
hacerlas ascender por la estructura de la organización.
La estructura organizacional: actividades departamentalizadas: La organización
incluye el diseño de una estructura departamental. Aunque hay varios principios
en esta área uno de ellos es de gran importancia.
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Principio de la definición fundamental
Mientras más clara sea la definición de un puesto o un departamento sobre los
resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organización
delega y la comprensión de las relaciones de autoridad e informales con otros
puestos, la persona responsable podrá contribuir en forma más adecuada al
logro de los objetivos de la empresa.
El proceso de organización: Los diversos principios de delegación de la
autoridad y de la departamentalización son verdades fundamentales del proceso
organizacional.. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de
organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades.. Existen ortos
principios que se refieren al proceso de organizar, a través de cuya aplicación
los gerentes obtienen un sentido de proporción o una medida del proceso total
de la organización.
Principio del equilibrio
En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios
o técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura
para cumplir los objetivos de la empresa.
El principio del equilibrio es común a todas las áreas de las ciencias y a toda las
funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de
administración se deben equilibrar con las ineficacias de largas líneas de
comunicación. Las pérdidas ocasionadas por el mando múltiple se deben
equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para
delegar la autoridad funcional en los departamentos de "stall" y de servicios. Los
ahorros de la especialización funcional en la departamentalización se deben
equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de
utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta
evidente que la aplicación de la teoría de la administración depende de la
situación específica.
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Principio de flexibilidad
Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura
de una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito. En cada
estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y
reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente
cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad,
tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado
complicados o líneas departamentales demasiado rígidas, se arriesga a ser
incapaces de hacer frente a los retos de los cambios económicos, técnicos,
biológicos, políticos y sociales.
Principio de facilitación del liderazgo
Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de
quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura
organizacional contribuya a crear una situación en la que el administrador pueda
dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organización es una técnica para
fomentar el liderazgo. Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales
crean una situación en la que exista la tendencia a que los jefes de
departamentos sean considerados como líderes y en el cual se les ayude en
sus tareas de liderazgo la estructuración organizacional habrá cumplido una
tarea esencial.
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACION EN LA VIDA PERSONAL Y
OCUPACIONAL DE TODA PERSONA.
En 1965 se hizo una encuesta de los lectores de la revista Harvard Business
Review para determinar sus actitudes hacia las mujeres a las organizaciones
lucrativas. Cerca de la mitad de los hombres y mujeres (y no había una gran
diferencia entre ello) pensaban que las mujeres raras veces esperan lograr o
incluso ni desean puestos de autoridad. Veinte años después, en 1985, los
resultados mostraron que las actitudes hacia las mujeres en las empresas
habían cambiado significativamente. Sólo el 9% de los hombre y el 4% de las
mujeres en la encuesta pensaban que la mujer no aspiraba posiciones altas.
Además se descubrió que ahora los hombres ven a las mujeres mucho más
como colegas competentes y al mismo nivel. Sin embargo más del 50% de las
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personas encuestadas pensaban que las mujeres nunca serían aceptadas por
completo en los negocios. Este puede ser desalentador en verdad para aquellas
mujeres que aspiran a puestos gerenciales de alto nivel. Sin embargo hace 20
años muy pocas personas hubieran esperado el progreso hacia la igualdad que
se ha hecho desde 1965.
Cierta evidencia indica que las mujeres si tienen dificultades para llegar a la
cúspide. Por ejemplo, no hay mujeres camino del puesto de presidente en las
500 corporaciones de la revista Fortune (1985). Este criterio era para 1985,
afortunadamente esta mentalidad ha cambiado.
Sin embargo, por ahora podemos concluir que para que una organización tenga
buen funcionamiento, uno mismo tiene que adaptar ciertos fundamentos para
lograr la armonía que esta necesita, es decir que uno mentalmente debe
organizarse muy bien para operar en los trabajos que uno haga en la vida diaria,
ya sea laboral o casero.
Ejemplo de ello, entre muchos aspectos que debe tener una organización, es la
lealtad dentro de ella, el cual ella es también una resultante del establecimiento
de adecuadas relaciones humanas y de la constitución de un buen espíritu de
cuerpo con alta moral y equidad. Podría definirse como: la identificación con los
objetivos sociales de una empresa o institución y con los individuos y grupo al
cual se pertenece,
dentro de un marco de moral y equidad.
La lealtad se logra a través del espíritu de cuerpo, porque él permite establecer
un sentimiento de propósito y de participación colectiva y de reconocimiento y
apreciación sobre el esfuerzo que cada uno da para materializar los propósito
de
la empresa o institución. La lealtad no se puede comprar sólo con incentivos
económicos, pero se puede obtener adicionalmente de ellos a través del
desarrollo de un verdadero sistema de identificación entre el individuo, su grupo
informal y la organización.
19 Cursoseducativosweb
En toda organización humana existen jerarquías de lealtades, según el grado de
identificación de sus componentes con las unidades administrativas, o con otros
individuos. Algunas veces hay también conflictos entre esas lealtades, cuando
existen discrepancias entre los propósitos de unos y otros. Un primer nivel se
presenta en los estratos bajos, en donde hay generalmente lealtad hacia el
propio grupo, por sobre la que se pueda tener a otros sectores de la
organización formal.
Otro nivel de lealtad es aquel que tienen ciertas personas hacia el organismo
como un todo y no a su propio grupo. Este tipo de lealtad no es muy común,
pero se presenta entre las personas poco sociables "...insensibles a las
actividades de su grupo o compañeros de trabajo, que creen que su progreso
personal y fines personales resultan mejor definidos si defienden antes que
nada al organismo en vez de al grupo inmediato de trabajo en el cuál se
encuentran".
El tercer grupo es aquel constituido por las personas que desempeñan cargos
directivos y que por lo tanto desarrollan su lealtad fuera de un grupo particular,
puesto que pertenecen a varios y equitativamente la distribuyen entre ellos, pero
teniendo como meta primordial de sus actuaciones la lealtad hacia la propia
empresa o institución, enmarcadas dentro de las políticas de la misma.
Si bien, todos tenemos una idea básica acerca de lo que significa el término
organización, no siempre podemos definirlo adecuademente. Sin embargo, en el
contexto empresarial es importante tener una idea cabal acerca de lo que
significa este término para poder referirnos con propiedad, ya sea, a una entidad
(organización con o sin fines de lucro) o a una determinada actividad (la
organización de una empresa, un evento u otro).
Por ello, en el presente artículo se brinda la definición de organización desde
distintos puntos de vista (tanto de autores como de instituciones), con la
finalidad de brindar al lector una idea más amplia acerca del significado de este
importante término.
20
Definición de Organización Desde Distintos Puntos de Vista:
• Para Simón Andrade Espinoza, la organización es "la acción y el efecto
de articular, disponer y hacer operativos un conjunto de medios, factores
o elementos para la consecución de un fin concreto" [1].
• Según Alexei Guerra Sotillo, la "organización es, a un mismo tiempo,
acción y objeto. Como acción, se entiende en el sentido de actividad
destinado a coordinar el trabajo de varias personas, mediante el
establecimiento de tareas, roles o labores definidas para cada una de
ellas, así como la estructura o maneras en que se relacionarán en la
consecución de un objetivo o meta. Como objeto, la organización supone
la realidad resultante de la acción anterior; esto es, el espacio, ámbito
relativamente permanente en el tiempo, bajo el cual las personas
alcanzan un objetivo preestablecido" [2].
• Para Ferrell, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, la "organización
consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros,
físicos, de información y otros, que son necesarios para lograr las metas,
y en actividades que incluyan atraer a gente a la organización,
especificar las responsabilidades del puesto, agrupar tareas en unidades
de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear condiciones para que las
personas y las cosas funcionen para alcanzar el máximo éxito" [3].
• Según la American Marketing Association (A.M.A.) la organización
"cuando es utilizada como sustantivo, implica la estructura dentro de la
cual, las personas son asignadas a posiciones y su trabajo es
coordinado para realizar planes y alcanzar metas" [4].
• El Diccionario de la Real Academia Española, en una de sus
definiciones, menciona que la organización es una "asociación de
personas regulada por un conjunto de normas en función de
determinados fines" [5].
21 Cursoseducativosweb
Entonces, teniendo en cuenta y complementando las anteriores propuestas,
planteo la siguiente definición de organización, para cada uno de los siguientes
casos: 1) como entidad y 2) como actividad:
1. Como entidad:
Una organización es un sistema cuya estructura está diseñada para que
los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, de
forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas,
logren determinados fines.
Por ejemplo: Una organización sin fines de lucro (una ONG) o con fines
de lucro (una empresa).
2. Como actividad:
La organización es el acto de coordinar, disponer y ordenar los recursos
disponibles (humanos, financieros, físicos y otros) y las actividades
necesarias, de tal manera, que se logren los fines propuestos.
Por ejemplo: La organización de una empresa para que ofrezca
productos de valor y sea competitiva en el mercado o la organización de
un evento para el lanzamiento de un nuevo producto.
Según Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente
heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos
son diferentes [1]. Esta situación, da lugar a una amplia variedad de tipos de
organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para que
tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una
organización.
Teniendo esto en cuenta, en el presente artículo se incluye una breve
descripción de los principales tipos de organizaciones, clasificados según sus
objetivos, estructura y características principales, con la finalidad de brindar un
panorama amplio, ordenado y comprensible acerca de este importante tema.
22
Tipos de Organizaciones
Como se mencionó anteriormente, las organizaciones son extremadamente
heterogéneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de
organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en
administración y negocios, considero que los principales tipos de organizaciones
—clasificados según sus objetivos, estructura y características principales— se
dividen en: 1) Organizaciones según sus fines, 2) organizaciones según su
formalidad y 3) organizaciones según su grado de centralización.
• Organizaciones Según Sus Fines.- Es decir, según el principal motivo
que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:
1. Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen
como uno de sus principales fines (si no es el único) generar una
determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o
accionistas.
2. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener
como fin cumplir un determinado rol o función en la sociedad sin
pretender una ganancia o utilidad por ello.
El ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades
filantrópicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc.
[1] son ejemplos de este tipo de organizaciones.
• Organizaciones Según su Formalidad.- Dicho en otras palabras, según
tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de
decisiones, la comunicación y el control. Estas se dividen en:
1. Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se
caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos
para la toma de decisiones, la comunicación y el control. El uso
de tales mecanismos hace posible definir de manera explícita
dónde y cómo se separan personas y actividades y cómo se
reunen de nuevo [2].
23 Cursoseducativosweb
2. Según Idalberto Chiavenato, la organización formal comprende
estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la
organización, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos
que expresan cómo la organización pretende que sean las
relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con la finalidad
de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea
mantenido [1].
Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener
uno o más de los siguientes tipos de organización:

Organización Lineal: Constituye la forma estructural más
simple y antigua, pues tiene su origen en la organización
de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica
de los tiempos medievales. El nombre organización lineal
significa que existen líneas directas y únicas de autoridad
y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí
su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite
todo lo que pasa en su área de competencia, pues las
líneas de comunicación son estrictamente establecidas.
Es una forma de organización típica de pequeñas
empresas o de etapas iniciales de las organizaciones [1].

Organizacion Funcional: Es el tipo de estructura
organizacional que aplica el principio funcional o principio
de la especialización de las funciones. Muchas
organizaciones de la antigüedad utilizaban el principio
funcional para la diferenciación de actividades o
funciones. El principio funcional separa, distingue y
especializa: Es el germen del staff [1].

Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-
staff es el resultado de la combinación de los tipos de
organización lineal y funcional, buscando incrementar las
24

ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus
desventajas. En la organización línea-staff, existen
características del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas
para proporcionar un tipo organizacional más complejo y
completo [1]. En la organización linea-staff coexisten
órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría
(órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo
relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan
por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras
los órganos de staff prestan asesoría y servicios
especializados [1].

Comités: Reciben una variedad de denominaciones:
comités, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No
existe uniformidad de criterios al respecto de su
naturaleza y contenido. Algunos comités desempeñan
funciones administrativas, otros, funciones técnicas; otros
estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones. La
autoridad que se dá a los comités es tan variada que
reina bastante confusión sobre su naturaleza [1].
3. Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste
en medios no oficiales pero que influyen en la comunicación, la
toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual
de hacer las cosas en una organización [2].
Según Hitt, Black y Porter, aunque prácticamente todas las
organizaciones tienen cierto nivel de formalización, también todas
las organizaciones, incluso las más formales, tienen un cierto
grado de informalización [2].
• Organizaciones Según su Grado de Centralización.- Es decir, según la
medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:
25 Cursoseducativosweb
1. Organizaciones Centralizadas: En una organización centralizada,
la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la
autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles
inferiores [3].
Están centralizadas muchas dependencias gubernamentales,
como los ejércitos, el servicio postal y el misterio de hacienda [3].
2. Organizaciones Descentralizadas: En una organización
descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en
la cadena de mando hasta donde sea posible. La
descentralización es característica de organizaciones que
funcionan en ambientes complejos e impredecibles [3]. Las
empresas que enfrentan competencia intensa suelen
descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y
creatividad [3].
En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe
señalar que según Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los
estudiantes perciben que formalización y centralización son
esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalización y
descentralización como sinónimos. Sin embargo, éste no es el
caso. Se puede tener una organización muy formal que esté
altamente centralizada, aunque también una organización formal
que esté bastante descentralizada. Por otro lado, también habría
una organización altamente informal que esté descentralizada o
altamente centralizada [2].
Comentarios Adicionales:
En este punto, es necesario señalar que una misma organización puede tener
las características de dos o tres tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo
cual, da a conocer —en pocas palabras— sus fines, estructura y características
principales. A continuación, veamos algunos ejemplos:
26
• Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas: Como las
pequeñas empresas, cuyo principal objetivo es lograr un beneficio o
utilidad. Para ello, tienen una estructura organizacional formal (aunque
sea básica) y la autoridad suele concentrarse en el dueño o propietario
(quién tiene la última palabra).
• Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas: Por
ejemplo, las grandes corporaciones transnacionales que tienen entre sus
principales objetivos el lograr un beneficio o utilidad, cuentan con una
estructura y sistema organizacional formal y delegan a sus oficinas
regionales la capacidad de tomar decisiones para responder
oportunamente al mercado o a las condiciones sociopolíticas del país
donde se encuentran, sin tener que solicitar autorización para ello.
• Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizadas: Como
ejemplo, podríamos citar a las microempresas (que suelen tener entre 2
y 10 empleados o familiares que trabajan realizando alguna labor), las
cuales, suelen operar en la informalidad al no tener medios oficiales
externos (como papeles que dan fé de su existencia ante el estado) e
internos (como un organigrama). Sin embargo, tienen el objetivo de
generar un beneficio o utilidad y son altamente centralizadas porque la
autoridad recae sobre el propietario o jefe de familia.
• Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizadas: El ejército, la
policia, los ministerios y otras entidades del Estado, son claros ejemplos
de este tipo de organizaciones.
• Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizadas: Por
ejemplo, las ONG´s internacionales que delegan gran parte de la toma
de decisiones a sus oficinas regionales para que puedan responder con
prontitud a las necesidades de su sector o campo de acción.
• Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas: Por lo
general, son grupos de personas que por lo iniciativa de una persona
considerada líder de opinión (a la cual siguen por su carisma y prestigio)
se reúnen informalmente para realizar alguna actividad específica, como
reunir regalos para obsequiarlos a niños pobres en navidad o reunir
fondos para ayudar a una familia en dificultades económicas, etc...
27 Cursoseducativosweb
• Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizadas: En
algunas ocasiones, la idea de un líder de opinión (por ejemplo, de reunir
y obsequiar regalos en navidad) se convierte en un modelo a seguir y es
"exportado" a otros lugares donde otras personas siguen la idea, pero,
tomando sus propias decisiones.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
GESTIÓN
Del latín gestĭo, el concepto de gestión hace referencia a la acción y al efecto
de gestionar o de administrar. Gestionar es realizar diligencias conducentes
al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. Administrar, por otra parte,
consiste en gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar.
El término gestión, por lo tanto, implica al conjunto de trámites que se llevan a
cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. La gestión es también la
dirección o administración de una empresa o de un negocio.
Existen distintos tipos de gestión. La gestión social, por ejemplo, consiste en la
construcción de diversos espacios para la interacción social.
La gestión de proyectos, por su parte, es la disciplina que se encarga de
organizar y de administrar los recursos de manera tal que se pueda concretar
todo el trabajo requerido por un proyecto dentro del tiempo y del presupuesto
definido.
Otro tipo de gestión es la gestión del conocimiento (proveniente del inglés
knowledge management). Se trata de un concepto aplicado en las
organizaciones, que se refiere a la transferencia del conocimiento y de la
experiencia existente entre sus miembros. De esta manera, ese acervo de
conocimiento puede ser utilizado como un recurso disponible para todos los
miembros de la organización.
28
Por último, cabe destacar que la gestión ambiental es el conjunto de
diligencias dedicadas al manejo del sistema ambiental en base al desarrollo
sostenible. La gestión ambiental es la estrategia a través de la cual se
organizan las actividades antrópicas que afectan al ambiente, con el objetivo de
lograr una adecuada calidad de vida.
Fuente : www.definicion.de
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Gestión Educativa
La Gestión Educativa en la actualidad es vista como un conjunto de procesos
teórico- prácticos integrados horizontal y verticalmente dentro del sistema
educativo para cumplir los mandatos sociales.
Es un saber de interés, capaz de ligar conocimientos, acción ética, eficacia
política y administración en procesos que tienden al mejoramiento continuo de
las prácticas educativas, a la exploración y explotación de todas las
posibilidades y a la innovación permanente como procesos sistemáticos.
De esta forma, la Gestión Educativa busca la respuesta a las necesidades
reales y ser un ente motivador y dinamizador interno de las actividades
educativas. Ya que, el capital más importante lo constituyen los principales
actores educativos que aúnan los esfuerzos tomando en cuenta los aspectos
relevantes que influyen en la práctica del día a día, las expresiones, el
reconocimiento de su contexto y las principales situaciones a las que se
enfrentan.
Es por ello que la Gestión Educativa, pretende que cada uno de los sujetos que
constituyen la institución educativa, puedan sentirse creadores de su propia
acción, tanto personal como profesional, dentro de un proyecto en común. La
Gestión
Educativa se considera el conjunto de procesos de toma de decisiones y
ejecución de acciones que permitan llevar a cabo las prácticas pedagógicas, su
ejecución y evaluación.
Con esto se pretende construir una Gestión
29
Educativa que responda al trabajo colegiado, la responsabilidad y la toma de
decisiones de todos los actores de la comunidad educativa, de modo que
puedan sentirse partícipes y responsables de su propia acción tanto en lo
personal como en lo profesional.
Arratin (2002) afirma que “la Gestión
Educativa es una forma de interacción social de comunicación y relacionamiento
horizontal que involucra a los diferentes actores empleando diferentes métodos,
recursos y estrategias orientadas
a lograr un fin”. Desde esta perspectiva, la Gestión
Educativa sería el proceso de construcción de condiciones para que el futuro
educativo que se ha deseado lograr se concrete.
Para lograr la concreción de lo planteado en la definición anterior, se hace
necesario contar con un proyecto organizacional claramente definido, con un
personal adecuado para la ejecución de ese proyecto (directores, docentes y
plantel administrativo), programación y ejecución de estrategias encaminadas
a la solución de las situaciones que obstaculicen el buen desenvolvimiento de la
institución educativa.
Esta diversidad de criterios muestra claramente que la Gestión Educativa posee
un carácter dinamizador y flexible, porque da funcionalidad alo existente, a lo
que está determinado y definido, mediante un proceso que se conduce, creando
las condiciones para ello. Además, la Gestión Educativa debe constituirse en un
accionar más amplio con la orientación que no se debe perder en el proceso
pleno del conocimiento de las situaciones que se presenten para diseñar de una
manera consecuente las estrategias necesarias ante las demandas y
expectativas internas y externas a la institución educativa.
Esto deja bien en claro que para orientar la acción de la calidad educativa, la
mirada debe ser evaluativa. Si se quiere transformar la realidad, no alcanza con
la mirada del investigador, que trata de comprenderla. Se requiere, además, la
mirada de la gestión, que trata de modificarla.
Ahora bien, en un contexto donde el desafío es la transformación, las
modificaciones deben ser profundas. La comprensión de retazos de la realidad,
o la mirada micro, son insuficientes. Se debe apelara criterios básicos y globales
que tienen que ver con un conjunto de definiciones. “La calidad no es un
problema aislado, abarca toda la organización”
(Lepeley, 2001:6).
Dra. Yilda Agüero de Talavera
30
Cursoseducativosweb

Gestionar una escuela comprometida con las demandas de su
tiempo
CRISTINA CARRIEGO
Distintos autores ponen de relieve las nuevas demandas que impone la
sociedad del conocimiento al sistema educativo, ya que exige una redefinición
del contenido escolar, de la concepción de la enseñanza y del aprendizaje y de
las relaciones formativas. Estas demandas llevan a una nueva consideración del
concepto de calidad educativa y a una preocupación permanente por la mejora
de los procesos y de los resultados. Briones (2002) sostiene que todas las
sociedades contemporáneas enfrentan un desafío similar: elevar sus
capacidades de generar conocimiento, de adquirirlo y de adaptarlo, de
transmitirlo y distribuirlo a la población en su conjunto, de participar en su
evolución y de comunicarlo. Tedesco (1999) por su parte, afirma que la
educación tiene que ser capaz de responder ante los nuevos desafíos de mayor
cohesión social, de participación política, de empleabilidad e ingreso al mundo
laboral. Refiriéndose específicamente a los contenidos de la enseñanza,
Narodowski (2005) propone pensar las mejoras del currículo en función de los
problemas relativos al mundo del trabajo, de los avances tecnológicos y de la
nueva configuración globalizada para atender la formación de identidades
conscientes de su singularidad.
Los desafíos que se acaban de mencionar se encuentran atravesados, a su vez,
por una tensión que afecta a los directores escolares y que constituye una de
las mayores preocupaciones de la gestión: la fuerte exigencia que opera sobre
la tarea de los docentes a través de la demanda y del cuestionamiento en un
contexto de pérdida de legitimidad de la institución escolar.
Hasta mediados del siglo XX, la legitimidad de la institución escolar daba por
supuesta la confianza del padre y de la madre en la autoridad escolar y en la
figura y la tarea de los maestros. En la actualidad, ya no sólo no puede darse
por supuesta sino que es necesario pedirla, trabajar para obtenerla y esforzarse
por conservarla. La crisis de la alianza entre la escuela y la familia encierra a los
docentes en una triangulación conformada por el escaso valor que parecen
asignar los padres a su tarea, por la propia valoración de los esfuerzos que
comprometen los docentes en el trabajo de legitimación cotidiana, y por la
intensificación de las exigencias de la institución que intenta responder a
demandas diversas. Cabe preguntarse qué tipo de tarea formadora puede
desarrollar un docente cuando se encuentra encerrado en esta triangulación
(Narodowski, Carriego, 2006).
31 Cursoseducativosweb
Difícilmente la escuela pueda asumir sus responsabilidades y responder a
nuevas demandas si no le es concedido el poder para hacerlo. A su vez,
difícilmente pueda recuperar la autoridad y le sea concedida la legitimidad
perdida si no se muestra capaz de dar respuestas adecuadas a las demandas
de su tiempo. Por qué no proponerse desde la escuela dar los primeros pasos
para desconfigurar este razonamiento del tipo "qué es primero, el huevo o la
gallina", que sólo favorece la identificación de errores y culpas ajenas y justifica
la inmovilidad propia. En este trabajo se propone comenzar por asumir que no
será posible que la institución escolar recupere un espacio propio de autoridad
sólo por haberlo tenido o por la importancia de la misión que le fue adjudicada.
La recuperación del poder educador de la escuela y de sus docentes sólo podrá
resolverse en "cada" escuela, en el acuerdo con una comunidad que esté
dispuesta a ofrecerle el poder que requiere su función educadora.
De este modo, lo que se pone en juego en la gestión escolar no es ni más ni
menos que la construcción de una respuesta de calidad a los requerimientos de
un contexto que no le reconoce a priori su autoridad institucional. En la
complejidad de un escenario que exige la construcción cotidiana de la
legitimidad y la confianza es necesario preguntarse qué procesos deben
promoverse, desde la gestión micropolítica de la escuela, para desarrollar una
tarea sensata y eficaz, que responda a los parámetros de calidad específicos
que se establecen en los proyectos institucionales. Indudablemente, la gestión
macropolítica debe acompañar estos procesos y realizar su aporte a través de
normas y recursos para generar condiciones adecuadas de interacción y acción
de las escuelas en sus entornos específicos.
Se propone a continuación una reflexión sobre cuatro procesos o áreas de
trabajo para la gestión de una escuela comprometida con las demandas de su
tiempo. Los procesos que se enuncian se discriminan para su análisis, ya que
en las prácticas de gestión aparecen en íntima vinculación y
complementariedad.
1) APERTURA AL DIÁLOGO Y A LA BÚSQUEDA DE CONSENSOS: los
directores, como cabezas visibles de la organización escolar y en el rol de
enlace con el entorno, deben promover el intercambio con el contexto,
sumergirse en sus problemáticas, sus urgencias y sus prioridades estratégicas.
Este proceso de comunicación con el entorno incluye: a los destinatarios
directos (los alumnos y sus familias), a quienes forman parte del ámbito de
influencia de la escuela (actores del ámbito laboral que desarrollan su trabajo en
empresas), a otros agentes educativos pertenecientes a organizaciones
gubernamentales o no gubernamentales con las que se comparten
preocupaciones o intereses (por ejemplo, centros de salud u hospitales, centros
32
culturales, fundaciones), a otras escuelas con las que puede desarrollarse un
trabajo colaborativo y de asociación de recursos.
Se hace indispensable propiciar la participación de los distintos actores de la
comunidad en la formulación del proyecto que dé cuenta de la singularidad del
proyecto educativo que se propone. El concepto de deliberación, utilizado por
Schwab (1989) para referirse a las discusiones de distintos actores sobre el
currículo, puede iluminar el desarrollo de los consensos requeridos en aspectos
claves del proyecto institucional. Con respecto a este proceso afirma que la
deliberación, como proceso arduo y complejo, intenta sopesar alternativas, sus
costos y consecuencias y elegir, no la alternativa correcta, porque no existe,
sino la mejor. La deliberación requiere formación de actitudes nuevas y nuevos
medios para la comunicación entre los actores. Requiere considerar cada
alternativa desde muchos puntos de vista distintos y rastrear sus consecuencias
y sus ramificaciones. Una vez elaborado el proyecto es necesario explicitarlo y
acordar la adhesión de la comunidad a modo de contrato fundacional. De dicho
contrato, que refleja acuerdos sobre principios y valores, deben desprenderse
los criterios que orienten las decisiones y que regulen las relaciones en la vida
cotidiana de la escuela.
Resulta indispensable preguntarse qué relación mantiene la escuela con otros
actores del entorno mediato o inmediato, y analizar si dichas relaciones son de
coexistencia, de complementariedad, de apoyo o de enfrentamiento.
Sin lugar a dudas, y en primer lugar, gran parte de la efectividad del trabajo
escolar depende de cómo se rediseñen las relaciones con las familias. Por este
motivo, pensar la participación de las familias, las formas de comunicación con
ellas, la canalización de sus inquietudes y demandas constituye una gran
responsabilidad1. La alianza entre la escuela y la familia es posible, pero no en
los términos en los que se definió en el siglo XVIII, ni como se consolidó cuando
tenía como garante al Estado (Narodowski, Carriego, 2006). La escuela se
encuentra frente a una oportunidad que debe resolverse en los diálogos
fecundos que genere con las familias para poder trabajar según criterios que, a
su vez, se basen en valores consensuados. Este proceso debería ayudar a
mantener la confianza de los padres en las decisiones que se toman, incluida la
organización y administración de la cotidianeidad escolar y las políticas de
exigencia con sus incentivos y sanciones.
2) LIDERAZGO PEDAGÓGICO: El trabajo de gestión y el trabajo de enseñanza
son trabajos de equipo y sólo a través de los acuerdos, la colaboración y la
participación se pueden enfrentar las nuevas demandas y los nuevos desafíos.
Los directores, como autoridades formales de las escuelas, son responsables
de liderar estos procesos y de desarrollar el poder de enseñanza (Cullen, 2003)
que tiene que detentar la escuela. Por ello, el liderazgo de la gestión debe
33 Cursoseducativosweb
promover la concreción de un currículo rico en oportunidades para la
adquisición de conocimiento generativo, entendido como el conocimiento que se
comprende, se retiene y se usa activamente (Perkins, 1995).
Al mismo tiempo, es importante promover la comprensión de la educación como
un proceso que exige acuerdo de criterios y valores para sostener la coherencia
y la redundancia de los mensajes formativos; y que requiere del mediano y del
largo plazo para evaluar resultados.
El liderazgo pedagógico implica clarificar, para la escuela misma y para la
sociedad, cuál es la especificidad que da sentido a la existencia de la escuela.
Que la función propia de la escuela no se desdibuje entre las tensiones
cotidianas depende en gran medida del equipo directivo y del equipo docente,
ya que desde la escuela no se decide qué pasará en las casas de los alumnos o
dónde irán cuando se retiren de la escuela, pero sí se define qué es posible
hacer en la escuela durante cada minuto que los niños están en ella: la escuela
es responsable del uso del tiempo instructivo.
Una oferta curricular adecuada a las demandas del contexto, sólo puede
desarrollarse sobre la base de una cultura profesional reflexiva, autoevaluativa y
autocrítica. Liderar la construcción de dicha cultura es responsabilidad de la
gestión escolar.
1
3) CONCIENCIA DE LAS PROPIAS POSIBILIDADES Y DE LOS PROPIOS
LÍMITES: la sociedad frecuentemente demanda a la escuela desde sus
carencias y sus limitaciones, desde sus ausencias o sus fracasos. La escuela
tiene que construir una oferta y estar alerta para poder procesar
adecuadamente las demandas de las familias. Responder a los requerimientos
del contexto no significa responder a todas las demandas que pesan sobre la
escuela. A la luz de la misión y de la identidad institucional es necesario fijar
metas y propósitos compartidos y elaborar criterios para delimitar a qué
expectativas la escuela, cada escuela, puede responder y a qué demandas no
puede responder.
Sin lugar a dudas, cada contexto presenta sus dificultades e impone sus
prioridades y la escuela debe atender con profesionalidad y responsabilidad las
demandas que están a su alcance. Con respecto a la autonomía, Cullen (2003,
p. 139) sostiene que en tanto actor social, la escuela, como institución
autónoma, se sabe inserta en movimientos sociales, en grandes procesos
económicos y culturales, pero se sabe también generadora de vida cotidiana,
con sentido histórico. Y es allí donde la autonomía institucional de la escuela
identifica, singulariza, diferencia estilos de trabajo y de enseñanza. Concluye
afirmando que la autonomía, implica no considerarse ominopotente ni
impotente. Asumir la autonomía como un derecho, y traducir la autonomía en
34
autogestión, permite que las escuelas cuenten con una mayor capacidad de dar
respuestas ajustadas a su contexto con sus demandas particulares. Esto implica
usar el poder del que efectivamente se dispone, que se pone en juego en lo
cotidiano con las pequeñas decisiones que se toman y que terminan
conformando la cultura escolar, el estilo de las relaciones que se construyen con
los alumnos, entre los docentes y con los padres. La autogestión ayuda a
cuestionar y superar restricciones que pueden obstruir el logro de los fines del
proyecto pedagógico. Se trata de usar el poder de enseñar y desarrollar las
habilidades necesarias para atender los desafíos que pueden y deben asumirse
desde la escuela.
4) VOCACIÓN PARA LA AUTOEVALUACIÓN Y COMPROMISO CON LA
MEJORA: La propuesta consiste en pensar la mejora de la escuela desde las
escuelas, no como grandes reformas esporádicas sino como un trabajo
sistemático a favor de la eficacia de los proyectos pedagógicos. No es posible
pensar en la calidad sin hacer referencia a los procesos de evaluación y estos
procesos tienen que estar alineados con las metas que se ha consensuado
alcanzar en el corto, mediano o largo plazo. En la perspectiva que se propone,
el criterio de evaluación no se acota sólo al nivel de satisfacción de las familias
o de los padres como clientes. Tomando la definición de Gairín Sallán (2002,
p.118), la evaluación se describe como un proceso reflexivo, sistemático y
riguroso de indagación para la toma de decisiones sobre la realidad, que
atiende a su contexto, considera global y cualitativamente las situaciones que la
definen, considera tanto lo explícito como lo implícito y efectos secundarios y se
rige por principios de utilidad, participación y ética. Evaluar, desde estas
perspectivas, invita a adentrarse en la complejidad de perspectiva de los
distintos actores que participan en el proceso educativo, y de reconocer la
entidad de cada uno de ellos para expresar sus puntos de vista. Evaluar implica
asumir el compromiso con dicha complejidad y con la acción que permita
mejorarla.
No se desestima que se pueda certificar la calidad de sus procesos o resultados
a través de distintas instancias externas (certificaciones según normas ISO,
evaluaciones de calidad del sistema educativo, evaluación a través de
consultores, etc.) ya que resulta de gran utilidad la evaluación externa de los
procesos institucionales. De todos modos, el aprovechamiento de los resultados
para desarrollar procesos de mejora sólo es posible si existen internamente y
como parte de la cultura escolar, la vocación por el propio cuestionamiento y por
el mejoramiento continuo de todas las dimensiones involucradas en la vida
escolar.
La construcción de la escuela que necesitamos no es sólo responsabilidad de
quienes trabajan en la escuela sino también de la sociedad que le presenta sus
35 Cursoseducativosweb
demandas quien, a su vez, tiene que reconocerle su legitimidad y proporcionarle
el poder y los recursos que necesita. Si bien el alcance de las posibilidades y el
poder de la escuela no se definen sólo por la eficiencia de la gestión o el
voluntarismo de los educadores, se propone comenzar a dar el primer paso
desde la gestión escolar y generar procesos que permitan mejorar las
respuestas que se brindan a los requerimientos del entorno. El desarrollo de
una cultura profesional abierta, participativa, reflexiva, autoevaluativa y
autocrítica es un paso indispensable para obtener la legitimidad y el poder
educador que la escuela necesita.
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La escuela inclusiva
Definición
Escuela Inclusiva es lo contrario de escuela exclusiva. Es la escuela que incluye
a todos, no sólo en el libro de matrícula, sino en la realidad educativa de cada
día.
Es la escuela que reconoce la realidad plural de nuestra sociedad, y en
consecuencia de los niños en su Derecho a la Diversidad.
Es la escuela que no entiende la diferencia como un problema, sino como un
valor a integrar, para enriquecimiento del grupo y de cada uno.
Es la escuela que mas allá de los meros formulismos externos, acepta la
democracia desde su esencia, y entiende que la educación es un proceso
básicamente social, en una escuela Integrada y coherente, respetuosa y
solidaria.
Existen términos y conceptos como "Derechos a la Diversidad". "Escuela
Compresiva", "Educación Personalizada", "Escuela Adaptativa" que en su
similitud o analogía convergen en el concepto: Escuela Inclusiva
La Educación Inteligente
En el libro La Educación Inteligente (Ed. Temas de Hoy), Josep de Mirandés lo
explica así: "¿ En qué consiste exactamente el "Derecho a la Diversidad? Es el
ámbito en el que nuestros hijos más inteligentes, al igual que otros colectivos
con necesidades educativas especiales, encuentran la respuesta a sus
necesidades, a sus problemas, a sus sufrimientos. En su vertiente educativa, es
un derecho reconocido en nuestras leyes, defendido unánimemente y ampliado
por nuestros
36
Tribunales de Justicia; justificado en la doctrina científica e incluso reconocido
por las Administraciones Educativas, no sólo, por el Ministerio de Educación,
sino también por todas las Consejerías de Educación de los gobiernos
autónomos que, en función a las competencias transferidas, son los que tienen
la responsabilidad de hacerlo posible. Pero en la práctica se trata de un derecho
que sólo se respeta en determinados casos, absolutamente minoritarios. Por
ello, posibilitar el ejercicio del mismo sigue siendo una tarea pendiente de
nuestro sistema educativo.
El "derecho a la diversidad" en la escuela va mas allá de la mera integración y
de sus medidas puntuales, ya que la escuela ha de dar respuesta a todos y no
entender a unos en detrimento de otros. Es el "pluralismo compartido" –en
palabras de autores como Lorenzo y Ruedas- el que permite a todos los
usuarios adquirir un patrimonio cultural que sostenga el derecho a llevar una
vida digna.
Es difícil imaginar el "derecho a la diversidad" en un estado dictatorial. Pero más
difícil es concebir un estado democrático en el que este derecho se traduzca en
la práctica sólo en unas tímidas medidas compensadoras de desigualdades
que, difícilmente, pueden alcanzarse.
Hay que poner fin a tanto sufrimiento, respetando el derecho de cada uno a ser
como es, a ser diferente. Y en el marco del "derecho a la educación en la
diversidad", que emana de la Constitución, conseguir una Escuela Inclusiva e
integradora, tolerante y plural; una escuela caracterizada por la compresión, el
respeto y la verdadera igualdad. En definitiva, una escuela en y para la
democracia como supremo marco de la civilizada convivencia que nos hemos
dado.
¿Por qué este es el principal giro que tiene que tomar la escuela?
Así lo explicaba el Portavoz del Grupo Parlamentario de Esquerra Republicana
en el Parlamento de Cataluña, el Sr. Josep Mª Freixanet en la referida sesión:
<<"¿Básicamente por qué? Básicamente, porque se fundamenta en el principio
de normalización, porque supera el discurso de la integración al diversificar la
respuesta, es decir, una educación para todos y para todo el mundo; porque
utiliza un currículo único para dar respuesta a la diversidad de alumnado;
porque utiliza, además, la flexibilidad curricular, es decir, el currículo no tiene
que ser..., puede ser único, pero aquí nos permite una flexibilidad, una
adaptabilidad; porque respeta los ritmos de aprendizaje, básicamente; porque
potencia también, en el nivel profesional y en el marco de la escuela, el trabajo
cooperativo entre los profesionales y en la estrategia docente, aspecto que
muchas veces, en un mundo globalizado, parece que haya esta tendencia un
tanto al individualismo, por lo tanto, potencia este trabajo cooperativo, esta
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estrategia que nos parece adecuada; y también porque asume la diversidad
como valor humano, y nos parece que este es un principio fundamental.>>
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Los secretos de la comunicación no verbal
Nuestras poses, gestos y miradas se conectan con los demás con mayor eficacia
que el habla.
El lenguaje del cuerpo se expresa mucho más fuerte que el verbal. Para las
relaciones interpersonales es bueno que nuestro mensaje verbal no entre en
contradicciones con el mensaje corporal confundiendo a nuestro interlocutor o
generando falta de confianza. Según una nota publicada en Forbes.com se
acaba de publicar en Estados Unidos un novedoso libro sobre los secretos de
la comunicación no verbal escrito por un experto. En 1961 cuando Joe Navarro
tenía 8 años ocurrió la invasión a la Bahía de
Cochinos en Cuba a 6 millas de su hogar entonces su familia emigró a EEUU.
El chico no sabía ingles entonces miraba constantemente a sus compañeros de
colegio, maestros, para darse cuenta como funcionaban las cosas en el nuevo
país. Esta observación del lenguaje no verbal, hizo que Navarro que hoy tiene
56 años, haya trabajado 25 años como agente especial de contrainteligencia en
el FBI y hoy es consultor desde 2003 en materia de defensa en Washington. Su
último libro, "Más fuerte que las palabras: Lleva tu carrera de Normal a
Excepcional con el poder oculto de la inteligencia no verbal" (original: Louder
Than Words:
Take Your Career from Average to Exceptional with the Hidden Power of
Nonverbal Intelligence) vuelca todo su conocimiento hacia el mundo de los
negocios. Navarro cree que la influencia de la comunicación no verbal puede
ser una herramienta poderosa como técnica de negociación avanzada. El punto
de partida dice, es lo que llama el atractivo personal. Si te proyectas como
confidente, amigable, entonces tus colegas, clientes y jefes se sentirán atraídos
por tí, querrán hacer negocios contigo y te promoverán en la empresa. El
atractivo personal tiene varios componentes que empiezan con la mirada. Las
ropas limpias, prolijas y conservadoras son preferentes dice Navarro. Una
buena idea es utilizar a los otros de espejo para uno mismo. "Observe como se
viste la alta dirección e imítelos." El estilo casual puede ser malo para la
credibilidad. Al menos que todos y los mandos trabajen con vestimenta informal,
como ocurre en algunos estudios de Hollywood. Incluso cuando todos vistan
jeans asegúrate de que no estén demasiado gastados o manchados. Lo que
38
vestimos modela nuestro comportamiento y prepara nuestro cuerpo y mente
para hacer lo que necesitemos", dice en su libro. "En el lugar de trabajo, te
pones el traje de guerrero para los negocios y ese eres como persona".
Insiste en los zapatos limpios. "Los hombres a menudo visten zapatos
desgastados que opacan el esfuerzo que hacen con el resto
de su apariencia". Los gestos recorren un largo camino para transmitir tu
mensaje. Uno de los más atractivos: De pie con la cabeza ligeramente inclinada
y las manos entrelazadas, y con una sonrisa y una mirada que saluda a la otra
persona. La inclinación de la cabeza dejar ver el cuello y le dice, "estoy
escuchando, me siento cómodo, soy receptivo", dice Navarro. Por el contrario,
tocarse el cuello o cubrir el hoyuelo en la base de cuello, está diciendo que se
sienten incómodos, inseguros o preocupados. Sentarse cómodamente en una
silla, con las manos entrelazadas detrás de la cabeza, significa que proyectas
de control y dominación. Puede ser una señal negativa en una reunión al menos
que seas el jefe o la persona de mayor peso. "Soy el jefe". Transmite control y
dominación. Solo los jefes y personas mayores deberían hacerla. Entrelazar tus
manos significa que estás muy confiado en el mensaje que vas a dar. El pulgar
hacia arriba transmite una sensación de confianza. A Navarro le gusta cuando
los dedos están entrelazados y los pulgares hacia arriba. Ocular los pulgares en
los bolsillos transmiten que la persona es insegura. Navarro también subraya la
importancia de dejar una fuerte impresión positiva en la primera reunión. Se
trata de mezclar todos sus consejos y ponerlos en acción. El buen vestir, el
empleado limpio o el jefe que hace contacto visual, sonríe, se pone de pie
detrás de su escritorio, se acerca a su invitado ya sea desde un pequeño ángulo
(hombres prefieren este) o directamente (lo que a las mujeres como mejor) y
extiende la mano para saludar en lo que Navarro describe como "una proeza
fácil, que dura unos pocos segundos."
Evite el apriete demasiado corto, la palmada o cualquier apretón en la muñeca a
la otra persona, aconseja. Agentes del FBI dedica una gran cantidad de energía
para establecer una buena relación con la gente, en base a la comunicación no
verbal dice Navarro.
Cuando salió de la agencia federal de hace seis años, le sorprendió descubrir
cómo muchas personas de negocios no tenían idea sobre la importancia de
forjar eficaces conexiones no verbales. "Escribí el libro para dar a la gente ese
puente no verbal", dice. "Soyel jefe". Significa que sientes control y dominación
de la situación. Solo los jefes y personas mayores deberían hacerla. "Sé de lo
que hablo" dice esta pose. Transmite confianza y estar centrado. "Me siento
confiado" Pulgares arriba y dedos entrelazados.
Transmite confianza y optimismo "Soy inseguro". Esconder los pulgares
significa que no eres una persona segura de ti misma. "Te escucho. Me siento
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cómodo y receptivo". La cabeza un poco ladeada, cuando la gente se siente en
un ambiente amigable. Me siento incómodo y dubitativo" . Tocarse el cuello
demuestra que estás experimentando una sensación emocional incómoda o
dudas. "Me siento insegura y preocupada" Taparse el hueco de la base del
cuello significa miedo y preocupación
Fuente: LosRecursosHumanos.com –
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Conceptos básicos sobre las herramientas de la Comunicación
Interna
Es necesario no confundir Plan de Comunicación con herramientas de la
comunicación, lo que ocurre a menudo en las organizaciones.
Luego de haber realizado el diagnóstico correspondiente, se está en
condiciones de elegir las herramientas que mejor se adecuen a las falencias y
necesidades comunicacionales de la empresa. Contamos con infinidad de
herramientas algunas sirven comunicar unmensaje en forma unidireccional
como una cartelera, un mail, un boletín los mensajes de la Compañía, ej:
Newsletter o Intranet.
LosRecursosHumanos.com conversó con la Lic. Cristina Mejías de la consultora
CM Sociología de Empresa que afirma que unaorganización no es otra cosa
que un grupo humano, congregado en torno a un objetivo, que procesa en base
a la comunicacióninterna y externa. Tal como sea la comunicación interna
resultará la cultura interna de esa organización. Antes de seguir cabe aclararlo
siguiente. Las herramientas, como la palabra lo dice, no son el Plan de
comunicación. Vale esta aclaración porque es habitualescuchar como respuesta
cuando se consulta a las empresas sobre cómo gestionan la Comunicación
Interna: “Tenemos un buzónde sugerencias y/o una Revista Institucional”. Estas
herramientas son muy buenas, pero deben estar dentro de un
proyectocomunicacional donde también se realicen otras acciones en conjunto.
Estas herramientas no pueden activarse en accionesaisladas, sin formar parte
de la estructura de un plan porque no tendrían el valor y el lugar que les
corresponde para lograr losresultados esperados. El Lic. Martín Frigolí Director
Ejecutivo de AB Comunicaciones explica en este sentido: “No se trata de
queexiste una fórmula que ante la aplicación de un canal se va a recibir más
participación. Sino que la elección de un canal debecontemplar las necesidades
de la organización y su gente, principalmente. Se debe pensar qué necesidades
plantean los recursoshumanos y sintetizarlas en un canal acorde”. Otro punto no
menos importante es el estilo de conducción, que marca la gestión de
lacomunicación. “El estilo de conducción imperante en la Dirección y los niveles
Gerenciales es una de las herramientas que másayudan a la participación de la
40
gente", dice Mejías. Describiremos algunas herramientas a grandes rasgos, su
función y utilidad. Lagestión e implementación de las mismas, dependerá de la
cultura de cada organización. Buzón de sugerencias Es una
herramientaimportante de comunicación ascendente, permite a todos los
empleados de la empresa hablar y ser escuchados. Su puesta enmarcha
establece un espacio de participación que propicia la promulgación de ideas. Su
implementación habilita un lugar donde lagente desarrolla e incrementa su
sentido de pertenencia en el día a día de manera explicita. La organización tiene
que pensar en elbuzón de sugerencias como la puesta en concreto de un medio
tangible y transparente donde los empleados pueden volcar susinquietudes y
propuestas de cambio. Hay que tener en claro que el buzón requiere de un
seguimiento continuo, donde las personasresponsables de el informen
correctamente cuando y cómo se van a levantar las sugerencias y cuando y
cómo se van a dar lasrespuestas. Para que esta herramienta de resultado tiene
que transformarse en un ida y vuelta entre los empleados y la Compañía.
Para poder conocer su evolución hay que llevar una estadística del mismo
donde a través de áreas temáticas la empresa puedasaber sobre qué se
consulta más o bien sobre qué temas se proponen cambios. Estas estadísticas
van a permitir saber sobre quéaspectos actuar y que puntos generan
incertidumbre en la gente. Carteleras (o Tablones de anuncios) Las carteleras
por lo generalsirven para la comunicación descendente. La empresa baja
información a través de este medio. Se informan noticias, novedades,beneficios,
cambios, etc. En esta herramienta es muy importante la actualización, tiene que
ser periódica y su ubicación estar enlugares estratégicos, donde la agente las
lea. Si las carteleras contienen noticias netamente de los empleados como el
ingreso depersonas, campeonatos deportivos, beneficios pueden ubicarse en
lugares donde la gente descansa o almuerza. En cambio sicontiene noticias
netamente institucionales o procedimientos es mejor que su ubicación sea en el
lugar mismo de trabajo. Hay quesaber donde ubicar cada tipo de información
para que surta efecto. Revista Institucional También conocida como house
organ, es unelemento muy rico de comunicación pero para que la gente se
apropie de ella es necesario que haya participación. Antes decomenzar con su
creación es bueno designar referentes de cada sector para que podamos reunir
todo tipo de información. Porejemplo a través de una encuesta se puede elegir
su nombre, puede tener una sección que sea exclusiva de los empleados.
Cadareferente debe estar encargado de una parte de la revista y reunir
información para ello. La revista institucional va a ser más leída sise realiza en
conjunto con toda la empresa si se realiza exclusivamente desde el área de
RR.HH. “El house organ o la Revista
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Institucional retoman los temas más importantes de la organización y los da a
conocer a todos los empleados por igual y a su vezlevanta la información de la
propia gente” dice Frigoli. Correo electrónico de comunicación Es un elemento
muy usado en lasempresas, pero para que forme parte de una herramienta de
Comunicación Interna debe ser gestionado desde una casilla únicadonde a
través de ella se pueda informar ordenadamente. Según Frigoli: “El correo
electrónico es una herramienta, aunque por logeneral está mal usada porque se
envía y reenvía información en cantidad y sin clasificación a todos los
empleados. Lo que implica un bombardeo continuo sin que tome un criterio de
interés y relevancia para el destinatario.” Red de facilitadores En pos de la
mejoracontinua y luego de armar un Plan de Comunicación Interna una de las
herramientas más ricas y que permiten el contacto cara a cara con la
información es la red de facilitadores comunicacionales. El trabajo que realizan
estos facilitadores es muy importante, por lo que tienen que estar capacitados
para la labor. El grupo de Comunicación Interna tiene que saber con claridad
para qué existe,qué importancia tiene la comunicación en una empresa y cómo
desarrollarla. Todo esto es un proceso que necesita tiempo, muchodiálogo y
capacitación con especialistas en el tema. “La red de facilitadores es un grupo
conformado por integrantes de las distintasáreas, representantes provenientes
de diferentes niveles jerárquicos y que tiene una predisposición para las
relacionesinterpersonales y la comunicación. Lo que hacen es comunicar a la
gerencia los temas que preocupan a sus compañeros para quepuedan ser
abordados en distintas instancias. Y al mismo tiempo, distribuyen entre sus
compañeros la información de la gerencia”explica Martín Frigolí. Reuniones/
desayunos/ almuerzos: Estas reuniones son motivantes y fomentan la
participación, en un climatotalmente descontracturado como lo puede ser un
desayuno o un almuerzo. Generalmente se realizan con gente de una
mismaárea es decir equipos de trabajo, pero también son muy positivas cuando
se realizan entre distintas áreas o sectores. Intranet La
Intranet es básicamente una red privada de computadoras conectadas que
utilizan la misma tecnología que Internet, con ladiferencia que su acceso está
restringido sólo a los empleados de la Compañía. Esta herramienta de
comunicación sirve para ayudaral trabajador en sus tareas diarias. La Intranet
se convierte en un lugar de consulta al cual acudir para compartir información
ynoticias, acceder a bases de datos, revisar un manual de presentaciones, bajar
un archivo, reservar la sala de reuniones, anotarseen un curso, acceder al mail
desde fuera de la oficina, etc. “También está la Intranet, que con mayor o menor
posibilidades defeedback, presenta la totalidad de la información corporativa
con una extensión mayor que la revista y que además recibe unaactualización
periódica” dice Frigoli. Estos son algunas de las herramientas más usadas en
42
Comunicación Interna, hay que tener encuenta, como mencionamos al principio,
el previo diagnóstico de la organización para posteriormente poder armar el plan
y elegir lasherramientas más adecuadas. Por último, la Lic. Mejías advierte:
“Antes de armar un Plan de Comunicación empiece por hacer una
Encuesta de Clima Laboral interno, y allí encontrará las pautas. Analizar los
"circuitos formales " e informales" (chismerío) tambiénayuda…”. Para que las
herramientas de Comunicación Interna funcionen deben estar dentro de un
proyecto de Comunicación yadecuarse a la cultura y necesidad de cada
Compañía.
Fuente: www.losrecursoshumanos.com
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La escuela, un punto de encuentro
LUIS DÁVALOS
Introducción
En una conferencia dictada a los maestros de las preparatorias de la
Universidad de Monterrey les comenté que una de mis expectativas es que en
un tiempo no muy lejano la escuela deje de ser un espacio físico y se convierta
en “un punto de encuentro mediado” por los docentes, los estudiantes, la
información y la tecnología.
Los avances en las nuevas tecnologías nos han brindado la oportunidad de
acercarnos más a una formación permanente y progresiva. La posibilidad de
intercomunicarnos nos ha abierto caminosde encuentro nunca soñado. La
disponibilidad de información actualizada continuamentnos presenta un campo
abierto de construcción de nuevos conocimientos.
En fin, ante tanta riqueza a nuestro alcance, los docentes nos encontramos
envueltos en camisasde fuerza, tratando de hacer lo que siemprehemos hecho:
formar “alumnos xérox” o “alumnosfax”, capaces de repetir y devolver lo que
leshemos dado.
Siete metas en la educaciónde los estudiantes de hoy
La educación actual se presenta retadora. Formar alumnos capaces de ganar El
premio del millón oel Jeopardy (programas de concurso en los que esimportante
lo que se sabe de memoria) es una metaque cada vez es menos relevante.
Las habilidades que los estudiantes de hoy requieren para un buen desempeño
social, político, económico y laboral han ido cambiando en lasúltimas décadas.
Considero que debemos atender a siete metas en la educación actual y futura
de nuestros alumnos.
De cada una de ellas comentaré algo breve pero esclarecedor.
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Alumnos capaces de aprenderde manera autónoma
En toda ocasión he explicado que el conocimientono se trasmite. Si así fuera,
todos los que oyenuna conferencia tendrían el mismo conocimiento compartido
por el conferencista.
Lo que encontramos frente a nosotros en las conferencias, en los libros, en los
medios, eninternet es información. Nosotros, de acuerdo conlas habilidades
mentales y cognitivas propias, construimosel conocimiento usando esa
información.
Cuando la devolvemos al exterior, en una charla, en un texto, lo que
proporcionamos es, nuevamente,información. De tal manera que quien
nosescucha o lee tiene que hacer el mismo procesocognitivo para construir su
propio conocimiento.
Sólo las personas que desarrollan las habilidadescognitivas y las estrategias de
aprendizaje logranconstruir conocimientos valiosos. Y esto esfactible si, como
condiciones, están en medio deun entorno pedagógico y cuentan con la ayuda
deun mediador eficaz.
Hoy, en el contacto con tanta y tan diversa información (característica de la
sociedad del conocimientoactual) sólo los más preparados irán
aprovechandolas riquezas que se nos ofrecen.
Formación del carácter
Hace poco envié por correo electrónico a mis suscriptores este pequeño
comentario (adaptadode un texto de Carlos G. Vallés):
El clínex, el microondas y la aspirina podrían ser tres símbolos del joven de hoy,
de la persona que va configurando nuestra sociedad actual:
El clínex desechable es el símbolo de la práctica del usar y tirar que caracteriza
nuestra actitud actual en la sociedad de consumo. Nada dura, nada es estable,
nada es para siempre. Usar y tirar... el matrimonio, la vida religiosa, los
aprendizajes, todo es desechable.
El microondas encarna el efecto de acción instantánea con resultado visible e
inmediato que demandan los jóvenes de hoy. No hay tiempo para la espera, la
formación y la madurez.
La aspirina propicia la falta de tolerancia al dolor.
El analgésico rápido, el remedio inmediato, la huida de todo lo que sea dolor y
sufrimiento. El aprendizaje sin esfuerzo, el éxito sin compromisos...
Todo esto refleja falta de paciencia, tolerancia y sacrificio, y sin ellos es
imposible obtener logros valederos.
44
Cursoseducativosweb
Varias veces he repetido una idea de David Perkins: “el éxito en el estudio no
depende de lacapacidad intelectual, sino del esfuerzo”. Ante estocada vez
caemos más en la cuenta de la necesidadde formar el carácter en nuestros
estudiantes. Agrego que la motivación y el interés son relevantestambién para el
éxito en el aprendizaje.
Trabajo en equipo
Un amigo empresario me comentó que en las organizaciones actuales ya no se
preocupan tanto porlas calificaciones escolares sino por la participaciónde los
candidatos en grupos de trabajo, cualquiera que sea su finalidad.
Hoy, saber participar colaborativamente en lasorganizaciones es de suma
importancia.
No hay que confundir esta actividad con hacertodo juntos, en el mismo lugar y a
la misma hora; significa trabajar por una meta u objetivo común, desde el puesto
o la responsabilidad propia, actuandodentro de dos variables básicas del
trabajode equipo: tiempo y lugar.
Las nuevas tecnologías nos permiten usar tiempoy lugar como dos dimensiones
para el trabajoen equipo: habrá metas que logremos estando presentesen el
mismo lugar y al mismo tiempo. Otraspodremos realizarlas cada uno en un lugar
diferentey al mismo tiempo (el chat es un ejemplo deesto). Otras más
deberemos llevarlas a cabo endiferente lugar y en diferente momento (el
correoelectrónico permite que lo hagamos). Y, finalmente, algunas otras las
deberemos realizar en el mismolugar pero en distinto tiempo.
Las habilidades necesarias para el trabajo enequipo las han enlistado ya los
hermanos Johnsony Johnson en su trabajo sobre el aprendizaje cooperativo.
Entornos múltiples
Cada vez más la “aldea global” de McLuhan se hace realidad. Tenemos
contacto por los medios yla internet con culturas, grupos, personas y
realidadesmuy diferentes de los nuestros. La variedadde lenguas con las que
entramos en contacto nosexigen su aprendizaje. El ser bilingüe o trilingüeno es
un lujo sino una necesidad.
Ex alumnos míos me escriben de países distantesy pronto, como el anuncio de
Nokia lo dice,“quizá de otros mundos”. Saber interactuar en estosnuevos
entornos es una meta educativa. Nopodemos jugar al avestruz, fingir que nada
estásucediendo.
Valores como nacionalismo y soberanía empiezana presentarse como menos
relevantes quela universalidad, la solidaridad y la apertura. Nuevasjerarquías de
valores se avecinan.
45 Cursoseducativosweb
Liderazgo
En una de las investigaciones sobre valores querealicé hace un par de años
entre más de dos milbachilleres, encontré que el liderazgo y el
reconocimientoeran los dos valores más deseados porellos. El primero como
signo de poder y el segundocomo manifestación de egocentrismo.
La formación de líderes, y de liderazgo en todos, es una necesidad de nuestra
sociedad, ante elgregarismo que pretende el liberalismo. Líderes quesean
guías, orientadores, amigos y apoyos de todoslos que los siguen.
Y considerando el liderazgo situacional, hay necesidad de practicar un liderazgo
compartidoen la toma de decisiones y en la aceptación de responsabilidades.
Las habilidades sociales necesariasson varias, entre ellas una de las más
importantes es la participación desinteresada.
La inclusión
Cada vez somos más conscientes del valor de laspersonas con capacidades
distintas a todos. Debemoseducarnos para reconocer el valor de las
personasque no son como nosotros y también susposibles aportaciones a la
consecución de las metascomunes.
La sociedad brinda espacios de interaccióeducativa a las personas con
capacidades distintas, sobre todo para proporcionar entornos de convivencia
social, en donde la aceptación y la acogidason importantes.
Las nuevas tecnologías
Ya en los apartados anteriores he anotado algunasde las ventajas que las
nuevas tecnologías nos ofrecenpara nuestra labor educativa. Baste decir quelos
docentes, en la mayoría de los casos que conozco, son analfabetos en este
campo. Me excluyo,sin presunción, porque mi experiencia en elcampo es ya de
más de dos décadas y quienes conocenmi trabajo lo pueden confirmar.
Si no convertimos las nuevas tecnologías eherramientas para realizar nuestra
labor quedaremos rezagados nuevamente y lejanos de nuestros alumnos.
Propuestas educativas para los retos actuales
La escuela siempre ha ido rezagada con respecto alos cambios sociales,
culturales, científicos, políticosy sociales. Ciertamente no ha sido la
promotorade ellos. Y si, como creo, en un futuro no lejanoserá un “punto de
encuentro mediado”, entoncespodrá convertirse en motor de los cambios en
esos campos.
Educar será una actividad por realizar en elencuentro del docente con el
aprendiz. Una relaciónque se volverá permanente, en ocasiones físico y en
otras mediado. El estudiante estará en contactocon la información y, de acuerdo
46
con sudesarrollo y conocimientos, podrá generar másconocimientos. Éste será
su capital intelectual.
Creo que no es suficiente con plantear las metasque la educación tiene para
hoy. Conviene queapunte algunas líneas de acción en relación con ellas.
A continuación haré breves comentarios acerca de las acciones que considero
relevantes en cada reto.
Alumnos capaces de aprender autónomamente
Las acciones relacionadas con este propósito de formar aprendices autónomos
son tres:
• Importa conocer y definir cómo aprendemos.
Si nuestro concepto de aprendizaje tiene un enfoque repetitivo e imitativo,
nuestro modode aprender será congruente con ese concepto.
Si por el contrario entendemos que “aprenderes comprender”, nuestro método
de aprender,y de enseñar si somos docentes, estará enfocadoa acciones
congruentes con el concepto.
• Desarrollar habilidades y estrategias de aprendizajepara responder a
situaciones novedosasy, a veces, inéditas. Unas de las carencias denuestros
estudiantes es la falta de un repertoriode estrategias de aprendizaje y el pobre
desarrollode las habilidades mentales superiores.
• Saber resolver problemas. La enseñanza se habasado en memorización de
procedimientos, muchos de los cuales no son entendidos por elestudiante.
Cuando las variables cambian, éstese ve en la imposibilidad de encontrar
nuevoscaminos (¿métodos?) para solucionar los problemas.
Ciertamente no hay transferencia dehabilidades de una asignatura a otra, pero
si elalumno descubre los patrones que rigen determinadassituaciones podrá
deducir una nuevamanera de resolverlos.
Formación del carácter
Sin definir en este espacio lo que comprende la formación del carácter y lo que
este término significa, considero importante señalar el papel de la voluntad en el
proceso de aprender.
El éxito en el aprendizaje depende más del esfuerzo que de las capacidades
intelectuales, dije anteriormente. Ante ello la actitud de esforzarseal máximo es
de una necesidad mayor. La motivación y el interés juegan su papel en este
éxito, perono siempre las asignaturas, los temas o el tiempode estudio serán
divertidos o interesantes. Necesitamos jóvenes, hombres y mujeres, con más
músculo en la voluntad.
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Trabajo en equipo
Las habilidades por desarrollar son cinco:
• La interdependencia positiva. Ésta se finca sise crea confianza mutua y se
tiene concienciade que el logro de las metas se da entre todos.
• La interacción promotora mutua, la cual se dacuando se discuten los
problemas en conjunto,se comparte la información propia y se discutepara
comprender.
• Responsabilidad individual: se fomenta si sereconocen las aportaciones
personales, se apoyaa las personas que lo necesiten y se reconoceque no se
puede “descansar” en el esfuerzo delos demás.
• Fomentar las habilidades sociales: comunicación,liderazgo, manejo de
conflictos, toma dedecisiones, construcción de confianza mutua.
• Propiciar el proceso grupal, el cual permite alos integrantes consolidarse,
aprender a participar, recibir retroinformación sobre el propiodesempeño, y
además exige una participaciónconsistente.
Entornos múltiples
Al encontrarse ante nuevos ambientes, culturas, personas y lenguas, el
estudiante deberá desarrollarcapacidades para adaptarse, integrar nuevas
concepciones,alfabetizarse en lo que llamamos “lenguajetotal” (aprender a leer
y escribir con imágenes,palabras y sonidos) y desarrollar la creatividad.
Liderazgo
Aprender a mandar, obedeciendo. Formar líderesque sean guías (orienten),
maestros (enseñen), ejemplos (modelen), amigos (confíen) para todoslos que
interactúen con ellos. En ocasiones ser eldirector de la sinfónica, en otras tocar
el propioinstrumento en el momento adecuado y siemprebien. Recordar que el
poder es esencial para lasorganizaciones y que siempre está depositado
enalguien (individuo o grupo), además de que se debeaprender a ejercerlo.
La inclusión
Formar la capacidad de acogida y aceptación, dereconocer el potencial de todos
y evitar siempre ladiscriminación. Saber crear ambientes amigables, donde la
solidaridad y fraternidad son valoresinsustituibles.
Las nuevas tecnologías
Incorporar como herramientas las nuevas tecnologías,para hacerlas
extensiones de nuestros sentidose inteligencia. Cierto que el contacto físicode
maestro-alumno es irremplazable en la formaciónde personas, pero también es
cierto que losmedios y las nuevas tecnologías nos permiten
acercarnosconstantemente y crear nuevos estilos derelación.
48

Conclusión
“¿A mi edad volver a la escuela?” pueden decirmuchas personas mayores de
edad. Sin embargo, como en la respuesta de Jesús a Nicodemo, estoserá
posible siempre de una nueva manera.
La escuela será el punto de encuentro, físico omediado, en donde tú y yo,
docente y alumno, nos volveremos a encontrar sin importar distanciaso tiempo.
A través de todos los correos (emails) que te haya hecho llegar, de mis
publicaciones enla red, podrás conocer lo que he pensado. Cuandonos
reunamos a chatear podremos contarnoslo que hemos descubierto y conocido.
Quizá enun futuro no lejano no habrá monitores sino proyecciones
tridimensionales (¿recuerdas La guerra de las galaxias y la princesa Lea
proyectada por R2D2?) en las cuales podremos casi tocarnos.
En la sociedad del conocimiento y la informaciónen la que nos ha tocado vivir, la
escuela seguiráestando presente. Espero que los docentes,con nuevos
paradigmas educativos, sepan hallarlas nuevas maneras de formar y desarrollar
en susalumnos las habilidades, capacidades y conocimientosque requieren para
hoy y para el futuro:las siete metas que he planteado anteriormente.
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Las instituciones Educativas al inicio de un nuevo Milenio
Elsa Elena Isasa Vincenti
Primera Parte:
La importancia del tema que se pretende profundizar en esta monografía, radica
en que todos los países en que estan en vias de transformar sus sistemas
educativos colocan a la institución “Escuela” como unidad de cambio y explicitan
en forma contundente la importancia que reviste en ello los modelos de gestión
que se adopten.
Institución-Sistema-Organización:
Para iniciar el análisis del tema debemos aclarar conceptos generales referidos
a la escuela, enmarcandola como Institución portadora de una cultura a ser
transmitida; Sistema: Integrada por elementos diferenciados e interrelacionados
y como Organización persiguiendo metas, valores y objetivos, finalidades y
propósitos que orientan su accionar.
49
Lidia M. Fernandez en su obra: “instituciones Educativas” en la parte
introductiva coloca: “Una institución es en Principio un objeto cultural que
expresa cierta cuota de poder social...
La institución expresa la posibilidad de lo grupal o colectivo para regular el
comportamiento individual...
Violar los marcos que establecen las instituciones, desviarse de ellas,
contestarlas críticamente, no acarrean solo el riesgo del castigo, sino, el peligro
de ser desmembrado del cuerpo grupal y tambien derivar a una posición
irreversible de extranjero”...
Gregorio Kamisky en su obra “Dispositivos Institucionales” se acerca al
concepto de institución como: “Espacios de condensación de lo subjetivo y lo
social”... Estos espacios para él, son los Grupos y las Instituciones.
Con una visión dialéctica se acerca a la complejidad del fenómeno explicando
que una institución “habla” y se “mueve”.
En el mensaje institucional distingue lo hablante y lo hablado. Señala que lo
hablado es aquello que podemos conocer o presuponer previamente de una
institución. Lo hablante en cambio es lo que nos facilita una comprensión mas
profunda de la misma.Expresa además que:
“Todas las instituciones, aún las aparentemente mas estáticas, se mueven. Este
movimiento esta dado por el juego permanente de lo instituido y lo instituyente”.
Para Kamisky lo instituido es la estructura ya conformada y lo instituyente lo que
se va haciendo, gestando, mudando, según esta dialéctica entre ambos polos.
Es interesante destacar una aparente discrepancia en la selección del termino
para definir la escuela. De simple escuela pasó con una visión mas
conservadora a “Institución Escolar” y mas actualmente, influido por la teoría de
sistemas, como “Organización Escolar”.
Lidia Fernandez, en la obra citada señala como elementos institucionales los
siguientes:
• Un conjunto amplio de sujetos humanos.
• Un conjunto de producciones culturales.
• Un proceso: la socialización.
• Una tensión constante e inevitable entre los deseos de los
individuos y las normas sociales establecidas.
Kamisky destaca en su definición la visión de proceso, colocando:
“las instituciones son procesos que en tanto tales, se mueven, tiene “juego”, lo
cual implica conflictos, desajustes y presupone todo menos la armonía de un
proceso fijo y estable”.
Este proceso al que el autor citado alude nos trae la visión de la institución
como un complejo sistema de interrelaciones.
50
Cursoseducativosweb
 “Caracterizar la institución educativa como sistema, subsistema de otros mas
amplios, es señalar que queda conformada por elementos diferenciados e
interrelacionados y supone valorar la conexión mutua de sus diferentes
componentes (personas, ideas, materiales) por encima de una yuxtaposición
desordenada”.
Se agrega a este concepto la idea de totalidad complementaria a la
interrelación, la de orientación o sea proyección en un sentido con finalidad
determinada y la idea de sistema abierto nutrido y nutriente de un contexto
mayor.
Parte Dos
Las Escuelas Como Sistemas:
En el capítulo VII “Corrientes explicativas en organización Escolar” de la
obra de Santos Guerra “La Luz del Prisma” se encuentra un resumen de
la teoría de sistemas y su aplicación en el estudio de las Organizaciones
Educativas.
Explica Santos Guerra que inicialmente la teoría fue formulada por el biólogo
Alemán Ludwing Von Bertanffy.
Esta teoría se fundamenta en tres premisas básicas:
a) Los sistemas existen dentro de sistemas: las moléculas dentro de
células, las células dentro de tejidos, los tejidos dentro de órganos, los
órganos en organismos, los organismos dentro de grupos, los grupos dentro
de culturas, etc...
b) Los sistemas son Abiertos: descargan y reciben de los demás sistemas.
Se produce un intercambio con el ambiente.
c) Las funciones de un sistema dependen de su estructura: la estructura
pone en marcha y condiciona las funciones que permiten mantenerlo.
Todo el sistema es el conjunto de unidades o de elementos entre los que
existen relaciones pluriformes.
Todo sistema posee 4 elementos básicos:
1. Las unidades: Objetos o elementos.
2. Las relaciones entre ellos.
3. El medio en que se encuentra.
4. Su estructura: La estructura y la forma de funcionar en el medio tienden
al equilibrio y al mantenimiento de su entidad.
En cuanto a los sistemas organizacionales sus propiedades funcionales son:
• Apertura: es decir capacidad de relacionarse con el ambiente.
• Homeostasis: equilibrio dinámico en el flujo de energia: imput-
output con el ambiente, evitando su desintegración.
51 Cursoseducativosweb
• Equifinalidad: capacidad para alcanzar la consecución de los
objetivos.
• Diferenciación: elaboración de funciones con multiplicación de
papeles.
• Isomorfismo: autoconservación en la interacción con el medio
externo.
Griffiths 1964 define a la organización “como un complejo de elementos en
mutua interacción con el entorno (suprasistema) y con el subsistema
organizativo como límites abiertos al flujo de relaciones interactivas y
adaptativas con sus entornos como sistema mas amplios”.
Santos Guerra nos explica que la teoría general de sistemas aplicada al estudio
de la estructura, funcionamiento y comportamiento de una organización, es un
instrumento teórico capaz de ofrecer caminos que permitan solucionar los
problemas que le son propios.
Esta problemática generalmente nace de la entropía y las dificultades de
adaptación. El dinamismo del medio puede chocar con las tendencias estáticas
de la organización propia de su búsqueda de supervivencia.
Parte 3
Organización: Auto-organización compleja.
En su libro Hugo Assman:” Reencantar la Educación.:Rumbo a una sociedad
aprendente” trae en el capítulo 5 el concepto de sistema unido al de auto-
organización.
Coloca :
“La plasticidad y flexibilidad interna que caracteriza a la noción de sistema cuyo
funcionamiento es propiciado mas por relaciones dinámicas y mutantes de que
por rígidas estructuras de carácter mecánico, da lugar a un número de
propiedades que pueden ser entendidas como aspectos diferentes del mismo
principio dinámico: La auto-organización ”.
“La auto-organización de un sistema significa básicamente que el orden de su
estructura y sus funciones no son impuestas por el entorno sino establecidas
por el propio sistema. Esto no quiere decir que el sistema este separado de su
entorno, por el contrario, interacciona con él sin que este determine su
organización”.
Esta linea de pensamiento es abordada en profundidad por Edgar Morín en su
obra “Introducción al pensamiento Complejo”.
En el capítulo V del citado libro hace referencia a las organizaciones humanas y
las empresas en particular señalandolas como auto-organizaciones.
Con respecto a las empresas y organizaciones humanas, Morín, provoca las
siguientes reflecciones a través de la visión de la complejidad.
52
Primera Etapa: Tenemos conocimientos simples que no ayudan a conocer las
propiedades del conjunto. Por ejemplo un tapiz es mas que la suma de los hilos
que la constituyen: “El todo es mas que la suma de sus partes”.
Segunda Etapa: Cada hilo del tapiz posee una textura y calidad diferente que al
mostrarse unidos en un tapiz pierden su valor individual: “El todo es entonces
menos que la suma de sus partes”.
Tercera Etapa: Concluyendo las dos anteriores podemos decir:
“El todo es simultaneamente mayor y menor que la suma de sus partes”.
Causalidades de una Organización:
Una organización sitúase en un mercado. Produce objetos o servicios que son
requeridos en el mercado y entran en el universo del consumo.
Al producir cosas o servicios, la empresa al mismo tiempo se autoproduce. Esto
quiere decir que produce todos los elementos necesarios para su sobrevivencia.
Al producir productos independientes del productor, desenvuelve un proceso en
que el productor se produce a sí mismo.
Esto nos coloca ante el problema de la causalidad:
La causalidad Lineal: con tal materia primera, aplicada a un proceso, se logra
un objeto de consumo.
Causalidad circular Retroactiva: La empresa efectúa su producción en función
de las necesidades del mercado, de su fuerza de trabajo, o de sus capacidades
energéticas.
A su vez, es regulada en su producción por el exterior.
Causalidad Recusiva: Los efectos y los productos son necesarios para el
proceso que los genera. El producto es productor de aquello que lo produce.
La sociedad por ejemplo, es producida por las interacciónes entre los individuos
que la constituyen. La propia sociedad como un todo organizado y organizador,
produce individuos sociales a través del lenguaje, la cultura y la escuela. Los
individuos por sus interacciónes reproducen la sociedad. Esto constituye un
círculo en espiral a través de la evolución hitórica.
Esta forma de comprender la complejidad requiere un cambio bastante profundo
de nuestras estructuras mentales.
La empresa es un organismo vivo. Se auto-organiza y se autoproduce.
Generea la auto-eco-organización y la auto-eco-producción.
La empresa esta situada en un medio exterior que se encuentra él mismo
integrado en un sistema-eco-organizado o Ecosistema.
Vivir es tratar con el Orden y el Desorden:
Una empresa se autoorganiza en un mercado. El mercado en un fenómeno al
mismo tiempo ordenado, desordenado y aleatorio (incierto).
Es orden todo lo que es repetición, constancia, invariancia.
Es desorden todo lo que es irregular, aleatorio, imprevisible.
53 Cursoseducativosweb
En un universo de orden pura no había innovación, creación, evolución.
No había existencia viva ni siquiera la humana.
Tampoco nimguna existencia seria posible en el desorden puro sin elementos
estables.
Así las organizaciones tienen necesidad de orden y de desorden.
El factor “juego” es un factor de desorden pero también de maleabilidad: la
voluntad de imponer en una empresa un orden inexorable es ineficiente y tiende
a la generación de la llamada Burocrácia.
Es preciso dejar una parte de iniciativa a cada escalón y a cada individuo.
La solidaridad, las redes informales, las resistencias, las colaboraciones, las
autonomías, las crisis, son ingredientes vitales para las empresas.
Parte 4
La institución Educativa como Organización Inteligente.
Apoyado en la teorías de los sistemas, Peter Senge en su obra: “La Quinta
Disciplina”; analiza profundamente la problemática organizacional y sugiere las
estrategias que permiten transformarla en una organización inteligente.
Ernesto Gore, profesor de la Universidad de Buenos Aires, en el prologo a la
obra de Senge coloca:
“Una organización que aspire a sobrevivir en el contexto actual debe mantener
un dialogo con su público, capaz de interpertar las demandas que recibe y de
responder a ellas. Pero para poder dialogar con el mercado, una organización
deberá ser capaz de mantener su propio diálogo interno”.
En el primer capítulo Peter Senge nos presenta herramientas destinadas a mirar
al mundo de una manera sistémica no fragmentandolo, ya que cuando
procedemos a ver la complejidad, la totalidad, podemos llegar a construir
organizaciones inteligentes.
Destaca la necesidad de un aprendizaje continuo durante el trabajo ya
que el mundo actual crecerá en complejidad y dinamismo.
Las organizaciones que cobraran relevancia en el futuro serán aquellas
que aprovechen el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente
en todos los niveles de la organización. Considera que las 5 disciplinas o
tecnologías de Gestión que ayudaran a las organizaciones son:
Pensamiento sistémico, Dominio Personal, Modelos Mentales, Visión
Compartida, Aprendizaje en Equipo.
*Pensamiento Sistémico:
Con respecto al mismo coloca que los negocios y otras empresas humanas son
SISTEMAS, hechos y elementos ligados por tramas invisibles que en
oportunidades tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutuos.
54
Considerando que las organizaciones no poseen el hábito de aprender de sus
errores por carecer de pensamiento sitémico. En el capítulo “yo soy mi puesto”
analiza el problema de la responsabilidad y la competencia solamente limitada
al cargo que se ocupa sin ver el conjunto de la organización.
Esto genera lo que el llama: “Síndrome del Enemigo Externo” o sea pensar que
las causas de los problemas de una organización esta fuera de nosotros, como
parte integrante de ese sistema.
Para manejar estos problemas generalmente se buscan causas inmediatas sin
ver los patrones mas amplios y alejados en el tiempo que generalmente son los
responsables de la problemática.
A través de la Parábola de la rana hervida nos explica como las organizaciones,
que estan preparadas para enfrentar las amenazas a su supervivencia en los
cambios repentinos no reaccionan cuando estos cambios son lentos y
graduales; es necesario dice Senghe “aminorar nuestro ritmo frenético y prestar
atención no solo a lo evidente sino a lo sutil”.
A través del juego de la cerveza señala como un sistema puede causar su
propia crisis. Recalca la importancia de las desiciones y las políticas operativas
en lo que el describe como ESTRUCTURA SISTÉMICA. La estructura de los
sistemas humanos es sutil porque formamos parte de ella esto significa que ha
menudo tenemos el poder de alterar las estructuras dentro de las cuales
operamos. Las estructuras influyen sobre las conductas y como ciertas
conductas son convenientes para una posición dentro de una organización,
generalmente las personas que no ven como ellos afectan a las demás
posiciones.
Las conclusiones más profundas del juego de la cerveza, surgen de ver como
estos problemas de aprendizaje estan relacionados con modos de pensar en
situaciones complejas.
La conducta reactiva surge cuando se reacciona solamente ante hechos
inmediatos, pero en situaciones complejas existen niveles múltiples de
explicación.
Los niveles que Senge señala son:
1. Hechos (reactivo).
2. Patrones de Conducta (reflexiva).
3. Estructura Sistémica (generativo).
Las explicaciones basadas en patrones de conducta se concentran en ver
tendencias de mas largo plazo y evaluar sus implicaciones.
Las explicaciones que avanzan a reflexionar sobre la estructura del sistema, son
los menos comunes pero los mas potentes.
El análisis se concentra en la respuesta a la pregunta: ¿qué causa los patrones
de conducta?
55 Cursoseducativosweb
Su impacto, si las explicaciones son claras y comprensibles, puede ser
considerable.
En el capítulo 4 profundiza el análisis del Pensamiento Sistémico:
“todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas,
ateniendonos a lo conocido. A veces, las llaves estan bajo el farol, pero a
menudo estan en la oscuridad. La insistencia en soluciones conocidas mientras
los problemas fundamentales persisten o empeoran, es un buen indicador de
pensamiento asistémico”.
El autor nos dice que la consecuencia de aplicar soluciones asistémicas es que
estas se necesitan cada ves más, y las intervenciones o parches
gubernamentales mal concebidas no solo son ineficaces sino adictivas y
producen dependencia.
Generalmente, pensamos que causa-efecto estan proximos en el tiempo y el
espacio este es un error nuestra forma de pensar, muchas veces, las causas de
los problemas estan mas atrás en el tiempo y muchas veces en nosotros
mismos.
El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y las
causas de nuestros problemas formamos parte de un mismo sistema.
El pensamiento sistémico sencibiliza hacia las interconexiones sutiles
que confieren a los sistemas vivientes su carácter singular: ver
totalidades en vez de partes.
*Dominio Personal:
Senghe destaca en el capítulo 9 que la fuerza activa en una organización es la
gente, de allí la importancia de su capacitación y aprendizajes constantes.
Recuerda también que el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje
organizacional pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje
individual.
Dominio personal, para el autor no solo implica competencia y habilidades sino
también abordar la vida como una tarea creativa.
Para iniciarse en el crecimiento personal el autor destaca dos pasos:
1. Clarificar lo que Queremos.
2. Ver con claridad nuestra realidad actual.
La yuxtaposición entre la visión objetiva y la realidad generará la Tensión
creativa que como un hilo de elástico nos acercará a la meta. La brecha entre
la realidad y el objetivo es una fuente de energía.
Las personas con alto nivel de dominio personal consideran su visión como una
vocación y no solo una buena idea.
Aprenden a percibir la realidad actual como una aliada y no como un enemigo.
Han aprendido a percibir las fuerzas del combio y trabajar con ellas.
56
Es fundamental en una organización la valorización de las personas solo así se
podra formular un pacto o compromiso compartido de ideas.
El dominio de la tensión creativa transforma el modo en que enfocamos el
fracaso.
El fracaso es simplemente un traspie, una oportunidad para aprender más.
*Modelos Mentales:
Son paradigmas que manejan nuestro modo de interpretar el mundo, son
activos y modelan nuestros actos. Los modelos mentales arraigados frenan los
cambios que podrian derivar del pensamiento sistémico.
Los gerentes deben aprender a reflexionar sobre sus propios modelos mentales
y tener la apertura necesaria para visualizar el de los demás.
Así como el pensamiento lineal domina la mayoria de los modelos mentales hoy
utilizados para decisiones críticas, las organizaciones inteligentes del futuro
tomaron decisiones basadas en la comprensión compartida de interrelaciones y
patrones de cambio.
*Visión Compartida:
Vital ingrediente de una organización inteligente. Brinda concentración y
energias para el aprendizaje.
El aprendizaje generativo surge solo cuando la gente se afana en lograr algo
que le concierne profundamente.
La visión compartida eleva las aspiraciones de los grupos, son estimulantes,
crean la chispa y la exitación para el esfuerzo y los cambios.
Los exitos iniciales refuerzan el entusiasmo hacia la visión, esta crece como un
espiral que se va reforzando a medida que se refuerza el compromiso de todos.
*Aprendizaje en Equipo:
La importancia de los equipos es desiciva para cualquier organización.
La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del dialogo
y la discusión.
Los equipos aprenden a trabajar con la práctica y el desempeño.
Dominar el aprendizaje en equipo será un paso crítico en la construcción de
organizaciones inteligentes.
Concluyendo, la presentación de las cinco disciplinas podemos retomar esta
frase de Peter Senge:
“Hoy el pensamiento sistémico se necesita mas que nunca porque la
complejidad nos abruma. Quizas por primera vez en la historia, la
humanidad tiene, capacidad para crear mas información de la que nadie
puede absorber, alentar mayor interdependencia de la que nadie puede
administrar e impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede
seguir”...
57 Cursoseducativosweb
“Nos rodean ejemplos de fallas sistémicos, problemas como el
calentamiento del globo, agotamiento del ozono, narcotrafico
internacional, problemas que no tienen una causa simple y local”...y solo
puede abordarlos la humanidad, creando una visión sistémica que
permitira ver el todo y las estructuras e interrelaciones de causas y
efectos.
Parte 5
La teoría social Crítica y las Instituciones Educativas:
Las tendencia actuales hacia el cambio y transformación de las escuelas
marcan como rumbo positivo el de la colegialidad y la reflexión crítica sobre la
praxís y la cultura institucional. Multiples fuentes nos acercan a esta posición
que nace en una visión dialéctica como síntesis superadora de la visión
positivista (tesis) la fenomenológica (antitesis). La construcción de una teoría
social crítica sobre las escuelas permitirá una transformación consensuada
verdaderamente y emancipatoria.
M. A. S. Guerra fundamenta la necesidad de esta teoría social crítica cuando
coloca:
“La ciencia social crítica percibe en la práctica organizativa, tensiones,
conflictos, intereses, luchas y presiones. Nada es inocente en la
organización escolar. Los mecanismos de dominación y opresión se
instalan en la realidad aunque no aparezcan explicitados en las
intensiones y en las teorías”...
“La institución en su sistema político, con dinámicas de poder,
relaciones de dominación que son claves para el análisis”...
“La teoría social Crítica descubre que en la organización se desarrollan
multiples formas de dominación: acceso privilegiado a la información, poder
jerárquico controlador, imposición de normas y castigos, presión institucional a
través de reglas y costumbres, protección de los privilegios de los que mandan,
modelamiento ideológico, etc”...
La teoría social crítica contempla a la escuela desde una perspectiva dinámica y
centrada en valores, permite a través de la reflexión acceder a capaz profundas
que no pueden percibirse de la superficie de los hechos y las estructuras.
Deutz y kersten 1993 autores citados por S. Guerra, aluden los planteamientos
que deberian crear a los investigadores críticos:
a) No aceptar a las organizaciones tal como son sino establecer realidades
organizativas que constituyen alternativas a la situación hegemónica.
b) Producir un conocimiento no para el contro técnico sino para posibilitar que
los individuos tomen consciencia de sus propias condiciones de existencia y
pueden liberarse de esas condiciones cuando sean opresoras.
58
c) Explorar la influencia socio-política y económica sobre la definición de los
problemas organizativos, la formulación de los acontecimientos y la
formulación de las respuestas.
El compromiso con la práctica que se deriva de la teoría crítica conduce a tomar
postura e intervenir en forma emancipadora.
Carr y Kemmis proponen en su obra “Teoría crítica de la enseñanza” la
metodología de la Investigación acción para la transformación de las
instituciones y las prácticas educativas.
“La investigación-acción emancipatoria es la que mejor incorpora los
valores de la ciencia educativa crítica. Los practicantes responsables
inician una investigación en un proceso colaborativo y bajo el criterio de
mentalidad abierta y en una empresa de desarrollo profesional conjunta
asumen la responsabilidad de emanciparse de los dictados de la
irracionalidad, la injusticia, la alienación y la falta de autorrealización”.
Conclusiones:
Si bien, lo que se trabajó en esta monografía fue la institución educativa como
organización y como sistema y no se abordó particularmente la problemática de
la gestión, las nuevas visiones paradigmáticas en la complejidad actual, indican
un rumbo claro para el tipo de gestión a construir.
En esta construcción la gestión del sistema escolar como constructor,
transmisor y recreador de cultura exige abandonar el aislamiento y el
individualismo y trabajar formas desarrolladas de colaboración y colegialidad.
Los docentes deben asumir un compromiso creciente con los nuevos conceptos
y rescatar valores como solidaridad, coordinación, autonomía, interdependencia,
discusión organizada, visión dialéctica, reflexión crítica.
Construir el micro mundo abierto, receptivo e influyente de un contexto mayor,
donde desarrollar una tarea comprometida, reflexiva, profesional, de recreación
del conocimiento, junto al alumno.
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APORTES PARA CONSTRUIR EL PROYECTO EDUCATIVO
INSTITUCIONAL
Raquel Geiler
"El que descuella en la solución de los problemas, lo hace antes de que se
planteen". Sun Tzu
59
En la vida cotidiana de la escuela, proyectamos lo que queremos, tenemos
ideas creativas acerca de cómo se podrían hacer las cosas, surgen
problemas y buscamos soluciones, pero muchas veces actuamos en
forma intuitiva o improvisada, dejando que las situaciones ocurran y los
conflictos nos rebalsen en lugar de poder anticiparnos.
El Proyecto Educativo Institucional (P.E.I.) debe ser tomado como objeto
de conocimiento, tiene que poder ser explicitado por los miembros
involucrados, compartido, documentado y reflexionado.
Así como un docente planifica previamente su tarea, a partir de los
conocimientos que posee, y no entra (o no debería entrar) a una clase a
desarrollarla sobre la marcha, la institución debe planificar su P.E.I. No
alcanza con que los integrantes tengan 'alguna vaga idea' acerca del
proyecto de la escuela a la que pertenecen.
Para pensar el proyecto institucional, comencemos preguntándonos: ¿qué
es un proyecto?.
Según el diccionario significa:
• designio o intención de ejecutar algo,
• plan para ejecutar algo de importancia,
• representación de la obra que se ha de fabricar,
• representación en perspectiva.
En todos los casos, remite a mirar hacia adelante, considerar a futuro, un
plan fijado de antemano.
"El proyecto puede definirse como una conducta de anticipación que
supone el poder representarse lo inactual (que no es actual) y de imaginar
el tiempo futuro para la construcción de una sucesión de actos y de
acontecimientos" (Cross, 1994) .
También en un sentido amplio podemos decir que: "Un proyecto es ante
todo, lo que queremos que se encarne en nosotros, es un estilo de vida al
que aspiramos" .
60
Cursoseducativosweb
¿Que es un Proyecto Educativo Institucional?
El P.E.I. es un proceso que se construye entre los distintos actores y entre
éstos con el contexto escolar, con miras a la consecución de logros y
resultados educativos, que requieren inicialmente de una identificación
colectiva articulada siempre a la política educativa del país.
Analicemos esta definición. Es un proceso en tanto requiere decisiones
que no se dan en forma acabada. No son pasos lineales o suma de pasos
rígidos para llegar a un producto. Se toma en consideración que la
institución tiene su propia dinámica y la realidad y el entorno se ajustan a
la misma. Hablar de un proceso es reconocer que hay un margen de
incertidumbre y de modificaciones en la cotidianeidad de la vida
institucional.
Los actores son personas que desempeñan determinados roles. El P.E.I.
es ante todo un proyecto social, y es por eso que el espacio donde se
desarrolla la acción está marcado por las relaciones, intereses y
participación de los grupos o actores involucrados. El enfoque que
describo se denomina estratégico-participativo. Los actores participan
desde dentro de la escena, y en situaciones de poder compartido. Se
opone a un diseño normativo. Se considera la complejidad de la situación
que se quiera tratar, buscando acercarse a las metas propuestas.
"En términos generales se puede considerar que el enfoque estratégico
para la planificación y la gestión social se propone como una alternativa a
las metodologías de planificación y gestión sustentadas en los enfoques
funcional-estructuralista y positivistas que conciben a la realidad desde
una lógica sistémica, que suponen la posibilidad de un posicionamiento
externo a la realidad por parte de los actores, que parten de un análisis
'objetivo' de la realidad social y que plantean la 'homogeneidad' de
actores, procesos y modelos como premisas para el desarrollo
metodológico de la gestión y de la planificación" .
61 Cursoseducativosweb
Es participativo en tanto todos los actores opinan, deciden, ejecutan y
evalúan el Proyecto. Desde este punto de vista se consideran la dimensión
administrativa, la pedagógica, y la comunitaria en forma articulada; la
gestión es integral.
De este modo, la gestión curricular es entendida en forma amplia. No son
sólo los contenidos a ser transmitidos en el aula; abarca las demás
interacciones que se generan en la escuela.
Para la elaboración y puesta en marcha del Proyecto desde este modelo,
cambia la incidencia del rol del director. Si bien es un rol clave ya que se
ocupa de la conducción (se trate de una persona o de un equipo), el
liderazgo no radica exclusivamente en él, sino que implica toma de
decisiones colectivas, y por ende la responsabilidad y la tarea asumida es
compartida.
Dentro de la Escuela, los distintos actores tienen autonomía, y hay una
articulación entre el compromiso individual y el grupal. El poder está
repartido, y si cada uno hace bien lo que tiene que hacer, la institución se
beneficia. Cada uno realiza sus funciones sin que sea necesario a cada
paso una instancia de consulta hacia todos los roles de mando de la
escala jerárquica. Esto no sería operativo.
Es como el ejemplo que cita Blejmar del hospital, en que si el cirujano
tuviera que pedirle permiso a su supervisor antes de operar para ir 'por
este lado' o 'por el otro', y a su vez éste tuviera que hablar con el director
general; donde se observa que la operación sería imposible (Blejmar,
1995).
Hay que pensar la participación de los actores como un elemento
consustancial del proceso de gestión del P.E.I., asegurándose que la
misma sea participación real y no simbólica.
El director tiene que promover espacios de discusión y participación. No
es el proyecto que hacemos 'para cumplirle al Director', es el proyecto
para todos.
62
Contaremos entre los actores con:

• maestros,
• alumnos,
• directivos,
• personal no docente,
• padres,
• otros, que a juicio de escuela sean necesarios para determinado
proyecto. Ej: vecinos, empresarios, etc.

Cuando decimos maestros, tenemos que incluir a los profesores

especiales, que muchas veces, y por diversos motivos (pocas horas
que están en un mismo establecimiento; o trabajan en otro predio, tal
es el caso de muchos profesores de Educación Física en el nivel
Polimodal; dificultad para que se organice un día de encuentro del
personal en el que coincida que asistan todos los profesores
especiales; etc.) suelen ser los olvidados, marginados, o extranjeros a
la construcción o revisión de un proyecto. A veces no se toma en
cuenta que los temas que puedan plantear estos docentes pueden ser
prioritarios. Otras veces, en cambio, se piensa erróneamente que un
problema es ajeno a lo que ocurre en la clase especial. Por ejemplo, se
decide plantear estrategias para abordar problemas de conducta, o
para mejorar los aprendizajes de los alumnos. ¿Acaso no están
referidos a lo que sucede en los distintos ámbitos escolares?.
Con respecto al personal no docente imaginemos una obra de teatro
donde para que la función se pueda llevar a cabo con éxito, precisamos
necesariamente del sonidista, del electricista, del boletero, del
acomodador, del maquillador, etc. porque cualquier inconveniente en
alguna de estas áreas puede hacer fracasar la obra. En una institución
educativa recordemos cómo nos altera la realización de las tareas si faltó
la secretaria, si el presupuesto administrativo no fue otorgado, si el
personal de maestranza realiza ineficientemente la tarea. Imperiosamente,
necesitamos contar con ellos y que sepan con claridad su responsabilidad
en el cronograma de actividades.

En cuanto a las familias que envían a sus hijos a la escuela, está claro que
su voz y voto resulta relevante, son los destinatarios del servicio
educativo que se brinda. Un proyecto puede resultar a los ojos de los
docentes y directivos muy interesante, pero si no se va a plasmar
efectivamente en la comunidad ¿para quién es el Proyecto?. ¿De qué sirve
la escuela vacía?; ¿para qué queremos una escuela sin alumnos?.
Contexto
Un Proyecto Institucional entrelaza dos esferas: la macropolítica y la
micropolítica.
Se resignifican los fines educativos definidos a nivel nacional y provincial,
en función de las características de cada institución. Es en el P.E.I. donde
la autonomía de la escuela se hace realmente efectiva.

Para comprenderlo en relación a los cambios curriculares a partir de la

sanción de la Ley Federal de Educación:

64
63 Cursoseducativosweb

Consecución de Logros Educativos
"...interesa captar la escuela como totalidad y en su especificidad
institucional; en aquello que la distingue como institución más que en
aquéllo que la asimila en su organización formal al modo de
comportamiento compartido por el conjunto de las instituciones...". Justa
Ezpeleta .
Los proyectos educativos institucionales variarán de una escuela a otra,
se centrarán en problemáticas diferentes, tendrán distintas metas, pero
siempre este margen amplio de decisión tendrá relación con propuestas
educativas.
A la hora de pensar un proyecto institucional, no es lo mismo un Club
Deportivo o una empresa comercial que un colegio. Este modelo para
elaborar el proyecto puede perfectamente ser adoptado para una
institución deportiva, pero las características serán otras. A la vez, una
empresa comercial puede pensar un proyecto participativo que le permita
aumentar sus ganancias.
En la consecución de logros educativos, con el enfoque estratégico, el
concepto de calidad de la educación es relativo a la significación que se le
otorgue en la institución, y no está definido en forma completa y acabada.
65 Cursoseducativosweb
"Desde esta perspectiva, si el concepto de calidad es relativo y
dificilmente puede admitir una definición completa y terminada, una
educación de calidad, más que al aprendizaje o la repetición de cierto tipo
de contenidos, hace referencia a las interacciones cotidianas que se
presentan en la escuela, al clima institucional en el cual se presentan esos
procesos, a las condiciones y situaciones en que se hacen posibles la
construcción, interpretación y transformación de los saberes, es decir, en
última instancia a los procesos que se verifican en la institución" .
Identificación colectiva
La identidad institucional puede ser vista como "...la idiosincracia y el
reducto más profundo de la defensa contra la irrupción de estímulos que
atentan contra el statu quo..." (Fernández L., 1994).
Los acuerdos que se logran en la institución, que van marcando el camino
a seguir y que permanecen aún si cambiaran los actores, son los que le
dan identidad a la institución.
La identidad institucional se construye en forma colectiva entre los
actores. Reúne las características actuales de la escuela y sus
peculiaridades que la hacen diferente a las demás. En esa particularidad
confluye la historia escolar, el contexto y la población representada y la
misión legal de la escuela.
De la escuela que tenemos a la escuela que deseamos
Utopía: Camino dos pasos y ella se aleja dos pasos. / Camino diez pasos y
ella se aleja diez pasos. Es como el horizonte, inalcanzable... / y entonces,
¿para qué sirve la utopía? / para eso sirve... para seguir caminando.
Eduardo Galeano
Hemos analizado la definición de P.E.I. Ahora bien, ¿cómo encaramos el
proyecto?.
Es importante construir la visión de la escuela. La visión es la imagen de
la institución proyectada hacia el futuro. Es la escuela deseada, también
se la denomina imagen-objetivo.
Quienes estudian la temática de la Gestión Educativa, suelen utilizar
metáforas para explicar el marco referencial. Por ejemplo, la idea del
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espejo: la visión de la escuela es "la construcción de un espejo y de la
imagen que en el futuro queremos ver reflejada en él" 6.
O por ejemplo la metáfora del horizonte, que se nos presenta como una
línea imaginaria y que cuando nos acercamos hacia ella, se va corriendo.
Ahora bien, esta utopía u horizonte nos orienta, es como un motor que le
da empuje a nuestras acciones, pero a la vez, el proyecto debe ser posible,
realizable.
Esto nos lleva a pensar en la escuela que tenemos y cuál es la brecha que
hay entre donde estamos y dónde desearíamos estar. Para ello es
necesario que construyamos una especie de mapa del territorio escolar,
trazando los caminos hacia la imagen-objetivo.
Para ésto resulta importante hacer un reconocimiento de la identidad
institucional, definiendo cuáles son los principales problemas y cuáles las
fortalezas que tenemos.
Conviene discriminar un problema de una queja. Con la queja no hacemos
nada, no vamos ni para atrás ni para adelante, por ejemplo: "aquí todo
marcha mal". Hay que poder traducir en problema operativo algo que nos
aqueja y de este modo pensar cómo acortar la brecha existente para lograr
soluciones.
El enunciado de una fortaleza así como el de un problema debe
considerar:
• la situación o espacio en que se produce,
• el momento en que aparece,
• la magnitud que tiene,
• los actores relacionados con dicha situación.
67 Cursoseducativosweb
¿Quién plantea los problemas?.
Considerando un modelo participativo, queda claro, que los distintos
integrantes de la institución podrían hacer un relevamiento de problemas.
También es el equipo de conducción quien podría hacer un diagnóstico de
las situaciones problemáticas de la institución, y plantear algunas para su
discusión y selección.
Todos los problemas no se pueden resolver y menos al mismo tiempo.
Será cuestión de establecer prioridades. A la vez, para abordar
determinados problemas se puede pensar en subproyectos.
Aquí incorporamos otro elemento para la elaboración del proyecto: el
tiempo. Mientras que la imagen- objetivo nos traza caminos a largo plazo,
los subproyectos se construyen para un período determinado (mediano
plazo).
Para hacer viable el proyecto entre la escuela que tenemos y la que
deseamos, pasamos por un primer momento que Chávez denomina la
escuela concertada: es el momento en que se establecen códigos
comunes y acuerdos de compromiso. Se conforman los equipos de
trabajo, y se definen las responsabilidades de cada uno.
Con los compromisos de acción y el diseño de proyectos específicos, nos
hallamos ante la escuela apropiada. En estos momentos se definen los
recursos con los que se ha de contar, los tiempos, espacios y
destinatarios. Luego se viabilizan las acciones, de modo tal que el
proyecto sea posible.
Un momento de gran importancia en el proyecto es la evaluación. Se trata
de monitoreos del proceso, en función de su aproximación a la imagen-
objetivo.
La evaluación del proyecto se puede hacer antes, durante y al final del
mismo. Permitirá hacer modificaciones, ajustes y generar nuevos
proyectos.
En la evaluación se contemplarán todos los aspectos que resulten
relevantes para el proyecto: ¿se lograron soluciones a los problemas?,
¿hubo compromiso por parte de la gente?, ¿se pudo hacer en el tiempo
establecido?, ¿qué otras acciones requerirá?, etc.
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 • Temas relativos a la planificación didáctica.
• Desviaciones del proyecto institucional.
• Capacitación del personal.
• Incorporación de nueva tecnología.
• Otros.

Las transformaciones educativas no llegan solas, no hay que sentarse a

esperar, como quien aguarda en la estación viendo si pasa el tren. En el
caso que nos ocupa, si somos pasivos, lo más probable es que el tren siga
de largo.

Hay que darle entonces protagonismo a la gente para pensar y actuar en

Los momentos planteados son flexibles, y por eso no se los considera
etapas. Se puede por ejemplo comenzar pensando quiénes somos, o hacia
dónde nos dirigimos, o cuáles son nuestros problemas.
su propia práctica. Poseen los instrumentos, hay que generar los
espacios. Sabemos que en el año escolar se designan días especialmente
para reflexionar sobre el P.E.I... ¡Que sea fructífero!.
Lecturas: Educación Física y Deportes. Año 2, Nº 5. Buenos Aires. Junio 1997

A modo de ejemplos
La escuela produciendo un P.E.I., es una institución pensándose a sí ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
misma. ¿Sobre qué problemas puede girar la elaboración o revisión del
P.E.I.?.
Lineamientos para la ejecución de los Proyectos
• Pueden se problemas de espacio, que hace que peligre la
supervivencia de una institución. Como ser aquellas instituciones
que funcionan en predios prestados. Aquí se trataría claramente de
un problema urgente e importante. Institutos que no saben hasta Proyecto significa la planeación y organización de todas las tareas y actividades
cuándo estarán en un lugar, y que tienen que prever su posible necesarias para alcanzar algo.
mudanza.
• Problemas relativos a la deserción del alumnado. ¿Cómo mantener
la matrícula escolar y cómo captar más alumnos para ese
establecimiento?. Diseñar un proyecto significa planear un proceso para alcanzar una meta
• Gran índice de repitencia en el alumnado. educativa y objetivos de aprendizaje.
• Déficit en las competencias lingüisticas.
• Problemas de conducta; violencia reiterada.
• Conflictos permanentes con los padres.
• Falta de integración de los profesores especiales en el plantel o en
el proyecto. El objetivo principal de un proyecto es resolver, en forma organizada y
• Problemas de articulación entre los niveles o entre los turnos. planificada, un problema previamente identificado en su realidad, aprovechando

70
69 Cursoseducativosweb
para ello los recursos disponibles y respetando ciertas restricciones impuestas
por la tarea a desarrollar y por el contexto.
Características del Proyecto
Integradores Los que integran los elementos de las diferentes materias
cursadas en un semestre y después de un semestre en otro se va integrando
con nuevos elementos y técnicas mas sofisticadas de trabajo hasta llegar al
proyecto final de titulación.

Como parte de las características de un proyecto, podemos mencionar las
siguientes:
• Surge de una necesidad identificada en la vida diaria, y/o de los
objetivos de aprendizaje establecidos.
Integradores macro Los que integran proyectos multidisciplinares, que
requieren de las competencias y perfiles de varios profesionales, el perfil de
estos proyectos es de carácter nacional o internacional. El espacio donde
pueden ser exhibidos son los escenarios como el premio Santander,
exposiciones de proyectos, etc.

Específicos Los que se dirigen a la solución de problemas de carácter más

global y pueden no integrase de un semestre a otro.
• Debe estar vinculado a la práctica en la cual nos desenvolvemos
previendo un resultado exitoso
En todos los casos tendrán en cuenta el desarrollo de competencias
básicas las cuales se proponen desarrollar durante la carrera (ver
documento anexo):
• Implica tener en cuenta, por una parte, las necesidades y, por otra, los
medios para satisfacerlas, entiéndase los insumos del proceso
educativo.
• El proyecto debe ser evaluado en forma permanente, confrontando el
trabajo realizado con el proyectado y analizando también el proceso de
realización.
• Durante su formulación, se plantea el problema a resolver, los objetivos
generales y específicos del proyecto, las necesidades y los recursos
disponibles, se distribuyen responsabilidades y se definen los plazos
para realizar cada actividad. • Debe ser analizado el resultado final de él, en términos del impacto que
este significó para su comunidad educativa.

• Los proyectos, puede ser de dos tipos:

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71 Cursoseducativosweb
Etapas del Proyecto Obtener consejos de profesionales especializados y con experiencia en el
campo específico que se desea abordar.
1. Situación actual.
2. Selección y definición del problema.
3. Definición de los objetivos
4. Justificación. Realizar un análisis crítico de la recopilación de información y formular el
5. Planificación (Cronograma) problema especifico
6. Recursos.
7. Ejecución.
8. Evaluación.
9. Informe y Presentación. Se deberá tener en cuenta lo siguiente:

1. Situación actual

Considerar las necesidades y motivaciones expresadas por los alumnos y los • Plazos, recursos, información y herramientas metodológicas.
profesores

• POSIBILIDADES REALES de solución y EL NIVEL ACADEMICO de los

Definir y explicitar una necesidad real que ha surgido como consecuencia de alumnos en cuestión.
haber observado críticamente la realidad en la cual se desempeña.

• La información deberá ser relevante y suficiente para elegir el problema.

Vincular esta situación a las tendencias mundiales relacionadas con el problema
en cuestión

• El tema deberá ser específico.

2. Selección y definición del problema

El problema deberá delimitarse en la extensión (ámbito o alcance) y en el • El problema deberá despertar motivación.
tiempo y definir que se desea resolver, que se desea solucionar, y que se desea
innovar

• Los asesores deberán contar con conocimientos básicos que permitan

manejar el tema sin mayores dificultades.
Realizar búsquedas de información con el fin de observar como han sido
desarrollados temas y proyectos similares.
74
73 Cursoseducativosweb
 4. Justificación del proyecto

• Analizar que el problema sea factible de ser solucionado. Incluye:

• Importancia y actualidad que tiene el tema o problema

• Utilidad práctica
• Verificar que no sea demasiado amplio e indeterminado, ni demasiado • Factibilidad de realización del proyecto y posibles limitaciones.
restringido. • Posibles soluciones

3. Objetivos del proyecto

Los objetivos deben relacionarse en forma directa y permanente con la 5. Cronograma

problemática a resolver.
Listado de todas las actividades que se realizarán, los plazos de cada una de
Los objetivos deben ser claros, concretos y precisos. ellas y el responsable de que ellas se realicen (Diagrama de Grantt)

Los objetivos deben ser posibles de cumplir.

Los objetivos deben ser posibles de ser medidos y evaluados. Tiempo (meses)
Actividad Responsable
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1. Situación
Actual
Objetivos Generales del Dirigen todo el proyecto y abarcan la 2. Problema
Proyecto problemática del tema de interés. 3. Objetivos
Explicitan el objetivo general y particularizan del proyecto
aspectos concretos del problema. 4.
Justificación
Deben estar dirigidos a los elementos o 5.
Objetivos Específicos aspectos fundamentales del problema. Planificación
6. Recursos
Deben formularse en términos evaluables que 7. Ejecución
puedan ser logrados en tiempos y 8 Evaluación
circunstancias bien definidas.
9. Informe
final

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75 Cursoseducativosweb
6. Recursos Facilidad de uso
Tecnológico Acceso
Identificar los recursos humanos, materiales y económicos que se requerirán Links
para el desarrollo

7. Ejecución
10. Informe y Presentación

El informe deberá presentar todo lo señalado anteriormente demostrado la

El proyecto se ejecuta en base a la planificación de las tareas, teniendo en capacidad de análisis y síntesis de los alumnos

cuanta que esta planificación no constituya una camisa de fuerza en el La presentación sería un momento ideal para un encuentro presencial y
realizar una comprobación presencial de la asimilación de los contenidos
desarrollo de las actividades pudiendo tener las mismas un carácter paralelo en presentados por parte de los asesores.

su ejecución ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------

El fracaso escolar
8. Evaluación
¿Por qué algunos alumnos no aprenden, por qué fracasan en la escuela?
• Evaluación del proceso: se refiere al cumplimiento de la programación
de cada una de las actividades, utilización de los recursos, cumplimiento
En principio podríamos decir que es posible pensar en la realidad escolar
de los tiempos, entre otros.
corriéndonos del lugar de los conceptos extremos como el de fracaso escolar,
• Evaluación de los resultados: recoge los principales resultados o
pues en la medida en que se instalan cotidianamente mediante el discurso
logros relacionados con los objetivos y permite, a partir del análisis de
escolar, terminan constituyendo y definiendo la identidad de la institución sobre
los datos, establecer el cumplimiento de dichos objetivos.
la que recaen, generando así las “malas” escuelas y, por lo tanto, a los “malos”
alumnos y “malos” docentes. El fracaso escolar y los fenómenos en los que se
Objeto de Evaluación: Catálogo en línea expresa: repetición, sobreedad, abandono, baja apropiación de los
Aspectos Indicadores aprendizajes…son una construcción social, es decir que no hay destino natural
Claridad del propósito biológico (como cuando muchos docentes y padres sostienen que el niño no va
Motivación adecuada a aprender porque “no le da la cabeza”) o ambiental (no va a aprender porque
Tipo de actividades (integradoras, desafiantes, sus hermanos ya son así) que determine que ese niño no va a aprender. Por lo
Pedagógico etc.) tanto, si superamos una mirada patologizante sobre los niños que no aprenden
Tipos de interacción (individual, grupal, y que los hace responsables de su situación educativa, diciendo que lo que les
sincrónica, etc.) pasa es “culpa de” las familias, de la situación económica, del desapego, del
Retroalimentación (oportuna, orientadora) desinterés, de la desidia y transitamos hacia otra mirada más compleja,
Actualidad sistemática cuyo eje sean las condiciones de escolarización, es posible afirmar
Contenido Información relevante que todos los niños pueden aprender.
Información apropiada a los alumnos
78
77 Cursoseducativosweb
¿Por qué en muchos docentes están tan arraigadas las explicaciones que
atribuyen el fracaso al propio niño (es vago, es burro, no se esfuerza,
actúa con desidia…) o a la familia?
Estas maneras ver las cosas no son espontáneas sino que tienen su historia
(aunque muchos docentes que las expresan no sean concientes de ello y las
piensen como algo natural), es decir que han sido construidas por mentes y
prácticas humanas. Por lo tanto si no son obra del destino o de la naturaleza,
pueden ser repensadas, reconstruidas.
Cuando un docente dice, por ejemplo, este niño debe repetir el grado, aplica un
dispositivo de escolarización creado para la escuela de otro siglo, que llega
hasta el presente como algo natural, incuestionable e inmodificable.
¿Se puede evitar el fracaso escolar?
Sí. En primer lugar, evitando decir de un alumno que es un vago, que es un
burro, que actúa con desidia, porque cuando decimos esto anunciamos su
fracaso, porque el lenguaje no es neutro y siempre tiene efectos directos o
indirectos sobre la autopercepción que tienen los alumnos de sus posibilidades
para aprender. Si esa percepción se construye a partir del déficit, ¿desde qué
posibilidades pueden asumir esos alumnos el desafío de aprender, si se les ha
marcado desde el lenguaje, que ellos no pueden, no saben, no quieren…?
Es necesario confiar en las posibilidades de los alumnos para construir una
relación pedagógica exitosa evitando convertir en problema del niño lo que en
realidad son límites de los propios dispositivos de escolarización. Desde esta
perspectiva no hay “fracaso escolar”, sino situaciones que impiden a los
alumnos transitar bajo las formas históricamente pautadas para el sistema
educativo, pero que pueden ser modificadas para que todos puedan aprender.
¿Podrías dar un ejemplo de cómo mediante el proceso de escolarización
se construye el fracaso escolar?
Diversas investigaciones demuestran cómo chicos de los sectores populares
que resuelven hábilmente problemas aritméticos en el contexto de su vida
diaria, por ejemplo durante las transacciones comerciales que realizan,
fracasan en el aula cuando esas situaciones se escolarizan.
79 Cursoseducativosweb
Muchos niños en situaciones similares a la mencionaba anteriormente, son
evaluados por sus maestros con un NS (No Satisfactorio, la nota más baja en la
escala de calificación en la Provincia de Córdoba, con la cual el alumno no
aprueba), dejando expresa constancia con el dispositivo escolar de la nota, que
esos alumnos no saben, cuando en realidad esos alumnos poseen
conocimientos sobre el sistema de numeración, el sistema monetario y las
operaciones con números naturales, que les permiten ser “exitosos” en la vida
cotidiana.
¿Cómo debería ser la actuación del docente ante situaciones como esas
para evitar que el alumno fracase?
Prevenir el fracaso escolar supone actuar antes de que este se produzca.
Cuando digo actuar me refiero a que en el ámbito pedagógico, el docente lleve
a cabo las acciones antes de que, por ejemplo, aparezcan los NS como
expresión del rendimiento escolar del alumno.
Como sostiene Adela Coria, es en las microdecisiones en términos de
estrategias didácticas donde se juega el modo de entender al otro y una
política: incluir o excluir.
Es necesario implementar una propuesta pedagógica que asista a los alumnos
durante su proceso de aprendizaje.
• ¿En qué debería consistir esa asistencia?
El docente debería elaborar una propuesta didáctica que contemple la
posibilidad de que los alumnos puedan recorrer un itinerario sin fracturas en su
proceso de aprendizaje. La asistencia tiene la finalidad de crear las condiciones
que permitan garantizar el logro de los aprendizajes previstos. Ello supondría
también pensar la evaluación desde otra lógica, que supere los criterios
clasificatorios (sabe-no sabe, pasa-no pasa de grado) y que considere, entre
otros aspectos, la asistencia al alumno durante su proceso de aprendizaje
como estrategia institucional.
• ¿No se corre el riesgo de que esta asistencia se convierta en
asistencialismo?
Creo que hacer derivar asistencia en asistencialismo parte de una falsa
premisa, la que plantea una antinomia entre enseñanza y asistencia.
La asistencia, al decir de Antelo, marca una presencia, un lugar desde el cual
responder, es poder abrir un camino. Por ello no solamente asistencia y
enseñanza no se oponen sino que se necesitan mutuamente.
El concepto de asistencia lo entiendo en el sentido planteado en Documentos
como el del Anteproyecto de Ley de Educación para la Provincia de Córdoba
80
en el año 2010: el alumno tiene el derecho a “recibir orientación y asistencia
ante los problemas que puedan perturbar su acceso, permanencia o promoción
en el sistema y aquellos que dificulten el desarrollo personal”.
¿Y si no están motivados para enfrentar la propuesta del docente?
La cuestión de la motivación es clave para aprender. Como dice Mirieu, el
deseo no es algo que nace solo, sino que es necesario hacerlo surgir: no solo
hay que dar agua a quien tiene sed, también hay dar sed al que no quiere
beber. El alumno con dificultades no es que no aprende porque no está
motivado, sino que no está motivado porque no puede aprender. Para que
aprenda es necesario que el docente cree situaciones didácticas desafiantes,
que constituyan verdaderos problemas que generen en él, el deseo y el placer
por enfrentarlas.
• ¿Por ejemplo?
Si les proponemos un proyecto en el que deban construir, por ejemplo, una
maqueta de la ciudad de Córdoba en la época colonial, tendrán que consultar
los planos de una ciudad colonial, los textos que la describan, aplicar la
proporcionalidad, decidir qué materiales utilizarán, etc... Es decir que los
alumnos estarán enfrentados a un verdadero problema que implica para ellos
tener que tomar decisiones, adoptar un rol activo en el proceso de aprendizaje.
Y la familia ¿qué rol cumple?
En primer lugar habría que aclarar que no se le puede delegar a la familia algo
que es función de la escuela: enseñar (me estoy refiriendo a los contenidos
curriculares).Sí, es deseable que la familia acompañe a la escuela en este
proceso de aprendizaje de sus hijos: estimulándolos para que sigan
aprendiendo, promoviendo que cumplan con las obligaciones que la escuela les
asigna, valorando diariamente lo que el niño hace… pero la familia no puede
sustituir al docente en su rol de enseñante.
• ¿Y cuando este acompañamiento no se da?
La escuela sigue teniendo la función indelegable de enseñar y de lograr
aprendizajes significativos en sus alumnos.
81 Cursoseducativosweb
Pero hay maestros que sostienen que a pesar de que ellos hacen todo lo
posible por enseñarles a algunos alumnos, estos no aprenden
Siempre es posible revisar nuestras prácticas docentes para mejorarlas en
función de mejores aprendizajes para nuestros alumnos.
Me ha pasado, en mi tarea de asesoramiento pedagógico, concurrir a escuelas
en donde la clase como unidad didáctica, desaparece, es decir termina siendo
reemplazada por una serie de ejercicios prefabricados de un manual que
someten a los alumnos y también al docente a una rutinización de la práctica
pedagógica. En otras clases, el docente se constituye en la figura estelar: él
habla y sus alumnos escuchan, él explica y sus alumnos ejecutan lo explicado
es decir el docente desempeña un rol activo y el alumno un rol pasivo. En estas
condiciones consecuencias como el aburrimiento, la falta de atención, el
desinterés… son inevitables.
Si un alumno no sabe ¿debería estar aprobado?
En principio deberíamos decir que ningún alumno busca intencionalmente el
camino del fracaso escolar. Ningún alumno viene a la escuela anhelando su
propio fracaso. Por eso antes de plantearnos la aprobación o no de un alumno,
deberíamos preguntarnos por qué no aprende, indagar las causas, por qué
fracasa en su proceso de aprendizaje.
Pero estas preguntas tendríamos que formularlas a medida que vamos
detectando que no aprende y no esperar al final del trimestre o a fin de año
cuando ha ido acumulando una sucesión de situaciones de fracaso y la única
alternativa que se vislumbra como posible es certificar que No Sabe (NS)
haciéndolo repetir.
• Muchos docentes piensan que la experiencia de hacer repetir el grado
ha resultado positiva para esos alumnos
En realidad, las investigaciones demuestran lo contrario. La mayor parte de los
estudios realizados contradicen la idea de que repetir asegura aprendizajes.
Llegan a la conclusión de que la repetición constituye un hecho pedagógica,
social, administrativa y financieramente ineficaz. .
También demuestran que para muchos alumnos la repetición constituye uno de
los acontecimientos más estresantes en su vida, que se ubica al mismo nivel
que perder a un padre o quedarse ciego.
• Proceder de esta manera, ¿no supondría promover el facilismo y que el
alumno piense: para qué voy a estudiar, para qué voy a obtener notas
altas si lo mismo voy a pasar de grado?
82
Yo pienso que hay que implicar al alumno en su proceso de aprendizaje, no
desde las notas que puede obtener si hace tal o cual cosa (estudiar para pasar
de grado, para obtener un excelente, para que el docente esté contento...), con
lo cual el proceso educativo adquiere un carácter mercantil, sino desde los
conocimientos mismos que se ponen en juego a partir de la propuesta
curricular.
Cuando la propuesta de aprendizaje no se presenta como algo rutinario, sino
que desafía al alumno a enfrentarla, cuando este advierte que constituye un reto
para su inteligencia, cuando desde esa propuesta se le asigna un rol activo,
cuando no está pensada como única y la misma para todo el grado sino que
atiende a la diversidad, planteamientos como el de tu pregunta no aparecerán.
• Pero la normativa que obliga a acreditar los aprendizajes, muchas veces
tiene como resultado la repetición
Sí, y es bastante cruel en este sentido. Sobre todo cuando se trata de acreditar,
mediante ese NS el fracaso del niño. Porque no basta que ese fracaso
represente, en lo personal, ya una situación de frustración para el propio sujeto
sino que, además, se lo hace público, es decir que se explicita ese fracaso a
través de un informe escolar. Una cuestión privada se convierte en pública y el
proceso de “acreditación” en un proceso de “desacreditación” con las
consecuencias que ello tiene. Esto, que parece natural pero no lo es, tiene que
ver con dispositivos escolares que se vienen aplicando desde hace siglos.
Por ejemplo, las calificaciones, las notas, aparecen en el S XIX y, como
sostiene Ángel Díaz Barriga, pervirtieron las relaciones pedagógicas que
dejaron de centrarse en el deseo de saber para centrarse en la acreditación.
La asistencia a la escuela es para acreditar. La asignación de notas no
responde a un problema educativo ni está necesariamente ligada al
aprendizaje. Desempeñan un rol más cercano al poder y al control. Todo ello
con consecuencias para el alumno.
• ¿Qué tipo de consecuencias?
.Quisiera comentarte una experiencia y la reflexión que suscitó en mí. En un
curso de capacitación docente, el capacitador decidió proyectar un video: Hiyab,
El velo, un cortometraje de origen español que narra brevemente el primer día
de clases de una adolescente, inmigrante árabe, en una escuela de España.
Ella se presenta a clases con el velo típico de su cultura y religión islámica, lo
que suscita la desaprobación de la directora de la escuela, quien logra que la
alumna se lo quite.
Los docentes presentes en el curso, manifestaban gestos de asombro y de
reprobación frente a la actitud de la directora. Pero cuando en las escuelas se
aplican dispositivos como el de la repetición de grado, nadie se asombra ni los
reprueba.
83 Cursoseducativosweb
Sobre todo cuando son objeto de repetición aquellos alumnos que ya tienen una
historia escolar de fracaso o que a lo largo de su escolaridad no han podido salir
de su situación de riesgo educativo. Todo ello ligado a juicios como: “no sabe
nada”, “no se interesa por nada”, “es un alumno problema”… que expresados
cotidianamente, terminan construyendo una identidad a partir del déficit, como si
la identidad de esa persona fuese “ser un problema”.
Cuando la escuela procede así, se corre el riesgo de que el alumno asuma la
imagen que la escuela le devuelve, como propia y entonces el niño actúe,
piense y sienta en consecuencia.
Frente a las contradicciones que se plantean en las escuelas ¿qué le dirías
a aquellos docentes que quieran empezar a trabajar en este sentido que
vos planteás?
Sin descuidar un trabajo didáctico fuerte hacia el interior de cada escuela y sin
dejar de avanzar hacia una desnaturalización de nuestra mirada sobre lo
escolar, deberíamos asumir la misma actitud que tenemos cuando le hablamos
a un bebé que no muestra ninguna competencia para hablar y, sin embargo,
habla gracias a que le atribuimos
una competencia que no tiene. En este sentido R. Baquero propone el ““efecto
abuela”:
necesitamos interactuar con alguien que nos atribuya más capacidades de las
que tenemos…
Nosotros le hablamos a un bebé no por presumir que el bebé tiene competencia
para entendernos, pero gracias a que le atribuimos la posibilidad de
comprender, el bebé habla. De hecho habla antes de hablar, participa del habla,
gozosamente; entiende la intención, sabe si se está jugando, si se está
hablando seriamente; aun cuando no entiende en absoluto qué se está
diciendo, porque comprende la situación.
El mecanismo de atribuir capacidades es un mecanismo formativo, no es una
mera expresión demagógica de deseo. Tenemos que estar genuinamente
convencidos de que el otro puede… El desarrollo en los niños no es una
especie de esencia que cada niño porta en sí, ni la escuela es un espacio
neutral para la producción del aprendizaje, sino que produce ciertos cursos de
desarrollo muy particulares e impone de hecho un ritmo y un modo de
aprendizaje, entre muchos posibles. Por lo tanto, si estamos asistiendo a una
imposibilidad, por momentos, en el aprendizaje en nuestros niños, tendríamos
que ser extremadamente cautos en no atribuir esto a una supuesta incapacidad
84
de los niños y sí, por lo menos, hacer un análisis muy delicado de la situación
escolar, que en este sentido responde a una situación política”.
Autor:
Raúl Oscar Oviedo
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Qué es trabajar en equipo?
El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera
coordinada en la ejecución de un proyecto.
El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de
forma independiente.
Cada miembro está especializado en una área determinada que afecta al
proyecto.
Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos ellos
cumplen su función será posible sacar el proyecto adelante.
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones
individuales.
Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna
coordinación entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma
individual y sin que le afecte el trabajo del resto de compañeros, no forma un
equipo.
Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacén, cada uno
responsable de su sector, no forman un equipo de trabajo.
Un equipo médico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista,
especialista cardiovascular, enfermeras, etc.) sí forman un equipo de trabajo.
Cada miembro de este equipo va a realizar un cometido específico; el de todos
ellos es fundamental para que la operación resulte exitosa y para ello sus
actuaciones han de estar coordinadas.
85
El trabajo en equipo se basa en las "5 c":
Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del
proyecto. Todas estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo
adelante.
Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar
de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre
todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones
individuales.
El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben
funcionar a la perfección, si uno falla el equipo fracasa.
Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros.
Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio
lucimiento personal.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar
entre sus compañeros sino porque confía en que estos harán lo mismo; sabe
que éste es el único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.
Por ejemplo, en una operación de transplante todos los especialistas que
intervienen lo hacen buscando el éxito de la operación. El cirujano no busca su
lucimiento personal sino el buen hacer del equipo. Además, si la operación
fracasa poco va a valer que su actuación particular haya sido exitosa.
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a
poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.
La organización (empresa, universidad, hospital, etc) asigna a un equipo la
realización de un proyecto determinado: El equipo recibe un cometido
determinado, pero suele disponer de autonomía para planificarse, para
estructurar el trabajo.
El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para
organizarse como considere más conveniente. Dentro de ciertos márgenes el
86
Cursoseducativosweb
equipo tomará sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente
solicitando autorización a los estamentos superiores.
Ejemplos de trabajo en equipo:
Ante la sustitución de diversas monedas europeas por el euro en el año 2000,
las entidades financieras formaron equipos de trabajo encargados de dirigir
todo este complicado proceso. En él se integraron especialistas de diversas
ramas (negocio puramente bancario, informáticos, auditores, juristas,
especialistas de organización y marketing, etc.). La misión de estos equipos era
coordinar todo este proceso de cambio que afectaba a aspectos muy diversos
de la actividad bancaria.
Las consultoras funcionan con equipos de trabajo; cuando acometen un
proyecto constituyen un equipo al frente del cual hay un jefe o coordinador y en
el que se integran especialistas de las áreas implicadas (informáticos,
economistas, fiscalistas, etc.). En su desempeño no cuenta el buen trabajo
individual de cada uno de ellos, sino la labor del equipo en su conjunto.
Un equipo de fútbol puede ser el paradigma del trabajo en equipo.
Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo
Aunque ya se mencionaron en la lección anterior algunas diferencias entre
grupo de trabajo y equipo de trabajo vamos a tratar ahora de precisarlas:
Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de una
organización una labor similar.
Suelen estar próximas físicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo
tipo de trabajo pero son autónomos, no dependen del trabajo de sus
compañeros: cada uno realiza su trabajo y responde individualmente del mismo.
Por ejemplo, en un hospital los anestesistas forman un grupo de trabajo:
realizan la misma actividad, tienen un jefe común (el jefe de sección), pero cada
uno responde de su trabajo (la labor de un anestesista no depende de la de sus
compañeros).
87 Cursoseducativosweb
Puede que un anestesista realice una labor fantástica mientras que el
departamento en su conjunto sea un auténtico desastre.
Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes:
El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras
que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente.
En el grupo de trabajo sus miembros tienen formación similar y realizan el
mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada
miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del
proyecto (sí son complementarios).
En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de
funcionar, mientras que en el equipo es necesario la coordinación, lo que va a
exigir establecer unos estándares comunes de actuación (rapidez de
respuesta, eficacia, precisión, dedicación, etc.).
En el equipo de trabajo es fundamental la cohesión, hay una estrecha
colaboración entre sus miembros. Esto no tiene por qué ocurrir en el grupo de
trabajo.
El grupo de trabajo se estructura por niveles jerárquicos. En el equipo de
trabajo en cambio las jerarquías se diluyen: hay un jefe de equipo con una
serie de colaboradores, elegidos en función de sus conocimientos, que
funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categorías laborales
puedan ser muy diferentes.
Por ejemplo, una entidad financiera española constituyó un equipo de trabajo
para analizar una oportunidad de inversión en el extranjero. Formaban parte de
este equipo desde subdirectores generales hasta empleados de reciente
incorporación, especialistas en determinadas materias. Dentro del equipo todos
funcionaban al mismo nivel, no había distinciones jerárquicas.
Justificación de un equipo de trabajo
No todas las actividades justifican la formación de un equipo de trabajo.
88
Hay actividades que se organizan mejor en base al trabajo individual que al
trabajo en equipo. Son trabajos donde el profesional es autosuficiente, por lo
que no es necesario dividir el trabajo en distintos cometidos y asignarlos a un
grupo de especialistas.
Por ejemplo, un despacho de abogados generalistas. En él cada profesional
puede funcionar autónomamente (son autosuficientes para desarrollar en su
totalidad de forma individual cualquier asunto que se presente).
En este caso no estaría justificado constituir un equipo de trabajo ya que todos
sus miembros tienen una formación y experiencia profesional similar por lo que
más que complementarse se solaparían.
Otras actividades en cambio presentan tal nivel de complejidad que
difícilmente va a ser posible que una persona abarque y domine toda su
problemática.
En estos casos sí sería necesario constituir un equipo de trabajo formado por
especialistas que cubran todas las áreas afectadas.
Por ejemplo, si un bufete de abogados especializado en asuntos complejos (por
ejemplo, derecho societario internacional, fiscalidad en transacciones
internacionales, etc.) sí debería organizarse por especialidades, constituyendo
equipos de trabajo que aborden los distintos casos.
Como condiciones principales para justificar la constitución de un equipo
de trabajo podemos señalar las siguientes:
Trabajo muy complejo, que afecta a distintas especialidades profesionales.
Entidad organizada por especialidades.
En definitiva, y como corolario, nunca se debe constituir un equipo de
trabajo si no hay razones que lo justifiquen.
Constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo es una labor compleja
que exige mucho esfuerzo, por ello debe haber una razón que lo justifique.
89 Cursoseducativosweb
No vale recurrir al equipo de trabajo simplemente porque es la moda del
momento en técnicas de dirección de empresas.
Por el contrario, tampoco se puede renunciar a formar un equipo de trabajo
simplemente porque nunca se ha trabajado de esa manera, porque
históricamente ha predominado el trabajo individual y la organización ha ido
bien. Siempre hay una primera vez y no hay por qué renunciar a nuevos
sistemas de trabajo si estos resultan eficaces.
ROLES
Dentro de un equipo de trabajo es fácil encontrar unos roles muy
característicos, algunos positivos para el desempeño del equipo, mientras que
otros pueden resultar muy negativos.
Entre ellos se encuentran:
La persona positiva: empuja hacia delante, busca el éxito del equipo y se
involucra decididamente en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto de los
compañeros.
El jefe debe reconocer públicamente su labor, buscando que cunda su ejemplo.
El crítico: es una persona destructiva, todo le parece mal pero no aporta
soluciones; los compañeros son unos inútiles a diferencia de él que es perfecto.
Es una persona que deteriora el ambiente de trabajo.
Si sobrepasa cierto límite el jefe tendrá que darle un toque de atención.
El discutidor: no está de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es
una persona pesada pero sin ánimo destructivo, a diferencia del anterior. Es un
inconformista permanente y aunque busca el bien del equipo sólo consigue
sacar a la gente de quicio.
Hay que animarle a que piense en positivo, a que aporte soluciones prácticas.
El incordio: es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el
momento menos adecuado, molestando a los compañeros. Aunque se hace
muy pesado no tiene ánimo destructivo.
90
Al igual que al crítico, si sobrepasa cierto límite el jefe le tendrá que llamar la
atención.
El bocazas: nunca está callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta y
alarga las reuniones, interrumpe permanentemente, impide que la gente se
centre en la tarea.
En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. Si hace falta se le
llamará al orden.
El listillo: él lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparación por
encima de la media, si bien un tipo de conocimiento muy superficial, muy poco
sólido . A veces sus aportaciones resultan oportunas, pero la mayoría de las
veces resultan insufribles.
Habrá que animarle a que profundice en algunas de sus consideraciones
válidas.
El pícaro: se aprovecha del resto de los compañeros, es una rémora en el
equipo, pero lo hace de manera sutil, por lo que sus compañeros apenas se
percatan. Su aportación al equipo es nula y suele terminar deteriorando el
ambiente de trabajo.
Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de atención enérgico y si no
reacciona apartarlo del equipo.
El cuadriculado: tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que
resulta muy difícil moverle. No dispone de la flexibilidad necesaria para aceptar
o al menos considerar otros planteamientos.
Suele ser una persona entregada al equipo que requiere paciencia y
persuasión.
El reservado: le cuesta participar o simplemente no participa y en muchos
casos a pesar de dominar la materia. Necesita un primer empujón del resto de
sus compañeros, especialmente del jefe, para lanzarse. Si consigue romper esa
barrera inicial puede ser un gran activo para el equipo, si no su aportación será
muy reducida.
91 Cursoseducativosweb
Hay que animarle desde un principio a que participe en los debates.
El gracioso: no suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionales
suelen ser muy discretas pero en cambio cumple un papel fundamental: relaja el
ambiente, quita tensión, crea una atmósfera más cálida, lo que puede contribuir
a una mayor cohesión del equipo. A veces puede llegar a ser un poco incordio.
Hay que dejarle cierto margen, pero señalándole también unos limites.
El organizador. Es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque las
cosas funcionen, que se vaya avanzando, que se vayan superando las
dificultades, que no se pierda el tiempo.
Contar con él, consultarle, realzar su papel (es un auténtico activo para el
equipo).
El subempleado: tiene asignado unos cometidos muy por debajo de sus
capacidades. Termina por aburrirse y perder interés.
Hay que buscarle nuevas responsabilidades. Son personas valiosas que no hay
que dejar marchar.
El incompetente: justo lo opuesto del anterior; los cometidos asignados
superan claramente sus capacidades. Por no reconocer sus limitaciones irá
asumiendo nuevas responsabilidades que no sabrá atender, lo que terminara
generando ineficiencias.
Hay que apoyarle con otros compañeros y en todo caso tener muy claro cual es
su techo de competencia que no hay que traspasar.
MIEMBRO IDEAL DE UN EQUIPO
Señalamos a continuación algunas de las características que debe presentar
un miembro de un equipo de trabajo: Son cualidades que el jefe de equipo
debe tratar de potenciar entre sus colaboradores.
Espíritu de equipo: debe dejar atrás su individualismo (algo que no resulta
fácil) y anteponer el interés del equipo.
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Hay que tener presente que el éxito de un equipo de trabajo no va a
depender de la genialidad individual de cada uno de sus miembros sino de
la coordinación de sus actividades, del saber apoyarse unos a otros.
Ocurre igual que en un equipo de fútbol donde el jugador debe anteponer el
trabajo de equipo a su propio lucimiento personal.
No sólo debe manifestar este espíritu de equipo sino que tiene que intentar
contagiarlo al resto de compañeros.
Colaborador: debe ser una persona dispuesta a ayudar a sus compañeros.
No sólo cuando un compañero lo requiera, sino que debe estar atento a detectar
posibles dificultades de algunos de ellos para ofrecer su apoyo.
Respetuoso: tanto con el jefe del equipo como con sus compañeros. Debe
saber defender sus puntos de vista con firmeza pero sin menospreciar otras
opiniones, manteniendo un trato exquisito, especialmente en los momentos de
tensión y ante los fallos ajenos.
Buen carácter: una persona con la que resulte fácil trabajar, que contribuya
a crear un buen ambiente de trabajo, que no genere conflictos y que si estos
surgen dentro del equipo se involucre para tratar de solucionarlos.
Leal: con la verdad por delante, sin segundas intenciones, cumpliendo su
palabra, sin tratar de anteponer su beneficio personal al de los demás. Sus
compañeros deben ver en él a una persona de palabra, de la que uno se
puede fiar.
Asume responsabilidades: acepta sus obligaciones y responde de las
mismas, sin tratar de esquivarlas. Cuando hay que dar la cara la da y cuando
algo falla el acepta su parte de culpa.
Trabajador: ejemplo de dedicación, siempre dispuesto a asumir nuevas tareas;
una persona que no intenta quitarse de en medio para que el trabajo recaigue
en otro compañero.
Inconformista: busca permanentemente mejorar, tanto en su desempeño
individual como en el del equipo, no se conforma con lo conseguido, entiende
que el equipo tiene potencial para mucho más.
93 Cursoseducativosweb
COHESIÖN DEL EQUIPO
Los equipos de trabajo más eficientes son aquellos en los que existe una
gran cohesión entre sus miembros.
Existe un sentimiento de equipo: sus miembros se sienten orgullosos de
pertenecer al mismo.
En contraposición con un equipo cohesionado nos podemos encontrar con:
Un equipo disgregado, que es prácticamente lo mismo que una ausencia de
equipo. Aquí cada miembro actúa por su cuenta, va a lo suyo, sólo le interesa
su interés particular y no el del equipo. En esta situación es prácticamente
imposible funcionar eficazmente.
Un equipo básicamente unido, pero con algunos de sus miembros
distanciados. El líder debe tratar de acercar a los miembros alejados; si no lo
hace es posible que estos vayan atrayendo a otros compañeros y al final se
termine como en el caso anterior.
La cohesión no es algo que tiende a surgir de forma espontánea, todo lo
contrario, el ser humano suele ser individualista, su carácter es básicamente
competitivo: busca su bien por delante (a veces a costa) del bien del grupo.
Esto conlleva que la cohesión haya que buscarla, haya que trabajarla, siendo
éste otro de los principales cometidos del jefe.
La cohesión de un equipo depende de muchos factores:
De su propia composición: si ha habido una selección de personas
preparadas, entregadas, de gente que sabe trabajar en grupo. Lo contrario
ocurre si es un equipo donde prima el individualismo, formado por gente de
difícil convivencia (en este caso, difícilmente se va a poder conseguir un equipo
unido).
Es importante contar dentro del equipo con gente que genere buen
ambiente, gente positiva, colaboradora, generosa. A veces puede resultar
preferible contar con un profesional con estas actitudes, aunque sea menos
brillante, que con otro muy competitivo pero con un carácter complicado.
94
Una sola persona conflictiva dentro del equipo puede ser suficiente para
cargarse el ambiente de trabajo.
En la formación del equipo hay que cuidar con detalle este aspecto pero aún así
puede haber sorpresas y entrar a formar parte del mismo personas
conflictivas.
En este caso el jefe debe actuar con contundencia y atajar de raíz este
problema, apartando a dicha persona.
De su tamaño: por regla general los equipos pequeños tienden a estar más
cohesionados que los grandes, aspecto que hay que tener en cuenta a la hora
de constituir un equipo, tratando de que su tamaño sea lo más ajustado posible.
Del carisma del líder: si cuenta con una personalidad atractiva que consigue
ganarse la adhesión de sus colaboradores tendrá ya buena parte del camino
recorrido.
Del proyecto asignado: si se trata de un trabajo interesante, exigente,
motivador, es fácil que la gente se vuelque en el mismo. Si por el contrario, se
trata de un proyecto gris, con poco atractivo, de escaso interés, es difícil que la
gente se identifique con el equipo y más bien trate de salir del mismo a la menor
oportunidad.
Del ambiente de trabajo: si es un ambiente agradable, de respeto, donde se
fomente la participación, donde exista comunicación, donde se reconozcan los
méritos, donde la gente se pueda realizar profesionalmente.
Algún éxito inicial, aunque sea pequeño, también ayuda a cohesionar al grupo:
ver que forman un equipo competente, capaz de alcanzar las metas propuestas.
La cohesión del equipo es más fácil que exista mientras que las cosas
marchan bien, el problema se presenta cuando aparecen las dificultades (el
trabajo no avanza, el equipo es cuestionado desde fuera, etc.).
Según como el equipo encare estas dificultades su cohesión interna
puede aumentar o por el contrario se puede ver dañada.
95 Cursoseducativosweb
Si ante una dificultad (ya afecte al equipo en su conjunto o a un miembro
determinado) los miembros del equipo hacen causa común, se involucran,
tratan de encontrar una solución, evitan las críticas internas y se apoya al
miembro afectado, la cohesión del equipo aumentará.
Si por el contrario, ante una dificultad la gente se desentiende, arrecian las
críticas hacia el miembro responsable, se busca "cortar cabezas", la cohesión
del equipo quedará muy dañada.
La respuesta del equipo dependerá en gran medida de la actitud que adopte
su jefe: cerrar filas o buscar responsables.
REUNIONES
Las reuniones de trabajo constituyen uno de los distintivos del trabajo en
equipo. Se celebran reuniones con cierta frecuencia, persiguiendo distintos
objetivos:
Debatir y decidir sobre aquellos asuntos de mayor trascendencia en los
que convenga conocer la opinión de todo el equipo.
Puesta en común; con el fin de que todos los componentes tengan un
conocimiento exacto de la situación del proyecto, de las líneas en las que se va
avanzando, de las dificultades que van surgiendo y de las decisiones que se
van tomando.
También sirven para fijar criterios, homogeneizar ideas, compartir opiniones,
intercambiar puntos de vista, ayudar a crear una cultura común (modo de
actuar, nivel de exigencia, escala de valores, etc.).
Además, favorece el contacto personal: facilita la comunicación y ayuda a
cohesionar al equipo.
La eficacia de las reuniones cuando están bien organizadas y dirigidas exige
que se les preste la atención debida.
Las reuniones hay que prepararlas con seriedad, empezando por el jefe del
equipo. Si los colaboradores detectan que éste acude a las reuniones sin
96
haberlas preparado es posible que terminen imitándolo, convirtiéndose la
reunión en una pérdida de tiempo.
Las reuniones únicamente se deben convocar cuando haya una razón que
lo justifique. No se puede frivolizar convocando reuniones sin un objetivo claro,
simplemente porque toca hacerlo (supone una pérdida de tiempo para todo el
equipo, además daña internamente el sentimiento de profesionalidad del
equipo).
Preparar las reuniones implica:
Fijar un orden del día que todos los asistentes deben conocer, permitiéndoles
preparar aquellos temas que se vayan a tratar. El orden del día se establece
con la intención de respetarlo, lo que no impide cierta flexibilidad para poder
tratar algún asunto que pueda surgir sobre la marcha.
Se debe avisar con tiempo suficiente a aquellas personas que vayan a
presentar algún informe para que tengan tiempo de prepararlos.
El jefe debe establecer desde la primera reunión un elevado nivel de
exigencia, marcando la pauta al resto del equipo (conocimiento exhaustivo del
tema a exponer, presentaciones en power-point, reparto al resto de asistentes
de un dossier con la información preparada, etc.).
Se debe fijar un tiempo estimado para la reunión que hay que tratar de
respetar, si no las reuniones se terminan eternizando y se termina abordando
asuntos de escasa trascendencia.
Hay que evitar fijar las reuniones en horarios "inconvenientes" (lunes a
primerísima hora de la mañana, viernes por la tarde, o cualquier otro día muy
avanzada la tarde, etc.).
Si las reuniones se alargan el jefe del equipo debe fijar descansos de forma
regular para que los asistentes puedan despejarse. Hay que evitar reuniones
maratonianas que dejen a los participantes exhaustos.
La sala de reuniones debe ser cómoda, amplia, bien iluminada, con la
temperatura adecuada, sin ruido, etc.
97 Cursoseducativosweb
El jefe del equipo se preocupará de la participación de todos los miembros,
evitando que algunos puedan monopolizar la reunión mientras que otros apenas
participan.
Debe tratar de crear un clima que favorezca un intercambio abierto y franco
de puntos de vista, donde se admita la discrepancia y se fomente el debate.
Tiene que evitar que se produzcan enfrentamientos personales que enrarezcan
el ambiente.
Si bien el debate en algún momento se pueda acalorar, lo que no se puede
permitir bajo ningún concepto es que se produzcan ataques personales.
Por otra parte, en el momento en el que se adopta una decisión, por
polémica que sea, se exigirá a todos los miembros del equipo un apoyo
incondicional (ya no es tiempo de discrepar).
Durante las reuniones algún asistente debe ir tomando notas de los asuntos
tratados, decisiones adoptadas, posibles actuaciones encomendadas a algunos
miembros, etc.
Posteriormente, y una vez finalizada la reunión, se repartirá copia de este acta
al resto de asistentes.
En definitiva, es responsabilidad del jefe del equipo velar porque las
reuniones se desarrollen con normalidad y resulten útiles.
A continuación, y a título de ejemplo, señalamos algunas actuaciones que el
jefe debe evitar.
Convocar una reunión sin un asunto que realmente lo justifique.
Por otra parte, a las reuniones se convocarán únicamente a las personas
pertinentes. Hay que evitar que las reuniones puedan suponer una pérdida de
tiempo para parte de los asistentes que no tienen nada que ver con el tema
tratado.
Llegar tarde a la reunión: si exige puntualidad a los miembros del equipo debe
predicar con el ejemplo. La falta de puntualidad resta seriedad, hace perder el
tiempo a los demás y crea un precedente que puede ser imitado.
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Trivializar la reunión: adoptar un tono excesivamente desenfadado. No se trata
de que haya que dirigir las reuniones con excesivo rigor, incluso cabe algún
momento de relajación, pero lo que no se debe permitir es que éstas pierdan
seriedad.
Monopolizar la reunión: acaparar el tiempo sin apenas permitir a los otros
asistentes intervenir. La reunión se organiza para que la gente participe y
exponga sus puntos de vista, por lo que hay que darles la oportunidad de
hacerlo.
Tampoco se puede permitir que un asistente intente monopolizar la
reunión; además, hay que tratar de que aquellas personas menos proclives a
participar también tomen la palabra.
No ejercer la autoridad que su cargo le confiere: Aunque no debe abusar de la
misma y siempre debe tratar de convencer antes que ordenar, no obstante si en
algún momento hace falta llamar al orden debe saber hacerlo.
Permitir que la reunión se aleje de su objetivo principal y derive hacia otros
asuntos menores. Otro posible fallo es no ir cerrando temas: ir pasando de un
tema a otro sin tomar decisiones claras.
En el acta de la reunión hay que recoger de forma precisa los temas tratados y
las decisiones adoptadas.
CONFLICTOS
n el desarrollo de un equipo de trabajo es frecuente que en algún momento
puedan surgir conflictos personales, lo que en si no tiene mayor importancia
ya que es normal que en una relación intensa y prolongada entre personas
surjan ocasionalmente roces.
La diferencia de carácter de los miembros, la tensión que genera el trabajo, las
dificultades, etc.
El problema se presenta cuando este conflicto termina generando un
enfrentamiento grave entre dos o más miembros del equipo.
Esta situación origina que el rendimiento del equipo se resienta de inmediato.
99 Cursoseducativosweb
Es imposible coordinar y avanzar en un proyecto cuando dentro del
equipo hay enfrentamientos.
Un equipo enfrentado es un equipo abocado al fracaso.
Para que un equipo de trabajo sea eficiente es absolutamente necesario que
sus miembros estén perfectamente compenetrados.
Partiendo de estas consideraciones resulta evidente que un equipo no puede
permitir que en su seno se produzca este tipo de enfrentamientos, o si surgen
tiene que tratar de atajarlos inmediatamente.
Todos los miembros del equipo, pero especialmente su jefe, están obligados a
velar porque exista una buena armonía, un buen ambiente de trabajo, lo que
reducirá considerablemente las posibilidades de enfrentamientos.
El jefe del equipo deberá preocuparse por:
Fomentar la comunicación, el trato personal, buscando que la relación entre
los integrantes no sea meramente profesional.
Conocer de cerca a su gente, qué piensan, cómo se sienten, qué les
preocupa, tratar de conseguir que se encuentren a gusto.
Darle a su gente confianza, mostrarse cercano, que le puedan consultar sus
preocupaciones. Detectar cambios de humor, intentar ver qué puede haber
detrás.
Evitar situaciones injustas: diferencias significativas de carga de trabajo,
diferencias de sueldos injustificables, etc.
O agravios comparativos: alabanzas del jefe dirigidas siempre a los mismos
miembros, cierto trato preferencial a parte del equipo (compartir con ellos más
información que con el resto, quedar habitualmente con ellos a comer sin contar
con el resto del equipo, tener reuniones informales sin avisar a los demás, etc.).
Cuando surge el conflicto el jefe debe actuar:
100
Inicialmente dará un margen prudencial a los miembros enfrentados para
que ellos mismos resuelvan sus diferencias (a los colaboradores siempre hay
que tratarlos como adultos).
Si el asunto sigue sin resolverse el jefe intervendrá, hablando con las
personas implicadas y exigiéndoles que pongan fin a sus rencillas,
advirtiéndoles que no va a tolerar comportamientos que pongan en peligro el
proyecto.
Si el conflicto persiste, tomará cartas en el asunto, informándose
previamente con detalle de lo sucedido y adoptando a continuación la decisión
que estime oportuna.
Lo que el jefe no puede permitirse bajo ningún concepto es hacer la vista
gorda y no darse por enterado de lo que está ocurriendo, esperando que el
tiempo solucione los problemas.
El tiempo normalmente juega en contra y lo que inicialmente era una
pequeña diferencia se puede convertir en un enfrentamiento total.
Además, si el jefe no interviene su autoridad frente al resto del equipo se
deteriorará, reduciendo su autoridad para gestionar ese grupo humano.
Si algún miembro del equipo resulta ser una persona muy conflictiva, el jefe
deberá actuar con rapidez y apartarlo del mismo lo antes posible ya que podría
causar mucho daño.
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La comunicación y el trabajo en equipo
Holmes Paz Quiñones
INTRODUCCIÓN
101
Uno de los mayores problemas que se presentan en todas las empresas es el
unir a un conjunto de personas para que cumplan con un propósito
organizacional. Todas ellas posen necesidades, intereses, conocimientos,
experiencias, expectativas y otras serie de motivaciones diferentes. La función
del administrador es consolidar esta variedad de expectaciones en una misma
de bien común y amalgamarlos en un equipo que sienta y viva el mismo
horizonte soportado en un mecanismo de comunicación que fluya e irrigue todas
las fibras del grupo.
Pero, ¿qué es trabajar en equipo? ¿En que se diferencia de trabajar en grupo?.
Trabajar en grupo es realizar las cosas con un jefe que dirige e indica qué se
debe hacer, cómo lo debe hacer y para cuándo se deben entregar los
resultados, donde sus integrantes hacen lo que se les indica de manera
separada e individual. Para que las personas logren el éxito de sus tareas y
cooperen con buena voluntad debe utilizarse el trabajo en equipo: “es un grupo
de personas que trabajan para lograr una meta común”. Sin embargo, esto es
mucho más.
A esta definición debe agregarse un concepto bien importante: “SINERGIA. Un
equipo es un grupo de personas que trabajan en forma sinérgica para lograr una
meta común. Cuando las personas trabajan juntas como equipo, cada una se
beneficia del conocimiento, trabajo y apoyo de los demás miembros, lo cual
lleva a una mayor productividad que la que se lograría por cada persona que la
que se lograría por cada persona que trabajara al máximo de su capacidad
como individuo”
CONCEPTO DE EQUIPO
Siempre se ha afirmado que cuatro ojos ven más que dos, y si lo hacen en la
misma dirección, mucho mejor. Esto es que, más que las capacidades
individuales, la unión de las competencias, las actitudes y las expectativas en
torno a los objetivos comunes la construcción de proyectos, propuestas y
soluciones a los problemas, el trabajo en equipo propenderá por acciones más y
mejor fortalecidas e integrales. Un equipo no es casual pero si es causal. Los
equipos a diferencia de los grupos son creados con el concepto de efectividad, y
no sólo de eficiencia. Para que el equipo sea efectivo, debe asegurarse que
cada elemento trabaje a su capacidad óptima y que cada uno colabore para
lograr la sinergia que elevará su proyecto desde la plataforma de lanzamiento a
su realización exitosa.
102
Cursoseducativosweb

Para cambiar el concepto de grupo a equipo, deberá cambiarse la actitud de las
personas, ésta es la clave del éxito. Cuando usted como administrador actúa
como facilitador (coordinador o líder) no como jefe, las personas empiezan a
sentirse y luego a actuar como miembros del equipo. La integración de su
equipo requiere planeación cuidadosa. Ningún equipo puede surgir por sí
mismo; usted debe trabajar con los empleados para comunicar y explicar
algunos factores:
• Cómo espera que trabajen,
• En que difiere el nuevo método de funcionamiento respecto al que
estaban acostumbrados,
• Dónde pueden solicitar ayuda,
• Cómo funcionará el nuevo equipo al trabajo.
Lo anterior plantea una nueva manera de manejar las relaciones y los
problemas conforme ocurran. En lugar de tomas decisiones arbitrarias, anime a
los miembros de su equipo a buscar soluciones a los problemas y a ejecutar
soluciones. Comunique, guíe y facilite, no sólo dirija el trabajo de su equipo
La comunicación en la organización, juega el papel de
la sangre en el cuerpo humano, viaja y
deja su información en cada célula de la empresa.
CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS
Los equipos eficientes presentar una serie de propiedades, que se presentan a
continuación:
• Mutua interacción o mancomunidad con un reconocimiento mutuo
integral;
• Metas y motivos comunes que permite aunar esfuerzos;
• Conformación de normas de comportamiento que establece límites de
103 Cursoseducativosweb
interacción para sus relaciones personales y laborales que permita
contribuir el logro de los objetivos;
• Establecimiento de roles que posibilita diversos patrones de liderazgo
entre sus miembros de acuerdo a las características personales y
profesionales de cada uno.
Otra características de los equipos eficiente según Rudolph F. Verderger en su
libro ¡Comunícate! son:
• Buen ambiente de trabajo que empieza con la disposición de los
asientos que fomenta una participación plena, donde los integrantes
puedan obtener una integración completa;
• Un número óptimo de miembros, que depende de la naturaleza de la
tarea y de la necesidad de asegurar una buena interacción;
• La cohesión referida en mantener unido del grupo en cuanto a la
comunicación actualizada, la similitud de intereses y necesidades
(homogeneidad), a las necesidades interpersonales de afecto, , inclusión
y control;
• El compromiso con la tarea y con el grupo;
• Las reglas del grupo o principios de conducta establecidos o percibidos
para dirigir el deber del grupo;
• El consenso que se refiere a la toma de decisiones producto de la
reflexión, interacción y acuerdo total;
• La preparación de los temas de trabajo y discusión, los cuales deben ser
compartidos y comunicados con anticipación con un alto grado de
calidad en la información.
Conforme a las condiciones actuales de competitividad en las organizaciones en
un mundo globalizado, los equipos de trabajo presentan las siguientes ventajas
que se pueden adicionar a las características anteriores:
• Genera motivación en los colaboradores que lo hacen más
104
 comprometido con la organización;
• Incrementa los niveles de productividad gracias a la sinergia aportadas
por sus colaboradores y sus competencias individuales;
• Aumento de la satisfacción de los colaboradores gracias a que la
interacción personal facilita el logro de la necesidad de afiliación de los
miembros;
• Facilita la comunicación dado que se crean dependencias
interpersonales por funciones y sus responsabilidades;
• Se desarrollan habilidades de trabajo múltiple debido a que se
compartes entrenamientos y prácticas en el mismo espacio físico o
virtual;
• Permite la flexibilidad organizacional ya que los equipos se enfocan en
los procesos con una visión holística de la empresa.
ROLES DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO
Los estudiosos del comportamiento identifican dos tipos fundamentales de
papeles que se representan en los grupos con producción: los encargados de la
misión o labor que permite al grupo alcanzar su meta, y los del mantenimiento
que pertenecen a las conductas del grupo que los mantiene unidos en su logro.
PAPELES DE LABOR. Entre estos se encuentran los que corresponde a las
personas que ofrecen información u opinión sobre el contenido del trabajo. los
buscadores de información, que tratan de buscarla en los otros, los analistas
que indagan el contenido y razonamiento implícito en el trabajo; los
coordinadores que mantienen al grupo sobre el camino; y los anotadores los
cuales toman notas detalladas para mantener registros sobre las decisiones del
grupo.
PAPELES DE MANTENIMIENTO. Son los que ayudan a que el grupo trabaje
ininterrumpidamente como unidad. Estos son los partidarios que responden de
manera oral, o no verbal, cuando se tocan buenos puntos; los reparadores de
tensiones que reconocen cuando el proceso se estanca o cuando el grupo está
agotado y que con sus “apuntes” mejoran el espíritu de los integrantes; los
armonistas que unen al grupo cuando se presentan polarizaciones en las
opiniones; los moderadores que ayudan a mantener los canales de
comunicación abiertos y en equilibrio en la participación de los integrantes.
Otros papeles pueden afectar la eficiencia del grupo y se consideran PAPELES
NEGATIVOS. Estos son: los agresores que buscan fortalecer su propio nivel al
105 Cursoseducativosweb
criticar casi todo y culpar a otros ante dificultades del equipo; los bromistas se
caracterizan por interrumpir para bromear o ridiculizar; los separatistas que se
apartan del grupo, se retractan de sus opiniones o son indiferentes; los
monopolistas que quieren disponer todo el tiempo del uso de la palabra dando
impresión de su conocimiento.
ESTABLECIMIENTO DE METAS EN EQUIPO
Uno de los estilos de administración participativa moderna, donde se busca
incrementar el compromiso y la mayor responsabilidad en el momento de
alcanzar resultados, es la del empoderamiento. Este enfoque plantea el hecho
de que los miembros de un equipo de trabajo propongan y desarrollen los
planes de trabajo que los afecta directamente, a su vez ejecutarán los
procedimientos de control necesarios para el alcance de las metas.
Para lograr efectividad en éste proceso, se sugiere:
• Participar con todos los miembros de su equipo desde las primeras
etapas del proceso de planeación;
• Explicar los principales puntos del plan general;
• Asignar los aspectos particulares del plan a los integrantes que más
conocen o que más experiencia tienen para que lideren la labor;
• Solicitar que cada persona describa como encaja en el plan general;
• Ofrecer la oportunidad a que cada persona realice un comentario sobre
cada etapa del plan;
• Comunicar al equipo sus expectativas de logro y el alcance del trabajo;
• Comunicar las expectativas de la dirección general sobre la actuación
del equipo;
• Definir conjuntamente los medios y tiempos de comunicación a utilizar.
DIFICULTADES DE LA COMUNICACIÓN EN EL TRABAJO EN EQUIPO
Son frecuentes los problemas de comunicación que se presentan en un equipo
de trabajo, generalmente debido a la personalidad y emotividad de cada uno de
sus integrantes. Estas dificultades individuales y grupales deben ser
identificadas por el líder y analizadas por todos oportunamente de manera seria
y responsable. Los principios mencionados en el gráfico anterior utilizados o
arraigados en forma negativa por lideres o participantes constituyen barreras
106
que afectan la comunicación y el alcance de logros por parte de los equipos de
trabajo
Otras actitudes y comportamientos de comunicación que generan entropía al
interior del grupo son:
• El infantilismo
• El sentimentalismo
• La histeria
• El egocentrismo
•
La aplicación de la Ventana de Johari permite y facilita el descubrimiento
individual y grupal de estos y otros problemas que pueden llevar al
deterioro de las relaciones en el equipo. Lo anterior demuestra que el
arte y la técnica de la comunicación supone una profunda ACTITUD DE
CAMBIO. Este cambio debe ser promovido por el líder o administrador
que, si es necesario, se asesorará de sicólogos o especialistas en el
tema.
NOTAS CRÍTICAS PARA UNA TEORIA DE LA BUROCRACIA ESTATAL
Oscar Oszlak
El dinamismo que muestra la evolución de la burocracia estatal en América
Latina y la complejidad de las vinculaciones que establece con la sociedad civil
contrastan marcadamente con la virtual inexistencia de estudios que intenten
abordar estos problemas con alguna pretensión teórica. Este fenómeno no se
restringe únicamente a la región. Aun hoy -se afirma en un libro recientemente
publicado en los Estados Unidos- no existe un solo estudio que rastree y
explique la expansión burocrática de un departamento o agencia gubernamental
de alguna envergadura (Warwick, 1975, Pág. 3, su énfasis). Si este juicio refleja
verdaderamente el estado del conocimiento en materia de organizaciones
estatales aisladas, más precario resulta entonces el existente al nivel del
conjunto de la burocracia estatal. Por cierto, existe una multitud de trabajos -
sobre todo estudios de caso- que han tratado variados aspectos del aparato
107 Cursoseducativosweb
estatal en países con muy diferentes modos de organización social y estadios
de desarrollo de sus economías. Pero, en general, estos han sido pobres
sucedáneos del tipo de estudio teóricamente orientados que debiera prestar
sistemática atención a los rasgos distintivos de la burocracia estatal, efectuando
serios esfuerzos de conceptualización a partir de los casos de estudio que
registra la literatura sobre administración pública.
Sería válido preguntarse, sin embargo, cuál es el valor de encarar
investigaciones que definan como unidad de análisis a la burocracia estatal de
los países latinoamericanos. Una respuesta obvia sería que, como cualquier
otra empresa intelectual, esta clase de estudios se justifica por su potencial
contribución al mejor conocimiento del papel, desempeño e impactos del
aparato administrativo y productivo del Estado. Si bien en última instancia este
objetivo está implícito en los intereses que alientan el presente trabajo, son
otras las razones que nos llevan a plantear el tema.
En el primer lugar, la ausencia de estudios sistemáticos sobre el aparato
metodológico, a mantenido vigentes numerosos mitos y lugares comunes
acerca del fenómeno burocrático y del papel del Estado. La imagen
popularizada evoca la rutina, la ineficiencia, la complicación de procedimientos,
la injerencia "injustificada" en áreas reservadas a la actividad privada, el exceso
1 Una versión previa de este trabajo obtuvo el primer premio en el Concurso
Latinoamericano de Ensayos sobre Administración para el Desarrollo,
Organizado por el CLAD (Centro Latinoamericano de Administración para el
Desarrollo), Caracas, Venezuela, 1976. Su realización contó con el apoyo de la
Fundación Tinker y la Universidad de Texas.
2 Investigador titular del Centro de Estudios de Estado y Sociedad (CEDES) y
miembro de la Carrera de Investigador del Consejo Nacional de Investigaciones
Científicas y Técnicas (CONICET), Argentina.
3 Cf. Warwick (1975, Pág. 190). A pesar de su título (A Theory of Publica
Bureacracy), el trabajo de este autor no consigue trasponer los limitados
alcances de un estudio de caso.
Los términos "burocracia estatal", "organizaciones estatales", "aparato estatal"
y "el aparato administrativo y productivo del Estado" serán utilizados
indistintamente para aludir al conjunto de organizaciones "públicas" que
mantienen entre sí relaciones de interdependencia funcional, jerárquica y/o
presupuestaria. Somos conscientes de la falta de rigurosidad en el empleo de
estos términos, pero ello sólo refleja -como se verá a los largo del texto- las
serias deficiencias epistemológicas que aún caracterizan a los estudios sobre
este tema.
Por cierto, esta imagen tiene correspondencias concretas, en grados y con
modalidades variables, con aspectos del funcionamiento del aparato estatal. Los
108
propios "considerandos" que preceden a los programas de "racionalización" o
"reorganización" del Estado se hacen eco de tales visiones al ofrecer
diagnósticos que destacan el desarrollo hipertrofiado y patológico del sector
público. Sin embargo aun cuando los indicadores de los que parten estos
programas (v.g. evolución de la dotación de personal, del número de unidades
de los déficit presupuestarios de las empresas) sean parcialmente válidos,
resultan insuficientes para comprender la verdadera naturaleza de los
fenómenos que se manifiestan como signos de patología administrativa. Las
"soluciones" (prescindibilidad de personal, diseño de esquemas organizativos
más "racionales", devolución de empresas al sector privado) nunca apuntan a
desentrañar las causas profundas de esos fenómenos, limitándose a pretender
desviar sus tendencias más evidentes.
En segundo lugar, las teorías más globales en materia de organización y
administración -que hoy constituyen una fuente fundamental para el estudio de
la burocracia estatal- reconocen su origen en investigaciones llevadas a cabo
predominantemente en ámbitos "no públicos". Con la incorporación de esos
desarrollos teóricos, el estudio de la administración pública pudo trascender el
carácter descriptivo y formalista de su enfoque tradicional. Pero al hacerlo,
tendió a utilizar acrítica e indiferencialmente marcos conceptuales generados a
la luz de la experiencia y el examen de organizaciones privadas.
En tercer término, debe señalarse la falta de contextualización social, cultural e
histórica de la mayor parte de los enfoques y modelos que han servido como
sustituto para el estudio de la burocracia estatal. Su difundida y mecánica
"aplicación" al análisis de organizaciones públicas insertas en contextos con
características muy diferentes de las del medio en que esos modelos se
generaron, dificultó la generación de interpretaciones más sensibles a
especificidades nacionales y regionales.
Las razones expuestas implican que la burocracia estatal es analíticamente
distinguible de otras "organizaciones" y que a pesar de ciertos atributos
comunes, su naturaleza y papel varían de acuerdo con el contexto social y el
momento histórico considerados. Por lo tanto, avanzar en la formulación de una
teoría de la burocracia estatal requiere especificar los rasgos distintivos que la
diferencian estatal requiere especificar los rasgos distintivos que la diferencian
de otras unidades y las determinaciones contextuales e históricas que
"adjetivan" su especificidad sustantiva. En otras palabras, es necesario
establecer qué hace diferente a la burocracia estatal de otros sujetos sociales y
qué las hace diferentes entre sí.
Puestos en esta tarea, una dificultad inicial deriva del status teórico dependiente
de este campo de estudios. Ninguna disciplina de las ciencias sociales -ni si
quiera la administración pública- puede reivindicar "jurisdicción" sobre él, aun
109 Cursoseducativosweb
cuando conceptual y metodológicamente todas ellas contribuyan a darle
contenido. Señalar este hecho no implica sostener la deseabilidad de una
autonomización disciplinaria. Tan sólo pretende destacar una importante
consecuencia de esta falta de fronteras conceptuales:la enorme variedad de
enfoques resultante y la tendencia al
Esta imagen ha sido utilizada a veces como punto de partida de investigaciones
sobre burocracia. Véase Crozier (1964).
Para un mayor desarrollo de este punto crítico, véase Mosher (1967, Pág. 475).
Larry Kirkhart (1971) sostiene que la principal dificultad para situar el estudio de
la administración pública dentro del mapa e las ciencias sociales deriva de su
falta de fronteras conceptuales.
El sincretismo, que parece constituirse en la única aproximación viable para
captar la complejidad de la burocracia estatal.
Diversos trabajos han intentado delinear las coordenadas de esta densa
literatura utilizando cortes disciplinarios, cronológicos o conceptuales, o
formulando modelos interpretativos. No es nuestro propósito reiterar estos
surveys ni incursionar en la sociología del conocimiento en materia de
burocracia u organizaciones públicas. En cambio, creemos que aún está
pendiente el examen crítico de los fundamentos epistemológicos y valorativos
que subyacen a los diversos enfoques desde los cuales se ha abordado el
estudio de las organizaciones estatales. A ello apunta el apartado I de este
trabajo.
Naturalmente, sería imposible cubrir la enorme variedad de cuestiones tratadas
por la literatura sobre organización y burocracia. No obstante es posible
abstraer algunos temas recurrentes cuya discusión sistemática permitiría juzgar
su relevancia para el avance teórico de nuestra problemática. También sería
importante establecer cuáles son los criterios (v.g. nivel de agregación, tipo de
atributos) empleados por los distintos enfoques para delimitar su unidad de
análisis. Por lo tanto, nuestro examen se limitará a señalar cuál es la ubicación,
el locus asignado a la burocracia por las diferentes corrientes teóricas y cuáles
son las preocupaciones sustantivas que orientan los estudios inscriptos en tales
corrientes (es decir, qué cuestiones teóricas se plantean).
Una segunda preocupación del trabajo se refiere a la relación entre el
conocimiento científico en torno al fenómeno burocrático y la práctica político-
tecnocrática. Al respecto, interesa establecer qué vinculación existe entre las
categorías y modelos generados por las corrientes examinadas y la
fundamentación "teórica" implícita en, o invocada por, diferentes estrategias de
reforma. Este tema será desarrollado en la segunda parte del trabajo.
Por último, sobre la base de las observaciones críticas efectuadas, se sugieren
algunos temas y se ensayan algunas interpretaciones alternativas cuya
110
profundización, creemos, puede contribuir a recuperar la especificidad
sustantiva e histórica de la burocracia estatal.
I burocracia confiere e hecho un marco de legitimidad a la acción social
ENFOQUE HISTORICO - ESTRUCTURAL
Originariamente, el término "burocracia" parece haber sido utilizado para
referirse a un fenómeno que venía adquiriendo creciente importancia en la
sociedad francesa del siglo XVIII: el surgimiento de un nuevo grupo de
funcionarios para los cuales la tarea de gobernar se había convertido en un fin
en sí mismo. Es decir, se consideraba que la apelación al interés público
constituía simplemente un medio para legitimar la existencia de oficinas,
empleados, secretarios, inspectores e intendentes, con lo cual se señalaba un
rasgo de la burocracia -su capacidad de generar intereses propios- que sería
frecuentemente ignorado por la literatura más contemporánea.
Para una visión de la administración (y especialmente de la administración
pública) como "sistema sincrético de los sistemas teóricos particulares", véase
Juan Ignacio Jiménez Nieto (1975).
Entre otros, pueden citarse Warren F. Ilchman y Todd La Porte (1970);
Bernardo Kliksberg (1971); Nicos Mouzelis (1967) y Peta Sheriff (1976).
Cf. Martín Albrow (1970, Pág.. 16), quien atribuye el uso originario del término a
M. de Gournay.
Algunas décadas más tarde Marx retomaría esta temática en su Crítica a la
filosofía del estado de Hegel, al plantear que la existencia de la burocracia
(estatal) responde a la existencia de intereses particulares en la sociedad civil y
que en el proceso de satisfacer demandas asociadas a tales intereses, la
burocracia desarrollada los suyos propios, no necesariamente compatibles con
un idealizado "interés general". En la concepción hegeliana, la burocracia
formaba parte de una estructura social tripartita, sirviendo de nexo entre la
sociedad civil y el Estado. Su existencia adquiría sentido a partir de la necesidad
de conciliar el interés general del Estado y los intereses particulares de las
corporaciones.Tal concepción resultaba para Marx esencialmente empírica y
formalista, despojada de elementos críticos y de contenido sustantivo.
En lugar de una relación armoniosa, Marx observa el carácter dialéctico y
conflictivo de las interacciones burocracia-Estado-corporaciones. Una existencia
real del Estado -en tanto corporización el interés general- implicaría la
desaparición de las corporaciones y, consecuentemente, de su "espíritu", la
burocracia. Por lo tanto, la existencia y supervivencia de la burocracia
dependería de la existencia de su contraparte material -las corporaciones-, sin
perjuicio de ocasionales conflictos entre ambas. En tanto la burocracia encarna
y asume intereses corporativos -los propios y aquellos correspondientes a las
diversas esferas de interés particular-, el interés general del Estado se reduce a
111 Cursoseducativosweb
su propio interés, que requiere la existencia y permanencia de intereses
corporativos representados por una universidad imaginaria. A su vez, como la
desarrollada en el seno de la sociedad civil, se ve condenada al formalismo,
puesto que los presupuestos normativos de la actividad corporativa se hallan
divorciados del verdadero interés general.
Años después, en 1852, Marx (1973) replantearía estos temas en términos más
concretos, al analizar la vinculación entre la burocracia y la burguesía francesa
bajo Luis Bonaparte. Allí traza la secuencia histórica a través de la cual el
aparato estatal, originariamente órgano de la monarquía absoluta,
sucesivamente instrumento para la liquidación del poder feudal, eje para la
unificación civil de la nación y creciente sustituto de la actuación privada de los
individuos, llega a transformarse en una máquina consolidada y autónoma
frente a la sociedad burguesa. Esto es el producto de un proceso contradictorio
en el que los intereses materiales y políticos de la burguesía -íntimamente
entretejidos con la conservación de la extensa y ramificada maquinaria del
Estado- acaban creando un "espantoso organismo parasitario" que se vuelva
contra aquélla, amenazando destruir las condiciones de vida de todo poder
parlamentario, y, por lo tanto, el poder de la propia burguesía.
En esta interpretación, y a diferencia de las visiones maniqueas sugeridas por
ciertas versiones vulgares del marxismo, la burocracia no constituye un simple
epítome de la clase dominante sino un factor social diferenciado y complejo,
vinculado a ella a través de cambiantes y contradictorios intereses.
Consecuentemente, su posición en la estructura de dominación política puede
variar.
La sociedad civil involucra a los "poderes" (burguesía, clero y nobleza), las
"corporaciones" feudales, los oficios y comercios que en aquellos tiempos
definían sus principales compartimientos. Estos representaban los diversos
intereses particulares en tanto que el Estado, a diferencia de la sociedad civil,
corporizaba el interés general.
La paradoja es que al crearse una doble base de sustentación de su posición de
clase (la Asamblea Nacional y la burocracia estatal), la burguesía francesa
alentaba el desarrollo de instituciones que acabarían enfrentadas por la
naturaleza contradictoria de sus respectivos intereses. Bajo Luis Bonaparte, el
enfrentamiento significó una pérdida de poder relativo del Parlamento (y de la
burguesía) a favor del Ejecutivo y su aparato burocrático, "representantes"
ocasionales de los campesinos parcelarios. Véase Marx (1973, Págs. 65/66 y
131/132).
Significativamente, de acuerdo -entre otros factores- con el grado de desarrollo
de las fuerzas productivas, de cristalización de (y enfrentamiento entre) clases
112
sociales y de indispensabilidad del aparato estatal para la reproducción de la
sociedad capitalista.
También interesa destacar el variable papel que la burocracia aparece
desempeñado frente a la sociedad civil. En principio, Marx observa que la
diferenciación y ampliación del aparato estatal es un resultado de la división
social del trabajo, proceso que al generar nuevos grupos de intereses crea
nuevo material para la administración del Estado. La legitimación de estos
intereses "comunes" (gemeinsame) requiere su contraposición a la sociedad
como interés general (allgemeines). Pero también requiere su expropiación y
conversión en objeto de la actividad estatal, con lo cual la burocracia sustrae a
la sociedad civil ámbitos y materias de actuación que acrecientan su
indispensabilidad y poder. Dentro de la lógica de la organización social
burguesa, algunas de estas nuevas funciones cumplen con el requisito de
satisfacer el interés general. Pero al mismo tiempo, como promotora del interés
por su propia reproducción y como garante de la reproducción de la sociedad
capitalista, la burocracia desarrolla actividades reguladoras y represivas que
contradicen la función social aparente que legitima su existencia.
Como se observa, Marx apunta tempranamente a un doble problema -teórico y
empírico a la vez- que continuaría concitando la atención de los estudios del
fenómeno burocrático. Por una parte, el impacto de la organización burocrática
sobre la estructura de poder de la sociedad moderna; y por otra, la índole de su
función social, es decir, su capacidad y posibilidades de servir a objetivos de
interés general. Si bien estos temas no se plantearían siempre en estos mismos
términos, podría convenirse que variables tales como "poder" y "productividad"
de la burocracia -y sobre todo su relación- condensan adecuadamente este
recurrente interés.
Dentro de esta tradición resulta explicable el diferente papel asignado a la
burocracia estatal según el tipo de formación social en cuyo marco funcionan
sus instituciones. Así, al tiempo que Max Weber consideraba a la burocracia
como forma de organización racional más compatible con el modo de
producción capitalista. Lenin sostenía que en una sociedad socialista la
extinción del Estado llevaba aparejada la liquidación de su aparato burocrático.
Aun cuando arribara a conclusiones opuestas respecto al papel de la
burocracia, estas concepciones compartían sin embargo un atributo esencial:
ambas colocaban el objeto de su preocupación dentro de un marco histórico-
estructural en el que la dinámica propia del aparato burocrático se entrecruzaba
completamente con otros procesos globales a nivel del Estado y la sociedad
civil. Es importante destacar este hecho por cuanto los desarrollos posteriores
de la literatura tendieron a prestar escasa atención a variables contextuales, al
113 Cursoseducativosweb
menos con el grado de especificidad necesario como para comprender sus
mutuas determinaciones con la estructura y dinámica del aparato estatal.
Es por ello oportuno efectuar algunos comentarios sobre la contribución de
Weber al estudio de la burocracia, no sólo por la amplia difusión de su -
erróneamente llamado- "modelo burocrático", sino
Esto fue abundantemente corroborado en la investigación desarrollada por
Ilchman y La Porte (1970). Más aun, la relación inversa entre poder y
productividad burocrática fue detectada como proposición consecuencial básica
e la extensa literatura consultada en dicho estudio.
Vease Lenin (1971 a), Gerth y Mills (1958, cap. 8). Corresponde aclarar que
estos autores situaban sus análisis en niveles de abstracción diferentes.
Mientras Weber se refería a un proceso histórico concreto -el desarrollo del
capitalismo y las formas de dominación asociadas al mismo-, Lenin aludía
programáticamente a las tareas de una revolución socialista. Una visión mucho
más programática, derivada de la experiencia concreta de la revolución
soviética, aparece reflejada en Lenin (1971 b).
Además por las críticas recientes de que ha sido objeto su enfoque sobre el
tema. Para Weber la burocracia constituye el aparato administrativo de máxima
afinidad con el tipo legal-racional de dominación. Esta afinidad queda
especialmente evidenciada por la íntima vinculación entre los procesos de
racionalización y burocratización. Observada como una forma de organizar
colectivamente el esfuerzo humano, la burocracia se concibe como la estructura
que hacer posible la maximización de los niveles de productividad alcanzables
mediante el trabajo organizado, dentro de una sociedad permeada por, u
organizada de acuerdo a, principios racionales. A partir de la detección de
ciertos atributos genéricos de tal estructura, Weber define un "tipo ideal" de
organización cuya penetración y función común descubre en diferentes esferas
de actividad de la sociedad moderna. La "organización burocrática" se visualiza
como un tipo especial de organización identificable, en sus rasgos
fundamentales, en la configuración estructural y funcional del ejército, los
partidos políticos, la Iglesia, los sindicatos o las grandes empresas privadas. Se
hace así referencia a un estilo particular de asociación e interacción entre
individuos y recursos, combinados para el logro de objetivos específicos. Su
carácter público o privado, la naturaleza de los fines perseguidos o la dimensión
de las unidades involucradas no se plantean como objeto de análisis,
destacándose en cambio atributos estructurales más abstractos (v.g. grado de
especialización, jerarquía, diferenciación y secularización).
En años recientes, la crítica a la concepción weberiana sobre la burocracia se
ha centrado tanto en su supuesto sesgo formalista como en la mecánica
utilización del "modelo" como herramienta analítica. En el primer aspecto, se
114
señala que Weber no intentó desarrollar ningún contenido sustantivo sobre la
burocracia y se limitó a ciertas determinaciones generales de su organización,
diferenciándola de otros tipos en razón de sus atributos "formales". Estos
últimos hacían distinguibles, por opción, otras formas de organización asociadas
con etapas particulares del desarrollo histórico. Pero la dinámica social no
parecía verse afectada por su existencia: los regímenes políticos, las relaciones
sociales o los modos de producción podían examinarse sin referencia al
fenómeno burocrático, que simplemente describía el surgimiento de un tipo
particular de organización. La otra crítica -que incluye a autores inscritos en la
propia tradición sociológica de inspiración weberiana- representa una sana
reacción al difundido empleo del "tipo ideal" como estándar de comparación
para la evaluación de casos empíricos. En este sentido, a pesar del indudable
valor heurístico del "modelo" y de las elaboraciones del mismo efectuadas por
otros autores,su arraigo y sacralización ha llevado a confundir sus elementos
analíticos con la exposición de un decálogo normativo, lo cual significó un
verdadero obstáculo al avance del conocimiento sobre organizaciones formales.
Es así como una considerable porción de literatura se dedicó a detectar toda
suerte de incongruencias entre las necesidades y valores de las sociedades
"subdesarrolladas", los atributos de sus aparatos estatales y las características
del "tipo ideal" weberiano (Cf. Peta Sheriff, 1976, Pág.. 32). Blau (1968, Pág.
454) señala al respecto que una teoría de la organización formal debe intentar
explicar por qué las organizaciones desarrollan ciertas características, tales
como múltiples niveles jerárquicos o autoridad descentralizada, pero la
explicación, obviamente, no puede tomarlas como dadas. Esto es lo que ocurre
frecuentemente cuando de tipo ideal se "idealiza", es decir, se constituye en
modelo de organización formal, importando entonces más descubrir
desviaciones "patológicas" en el examen de casos empíricos que profundizan
en el análisis de los factores determinantes del fenómeno examinado.
Crítica ésta que tiene significativas coincidencias con la efectuada por Marx a
Hegel. De acuerdo con Lefebvre (1969), Weber no estaba familiarizado con las
notas críticas de Marx a la filosofía del Estado de Hegel.
No obstante, la crítica a las contribuciones de Weber al estudio de la burocracia
debe ser cuidadosamente calificada. En primer lugar, debido a que existen
diversas "lecturas" de Weber sobre el tema, coincidentes con la
multidimensionalidad de los intereses analíticos del autor.Pero muy
especialmente, porque si bien la concepción de Weber se halla fuertemente
influida por una positiva valoración de la racionalidad y la eficiencia en el diseño
organizacional (lo cual volcó en énfasis de sus preocupaciones hacia el análisis
de estructuras y procesos internos), sus escritos revelan una marcada
ambivalencia respecto al creciente proceso de burocratización y racionalización
115 Cursoseducativosweb
de la organización social. Por ejemplo, la tensión entre carisma y rutina
presentes en muchos pasajes de su obra, ilustra la contradicción entre las
fuerzas creativas y espontáneas de la sociedad frente a un orden de cosas
establecido y rígido. En última instancia, esta oposición puede observarse como
una manifestación más de la contradicción entre pasión y razón, tema que
desde Tucídides a Platón y desde Maquiavelo a Hobbes ha preocupado a la
mayoría de los clásicos de la ciencia política. La racionalidad establece
compuertas al desborde de la pasión, pero al mismo tiempo impone nuevas
demandas y restricciones a los patrones de organización e interacción social. La
racionalización tiende así a identificarse con una creciente burocratización,
proceso que al crear las condiciones para el surgimiento de un omnipresente
Leviatán, se constituye en seria amenaza a la libertad individual y las
instituciones democráticas.
Esta "otra" lectura de Weber escapa sin duda al estrecho marco formalista en el
que los han colocado ciertos autores. Pero también recuerda a los elaboradores
y aplicadores de su "modelo" que los análisis "intraorganizacionales" requieren
una precisa contextualización sustantiva e histórica que permita determinar si
los presupuestos teóricos del tipo ideal weberiano resultan pertinentes o, por el
contrario, son inadecuados para interpretar realidades sociales diferentes de las
que inspiraron el "modelo burocrático".
CORRIENTES ADMINISTRATIVO - ORGANIZACIONALES
Contemporáneamente a los escritos de Weber, se afianzaba -especialmente en
los Estado Unidos- lo que con el tiempo se dio en llamar "tradición gerencial"
(managerial tradition) en el estudio de organizaciones, de la cual Frederick
Taylor fue el más caracterizado exponente. Si bien puede parecer forzado incluir
esta corriente entre aquellas que contribuyeron al actual conocimiento teórico de
la burocracia estatal, no puede ignorarse su profunda influencia sobre el
pensamiento organizacional, vía fundamental de aproximación al estudio de la
burocracia.
Tal vez el rasgo más saliente de esta corriente, desde el punto de vista que aquí
nos preocupa, es el hecho de que los límites organizacionales se esfuman
totalmente, pasando a constituirse en unidad de análisis el comportamiento
humano frente al desempeño de tareas bajo condiciones de división social del
trabajo. Sin embargo, comparte con otros enfoques una fundamental
preocupación por la racionalidad y la productividad, proponiéndose como meta
diseñar "el mejor" (más racional) modo de organizar el esfuerzo humano para el
logro de fines organizacionales. Esta preocupación se liga a una "teoría" (v.g.
"administración científica") que observa a la actividad administrativa como un
problema técnico cuya resolución tiene que ver con cuestiones de diferenciación
estructural y especialización funcional.
116
 Al respecto, véanse las cuatro interpretaciones que propone Bendix (1967) y
las tres sugeridas por Mouzelis (1967).
Por ejemplo, la "rutinización del carisma" podría considerarse la síntesis de un
proceso dialéctico que resuelve en determinados momentos históricos las crisis
de sucesión y legitimidad. Cf. Mouzelis (1967, Págs. 19-21).
Sin embargo, más allá de esta orientación eficientista, los basamentos
normativos de esta escuela de pensamiento revelan la profunda convicción de
que las soluciones técnicas, científicamente fundadas, pueden resolver
definitivamente los conflictos de clase al evitar "el permanente e inútil
antagonismo entre trabajadores y empresarios". Escribiendo en las postrimerías
del siglo pasado, Taylor es un producto de la filosofía "de los Últimos Días" de la
Revolución Industrial: la maximización de la eficiencia a través del esfuerzo
combinado de directivos y fuerza de trabajo permitirá maximizar la prosperidad
de empleadores y obreros. Para ello se requiere desarrollar leyes que expliquen
comportamientos modales en el desempeño de tareas, de modo de producir
cambios de actitudes y ajustes de comportamiento adecuados al objetivo de
maximización aludido. Reflejando el arraigado optimismo de la época sobre el
progreso científico como solución de los problemas de la humanidad, la
"administración científica" promete un nuevo "milenio" en el que,
supuestamente, la ciencia prevalecerá sobre el empirismo, la armonía hará
desaparecer la discordia, el individualismo será reemplazado por la cooperación
y la producción será maximizada eliminando definitivamente sus restricciones.
Desarrollos posteriores fueron modificando gradualmente la concepción
taylorista sobre la organización, tanto en su delimitación analítica como en las
preocupaciones sustantivas que motivan su estudio. En el primer aspecto,
puede argumentarse que la tarea de los sucesores de Taylor consistió en
reconstruir el esqueleto organizacional y su compleja red de relaciones, a partir
de sus elementos más simples. Sucesivas contribuciones permiten visualizar un
proceso de desarrollo conceptual en el que cada enfoque descubre un aspecto
adicional de la dinámica de las organizaciones complejas, con lo cual se van
modificando los límites y planos analíticos en los que pueden examinarse estas
unidades. En el segundo aspecto, la crítica demoledora a la tradición gerencial
ensayada por autores como Simon reduce la preocupación por la eficiencia, la
cual deja de percibirse como criterio fundamental de la acción organizacional.
La creciente incorporación de técnicas y conceptos sociológicos y psicológicos,
que enriquecen la perspectiva administrativa, modifica al mismo tiempo los
focos sustantivos de investigación. Por otra parte, los nuevos aspectos que van
siendo revelados por esta literatura (v.g. motivación, liderazgo, conflicto, toma
de decisiones) no son considerados aisladamente, sino que se van
interrelacionando e integrando al conocimiento existente hasta conformar lo que
117 Cursoseducativosweb
hoy denominamos "teoría de la organización", vale decir, el enfoque que
desplaza el centro de atención de los problemas administrativos desde el nivel
individual y grupal al de la estructura organizacional global. Siendo esta nueva
conceptualización un importante eslabón en la construcción de una teoría sobre
la burocracia estatal, interesa detenernos brevemente en el proceso que la
originó.
Los comienzos de la década del 30 fueron testigos del desarrollo de una nueva
faceta en el interés de los administrativistas: el "lado humano" de la
organización. Iniciada por Elton Mayo en los estudios de Hawthorne,22 esta
nueva corriente trasladó las preocupaciones teóricas desde el producto de las
organizaciones a los insumos que le dan vida, al tiempo que modificó la
perspectiva de investigación desde una estrategia de "sistema cerrado" a una
de "sistema abierto". Al comienzo se planteó la búsqueda de aquellas
condiciones que pueden mejorar la interacción humana con, y dentro de,
organizaciones provocando así respuestas individuales más
Entre ellas, las de la denominada escuela de "relaciones humanas", liderada
por Elton Mayo; la escuela "universalista" de dirección científica, representada
por Fayol, Mooney, Mary P. Follet, Gulick y otros; los interaccionistas (v.g.
Homans) y los primitivos representantes de la teoría de la organización, entre
los que se destacan Simon y Bernard.
Más tarde desarrollada por Warner, Whyte, Homans, etcétera.
En versiones más recientes, esta búsqueda se centró particularmente en la
realización de las aspiraciones individuales, la salud mental, la necesidad de
integración con la organización, el sentido de pertenencia, la actualización
permanente, etcétera. En conjunto, estos aportes teóricos suministrarían ciertas
claves para entender el proceso de socialización a través de organizaciones.
La incorporación de una dimensión "humana" en los estudios sobre
organizaciones tuvo otras consecuencias. Conceptos centrales, incluido
"organización" mismo, comenzaron a definirse en términos de seres humanos,
perspectiva ésta cuya introducción debe acreditarse a Bernard. Al destacar las
nociones de eslabonamientos y vínculos, su concepción de las organizaciones
formales como sistemas de actividades personales o fuerzas conscientemente
coordinadas representó un importante viraje respecto a las formulaciones
administrativas. Estas consideraban a las organizaciones como entidades
despersonalizadas, con una existencia independiente, formadas por relaciones
estructurales entre diversas unidades funcionales.
Gradualmente se fue haciendo evidente una creciente integración de enfoques
en torno a una unidad analítica más agregada -la organización compleja /
formal-, perdiendo importancia (e incluso sentido) tanto las distinciones
disciplinarias como aquellas basadas en el carácter público o privado de la
118
organización. Con ello se redescubrían las categorías analíticas weberianas,
apropiadas para una caracterización estática de las organizaciones, pero al
mismo tiempo cobraba importancia el examen de su dinámica interna y de sus
transacciones con el contexto. Este nuevo interés elevó a un primer plano el
estudio del proceso de toma de decisiones.
Conviene destacar especialmente esta circunstancia, puesto que las decisiones
empezaron a ser consideradas variables dependientes de restricciones
contextuales, y esto dirigió la atención hacia problemas "ecológicos", tales como
tecnología, escasez, interdependencia y otras restricciones sociales, físicas y
biológicas que crean incertidumbre, alteran el equilibrio interno y fuerzan a las
organizaciones a procurar estabilidad y asegurar su supervivencia, ejercitando
su capacidad adaptativa. El concepto de productividad dejó de observarse en
términos de maximización, introduciéndose las nociones de optimización y
"satisfacción" (satisficing) de objetivos bajo condiciones de racionalidad
acotada.25 De esta manera se reconocía la vulnerabilidad de la organización
frente a su contexto y la limitada posibilidad de acción racional, sobre ese
contexto, complicadas por la existencia de diferentes supuestos implícitos sobre
la realidad en los procesos decisorios y por la frecuentemente incompleta
cristalización de los objetivos organizacionales. Por lo tanto, la supervivencia de
la organización -vista como sub-sistema social- reemplazó a la maximización del
producto en el foco de atención de los investigadores, adquiriendo relevancia la
evaluación de las consecuencias funcionales resultantes de diferentes arreglos
estructurales y patrones de comportamiento. Quedó así consumado el
matrimonio entre el análisis sistémico y el estructural-funcionalismo.
Con el trasfondo de estas preocupaciones, los desarrollos más recientes
intentaron revelar la vida interna de las organizaciones, tratando de explicar los
procesos que tienen lugar en la "caja negra"
Caplow (1964), por ejemplo, argumenta que son personas -miembros de una
organización- y no segmentos de comportamiento los que están involucrados en
el proceso de interacción social que tiene lugar dentro de las organizaciones.
2Autores como Crozier, Selznick, Downs, V. Thompson y J. D. Thompson se
cuentan entre quienes desarrollaron más tarde esta nueva línea conceptual.
-los así llamados "procesos de conversión"- y controlar los factores
desestabilizadores de una fluida "transformación de insumos en productos".
Aumentar la racionalidad de los procesos decisorios y disminuir el conflicto en la
interacción intraorganizacional se constituyeron en principios normativos de esta
nueva corriente. El conflicto fue considerado como manifestación de patología y
la integración efectiva un claro signo de salud organizacional. La falta de
congruencia entre las necesidades de las organizaciones y las de sus
participantes se convirtió en un axioma de la teoría de la organización (Cf.
119 Cursoseducativosweb
Boguslaw, 1965, Pág. 164), y la resolución de la ambigüedad y el conflicto en la
vida social organizada, en la principal preocupación del ejecutivo.
En resumen, una gruesa caracterización de los desarrollos teóricos en el campo
administrativo-organizacional demostraría un acentuado interés inicial por el
producto de las organizaciones o las consecuencias de la acción organizacional,
en parte quizás como resultado de su mayor visibilidad y en parte, debido a los
presupuestos normativos de los que partieron los primitivos estudios en este
campo. La incorporación de nuevas disciplinas y la mayor sofisticación de los
estudios trasladó el énfasis del producto a los insumos, es decir, al análisis de
aquellos elementos (recursos técnicos y humanos, restricciones y demandas
contextuales) que permiten (o dificultan) el cumplimiento de los fines de la
organización. Más recientemente, el tratamiento global de la organización y sus
complejas transacciones de insumo-producto con el contexto, dirigió la atención
hacia los procesos de conversión, cerrando conceptualmente la brecha entre
aquellos elementos que condicionan externamente a la organización y los
productos que justifican su existencia.
BUROCRACIA Y CONTEXTO
El reconocimiento analítico de que las organizaciones complejas son influidas
por la acción del contexto, marca el punto de intersección de las corrientes
recién señaladas con los estudios sobre burocracia encarados desde la
perspectiva de una ciencia política. Su diferencia esencial reside en el referente
utilizado por unas y otros. Los estudios administrativo-organizacionales (A-O)
concentran su atención en la estructura y procesos internos a la organización y
a partir de allí tratan de rastrear restricciones contextuales que operan sobre
ella. En cambio, los enfoques politológicos toman como referente a la sociedad
global, observando las consecuencias de la inserción de la burocracia dentro de
ese contexto, examinando el tipo de interacciones que tiene lugar y, sobre todo,
evaluando los impactos resultantes en términos de variaciones en el poder
relativo y en la productividad de la burocracia.
Sin embargo así como los estudios A-O tienden sistemáticamente a escamotear
el contexto, sea reduciendo el número de variables identificadas en ese plano o
tratando superficialmente sus impactos, los estudios politológicos fallan en
resolver adecuadamente el problema de establecer un nivel de análisis que
permita comprender la dinámica interna de la burocracia.
En el caso de los primeros, la incorporación del contexto al análisis sistemático
de la organización nace de reconocer su decisivo impacto sobre esta última: "los
elementos de ese contexto pueden, en cualquier momento, penetrar de una
manera constructiva o destructiva, esperada o
120
Esto llegó a conocerse como el "dilema organizacional", tema que de una u otra
forma comenzó a discutirse en la mayoría de los escritos sociológicos o
psicológicos sobre organizaciones.
inesperada... [el universo de las transacciones organizacionales]". Pero este
reconocimiento es insuficiente para superar las limitaciones de los enfoques
basados en sistemas cerrados. El inevitable dilema que enfrenta el analista ha
sido correctamente observado por Thompson (1967): abrir el sistema implica
considerar un rango casi infinito de variables que resisten una evaluación
racional; pero cerrarlo involucra el riesgo de utilizar supuestos
sobresimplificados o arribar a conclusiones irrelevantes. De aquí que los
intentos por hallar fórmulas de comportamiento entre ambas estrategias no han
podido evitar un tratamiento superficial de las variables contextuales.
A primera vista, pocos conceptos como el de "contexto" aparecen tan
nítidamente diferenciables de aquellos que ocupan el interés focal del
investigador: se refiere a "todo lo demás". Paradójicamente, su mismo carácter
residual lo convierte en uno de los conceptos más difícilmente aprehensibles
desde el punto de vista analítico o explorables en situaciones empíricas. Muy
tempranamente, esto llevó a los teóricos de la organización (Bernard, 1938;
Simon, 1957) a tratarlo en términos más restringidos, refiriéndolo a la unidad
"decisión" en lugar de la unidad "organización". En otras palabras, existe en tal
concepción un contexto objetivo compuesto de elementos físicos, biológicos,
sociales, emocionales y morales que son relevantes para la situación inmediata
pero no necesariamente para otras situaciones decisionales ni, obviamente,
para el comportamiento organizacional en su conjunto.
Intentos más sofisticados tendieron, por una parte, a distinguir niveles de
responsabilidad organizacional (v.g. Parsons, 1960; Thompson, 1967) que
implicaban transacciones diferenciales con el contexto y, por otra, a reconocer
dentro de este último, distintos planos y categorías de elementos que afectan de
diversa manera la acción organizacional. Sin embargo, las referencias al
contexto que registra la literatura aluden habitualmente a su carácter benigno u
hostil, su estadio turbulento o estable, o a su alta o reducida capacidad de
control de la organización, relevando dificultad para trascender un nivel de
abstracción en el que resulta poco operativo tratar el contexto con fines de
investigación.29
De todas maneras, su definitiva incorporación a los estudios A-O debe ser
entendida en el marco de las preocupaciones que alientan esta perspectiva
analítica. Estas preocupaciones parten de constatar la creciente incertidumbre
que enfrentan organizaciones y tomadores de decisiones como consecuencia
de una mayor diferenciación, interdependencia y complejidad social. Al
restringirse las posibilidades de elección racional, pueden producirse
121 Cursoseducativosweb
consecuencias "disfuncionales" que alteren el equilibrio interno de la
organización y comprometa su capacidad adaptativa. La supervivencia y
desarrollo de la organización dependen entonces de la eficacia de los diferentes
mecanismos que ésta utilice a fin de superar sus restricciones contextuales. Por
lo tanto, el "contexto relevante" se reduce en definitiva al subconjunto de
variables externas a la organización que al crearle frentes de incertidumbre,
acotan la racionalidad de sus decisiones y disminuyen su probabilidad de
subsistencia o su capacidad de adaptación.
Raramente se invierte el planteo del problema -v.g. tomando a la sociedad
global como referente .
Trist sostiene, sin embargo, que el contexto no equivale al "mundo exterior",
sino que "se refiere a aquellas partes del mismo que afectan la supervivencia y
desarrollo de una determinada organización o conjunto de organizaciones".
Vease Eric Trist (1970, Págs. 96/97).
Por ejemplo, la distinción de conceptos tales como "dominio" y "contexto
operativo", la identificación de sectores contextuales -v.g. clientela, proveedores,
competidores y grupos reguladores- (Dill, 1958) o la delimitación de "conjuntos
organizacionales" (Evan, 1966).
Un típico (y, no por casualidad, extensamente citado) trabajo en esta línea es el
de Emery y Tirst (1965).
Esto supondría modificar el interés analítico en un sentido que no se
compadece con las orientaciones prevalecientes en esta vertiente de la
literatura. Si tal planteo se invirtiera, uno podría llegar a cuestionar la existencia
misma de la organización en la medida en que su eficacia adaptativa interfiriera
en, o resultara incompatible con, el logro de objetivos definidos en función de
intereses sociales más trascendentes.
En cierto modo, los estudios politológicos sobre burocracia parecen ajustarse
más estrechamente a este tipo de planteo, en tanto -como expresáramos- se
preocupan por evaluar los impactos de la inserción burocrática en procesos que
tienen como referente a la sociedad global. Sin embargo, también señalamos
que en el acto de recuperar la dimensión contextual de la burocracia, estos
estudios tienden a perder de vista los procesos intra burocráticos, tanto o más
importantes para una correcta interpretación de las relaciones burocrática-
sociedad. En particular, estos juicios resultan aplicables a los trabajos que
responden a la orientación del Comparative Administration Group (CAG),
corriente identificada con la "administración comparada" y la "administración
para el desarrollo", de gran predicamento entre los reformadores administrativos
del Tercer Mundo.31 El CAG surge en los Estados Unidos hacia fines de la
década del 50 como reacción a la difusión alcanzada por los "principios" de la
"ciencia administrativa" y a la arrogancia de sus proponentes, que por entonces
122
intentaban su trasplante a otros contextos nacionales.32 Esta reacción no
negaba la posibilidad de una ciencia administrativa sino que cuestionaba su
deducción a partir de principios inmutables. El interés epistemológico debía
tender a una comprensión taxonómica de la realidad, distinguiendo aspectos de
la misma y designándolos con "nombres" que aseguran su carácter mutuamente
excluyente. Una masiva y uniforme recolección de datos sobre diferentes
sistemas administrativos permitiría producir un conjunto de proposiciones cuyo
criterio de verificación y relevancia científica dependería del grado en que
consiguiera mapear conceptualmente las características y atributos
fundamentales de aquellos sistemas (Cf. Ilchman, 1971).
Apoyándose en las concepciones básicas de la Comparative Politics,33 y
recogiendo virtualmente cada una de las novedades producidas en las ciencias
sociales norteamericanas de la época (v.g. análisis de sistemas, teoría de la
información, pluralismo, dicotomía tradición-modernidad), los miembros del CAG
consiguieron construir inventarios exhaustivos de instituciones políticas,
mecanismos de representación, funciones gubernamentales y pautas de
comportamiento grupal, entrelazándose complejamente con la ilusión de que así
emergía una teoría de la burocracia en contextos "transicionales". Observando
el creciente peso político de la burocracia y su fundamental papel como "agente
de desarrollo", se concluía que el único modo de contrarrestar los efectos
disfuncionales del poder burocrático y acceder a la etapa de modernización
consistía en superimponer valores modernos sobre los tradicionales y promover
el "desarrollo político", es decir, el desarrollo de instituciones que regularan y
contrabalancearan ese creciente poder de la burocracia.
Las críticas al CAG, iniciadas a poco de que el grupo produjera sus primeros
trabajos, han dejado
Esto ha sido acertadamente señalado por Mouzelis (1967, Pág. 157).
Entre los volúmenes representativos de esta corriente pueden citarse Riggs
(1964), La Palombara (1963) y Riggs (1971). La nueva visibilidad adquirida por
el Tercer Mundo durante la guerra fría había comenzado a tener eco en los
organismos internacionales a través de la creación de programas de asistencia
técnica y la compilación de manuales de organización y reforma administrativa
basados en las proposiciones de la "administración científica".
Nos referimos fundamentalmente a los trabajos de Almond, Verban, Easton,
Pye y otros.
en pie no mucho más que una abundante jerga, apta para la referencia críptica
o el comentario cáustico. Pero la principal debilidad de este enfoque reside sin
duda en su sesgo cultural "noroccidentalista". Afirmaciones del tipo:
Las premisas implícitas en el pensamiento administrativo de occidente,
particularmente de los Estados Unidos, han sido halladas plausibles como base
123 Cursoseducativosweb
para comprender los problemas de la administración para el desarrollo en Asia
(Riggs, 1966)
Revelan una miopía intelectual que reside explicaciones basadas meramente en
razones de ingenuidad perceptual o superficialidad analítica.
El CAG reemplazó el tradicional análisis institucional de los "principistas" por un
tipo de análisis funcional igualmente persuadido del carácter científico de sus
proposiciones y de la "bondad" del esquema político-administrativo
occidentalista que sirve como marco de referencia a sus prescripciones.
La continuada aceptación reverencial e estas proposiciones y prescripciones por
los círculos tecnocráticos del Tercer Mundo, contrasta con la crítica -
sugestivamente cargada de connotaciones moralizantes- dirigida por el
movimiento de la New Public Administration a la literatura sobre administración
para el desarrollo. Desafortunadamente, aun cuando este movimiento ha
identificado y expuesto agudamente los flancos débiles de los enfoques
institucionales y funcionales, tampoco ha podido desembarazarse de un
marcado sesgo etnocentrista y de una militante vocación normativa.
II
PARADIGMA EMERGENTE
En las secciones precedentes hemos sugerido las que nos parecen
preocupaciones centrales de las diferentes perspectivas analíticas desde las
cuales se ha abordado el estudio de la organización burocrática. Al ensayar su
crítica, hemos destacados aquellos aspectos que más adelante nos permitirán
distinguir la especificidad sustantiva y contextual de la burocracia estatal. Este
ejercicio crítico no ha sido dirigido a un cuerpo de teoría integrado, sino a una
vasta y heterogénea literatura en la que, si bien se advierte cierta convergencia
hacia una visión más articulada de la relación burocracia-contexto, no se ha
conformado todavía algo parecido a un paradigma científico.
Por esta razón, resulta llamativo que la práctica de la reforma administrativa se
funde crecientemente en modelo analíticos y prescripciones caracterizados por
una perspectiva globalista e integradora. En general, estos modelos no tienen
una correspondencia inmediata y directa con una determinada teoría o corriente
de pensamiento. Resultan más bien de una tarea de "agregación" y
combinación analítica que el reformador administrativo proyecta más allá de
La debilidad de su contenido empírico ha sido observada, entre otros autores,
Por Milton J. Esman (1966) y especialmente por Robert H. Jackson (1966),
quien señaló que el principal problema de muchos representantes de este
movimiento es su confusión metodológica. Para una crítica reciente al CAG
véase Kishman Khanna (1974).
124
 Algunas de las contribuciones de este movimiento -que también se dio en
llamar "la perspectiva de Minnowbrook"- se hallan reunidas en un volumen
editado por Frak Marini (1971).
Reformador administrativo es, en este contexto, todo profesional, experto o
consultor al servicio de organismos
Curiosamente, estos modelos han tendido a homogeneizar la problemática de
la burocracia estatal en torno a una concepción común, desde un punto de vista
tanto sustantivo como valorativo. En cierto sentido, podría afirmarse que en el
plano y por mediación de la praxis de la reforma administrativa han producido la
emergencia de un paradigma subrogante del que la teoría aun carece.
Epistemológicamente, sería ilegítimo reconstruir este paradigma para someterlo
a una crítica rigurosa: equivaldría a erigir una entidad inexistente, un straw man,
para luego "descubrir" sus rasgos objetables. El sincretismo del reformador -
fuente de este "paradigma"- no supone consenso en materia de conocimiento
científico sobre burocracia. Más bien expresa su necesidad de interpretar y
reconstruir una realidad que la teoría ha fragmentado en múltiples
compartimientos. El paradigma constituye entonces una combinación
pragmáticamente orientada de conocimiento, donde los criterios de selección
están influidos por una experiencia político-administrativa concreta y un modelo
de situación deseable.
Sin embargo, aun cuando dé lugar a versiones teóricas deformadas y
adaptadas circunstancialmente a la cosmovisión del reformador administrativo;
aun cuando ninguna de ellas pudiera reconocerse en su síntesis
pretendidamente integradora, la generalizada aceptación y vigencia de esta
concepción paradigmática exige su explicitación y análisis crítico. Sobre todo,
porque a través de los sutiles lazos que vinculan la teoría y la praxis de la
reforma administrativa, dicha concepción ha influido a su vez en los
lineamientos y el contenido de la investigación sobre burocracia. Con las
salvedades expuestas, podemos entonces intentar reconstruir el paradigma
emergente.
A partir de una concepción hegeliana de la organización social, la burocracia es
visualizada como nexo, como instancia de mediación, entre la sociedad civil y el
Estado. Su existencia adquiere significado a partir de la oposición entre el
interés general del Estado y los intereses particulares de los diferentes sectores
de la sociedad civil. Dicho de otro modo, en tanto cristalización institucional del
Estado, la burocracia se convierte en instancia conciliadora de intereses
conflictivos y sus "adjudicaciones autoritarias" constituyen -en esta concepción-
expresiones decantadas y representativas de los valores sociales
prevalecientes.
125 Cursoseducativosweb
Justificada así su existencia, el funcionamiento de la burocracia depende de su
capacidad extractiva y productiva, manifestada a través de la obtención y
combinación de recursos que satisfagan los requerimientos de su intervención
social. Dicho de otra manera, el acceso a recursos derivado de la legitimidad de
su existencia como materialización institucional del Estado, permite a la
burocracia contratar la fuerza de trabajo (recursos humanos), adquirir o construir
los bienes, obtener los servicios y elevar -mediante el entrenamiento de sus
agentes- la capacidad operativa, necesarios para sostener las condiciones de
su existencia. A su vez, de la reproducción del aparato burocrático depende la
producción de un conjunto de bienes, servicios, regulaciones y
nacionales o internacionales de asistencia técnica, cuya formación
supuestamente lo capacita para producir diagnósticos del sector público y
diseñar estrategias de reforma administrativa, sobre la base de modelos
analíticos teórica y/o técnicamente fundados.
Una importante manifestación de esta influencia recíproca es la habitual
incursión académica de los reformadores administrativos. Consideramos que el
difundido conocimiento de esta práctica dual nos exime de mayores referencias.
Pero si bien el procesamiento de demandas depende en un modo inmediato de
la iniciativa, capacidad y adecuación de recursos a disposición de funcionarios y
unidades burocráticas, las decisiones puntuales que traducen tal procesamiento
se hallan sujetas a diversos tipo de restricciones. El primero de ellos, de
carácter normativo, incluye todos aquellos factores (v.g. pautas valorativas,
objetivos, prioridades, metas, sanciones) vinculados al "debe ser", al marco
global de normas, políticas y orientaciones de la acción que condicionan las
posibilidades operativas de la burocracia y sus unidades funcionales y que, en
las diferentes situaciones decisionales, se manifiestan a través de complejas
combinaciones.39
El segundo tipo de restricciones es de carácter estructural y se refiere a los
múltiples patrones de combinación de recursos, institucionalizados a través de
sistemas y procedimientos formales (v.g. jerarquías, escalafonamientos,
sistemas de información, evaluación y control), que permiten establecer las
interdependencias funcionales, jerárquicas y presupuestarias necesarias para
ajustar el funcionamiento de la burocracia a los criterios de la racionalidad
técnica que impone esta forma de organización.
El tercer tipo de restricciones, de naturaleza comportamental, tiene relación con
el conjunto de pautas actitudinales y de comportamiento -incluyendo desde
aspectos motivacionales hasta estilos de liderazgo, orientaciones hacia la
acción o expectativas sobre los límites del conflicto interpersonal- que resultan
socialmente aceptables y predecibles y que al ser internalizadas a nivel
individual, fijan parámetros adicionales a la actividad burocrática.
126
Estos tres tipos de restricciones son momentos de un mismo fenómeno:
constituyen premisas para la acción originadas en planos o dimensiones
diferentes, aunque vinculados entre sí por ser desagregaciones racional-
formales del "interés general" de la sociedad. Es decir, en tanto principio
supremo que guía la actividad del aparato estatal, el "interés general" se
traduce, alternativamente, en normas que lo explicitan, en estructuras que lo
viabilizan y en comportamientos que lo concretan. Al ser momentos de un
mismo fenómeno, existe un orden secuencial y una relación causal involucrada
en la relación entre los tres niveles. Esto significa que a la relación jerárquica
implícita entre las variables de esos tres niveles se agrega una relación de
determinación unívoca: normas-originan-estructuras-originan-comportamientos.
En última instancia, las funciones -expresadas en comportamientos- se
considerarán positivas y las estructuras resultarán racionales en tanto
conduzcan a la concreción-observancia de aquellos aspectos del marco
normativo global de la burocracia a los que dichos comportamientos y
estructuras se subordinan.
Reformulando nuestra interpretación del paradigma emergente, el interés
general de la sociedad
Las demandas del contexto social incluyen no solamente las planteadas por
diferentes clientelas de la burocracia, sino también las articuladas por esta
misma.
Entre los escasos estudios que aluden explícitamente a esta dimensión, véase
Jerry L. Weaber (1972).
Esta interpretación no difiere mayormente de la visión kelseniana del "proceso
de derivación", o determinación de una norma inferior por una superior. Resulta
sugestiva, en este sentido, su concepción del Estado: "...persona jurídica
colectiva, esto es, una comunidad constituida por un orden normativo que
instituye órganos que funcionan de acuerdo con el principio de división del
trabajo; y este orden normativo, constituyente de esa comunidad, es el orden
jurídico... que regula la conducta mutua de los individuos..." Véase Hans Kelsen
(1969). Agradecemos a Andrés Fontana la observación de esta notable -
aunque, por su común raíz positivista, no casual- coincidencia.
La burocracia, como institución mediadora entre el interés general encarnado en
el Estado y los intereses particulares de la sociedad civil, se estructura y
comporta en función de aquellos elementos del sistema normativo que le son
aplicables. Esto tiene dos importantes corolarios: 1) que las decisiones y
funciones cotidianas de la burocracia estatal deben ajustarse a las pautas
normativas, estructurales y comportamentales que -a diferentes niveles de
desagregación- constituyen el referente fundamental para conformar las
premisas de cada decisión puntual, y 2) que toda desviación o inobservancia de
127 Cursoseducativosweb
esas pautas se reputa patológica y requiere acciones correctivas. La razón es
que una desviación -entendida como la persecución de objetivos, la utilización
de mecanismos o la adopción de comportamientos diferentes de los
formalmente establecidos- significa alterar en algún punto el proceso de
derivación entre variables de las tres dimensiones. Es decir, al contraponerse la
acción concreta a los parámetros que condicionan tal acción se produce una
incongruencia que vulnera, en la práctica, la lógica de la secuencia formalmente
establecida entre los tres niveles.
No es por supuesto la desviación aislada la que demandará acciones
correctivas. Es la acumulación de estas desviaciones -no controlable mediante
acciones punitivas- la que en algún momento requerirá la introducción de
cambios que alteren los valores de variables correspondientes a una o más de
las tres dimensiones aludidas, de modo de restituir congruencia a su mutua
relación. Como veremos enseguida, la racionalidad de las diferentes estrategias
"correctoras" por las que puede optar la reforma administrativa guarda estrecha
relación, como no podía ser de otro modo, como la lógica del paradigma
descrito. Pero antes de abordar este tema, señalemos que el paradigma
incorpora dos premisas adicionales.
Del lado de los "insumos" presume que todos los individuos, grupos y sectores
que componen la sociedad civil tienen similar acceso y capacidad de "presión"
sobre el Estado, a través de un proceso democrático en el que las instituciones
actúan como articuladoras y filtros de las demandas sociales. Del lado de los
"productos", que en la medida en que éstos retroalimenten positivamente tales
demandas y presiones, el sistema se mantendrá en equilibrio. Si no lo hace
(ineficacia) o lo hace a alto costo (ineficiencia), habrá que actuar sobre la "caja
negra" a fin de corregir el desequilibrio resultante. Dicho de otra manera, para
enfrentar con éxito las restricciones contextuales se requieren adaptaciones
intraburocráticas que, al expandir la capacidad operativa del aparato estatal,
restituyan legitimidad a su supervivencia institucional.
ESTRATEGIAS Y VIABILIDAD DE LA REFORMA ADMINISTRATIVA
¿En qué puntos del proceso administrativos introducir cambios? ¿Existe alguna
vinculación entre las conexiones causales implicadas en el paradigma y las
estrategias de reforma administrativa postuladas teóricamente o ensayadas en
experiencias concretas? Nuestra impresión es que la teoría y la práctica de la
reforma administrativa han seguido muy de cerca los desarrollos que se han
operado en el campo de los estudios administrativo-organizacionales. Más aun,
sin forzar exageradamente las dimensiones analíticas que hemos identificado
como parámetros de las decisiones burocráticas, podría sugerirse que las
estrategias de reforma administrativa han propuesto actuar, alternativamente,
sobre cada una de esas dimensiones. Pero la secuencia en que esas distintas
128
estrategias fueron configurándose es sumamente significativa no sólo para
entender cómo fueron variando las concepciones sobre las causas de la
supuesta improductividad burocrática sino también para percibir las inherentes
limitaciones de su respectiva concepción .
En un principio, cuando el estudio de la administración pública se hallaba
todavía permeado por un claro sesgo institucionalista y formalista, las
soluciones se limitaban a modificar aspectos estructurales de los sistemas cuyo
comportamiento se pretendía corregir: organigramas, sistemas de información,
mecanismos de control, etcétera. La despersonalización de la organización
administrativa llevaba a subordinar la conducta individual a la funcionalidad de
los arreglos estructurales. Introduciendo combinaciones racionales, adecuadas
al marco normativo aplicable a la organización, se obtendrían mejoras en la
eficiencia o eficacia de la actividad burocrática. La "ilusión tecnocrática" de sus
proponentes terminó por desvanecerse ante la insuficiencia de sus planteos y el
ritualismo -y consecuente fracaso- en que se tradujo la enorme mayoría de sus
programas.
Una segunda estrategia, derivada de las nuevas corrientes conductistas que
adquirían creciente preponderancia en la literatura, se planteó la necesidad de
"concientización", la infusión de valores y el perfeccionamiento técnico a través
de la capacitación individual, destacando el papel innovador del funcionario en
tanto agente de un proceso de "desarrollo organizacional" autosostenido.42 La
formación de líderes, la reducción del conflicto interpersonal, el mejoramiento de
la dedicación y la motivación, entre otras acciones dirigidas a modificar las
pautas de conducta burocráticas, tenderían en última instancia a aumentar la
congruencia entre los objetivos individuales y el marco normativo institucional.
Una tercera corriente de reforma administrativa advirtió que la concientización y
la capacitación, así como simples cambios en los esquemas de organización
formal, resultaban insuficientes para resolver los problemas de incongruencia
entre objetivos individuales y organizacionales. Esta requería además la
institución de mecanismos de participación de los propios funcionarios en la
definición o redefinición del marco normativo de su unidad burocrática -
incluyendo, a veces, la cogestión en el proceso administrativo-. El
"participacionismo" surgió así como una modalidad complementaria de gestión y
cambio administrativo, supuestamente apta para superar la incongruencia
apuntada. En ciertos casos, esta propuesta se proyectó más allá de los límites
organizacionales, sosteniendo la necesidad de que los funcionarios participen
en los procesos de formulación de objetivos que involucren unidades más
agregadas, e incluso la sociedad global.
Como vemos, las estrategias de reforma administrativa han tendido a modificar
variables en los planos estructural y comportamental, aceptando implícitamente
129 Cursoseducativosweb
el carácter incuestionable del marco normativo o, a lo sumo, la eventual
participación de los funcionarios en la definición (más propiamente, en la
desagregación operacional) de su contenido. En términos del paradigma, y
desde la perspectiva de la burocracia, las únicas variables relativamente
inmutables pertenecen a la dimensión normativa. Estructura y pautas de
comportamiento deben adaptarse permanentemente para respetar el contenido
y asegurar la vigencia de normas impuestas "desde afuera". Para que éstas
puedan cumplirse son necesarias dos condiciones: una, que existan en el
aparato estatal mecanismos de articulación que permitan recoger y representar
los intereses de los diferentes sectores de la sociedad, de modo que al ser
contemplados en el marco normativo que regula la acción del Estado, quede
traducido razonablemente y operativamente el "interés
No obstante, buena parte de los programas de asistencia técnica en
administración pública continúa insistiendo en este enfoque.
Un reciente intento de fundamentación analítica de esta estrategia puede
hallarse en Alberto D. R. Salinas (1976).
Para una explicación de esta estrategia, véase Roberto Martínez Nogueira
(1973).
De aquí, señalemos de paso, la vital importancia de limitar el poder burocrático
de desarrollar instituciones políticas que produzcan efectivos contrapesos, de
manera que además de permitir una mejor articulación de intereses, eviten el
desplazamiento de objetivos y la proliferación institucional que aparecen toda
vez que la actividad de la burocracia se halla regulada por parámetros
estructurales y comportamentales que desvirtúan su marco normativo formal.
Complementariamente, la reforma administrativa debe tender -según las
estrategias descriptas- a producir los cambios internos en la organización y
funcionamiento del aparato estatal necesarios para observar las normas y
concretar los objetivos que recortan axiológicamente los límites de su acción.
Estructuras y comportamientos, como desagregaciones formales y operativas
del interés general, pueden "reformarse" sin desnaturalizar -y con el objeto de
reproducir- la vigencia de un marco normativo cuyas posibilidades de variación
dependen, en todo caso, de procesos "externos" a la burocracia. Frente a esta
concepción, el espectro de Woodrow Wilson resurge de su sepultura: política y
administración vuelven a ser los cotos privados de actores sociales
funcionalmente insertos en arenas de acción y competencia esencialmente
diferentes.
Sin duda, aquí se encuentra el núcleo fundamental del problema de la "reforma
administrativa", ya que al intentar promoverse la separación entre política y
administración y la efectiva subordinación del aparato de implementación al
aparato normativo del Estado, no se hace sino inducir infinitos mecanismos de
130
conducta adaptativa que intentan resolver las frecuentes contradicciones entre
los criterios de racionalidad política y racionalidad técnica que, alternativamente,
guían las decisiones burocráticas. Mientras este último tipo de racionalidad
procura respetar el marco normativo formal, el primero debe aceptar la
inherente conflictividad de los diferentes roles que la burocracia realmente
desempeña. Por lo tanto, enfrentados a la decisión cotidiana, los agentes
estatales infringen reiteradamente, y desnaturalizan intacto, los parámetros
comportamentales de la burocracia socialmente aceptados, con lo cual tienden
a instituir combinaciones estructurales distintas de las formalmente establecidas
(v.g. superposiciones, estructuras informales y ad hoc) y por otra parte a
exteriorizar su actividad en "productos" que en buena medida también vulneran
los objetivos, metas y políticas formalmente vigentes.
En los términos del paradigma, las variables comportamentales
retroalimentarían disfuncionalmente a las estructurales y normativas. Pero,
¿hasta qué punto estos mecanismos adaptativos constituyen realmente
desviaciones patológicas? ¿No están expresando acaso la ambigüedad -o lisa y
llana contradicción- que caracteriza al qué hacer de la burocracia? Si así fuera,
¿cuales son las perspectivas de éxito de cualquier estrategia de reforma
administrativa que desconozca que el "interés general" que otorga sentido a sus
proposiciones constituye una ficción que encubre la naturaleza conflictiva del
papel que la burocracia estatal cumple en la sociedad capitalista?
El clásico argumento acerca de la separación entre política y administración se
encuentra en Woodrow Wilson (1941).
También, por supuesto, en el mundo socialista, aunque en sentidos y con
modalidades de los que no nos ocuparemos aquí.
Nuestras proposiciones en torno a estos interrogantes se fundamentan en la
crítica dirigida a la literatura sobre burocracia y en las evidentes limitaciones del
paradigma que hemos tratado de construir. Los comportamientos adaptativos
son -a nuestro juicio- condición necesaria de la existencia y reproducción de un
aparato (complejamente extendido, ramificado hacia, y entretejido con, la
sociedad civil) que no es mero ejecutor de los intereses materiales de los
sectores económicamente dominantes, pero tampoco es sólo expresión de
interés general de la sociedad; y que en su pretensión de conciliar estos
intereses antagónicos extiende el ámbito de su propio interés particular (su
reproducción como aparato), todo lo cual tiende a conformar un marco
normativo real inherentemente contradictorio. Por lo tanto, todo intento de
"reforma" y adaptación dirigido a forzar comportamientos "funcionales"
compatibles con parámetros normativos consumatorios, tropieza
inevitablemente con la naturaleza contradictoria de la misión desempeñada por
la burocracia estatal. En este sentido que, como actor social agregado y
131 Cursoseducativosweb
complejo expuesto a demandas e intereses a menudo incompatibles, pero
dotados de recursos, grados de autonomía y capacidad de articulación hacia las
"profundidades" de la sociedad civil y las "alturas" del Estado, la burocracia
constituye a la vez un resumen de las contradicciones de la sociedad civil y una
contradicción en sí misma.
Reconocemos que esta interpretación requiere un tipo de fundamentación que
los estudios disponibles no alcanzan a proporcionar. Pero al mismo tiempo,
estamos convencidos de que tal fundamentación debe partir de una perspectiva
analítica que destaque los elementos que sustantiva y contextualmente otorgan
a la burocracia estatal una especificidad propia.
III
ESPECIFICIDAD SUSTANTIVA
Hasta aquí hemos trazado las tendencias generales en los intereses generales
de investigación y acción, dentro de un área de estudio agitada aún por
controversias normativas, epistemológicas y metodológicas. Como la disciplina -
para denominarla de algún modo- se halla todavía en una etapa pre
paradigmática, no se cuenta ni con una tradición de investigación ni con el
consenso necesario sobre un campo de indagación común. Cada uno de los
enfoques cuestiona a los demás, el aventurerismo está difundido y no existen
estándares de control generalmente aceptados.47
¿Cuál es entonces el punto de partida para construir una teoría de la burocracia
estatal que reconozca su especificidad sustantiva e histórica? ¿Cuál es la
problemática propia de tal construcción teórica y en qué aspectos se diferencia
de la planteada por aquellas concepciones que han observado a la burocracia
estatal como una manifestación relativamente indiferenciada del fenómeno
organizacional o como un agregado institucional, constitutivo de un actor social
homogéneo y coherente? En estas hojas no podemos pretender sino dar
algunos pasos en la dirección de especificar tal problemática y marcar las
coordenadas de un campo analítico diferenciado, tarea a la que estarán
dedicadas las restantes secciones del presente trabajo.
Sesgo privatista
Es un hecho aceptado que la investigación en torno al fenómeno organizacional
vive a la moda. Los criterios de relevancia para la elección de los temas son
dictados tanto por las necesidades reales o potenciales de una dispuesta
clientela, como por las prescripciones de ciertos autores o corrientes en boga.48
Indudablemente, existe una amplia gama de problemas que un administrador
puede no percibir como importantes, aun cuando resulten cruciales para el
desarrollo de una teoría de las organizaciones complejas. Esta observación no
pretende minimizar el valor de la investigación "orientada hacia la acción"; mas
bien constituye una advertencia frente al riesgo de sobreestimar este tipo de
132
preocupaciones a expensas de la investigación básica (Cf. Mouzelis, 1967, Pág.
219).
Esta advertencia adquiere especial significación cuando se observa la enorme
gravitación que estas modas académicas, inspiradas por la experiencia y las
necesidades de la empresa privada, han tenido en la conformación de un marco
conceptual para el estudio de las organizaciones estatales. En particular, la
mayor parte de las contribuciones teóricas que hemos incluido en la perspectiva
A-O resultan de inferencias y generalizaciones efectuadas a partir de un gran
número de estudios de caso, en su mayoría contrastados por empresas
industriales y otras organizaciones privadas. Naturalmente, sería procedente
preguntarse en qué medida un cuerpo de teoría gestado a la luz de experiencias
en ámbitos no públicos puede utilizarse sin recaudos para interpretar
fenómenos propios de las organizaciones estatales.
Veamos primero ciertos casos relativamente inobjetables. Es frecuente hallar en
la literatura variables y conceptos que son indistintamente empleados para
explicar aspectos de la estructura y funciones de organizaciones públicas o
privadas. Por cierto, podría argumentarse convincentemente que en numerosos
aspectos existen apreciables semejanzas entre ambos tipos de entidades. Por
ejemplo, no parece haber diferencias fundamentales entre las políticas de
reclutamiento de un hospital público y de uno privado; entre los objetivos
formales de una acería estatal y otra perteneciente a una empresa privada; o
entre la estructura jerárquica de una universidad del Estado y la de otra
patrocinada privadamente. Es decir, aun cuando sea posible oponer algunas
salvedades a la asimilación analítica de estos casos, no puede dejar de
reconocerse la utilidad que un enfoque A-O puede prestar al estudio de ciertos
problemas de las organizaciones estatales.
Pero si consideramos los supuestos normativos implícitos en aquellos estudios
que toman la organización privada como objeto de análisis, la asimilación
parece menos justificada. Por lo general su interés académico se subordina a la
consideración de problemas que, en última instancia, tienen alguna
consecuencia práctica respecto a la productividad y viabilidad de la
organización. En otras palabras, el objetivo central de una teoría de la
organización -a diferencia de una teoría de la burocracia estatal- es hallar los
medios más eficaces de adaptación de unidades organizacionales a las
amenazas y restricciones de su contexto operativo.49 Su
48 Como señalara Thompson (1958), "...cuando los administradores industriales
están angustiaos por el cambiante papel de los capataces, se produce una febril
actividad de investigación sobre este tópico; y cuando estos mismos
administradores empiezan a preocuparse por la resistencia al cambio,
133 Cursoseducativosweb
inundamos el mercado con investigaciones y teorías diseñadas para superar la
resistencia al cambio".
49 Como señala Ilchman, "el interés de aquellos que estudian y escriben acerca
de organizaciones reside en cómo
Dr. Oscar Oszlak. “Notas críticas para una Teoría de la Burocracia Estatal”. 21
problema se reduce a resolver o superar los diversos obstáculos que tienden a
disminuir la eficiencia y efectividad de las organizaciones y, por lo tanto,
cuestionan su supervivencia. Ello requiere descubrir los principios o fórmulas de
organización e interacción que pueden promover el clima más propicio y
movilizar esfuerzos del modo más racional como para contrarrestar
exitosamente las amenazas contextuales. De esta manera, la racionalidad se
convierte en la categoría referencial implícita y la productividad organizacional -
esencialmente en su manifestación económica- en el verdadero objeto de
estudio.
Existe otra importante diferencia en relación con los supuestos sobre los que se
basa, respectivamente, el estudio de organizaciones públicas y privadas. La
corriente del "desarrollo organizacional", que hoy en día ha adquirido particular
preeminencia en el campo de la teoría de la organización, esta gobernada por
una filosofía "expansionista": crecer para sobrevivir. El estancamiento implica
retroceso y anticipa situaciones de "desequilibrio" y eventual "muerte" de la
organización. Obviamente, esta filosofía no resulta directamente aplicable a las
organizaciones estatales. Si tal fuera el caso, el ámbito de actuación del Estado
reproduciría una situación de mercado en que las organizaciones públicas
tratarían de maximizar su función de objetivos, a despecho de las relaciones de
interdependencia que las sujetan a parámetros de comportamiento diferentes de
los de la clásica firma. No se trata únicamente de que la organización estatal
persiga o no un propósito de lucro; lo que puede estar en juego es la propia
legitimidad de su existencia. En ciertos casos, la atención de un interés social
superior puede requerir la reducción de la intervención estatal y la consecuente
disminución de la infraestructura administrativa.
Cuando los teóricos de la organización extendieron sus intereses de
investigación al campo de la burocracia estatal, no pudieron evitar que sus
preocupaciones clientelísticamente orientadas impregnaran sus análisis. A
través del razonamiento homológico, aumentaría la ambigüedad de la
burocracia estatal como categoría analítica (por ejemplo, al confundirse
burocracia y organizaciones en abstracto) y se introducirían criterios valorativos
desde cuyo ángulo los límites, los roles y el desempeño de las organizaciones
estatales perderían su real significado. Además, este sesgo contribuiría a
desviar la atención respecto de problemas insoslayables desde el punto de vista
de una teoría de la burocracia estatal: el carácter partenogenético de la
134
expansión del aparato del Estado; los desplazamientos producidos en los
centros de poder intra burocráticos y su relación con sucesivos regímenes y
proyectos políticos; la aparente incongruencia entre prioridades o metas
formales y las pautas reales de asignación de recursos; las formas
institucionalizadas e informales utilizadas para resolver conflictos entre
instituciones del Estado; o los canales y módulos de vinculación que establecen
las unidades estatales con sus clientelas y con otras organizaciones de la
sociedad civil. Sin duda, éstos y muchos otros aspectos que en el caso de
organizaciones privadas no se plantean o asumen características particulares,
requieren -e el caso de la burocracia estatal- un marco teórico diferente. Para
ello parece necesario
éstas sobreviven y se adaptan; al evaluar un determinado arreglo estructural o
un patrón de comportamiento, la variable dependiente es la contribución de los
mismos a la supervivencia o adaptabilidad de la organización; si ésta sobrevive,
e incluso se desarrolla, se supone variables independientes -causales del
fenómeno- al arreglo estructural o al patrón de comportamiento; y entonces,
para transformar todo este razonamiento en una tautología, los estudios de la
organización argumentan que su supervivencia es una causa de persistencia
del arreglo o patrón". Véase Warren F. Ilchman (1971, Págs. 19-20).
Por ejemplo, al crearse en Chile los asentamientos rurales -una forma de
organización cooperativa que introdujo el gobierno de Frei para el asentamiento
de familias campesinas en tierras expropiadas- se previó su administración
directa por los mismos campesinos, una vez que éstos hubieran adquirido la
necesaria capacidad empresarial. Por lo tanto, las agencias gubernamentales
responsables de la supervisión o asistencia técnica de esos establecimientos
debían dejar de existir una vez desaparecida la necesidad de la función que les
dio origen.
Desarrollar conceptos e incorporar variables y dimensiones que permitan
replicar las condiciones concretas bajo las cuales las organizaciones estatales
se establecen, evolucionan y actúan, descartando los modelos normativos
preocupados por imaginar las condiciones ideales bajo las cuales podría
maximizarse su producto.
Burocracia estatal como unidad de análisis
Aun admitiendo que el sesgo privatista no descalifica necesariamente a los
enfoques A-O, en tanto el análisis se ubique en el plano de organizaciones
estatales aisladas, las dudas aumentan enormemente cuando consideramos el
nivel agregado de la burocracia estatal. Es decir, cuando el referente teórico o
empírico ya no es una unidad organizacional discreta sino un conjunto de
organizaciones diferenciadas y heterogéneas que, en atención a los fines
generales que las agrupan y a la frontera que las "separa" de la sociedad civil,
135 Cursoseducativosweb
conforman un sistema susceptible de consideración analítica en este mayor
nivel de agregación. Si bien la literatura ha confundido a menudo estos niveles,
al menos en cuanto a generalizaciones teóricas se refiere, ha sido en cambio
sumamente consistente en términos de la delimitación de las unidades
involucradas: o bien ha considerado colectivamente, como entidad monolítica, al
conjunto de las organizaciones estatales (v.g. la burocracia estatal como un
actor social) o ha estudiado unidades aisladas, analizando con mayor atención
sus relaciones con el contexto.
Como hemos visto, en el primer caso el referente es la sociedad global,
prestándose atención al comportamiento de otros actores (por ejemplo,
parlamento, "grupos de presión", partidos políticos) que forman parte del
contexto social de la burocracia. En el segundo caso, son la estructura y
procesos intraorganizacionales los que ocupan la atención del investigador,
esfumándose o perdiendo visibilidad la acción de variables contextuales sobre
la unidad estudiada. Consideremos que tanto uno como otro modo de cortar la
realidad limitan seriamente las posibilidades de entender las mutuas
determinaciones entre procesos internos a la burocracia, o sea, aquellos que al
diferenciarla estructuralmente ponen de manifiesto el carácter multifacético de
su personalidad social, y procesos que tienen lugar a nivel de la sociedad
global. La analogía que se nos ocurre para ilustrar este punto es la de una
cámara fotográfica que, o bien esfuma un primer plano para captar una visión
panorámica del entorno, o bien sacrifica la nitidez de este último para realzar los
detalles de aquel primer plano. Pero si nuestro propósito es destacar la
integración o los contrastes (las mutuas determinaciones) entre ambos planos,
probablemente requeriríamos
Estas observaciones sugieren que la literatura A-O no ha sido muy feliz en la
caracterización de la problemática especifica de las organizaciones estatales.
En uno de sus trabajos Lawrence y Lorsch (1969, Pág. 100) admiten
implícitamente este fracaso de la teoría de la organización, con particular
referencia a los Estados Unidos "...sugerimos que, como pueblo, somos
conocidos como 'materialistas', en parte porque comparativamente hemos
tenido más éxitos en la creación de formas organizacionales efectivas en el área
de los negocios que en el desarrollo de organizaciones dirigidas hacia otros
fines. Tal vez un mejor conocimiento de las organizaciones como herramientas
nos dará, con el tiempo, el poder para realizar avances comparables en la
innovación social con referencia a organizaciones orientadas fundamentalmente
hacia otras tareas y valores"(la bastardilla es nuestra).
Esto implica que al margen de su utilidad para desarrollar organizaciones
orientadas hacia el mercado, las herramientas teóricas disponibles no han
permitido a los investigadores y técnicos obtener éxitos similares en otras áreas,
136
situación a la que indudablemente no escapan las organizaciones estatales. El
fracaso o inconsecuencia de buena parte de las misiones de asistencia técnica
en el campo de la administración pública, también deben interpretarse en este
contexto, puesto que habitualmente tienden a observar la realidad administrativa
de las organizaciones estatales a través del prisma (de los supuestos, principios
y proposiciones) de las teorías A-O.
También se han llevado a cabo estudios comparativos de dos o más unidades
de un mismo o de diferentes sistemas burocráticos. Véase, por ejemplo, David
Mechanic (1962); Donald C. Pelz (1959-60); Marvin E. Shaw y otros (1955);
Matthew Holden (h.) (1966).
Para ello, un primer factor a tener en cuenta es la extraordinaria heterogeneidad
de los elementos constitutivos de la burocracia estatal, lo cual dificulta la
generación y generalización de proposiciones válidas para interpretar su
comportamiento global. Sin pretender aportar una definición rigurosa, podríamos
concebirla como un conjunto de organizaciones complejas e interdependientes,
cuyo carácter "público" -derivado de los objetivos formales de "interés general"
que persiguen y de la autoridad legítima del Estado que invocan sus actos-
permite distinguirlas como un sistema diferenciado.53 Esta caracterización no
debe ocultar sin embargo las enormes dificultades que plantea la atribución de
rasgos genéricos a un sistema compuesto por unidades que poseen entre sí
notables diferencias en términos de autonomía, funciones, tamaño, clientela,
jurisdicción y recursos.54 Pero a la vez, esta misma heterogeneidad puede
proporcionar algunas claves para entender la dinámica interna del aparato
estatal y la compleja trama de relaciones que establece con la sociedad civil.
Un segundo elemento, estrechamente vinculado con el anterior requiere
replantear el problema de la fijación de límites entre el dominio de "lo privado" y
"lo público". La literatura ha tendido a establecer fronteras relativamente nítidas
entre ambos dominios, presuponiendo que sus vinculaciones se establecen a
través de "puentes" constituidos por los diversos mecanismos de representación
de intereses. Sin embargo, manteniéndonos incluso en el plano formal,
podemos advertir que la actividad del aparato estatal se desenvuelve a través
de formas institucionalizadas de relación con el "sector privado" en las que el
status "público" resulta, cuando menos, equívoco. A los variados tipos de
entidades semiestatales (empresas mixtas, joint ventures, institutos con
patrocinio estatal y privado) y paraestatales (juntas, comisiones especiales) se
agregan las múltiples modalidades de interpretación entre actores civiles y
estatales, que van desde la participación de los primeros en los consejos de
organismos estatales hasta el control directo por el Estado de diversos aspectos
de la política empresaria privada. La existencia de estas "zonas grises"55
137 Cursoseducativosweb
también constituye un importante punto de entrada para analizar las relaciones
de determinación entre amos dominios.
Un tercer elemento a considerar es el condicionamiento histórico del proceso de
conformación el aparato institucional del Estado. Si bien es posible argumentar
que el desarrollo de organizaciones privadas también reconoce determinantes
históricos, en el caso de la burocracia estatal estas. La expresión "objetivos
formales" sugiere que las organizaciones burocráticas pueden (y así lo hacen)
perseguir objetivos diferentes de aquellos que promueven el "interés general".
Las comillas indican que el concepto no tiene una contraparte concreta o, como
lo expresara Arthur F. Bentley (1908, 1949), que se trata de una mera
entelequia apropiada para ser discutida por escritores de ficción que tejen
fantasías, pero que no tiene asidero en la realidad. Existe abundante literatura
sobre este tema que puede rastrearse hasta los clásicos de la ciencia política.
Para una discusión contemporánea sobre el mismo, pueden consultarse entre
otros a H. Finer (1941); C. J. Friedrich (1962); G. A. Schubert (h.) (1957); E.
Pendleton Herring (1936); D. Waldo (1948); D. B. Truman (1951) y el ya citado
libro de Bentley.
Piénsese solamente en la intrincada trama de relaciones conformada por
organizaciones productoras de bienes y servicios (a veces, apenas distinguibles
de las empresas privadas); organizaciones puramente administrativas,
institucionales reguladoras, tanto de la actividad privada como de la propia
actividad del sector público; entidades canalizadoras de recursos financieros;
organismos de promoción en el plano nacional y regional; organizaciones
paraestatales y cuasi públicas, etcétera. Esta trama se complica aun más al
considerar las vinculaciones con organizaciones públicas ubicadas en otros
niveles jurisdiccionales (provincias, municipios, regiones, ámbitos de
competencia interprovincial).
Una sugerente discusión de este tema desde el punto de vista delas políticas
públicas puede hallarse en Philippe Schmitter (1974). Para un original enfoque
sobre "lo público" (publicness), véase Robert Biller (1971).
El perfil, la definición de su contenido institucional y del carácter de su
intervención social, son el resultado de un proceso histórico constituido por
complejas interrelaciones entre sociedad civil y Estado, en el que se van
decantando y cristalizando esquemas de diferenciación y rutinas operativas que
confieren a este aparato una especificidad propia.
Un último elemento, que a su vez se articula con el anterior, es que el proceso
histórico a través del cual se problematizan, plantean y resuelven cuestiones
que integran la agenda socialmente vigente, encuentra en el ámbito de la
burocracia estatal una arena fundamental para dirimirlas. La metamorfosis del
aparato institucional del Estado se ajusta a los ritmos, instancias y modalidades
138
que asumen las formas de resolución de tales cuestiones sociales. En tal
sentido la evolución de la burocracia expresa en el tiempo sucesivas
correlaciones de fuerza y cambiantes fuentes de contradicción social.
Los cuatro elementos que acabamos de identificar se encadenan en términos
explicativos, en un orden inverso al de su presentación. El ámbito de
competencia y acción de la burocracia estatal puede concebirse como una
arena de conflicto político, donde se materializan procesos históricos a través de
complejas articulaciones que tornan imprecisos los límites entre Estados y
sociedad civil y aumentan la heterogeneidad de la burocracia. Esto nos permite
caracterizada como una entidad susceptible de tratamiento analítico
diferenciado, pero no nos dice mucho sobre la naturaleza de sus articulaciones,
sobre los criterios de legitimación de su existencia y por ende, de su pretensión
e establecer vínculos institucionalizados con el conjunto de la sociedad. Este es
el tema que desarrollaremos en la siguiente sección.
Roles de la burocracia estatal
Desde la época en que Adolph Wagner enunciara su famosa "ley", han sido
muchas las interpretaciones que se han avanzado sobre la "necesidad" de la
intervención del aparato estatal, sobre las causas de la permanente expansión
de su ámbito operativo y sobre las distintas modalidades que asume la
actividad.Diferentes tipologías o simples clasificaciones de "funciones" de la
burocracia han pretendido dar cuenta de la variedad de manifestaciones en que
se traduce su acción en la sociedad. Con escasas excepciones, se ha tendido a
observar estas funciones en términos de una dimensión analítica, derivada del
papel, misión o rol adjudicado a la burocracia estatal en la sociedad
contemporánea: materializar el "interés general" de la sociedad encarnado en la
existencia del Estado. Desde este punto de vista, el problema de la burocracia
se reduciría a lograr una eficaz extracción y una optima asignación de recursos
entre sectores, de acuerdo con orientaciones normativas que en forma
desagregada expresen dicho interés general.
Sin embargo, existen fundados argumentos para cuestionar esta visión
unidimensional. Por una parte, desde las tempranas observaciones de De
Gournay, pasando por las aprehensiones de Weber y llegando hasta las
proposiciones del CAG, resulta evidente que la burocracia no es un
En Oszlak y O'Donnell (1976) se discuten estos conceptos con mayor
detenimiento.
La "Ley de Wagner", formulada hacia fines del siglo pasado, señala que en el
largo plazo y en economías de crecimiento, los gastos públicos de consumo
absorben una porción crecientemente mayor del ingreso nacional. Un resumen
de las diversas interpretaciones que se han avanzado para avalar o refutar esta
"ley" puede hallarse en Frederic L. Pryor (1968).
139 Cursoseducativosweb
Véanse, por ejemplo. Lowi (1972); Montgomery y Siffin (1966) y Murray (1971).
Sin volcarnos a interpretaciones extremas, que ven en la expansión y creciente
peso de la burocracia la formación de una nueva clase, debemos admitir que
dicha expansión conlleva la multiplicación de ámbitos operativos, monopolios de
información, capacidades de influencia e instancias de decisión en los que los
comportamientos burocráticos adquieren relativa autonomía. Naturalmente, la
autonomización del comportamiento implica la posibilidad de que en su
actividad cotidiana, la burocracia traduzca el interés general de la sociedad -
dentro de los flexibles límites que habitualmente admite su desagregación- en
términos que consulten su propio interés. De este modo, la burocracia se
convierte en un "grupo de presión", en un sector social que reivindica su
derecho a participar en la definición y traducción del "interés general", con lo
cual su propia expansión, la legítima apropiación de recursos adicionales en
beneficio de sus miembros, la obtención de inmunidades o privilegios o el apoyo
de iniciativas que consoliden o extiendan su autonomía operativa, pueden llegar
a resultar expresiones desagregadas de tal interés. En la medida en que a
través de sus actos la burocracia tiende a satisfacer intereses propios,
expresión de un interés común como sector, diremos que está desempeñando
un rol sectorial.
Por otra parte, sin caer tampoco en el otro peligroso extremo de sostener que la
actividad del aparato estatal replica mecánicamente los intereses de "la" clase
dominante, existe suficiente evidencia (desde los primitivos escritos de Marx
hasta las recientes contribuciones a la teoría sobre el Estado)60 como para
señalar la representación privilegiada, el tratamiento preferencial que esos
intereses reciben dentro de la constelación de "funciones" desempeñadas por la
burocracia. Sea que consideremos las "tareas" del Estado en la sociedad
capitalista o el "sesgo sistemático" de su acción como garante de la
reproducción de un sistema de dominación social (O'Donnell, 1977), es la
actividad de sus instituciones, de su aparato regulador, productivo y represivo,
la que materializa "productos" que refuerzan tanto esa dominación como el
carácter capitalista de ese Estado. En consecuencia, apelando al interés
general y cubierta por su aureola legitimadora, otra ancha faja de la actividad de
la burocracia se halla sesgada hacia la satisfacción de intereses de las clases
económicamente dominantes. Denominaremos rol mediados al desempeño de
tareas que privilegian estos intereses.
Queda así configurada, casi como categoría residual, un área de intervención
estatal cuyo significado, el sentido último de sus invocaciones implícitas,
encuentra un referente mucho menos ambiguo en el interés general de la
sociedad. Acciones de este tipo consisten en la producción de bienes,
regulaciones o servicios que tienden, o bien a mejorar la posición de recursos
140
del conjunto de los miembros de la sociedad, o bien a mejor la situación relativa
de sectores menos privilegiados. En ese carácter, la burocracia actúa como
infraestructura (productiva y reguladora) auténticamente representativa del
interés general, desempeñando un rol que llamaremos infraestructural.
En síntesis, la burocracia puede asumir tres roles diferentes: 1) un rol sectorial,
como actor "desgajado" del Estado que asume frente a éste la representación
de sus propios intereses como sector; 2) un rol mediador, a través del cual
expresa, agrega, neutraliza o promueve intereses, en beneficio de sectores
económicamente dominantes, y 3) un rol infraestructural, proporcionando los
conocimientos y energías necesarios para el cumplimiento de fines de interés
general, habitualmente expresados en los objetivos formales del Estado.
A partir de Djilas, el tema suscitó una intensa polémica, especialmente entre los
neomarxistas franceses.
Al margen de los difundidos escritos de Poulantzas, Miliband y otros, nos
referimos a las importantes investigaciones en curso en diversas instituciones
académicas de América latina.
En esta transfiguración, la burocracia parece situarse en tres ámbitos operativos
diferentes. Sin embargo, la distinción analítica recorta en realidad franjas de
actividad (y sus correlatos normativos) que, en situaciones concretas, son parte
constitutiva de un mismo proceso de decisión y acción. Es decir, si bien los
diferentes roles que desempeña el aparato estatal pueden visualizarse
analíticamente como tres dimensiones de actividad diferenciales, el "balance"
final no es el resultado ni de una racional programación ni de una distribución al
azar, sino del enfrentamiento, de la lucha política alrededor de la asignación o
reasignación de recursos escasos, entre actores sociales (incluyendo
instituciones burocráticas y políticas) portadores de intereses conflictivos y
contradictorios.
Lo dicho replantea, desde otro ángulo, la proposición adelantada con relación a
uno de los elementos que otorga a la burocracia especificidad propia: su
carácter de crucial arena de conflicto para dirimir cuestiones socialmente
vigentes. Retomando este tema, pero ya vinculándolo a la distinción de roles
recién propuesta, podríamos sugerir que es precisamente el carácter
contradictorio, no aditivo, de estos roles el que confiere una dinámica particular
a la lucha política desarrollada en el ámbito del aparato estatal. Si la burocracia
es una arena de conflicto, se trata ciertamente de una "arena movediza". Y ésta
no es una imagen meramente efectista. La actividad de la burocracia no gira en
el vacío; por el contrario, se engarza dinámica, y por lo tanto cambiantemente,
con necesidades, reivindicaciones y demandas de actores "civiles" y "estatales",
quienes procuran satisfacerlas movilizando recursos, perfeccionando
organizaciones corporativas, promoviendo alianzas y aceptando (o
141 Cursoseducativosweb
neutralizando) enfrentamientos con actores movidos por intereses antagónicos.
El conflicto involucrado, y el proceso social que lo resuelve en uno u otro
sentido, encuentra en las instituciones estatales un activo participante: un actor
que no es el agregado institucional del Estado; que como parte de ese Estado,
tampoco es totalmente autónomo sino que se halla variablemente subordinado
a complejas relaciones de interdependencia jerárquica, funcional y
presupuestaria respecto a otras instituciones estatales; pero que en su relativa
autonomía posee la capacidad de articularse funcionalmente y compatibilizar
sus intereses con diferentes sectores de la sociedad civil, o del propio Estado,
con lo cual se convierte en un posible aliado u oponente de acuerdo con el
ámbito de su competencia y la índole de la cuestión suscitada. Por lo tanto, las
instituciones estatales no sólo son actores políticos sino que además su ámbito
de acción constituye un terreno de lucha que convoca a otros actores
(individuos, grupos, sectores, organizaciones), aliados o enfrentados en torno a
la promoción de intereses contradictorios. Las posiciones que esas instituciones
estatales asuman en el proceso e resolución de cuestiones vinculadas a los
intereses en pugna definirán el rol o roles desempeñados y, por lo tanto, la
naturaleza de su intervención social.
Además de la dinámica propia de la emergencia y disolución de patrones de
alianza y conflicto, corresponde mencionar otro fenómeno que también
contribuye a convertir a la burocracia estatal en una "arena movediza". Nos
referimos a los cambios estructurales y operativos que tienen lugar en el
aparato del Estado como consecuencia de los mismos procesos sociales recién
descritos. En este sentido, la burocracia ofrece un escenario de lucha
cambiante, ya que a menudo uno de los subproductos (o, a veces, el objetivo
mismo) de los enfrentamientos es un reacomodamiento institucional, que a su
vez tiende a modificar la relación de fuerzas en futuras instancias de conflicto.
Por último, estas reflexiones plantean un interrogante fundamental: si en los
procesos en los cuales se suscitan y resuelven las cuestiones socialmente
vigentes la burocracia desempeña roles-Dr. Oscar Oszlak.
¿cuáles son los criterios para evaluar su desempeño? Es decir, ¿en qué
consiste la productividad (la eficiencia y efectividad) de la actividad del aparato
estatal?
Productividad y conflicto de roles
Cuando se piensa en la productividad o improductividad de la burocracia, los
términos de referencia del problema se limitan habitualmente a incluir el
desempeño e tareas o funciones que caen dentro de los que hemos
denominado su rol "infraestructural". El desempeño de los otros dos roles es, o
bien ignorado o bien considerado como manifestación de comportamientos
desviados (v.g. desplazamiento de objetivos, corrupción, baja motivación).
142
Plantear este tema requiere entonces decidir previamente qué aspectos de la
actividad burocrática se hallan involucrados y al desempeño de cuáles roles se
vinculan, ya que la reducción del análisis a un único rol tendrá consecuencias
normativas y operativas radicalmente diferentes de las que resultarían de una
consideración más comprensiva del desempeño burocrático.
Parece indiscutible que si la actividad normal (es decir, reiterada y
consistentemente observada) de la burocracia se concreta en "productos"
asociables al desempeño de roles que no caben en una misma dimensión
analítica, diferentes deberán ser también los estándares a utilizar para medir o
evaluar su productividad. Sólo investigando los factores que convergen en la
configuración de una determinada combinación de "productos" adquiere sentido
una evaluación global del desempeño burocrático. El problema no se reduce
entonces a relacionar unidades producidas (v.g. puentes construidos, pacientes
atendidos, expedientes despachados, estudiantes promovidos, teléfonos
instalados)con metas explícitamente fijadas o recursos empleados. La
evaluación también debe incluir "productos" tan heterodoxos como
desempleados potenciales absorbidos, huelgas evitadas, intereses partidarios,
beneficios sectoriales amparados o amenazas insurrecionales suprimidas. Estas
y similares manifestaciones de la actividad del aparato estatal no implican
necesariamente un uso improductivo de recursos. Más bien "reflejan" -con todas
las salvedades que este término deliberadamente ambiguo merece-
contradicciones planteadas en el seno de la sociedad civil (o del propio Estado).
Por lo tanto, al apuntar la consecución de objetivos conflictivos, dichas
actividades tienden a violar criterios convencionales de racionalidad productiva.
Como corolario, los esfuerzos por reducir el conflicto de roles y hacerlos
compatibles entre sí podrían no resultar en mayor productividad.61
Deliberadamente, la burocracia podría tratar de aumentar la incongruencia de
roles y reducir el "producto" resultante de un tipo de actividad a fin de
incrementar el nivel global de desempeño.
Obsérvese que esta forma de visualizar el problema no implica una redefinición
de "productividad burocrática" sino más bien una conceptualización más precisa
y una extensión del concepto al conjunto de "productos" resultantes de la
actividad del aparato estatal. Ello, debido a que en sus dos denotaciones -como
"eficiencia" y como "efectividad"- el mismo se halla indisolublemente atado a la
noción de "objetivo", es decir, a un concepto que posee un claro componente
valorativo. Consecuentemente, si los objetivos son múltiples, heterogéneos y
conflictivos, el resultado de la actividad del Estado no puede evaluarse
exclusivamente desde la óptica del "interés general".
Llevado a su extremo, este argumento permitiría afirmar que la burocracia es
siempre
143 Cursoseducativosweb
61 A una conclusión similar se arriba en William G. Fleming (1966), donde se
discuten el problema de la tensión de roles en un ámbito burocrático colonial y
las consecuencias sobre la eficacia y el logro de objetivos resultantes del
énfasis relativo otorgado a diferentes roles.
"productiva", ya que toda deficiencia en el desempeño de cierto tipo de
actividades estaría compensada por el desempeño de otras. Aun los casos de
flagrante ineficiencia (v.g. ausentismo, baja dedicación, trámites) podrían
considerarse formas de satisfacción del interés "sectorial" de los propios
burócratas, en tanto permiten mantener el nivel de ocupación, la
suplementación de ingresos, etcétera. Por ello, el argumento debe calificarse en
el sentido de que 1) considerada globalmente, la actividad de la burocracia
estatal contribuye a la reproducción de un cierto tipo de organización social y
cierto tipo de Estado; 2) el carácter de la "contribución" depende del resultado
de los conflictos en torno a la definición del contenido y al peso relativo de cada
uno de los roles de la burocracia, y 3) este resultado será a su vez producto del
enfrentamiento entre actores sociales y estatales, vinculados por complejos
patrones de alianza y conflicto en las diversas arenas de lucha política. Es
probable que el análisis de estos conflictos permitiría no sólo explicar
determinadas combinaciones de "productos" de la burocracia, sino también
identificar posibles alianzas de sectores sociales y estatales proclives a volcar
los resultados del "balance" hacia el predominio de actividades más compatibles
con el verdadero interés general.
Creemos que esta interpretación contribuye a desmitificar el estudio de la
burocracia estatal al situar el examen de su efectividad y eficiencia en una
perspectiva analíticamente más rica y realista. La identificación de roles
diferentes y de actividades que remueven intereses variados y a menudo
contradictorios, abre un amplio campo de exploración teórica y exige revisar los
instrumentos de medición y evaluación en el terreno empírico.62 También
modifica radicalmente el andamiaje de supuestos y premisas sobre los que los
reformadores administrativos basan tradicionalmente sus diagnósticos, así
como la naturaleza de las fórmulas que pretenden resolver el síndrome
burocrático.
Por su ruptura con esquemas formalistas e interpretaciones convencionales, por
el sustrato irracional que descubre detrás de una fachada de racionalidad
funcional, este enfoque adolece de un inocultable escepticismo. Ciertamente,
podría acusárselo al menos de ser escasamente operativo. Después de todo,
siempre resulta más simple apelar al ceteris paribus y al mutatis mutandis, o
sea, manejar una variable (un rol, un tipo de funciones) y suponer las demás
condiciones del problema como restricciones o constantes, en lugar de hacerlas
intervenir como variables. Expresando de otro modo, si en situaciones concretas
144
nuestro interés en la productividad del aparato estatal se reduce a determinar el
grado en que alcanza los objetivos formalmente fijados o el volumen de
recursos que emplea a tal efecto, nuestra opción analítica consistirá, o bien
como parámetros. Pero en cambio, si nuestro interés es prescriptivo, la opción
ya no cabe, a menos que nos conformemos con aumentar el volumen de
recetas inconsecuentes. Decimos que la opción ya no cabe por cuanto la
eliminación de las "disfunciones" inherentes a un rol determinado puede implicar
la eliminación de las "funciones" inherentes a los otros roles. Por ejemplo, la
eliminación del clientelismo en la promoción del funcionario podría acarrear la
eliminación de su función politizadora. Una asignación de recursos que
respetara criterios de prioridad social disminuiría seguramente los medios de
coerción a disposición del Estado. O, por último, la aplicación de estrictos
criterios de "racionalización administrativa" podría arrojar a la "inactividad"
privada a una gran masa de desocupados.
Estas observaciones sugieren que el problema de la productividad burocrática
ha sido pensado
Las dificultades para establecer y utilizar indicadores objetivos de desempeño
burocrático fueron extensamente discutidas en una conferencia convocada al
solo efecto de examinar este tema. Sus conclusiones han sido publicadas en el
Philippine Journal of Public Administration, Vol. XVII, Nº3, julio 1973.
Una perspectiva privatista y etnocentrista, que no refleja adecuadamente ni la
especificidad sustantiva de la burocracia estatal como unidad analítica ni su
especificidad contextual e histórica. A este último punto nos referimos en la
próxima sección.
ESPECIFICIDAD CONTEXTUAL E HISTORICA
En años resientes, el mundo "menos desarrollado" se vio literalmente invadido
por técnicos y científicos sociales preocupados por hallar explicaciones
plausibles acerca de la baja productividad de sus burocracias públicas. En
parte, esto fue el resultado del status académico otorgado en los centros
universitarios "noroccidentales" a los estudios de áreas geográficas y
funcionales cada vez más especializadas. En parte también se debió a que el
contexto de los países "más desarrollados" comenzó a resultar un tanto
estrecho o reiterativo para la investigación y experimentación en el campo del
cambio organizacional. Movidos entonces por una mezcla de misticismo
redentor, etnocentrismo ingenuo y una cierta dosis de oportunismo pionero,
muchos de esos técnicos y académicos se lanzaron a trazar un nuevo mapa de
la disciplina a partir de la producción de nuevos casos de estudio.
La confrontación con una realidad diferente creó la necesidad de diferenciar el
campo de estudio de organizaciones públicas en "países menos desarrollados".
La "administración para el desarrollo" y la "administración comparada" -a las
145 Cursoseducativosweb
cuales ya nos referimos- son quizás las dos subdisciplinas especializadas que
adquirieron mayor difusión, proporcionando los fundamentos teóricos y
normativos para la mayoría de los esquemas de reforma administrativa
propuestos por organismos de asistencia técnica.
Desafortunadamente, esta creciente diferenciación en el campo académico no
se vio acompañada por desarrollos paralelos en el terreno epistemológico y
metodológico. Los marcos conceptuales, así como los supuestos y valores en
ellos implícitos, fueron transferidos y aplicados a los nuevos contextos sin
introducir mayores cambios. Por cierto, el análisis adquirió mayor sofisticación
en ciertos enfoques que consideraron el impacto de variables contextuales
sobre la organización y funcionamiento de la burocracia estatal. Pero ello de
hizo generalmente de una manera mecánica y ritual, llenando celdas de
esquemas previamente desarrollados y "probados" en el terreno académico.
Los nuevos desarrollos teóricos, que en direcciones similares tuvieron lugar en
las diversas disciplinas de las ciencias sociales, reconocían un origen y
parentesco innegables: los principios, premisas y valores enraizados en los
círculos intelectuales de los países centrales, de donde procedían estos
verdaderos Adelantados del nuevo territorio académico. En su concepción, el
modelo del país "desarrollado" y sus instituciones aparecía, alternativamente,
como estándar de comparación u objetivo deseable. Sus dudas sobre las
connotaciones valorativas de sus enfoques "no inhibieron demasiado sus
investigaciones empíricas, sus intentos de comprender otras culturas y su
interpretación de comportamientos que no resultan tan obviamente
intencionales y que, desde su perspectiva, podrían apresuradamente
considerarse como no racionales".A pesar de la ausencia de un verdadero
paradigma científico, los representantes de las diversas corrientes lograron
establecer un cierto consenso respecto a las premisas básicas que debían guiar
su investigación. Este consenso se reflejó durante mucho tiempo en la mayor
parte de los 63 B. R. Wilson (1970, Pág. vii).
Los estudios desarrollados en el Tercer Mundo. La congruencia entre las
diversas corrientes sólo podía explicarse por su común sustrato ideológico.64
El estudio de la burocracia estatal no fue inmune a estas tendencias. Sistemas
burocráticos concretos fueron encasillados en tipologías cerradas o colocados
en continuos donde inexorablemente debía transitarse el camino del
tradicionalismo a la modernización. Evidenciando un similar optimismo acerca
del curso de la historia, la productividad del aparato estatal fue concebida como
variable dependiente del desarrollo político, el cual, a su vez, debía lograrse
superponiendo roles y pautas culturales "modernos" sobre los "tradicionales".
Por lo tanto, de acuerdo con los estándares desarrollados en los círculos
académicos y tecnocráticos centrales, el resultado de la actividad del aparato
146
estatal en los países de la periferia del mundo capitalista no satisfaría niveles
aceptables de racionalidad y productividad. Los esfuerzos por entender y
superar la "irracionalidad" de las pautas estructurales y de comportamiento que
supuestamente originan ese deficiente desempeño se canalizaron a través de
misiones de asistencia técnica y de estudios empíricos de organizaciones
estatales, creando así in inmenso laboratorio que expandió el ya estrecho
campo disponible para los buropatólogos noroccidentales.
Si en este punto retomamos el análisis efectuado acerca de los roles
alternativos de la burocracia estatal y del sentido que adquiere su productividad,
resultará evidente que los juicios formulados a partir de la experiencia europea o
norteamericana son poco útiles para evaluar el desempeño burocrático en
países capitalistas dependientes. Aun cuando nuestras observaciones sobre la
especificidad sustantiva de la burocracia no efectúan esta distinción contextual
(y en tal sentido las consideramos válidas para los países capitalistas en
general), las diferencias de grado en términos de conflictividad de roles y
naturaleza de los "productos" del aparato estatal resultan apreciables.
Lejos de ser el resultado de un proceso de creciente racionalidad en la vida
económica y social, el surgimiento, expansión y modalidades operativas de las
instituciones estatales en los países capitalistas menos avanzados, expresan
los desajustes de una estructura de dominación social y política afianzada bajo
el signo del subdesarrollo y la dependencia. Este fenómeno, que produce un
profundo corte analítico y empírico, es sin embargo insuficiente para distinguir
situaciones históricas que contribuyeron a delinear diferencialmente las
características del aparato estatal en estos países. Como en esta línea de
indagación todo está por hacerse, es preciso establecer cuál es la singularidad
del proceso de conformación del aparato estatal en contextos específicos y cuál
su relación con los fenómenos de estructuración social, dominación política y
consolidación de un modo de producción que en cada caso asumió caracteres
diferentes.65 A partir del conocimiento de un buen número de casos podrán
entonces efectuarse inferencias y generalizaciones que permiten reconocer los
rasgos y atributos comunes de la burocracia estatal en estos países.
64 Susanne J. Bodenheimer (1970, Pág. 79) ha sistematizado adecuadamente
este "paradigma supletorio". Sus premisas fundamentales son que el desarrollo
es un proceso acumulativo y continuo; que el cambio debe producirse de una
manera estable y ordenada; que el creciente pluralismo y la participación
política significarán el "final de la ideología", y que el cambio tendrá lugar a
través de la difusión de beneficios materiales y pautas culturales de los sectores
más "modernos" de la sociedad a los más "tradicionales" y de las sociedades
desarrolladas a las subdesarrolladas.
147 Cursoseducativosweb
65 A este objetivo apunta la actual investigación desarrollada por el autor de
este trabajo sobre la formación histórica del aparato administrativo y productivo
del Estado argentino.
La movilización de las clases populares facilitada por su mayor organización y
capacidad de expresión política.
En cualquier caso, importa señalar que a partir de la compleja imbricación de
sectores sociales y unidades estatales, la organización y actividad de estas
últimas fue sufriendo una gradual metamorfosis. Novedosos mecanismos de
cooptación y control, sofisticados esquemas de diferenciación estructural y
especialización funcional, notorias transformaciones en la índole y modalidad
que asume la actividad empresarial del Estado, cambios en su peso como
empleador de la fuerza de trabajo, aparición y difusión en nuevos ámbitos de
organizaciones paraestatales, nuevas rutinas de implementación de políticas
públicas, se nos presentan hoy como fenómenos que reflejan complejas
relaciones de determinación entre sociedad y Estado, al punto de borrar, alterar
o tornar difusas las clásicas fronteras entre el dominio de "lo público" y "lo
privado".
COMENTARIO FINAL
Dados los propósitos del presente trabajo, resultaría difícil resumir su contenido
en un conjunto de conclusiones más o menos coherente. Más dificultoso aun
sería intentar formalizarlos mediante el enunciado de proposiciones teóricas.
Como se indicara en su comienzo, el trabajo se propuso explorar las diferentes
vertientes de la literatura sobre organización y burocracia desde las cuales se
ha abordado el estudio del aparato institucional del Estado. Para ello se
eligieron dos tipos de problemas: 1) la forma en que las diferentes corrientes
delimitan su unidad analítica, y 2) la clase de cuestiones que guían sus
intereses de investigación.
La crítica desarrollada destacó las fallas de la literatura en establecer un nivel
de análisis que permita introducirnos en el estudio de la interrelación entre los
procesos sociales globales y la dinámica propia de la burocracia estatal.
Además, puso de manifiesto el carácter privatista y/o etnocentrista de la
mayoría de los enfoques. En particular, intentó reconstruir el paradigma implícito
en la praxis de la reforma administrativa, señalando la congruencia entre la
concepción de la burocracia resultante y las estrategias de cambio ensayadas.
Por último, se expusieron algunas ideas dirigidas a recuperar la especificidad
sustantiva e histórica de la burocracia, destacando el conflicto inherente a los
roles que alternativamente puede asumir en las sociedades capitalistas y la
necesidad de situar contextual e históricamente la evaluación de su desempeño.
Estas reflexiones fueron ilustradas con referencias a la experiencia de América
latina.
148
Futuras investigaciones deberían expandir esta línea de indagación, rastreando
los procesos de formación, consolidación e intervención de la burocracia estatal
y replanteando el alcance de sus fronteras, el significado de su productividad y
los criterios de su legitimación social.
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EL DESAFIO DE SER DOCENTE
Prof. Adj. Lic. Adriana Careaga
¿Qué significa ser docente en el contexto histórico actual?
1. La docencia inserta en determinado entramado social
Los seres humanos nos educamos de acuerdo a dos procesos fundamentales y
complementarios: uno de orden social y otro de orden individual. En el
transcurrir de ambos procesos transita entre lo que aprende en teoría y lo que
aplica a través de su experiencia en una contrastación de esos saberes
particulares con los contextuales.
Edgar Faure1 citando a John Dewey, destaca que “la esencia de toda filosofía
es la filosofía de la educación” y es en este sentido que puede afirmarse que la
educación que se plantea la sociedad hunde sus raíces en la propia sociedad y
este hecho no es novedoso, sino que se remonta a la Antigüedad en donde se
establecía las necesidades educativas. Baste recordar la esencia de la paideia
griega, u otras culturas como la egipcia, la azteca, la china y la maya, donde la
educación se apoyaba en un concepto cósmico que situaba al hombre como
parte de ese universo resultando fundamental conocer el contexto donde se
desarrollaba su existencia.2
La educación de las personas es el resultado de múltiples variables de tipo
contextual que tienen su efecto positivo o negativo en lo relativo a su
comportamiento, en su ideología y en su desarrollo profesional, por lo cual se
podría afirmar que el ser humano como ser social se educa y se transforma en
su contexto, fundamentalmente en su entorno familiar, laboral y de amistades.
La sociedad por lo tanto constituye un espacio educador, el más abarcativo y
efectivo de todos. Debido a eso la educación debe de guiar a la persona a que
interpele su contexto, no meramente sometiéndolo. La cultura y la educación
forman un binomio nodal en la capacidad de transformación crítica de los
individuos en una sociedad de permanentes cambios e incertidumbres.
El concepto de educación permanente de aprender a aprender , indica que el
conocimiento es un proceso de construcción inacabado que acontece en
aproximaciones sucesivas a los objetos de estudio. Inserta en esta visión de
149
integración y totalidad, la docencia se concibe como un proceso facilitador de
los aprendizajes.
Actualmente se advierte una formación docente dominada por la tendencia de
enseñar a enseñar a manejar contenidos pero no a elaborarlos debatirlos ni
transformarlos.
Los desafíos actuales de la sociedad, demandan del docente la demostración
de una competencia profesional real, basada en un sólido dominio científico y la
capacidad de ejercerla. Como consecuencia de ello, se vislumbraría una ruptura
del paradigma de la repetición y transmisión de conocimientos por otro basado
en las competencias que se construyen y transforman a partir del mercado de
trabajo.
Gráficamente se podría representar de la siguiente manera:
Supuestos epistemológicos,Modelos pedag.
Cómo se enseña
Cómo se evalúa
COHERENCIA
2. La carrera docente como un continuum: distintos estadios
Generalmente, la docencia no es visualizada de forma de carrera a lo largo de
la vida, sino como un proceso de formación inicial. Desde allí se anidan
discusiones insalvables de planes, programas, currícula, como si resolviesen
per se el tema de la actitud de permanente estudioso.
Tener estudiantes a su cargo y “dar clases” no significa ser docente. Se torna
necesario establecer una carrera docente universitaria donde se recorran
diversos estadios de un continuum. Recorrer ese continuum es distinguir las
destrezas alcanzadas en un momento inicial, en un momento más avanzado
para llegar a ser luego un docente destacado. En ese sentido, la carrera
docente no debería ser una suma de años actuados, sino la socialización e
impacto de sucesivas intervenciones pedagógicas.
Diversos autores señalan que la profesión docente debería ser abordada desde
un continuum. Danielson (1996)3, destaca tres estadios, según si el docente es
recién titulado i) noveles, un poco más experiente en el crecimiento de su
carrera ii) competentes, hasta lograr una excelencia profesional , iii)expertos.
La idea de una carrera con estos estadios obedece al carácter dinámico de la
construcción de los saberes y prácticas pedagógicas. Esta construcción
progresiva tendría su correlato en diferentes remuneraciones de acuerdo a los
desempeños demostrados. Un continuum con los estándares claros, aseguraría
que los
profesores saben lo que tienen que demostrar en las diferentes etapas de su
carrera , ayudaría a los evaluadores a saber lo que tienen que buscar y haría
posible identificar “áreas de conocimiento” en el desempeño de los profesores
150
Cursoseducativosweb
en servicio para permitir diseñar programas de desarrollo profesional que se
dirijan a esas áreas (Delannoy, 2001).
Esta estructura en estadios, significa afrontar las “perversidades” de muchos
sistemas educativos, que premian la antigüedad por encima de la producción y
el desempeño.
3. Tensiones: visión social – cómo nos ven
Visión corporativa: cómo nos vemos
En vistas de la situación actual de la docencia nos plantearíamos diversos
procesos que se deberían transitar para contribuir al logro de esa construcción:
De la casuística a la sistematización
De la dispersión de saberes y producciones a la conformación de un cuerpo
teórico articulado
Del saber rutinario al cuestionamiento permanente
De una baja autoestima a un profesional autónomo
Del aislacionismo al saber colegiado reflexivo
De los “no lugares” al ágora
De la proletarización a la recaptura simbólica del rol
Estos pasajes a recorrer, remiten ineludiblemente a una resignificación de la
profesión, al replanteamiento de una permanente tensión entre “los miedos y las
osadías” de los profesores.
4. La construcción de la profesión: docente se nace o se hace?
Mucho se ha discutido acerca de la profesionalidad de los docentes,
persistiendo aún una pregunta no laudada: “’Qué significa ser un profesional?”.
Hoyle enumera una serie de rasgos que distinguen a una profesión: función
social, destrezas, cuerpo de conocimientos, prolongado período de enseñanza
superior, código ético, libertad para juzgar y decidir, organización, alto prestigio
social. Cabría entonces preguntarse además si Constituye la docencia una
profesión? Y si es así, cómo se construye?.
Fullan y Hargreaves (1996) hablan del profesionalismo interactivo, aludiendo a
la redefinición y resignificación que de la profesión docente debe hacerse. Esta
reinvención presupone re-definir el rol de los docentes y las condiciones en que
éstos trabajan, comprendiendo:
• El juicio autorizado como la esencia del profesionalismo
• Las culturas de trabajo en equipo
• Las normas de mejora sostenida donde las nuevas ideas se buscan dentro y
fuera del escenario propio
• La reflexión en y sobre la práctica en la que se respeta el desarrollo personal e
individual junto con la evaluación y desarrollo colectivos
• Una mayor destreza, eficacia y satisfacción en la profesión docente
151 Cursoseducativosweb
Sin embargo, diversas críticas se levantan. Algunos autores incluso hablan del
eufemismo de la profesionalización aludiendo a la transición de los docentes
como intelectuales a expertos como consecuencia de la influencia del
gerenciamiento en la educación. (Oto, 2003).
Aparece también como una necesidad de los docentes, el incrementar la
autonomía profesional para alcanzar niveles superiores de desarrollo. El
empoderamiento se torna en este sentido insoslayable, en dos de sus vertientes
: i) la política y ii) la epistemológica. En su sentido político , el empoderamiento
juega un papel central en el desarrollo de las instituciones educativas , mientras
que en la dimensión epistemológica, trataría de potenciar a que los profesores
sean sujetos reflexivos.
El ser docente, supone también un análisis en clave histórica. Si bien las crisis
educativas son una constante en la historia de la humanidad, no así el concepto
de educando. Cabría preguntarse qué estudiantes estamos educando para el
siglo XXI:
o Qué ciudadanos queremos formar?
o Qué ciudadanos estamos realmente formando?
o Qué ciudadanos somos los docentes?
o Cómo ejercemos nuestra ciudadanía?
5. ¿Existe realmente un modelo ideal de profesor?
Muchas investigaciones4 se han focalizado en torno a la conceptualización de
ser un buen docente y las buenas prácticas que ello implica. Creemos que no
existe un único modelo de ser docente, puesto que hay muchos modelos y
estilos docentes que pueden ser válidos aunque difieran entre sí. La solución
estriba en buscar el estilo más adecuado de acuerdo a las características
personales de cada uno.
Pero también sostenemos que sin caer en tipológías, hay ciertas características
comunes que siempre están presentes a la hora de definir que significa ser un
buen profesor.
A modo de ejemplo entre de las características de una buena clase se señalan:
Se han transmitido los conocimientos que estaban previstos
El profesor ha explicado en forma amena
El profesor ha sabido mantener y estimula la atención acerca del tema
Los alumnos entienden el sentido de lo que se está enseñando
Los alumnos son capaces de relacionar lo nuevo con los conocimientos
previos
Se promueve la formulación de preguntas que estimulen la reflexión
Para un ser un buen docente se destaca:
Saber su materia
Preparar bien las clases
152
 Explicar con claridad y orden asuntos fuera del entorno escolar, lo que pondría de manifiesto una suerte de
Escribir en el pizarrón con claridad y buena letra fenómeno de encapsulamiento. (Sarason, S. ,1996)
Ser capaz de realizar un trabajo en equipo Du Four et al, (1998) afirman que los docentes deben de aprender de las
Poseer clara sensibilización por su entorno social y cultural organizaciones externas que ya han tenido los mismos problemas que enfrentan
Ser capaz de ponerse en el lugar del alumno hoy las instituciones educativas. Algunos de estos problemas en clave
Resultar asequible a los estudiantes interrogativa serían:
Ser algo histriónico Cómo podríamos clarificar y comunicar el propósito, la visión y los valores de
Hacer participar a los estudiantes la organización?
Llegar a clase puntualmente Cómo se puede iniciar , implementar y sustentar un proceso de cambio?
Ser respetuoso Cómo se puede moldear la cultura organizacional y suministrar estructuras de
Presentarse en forma correcta soporte?
La forma de construir y fortalecer la profesión docente se da a partir del dominio Cómo se pueden crear procesos colaborativos que signifiquen aprendizajes
del campo de conocimiento y se va aprendiendo y desaprendiendo en la individuales y organizacionales?
práctica de la docencia. El novel profesor deberá saber los límites de su 7. Rasgos de las comunidades de aprendizaje profesionales
ignorancia a través de la reflexión sobre sus prácticas. No lo sabe todo. Será Siguiendo a algunos expertos en el tema tales como Covey, Drucker, Senge,
preciso un baño de humildad y un despojo de actitudes y posiciones rígidas e Fullan, entre otros, podríamos concluir que las características principales que
ideologizadas que conducen a una indudable endogamia esclerosante. distinguen a estas comunidades serían:
De acuerdo a esto, la actividad docente requiere ciertos requisitos básicos para 1) Misión y visión compartidas
apuntar a la construcción de la profesión: a) la sistematización de acciones , b) 2) Indagación colectiva
la producción de documentos c) la investigación y d) el registros de prácticas. 3) Equipos colaborativos
¿Alcanza sólo con los saberes individuales? 4) Orientadas a la acción y la experimentación
6. Comunidades de aprendizaje promueven tejido institucional 5) Mejoramiento continuo
cohesionado Indicadores de una cultura escolar productiva
Una de las mejores estrategias para garantizar el mejoramiento sustancial de centrada en el estudiante
las instituciones educativas en general es la habilidad de fomentar en los mejora continua
docentes la capacidad de actuar en comunidades profesionales de aprendizaje. altas expectativas
Abundante bibliografía da cuenta de las organizaciones inteligentes u actitudes colaborativas
organizaciones que aprenden, que hacen alusión a su estructura funcional y alta producción académica
administrativa o a una organización determinada para cumplir un propósito sentimiento de pertenencia
determinado. En ambos casos el énfasis está puesto en la estructura y la involucramiento
eficiencia. En contraposición, el término comunidad sugiere la conformación de fuerte liderazgo pedagógico
un grupo unido por intereses comunes. relacionamiento con la comunidad
Las comunidades de aprendizaje educativas, crearían entornos que promueven 8. Cuestionarse es necesario
la cooperación, soporte emocional y crecimiento personal en el proceso del Con el objetivo de crear comunidades de aprendizaje, diversos autores
trabajo conjunto. proponen la proyección de escenarios futuros y recomiendan la formulación de
Si bien es cierto que muchos educadores son renuentes a aceptar conceptos de determinadas preguntas y reflexiones a los docentes. Entre ellas, se puede
sectores ajenos al ámbito educativo (el término “cliente” es un buen ejemplo) no señalar las siguientes:
es menos cierto que una de las características que distinguen a una 1. Cuál es nuestro cometido?
organización que aprende es aprender de su entorno. Recientes estudios 2. Cómo estamos actuando?
llevados a cabo dan cuenta del desinterés que el personal docente muestra en 3. Cómo nos tratamos entre nosotros?

154
153 Cursoseducativosweb
4. Cómo tratamos a nuestros estudiantes? Universidad de la República
5. Cómo interactuamos con los padres y la comunidad?
6. Qué es lo que hace a nuestra escuela un buen lugar para trabajar? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------
7. Cómo medimos nuestro progreso?
8. Cuando deje esta escuela, me gustaría ser recordado por....
9. Me gustaría que mi escuela fuese un lugar que....
10. La clase de escuela que quisiera para que mis hijos concurrieran sería...
11. La clase de escuela que me gustaría enseñar sería...
A modo de conclusión
Para transformar las instituciones educativas en comunidades de aprendizaje
con docentes competentes que sepan demostrar su formación en acción, la Promoviendo la innovación y creatividad
literatura actualizada señala algunos aspectos a tener en cuenta:
Énfasis en el aprendizaje más que en la enseñanza Autor: Claudia Leticia Villatoro Ayala
Diseño curricular e instruccional atractivo y activo para el estudiante con
contenido significativo
Interés en el desempeño del estudiante, desarrollo del currículo y estrategias
de evaluación Introducción
Cultura colaborativa en la enseñanza , el aprendizaje y asuntos institucionales
Actitud de educación permanente, rol de estudiantes y consumidores de
La innovación y creatividad son elementos diferenciadores que permiten que
investigaciones concernientes a la profesión
una empresa desarrolle y mantenga su posición de liderazgo en el mercado.
Aceptación de la responsabilidad de crear las condiciones que permitan a
Los resultados de su aplicación son nuevas propuestas de servicios y productos
cada estudiante ser exitoso
que anticipan las expectativas de clientes exigentes que aseguran su fidelidad.
Actuación como líderes transformadores, que crean en la habilidad de marcar
una diferencia tanto en las vidas de sus estudiantes como en la eficacia de sus
escuelas. El mantenerse a la altura de las nuevas exigencias del mercado, demanda que
En suma, los docentes representan el motor de la institución para que los las empresas busquen nuevas planteamientos comerciales e incluso en muchos
cambios esenciales de la mejora educativa se lleven a cabo . Es imposible crear casos un reinvención total. En definitiva afrontan el reto de obtener resultados
buenas escuelas sin buenos maestros, como también es imposible crear diferentes y la única forma de lograrlo es cambiando la forma de pensar y
comunidades de aprendizaje sin docentes que actúen como profesionales. Las actuar. Para llegar a esto es fundamental que las empresas permitan que su
comunidades de aprendizaje son un modo de profesionalización docente , de personal contribuya en la generación de ideas y propuestas, esto se logra al
socialización de saberes , de cooperación mutua y de lazos interpersonales. promover la innovación y creatividad como valores organizacionales.
Por último y no menos importante, en ese proceso de profesionalización no
debemos descuidar la pasión sin perder la razón. En palabras de Andy Para muchas empresas este es un paso crítico, ya que implica abandonar las
Hargreaves: “La buena enseñanza no es sólo una cuestión de ser eficiente, antiguas costumbres y tomar riesgos, no debe ser un proceso descontrolado y
desarrollar competencias, dominar técnicas y poseer la clase de conocimiento el papel de Recursos Humanos es determinante, para gestionar los recursos y
correcto. La buena enseñanza también implica el trabajo emocional. Está promover la creatividad y la innovación.
atravesada por el placer, la pasión, la creatividad, el desafío y la alegría. Es una
vocación apasionada”. ¿Cuál es el camino para promover la innovación y creatividad?, no hay una
DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN MÉDICA única receta, pero si podemos hacer un planteamiento con acciones que
Facultad de Medicina

156
155 Cursoseducativosweb
contribuyan a promover estos elementos, les invito a que consulten el
planteamiento propuesto.
Revisión de Conceptos
Entendemos por “innovación” como la aplicación de nuevas ideas, conceptos,
productos, servicios y prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento
de la productividad. Innovar proviene del latín innovare, que significa acto o
efecto de innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad.
La creatividad es la capacidad humana de producir contenidos mentales de
cualquier tipo y esencialmente pueden considerarse como nuevos y
desconocidos para quienes lo producen”. La creatividad puede implicar la
formación de nuevos sistemas y de nuevas combinaciones de informaciones ya
conocidas.
Acciones Propuestas
1. Incluir en la misión y los valores de la empresa la necesidad de innovar
y crear.
1.1. Redefinir la misión y los valores de la empresa, para incluir la necesidad y
compromiso con la innovación y creatividad.
Por ejemplo la filosofía de 3M: “En el crecer de nuestro negocio, se vuelve más
necesario delegar responsabilidades y animar a hombres y mujeres a ejercitar
su iniciativa. Esto requiere de tolerancia. Estos hombres y mujeres en lo que
delegamos autoridad y responsabilidad, si son buenas personas, van a querer
hacer su trabajo a su mejor manera. Errores se cometerán, pero si la persona
está esencialmente correcta, los errores que él o ella cometan no serán tan
serios en el largo plazo como los errores que la administración cometería al
decirle a aquellos en quienes han delegado como hacer exactamente su trabajo.
La administración que critica destructivamente los errores mata las iniciativas. Y
es esencial que tengamos personas con iniciativa si queremos crecer” William L.
McKnight.
2. Capacitar al personal sobre innovación y creatividad
2.1. Capacitar al personal sorbe estos elementos así como promover talleres
para su desarrollo, destacando la importancia y ventajas de la aplicación en el
ámbito comercial.
2.2. Discutir caso reales de personas (Ej: Leonardo da Vinci, Tomas Alba
Edison, etc.), empresas (Ej: 3M, Walmart, etc.
3. Crear un ambiente propicio para la innovación y creatividad
3.1. Promover el trabajo en equipos multidisciplinarios (integración de
empleados de diferentes perfiles profesionales)
3.2. Proveer a los empleados de espacios físicos o virtuales (intranet, foros,
blogs) para la creatividad, con mensajes o decoraciones que estimulen la
innovación, cambio, creatividad y mejorar continua; en general un ambiente que
facilite la lluvia de ideas.
3.3. Publicar y discutir frases promotoras de innovación y cambio cada semana,
de tal forma que se refuerce la convicción en el personal sobre la importancia de
la creatividad. Algunos ejemplo de frases propiciadoras del pensamiento
creativo y refuerzo de la misión y valores:
• El destino no es cuestión de chances, es cuestión de decisiones; no es algo
porque esperar, sino algo que lograr.
• Somos lo que pensamos. Todo lo que somos surge de nuestros pensamientos
• Si no navegas la ola del cambio… te encontraras debajo de ella.
• Solo aquellos que ven lo invisible pueden hacer lo imposible.
• La mente determina lo que es posible… pero el alma lo sobrepasa.
• No se puede volar como águilas si se trabaja como Ganso!!!
• Para obtener resultados diferentes, hay que hacer cosas diferentes
3.4. Promover la creatividad como un estilo de vida
•Concursos sobre generación de ideas
•Talleres de creatividad: acertijos, rompecabezas, etc.
• Establecer fondos de escritorio y protectores de pantallas con mensajes
creativos en las computadoras
• Timbre de la innovación. La gente para lo que está haciendo por 5 minutos
para parir una idea creativas sobre lo que esté haciendo.

158
157 Cursoseducativosweb
3.5. Implementar política de faculta miento (empowerment). Dentro de los canales formales que las organizaciones instituyen para su
comunicación ascendente, el buzón de sugerencias se presenta como una de
3.6. Política de tolerancia a los errores. las alternativas de uso más frecuente. Además de habilitar un canal de
información desde el personal de basea la línea jerárquica que permite un
4. Seguimiento a las propuestas camino hacia la mejora continua, esta herramienta habilita a un espacio de
participación quepermite motivar al personal y desarrollar sentido de
4.1. Hacer encuestas al personal sobre el uso y aplicación de medidas pertenencia. No obstante sus obvios beneficios, los buzones de sugerencia
innovadoras y creativas enlas organizaciones suelen presentar dificultades en su implementación,
obstrucciones en los procesos de comunicación y limitar deesta manera sus
4.2. Dar reconocimiento público a quienes han aportado ideas innovadoras beneficios. Las dificultades más comunes que suelen presentar los buzones de
notorias, y compartir el efecto que tienen en la compañía. sugerencia pueden resumirse en los siguientes puntos:
• La implementación del buzón de sugerencias parte de la
conceptualización de la comunicación como un producto y no como un
4.3. Documentar todas las propuestas innovadoras, registrando con evidencias
proceso.
de mejoras (Ej: establecimiento de indicadores).
• Se instaura el buzón de sugerencias sin dar continuidad a las
respuestas de los empleados generando desmotivación en futuras
Siguientes pasos
sugerencias.
• Los colaboradores sospechan del destino y uso de sus sugerencias al
• Conformar un equipo de innovación y creatividad (voluntario y
poner en riesgo sus fuentes de trabajo.
multidisciplinario), que debe estar ampliamente apoyo por el área de Recursos
• Baja autoestima de los trabajadores que no permite reconocer que un
Humanos
hallazgo causal o su opinión sobre un proceso pueda ser importante
• Replantear la misión y valores empresariales para incluir estos nuevos
para la organización .
elementos
• No se ejecutan estrategias para la implementación del buzón de
• Seleccionar las acciones a corto, mediano y largo plazo definiendo los
sugerencias.
responsables
• Seleccionar un caso de negocio como aplicación práctica de la creatividad e • Falta de información de los empleados para elaborar sugerencias :
innovación, ejemplo: creación o rediseño de un producto, servicio, etc., basado • Temor de la gerencia en liberar la opinión
en las necesidades o expectativas de los clientes. • Falta de estímulo por parte de la jerarquía a las sugerencias de los
• Preparar un plan de comunicación para divulgar el proyecto y sus resultados al empleados.
resto de empleados. • Sistemas muy lentos de análisis de las sugerencias o falta de
continuidad.
Claudia Leticia Villatoro Ayala •
Como cualquier canal de comunicación interna que se instituya en una
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
organización el buzón de sugerencias, requieren de un proceso de diseño,
apropiación , seguimiento y evaluación por parte del área a cargo.
El Buzón de Sugerencias
El DISEÑO de todas las organizaciones son diferentes y por lo tanto, todos los
Lic. Carina Mazzola (Especialista en Comunicación) - 29/05/2008
buzones de sugerencias también.
Las organizaciones deben diseñar sus canales de sugerencia de manera
El buzón de sugerencias es una de las herramientas más importantes en la
particular coordinando esta herramienta a la cultura organizacional y a las
gestión de la Comunicación Interna.
necesidades de las personas. El diseño del buzón de sugerencias debe
contemplar: el objetivo a alcanzar, el formato a utilizar, los espacios físicos
160
159 Cursoseducativosweb
donde va a estar ubicado, la manera en que vamos a procesar las respuestas. el proceso de comunicación ascendente con el personal a través del buzón de
Esta etapa también debe contemplar una instancia de información hacia los sugerencias y como nuestra organización habla y escucha a través de él.
usuarios sobre el cómo, quien cuando, donde y para que del nuevo canal. Fuente: www.losrecursoshumanos.com
APROPIACIÓN: una de las trampas más frecuentes en que suelen caer las
organizaciones es que el buzón de sugerencias al poco tiempo de su -----------------------------------------------------------------------------------------------------------
implementación suele convertirse en un lindo objeto decorativo sin ser
capitalizado el uso por el personal. Como todo canal de comunicación que se COMUNICACIÓN
instituya, el diseño del buzón de sugerencias debe contemplar una estrategia de
apropiación que permita a las personas ver la importancia del uso y apropiarlo Introducción:
como un canal propio La estrategia de apropiación suele por lo general requerir
de mucha creatividad, suelen utilizarse acontecimientos naturales de la Los pueblos antiguos buscaban un medio para registrar el
organización que despiertan necesidad de comunicación, instancias lúdicas,
lenguaje. Pintaban en las paredes de las cuevas para enviar mensajes y
campañas de incógnito e involucramiento de la comunicación horizontal.
SEGUIMIENTO: No debemos olvidar que el buzón de sugerencias es un canal utilizaban signos y símbolos para designar una tribu o pertenencia. A medida
de comunicación, por tal tiene un emisor y un receptor que cambian sus roles
alternativamente. Las respuestas que demos y que no demos a las sugerencias que fue desarrollándose el conocimiento humano, se hizo necesaria la
de los empleados van a ir marcando la performance del canal. La respuesta a
escritura para transmitir información. La primera escritura, que era
las sugerencias deben revestir de inmediatez, indicando los datos necesarios
sobre su aplicación o no y agradeciendo el interés en la mejora. Los pictográfica, con símbolos que representaban objetos, fue la escritura
comentarios de los empleados no deben quedar encapsuladas en el área de
RR.HH, como es frecuente, sino que deben involucrarse y comprometerse a las cuneiforme, es decir, con rasgos en forma de cuña grabados con determinado
jefaturas directas. Cada organización debe encontrar un método para agilizar la estilo en una tabla de arcilla. Posteriormente se desarrollaron elementos
escucha de las respuestas y para convertirlas en acciones. EVALUACIÓN: La
evaluación de la evolución del canal nos provee de información cuantitativa y ideográficos, en donde el símbolo no sólo representaba el objeto, sino también
cualitativa sobre que recibimos, quien interviene, que se dice, como se dice,
porque se dice y cual es la historia de las respuestas. ideas y cualidades asociadas a él.

Es importante recordar que el buzón de sugerencias es un canal de
comunicación, pero no es en sí misma la comunicación. La comunicación en las
organizaciones es un PROCESO complejo, DINAMICO en el que intervienen
PERSONAS en múltiples situaciones. Su carácter de proceso nos habla de la
necesidad de construcción conjunta. Su carácter dinámico nos habla de la
imposibidad de que un canal permanezca siempre igual, impoluto ante los
cambios. La intervención de personas nos habla del grado de complejidad, de
una red de relaciones que le dan sentido a todos los canales de comunicación
interna. Cuando un canal se obstruye o dificulta su uso, debemos pensar más
allá de las características personas.
El buzón de sugerencias puede hablar mucho de la empresa, es importante
que las organizaciones puedan evaluar en un camino hacia la mejora, como es
Sin embargo, la escritura seguía conteniendo el significado, pero no el
sonido de las palabras. Más tarde, la escritura cuneiforme incorporó
elementos fonéticos, es decir, signos que representaban determinados
sonidos. Los jeroglíficos egipcios pasaron por un proceso similar (de
pictogramas a ideogramas) e incorporaron signos para las consonantes,
aunque no llegaron nunca a constituir un verdadero alfabeto. El alfabeto se
originó en Oriente Próximo y lo introdujeron los fenicios en Grecia, donde le
añadieron los sonidos de las vocales. El alfabeto cirílico es una adaptación del

162
161 Cursoseducativosweb
griego. El alfabeto latino se desarrolló en los países más occidentales, donde
dominaba la cultura romana.
A lo largo de los siglos se han ido logrando grandes avances en el área
de las comunicaciones humanas como el lenguaje, la escritura, el papel y la
imprenta, que han contribuido sustancialmente al desarrollo intelectual de los
hombres y por ende a su bienestar espiritual y material.
¿Qué es la comunicación?
• Es un fenómeno social.
• Conversar, tratar con alguno de palabra o por escrito.
• Unión que se establece entre ciertas cosas.
• Trato o relación que se realiza entre dos o más personas.
• Relación entre un emisor y un receptor, a través de un mensaje que es
transmitido por un código de signos y por un canal como medio, en un
momento determinado.
• Emisión de un mensaje desde un transmisor hasta el receptor,
utilizando el lenguaje(escrito, hablado, signos, símbolos).
• No-solo es emitir un mensaje, sino también es escuchar a nuestro
interlocutor con respeto.
• Hacer otro participe de lo que uno tiene
La comunicación puede ser de tres clases principales:
163 Cursoseducativosweb
La que transmite información que afecta a la conducta de un individuo.
La que transmite información que afecta a la conducta de grandes
masas humanas.
La que transmite información que afecta a la conducta de las
organizaciones privadas o públicas. Esta clase de comunicación puede
prevenir de información interna a la organización o de las que proveniente su
entorno. Las comunicaciones son muy importantes para la integración efectiva
de cualquier grupo, o grupo de grupos que son los que forman a las
organizaciones. El éxito depende de un lenguaje interpretado de la misma
manera y de actitudes mentales similares.
Comunicación en la organización
Las comunicaciones interpersonales constituyen un elemento
fundamental en el funcionamiento de cualquier empresa, ya que la organización
está formada por personas (administradores, gerentes) que responden a
personas (directores, accionistas) e interactúan en un grado cada vez mayor
con personas (clientes, proveedores.
Toda comunicación se da con el fin de aumentar la comprensión,
transmitir ideas y sentimientos, promover el entendimiento entre los hombres. El
contenido de un proceso de comunicación es, esencialmente, lo que queremos
transmitir, es el mensaje que queremos hacer llegar. El contenido está
íntimamente ligado a nuestro referente cultural. Si pensamos en los diferentes
contenidos que ya tuvimos que comunicar, concluiremos que, en todas las
situaciones, usamos referentes diversos, oriundos de nuestro amplio
conocimiento. Cuando estamos en un proceso de comunicación con nuestro
cliente, recurrimos a nuestros conocimientos, en la medida en que surgen los
estímulos. La comunicación es un proceso, y como tal, incluye acción y
reacción. Al recibir estímulos necesitamos la capacidad y habilidad para
correlacionar lo que estamos comunicando con lo que conocemos. Es esta
correlación la que permite enriquecer el contenido de la comunicación.
El contenido es la base para que el proceso de la comunicación sea eficaz.
Si su contenido no resulta ser el adecuado, difícilmente la comunicación se
164
 completará. Para que el proceso de comunicación sea exitoso, son
necesarias la consistencia en el contenido, el conocimiento y la habilidad
para correlacionar informaciones, así como también una "sintonía" de
intereses entre las partes.
Hay varios tipos de comunicación entre los que podemos citar:
1. Horizontal: se da entre personas del mismo nivel
2. Vertical ascendente: se origina en un nivel jerárquico inferior y se dirige
a un superior, por ejemplo un subordinado a su jefe
3. Vertical descendente: nace en un nivel jerárquico superior y se dirige a
un nivel inferior, por ejemplo un jefe a un obrero.
Importancia de la comunicación
Una buena comunicación es importante para los gerentes por dos razones.
En primer lugar, la comunicación es el proceso mediante el cual se cumplen
las funciones gerenciales de planeación, organización, dirección y control. En
segundo lugar, la comunicación es una actividad a la que los gerentes
dedican una abrumadora cantidad de su tiempo.
El proceso de comunicación permite a los gerentes llevar a cabo las
tareas de su trabajo. Hay que comunicarle la información para que tengan una
base de planeación; los planes han de ser comunicados a otros para que se
realicen. La organización requiere comunicar a las personas sus
responsabilidades de trabajo, así como comunicarse con los subordinados de
modo que se alcancen las metas del grupo. Las comunicaciones orales, las
escritas y, en forma creciente, las electrónicas son parte esencial del control.
Los administradores pueden efectuar sus funciones gerenciales solo
interactuando y comunicándose con los demás. De ahí que el proceso de la
comunicación sea el fundamento de las funciones gerenciales.
Gran parte del tiempo de los gerentes esta dedicado a la actividad de la
comunicación. Rara vez los gerentes están solos en un escritorio, pensando,
planificando, o analizando alternativas. En efecto, los gerentes pasan la mayor
parte de su tiempo en la comunicación personal, electrónica o telefónica con los
subordinados, colegas, supervisores, proveedores o clientes. Cuando no hay
memorándums, cartas o informes o, tal vez, leyendo memorándums, cartas o
informes que le son enviados. Incluso en las pocas ocasiones en que están
solos se ven interrumpidos frecuentemente por comunicaciones. Por ejemplo,
en un estudio de gerentes de nivel medio y alto se descubrió que podrían
165 Cursoseducativosweb
trabajar ininterrumpidamente durante media hora o más solo una vez cada dos
días.
Planeación
Fundamento de las funciones de gestión:
Los gerentes tradicionales han preferido las comunicaciones orales directas,
pero desde el advenimiento del correo electrónico esta situación a cambiado
un poco. El correo electrónico se emplea cada vez mas en las
organizaciones, pues puede transmitirse a distancias mayores casi
instantáneamente en forma almacenable y confidencial y permite,
simultáneamente, entrar en contacto con varias personas y solicitar sus
respuestas.
Comunicación interpersonal
Nuestra definición anterior de comunicación centra la atención entres puntos
esénciales 1) la comunicación, como utilizamos este termino aquí, incluye
personas y, por ello, para entenderla se necesita tratar de comprender como
se relacionan las personas entre sí; 2) la comunicación consiste en compartir
un significado, lo cual quiere decir que, a fin de que la gente comunique, ha
de aceptar las definiciones de las palabras que están usando; 3) la
comunicación es simbólica: los sonidos, gestos, letras, números y palabras
solo representan o son una aproximación de las ideas que pretenden
comunicar.
Comunicación en las organizaciones
Todos los factores que hemos visto anteriormente en relación con la
comunicación interpersonal de aplican de igual modo dentro de las
organizaciones.
166
 Raymond V. Lesikar ha descubierto cuatro factores que influyen en la
eficiencia de la comunicación organizacional:
Los canales formales de la comunicación. Estos influyen en la
eficacia de dos maneras. Primero, los canales formales abarcan una distancia
siempre creciente a medida que una empresa crece y se desarrolla. Por
ejemplo, una buena comunicación suele ser mas difícil en una gran compañía
minorista con sucursales en varias regiones que en una pequeña tienda de
departamentos. Segundo, los canales formales de comunicación inhiben el flujo
libre de información entre los niveles organizacionales. Así un trabajador de la
línea de montaje casi siempre comunicara sus problemas al supervisor y no al
gerente de planta.
La estructura de autoridad. Las diferencias de estatus y de poder en la
organización ayudan a determinar quienes podrán comunicarse cómodamente
entre sí. El contenido y la precisión de la comunicación también se verán
afectados por las diferencias de autoridad entre los individuos. Por ejemplo, la
conversación entre el presidente de una compañía y un empleado administrativo
posiblemente se caractericen por una cortesía y formalidad un poco tensas:
ninguno de los dos dirá mucha cosa importante.
La especialización del trabajo por lo general facilita la comunicación
dentro de grupos diferenciados. Los miembros de un mismo grupo tienden a
compartir una jerga común, los horizontes del tiempo, las metas, las tareas y los
estilos persónales. Sin embargo, la comunicación entre grupos sumamente
diferenciados suele quedar inhibida.
Propiedad de la información significa que los individuos que poseen
información y conocimientos exclusivos sobre su puesto. Así, el que trabaja
en el cuarto oscuro quizá haya encontrado una forma muy eficiente de
revelar impresiones fotográficas; el gerente de un departamento puede tener
un método particularmente eficaz de manejar el conflicto entre sus
subordinados; un vendedor tal vez sepa quienes son los que toman las
decisiones en sus cuentas principales. Tal información es una forma de
poder para quienes la tienen, y estos son capaces de cumplir mejor sus
obligaciones que sus colegas. Muchas personas dotadas de esas destrezas
y conocimientos no quieren compartir esa información con otros, de ahí que
no se realiza una comunicación totalmente abierta dentro de la empresa.
El proceso de comunicación
He aquí el modelo más simple del proceso de la comunicación
167 Cursoseducativosweb
Emisor Mensaje Receptor
Este modelo indica tres elementos esenciales de la comunicación; por
supuesto si falta uno de ellos, no se realizara la comunicación. Pero por
ejemplo, podemos enviar un mensaje, pero no habrá comunicación si alguien
no lo escucha o lo recibe.
Por desgracia, este modelo tan simple no revela la complejidad del
modelo de comunicación. Casi todos nosotros, por ejemplo, estamos
familiarizados con el juego del “ teléfono descompuesto”, en lo cual una
persona susurra un mensaje al oído de otra. A su vez esta se lo transmite a
otra y así sucesivamente. Inevitablemente, cuando la ultima persona expresa
el mensaje en vos alta, este será muy diferente al que había sido dicho al
oído inicialmente. El “teléfono descompuesto” ejemplifica la complejidad del
proceso de comunicación: el emisor puede enviar un mensaje, pero el
receptor tal vez “oiga” o reciba un mensaje diferente.
La figura siguiente muestra un modelo mucho más complejo del
proceso de comunicación, y describiremos los elementos centrales de este
modelo.
Transmitir
Emisor (Fuente. El emisor, o fuente del mensaje, indica la comunicación. En
una organización, será una persona que tiene información, necesidades y
deseos y la intención de comunicarlos a una o más personas. Un gerente
quiere dar información sobre un importante plazo de producción con objeto
de motivar a otros miembros del departamento. Un trabajador de la línea de
producción habla con el supervisor de la planta para pedir mas ayuda
Con el proyecto. El emisor no necesita enviar nada si no hay una razón,
finalidad o deseo.
168
 extremo importantes, dado que a menudo son más honestos o significativos
que los mensajes orales o escritos. Por ejemplo, el gerente que frunce el
Codificación (cifrado. La comunicación se lleva a cabo cuando el emisor
ceño mientras dice “Buenos días” a un empleado que llega tarde esta
traduce en una serie de símbolos la información que debe transmitirse. La
comunicando claramente algo más que un saludo cortes.
codificación es necesaria porque la información únicamente puede
transmitirse de una persona a otra por medio de representaciones o
símbolos. Dado que la comunicación es el propósito de la codificación, el
Canal. El canal es el método de transmisión del mensaje de una persona
emisor trata de establecer una “correspondencia” de significado con el
a otra (como el aire para las palabras habladas y el papel para las letras);
receptor al seleccionar los símbolos, generalmente en forma de palabras y
con frecuencia, es inseparable del mensaje. Para que la comunicación sea
gestos, que piensa que tienen el mismo significado para el receptor. La falta
eficaz y eficiente, el canal ha de ser adecuado para el mensaje. Una
de correspondencia (mutualidad) es una de las causas más comunes de
conversación telefónica será un canal inapropiado para transmitir un
errores o falta de comunicación. En Bulgaria o en algunas parte de la India,
diagrama complejo de ingeniería; sería más idóneo el correo expreso
“si” se indica con un movimiento lateral de la cabeza, mientras que “no” se
nocturno. Las necesidades y exigencias del receptor también han de tenerse
expresa con un movimiento que para nosotros es de asentimiento. Los
presentes al seleccionar un canal. Así, un mensaje extremadamente
extranjeros que no compartan tales símbolos se sentirán desconcertados o
complicado debería transmitirse varias veces.
provocaran confusión cuando hablen con los habitantes de esos países. Los
malos entendidos también pueden resultar de diferencias más sutiles en la Aunque los gerentes tienen una serie muy amplia de canales a su
mutualidad. El gerente que pide a varios subordinados “trabajar hasta tarde” servicio, no siempre pueden utilizar aquel que sea más eficaz. Sus
puede ocasionar mucha confusión si cada empleado interpreta por su cuenta elecciones pueden estar guiadas por el habito de la preferencia personal.
lo que significa “tarde”. Una persona usara el teléfono porque quizás le disgusta escribir; otra
continuara empleando memorándums escritos a mano pese a que el correo
También los gestos pueden estar sujetos a interpretaciones diferentes.
electrónico seria más eficiente. Ambos modos son apropiados en ciertas
circunstancias, por lo cual el gerente habrá de tomar decisiones individuales
en cada caso.
¿Cómo se selecciona el canal más adecuado? La comunicación escrita y
El obrero en una fabrica ruidosa puede señalar a un compañero de trabajo
la grafica, como los memorándums, informes, cartas y bosquejos, son claros
que quiere que se apague una maquina, haciendo con la mano un gesto de
y precisos, y proporcionan un registro permanente. La comunicación por
corte en su garganta. Si uno se presenta ante un policía y le hace el mismo
teléfono y la comunicación oral y personal ofrecen la ventaja de una
gesto, cabe esperar una reacción muy distinta. Incluso fruncir el ceño tiene
retroalimentación inmediata. Al seleccionar el canal apropiado, los gerentes
varios significados: en un contexto puede expresar sorpresa y en otro
deberán decidir si lo más importante es la claridad o la retroalimentación.
escepticismo.
Muchos factores diferentes intervienen en el proceso de la comunicación, por
lo que no hay una técnica que sea siempre preferible a otras opciones.
Mensaje. El mensaje es la forma física en la cual el emisor cifra la
información. El mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de ser
Receptor. El receptor es la persona cuyos sentidos perciben el mensaje
captada y entendida por uno o más de los sentidos del receptor. El habla
del emisor. Puede haber un gran número de receptores, como cuando se
puede oírse; las palabras escritas se pueden leer; los gestos pueden verse o
dirige un memo a todos los miembros de una organización; también puede
sentirse. Tocar con la mano a otra persona puede comunicar mensajes que
haber uno solo, como cuando se discute algo en privado con un colega. El
varían desde el consuelo hasta la amenaza. Un ademán puede comunicar
mensaje a de elaborarse teniendo en presente la formación o personalidad
una serie de mensajes de lo más diverso, según el número de dedos
del receptor. Por ejemplo, un ingeniero trabaja en una compañía productora
extendidos. Los mensajes no verbales son forma de comunicación en
170
169 Cursoseducativosweb
de microprocesadores posiblemente tenga que evitar el uso de términos
técnicos en una comunicación con alguien del departamento de publicidad
seguramente advertirá que a los ingenieros no les interesan las
comunicaciones referentes a asuntos demográficos. Si el mensaje no llega al
receptor, la comunicación no tendrá lugar. La situación no mejora mucho si el
mensaje llega al receptor pero este no lo entiende.
Descodificación (descifrado. La descodificación es el proceso en virtud
del cual el receptor interpreta el mensaje y lo traduce en información
significativa. Se trata de un proceso de dos fases: el receptor debe percibir
primero el mensaje y luego interpretarlo. La descodificación recibe el influjo
de la experiencia pasada del receptor, evaluaciones personales de los
símbolos y gestos utilizados, expectativas (la gente tiende a oír lo que desea
escuchar) y la mutualidad del significado con el emisor. En general, cuanto
mejor corresponda la descodificación al mensaje que desea transmitir el
emisor, más eficaz habrá sido la comunicación.
Se presenta un problema de descodificación cuando un gerente
pregunta a un subordinado si le gustaría trabajar horas extras el fin de
semana. Hay otros empleados disponibles para realizar el trabajo, pero el
supervisor piensa que aquel a quien ha escogido apreciara la oportunidad de
ganar un poco mas de dinero. El subordinado había hecho planes para el
sábado, pero interpreta como una orden la oferta del supervisor y cancela
sus planes para trabajar el fin de semana. Por una comunicación deficiente,
interpreto el mensaje con un significado distinto al que este deseaba darle.
Ruido. El ruido es cualquier factor que perturba o confunde la
comunicación, o interfiere de alguna otra manera en ella. Puede ser interno
(como cuando el receptor no esta prestando atención) o externo (como
cuando el mensaje es distorsionado por otros sonidos del ambiente. El ruido
puede presentarse en cualquier etapa del proceso de la comunicación.
Puede surgir mientras pasa por el canal (por ejemplo, las malas condiciones
meteorológicas pueden distorsionar una señal de radio), pero casi siempre se
observan en la etapa de codificación o descodificación.
La necesidad de darle sentido a la comunicación es tan imperiosa que
una comunicación difícil e incluso sin sentido es decodificada por el receptor
como una afirmación razonable, la cual puede tener un significado totalmente
diferente al del mensaje cifrado. Por ejemplo, las instrucciones poco claras
171 Cursoseducativosweb
Sobre como realizar una tarea puede hacer que los empleados “oigan”
instrucciones diferentes o e incorrectas.
Dado que el ruido puede interferir en la comprensión, los gerentes deben
tratar de que no rebase el nivel que permite una buena comunicación.
Puede ser muy cansado escuchar a un subordinado que habla muy
quedo en una ruidosa línea de montaje o tratar de conversar en una cabina
telefónica. El malestar físico, como el hambre, el dolor o la fatiga, también
deben considerarse una forma de ruido, y pueden impedir una comunicación
satisfactoria. El problema empeora con un mensaje que sea excesivamente
complejo o poco claro. Sin embargo, un mensaje claro expresado de manera
tajante (“¡Apaga ese radio!”) Puede transmitirse incluso en un ambiente
extremamente “ruidoso”.
Retroalimentación. Es el inverso del proceso de la comunicación y en
ella se expresa una reacción ante la comunicación del emisor. Puesto que el
receptor se ha convertido en emisor, la retroalimentación pasa por las
mismas etapas de la comunicación original. La retroalimentación
organizacional puede asumir diversas formas, incluyendo desde la
retroalimentación directa (como una simple confirmación verbal de que el
mensaje se ha recibido) hasta la indirecta, expresada mediante acciones o
documentos. Así, una petición directa de un mayor ritmo de producción
puede suscitar directamente un gesto asentimiento con la cabeza o bien,
indirectamente una producción sin precedentes o una huelga del sindicato.
En la mayor parte de las comunicaciones organizacionales, a una mayor
retroalimentación corresponde una mayor probabilidad de que el proceso de
comunicación sea más eficaz. Por ejemplo, la retroalimentación anticipada
permitirá a los gerentes saber si sus instrucciones han sido entendidas o
aceptadas. Sin ella, posiblemente un gerente no sepa (hasta que sea
demasiado tarde) si las instrucciones fueron recibidas y realizadas con
exactitud.
172
 Partiendo de la situación de inexistencia total de información en
las empresas tradicionales, altamente jerarquizadas según un modelo
militar o burocrático, se produce un descubrimiento progresivo de las
ventajas de informar al personal, mas adelante de la comunicación y
concertación y, por último, de la puesta en practica de los medios y
políticas apropiados.
COMUNICACIÓN EFICAZ El fenómeno se inició en EE.UU. y en algunos países desarrollados.
Luego se difundió en Europa.
Proliferación de periódicos de empresas y otros soportes
gráficos:
Después de la segunda guerra mundial, las democracias Europeas
instauraban legalmente órganos de representación de los trabajadores,
destinados en principios a dialogar con las direcciones.
De este modo, el número de periódicos de las empresas, destinados al
personal, aumentó drásticamente en la década de los cincuenta, la
importancia de los periódicos o los boletines de empresas, dirigidos
total o parcialmente al público constituidos por el propio personal, tiene
como medios de mejora de las comunicaciones, de difusión de la política
de relaciones con el personal, de mejora de loa moral y del espíritu de
grupo e, incluso en ocasiones, de ayuda al prestigio de la empresa.
También surgieron diversos soporte complementario: cartas al
personal, folleto de bienvenida, tablones de anuncios de la dirección, etc.
Progresivamente se extiende a las demás empresas, interesadas en
asegurar su cohesión social. Los distintos medios utilizados se centran
en la información descendente y su objetivo consiste en difundir la
política de la empresa y sus resultados entre personal, considerado
como primera vez como público, tan respetable como los accionistas, los
banqueros, los proveedores o los clientes. La información interna se
concibe como una especie de adaptación domestica de la política de
relaciones públicas, que también comienza a desarrollarse en esos años.
Aun no se habla de información ascendente, mas que como buzón
de sugerencia, moda también surgida en EE.UU.

Evolución de la comunicación en las empresas desde la segunda guerra

mundial El lugar de la comunicación en la empresa

Incorporación progresiva de la información y la comunicación en la Repercusiones del boom de la información en la empresa:

empresa:

174
173 Cursoseducativosweb
 Aun cuando esta impresión sea falsa en gran medida contribuye a
que el hombre contemporáneo se forme cierta idea en si mismo, tome
conciencia de que es sujeto de consideración y tome voz y voto.
En los países desarrollados no es aventurado a firmar que:
• Las personas están cada vez mas familiarizadas con medios de
comunicación cada vez más sofisticados. Tales medios las
acostumbran a recibir información rápidamente y de calidad,
diversificada.
• En los últimos años, el nivel medio de la cultura ha aumentado en
muchas países. Cada vez es menor él numero de licencias superiores
que acceden a puesto de responsabilidad, niveles jerárquicos que en
efectos tiende a ocupar puestos subterráneos o intermedios, incluso
abundan los universitarios que trabajan como operaciones, capataces,
empleados o cuadros inferiores.
En toda organización la comunicación tiene las siguientes funciones
Controlar: controla la conducta de los miembros de la organización.
Motivar: dado que pone en conocimiento del personal que deben hacer,
cómo
lo hacen y cómo pueden mejorar lo que están haciendo
estimulando
Su conducta.
Expresar Emociones: Permite manifestar las fluctuaciones y los
sentimientos
de satisfacción.
Informar: Facilita las decisiones proporcionando la información que
necesitan
las personas y los grupos para tomar decisiones.
Dirección de la comunicación:
Vertical o Descendente: Cuando se realiza de un superior a un
subordinado.
Vertical o Ascendente: Cuando se realiza de un subordinado a un
superior.
Horizontal o Lateral: Cuando se realiza entre personas del mismo nivel
jerárquico.
175 Cursoseducativosweb
Oblicua Descendente: Cuando se realiza de un superior a un
subordinado de distintos niveles jerárquicos
pertenecientes a distintas cadenas de mando.
Oblicua Ascendente: Cuando se realiza de un subordinado a un superior
de
distintos niveles jerárquicos y de distintas cadenas de mando.
Clases de comunicación
Comunicación en uno y en dos sentidos:
Como implica muestra descripción del proceso de comunicación, esta
puede ser de uno y dos sentidos. En la comunicación en un sentido, el emisor
transmite sin esperar ni obtener retroalimentación por parte del receptor. Las
formulaciones de políticas hechas por ejecutivos de alta dirección suelen ser
ejemplos de este tipo de comunicación. La comunicación en dos sentidos se da
cuando el receptor suministra retroalimentación al emisor. Un ejemplo de ella es
hacer una recomendación al subordinado y recibir a cambio una pregunta u otra
sugerencia.
Se efectuaron experimentos respecto a los efectos y eficiencia de estas
dos clases de comunicación. En los experimentos, pidieron, a los individuos
describir una serie de figuras geométricas a grupos de oyentes. Solo podían
utilizar palabras. A los que escuchaban se les pidió reproducir los diagramas de
las descripciones verbales. Los experimentos fueron realizados en condiciones
de comunicación en uno y en dos sentidos. En la comunicación en un sentido, el
emisor no podía ni oír ni ver a los oyentes. En los experimentos en dos sentidos,
las descripciones se limitaban todavía a las palabras, pero al emisor se le
permitía encarar a los oyentes y estos tenían absoluta libertad para hacer
preguntas y o comentarios. He aquí los resultados de los experimentos.
1. La comunicación en un sentido es mucho más rápida que la
comunicación en dos sentidos.
2. La comunicación en dos sentidos es mucho más precisa que la
comunicación en un sentido. (Es decir, los diagramas fueron
reproducidos mas exactamente cuando se utilizo la comunicación en
dos sentidos.) La retroalimentación permite al emisor refinar su
comunicación para el receptor, de modo que adquiere mayor
precisión y exactitud.
176
 3. Los receptores se sienten mas seguros de sí mismos y de sus desea transmitirle. En la buena comunicación, la comprensión es la meta que se
juicios cuando aplican la comunicación en dos sentidos. El simple alcanza. La buena comunicación es una condición necesaria pero no suficiente
hecho de que se les permita hacer preguntas probablemente de la comunicación eficaz. Es decir, es posible que pedro entienda, como se
aumente su auto confianza. Además, pueden utilizar preguntas para pretendía que Luis quiere que acepte el puesto en los servicios de
aclarar cualquier duda que tengan. mercadotécnica, pero lo rechaza.
4. Es fácil que los emisores se sientan atacados cuando se utiliza la
comunicación en dos sentidos, pues los receptores centraran la
Comunicación Escrita:
atención sobre los errores de ambigüedades de aquellos.

Cuando se reduce al envió de documentos(fax Internet, formularios,
5. Aunque es menos exacta, la comunicación en un sentido parece
etc.
mucho más ordenada que la comunicación en dos sentidos, la cual

Memorandos.
a menudo parece ruidosa y caótica.

Cartas.

Boletines y manuales de la empresa.
Los resultados anteriores pueden ofrecer pautas para la comunicación

Informes.
en las organizaciones. Si la comunicación a de ser rápida y se logra con

Tableros de envíos.
precisión (como cuando se notifica a los empleados un cambio menor en el plan
Comunicación Oral:
medico de una empresa), la comunicación en un sentido es más económica y

Cuando se realiza por medio de la voz de persona a persona por
eficiente. Si se juzga indispensable el orden, como ocurre en una reunión
algún medio de transmisión oral (teléfono, telecomunicaciones, etc.
publica con mucha concurrencia, también puede ser recomendable la

Charlas dirigidas a grupos.
comunicación en un solo sentido. Este tipo de comunicación tiene además

Contactos informales-conversación cara a cara y telefónica.
ventajas del tipo político: reduce las probabilidades de que los errores sean

Entrevistas.
revelados en publico y puestos en evidencia.

Conferencias y reuniones.
Cuando es importante la exactitud en la comunicación (como en el caso
Comunicación No Verbal:
de instrucciones para realizar tareas complejas), es casi indispensable el

Cuando se emplea otros medios que no sean la voz, como gestos,
método en dos sentidos. Sin retroalimentación del receptor, el emisor tiene
movimientos corporales, signos, expresiones, etc. También se
pocas bases para juzgar la exactitud de la comunicación o el grado de
asigna así a toda comunicación escrita.
comprensión por parte de aquel.
En la mayor parte de las situaciones, los gerentes tendrán que crear la
Otras forman de Comunicación:
mezcla más eficiente de comunicación en uno y en dos sentidos. Algunas
categorías de comunicaciones gerenciales, como en las formulaciones
Folletos:
gerenciales, como en las formulaciones claras de reglas y políticas de una
Que pueden representarse en diversas formas, son un elemento
compañía, requieren poca o nada de retroalimentación para asegurar la
de mayor categoría que un simple prospecto, generalmente son
claridad. En muchos otros casos, como la formulación de los objetivos
impresos a colores y permite exponer en sus distintas partes mensajes
organizacionales o en la implementación de una nueva estrategia de ventas, la
publicitarios, argumento de venta basados en las características del
comunicación en dos sentidos suele ser esencial.
productor que se desea promover, en le caso de aspectos vinculados
con la comercialización.
Puede trazarse una distinción útil entre dos clases de comunicación: La
Eficaz y la Buena. La comunicación Eficaz se da cuando el emisor logra del
House-organ:
receptor los resultados deseados. En ella su objetivo es influir en el receptor
Son folletos que, en forma de revista, publican cierta empresa con
para conseguir la influencia que quiere. La Buena comunicación se efectúa
destino a su persona en los cuales se refiere a aspectos particulares en
cuando la comprensión del receptor coincide con el significado que el emisor
la vida interna de la empresa como la vida particular de sus empleados,
178
177 Cursoseducativosweb
cursos y conferencias que se dictan en la empresa, viajes de
funcionarios y empleados, etc.
Conferencia:
Generalmente de tipo informativo para todo l personal de la
empresa y utilizadas también para el adiestramiento del mismo, tiene la
ventaja de transmitir una considerable cantidad de informaciones en un
pequeño espacio de tiempo y a un gran número de personas.
Comunicación Vertical:
La comunicación Vertical es la que se realiza en dirección
descendente y ascendente en la cadena de mando de una empresa. La
comunicación descendente comienza en la alta dirección y fluye hacia
abajo a través de los niveles gerenciales hasta llegar a los trabajadores
de línea y al personal que no tiene tareas de supervisión. Los objetivos
principales de la comunicación descendente son aconsejar, informar,
dirigir, instruir y evaluar a los subordinados acerca de las metas y
políticas organizacionales
Comunicación Lateral e Informal:
La comunicación Lateral suele surgir del patrón del flujo de
trabajo en una organización, y tiene lugar los miembros de los grupos de
trabajo, entre grupos de personas, entre miembros de distintos
departamentos y entre el personal de línea y staff. El propósito de esta
consiste en ofrecer un canal directo de la coordinación y solución de
problemas en la organización.
De esta manera se evita el procedimiento mucho mas lento de dirigir la
comunicación por medio de un superior común. Esta se realiza fuera de
la cadena de mando es considerable.
Otro tipo de Comunicación Informal, que no cuenta con sanción oficial,
es el rumor. Los rumores en una organización se componen de varias
redes de comunicación informal, las cuales se combinan e interceden en
varios puntos.
179 Cursoseducativosweb
Comunicación hacia arriba, hacia abajo y lateral
Dentro del sistema diseñado de la comunicación, los gerentes suelen pasar
la mayor parte de su jornada laboral en interacción con otros: superiores,
subordinados y con miembros de otros departamentos u organizaciones. Si
bien existen trabajos que tienen muy redes de comunicación (el vigilante
nocturno de seguridad ), casi todos los puestos gerenciales exigen por lo
menos contactos con el personal staff y el de línea, la administración incluye
trabajar no solo con superiores y subalternos, sino también con integrantes
del personal staff y de línea que pertenecen a otros departamentos. Las
relaciones con individuos que tienen responsabilidades de flujo de trabajo,
servicios, asesoría, vigilancia y control suponen diferentes necesidades de
comunicación.
La distribución del tiempo de comunicación entre las varias relaciones de la
red mostrada en la figura siguiente, varia según el tipo de puesto gerencial.
Si el directivo sentado en el centro de la figura es un gerente funcional, las
relaciones laterales y diagonales con otros departamentos a menudo
consumen la mayor parte de su tiempo.
Comunicación hacia arriba. El tipo de información que se comunica hacia
arriba esta destinada algunas veces a la toma de decisiones. Los
subordinados transmiten información sobre el avance de las decisiones. Los
subordinados transmiten información sobre el avance de los problemas a sus
superiores, para que estos decidan sobre que hacer. Pero a menudo la
información necesaria se corrige o no se transmite en absoluto. Hay varias
condiciones que la someten a un filtro para ocultar los problemas y reflejar
solo el desempeño digno de elogio:
1. Los subordinados que quieren un ascenso o incremento salarial.
2. Las diferencias de status y poder entre los superiores y los
subordinados.
3. Los subordinados no confían en sus superiores.
4. Los superiores exteriorizan el deseo de no ser informados. No
desean conocer a las acciones malas de sus subordinados.
5. Los superiores castigan a los portadores de malas noticias.
En algunas empresas, el comportamiento del presidente general o de otro
gerente puede ser tan intimidador que los subordinados viven en constante
temor. Las sesiones periódicas de planeación u otras reuniones a veces
ocasionan un grado de ansiedad. En esas reuniones se advierte que el temor
180
 predomina tanto en algunas culturas o ambientes de compañías, que puede
inhibir la capacidad de los subordinados para manifestar sinceramente los
1. Los superiores no comprenden las necesidades que tienen los
problemas o buscar ayuda con el fin de superarlos.
subordinados de contar con la información que los instituirá y
esclarecerá sus papeles.
2. Los superiores no transmiten información a los subordinados, y
esto lo hacen en forma consiente o para que estén menos
informados y, por lo mismo, sean dependientes.
3. Los superiores no confían en sus subordinados.
4. Los superiores se reservan la información que, a su juicio, podría
distraer a los subordinados de la obtención de objetivos
importantes.
Comunicación lateral y diagonal. La comunicación entre líneas
departamentales a menudo suministra información que sirve para coordinar y
resolver problemas. La comunicación lateral designa la que se da entre
personas de igual categoría o rango que trabajan en otros departamentos. La
comunicación diagonal se refiere a los contactos con personas de status
superior o inferior en otros departamentos. Estas clases de comunicaciones
son tan comunes para muchos gerentes, que absorben parte importante de
su tiempo. Esto se observa sobre todo en los diseños organizacionales que
son mas o menos adhocráticos, en los sistemas de trabajo que suponen
intrincadas interdependencias entre departamentos y organizaciones donde
hay muchos especialistas y relaciones funcionales de autoridad.
Leonardo Sayles, profesor de la Colombia University, afirma que las
comunicaciones de este tipo plantean un gran reto a los gerentes por las
siguientes razones:
1. Requieren relaciones entre grupos.
2. Son irregulares.
3. Interfieren con las rutinas.
4. Los números son muy grandes.
5. Rápidamente se tornan numerosas.
6. A menudo es ambigua la relación que se requiere.
7. La administración sigue contratando a otros especialistas.
Comunicación hacia abajo. El tipo de información que se transmite hacia
abajo guarda relación con la dirección y el control del desempeño. Los
Barreras de la comunicación.
superiores asignan tareas, instruyen y evalúan a los subordinados. También les
Todo factor que impide el intercambio de información entre un emisor y un
dan información sobre reglas, políticas, beneficios y otros asuntos. Por lo menos
receptor es una barrera para la comunicación. Esas barreras son
tienen la obligación de hacerlo. Muchas veces los subalternos se quejan de que
extremadamente comunes en la vida diaria, y aparecen en una variedad casi
no se les comunica toda la información que poseen los superiores y que ellos
ilimitada de formas. Algunas son problemas con soluciones claras. Si alguien
necesitan por lo tanto:
esta hablando con un colega y de repente una perforadora de mano empieza a
182
181 Cursoseducativosweb
trabajar en la calle junto a la ventana, puede esperar a que termine el ruido o ir
a un lugar donde no lo moleste. Otras barreras son mucho más sutiles; hay que
ser muy perspicaz incluso para captarlas. Así, un gerente de edad puede
sentirse amenazado por un empleado mas joven y agresivo y, en consecuencia,
tendrá que rechazar las sugerencias bien fundamentadas del joven, quizás sin
siquiera darse cuenta de lo que esta haciendo. Aunque menos evidentes, las
barreras de este tipo tienen la misma posibilidad de ocasionar problemas que
los problemas más conspicuos, como la perforadora que nos referíamos antes.
En efecto, podríamos afirmar que los problemas ocultos tienden a ser más
perjudiciales por estar a menudo relacionados con las debilidades del individuo
y con sus defensas, de modo que no es posible arreglarlos con mucha facilidad.
Su solución requerirá, conocimiento de si mismo y madurez por parte de todos
los interesados.
Sin importar su fuente, las barreras para una buena comunicación
dificultan al receptor la comprensión del significado que el emisor desea
transmitir con su mensaje. Un buen gerente deberá ser capaz de identificar y
comprender las barreras para la comunicación que se pueden presentar en
ocasiones diferentes. La comprensión de las características generales de las
barreras de comunicación ayudará a los gerentes a mejorar sus propias
comunicaciones y resolver los problemas de comunicación con otros.
Las barreras de la comunicación varían en su importancia y en su
impenetrabilidad. Rara vez son un bloque total: parte del mensaje suele filtrarse
por ellas. En algunos casos, basta que se comunique la esencia del mismo. Un
empleado de correo que conoce relativamente poco ingles podrá funcionar bien
la mayor parte del tiempo si comprende la diferencia entre “primera” y “segunda
clase”. Si no entiende la parte importante del mensaje y por equivocación envía
un paquete al MIT y no a la IBM, podría haber graves consecuencias en este
caso.
Las barreras más comunes de una buena comunicación son:
183 Cursoseducativosweb
Marco de Referencia: Se refiere a la forma en que las personas pueden
interpretar la comunicación sobre todo cuando los procesos de codificación y
decodificación no son similares y las comunicaciones tienden a interrumpirse.
Atención Selectiva: Sucede cuando una persona se bloquea ante una
información que no responde a sus ideas ignorándolas.
Juicios de Valor: Cuando el receptor formula su juicio de valor antes
de completar la recepción de la información que se le transmite.
Filtración: Consiste en la manipulación de la información por parte de
los subordinados con el fin que el receptor la considere siempre positiva.
Lenguaje de Grupo: Es la jerga acostumbrada a identificar
determinados conceptos por medios de palabras que no son por todos
conocidos en razón de aplicarse por quienes utilizan términos que se
encuentran familiarizados por el uso de tareas especificas.
Diferencias de Estatus: Esta diferencia se produce en el trato por
medio de la comunicación, presentándose ciertas distorsiones en su
transmisión, que evitan, muchas veces, que los subordinados no respondan y
eviten formular preguntas que permiten clarificar la ordenes o instrucciones que
reciben.
Comportamiento Proxemico: Se refiere al uso del espacio que toda
persona utiliza en sus comunicaciones interpersonales.
Presiones de Tiempo: La falta de tiempo para entablar una comunicación
constituye una barrera negativa en toda transmisión que pueda quedar
incompleta por ese motivo.
Exceso de Comunicaciones: Cuando la información se transmite en
exceso puede presentarse inconvenientes en la recepción acerca de su real
interpretación.
184
 Preposiciones diferentes: Las personas que tienen diferentes
conocimientos y experiencias con frecuencia perciben el mismo fenómeno
desde distintas perspectivas.
Diferencias de lenguaje: Para que un mensaje sea comunicado como
es debido, las palabras utilizadas deben significar lo mismo para en emisor y
para el receptor, quienes deben, compartir el mismo significado simbólico.
Ruido: Como ya explicamos, el ruido es cualquier factor que perturba,
confunde o entorpece de alguna manera la comunicación.
Emotividad: Las relaciones emocionales (ira, amor, defensa, odio,
celos, miedo, vergüenza) influyen en la manera de entender el mensaje de
otros y también en como influimos en los demás con nuestros mensajes.
Comunicaciones verbal y no verbal incongruentes: Pensamos en el
lenguaje como el medio primario de comunicación, pero los mensajes que
enviamos y recibimos tienen una profunda influencia de ciertos factores no
verbales, como los movimientos corporales, la ropa, la distancia que guardamos
con el interlocutor, nuestra postura, los gestos, la expresión facial, los
movimientos oculares y el contacto corporal. Aun cuando nuestro mensaje sea
tan simple como el saludo “ buenos días”, podemos transmitir intenciones
diferentes mediante nuestra comunicación no verbal.
Desconfianza: La credibilidad de un mensaje es, en gran medida, una
función de la credibilidad del emisor en la mente del receptor. Y a su vez, la
credibilidad del emisor depende de diversos factores. En algunos casos, el
hecho de que un mensaje proceda de un gerente aumentara su credibilidad,
aunque también puede producir el efecto contrario. Por ejemplo, en las
negociaciones entre trabajadores y la dirección muchas veces los trabajadores
ven con recelo las peticiones de los gerentes. En esa y en otras situaciones, es
importante la recepción del carácter u honestidad del emisor.
Barreras en la Fuente: El emisor codifica o cifra el significado en un
mensaje que no transmite con claridad el mensaje deseado. (Si consideramos el
departamento de servicios de mercadotecnia como una especie se Siberia y
enviar allí a los “corderos” refleja la sospecha de que se mandaban allí a los
empleados incompetentes. Aun cuando el significado que desea transmitirle el
emisor esté cifrado en un mensaje inteligible para el receptor particular, la
atmósfera puede estar llena con otros mensajes antagónicos o contrarios. Las
comunicaciones se originan de mas fuentes de las que desean los gerentes.
Cuando un receptor se le presenta un mensaje no verbal que contradice el
mensaje verbal que desea transmitirle el mismo emisor, el receptor tiene a
escoger el primero.
185 Cursoseducativosweb
Barreras en la Transmisión: La transmisión es un proceso peligroso,
en particular cuando el mensaje debe pasar por intermediarios.
Barreras en el receptor: La conducta del receptor a veces constituye
una amenaza en contra de una buena comunicación (entre las muchas
deficiencias de los oyentes se encuentra, por ejemplo, una franca desatención,
nada evaluación prematura, etc. Todas las tendencias ponen fuera de sintonía
al emisor. Cada una reduce las probabilidades de una recepción y comprensión
satisfactoria del mensaje)
Barreras en la retroalimentación: No siempre hay retroalimentación en
la comunicación. Es un paso adicional que puede o no estar presente en ella.
Cuando no se proporciona, la comunicación se produce en un solo sentido,
cuando se suministra, la comunicación se realiza en dos direcciones.
En las investigaciones de laboratorio en que se ha comparado la
comunicación en una y dos direcciones o sentidos, ha quedado demostrado que
aunque la primera es mas rápida, parece mas ordenadas y a menudo resulta
menos amenazadora para los emisores cuyas ambigüedades y errores son
expuestos por la retroalimentación, la segunda es mas exacta y favorece la
confianza en si mismo por parte de los receptores.
En resumen la comunicación en las organizaciones constituye un
proceso complejo, tan complejo que solo en parte puede ser controlado.
Después de todo, un gerente no puede controlar todas las fuentes de
comunicación ni ser responsable o capaz de controlar todas las distorsiones
introducidas en los mensajes a medida que recorren el sistema. Sin embargo,
todos los gerentes tienen la obligación de efectuar la comunicación con pericia.
Superación de las barreras para la comunicación
Superar las barreras es un proceso de dos etapas. En primer lugar,
hay que aprender a reconocer los distintos tipos de barreras que pueden
presentarse. En segundo lugar, es necesario actuar para superarlas. A
continuación describiremos algunas de las técnicas que pueden utilizarse para
vencer las barreras especificas que hemos descrito antes.
Superación de percepciones diferentes. Para superar percepciones
diferentes, el mensaje ha de explicarse de modo que lo entiendan los que tienen
distintos puntos de vista y experiencias. Cuando sea posible debemos conocer
los antecedentes de aquellos con quienes queremos comunicarnos. Se reduce
la ambigüedad de los mensajes si aceptamos y vemos la situación desde la
186
perspectiva del interlocutor, y si ponemos nuestras reacciones hasta haber
valorado la información pertinente. Cuando el tema no esta claro, es
indispensable hacer preguntas.
Superación de las diferencias del lenguaje. Para superar las
diferencias del lenguaje, conviene explicar los significados de los términos
técnicos o poso usuales. Se recomienda utilizar un lenguaje simple, directo y
espontáneo. Para asegurarse que todos los conceptos importantes hayan sido
entendidos, es de gran utilidad pedir al receptor confirmar o reformular los
puntos centrales del mensaje. En algunos casos, cuando los miembros de una
organización o grupo van a emplear una nueva terminología, quizá valga la
pena impartir un curso de instrucción para que se familiaricen con el nuevo
tema. Debe alentarse a los receptores a que hagan preguntas y busquen la
explicación de los puntos poco claros y que pueden entenderse erróneamente.
Superación del ruido. La mejor manera de afrontarlo es eliminándolo.
Si el ruido proviene de una maquina dificulta la conversación, se apaga la
maquina o se va a otro lugar. Si nos damos cuenta de que el receptor no esta
escuchando, tratamos de recuperar su atención. Evítense los ambientes que
distraen; pero cuando el ruido sea inevitable, auméntese la claridad y fuerza del
mensaje.
Superación de la emotividad. El primer paso para superar los efectos
negativos de la emotividad consiste en mejorar la conciencia de ellos. Percibir el
propio estado de animo y darse cuenta de cómo este influye en los demás,
antes de comunicarles un mensaje importante, es de gran utilidad. Tratar de
entender las reacciones emocionales de otros y prepararse de antemano para
afrontar los encuentros emotivos también es un método conveniente.
Superación de las comunicaciones verbal y no verbal
incongruentes. La clave para eliminar las incongruencias es percatarse de
ellas y no intentar enviar mensajes falsos. Los gestos, la ropa, la postura, la
expresión facial y otras comunicaciones no verbales poderosas deberían
concordar con el mensaje. Conviene analizar la comunicación no verbal de otras
personas y aplicar lo que aprendemos a uno mismo y a nuestro trato con los
otros.
Superoración de la desconfianza. Superar la desconfianza es, en gran
medida, el proceso de crear confianza. La credibilidad es el resultado de un
proceso a largo plazo en que la honestidad, firmeza y buenas intenciones de un
individuo son reconocidas por los demás. Hay pocos métodos fáciles para crear
una atmósfera de confianza; un buen contacto personal con aquellos con
quienes uno se comunica se adquiere solo mediante una actuación coherente.
Transición de la comunicación defensiva a la comunicación de
sostén. Jack R. Gibb describe una técnica importante para superar las barreras
de la comunicación. Gibb a señalado que el tipo de comportamiento o las
actitudes que manifiesta la gente afecta la manera de comunicarse. Ciertas
clases de conducta harán que los individuos reaccionen de manera defensiva e
inhibirán la comunicación; en cambio, otros tipos harán que se sientan
apoyados y, por lo mismo, la facilitaran. Las categorías de comportamiento
descubiertas por Gibb se muestran a continuación.
1. Evaluación 1. Descripción
2. Control 2. Orientación al problema
3. Estrategia 3. Espontaneidad
4. Neutralidad 4. Empatía
5. Superioridad 5. Igualdad
6. Certidumbre 6. Provisionalismo
Evaluación-Descripción. Si la actitud, expresión, tono de voz, o
elección de la frase por parte del ordenador se interpreta como un juicio o una
valoración del, este asumirá una actitud defensiva. Tal reacción no es irrealista,
pues gran parte de la comunicación es en verdad valorativa. Los gerentes se
darán cuenta de que es difícil no juzgar automáticamente a los subordinados.
Control—Orientación al problema. Las afirmaciones, ordenes o
simples observaciones que al parecer tratan de controlar a otros, suponen que
el orador tiene mejor juicio y que, por tanto, los oyentes son inferiores. Los
métodos utilizados para comunicar un intento de control pueden incluir desde
una orden respaldada con una amenaza hasta un simple gesto de
desaprobación. Puesto que estos implican que el receptor no es capaz de tomar
una decisión sabia sin dirección, crean una actitud defensiva aun cuando se
acepte el control. Pero cuando el emisor hace ver claramente que esta tratando

188
187 Cursoseducativosweb
de apoyar al receptor en la definición y solución de un problema, son casi evitar que los ejecutivos de alto nivel se vean recargados con información
inevitables un clima de sostén y un mejoramiento de la comunicación. innecesaria y mantener el poder y el status de ellos. Otras redes tienen un
Estrategia—Espontaneidad. Si pensamos que alguien esta “jugando” diseño menos rígido. Para probar el efecto de las diferentes estructuras de
con nosotros y que no actúa de modo espontáneo, nuestra reacción normal es comunicación, se ha llevado a cabo una serie de experimento.
la resistencia. El engaño y la manipulación “nos alejan” de cualquier persona, En la mayor parte de las pruebas, las redes centralizadas funcionaban
tratase desde un posible postulante a gobernador. Los gerentes que han con mayor rapidez y precisión que las descentralizadas, a condición de que las
participado de manera superficial en un programa de adiestramiento de la tareas fueran relativamente simples. Pero, tratándose de tareas complejas, las
sensibilidad o relaciones humanas a menudo tratan de actuar redes descentralizadas eran relativamente mas rápidas y precisas.
espontáneamente; el oyente suele descubrir una doble intención oculta . sin La figura siguiente muestra las distintas redes que probaron los
embargo, una comunicación genuina y honesta suele originar una respuesta investigadores.
autentica y honesta.
Neutralidad—Empatía. La comunicación que expresa empatía por el a c
oyente producirá una reacción extremadamente favorable. En cambio, una
actitud clínica y fría será resentida como indiferencia y provocara intercambios
formales, rígidos y menos satisfactorios. b e b d
Superioridad—Igualdad. Se sabe por experiencia, que quienes asumen
una actitud de superioridad no consiguen respuestas de cooperación ni c d a e
amistosas. Los que gustan de reprender y dar lecciones serán recibidos con
frialdad. Por el contrario, aquellos que hablan a las personas como iguales y Circulo Cadena
que manifiestan confianza y respetan a sus oyentes, recibirán casi siempre
respuestas honestas y francas. Los gerentes que quieren una comunicación en a b a b
dos direcciones con sus subalternos deben trabajar duro para evitar que su nivel
jerárquico lo obstaculice.
Certidumbre—Provisionalismo. Cuando tratamos de impresionar a los c c Estrella
otros indicando que conocemos todas las respuestas y que nada nos apartara
de nuestras convicciones, es probable que los oyentes adopten una actitud de d d e
enfrentamiento o de aceptación pasiva. En cambio, si indicamos que queremos
oír otras opiniones y estudiar nueva información, se origina una actitud de apoyo e
y cooperación y se estimula la comunicación franca. Por lo regular, la gente esta
dispuesta a ser mas flexible en su posición si se encuentra ante una postura
también flexible.

Redes de comunicación dentro de la organización

Las organizaciones pueden diseñar sus redes o estructuras de
comunicación de diversas maneras. Algunas redes quizás se diseñen de una
manera rígida. Así, puede desalentarse la conversación de empleados con
todos con menos con el supervisor inmediato. Tal red suele tener por objeto
Y Por ejemplo en la red de “circulo”, el sujeto “b” podía comunicarse
(mediante las participaciones) solo con los sujetos “a” y “c”. Para comunicarse
con el sujeto “e”, debía pasar por el sujeto “a” o por los sujetos “c” y “d”.
El sujeto “c” en modo de “estrella” podía comunicarse directamente con
“a, b , d y e”, aunque estos sujetos no podían hacerlo directamente entre sí.

190
189 Cursoseducativosweb
 Cada una de estas redes representa una red real en la organización. Por
ejemplo, el modelo en “estrella” podría representar a cuatro vendedores (a, b, d,
e) que están bajo las ordenes de un gerente de distrito “c” ; el modelo en
“cadena” podría representar a los subordinados ( a, e ) que informan al mismo
supervisor “c”.
Conclusión:
Podemos definir a la comunicación como el proceso por el cual la gente intenta
compartir significados mediante mensajes simbólicos. El proceso de
comunicación es importante para los gerentes porque les permite desarrollar
mejor su funciones de gestión. Pudiendo obtener a través de el una mayor
eficacia en el funcionamiento empresarial.
Para que se logre una buena comunicación tiene que haber 50% de expresión y
50% de atención.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL
Pedro Manuel Zayas Agüero
(Selección de capítulos)
Capítulo 1 Aspectos generales de la comunicación
1.1 Introducción
La comunicación es una función básica de los seres humanos, de vital
importancia para el desarrollo de la sociedad. En sus inicios, el hombre para
subsistir tenía que relacionarse, fue así como las señas, los gestos ante las
necesidades que lo apremiaban - el hambre, protegerse del peligro y las
emociones- constituyeron gérmenes de la comunicación al ser trasmitidas de
unos a otros.
191
La capacidad simbólica y la interrelación del hombre primitivo constituyeron un
proceso básico, clave para la integración y existencia de la sociedad como un
todo. La comunicación es un elemento necesario para las relaciones sociales.
La base son las relaciones personales, que es la trompeta y la música es la
comunicación
El término comunicación procede de la raíz latina “communis” que significa
“poner en común algo con otro”, y la raíz expresa comunión, participación,
comunidad, algo que se comparte, se tiene o se vive en común. La
comunicación es un proceso social, es una forma para que las personas
interactúen con el grupo, la comunidad y la sociedad. Ni personas, ni grupos, ni
organizaciones, ni países pueden existir sin la comunicación.
Las personas se relacionan en el hogar, la escuela, el trabajo, el grupo, la
comunidad, con los amigos y compañeros, siendo esencial la comunicación. El
grupo son dos o más personas que interactúan entre sí. La comunicación es el
proceso que implica una acción donde interactúan los integrantes de un grupo.
Las personas no se comunican sencillamente como individuos, sino, son
portadores de determinados roles sociales. El concepto de grupo es
fundamental como punto de partida para abordar dicho proceso.
En la época contemporánea existe una aceleración de los procesos científicos y
tecnológicos, provocando grandes transformaciones como:
-globalización
-cambios políticos
-cambios económicos: renuevan con rapidez los productos y servicios
-influencias psicológicas: calidad de vida, nivel de instrucción, ideologías más -
individualistas
-culturales: evolución de conocimientos, intercambios, transformación de
valores.
-tecnológicos: redes, robótica, nuevos materiales.
192
Cursoseducativosweb
La comunicación es el medio que unifica la actividades de las organizaciones, y
permite la consonancia y la transparencia para efectuar cambios que hagan la
información mas eficaz.
1.3 Diferencias entre la comunicación, la información y los datos
Es importante establecer diferencias entre la comunicación, los datos y la
información. Los objetivos de un proceso de comunicación pueden ser
complejos, múltiples y variados.
La comunicación es interactuar, es un dar y recibir mensajes incluyendo todos
los signos, símbolos, claves, significados, datos, información, vivencias,
experiencias y estados emocionales.
La comunicación no restringe la información y los datos pero requiere de la
información y de datos. La información deben escoltar a la comunicación para
cumplir los objetivos del proceso.
Las informaciones son las ideas, concepciones y datos que componen el
mensaje. El mismo está dirigido a aumentar la utilidad de la comunicación. Las
informaciones son la calidad de materia prima que se procesa en la
comunicación.
La información tiene la propiedad de hacer más cómoda la utilización de los
datos, también los datos son un medio para la organización de la información.
La información sirve a la comunicación como materia prima insumo. Deben
existir las personas que puedan pensar y valorar los objetivos, además de
apreciar por el cumplimiento e incumplimiento de los mismos.
Los datos son un recurso de la información, como la información es un recurso
de la comunicación. Los datos forman a la información y viceversa, así se
intercambian los emisores con los receptores. Los datos se transforman en
información. Los datos son los signos y los símbolos que reflejan las
propiedades de objetos y fenómenos y eventos.
La información y los datos adquieren un valor cuando se cumplen los objetivos y
metas de la comunicación. La información y los datos pierden valor informativo
en ausencia de una decisión para resolver un problema .
193 Cursoseducativosweb
Los datos aumentan su utilidad cuando forman parte de la información, así la
información aumenta su utilidad al ser parte de un proceso que busca cumplir
con una serie de objetivos que llamamos "comunicación".
El procesamiento de los datos en la información nos indica la utilidad de
organizarlos en un patrón coherente y nos apoyan a tomar decisiones o resolver
los problemas.
La diferencia entre comunicación, información y datos es que tienen distintos
objetivos, contenidos, funciones y distintas estructuras.
1.2 Conceptos de comunicación
Existen múltiples definiciones de comunicación. Los especialistas han definido
según su epistemología numerosos conceptos y han emitido una óptica
diferente en la comunicación.
Osgood, Ch (1961): “Tenemos comunicación siempre que una fuente emisora
influencia a otro- el destinatario – mediante la transmisión de señales que
pueden ser transferidas por el canal que los liga.”
Berelson, B. y Steiner, G. (1964): “El acto o proceso de transmisión que
generalmente se llama comunicación, consiste en la transmisión de información,
ideas, emociones, habilidades, mediante el empleo de signos y palabras.”
Stoner, J (1997): “proceso mediante el cual las personas tratan de compartir un
significado por medio de la transmisión de mensajes simbólicos”.
Trelles, I (2001): “La comunicación es el medio que permite orientar las
conductas individuales y establecer relaciones interpersonales funcionales que
ayuden a trabajar juntos para alcanzar una meta.”
Fernández, C. (1997): “conjunto de técnicas y actividades encaminadas a
facilitar y a agilizar los flujos de mensajes que se dan entre los miembros de la
organización, o entre la organización y su medio; o bien, a influir en las
opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la
194
organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más comunicación. Hay teorías sistémico-matemáticas, físicas, psicológicas,
rápidamente con sus objetivos.” sociológicas, antropológicas y lingüísticas, entre otras.

Myers, M., y Myers, G., (1982): “La comunicación es la fuerza central de enlace En la comunicación hay varios paradigmas, modelos conceptuales y de
que permite la coordinación de personas y por tanto el comportamiento investigación. Varios autores hacen una clasificación de los paradigmas en:
organizado”. informacional, dialéctico y paradigma de la comunicación como “hacer común”.

Zayas, E. (1990) “La comunicación constituye el vínculo y la relación mutua
entre tres personas y un proceso de intercambio de ideas, opiniones o
emociones mediante la cual se pone de manifiesto las actitudes y sentimientos
de los hombres, su variada y activa participación, sus preferencias, lo positivo y
lo negativo de su carácter”.
González, F.(1994) plantea que la comunicación “constituye éste un proceso
plurimotivado de naturaleza consciente e inconsciente y variable, ya que en su
devenir aparecen diferentes y nuevos motivos con respecto a la intención
original.”
- Paradigma informacional
Uno de los parámetros que tiene la comunicación es la transmisión de la
información. El paradigma informacional es uno de más viejos y de más
raigambre. Saladriga, H., (1999) expone los principales representantes de este
modelo de comunicación.
Según Harold Lasswell en el artículo “Estructura y función de la comunicación
de las masas” (1948), para describir un acto de comunicación hay que contestar
las siguientes preguntas:

Dolan, S., y Martín, I., (2002): “La comunicación se define como un proceso -¿Quién dice qué?
bilateral de intercambio de información entre al menos dos personas o dos
grupos: emisor el que trasmite el mensaje, y el receptor el que recibe la -¿En qué canal?
información, y comprensión porque la información debe tener una significación
para el receptor. “ -¿A quién?

La comunicación es un proceso de interacción y de intercambio de mensajes -¿Con qué efecto?

entre dos o varias personas con la finalidad de alcanzar determinados objetivos.
A cada una de estas preguntas H. Lasswell le atribuye un tipo de análisis
La comunicación ha perfilado su objeto de estudio, se hacen investigaciones, determinado:
análisis, estrategias, diagnósticos y se organizan complejas variables desde los
planos económicos, políticos, científicos, tecnológicos que conforman los -quién: análisis del control
procesos comunicativos a fin de mejorar las interrelaciones y el fortalecimiento
de identidad.
-dice qué: análisis del contenido
1.3 Modelos de la teoría y la investigación en comunicación
-en qué canal: análisis de los medios
A principio de los años 30 del pasado siglo surge la comunicación como una
-a quién: análisis de la audiencia
ciencia. Los filósofos, cibernéticos, psicólogos, sociólogos, lingüistas, físicos,
antropólogos, han contribuido al debate teórico y metodológico de la
El modelo es básicamente descriptivo y su finalidad es establecer los ámbitos
de análisis de los actos comunicativos. H. Laswell señala: “La utilidad de estas
196
195 Cursoseducativosweb
distinciones depende, por completo, del grado de refinamiento que se considere
apropiado para un objeto científico administrativo dado.”
El ingeniero norteamericano Claude Elwood Shannon en 1948 publicó en “The
Bell System Technical Journal”, la teoría matemática de la comunicación; el
modelo se concreta en los siguientes términos:
-El proceso de comunicación se inicia en la fuente que es la que genera el
mensaje o la sucesión del mensaje a comunicar.
-La fuente de información selecciona a partir de un conjunto de posibles
mensajes, el mensaje deseado.
-El transmisor opera sobre el mensaje y lo codificará transformándolo en señal
capaz de ser transmitida a través de un canal.
-El canal es simplemente el medio utilizado para la transmisión de la señal
desde el transmisor hasta el receptor. Es el medio físico que permite el paso de
la señal. Es precisamente en el canal donde puede incidir la fuente del ruido.
Es posible que en el proceso de transmisión de la señal, a través del canal, se
agreguen en esta una serie de elementos que no son proporcionados
intencionalmente por la fuente de la información.
Cuando la señal es recibida por el receptor se lleva a cabo la operación inversa
a la del transmisor reconstruyendo el mensaje a partir de la señal.
-El receptor recibe la señal y la transforma de nuevo a su naturaleza original de
mensaje.
-El destino es el punto final del proceso de comunicación. El destino es el ente
al que va dirigido el mensaje.
El sociólogo Warren Weaver comenta una monografía de Claude Elwood
Shannon, recogiendo los aspectos fundamentales como la sucesión de un
conjunto de operaciones en el proceso comunicativo y la introducción del
concepto de retroalimentación.
197 Cursoseducativosweb
Wilbur Schramm en 1954 publicó en el Process and Effect of Mass
Communication, el siguiente modelo:
Para W. Schramm, comunicar significa compartir, establecer una cierta
participación en común con alguien. Para que se produzca esta comunicación,
es condición necesaria la existencia de tres elementos:
-Una fuente: que puede ser una persona o una organización informativa.
-Un mensaje: que puede utilizar diferentes formas expresivas, la escritura, la
imagen.
-Un destino: que corresponde a una persona o un auditorio.
Cuando una fuente desea compartir un mensaje, debe darle una forma para
hacerlo transmisible. Lo que tiene en su cabeza no se puede trasmitir hasta que
no lo codifique. Además si desea que su mensaje vaya más allá de sus
coordenadas espacio-temporales, debe utilizar algún canal técnico.
W. Schramm reconoce que el proceso comunicativo no es lineal. Es decir, en la
comunicación humana cada persona es fuente y destino, trasmite y recibe.
Para W. Schramm la comunicación es un proceso encadenado, por lo que la
capacidad del sistema dependerá de las capacidades de cada unidad de la
cadena: la capacidad del canal, la capacidad del comunicador. Hay que
recordar que la fuerza de una cadena es la fuerza de su eslabón más débil.
La contribución de R. Jakobson a los modelos de la comunicación se concreta
en su conocido artículo Lingüística y Poética. Este artículo se publicó en 1960
en la obra, dirigida por T. Sebeok y editada por la MIT Press, Style in Languaje.
En este artículo, a partir del estudio de la poética, R. Jackobson se plantea
investigar las funciones del lenguaje.
-El primer paso es concretar un modelo de comunicación:
Cada uno de estos factores determina una función diferente del lenguaje, dando
lugar al siguiente esquema:
198
Este paradigma es un proceso por medio del cual una persona transmite
estímulos para modificar el comportamiento de otros individuos.
-Paradigma dialéctico
El paradigma dialéctico ve a la comunicación como intercambio de información.
“Es un proceso activo de interrelación entre actores, que acuden al recurso de la
información” plantea Manuel Martín Serrano (1991) y agrega que: “La
interacción que los seres vivos ejecutan para acoplar sus acciones o
representaciones, mediante el recurso al uso informativo de energías y no
mediante el recurso al uso dinámico o físicamente coactivo de las energías
puestas en juego.”
- Paradigma de la comunicación como “hacer común”
“No es posible hablar de la comunicación, sin hablar” planteó Habermas, J
(1989) acerca de la comunicación en Teoría de la Acción Comunicativa.
El paradigma de la comunicación como “hacer común”, significa compartir
experiencias y se clasifica en acción participativa, cultural y el modelo semiótico-
informacional.
1.8 Barreras en la comunicación
La comunicación puede ser afectada por barreras que obstaculicen el proceso.
Existen diferentes tipos de barreras, enmarcadas en tantas clasificaciones como
autores han tratado el tema.
Entre las principales barreras de acuerdo a las partes de la comunicación se
pueden encontrar:
-Sujeto de la comunicación: tanto en el emisor como en el receptor hay
características psicológicas y fisiológicas como el poco conocimiento del tema o
están inadecuadamente preparados, existe desconfianza; es decir, no creen en
el mensaje o en la política que está detrás del mensaje; el receptor no está
interesado en el asunto y no están momentáneamente preocupados.
199 Cursoseducativosweb
-Mensaje: imprecisión, insuficiente, sobrecargado, redundante o incluso
inadecuado.
-Los canales: indefinición, insuficiencia o conflicto de dichos canales o por la
elección de los soportes y medios utilizados.
-Retroalimentación: no existencia de ésta, la asistematicidad o la inadecuación.
-Entorno: condicionantes físicos, falta de tiempo, condiciones adversas, entre
otros.
Las barreras también pueden agruparse en físicas, culturales y psicológicas:
-Físicas
Interferencias de la comunicación que ocurren en el ambiente donde se realiza
la misma. Las barreras físicas son condicionantes físicos: la falta de tiempo,
condiciones adversas, interferencias externas o distracciones, contenido,
presión del tiempo, lugar. También puede ser:
-que no se escuche el mensaje verbal
-un ruido repentino
-otros ruidos que distraen
-las distancias entre las personas
-las paredes
Se pueden citar otras como: volumen y tono, claridad, timbre, velocidad, dicción
y la cantidad de información.
-Culturales
Las interferencias culturales son las diferencias del lenguaje en la comunicación
que ocurren en el ambiente social donde se realiza la misma y pueden ser
semánticas y subculturales.
200
Las barreras semánticas surgen a partir de las limitaciones de los símbolos a
través de los cuales se comunican. Están asociadas a los significados y la
interpretación de las palabras utilizadas. Estas deben significar lo mismo para el
emisor que para el receptor, y para quienes deben compartir criterio del mismo.
El significado es simbólico, elegir el significado erróneo puede producir malos
entendidos, tienen que coincidir sentido y palabra; las subculturales son
privativas de la cultura del grupo.
-Psicológicas
Son condiciones psicológicas en que se encuentra las personas para
obstaculizar y que no se entienda lo que se quiere transmitir o sea que no sea
captado para lograr el objetivo de la comunicación
Son interferencias psicológicas en la comunicación que ocurren en el ambiente
donde se realiza la misma.
La personalidad, las unidades psicológicas y asociadas a los procesos,
percepciones, emociones y sentimientos, hábitos, actitudes, expectativas,
motivaciones, intereses, deseos, prejuicios, valores y malos hábitos de escucha
son barreras que se pueden presentar en las personas que se comunican.
Los estados emotivos de las personas pueden producir interferencias en las
comunicaciones, que en situaciones normales no ocurrirían, ya que en tales
casos las personas pueden o no ser capaces de pensar claramente y
convertirse en impulsivas e irracionales de manera que la realidad de los
hechos pueda ser distorsionada tanto en la información que reciben como en la
que envían. (E. Zayas, 1990)
Estas incluyen barreras con frecuencia que influyen interrelacionadamente, por
ejemplo: una distancia puede ser física pero también psicológica como la
sensación de estar separado emocionalmente entre dos personas.
2.5 Sentido y palabra
El lenguaje es social por su naturaleza. Es el arte de hablar, escuchar y
responder, no necesita medios instrumentales ni visuales, no exige adaptación
ni esfuerzo de traducción y la decodificación es mínima
201 Cursoseducativosweb
El lenguaje oral fue la forma más primitiva de comunicación interpersonal y es
una de las características más arraigada en el ser humano.
Los símbolos y el lenguaje con el consiguiente pensamiento, fueron el primer
medio técnico empleado para comunicarse. A la comunicación humana le es
privativo el lenguaje.
El lenguaje posibilita la comunicación con ayuda del idioma o que lo mismo la
lengua por medio de la cual se realizan las funciones de la comunicación. El
idioma es vital para la comunicación.
La comunicación es sistema de signos, palabras, símbolos y expresiones que
sirve para relacionar los objetos y fenómenos de la realidad, y de las reglas que
se utilizan para combinarlas en enunciados comprensivos
Las reglas para su utilización e interrelación son únicas para ese idioma
(lengua).
El signo es una unidad esencial de relación del objeto o fenómeno y refleja la
representación que da la actividad cognoscitiva de sujeto.
La palabra es la expresión de una unidad que refleja (oral y/o escrita) y
relaciona un mismo objeto, fenómeno y un hecho o un conjunto de ellos. La
palabra es común a todos los que hablan un idioma.
El significado es el proceso cognitivo que da el contenido general a un signo
incluido su conocimiento sobre la correlación del mismo con determinados
objetos, fenómenos y hechos que se manifiestan en todos los representantes de
una lengua. El símbolo es un conjunto de signos, imágenes y/ o palabras que se
le da al significado.
El sentido es el significado en su forma subjetiva, a través del sistema de
objetivos y motivaciones de la actividad de una persona dada o de un grupo. El
sentido es el contenido psicológico de la comunicación.
Es importante significar que el sentido de la comunicación está fuertemente
ligado con las particularidades de la personalidad en interacción con el medio
que nos rodea.
202
El sentido y palabra se complementan en la comunicación. Como dijera
Vigotski, L., (1956) “el signo es la unidad de comunicación y de la
generalización. Apoyándonos en lo general que se nos da en el significado,
somos capaces, mediante la combinación de palabras, en sus expresiones y
utilización figurada expresar un nuevo contenido [sentido] que no coincide con el
contenido fijado en signo “el sentido nunca es igual al significado directo de las
palabras”
Las palabras deben estar respaldados por las acciones y sus comportamientos
respectivos correspondientes porque sino pierden credibilidad con sus
receptores
Debe destacarse el aspecto regulador y autorregulador de la esfera cognitiva
como dimensión ejecutora de la personalidad, la cual es expresión de la
integración de lo cognitivo y lo afectivo.
-Lo afectivo en la comunicación
El hombre en el desarrollo de las diferentes actividades en su implicación en el
medio no sólo conoce, sino que en esa interacción manifiesta determinadas
actitudes hacia las demás personas, objetos y fenómenos, los que a su vez
inciden en la orientación de la actividad.
El carácter inductivo de la personalidad constituye lo afectivo y regulativo en la
comunicación. Las características y rasgos personales como unidades
psicológicas aisladas no determinan “per se” el éxito en el desarrollo de una
actividad.
La personalidad es indivisa, es una conjugación de elementos cognitivos y
afectivos; por eso se ha reiterado que determinadas cualidades adquieren
influencia sobre el comportamiento, a partir de su integración funcional. Sólo
desde el punto de vista de la investigación es posible abstraer determinados
factores y emplear técnicas específicas para conocer el estado de los mismos.
La afectividad es la cualidad de las personas de expresar sus emociones,
sentimientos y vivencias a través la satisfacción e insatisfacción tanto verbal
como extra verbalmente.
203 Cursoseducativosweb
En la esfera afectiva es importante determinar cuáles son las cualidades
favorables para el desempeño de una actividad y la posible presencia de
alteraciones significativas de la personalidad que entorpezcan el desarrollo de la
comunicación y del proceso laboral.
Estos elementos de carácter cognitivo o afectivo se valoran a partir de
determinadas síntesis integradoras en función del desempeño, pero no es
ocioso conocer el nivel en que se manifiestan estas unidades porque pueden
adquirir un carácter significativo dentro de una síntesis.
Entre los principales elementos que componen la esfera afectiva que tienen
incidencia en la comunicación, se pueden señalar las necesidades, los motivos,
los intereses, las aspiraciones, las características personales y el equilibrio
emocional.
La comunicación tiene como base las necesidades que se desean satisfacer. La
satisfacción de necesidades es importante para la aceptación, la comprensión o
rechazo de la comunicación.
Las necesidades son el estado de carencia del individuo, que lo induce a
satisfacerlas en dependencia de las condiciones de su existencia, y los motivos
son los objetos, personas o procesos que responden a una u otra necesidad, y
que reflejado bajo una forma u otra por el sujeto, conduce su actividad.
Desde el punto de vista teórico y metodológico de la psicología resulta útil la
clasificación siguiente de las necesidades:
Fig. 1.5 Clasificación de las necesidades
Las necesidades son fundamentales porque todo ser humano, las experimenta
aunque en grados diversos. Las necesidades sociales son interpersonales
porque pueden ser satisfechas adecuadamente, a través de una agrupación
social.
Las necesidades interpersonales son el estado de carencia del individuo, que
para satisfacerlas necesita de otras personas También tiene como las
características que son sociales, grupales y cíclicas.
204
En un individuo las necesidades interpersonales no la satisfacen, por él sólo. La
necesidad de relacionarse y de comunicarse, hay que satisfacerlas en un medio
social. Todas las personas tienen necesidades interpersonales específicas e
identificadas.
Se pueden identificar varias necesidades interpersonales, que son:
-comunicación
-pertenencia o inclusión
-afecto o estima
-reconocimiento
-realización
-La necesidad de comunicación
La necesidad de comunicación es una de las más vieja del hombre. Es una
necesidad vital, igual que el hambre, la sed, la respiración, la reproducción y el
movimiento. Para que el hombre sea hombre hay un factor fundamental, que
tiene que comunicarse.
-La necesidad de pertenencia o inclusión
Es la necesidad las personas de afilarse, pertenecer o incluirse en un grupo.
Todas las personas tienen necesidad sentirse aceptado, integrado, valorado por
aquellos a quienes se une.
Las personas tienen su estilo de vida, su manera de hablar, su modo de
comportarse, su modo de vestir, y tienen semejanza con alguna personas.
-La necesidad afecto o estima
Una vez satisfecha de las necesidades de pertenencia o inclusión, las personas
o se enfrentan con las necesidades afecto. estima o/y de amistad.
205 Cursoseducativosweb
La afectividad es la cualidad de las personas de expresar sus emociones,
sentimientos y vivencias. La afectividad de las personas es sentir y dar esas
emociones, sentimientos y vivencias .
Todas las personas tienen necesidad de sentirse querido, amado, aceptado. La
falta de satisfacción en la necesidad de afecto o estima conduce a trastornos
psíquicos.
-La necesidad reconocimiento
La necesidad reconocimiento consiste en querer ser valorado satisfactoriamente
por las otras personas del grupo en cualquier esfera de la vida.
-La necesidad de realización
Las necesidades de realización son las que se llaman necesidades egoístas.
Se deben que las necesidades son infinitas. Cuando una necesita se satisface
empieza otra.
La necesidad de realización de la persona se deben al crecimiento personal y
su desarrollo
Las personas no aspiran solamente a pertenecer, a ser incluido, ser estimado a
ser respetado, a ser reconocido sino quiere que lo valoren por sus cualidades y
competencias que sobresalga entre los demás.
La satisfacción de necesidades es importante para el bienestar emocional en las
distintas actividades laborales y en la vida en sentido general.
Especial relevancia en el análisis de esta esfera reviste la teoría de la actividad,
al considerar al hombre como un ser activo, partiendo de la relación necesidad-
motivo como elemento activador de la conducta.
Es en este vínculo con las demás personas, objetos y fenómenos que se forman
determinadas actitudes, a partir de las cuales se configuran toda una serie de
formaciones motivacionales.
206
La motivación se puede definir como la formación psicológica compleja, que
expresa la dimensión inductora de la personalidad, la cual tiene una evidente
función reguladora y autorreguladora, que tiene que ver con la comunicación y
manifiesta la tendencia orientadora de la misma mediante las necesidades y la
jerarquía de motivos.
La motivación por el trabajo ha sido objeto de estudio de la psicología laboral
desde sus inicios; así desde el surgimiento de la administración como ciencia, la
misma se encuentra condicionada por la interrogante siguiente: ¿qué es lo que
mueve al hombre en el desarrollo de la actividad laboral?
E. Zayas, (1990) plantea: “Otro factor psicológico que se traduce en variables
motivacionales de la personalidad y que influye de manera significativa de la
comunicación son las expectativas. Cuando los objetos de la comunicación
coinciden con las expectativas de quien lo recibe, es decir con lo que las
personas esperan, la información puede interpretarse correctamente, pero
cuando no coincide, ello puede contribuir a omitir o añadir elementos a la
información recibida y distorsionarla, ya que muchas ocasiones las personas
ven lo que esperan ver”
Hay factores psicológicos que influyen y determinan la calidad con que se
efectúa la comunicación, tales como: las motivaciones, los intereses, los
deseos, las actitudes, las expectativas, los estados emotivos, el prejuicio de las
personas que se comunican.
Es importante al estudiar la motivación del ser humano, la clasificación de los
motivos. González, V. y otros (1995) proponen la siguiente:
-Por su manifestación: intereses, convicciones, aspiraciones, ideales,
intenciones, autovaloraciones
-Por su contenido: cognoscitivos, laborales, artísticos
-Por su nivel de conciencia: conscientes, inconscientes
-Por su polaridad: positivos y negativos
-Según su estabilidad: estables, inestables
207 Cursoseducativosweb
-Por su generalidad: generales o amplios y particulares o estrechos
-Por su influencia jerárquica: rectores o dominantes y secundarios o
subordinados.
Es vital para conocer la personalidad y las motivaciones de una persona el
determinar cuales son las principales necesidades y motivos, o sea, la
configuración de la jerarquía de estos, en función de poder valorar los
principales elementos dinamizadores de su conducta.
Cuando las motivaciones e intereses de las personas, no hay coincidencia, el
receptor puede mostrarse más cerrado a las informaciones y omitir parte de
ellas y distorsionarlas. (E. Zayas, 1990)
Las comunicaciones interpersonales no resueltas son motivo de frustración y
pueden ocasionar desconfianza, inseguridad y nuevos conflictos
El contenido de los mensajes puede tener más o menos connotación en el que
lo recibe de acuerdo a factores personológicos y socio-culturales a la hora de
interpretarlos. Si el mensaje que se emite está en concordancia con lo que
desea el receptor o con sus intereses, se comprende más fácilmente y la
retroalimentación es efectiva con poca distorsión; si por el contrario no resulta
del interés del receptor, ni es lo que espera escuchar, este mensaje va a ser
retroalimentado con omisiones o desviaciones del contenido del mismo.
El prejuicio es una variedad extrema de la actitud que afecta seriamente la
comunicación y también las relaciones interpersonales pues puede conducir a la
discriminación.
Existe, a su vez, todo un conjunto de formaciones psicológicas complejas, que
expresan desde distintos ángulos la orientación del comportamiento de las
personas.
Dentro de las de tipo afectivo se destaca el carácter, que tradicionalmente ha
sido considerado la expresión generalizadora de la esfera afectiva, el cual
integra, a partir de la jerarquía de motivos, las principales necesidades,
actitudes y características personales que expresan la relación del hombre con
otros hombres, objetos y fenómenos.
208
Es vital para conocer la personalidad y las motivaciones de una persona el
determinar cuáles son las principales necesidades y motivos, o sea, la
configuración de la jerarquía de estos, en función de poder valorar los
principales elementos dinamizadores de su conducta.
Resulta de interés conocer el grado de estabilidad, plenitud, integridad y fuerza
de los elementos caracterológicos. La caracterización de la personalidad para la
comunicación es vital.
Hay procesos afectivos que tienen gran peso en la comunicación como las
emociones, sentimientos y deseos.
Las emociones son las vivencias afectivas relacionadas con las necesidades
fisiológicas. Las emociones como alegría, amor, defensa, celos, odio,
vergüenza, sorpresa, tristeza, miedo, ira, asco y desprecio actúan como filtros
en casi todas las relaciones y en la comunicación. Las personas perciben, ven y
oyen lo que están emocionalmente sintonizados para ver y oír. Las
perturbaciones que se ven al comunicarse -pausas, silencios, muletillas,
vacilaciones- son síntomas de emotividad.
Los estados emotivos internos en las personas pueden producir interferencias
en las comunicaciones, que en situaciones normales no ocurrirían, ya que en
tales casos los individuos pueden o no ser capaces de pensar claramente y
convertirse en impulsivas e irracionales de manera que la realidad de los
hechos pueda ser distorsionada tanto en la información que reciben como en la
que envían. La fuga de ideas es un síntoma de los estados emotivos internos en
las personas.
Las emociones no son irracionales ni incontrolables, cuando se ve como indicios
que ayudan a ver “lo que es.” No se pueden cambiar deseándolo o deseando
que ellos cambien. Las emociones son como un esfigmómetro, ellas te indican
que presión tienes.
Los sentimientos
Los sentimientos son las vivencias afectivas relacionadas con las necesidades
sociales y sus expectativas. Los sentimientos positivos más comunes son:
complacido, confiado, satisfecho, contento; y los sentimientos negativos:
disgustado, desconfiado, frustrado, irritado, deprimido.
209 Cursoseducativosweb
Los sentimientos responden a cambios de las percepciones, pensamientos,
deseos o acciones.
Las personas se valoran y valoran a los demás emocionalmente, se comparan,
(asemejan o se diferencian), tratan de comprender, incluyen posibles cambios
en función de las necesidades del otro, y elabora estrategias de interacción,
comunicación y de comportamiento, todo eso es un proceso interinfluencia.
Deseos
Los deseos son las intenciones, lo que la persona quiere para sí, para los
demás y para las relaciones interpersonales que sostiene. Las palabras
comunes asociadas a los deseos son: metas, exigencias, objetivos, motivos,
intereses e intenciones. Los deseos pueden ser pequeños o grandes, comenzar
con un sueño o una fantasía, y ser traducidos en metas y objetivos específicos.
Los deseos son las respuestas emocionales a las informaciones sensoriales, a
las expectativas, cosas que el sujeto espera adquirir, llevar a cabo o convertirse
en algo o alguien.
Los deseos son motivadores, energizan a las personas. Las personas tienen
típicamente tres tipos de deseos:
-los que ellos “quieren tener”: un trabajo cómodo, buenos amigos.
-los que ellos “quieren hacer”: terminar un trabajo, carrera, concluir un informe,
competir, colaborar, ignorar, aclarar, demandar, persuadir, comprender, apoyar.
-los que ellos “quieren ser”: honestos, respetados, queridos, apreciados,
exitosos.
Los deseos pueden ser un libro oculto, no expresados conscientemente dentro
de las personas.
5.3 Las competencias y la comunicación interpersonal
Daniel Goleman, en su libro La Inteligencia Emocional (1997), enfatiza en las
competencias. Se puede elaborar una lista interminable de las competencias de
la actividad laboral propuestas por diferentes autores.
210
Hay Group cita y define veinte competencias genéricas, que han sido
organizadas en seis grupos fundamentales, tomados como indicadores de
análisis para este estudio, y se exponen las competencias de influencia, dentro
de ellas:
-Impacto e influencia: deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre
los demás, persuadirlos, convencerlos e influir sobre ellos con el fin de que
sigan un plan de acción.
-Conocimiento organizativo: capacidad de comprender y utilizar la dinámica
existente dentro de las organizaciones.
-Construcción de relaciones: capacidad para crear y mantener contactos
amistosos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metas
relacionadas con la actividad laboral.
P. Zayas (2002) plantea que”uno de los principales resultados está vinculado
con la definición de las competencias generales en el desarrollo de la actividad
laboral y que destacan la capacidad técnico profesional, capacidad de solución
de problemas, capacidad de aprendizaje, capacidad de proyección, flexibilidad,
capacidad de organización, capacidad volitiva, integridad personal y la
capacidad comunicativa que tiene dentro de ella:
-saber escuchar
-capacidad de exponer las ideas de forma coherente y convencer
-capacidad para trabajar en equipo
Estas competencias constituyen síntesis integradoras de las exigencias del
cargo objeto de estudio y entre las mismas existe una estrecha interrelación,
hasta el punto de que algunas competencias no pueden configurarse sin la
participación de otras que le sirven como base.”
5.3.1 Las competencias comunicativas
Las competencias comunicativas esenciales son: saber escuchar, capacidad de
exponer las ideas de forma coherente y convencer, y capacidad para trabajar en
equipo.
211 Cursoseducativosweb
a) Saber escuchar
Hay quien dice que la verdadera comunicación no comienza hablando, sino
escuchando, también que las personas tienen dos oídos y una sola boca lo que
indica que hay que escuchar más que hablar. Simón L. Dolan e Irene Martín
(2000) plantean: “Además, puesto que escuchar parece no requerir un gran
esfuerzo -tenemos la capacidad de procesar información tres o cuatro veces
más rápidamente que el hablar de las personas-, muchas veces no se le presta
atención o se la da por supuesta”. Más que escuchar, nos oiríamos a nosotros
mismos, lo cual se coloca como barrera de la comunicación.
El saber escuchar no es escuchar solamente datos, hechos, sucesos,
acontecimientos, sino estar atentos también a los gestos, la mímica, el tono, es
decir, la situación comunicativa integradora.
Varias investigaciones dieron como resultado que nos gusta oír la información
que más se adapta a nuestro propio estilo de escucha.
Los directivos y empleados tienen que comprender los diferentes estilos de
escucha y que respondan de forma coherente con los mismos. Los estilos que
no mantienen dicha congruencia aparecen en las barreras comunicativas.
Hay varias clasificaciones de los estilos de escucha
También la escucha puede clasificarse:
-la escucha superficial: cuando aparece algo de interés que el receptor quisiera
escuchar.
-escucha centrada: está pendiente de lo que dice el que habla pero está
modificando lo que escucha con sus percepciones, pensamientos, ideas,
sentimientos, deseos, valores y voluntad, de acuerdo a su personalidad además
de reflexionar en lo que, por su parte, va a responder.
-la escucha proyectiva: es cuando el receptor escucha tratando de pensar
anticipadamente en lo que el otro va a decir, cree e intenta pensar lo que está
pensando el otro, es quien se pone en el lugar del que está hablando e intenta
imaginar lo que este piensa y siente mientras habla. Este tipo de escucha es
necesaria y útil en entrevistas, despachos, reuniones, convenios o cualquier
212
clase de relaciones de negocio, y le son favorables las palabras con carga
emotiva, y que sugieren intenciones.
El proceso de saber escuchar
Una de las competencias comunicativas es saber escuchar. El saber escuchar
no es la exposición pasiva a los sonidos, es un proceso activo, consciente, que
requiere la recepción comprensible de la comunicación cuya base es la
atención, requiere también pensamientos, ideas, emociones, sentimientos,
deseos, valores y voluntad pero además exige calma y respeto por los demás.
-hay que contener en sus sentimientos al otro
-elevarle la autoestima.
El saber escuchar tiene los siguientes pasos:
-Percepción: es cuando el receptor escucha las palabras, números, frases,
oraciones, integradas en una idea completa que trasmite el emisor.
-Interpretación: es cuando el receptor trata de entender lo que emisor le dice.

La actitud del saber escuchar en los personas admite: -Evaluación: es cuando el receptor realiza una valoración de lo escuchado.

-que las personas se expresen libremente, -Respuesta: es cuando el receptor responde a lo escuchado.

-darle la razón cuando lo tiene El saber escuchar posibilita conocer como piensa el emisor y brinda también la
posibilidad de retroalimentarse para comprobar que el mensaje se ha
-excusarse cuando se comete un error, transmitido según los objetivos.

-supone la tolerancia La percepción, interpretación, valoración y la respuesta son señales que indican
tanto al emisor como al receptor que se está escuchando y comprendiendo el
-el reconocimiento al otro. mensaje.

Las competencias de saber escuchar supone: L. Fernández (1995) plantea que “ La capacidad para escuchar, está muy
relacionada con la empatía, constituye su condición, pues supone atender de
-la atención modo activo y sensible, los sentimientos, ideas y conflictos del otro sin anticipar
ni evaluar, desprendiéndose de los propios referentes sin perder la propia
-la paciencia identidad.”

-la receptividad En la actividad laboral el directivo desempeña un importante papel en la

comunicación interpersonal.
-capacidad de escuchar
Al escuchar, debe brindarle una especial atención a lo que piensan y dicen los
-interés en atender las aclaraciones demás, no se trata de hablar y hablar, el saber escuchar, es no sólo oír
íntegramente las palabras del interlocutor, sino también entender lo que se dice,
- explicar j las vivencias del otro, captar tonos, gestos, mímicas, ritmos, pausas e incluso silencios, pues son
signos no verbales que complementan la comunicación.
-las ideas de los demás no descalificarlas

214
213 Cursoseducativosweb
Desarrollar la competencia comunicativa interpersonal, saber escuchar, es
recibir los criterios del emisor sin cambiarle el sentido a su mensaje, es permitir
más entrada de información que puede ser útil para la consecución de metas y
objetivos.
Hay costumbres negativas cuando uno escucha, dentro estas se encuentran:
-atender a la que este hablando, porque siempre dice algo de valor
-valora el contenido del mensaje, la manera de comunicarlo no a quien lo dice
-permanece en silencio y escucha hasta que la persona haya terminado de
hablar

- ir con idea preconcebida o adaptarlo todo a los conocimientos y a la -utiliza el silencio activo
conveniencia
-escucha después piensa en lo que se ha dicho, haz una pausa y responde
-demostrar falta de interés sobre el tema se esta tratando después.

-fijarse demasiado en el medio ambiente - relega de los detalles para captar lo esencial

-fijarse demasiado en la imagen de interlocutor -sintoniza con la comunicación verbal y no verbal del emisor

-brindarle demasiado el énfasis interior de la persona (emociones, sentimientos, -adopta una actitud activa
deseos)
-controla o evita las distracciones
-descuidar el contenido
-concéntrate en las cuestiones que no te son familiares
-interrumpir al que habla tartamudeando, muletillas o dificultades
-ejercita y realiza el control emocional
-concentrarse en los detalles
-cultiva la velocidad del habilidades del pensamiento oye, evalúa, anticipa,
- perderse lo principal repasa y resume mientras la persona esta en uso de la palabra

-mostrar una actitud pasiva -escucha las palabras claves

-crear o tolerar las distracciones -busca los mensajes no verbales.

-relegar la escucha de lo que resulta difícil Keith Davis (1991) formula las conocidas 10 normas para mantener una buena
escucha
-admitir que haya las emociones bloqueen la comunicación
1. ! Deje de hablar!
-permitir ensoñaciones
2. Ponga a quien habla cómodo.
Hay técnicas para la atención de saber escuchar

216
215 Cursoseducativosweb
3. Muéstrele que usted quiere oír veces

4. Elimine las distracciones. 1 Pienso lo que voy a responder

5. Establezca una simpatía con su interlocutor 2 Miro a los ojos a quien habla

6. Sea paciente. 3 Tomo notas

7. Domine su temperamento. 4 Trato de captar detrás de las palabras

8. Sea prudente con sus argumentos y críticas. 5 A veces pienso en otra cosa

9. Haga preguntas. 6 Me ubico frente a la otra persona

10. ¡Pare de hablar! 7 Leo el lenguaje corporal

Las personas tiene dos oídos y una sola boca entonces hay escuchar más que 8 Interrumpo para plantear mi posición
hablar
9 Me distraigo con facilidad
Una parte de la competencia saber escuchar se puede valorar a través de este
ejercicio 10 Escucho sin juzgar o evaluar

¿Escuchas activamente? 11 Hago preguntas para ayudar

El saber escuchar es una de las habilidades más importante de quien evalúa. 12 Recapitulo lo dicho para aclarar
Haz esta prueba para que evalúes tu capacidad de escuchar. Encierra en un
círculo la alternativa que mejor te describe. Total en círculos

Mientras alguien habla, yo: Una vez terminado pase a la clave para ver que tal escuchas activamente

No ITEMS Casi Pocas virtudes son más apreciadas y menos practicas que las de escuchar
bien. Esta lista de comprobación, que no es completa en manera alguna, le
siempre ayudará a calibrar su principio de escuchar. Trate de responder a cada pregunta
de modo objetivo.
Algunas
Por lo general Algunas veces Rara vez
veces Pocas

218
217 Cursoseducativosweb
1- Se prepara Ud físicamente sentándose frente al locutor y cerciorándose de
que pueda oír.
2- Observa al locutor al mismo tiempo que lo escucha.
3- Decide juzgarlo por las apariencias y el modo de expresarse del locutor, si lo
que tiene que decir vale la pena o no.
4- Escucha buscando principalmente y sentimientos subyacentes.
5- Determina la tendencia propia de Ud., y trata de justificarla.
6- Mantiene su atención en lo que está haciendo el locutor.
7- Interrumpe inmediatamente que escucha una manifestación que Ud.
considera que está equivocada.
8- Se cerciora antes de responder que ha comprendido el punto de vista de otra
persona.
9- Trata de decir Ud. la última palabra.
10- Hace un esfuerzo consciente para evaluar la lógica y credibilidad de lo que
Ud. oye.
b) Capacidad de exponer las ideas de forma coherente y convencer
El proceso de explicar y convencer actúan conjuntamente. Sin embargo en la
explicación y el convencimiento pueden tener en ocasiones un carácter
unilateral.
En el proceso de la explicación y el convencer el contenido puede someterse
simultáneamente a la elaboración lógica, correlacionarse con la experiencia, los
conocimientos y convicciones de la personalidad.
La experiencia en la comunicación de los hechos indican que el proceso de
convencer se manifiesta en la actividad del que convence como del convencido.
219 Cursoseducativosweb
La explicación y la persuasión son métodos del convencimiento. La actividad
por parte del que convence consiste en la búsqueda de los medios y métodos
para lograr que los hechos y argumentos convenzan a los demás personas.
La persona que es convencida no percibe la influencia de una forma mecánica y
pasiva. La influencia del que convence despierta la actividad correspondiente en
el convencido. Esta actividad se manifiesta en la actitud critica del que recibe la
influencia.
El que convence desarrolla La actividad hacia la personalidad y el pensamiento
activo del convencido. La actividad del convencido pasa a la dirección activa y el
pensamiento crítico.
El grado de actitud critica puede ser distinto, desde el optimismo falso hasta el
completo negativismo. La persona negativista no reflexiona sobre las causas
que provocan la negación.
La capacidad de exponer las ideas de forma coherente es el medio por cual una
persona hace compresible a otra persona de cualquier hecho, acontecimiento,
idea. No se trata de estructuras gramaticales, hay que reconocer las líneas
directrices del pensamiento, intenciones, la síntesis que refleje lo que ha querido
manifestar e identificar la interrelación o incoherencia que se produce en la
comunicación.
La competencia comunicativa interpersonal, capacidad de exponer las ideas de
forma coherente y convencer es la explicación persuasiva de que los otros
actúen.
Inciden en esta competencia el lenguaje compresible, la lógica, datos,
información, experiencia de vida, desarrollo y la carga emocional.
La capacidad de convencer es persuadir a una persona a creer algo o más a
que haga algo, que es el objetivo. Convencer es persuadir a una personas. El
convencer es un medio un método de influencia que actúa sobre de una
persona su personalidad, en lo concerniente al pensamiento critico de otra
persona.
220
Por medio de el convencimiento puede formarse ajustes y cambios en las
opiniones, puntos de vistas y convicciones .pensamiento y la personalidad, y
pueden elaborarse nuevos
Con la fuerza de convencer las opiniones y los puntos de vista cambian. Las
concepciones viejas dan paso a las nuevas y son ajustes del pensamiento y la
personalidad.
En la competencia capacidad de exponer las ideas de forma coherente y
convencer, se unen fluidez verbal, con explicación, interpretación, evaluación,
persuasión y capacidad de sugestión.
El manejo de la sugestión no debe aprovecharse indiscriminadamente, pero en
función de las características personales hay que tenerla en cuenta.
c) Capacidad para trabajar en equipo.
La capacidad para trabajar en equipo es una de las competencias básicas y
más importantes en la comunicación interpersonal. Por su papel intrínseco es
quien une o desintegra un equipo, un departamento o una organización, por eso
la comunicación y el trabajo en equipo son inseparables. En un verdadero
equipo no puede haber información desviada o escondida, todos deben
compartirla e intercambiarla.
Esta competencia permite que las personas se integren a un grupo, viendo los
objetivos como suyos, buscando oportunidades de trabajo conjunto que
favorezcan la cohesión para conseguir los fines propuestos.
Es la capacidad para compartir con el grupo los retos y desafíos a los que se
enfrenta, estimulando el análisis conjunto a la solución de los conflictos.
Potencia la innovación y que puedan emerger nuevas ideas desarrollando a su
vez la comunicación.
Un ejemplo es el análisis de los resultados en una investigación la valoración de
las competencias, que se determinaron inciden en el desempeño de la labor
perspectiva de los candidatos objeto de estudio
Una vez integrada la información obtenida mediante el empleo de diferentes
métodos y técnicas tanto cualitativas como cuantitativas por el equipo
221 Cursoseducativosweb
evaluador, empleando en el procesamiento estadístico la técnica del análisis
discriminante, los resultados más significativos fueron los siguientes
La capacidad comunicativa la cual es un elemento esencial en el trabajo
cooperativo y de dirección, valorado fundamentalmente en función del trabajo
en equipo, el impacto y la influencia sobre los demás, las habilidades
comunicativas, las relaciones interpersonales y el grado de aceptación social.
En este aspecto se obtuvo una relación altamente significativa entre los niveles
de desempeño y la aceptación de sus colegas para ser dirigido por el cuadro.
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Técnicas de la dinámica de grupo
EL MÉTODO DE CASOS
Existen diversos métodos para manejar el estudio de casos como herramienta
didáctica.
El método Harvard
Es el método de casos más antiguo y conocido. Fue desarrollado en 1880 por
Christopher Langdell, en la Escuela de Leyes de la Universidad de Harvard.
Este método Harvard es el más utilizado por las escuelas de negocios en el
mundo.
El objetivo principal del método Harvard es que los estudiantes aprendan por sí
mismos, por procesos de pensamiento independiente. Otro de los objetivos es
ayudar a los estudiantes a desarrollar su capacidad de usar conocimientos y
desarrollar sus habilidades, ya que los conocimientos sin la habilidad de usarlos
no son útiles. Por otro lado, la habilidad que no es alentada continuamente por
nuevos conocimientos convierte las actividades en constantes rutinas.
En el método de casos Harvard el instructor actúa como catalizador. Señala los
casos de estudio y propicia un ambiente favorable a la discusión del grupo; su
objetivo es guiar el proceso de enseñanza-aprendizaje. Pero sin intentar cubrir
el tema "diciéndolo". Por el contrario, ayuda a los estudiantes a descubrir por sí
222
mismos las ideas más significativas para ellos, partiendo del informe de un
caso.
Otro de los sellos distintivos de este método es la gran variedad y calidad de
casos publicados.
Método de casos abreviados
El objetivo del método de casos abreviados es la brevedad. En este método se
da al participante solamente la información necesaria para señalar un punto en
especial que haya sido seleccionado y formulado por el instructor del curso. Se
manejan informes sencillos, los cuales son fáciles de inventar asociando
fragmentos de lecturas y experiencias.
Método de presentaciones audiovisuales y casos grabados
Estos ofrecen ventajas sobre los casos escritos, ya que los instructores no
necesitan hacer investigaciones ni escribir informes. Por otro lado, las
presentaciones audiovisuales son más atractivas para los participantes ya que
no tienen que leer. Así mismo, permiten capacitar al estudiante a desarrollar sus
habilidades de percepción y escucha activa de mensajes verbales y no
verbales.
Método de dramatizaciones
Combinar la dramatizaron con el método de casos tiene la ventaja que, además
de ser una técnica atractiva para los participantes, ofrece la oportunidad para
que "Experimenten" los sentimientos y emociones que se viven en un
determinado caso.
Método sindicado de Henley
El aspecto sobresaliente de este método es el énfasis que se pone en compartir
experiencias en pequeños grupos.
Este método surgió en el Colegio Ingles para Personal Administrativo de
Henley.
223 Cursoseducativosweb
En este método, antes de que llegue el grupo, se determina la composición de
cada "sindicato" y se nombra un jefe por materia. Así mismo, se preparan
minutas sobre cada uno de los temas que se van a discutir (estas minutas son
más sugestivas que directivas). La discusión de conceptos específicos
asignadas a cada "sindicato" se complementa por platicas más o menos
formales dadas por diversos instructores.
Existen dos tipos de personas que ayudan a los "sindicatos" en su trabajo.
Ejecutivos internos (de mayor jerarquía que los miembros del grupo) que sirven
como consejeros y van de "sindicato" en "sindicato". Por otro lado, cada
"sindicato" tiene permanentemente personal de apoyo que interviene única y
exclusivamente en el caso de que la discusión se "siente" o se salga de carril.
El trabajo del grupo sobre el caso se desarrolla de la siguiente forma: primero
todo el grupo discute el caso, desmembrando los problemas que surgen y
asignan sus partes a cada "sindicato" para que lo resuelvan (ejemplo:
problemas de finanzas, recursos humanos, ventas, etc.). Después se realiza
una reunión de todo el grupo para conocer los resultados. Los "sindicatos"
elaboran un informe escrito que se presenta en la sesión plenaria para que
vuelva a ser discutido junto con los informes de los otros grupos.
La ventaja de este método es que desarrolla en los capacitandos habilidades
para el trabajo en equipo.
Método de proceso de incidentes
La meta central de estas variables del método de Harvard es estimular el
autodesarrollo en una atmósfera de trabajo en equipo.
El método de proceso de incidentes inicia con trabajo individual en donde cada
participante estudia el incidente. La segunda fase consiste en que cada uno de
los miembros del grupo hace preguntas al director de la discusión (El cual debe
ser una persona que conozca los hechos). El tenor general del contenido de las
preguntas está dirigido a averiguar el qué, cuándo, cómo y dónde de la situación
en que se desarrollo el incidente. Cuando ya se tiene la información, el siguiente
paso es que en forma individual los capacitandos deben identificar qué puntos
son los más importantes para tomar una decisión.
224
Durante los siguientes minutos, el grupo reunido en sesión plenaria analizan
¿Cuales son los puntos críticos que requieren una acción? ¿Cuál es el punto de
vista de la organización?
El siguiente paso es que cada miembro escribe en una hoja de papel su propia
respuesta a la pregunta ¿Cómo manejaría yo el incidente y por qué?. Esta hoja
se firma y se entrega al Director de la discusión.
El Director de la discusión organiza pequeños grupos de acuerdo con las
diferencias que existan en las decisiones escritas. Cada grupo trabaja para
contestar la siguiente pregunta ¿Cuáles son los factores más fuertes que
podemos presentar para sustentar nuestra decisión?.
En sesión plenaria cada equipo presenta los resultados de su trabajo y al final el
Director de la discusión le dice al grupo lo que hizo la persona que manejó el
incidente en la realidad, pero sin intentar enseñar que existe una solución
perfecta y única.
Por ultimo los grupos reflexionan sobre su proceso ¿Qué es lo que produjo
dificultades y qué es lo que dio buenos resultados en el trabajo del grupo?
¿Cómo podrían haber sido evitadas esas dificultades y cómo se habrían logrado
mejores resultados?.
A pesar de las marcadas diferencias en objetivos y técnicas, todos los métodos
de casos serios tienen los mismos elementos constitutivos. Estas variables son:
· El informe del caso (Presentado de diferente forma)
· la discusión del caso (con diferente técnica)
· el análisis del caso (sistemática o no) y
· La situación real (el proceso que siguieron los miembros del grupo durante el
caso)
COMISIÓN
225 Cursoseducativosweb
Cuando un grupo numeroso decide hacer una distribución de tareas, o cuando
se considera que un tema o problema requiere un estudio más detenido a cargo
de personas especialmente capacitadas, se utiliza la técnica de la Comisión.
La Comisión es un grupo pequeño (por lo común de tres a cinco miembros) que
actúa por delegación del grupo grande. Su objetivo es debatir un tema, proyecto
o problema con el objeto de elevar las conclusiones o sugerencias al grupo que
la ha designado. En otros casos tiene carácter permanente para ocuparse y
proponer decisiones acerca de cuestiones de determinada índole. Así puede
haber en una asociación una comisión de deportes, de cultura, de
administración, etc.
Los integrantes de una Comisión se eligen tomando en cuenta sus dotes para
tratar los problemas correspondientes. Suelen ser propuestos por el facilitador
del grupo, por su líder formal o bien por los propios miembros del grupo, y son
aceptados o no por el grupo total. La Comisión se reúne fuera del grupo total,
con horarios según su conveniencia y posteriormente pasa sus conclusiones al
grupo grande.
Cómo se realiza:
El trabajo de la comisión admite gran flexibilidad, pero en líneas generales se
realiza del siguiente modo:
1. En la primera reunión de la Comisión los miembros designan un
presidente o coordinador y un secretario. El primero dirige las reuniones
y el segundo toma nota de lo tratado y prepara el informe que se elevara
al grupo grande.
2. El número de reuniones dependerá del plazo acordado por el grupo
grande para expedirse sobre el tema asignado. La duración de cada
reunión será decidida por los miembros.
3. El desarrollo de las reuniones sigue el estilo de los "Pequeños grupos de
discusión": ambiente informal, amplio debate, búsqueda de acuerdo,
resumen, redacción del informe con las conclusiones sugerencias o
proyectos.
4. Como representante del grupo grande, cuya delegación ejertce, la
Comisión debe actuar y expedirse con el mismo espíritu y sobre los
mismos principios que sustenta el grupo grande.
Sugerencias prácticas:
226
El Grupo grande debe saber elegir con habilidad a los integrantes de una
Comisión, tanto por su capacidad en la materia que deban tratar, como por sus
posibilidades de integración personal (la Comisión no podrá realizar un trabajo
eficiente si sus miembros no se llevan bien por motivos personales u otros).
Conviene designar Comisiones con número impar de miembros para el caso de
que deban llegar a una votación.
Una comisión puede tener carácter transitorio, y hasta reunirse una sola vez,
como en el caso de una Asamblea, Conferencia o seminario que designa una
Comisión para que se expida sobre un tema o problema del momento una
Comisión fuera de las permanentes, se le denomina "Comisión ad-hoc", es decir
"para esto".
DISCUSIÓN DE GABINETE
La discusión de gabinete tiene como objetivo tratar un tema o problema de
especial importancia, entre un grupo de personas con determinadas
responsabilidades y con el fin inmediato de tomar una decisión.
El nombre dado a esta técnica recuerda a las reuniones de ministros, jefes o
directores, y en un nivel por supuesto muy distinto trata de desarrollar el mismo
tipo de trabajo. Dentro de los grupos comunes, la Discusión de gabinete puede
utilizarse cuando exista un problema muy especial, de particular resonancia, de
cuya solución depende en gran medida la buena marcha del grupo. También se
puede utilizar como entrenamiento para el desarrollo de la capacidad de toma
de decisiones.
En el "Gabinete" intervienen no más de veinte personas, con jerarquías o status
semejantes. El grupo designa un director o presidente y un secretario. Como
hemos dicho, la decisión tomada por el gabinete tienen cierta envergadura y su
aplicación interesará a todos los miembros del grupo. Esto se infiere del hecho
de que el Gabinete no se reúne para tratar temas de rutina, sino de resonancia
especial.
El objetivo educativo implícito en la práctica de esta técnica consiste en
desarrollar en los individuos aptitudes para el manejo de tareas o problemas
complejos, para asumir responsabilidades especiales y para tomar decisiones
en acuerdo de grupo en situaciones generalmente optativas y de consecuencias
prácticas.
227 Cursoseducativosweb
Cómo se realiza:
Preparación:
La iniciativa para realizar una discusión de gabinete puede partir del líder o
conductor de un organismo o Grupo, o bien de los miembros de un grupo. De
todos modos, habrá un facilitador encardago de llevar adelante la iniciativa
concretando el tema o problema, haciendo las citaciones con antelación
suficiente para que los integrantes puedan pensar sobre ela sunto, indagar
antecedentes, consultar expertos, etc.
Desarrollo:
1. El Gabinete funciona con la conducción de un director que puede ser el
mismo facilitador, organizador o uno de los integrantes designado por el
grupo, Se nombra un secretario.
2. El director formula con precisión el tema o problema que debe tratarse,
expone los distintos aspectos que a su entender conviene discutir y
puede ser el primero en dar su punto de vista sobre las posibles
soluciones, con el fin de que sean consideradas.
3. Terminada la exposición del director, los miembros exponen su opinión
sobre el tema y lo propuesto, se establece una discusión general con
vistas al logro de la mejor decisión. El debate deberá hacerse siempre
en un plano de realidad, contando con el acopio de información obtenida
y con un objetivo conocimiento de las circunstancias. Como ya hemos
dicho, se trata de dar solución a un problema concreto e inmediato, y no
caben en este caso disquisiciones teóricas o especulaciones abstractas.
4. Agotado el debate, el grupo se aboca a la redacción de la decisión más
conveniente, que será registrada por el secretario. Esta decisión será
acatada por todos los miembros.
5. La duración de la discusión de Gabinete dependerá de las dificultades
que presente el tema, del acuerdo o desacuerdo que exista entre los
miembros, de la necesidad que hubiere de mayor información, etc.
Puede extenderse a varias horas o realizarse en varias sesiones
separadas por intervalos convenidos.
ENTREVISTA COLECTIVA
La entrevista con un interrogador se convierte en Entrevista Colectiva cuando
son varios los que interrogan al experto. En efecto, si se desea dar mayor
228
dinamismo y variedad a la entrevista, el grupo puede designar varios miembros
(de 2 a 5) para que actúen como comisión interrogadora del experto o persona
invitada. La finalidad sigue siendo obtener información, conocimientos,
opiniones, relatos de experiencias, etc. Pero el hecho de ser varios los
interrogadores produce mayor interés en el auditorio por la variedad de
intervenciones, enfoques, modalidades o puntos de vista. Además, se amplía el
campo de referencia, los interrogadores comparten entre sí la responsabilidad y
tienen más tiempo para ir elaborando sus preguntas, sobre la marcha del
diálogo.
La comisión interrogadora representa un nexo entre el grupo que la designa y el
experto, y al ser varios los que preguntan, pueden interpretar mejor los intereses
quizá heterogéneos de todos los miembros.
Cómo se realiza:
Preparación:
Elegido el tema e invitado el experto que ha de desarrollarlo, el grupo designa a
los miembros de la comisión interrogadora, teniendo en cuenta las condiciones
expuestas para el interrogador en la Entrevista (Ver técnica de la Entrevista). La
reunión previa se hará con el experto y todos los interrogadores,
distribuyéndose así el papel de cada uno. Por cierto que el experto puede
ilustrar a los interrogadores acerca de los aspectos destacados del tema, sobre
los cuales ellos pueden confeccionar preguntas. Cada interrogador dispondrá de
una guía de preguntas, pero la entrevista permitirá adaptarla e intercalar otras
preguntas ocasionales dentro del tema.
Uno de los miembros de la comisión interrogadora puede actuar como
coordinador general de la misma; y cada uno de ellos podría representar un rol
cooperante: iniciador, activador, alentador, aclarador, armonizador, etc.
Desarrollo:
1. El miembro designado para ello hace la presentación del experto y de
los miembros de la comisión interrogadora, encuadra el tema que ha de
desarrollarse y explica el procedimiento por seguir.
2. Puede darse oportunidad al experto para hacer una muy breve
exposición global sobre el tema.
229 Cursoseducativosweb
3. Da comienzo el interrogatorio sobre la base de la guía confeccionada y
en el orden que se haya preestablecido; pero con toda la flexibilidad
necesaria para que el desarrollo de la entrevista sea fluido, vivaz,
atrayente para los espectadores.
4. La entrevista permite intercalar algunas preguntas "fuertes", de cierta
"audacia" que causen expectativa en el auditorio (aunque hayan sido
previstas con el experto). Si la pregunta es hecha "a quemarropa" y el
experto no desea contestarla, tiene derecho a expresarlo así.
5. Los interrogadores deben mantener en un nivel de respetuosidad,
cordialidad y fineza, sin caer en ningún momento en expresiones de tono
agresivo o perseguidor. El reconocimiento del grupo al expositor que
presta su cooperación ha de advertirse en todas las actitudes.
6. Para dar fin a la entrevista se realiza un resumen final, que puede estar
a cargo de uno de los interrogadores, de un miembro especialmente
designado de antemano, o del organizador de la reunión.
Sugerencias prácticas:
• Ambiente físico: Todos los presentes deber ver y oír sin dificultades el
desarrollo de la entrevista. Los protagonistas pueden estar ubicados en
un escenario o tarima, o bien, cuando el grupo es pequeño y se quiere
dar una sensación de mayor informalidad, en un mismo nivel rodeados
por el auditorio.
230
 diferencias a esta técnica de una charla o conversación corriente. Tales normas
son:
Preparación:
• Puede introducirse una variante invitando a dos personas a la vez.
• Esta técnica puede ser usada como motivo para un foro en el cual se
discutan luego las ideas vertidas por el experto.
GRUPO DE DISCUSIÓN
Un número reducido de personas, entre cinco y veinte, que se reúnen para
intercambiar ideas sobre un tema de manera informal, aunque con un mínimo
de normas, constituye un "Grupo de Discusión". Se trata, pues, de un
intercambio "cara a cara" entre personas que poseen un interés común para
discutir un tema, resolver un problema, tomar una decisión o adquirir
información por el aporte recíproco. Todo ello dentro de un máximo de
espontaneidad y libertad de acción, limitando solamente por el cumplimiento
más o menos flexible de algunas normas generales que favorecen el proceso y
231 Cursoseducativosweb
• La discusión se realiza alrededor de un tema previsto que interesa a
todos, apartándose lo menos posible del mismo.
• El intercambio de ideas sigue cierto orden lógico, tiene ilación, no se
realiza caprichosamente o al azar; gira en torno del objetivo central,
aunque el curso de la discusión debe dejarse a la espontaneidad del
grupo.
• El grupo designa un facilitador o coordinador para ordenar la discusión,
cargo que debe ser rotativo para desarrollar la capacidad de conducción
de todos los miembros.
• La discusión se desarrollara en un clima democrático, sin hegemonía de
ninguno de los miembros y con el mayor estímulo para la participación
activa y libre.
1. El organizador o el grupo mismo eligen el tema que se ha de tratar, en lo
posible con cierta anticipación para que los miembros, conociéndolo,
puedan pensar sobre él, informarse y hacer así la discusión más rica y
fundamentada.
2. El facilitador formula con precisión el tema o problemas por debatirse,
esclarece sus implicaciones, propone los aspectos que podrían tratarse,
los objetivos parciales y generales, etc.; todo lo cual será decidido por el
acuerdo del grupo. También por decisión del grupo se establecerán las
normas por seguir, el tiempo que se dedicará a la discusión y para cada
exposición de los miembros (unos dos o tres minutos), si el tema deberá
agotarse en esta sesión o podrá continuar en otras, etc. Hecho esto,
cede la palabra al grupo para que comience la discusión del tema.
3. Los miembros del grupo exponen libremente sus ideas y puntos de vista,
tratando de no apartarse del tema y teniendo en cuenta los objetivos
fijados. El curso de la discusión será espontaneo, pero siguiendo una
ilación que acerque progresivamente a las conclusiones que se buscan.
La discusión será siempre cordial, cooperativa, ecuánime, evitándose
toda forma de agresividad, de crítica sistemática, de parcialidad y de
competición. Una oportuna salida de ingenio o una pincelada de buen
humor pueden encarrilar las cosas si se hace necesario. Al facilitador le
corresponde la mayor responsabilidad en este sentido (sobre todo
cuando se trata de grupos juveniles sin experiencia en trabajo grupal).
232
 4. En determinados momentos cuando sea oportuno, el facilitador pedirá
un breve intervalo con el fin de recapitular lo realizado, sugerir la vuelta a
algún aspecto soslayado o no tratado debidamente, hacer alguna
indicación sobre la marcha del proceso, destacar objetivos logrados, etc.
5. La tarea general del facilitador será: estimular la participación de todos
los miembros del grupo, limitando a los "acaparadores" de la palabra y
alentando en cambio a los remisos; devolver al grupo las preguntas que
se le hagan directamente; no expresar ideas personales al hacer los
resúmenes de lo tratado, aunque sí puede participar con sus ideas en el
transcurso de la discusión, sobre todo si es uno de los miembros del
grupo elegido para ejercer la dirección; mantener en todo momento el
ambiente informal del grupo, la cordialidad y la participación; etc.
También llevará control del tiempo.
6. Se llegará a las conclusiones por acuerdo o consenso, y sólo se votará
en casos en que resulte la última solución posible.
7. Los miembros del grupo deben aprender a escuchar a los demás con
espíritu comprensivo, centrándose más en las ideas que en las personas
que las expresan, así como a reconocer un error y rectificar si llega el
caso.
8. Al finalizar la discusión el facilitador, con acuerdo del grupo, hará un
resumen de lo tratado y formulará las conclusiones, las cuales serán
registradas por el secretario. Este también podrá tomar nota de las ideas
que se expresen a medida que se desarrolle el debate.
9. Todos los miembros del grupo han de ser solidarios con las conclusiones
a que se arribe, puesto que éstas habrá, sido tomadas a través de una
elaboración participativa y democrática.
Sugerencias prácticas:
• Para facilitar la comunicación, será conveniente ubicarse en círculo y
aún mucho mejor alrededor de una mesa redonda grande. Todos deben
verse y poder comunicarse cara a cara con comodidad.
• Evitar la oratoria y la verborrea por medios amables que no causen
intimidación o resentimiento.
• La cordialidad necesaria no ha de ser motivo para que se produzcan
enfrentamientos de ideas, diálogos animados, desacuerdos amistosos o
algún acaloramiento. Lo importante es que se discutan las ideas sin
hacer referencia de tipo personal.
233 Cursoseducativosweb
• El grupo de discusión puede tener cierta permanencia, reunirse
períodicamente para discutir diversos temas, dando la oportunidad de
ejercer la dirección a todos sus miembros.
• Puede haber en el grupo un "observador del proceso" y en ciertos casos
un "asesor" para dar información especial sobre el tema de discusión.
PROMOCIÓN DE IDEAS
Esta técnica se refiere a un tipo de interacción en un grupo pequeño, concebido
para alentar la libre presentación de ideas sin restricciones ni limitaciones en
cuanto a su factibilidad.
Se trata de un método completamente informal que permite la discusión de un
problema sin consideración sobre cualquiera de las restricciones o inhibiciones
usuales. Brinda al grupo oportunidad para considerar muchas alternativas,
incluyendo nuevas oportunidades que estimulan las facultades creadoras de los
integrantes.
Esta técnica tiene un gran valor en la formación de la moral y del espíritu del
cuerpo del grupo, debido al fácil intercambio de ideas y opiniones. Además,
puede servir en la búsqueda de nuevas posibilidades creativas y nuevos
campos de acción. Permite conocer el problema a fondo y cerciorarse que
ningún aspecto del mismo ha sido pasado por alto, logrando establecer una
atmósfera de ideas y de comunicación que abre paso a la consideración de
cambios principales en los planes existentes en el grupo.
La promoción de ideas es útil para encontrar nuevos caminos creativos; sin
embargo, esta constante búsqueda retarda el proceso de reducir el campo de
elecciones afirmativas. Tratándose de un grupo heterogéneo, esta técnica no
produce un buen efecto, y es preferible emplearla cuando los integrantes del
grupo son relativamente maduros, creadores y que poseen la facilidad de
liberarse de restricciones comunes. Esta técnica se presta a que algunos
integrantes del grupo intenten emplear la sesión para ganar en status mediante
el aprovechamiento de los aspectos ridículos o jocosos del tema que se está
discutiendo.
Cómo se realiza:
234
 1. Se reúne un grupo pequeño de gentes que deseen trabajar un tema
determinado.
2. Cada participante tiene la libertad de presentar cualquier idea
relacionada con el tema, por lógica que parezca.
3. Las conclusiones son elaboradas en conjunto, por todo el grupo, de
acuerdo al material obtenido.
TORMENTA DE IDEAS
(BRAINSTORMING)
"Brainstorming" significa en inglés "tormenta cerebral", y a esta técnica se le
denomina en español "Tormenta de ideas" o "Torbellino de ideas" Su objetivo
consiste en desarrollar y ejercitar la imaginación creadora, la innovación para
encontrar nuevas soluciones a un problema.
Se entiende por imaginación creadora, la capacidad de establecer nuevas
relaciones entre hechos o integrarlos en una manera distinta. Alex Osborn
considera que, desde el punto de vista funcional, nuestras capacidades
mentales podrían ser:
1. Observación
2. Retención
3. Razonamiento
4. Crear: Intuir y generar ideas.
Si no se hace un uso constante y apropiado del poder de creación del hombre,
dicho poder puede verse limitado y constreñido. Por otra parte, el proceso
creador requiere un "período de incubación" que puede durar algunos segundos
o meses.
La "Tormenta de Ideas" es una técnica de grupo que parte del supuesto básico
de que si se deja a las personas actuar en un clima totalmente informal y con
absoluta libertad para expresar lo que se les ocurra (sea razonable o
extravagante, real o imaginario) existe la posibilidad de que, entre las cosas
imposibles o descabelladas, aparezca una idea brillante que justifique todo lo
demás.
235 Cursoseducativosweb
La suposición dicha en el párrafo anterior no es tan absurda como pudiera
parecer. El estricto razonamiento lógico ordena, encuadra, endurece y hasta
cierto punto constriñe el pensamiento en los moldes de la "recta razón". Poco
espacio queda en él para el vuelo de la imaginación, para el despliegue de los
impulsos creadores, para la fantasía de la cual surgen a veces las más
"fantásticas" realidades. El "eureka" de grandes descubrimientos se ha debido,
según parece, a esos felices momentos de divagación e "informalidad mental".
Así, pues, también puede ocurrírsenos alguna buena idea si creamos el clima
propicio para que aparezca.
La "Tormenta de Ideas" tiene como objetivo, precisamente, crear ese clima
informal, permisivo al máximo, despreocupado, sin críticas, libre de tensiones,
sin exigencias metódicas, estimulante del libre vuelo de la imaginación, hasta
cierto punto "irracional", donde existe mayor posibilidad de que se den las ideas
novedosas. Esta Técnica tiende a desarrollar la capacidad para la elaboración
de ideas originales, estimula el ingenio y promueve la búsqueda de soluciones
distintas quizá más eficaces que las tradicionales; ayuda a superar el
conformismo, la rutina, la indiferencia. Permite hallar nuevas posibilidades en
cualquier campo, enseña que los problemas y las situaciones en general tienen
no una solución (generalmente conocida) sino quizá otras posibilidades o
mejores. Impulsa a actuar con autonomía, con originalidad, con personalidad.
Cómo se realiza:
Preparación:
El grupo debe conocer el problema, tema o área de interese sobre el cual se va
a trabajar, con cierta anticipación con el fin de informarse y pensar sobre él.
Desarrollo:
1. El facilitador del grupo precisa el problema por tratarse, explica el
procedimiento y las normas mínimas que han de seguirse dentro del
clima informal básico. Puede designarse un secretario (exterior al grupo)
para registrar las ideas que se expongan. Es aconsejable la utilización
de una grabadora.
2. Las ideas que se expongan no deben ser censuradas ni criticadas
directa o indirectamente; no se discute la factibilidad de las sugerencias;
debe evitarse todo tipo de manifestaciones que coarten o puedan inhibir
236
 la espontaneidad; los participantes deben centrar su atención en el
problema y no en las personas.
3. Los participantes exponen sus puntos de vista sin restricciones y el
facilitador sólo interviene si hay que distribuir la palabra entre varios que
desean hablar a la vez, o bien si las intervenciones se apartan
demasiado del tema central. A veces estimula a los tímidos y siempre se
esfuerza por mantener una atmósfera propicia para la participación
espontánea.
4. Terminado el plazo previsto para la "creación" de ideas, se pasa a
considerar (ahora con sentido crítico y en un plano de realidad) la
viabilidad o practicidad de las propuestas más valiosas. Se analizan las
ideas en un plano de posibilidades prácticas, de eficiencia, de acción
concreta.
5. El facilitador del grupo hace un resumen y junto con los participantes
extrae las conclusiones.
Sugerencias prácticas:
• El ambiente físico debe ser propicio para el trabajo informal: asientos
cómodos, lugar tranquilo sin interferencias ni espectadores, sin apuros
de horario, etc.
• No deben buscarse soluciones "de urgencia" con esta técnica. La
presión de tiempo causa una preocupación más o menos latente que
atenta contra la serenidad necesaria.
GRUPOS DE ENCUENTRO
Un grupo de encuentro consiste en un conjunto de personas que quieren
interrelacionarse sobre aspectos de sus potencialidades.
Algunas personas hablan en relación a las experiencias de grupos de encuentro
como una re-educación emocional, en la que se está aprendiendo a reconocer,
experimentar y, en última instancia, a controlar las propias emociones. Una
sesión de encuentro requiere tomar un riesgo que resulta un contacto con algo
que se desconoce.
La finalidad más importante de casi todos los miembros es encontrar nuevas
maneras de relacionarse con los otros integrantes del grupo y consigo mismos.
237 Cursoseducativosweb
Después, cuando exploran sus sentimientos y actitudes hacia otros y hacia sí
mismos, ven con claridad que los que manifestaron inicialmente eran fachadas
o máscaras, dando paso así, a los sentimientos y a las personas reales.
Lentamente se genera un sentido de auténtica comunicación y los participantes
sienten una unión e intimidad al revelar su personalidad de manera más
profunda.
El individuo llega a obtener de estos grupos un conocimiento más completo de
sí mismo y de cada uno de los demás, que lo ayuda en sus relaciones
interpersonales.
Su duración puede ser de dieciocho horas en un fin de semana, o de cuarenta
horas aproximadamente en un grupo semanal.
Hay muchas direcciones hacia las cuales se puede llevar un grupo de
encuentro, por ejemplo: expansión socioemocional, solución intelectual de
problemas, creatividad, valores éticos, sensibilidad social, experiencia mística,
conciencia del medio ambiente, etc. Cualquiera de estos puntos o varios de
ellos, pueden formar parte de un encuentro.
Etapas del grupo de encuentro
Etapa I. Al iniciarse el grupo, la comunicación entre los participantes gira en
relación a cosas y asuntos externos, pues existe resistencia de darse a conocer
por parte de los miembros. Se nota rigidez en sus esquemas, no se establecen
relaciones estrechas entre las gentes.
Etapa II. Los miembros del grupo empiezan a describir sus sentimientos pero
como si pertenecieran al pasado y como si les pertenecieran a sí mismos. Los
individuos se consideran ajenos a su experiencia subjetiva; pueden expresar
ideas contradictorias sin tener conciencia de ello y normalmente reconocen
tener algunos conflictos pero los perciben como si no formaran parte de ellos
mismos.
Etapa III. Aparece una descripción de sentimientos y significados que no son
actuales y que se presentan como inaceptables o malos.
En general, la experiencia de las situaciones tratadas tiene que ver con el
pasado. La corriente de expresión acerca del sí mismo es más libre. Se
238
cuestiona la validez de los esquemas personales. Se empieza a reconocer la
existencia de problemas dentro del individuo.
Etapa IV. Se describen determinados sentimientos presentes relativos al sí
mismo, a excepción de los sentimientos externos que se consideran ajenos al
momento actual. Los esquemas personales pierden rigidez y se manifiesta
alguna responsabilidad personal si se está dispuesto a correr el riesgo de
relacionarse con otros sobre la base de los sentimientos.
Etapa V. La mayoría de los sentimientos se expresan con libertad, aceptándolos
como propios. Se admite que existen contradicciones entre las actitudes en
diferentes aspectos de la personalidad, se presenta un deseo de ser auténtico,
se cuestiona la validez de los esquemas personales y se siente responsabilidad
por los problemas propios.
Etapa VI. Los sentimientos que antes se negaban son ahora experimentados y
aceptados, sin temor o deseos de combatirlos. La experiencia es liberadora y
vivencias. Se acepta como referencia para llegar al encuentro con la vida y
consigo mismo. Se tiene menos conciencia de sí mismo como objeto,
experimentando dudas por los esquemas que antes se velan sólidos y que
ahora se consideran que sólo ocurren dentro de sí mismos. Los individuos
tratan de ser ellos mismos en sus relaciones con los demás, buscando que los
otros los acepten como son.
Cambios producidos por los grupos de encuentro
I) Cambios individuales. Los individuos tienden a modificar el concepto de sí
mismos a medida que exploran sus sentimientos en un clima adecuado de
aceptación y reciben una retroalimentación completa por parte de los demás
integrantes del grupo. Los participantes comprenden e incorporan una cantidad
mayor de sus propias potencialidades, advirtiéndose ello en su comportamiento
tanto dentro como fuera del grupo. A partir de esta experiencia algunos
individuos escogen un rumbo nuevo para sus vidas en aspectos que se
relacionen con lo filosófico, lo intelectual o lo vocacional.
A ciertas personas la experiencia del grupo no les origina ningún cambio
significativo, para otras, más tarde se manifiesta un cambio positivo.
II) Cambios en las relaciones personales. Para algunos sujetos la experiencia
significa una mayor intensidad en la comunicación con las personas con las que
239 Cursoseducativosweb
conviven, compartiendo con ellos sus auténticos sentimientos. Los cambios
provocados en las relaciones interpersonales son en general constructivos, al
menos desde el punto de vista personal.
III) Cambios en las organizaciones. Los resultados de grupo son menos
contundentes que a nivel individual o interpersonal. Como resultado de la
experiencia, en algunos casos se modifican las políticas y los sistemas de
evaluación, se abren los canales de comunicación y, en general, se da un
rumbo más humano a los procedimientos administrativos. En ocasiones, la
comunicación interpersonal adquiere mayor importancia y ya no se sigue una
ciega lealtad institucional puesto que los grupos de encuentro fomentan la
independencia, la franqueza e integridad individual en las organizaciones.
ROLE - PLAYING
(Desempeño de papeles)
Corrientemente, cuando se desea que alguien comprenda lo más íntimamente
posible una conducta o situación, se le pide que "se ponga en el lugar" de quien
la vivió en la realidad. Si en lugar de evocarla mentalmente se asume el rol y se
revive dramáticamente la situación, la comprensión íntima (insight) resulta
mucho más profunda y esclarecedora. En esto consiste el Role - Playing o
Desempeño de roles: representar (teatralizar) una situación típica (un caso
concreto) con el objeto de que se tome real, visible, vívido, de modo que se
comprenda mejor la actuación de quien o quienes deben intervenir en ella en la
vida real. El objetivo citado se logra no sólo en quienes representan los roles,
sino en todo el grupo que actúa como observador participante por su
compenetración en el proceso. Los actores trasmiten al grupo la sensación de
estar viviendo el hecho como si fuera en la realidad.
Este tipo de actuación despierta el interés, motiva la participación espontánea
de los espectadores, y por su propia informalidad mantiene la expectativa del
grupo centrada en el problema que se desarrolla. La representación escénica
provoca una vivencia común a todos los presentes, y después de ella es posible
discutir el problema con cierto conocimiento directo generalizado, puesto que
todos han participado ya sea como actores o como observadores.
La representación es libre y espontánea, sin uso de libretos ni de ensayos. Los
actores representan posesionándose del rol descripto previamente, como si la
240
situación fuera verdadera. Esto requiere por cierto alguna habilidad y madurez
grupal.
Cómo se realiza
Preparación:
El problema o situación puede ser previsto de antemano o surgir en un
momento dado de una reunión de grupo. En todos los casos debe ser bien
delimitado y expuesto con toda precisión. Los miembros aportan todos los datos
posibles para describir y enriquecer la escena por representar, imaginando la
situación, el momento, la conducta de los personajes, etc. Esto ayudará al
encuadre de la escena y servirá como "material" para que los intérpretes
improvisen un contexto significativo y lo más aproximado posible a la realidad.
El grupo decidirá si desea dar una estructura bien definida a la escenificación, o
prefiere dejarla librada en mayor medida a la improvisación de los "actores".
Es muy importante definir claramente el objetivo de la representación, el
"momento" que ha de representarse, la situación concreta que interesa "ver"
para aclarar o comprender el problema del caso. De acuerdo con ello se
decidirá qué personajes se necesitan y el rol que jugará cada uno.
Entre los miembros del grupo se eligen los "actores" que se harán cargo de los
papeles. Cada personaje recibirá un nombre ficticio, lo cual ayuda a
posesionarse del papel y reduce la implicancia personal del intérprete.
De acuerdo con las necesidades se prepara el escenario"' de la acción,
utilizando sólo los elementos indispensables, por lo común una mesa y sillas.
Todo lo demás puede ser imaginado con una breve descripción.
El grupo puede designar observadores especiales para determinados aspectos:
actuación de cada personaje, ilación del tema, contradicciones, fidelidad a la
situación, etc.
Conviene dar a los intérpretes unos minutos para colocarse en la situación
mental, ponerse en "su papel", lograr clima, y si lo desean explicar
someramente cómo proyectan actuar. El grupo puede colaborar positivamente
en la creación de una atmósfera emocional alentando a los "actores",
participando en sus ideas y evitando toda actitud enervante o intimidatoria.
241 Cursoseducativosweb
En todo el desarrollo de esta técnica será necesaria la colaboración de un
director que posea experiencia, coordine la acción y estimule al grupo.
Desarrollo:
Primer Paso: Representación escénica
1. Los intérpretes dan comienzo y desarrollan la escena con la mayor
naturalidad posible. Tomarán posesión de su personaje con
espontaneidad, pero sin perder de vista la objetividad indispensable para
reproducir la situación tal como se la ha definido.
2. Si se ha optado previamente por planificar la escena dándole una
estructura determinada, definiendo a los personajes con cierto detalle
(edad, profesión, rasgos de carácter, hábitos, etc.), los intérpretes se
ajustarán a estas características y por lo tanto la representación
resultará más objetiva. En cambio, si se ha preferido establecer sólo la
situación básica y el rol - tipo de los personajes, es decir, una escena
librada con mayor libertad a la improvisación de los intérpretes, éstos
deberán hacer un mayor esfuerzo para "crear" a sus personajes y dar
estructura a la situación, la cual resultará así más subjetiva por la
inevitable proyección individual. Entre ambos extremos de estructuración
de la escena existen, evidentemente, muchas posibilidades intermedias.
3. El desarrollo de la acción no debe ser interferido, salvo por motivos de
fuerza mayor. El grupo mantendrá una atmósfera propicia siguiendo la
acción con, interés Y participando en ella emocionalmente. La actitud de
los espectadores suele ser de algún modo "captada" por los intérpretes.
4. El director corta la acción cuando considera que se ha logrado suficiente
información o material ilustrativo para proceder a la discusión del
problema. Este es el objetivo de la representación, y para lograrlo no es
preciso llegar casi nunca a un "final" como en las obras teatrales.
Bastará con que lo escenificado sea significativo para facilitar la
comprensión de la situación propuesta. La representación escénica
suele durar de cinco a quince minutos.
Segundo paso: Comentarios y discusión
5. De inmediato se procede al comentario y discusión de la representación,
dirigido por el director o coordinador. En primer término se permite a los
intérpretes dar sus impresiones, explicar su desempeño, describir su
estado de ánimo en la acción, decir qué sintieron al interpretar su rol. De
242
 esta manera, aparte de lograrse una información valiosa, se da
oportunidad a los "actores" para justificar su desempeño y prevenir
posibles críticas de los espectadores. Luego, todo el grupo expone sus
impresiones, interroga a los intérpretes, discute el desarrollo, propone
otras formas de jugar la escena, sugiere distintas reacciones, etc. El
problema básico es analizado así a través de una "realidad' concreta en
la cual todos han participado. En ciertos casos convendrá repetir la
escenificación de acuerdo con las críticas, sugerencias o nuevos
enfoques propuestos. Los intérpretes pueden invertir sus papeles (quien
hizo de padre hace de hijo y viceversa), o nuevos "actores" pueden
hacerse cargo de los personajes. Finalmente se extraen las
conclusiones sobre el problema en discusión.
6. Esta etapa de discusión es la más importante del Role - Playing, pues la
primera, la escenificación, con ser la más "atractiva", sólo tiene por
objeto motivar al grupo, proporcionarle datos concretos, situaciones
"visibles" significativas, para introducirlo espiritualmente en el meollo del
problema en discusión. Debe darse a esta etapa todo el tiempo
necesario, que no será menor de media hora.
Sugerencias prácticas:
• Esta técnica requiere ciertas habilidades y se aconseja utilizarla en
grupos que posean alguna madurez. Debe comenzarse con situaciones
muy simples y eligiendo bien a los intérpretes entre aquellos más
seguros y habilidosos, comunicativos y espontáneos. Como
generalmente al principio la teatralización provoca hilaridad, puede
comenzarse con situaciones que den lugar precisamente a la expresión
humorística. También conviene comenzar con escenas bies
estructuradas en las cuales los intérpretes deban improvisar menos.
• Los Papeles impopulares o inferiorizantes deben darse a personas
seguras de sí, apreciadas, que no puedan verse eventualmente
afectadas por el rol. Tampoco deben darse papeles semejantes a lo que
el individuo es en la realidad (no debe elegirse a un tímido para hacer el
papel de tímido).
• En ciertos casos pueden hacerse representaciones con enfoques
alternativos, es decir, una escena puede jugarse de dos maneras
diferentes para decidir una duda o hallar la solución más adecuada.
• La escenificación se realizará en un lugar apropiado para que los
espectadores la observen sin dificultad.
243 Cursoseducativosweb
PROCESO INCIDENTE
El Proceso Incidente es una técnica de grupo desarrollada por el doctor Paul
Pigors, del Massachusetts Institute oF Technology, con la colaboración de su
esposa. Se define como un proceso continuo de aprendizaje a partir de casos
que involucran a personas reales en situaciones reales, proporcionando a los
participantes en el ejercicio la posibilidad de desarrollar sus habilidades por
medio de la práctica de decisiones simuladas.
Por lo general, esta técnica se aplica con estudiantes de nivel universitario; y ha
sido ampliamente probada en cursos de Administración de Empresas. El
profesor Pigors trabajó intensivamente con elementos provenientes de casos o
sentencias judiciales referidas al fuero laboral.
En líneas generales puede decirse que consiste en el análisis detallado de un
hecho o incidente expuesto en forma muy escueta y objetiva. Esta técnica es
adecuada para un grupo de 15 a 20 personas, y en ningún caso menos de 10.
El desarrollo se hará aproximadamente en dos horas, con los tiempos parciales
que se señalan para cada uno de los pasos.
Cómo se realiza:
Preparación:
El facilitador del grupo ha de elegir el "incidente" o problema que se va a
estudiar; reunirá toda la información concerniente al mismo para poder
responder a las preguntas que se le hagan; preparará el enunciado del incidente
por escrito para repartirlo luego entre los miembros del grupo.
Desarrollo:
1. Presentar el problema o "Incidente" (2 a 3 minutos). Luego de explicar al
grupo el objetivo y el mecanismo de la tarea que se va a desarrollar, el
facilitador distribuye los papeles que ha preparado con el enunciado del
incidente que se va a tratar, acerca de una situación sobre la cual es
necesario tomar una decisión. El enunciado debe ser sumamente breve,
de modo tal que pueda ser leído rápidamente, y sugiera una serie de
preguntas en la mente de cada uno de los participantes. (Ejemplo: "Un
alumno expresa en clase que no participara en los honores a la Bandera
244
 porque para él no tiene ningún significado. ¿Qué debe hacer el
profesor?).
2. Buscar las causas del hecho (30 a 35 minutos). Como el enunciado
resultará insuficiente para comprender el caso, los miembros pueden
realizar todas las preguntas que deseen para obtener mayor información
de parte del facilitador. Éste dispondrá de antemano de dicha
información en la medida necesaria para resolver el problema.
(Siguiendo con el ejemplo dado: "¿En qué situación el alumno dijo tal
cosa? ¿A quién lo dijo? ¿De qué año era? ¿De qué se estaba hablando?
Etc.). Las preguntas deben ser oportunas y correctas, ya que el
conductor no hará observaciones sobre el valor de las preguntas,
limitándose a contestarlas. Pedirá, además, que no se expresen
opiniones, críticas, o manifestaciones que puedan influir sobre los
demás.
3. Síntesis (5 minutos) . Uno de los participantes sintetiza para todo el
grupo la información recogida durante el paso anterior.
4. Determinación del problema (10 a 15 minutos). El grupo debe ahora
establecer cuál es el problema fundamental, lo cual no siempre resulta
fácil. En función de la información sintetizada, el facilitador ayudará al
grupo a lograr una visión amplia del problema y de los aspectos, que han
de ser tenidos en cuenta antes de tomar una resolución.
5. Decisión individual (5 minutos). Cada uno de los miembros del grupo
escribe en un papel su propia decisión acerca del incidente en estudio.
6. División en sub-grupos (10 a 15 minutos). Cada uno de los miembros lee
su propia decisión. Luego de conocidas todas las decisiones
individuales, se procede a votar cuál es la mejor de las decisiones
propuestas. Probablemente la votación se centrará en dos o tres de las
proposiciones. Entonces el conductor dividirá al grupo total en sub-
grupos de acuerdo con las preferencias expresadas en la votación
pública. Pedirá a cada sub-grupo que considere a fondo las razones que
sostienen la decisión elegida, y que designen un miembro relator para
que exponga luego la resolución final adoptada por el subgrupo. (En el
caso de que la votación sea unánime hacia una de las decisiones
propuestas, el facilitador seguirá directamente con el paso 8.
7. Debate (10 a 15 minutos). Se reúne nuevamente el grupo total, y los
relatores exponen sus conclusiones. Hecho esto, el facilitador promoverá
el debate general sobre las conclusiones expuestas, orientándolo en lo
posible hacia el logro de un consenso, probablemente sobre la base de
una integración de puntos de vista.
245 Cursoseducativosweb
8. Evaluación (10 a 15 minutos). El grupo cambiará ideas sobre las
enseñanzas que ha dejado el caso estudiado; los miembros podrán
exponer cómo resolverían el caso en la vida real, de qué modo podría
prevenírselo, y cómo encararían situaciones semejantes que pudieran
presentárseles.
9. Discusión final ( 5 minutos). Por lo general, ésta se desenvuelve no
sobre el incidente en sí, sino principalmente sobre la técnica o
procedimiento empleado y sus ventajas para lograr los objetivos
deseados.
Sugerencias prácticas:
• El facilitador del grupo tendrá a la vista la nómina de pasos y un reloj,
con el objeto de facilitar el buen desarrollo del proceso.
• Debe preverse un lugar adecuado apara el trabajo de los subgrupos, así
como papel y lápices, pizarrón o rotafolio para escribir las decisiones.
JORNADAS
Las jornadas son una serie de reuniones concebidas para impartir instrucción e
información específica en sectores particulares de trabajo. Generalmente se
programan para ser realizadas en varios días.
El propósito principal de este método es el de presentar información. Un objetivo
importante es el de identificar, analizar o resolver problemas, para inspirar a la
gente hacia la acción, o para crear conciencia grupal y despertar interés.
La productividad de las jornadas está en razón directa del grado en que los
asistentes participan en el planeamiento, en la conducción y en la evaluación de
las mismas.
Cómo se realiza:
1. El grupo elige los temas específicos, el lugar y el tiempo destinado a la
jornada.
246
 2. Los miembros del grupo previamente seleccionados, presentan la atrapada no fue por accidente, sino que fue un secuestro, pues hay gente
información elaborada ante el auditorio. de mucho dinero entre los atrapados."
3. El auditorio tiene la oportunidad de comentar dicha información,
ampliarla y elaborar conclusiones. II. Se piden un mínimo de 6 voluntarios que se numerarán. Todos menos el
primero salen del salón. El resto de los participantes son los testigos del
EL RUMOR proceso de distorsión, que se da al mensaje; van anotando lo que va variando
de la versión inicial.
Objetivo: Vivenciar cómo la información se distorsiona a partir de la
interpretación que cada uno le da. III. El Facilitador lee el mensaje al No. 1, luego se llama al No. 2. El No. 1 le
comunica al No. 2 lo que le fue leído, sin ayuda de nadie. Así sucesivamente,
hasta que pasen todos los compañeros.

TIEMPO: IV. El último compañero, en lugar de repetir el mensaje oralmente, es más

conveniente que lo escriba en el rotafolios o pizarrón, si es posible. A su vez, el
Duración: 30 Minutos Facilitador anotará el mensaje original para comparar.

TAMAÑO DEL GRUPO: V. El Facilitador llevará a cabo una discusión que permita reflexionar que la
distorsión de un mensaje se da por no tener claro el mensaje, pues por lo
20 Participantes general, se nos queda en la memoria aquello que nos llama más la atención, o
lo que creemos que es más importante. Permite discutir cómo nos llegan en la
LUGAR: realidad las noticias y acontecimientos, y cómo se dan a conocer; cómo esto
depende del interés y de la interpretación que se le da.
Aula Normal
VI El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.
Un salón espacioso que permita a los participantes estar parados.

MATERIAL:
TRANSMISIÓN DE INFORMACIÓN
Sencillo
Objetivo: Demostrar que la información transmitida pierde gran parte de su
Un papel con el mensaje escrito.
contenido cuando pasa por varios "canales”.
DESARROLLO SIN FORMATO

I. El Facilitador preparará un mensaje escrito que dirá:

TIEMPO:
"Dicen que 483 personas están atrapadas bajo un derrumbe, después que
Duración: 12 Minutos
pasó el ciclón se inició el rescate. Se han movilizado miles de personas
llevando medicinas, vendas y otros elementos. Pero dicen que la gente
248
247 Cursoseducativosweb
 TAMAÑO DEL GRUPO: 3. ¿Cómo se podrían haber aumentado los hechos importantes y la
comprensión del artículo? ¿Cómo obtenemos retroalimentación de sucesos en
Ilimitado la vida real?

LUGAR: III. El Facilitador al finalizar hace un análisis del desarrollo y proceso del
ejercicio.
Espacio Adicional
IV. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede
Un salón amplio bien iluminado acondicionado para que los participantes aplicar lo aprendido en su vida.
permanezcan aislados mientras otra parte de ellos recibe instrucciones en el
salón. PALABRAS CLAVES

MATERIAL: Objetivo : Sintetizar o resumir los aspectos centrales de una idea o un tema.

Fácil Adquisición

Un artículo breve de un periódico o revista. TIEMPO:

DESARROLLO SIN FORMATO Duración: 30 Minutos

I. El Facilitador le pide al grupo se enumere del 1 al 5, luego les dice a los TAMAÑO DEL GRUPO:
números 1 que permanezcan en el salón mientras los demás salen.
20 Participantes
II. Les dice que les va a leer un artículo; no deben tomar nota sino sólo
escucharlo. Después de leer el artículo ( no permite preguntas ), pide a los No. 2 LUGAR:
que retornen al salón, mientras los No. 1 les repiten el artículo. Después se
llama a los No. 3 y los No. 2 les repiten el artículo mientras los No. 1 observan. Amplio Espacio
Así continua hasta que hayan participado todos. Luego, escoja al azar a un No.
5 para que repita lo que oyó, Un salón suficientemente grande que permita a los participantes sentarse en
círculo y conversar.
PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN:
MATERIAL:
1. ¿Qué tanto del artículo original se perdió en las transmisiones sucesivas?
¿Qué tantos " adornos " le hicieron?. Ninguno

2. ¿Qué errores o diferencias encontró cuándo se transmitió la información entre

los miembros del grupo?.
DESARROLLO SIN FORMATO

250
249 Cursoseducativosweb
I. Con todos los participantes o por grupo (según el número), se le pide a cada Ninguno
uno que (en forma escrita o hablada) sintetice o resuma lo que piensa sobre el
tema que se trata, pero deberá utilizar solamente una sola palabra. DESARROLLO SIN FORMATO

II. Luego se realiza una breve reflexión en torno a lo que cada palabra significa I. El Facilitador pide uno o dos voluntarios, aunque puede designar a alguien
para cada uno de los participantes. específico si sus necesidades así se lo demandan.

III El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede II. Le pide que salga o salgan del recinto donde se llevará a cabo el ejercicio.
aplicar lo aprendido en su vida.
III. Al grupo que queda les pide se tomen de las mano haciendo un gran círculo.

IV. Se les induce a pensar que esa forma del grupo es, de alguna manera, su
EL NUDO HUMANO estructura original; pero que los grupos, en su propia dinámica tienden a
desarrollar hábitos que aglutinan y hacen variar la estructura original.
Objetivo
V. Se les solicita hacer un nudo humano lo más intrincado que puedan, sin
I. Permite analizar la labor asesora de un individuo frente al grupo. soltarse de las manos hasta que se les de la indicación.
II. Sirve para analizar elementos de comunicación no verbal.
III. Propicia la integración de los miembros de un equipo de trabajo. VI. Una condición importante es que los miembros del grupo que constituyen el
nudo no podrán hablar mientras el asesor o asesores intenten deshacerlo.

VII. Se invita a entrar a las personas o persona que se les hizo salir y se les
TIEMPO: plantea que ellos asumirán el rol de asesores y que su tarea consistirá en llevar
a ese grupo a su estructura original, que éstas no pueden soltarse de las manos
Duración: 30 Minutos y a la vez no pueden proferir palabra alguna.

TAMAÑO DEL GRUPO: VIII. Pasado un tiempo razonable, si no han podido deshacer el nudo los
asesores, se le pide al grupo que retome su estructura original sin soltarse de
20 participantes. las manos.

LUGAR: IX. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.
Amplio Espacio
ENTREVISTA
Un salón suficientemente amplio e iluminado, en donde el grupo en su conjunto
pueda desplazarse cómodamente. La entrevista consiste en un interrogatorio realizado ante el grupo por uno de
sus miembros, a un experto, persona capacitada o especialista en un tema o
MATERIAL: actividad. Esta técnica se practica frecuentemente en la televisión y en el radio.
Permite obtener información, opiniones, conocimientos especializados,
252
251 Cursoseducativosweb
actualización de temas, por lo cual se le puede considerar de utilidad para la
enseñanza y el aprendizaje.
La designación de un solo interrogador en representación del grupo responde a
un deseo de mayor formalismo, o al hecho de que quizá el grupo total no posea
la habilidad, la facilidad de expresión, o la madurez necesarias para conectarse
provechosamente con el experto invitado. Por otra parte, si el grupo es muy
numeroso el interrogatorio libre resultaría probablemente desordenado, confuso
y muy extenso.
La entrevista previene los riesgos de una disertación o conferencia que pudiera
ser monótona, fría, desconectada de los intereses del grupo, fuera de nivel, etc.
En ella es el interrogador quien orienta el desarrollo, propone los puntos de
interés, enfatiza los aspectos deseables, "obliga" en cierto modo al experto a
referirse a aquello que el grupo desea conocer; pues el interrogador habrá
consultado previamente con todo el grupo acerca de los puntos de su mayor
preferencia o interés.
Cómo se realiza:
Preparación:
Sugerencias practicas:
Una vez que el grupo ha decidido realizar una Entrevista a un experto
determinado, debe designar quién ha de ser el interrogador. La elección debe
tener en cuenta ciertas cualidades tales como cordialidad, facilidad de
expresión, seguridad, don de la oportunidad, agilidad mental, y en lo posible
algçún conocimiento particular sobre el tema por tratarse.
Desarrollo:
1. El miembro designado explica al auditorio los alcances del tema por
desarrollarse en la Entrevista y presenta al experto invitado y al
interrogador.
2. El interrogador formula la primera pregunta de acuerdo con lo planeado
y el experto contesta, iniciándose así un diálogo que ha de ser dinámico,
flexible y en la medida de las circunstancias ingenioso y "audaz". (Un
hábil interrogador puede hacer al experto ciertas preguntas "difíciles",
"comprometidas", que puedan crear la expectativa de un "aprieto";
aunque casi siempre han sido previstas de común acuerdo). Un
interrogatorio agudo (no agresivo) mantiene despierto el interés del
auditorio.
3. Las preguntas no deben ser dirigidas a buscar respuestas de "si" o "no".
Deben provocar la explicación por parte del experto. Además deben
corresponder con el nivel general del grupo, para que éste pueda
aprovechar el contenido de las respuestas.
4. El personaje principal de la entrevista es el experto. El interrogador ha
de ser hábil y eficiente, pero no buscará en la entrevista su "lucimiento
personal".
• Ambiente físico: si el grupo es muy numeroso, la entrevista se realizará
en una tarima o escenario:

Designado el interrogador, el grupo le hace conocer los aspectos o puntos

especiales que desean sean desarrollados por el experto, con el fin de que las
preguntas vayan dirigidas en tal sentido. Días antes de la Entrevista, el
interrogador se reúne con el experto invitado con el fin de organizar un plan o
esquema flexible, ordenar los puntos por tratar, distribuir el tiempo y
confeccionar en colaboración una guía de preguntas básicas que podrá ser
luego enriquecida con preguntas ocasionales.

El grupo deberá designar también la persona que hará la presentación del

experto y del interrogador.

254
253 Cursoseducativosweb
• Si es reducido, puede formarse un círculo incluyendo a los En ambos casos es fundamental que todo el auditorio pueda ver y oír
protagonistas: sin dificultad el diálogo.

• Tiempo: Depende de muchas circunstancias, pero la entrevista suele

durar de 40 a 60 minutos.
• La entrevista puede formar parte, ser una etapa, de una reunión de
grupo más amplia, puede ser seguida de un Foro, introducirse en un
Grupo de discusión, etc.

EXPLICAR EL PROBLEMA
Ideal para el trabajo del equipo de conducción
La identificación de los factores explicativos del problema es un paso
imprescindible para descomponer y recomponer los aspectos manifiestos y
sintomáticos en los procesos que le dieron origen. Definir el problema y
delimitarlo de forma tal de poder reconocer dónde se inicia, dónde ocurre, cómo
ocurre y a quiénes afecta. En este momento, el equipo de gestión se encuentra
en condiciones de profundizar la comprensión del problema, elaborar una

256
255 Cursoseducativosweb
explicación satisfactoria y fundamentada de sus causas y, con ello, establecer
una primera cartografía sobre los puntos nodales en los que se puede y debe
basar la creación de una estrategia de solución.
La explicación de un problema trasciende los síntomas para indagar las causas.
Esta metodología para la acción tiene por primer propósito construir el problema
de forma tal que los diferentes actores implicados puedan entender y
consensuar su delimitación, causas y tiempos.
En la construcción de un conocimiento objetivo sobre el problema, una posible
tentación en la que fácilmente los equipos pueden caer consiste en pensar que
ya se sabe cuál es la verdadera causa del problema. Generalmente, esto le
sucede a los equipos o personas que tienen una gran trayectoria en una
organización y conocen vivencialmente diferentes aspectos. Optar por realizar el
análisis sistemático no significa, de ninguna manera, menospreciar el saber
vivencial de estas personas. Muy por el contrario, constituye una excelente
ocasión para someter a cierta prueba objetiva ese conocimiento y de esta forma
poder generalizarlo a las personas que no han vivido esas mismas experiencias
individuales.
Una explicación potente es un modelo que permite observar cómo funciona el
sistema afectado por el problema. La búsqueda de causas es también una
observación que reconstruye las interdependencias, los efectos recíprocos, las
relaciones entre procesos y resultados, entre factores escolares y
extraescolares, entre métodos y equipamientos. Es un análisis y una síntesis de
la totalidad: no es meramente un “despiezamiento” del problema, sino una
síntesis que permite comprender su complejidad.
Explicar el modelo supone indagar sobre las causas que lo componen: requiere
una recopilación de información y una organización conceptual de la
La explicación de un problema trasciende los síntomas para indagar las causas.
TÉCNICAS PARTICIPATIVAS
Estas técnicas tienen por objeto promover la participación de todos los
miembros del grupo.
Presentación por Parejas
El objetivo es promover la presentación de los integrantes de un grupo. Se
forman parejas cuyos miembros no se conocen que deben compartir
información personal. Luego, en reunión plenaria, cada participante presenta a
su compañero.
257 Cursoseducativosweb
Nombres escritos
Es también una dinámica de presentación. Los participantes se reunen en
círculo y cada miembro se coloca una tarjeta con su nombre en el pecho. Se da
un tiempo para que cada participante pueda memorizar el nombre de los
demás. Luego, las personas se quitan la tarjeta y las hacen circular en un
sentido. Cuando el coordinador lo dispone, cada participante debe intentar
ubicar al dueño de la tarjeta que le tocó en suerte. La dinámica se repite varias
veces hasta que los miembros del grupo se familiaricen entre sí.
El ovillo
El objetivo es la presentación. Los participantes se disponen en círculo. Se toma
un ovillo de lana y se lo arroja hacia un miembro del grupo al azar que se
presenta a sí mismo, cuando concluye, lo arroja a otro miembro reteniendo la
punta del ovillo y así, hasta llegar al último. Se construye una red que une a
todos los miembros. Luego, se inicia el proceso inverso siguiendo el camino que
trazó el ovillo. Cuando cada participante recibe nuevamente la madeja, expresa
sus expectativas respecto del grupo, la reunión o el tema mientras ovilla la lana
que le han entregado. De esta forma, concluye la presentación cuando la red
fue desarmada y el ovillo reconstruido.
Refranes
Se reparten trajetas con fragmentos de refranes populares (la primera parte en
una tarjeta, la segunda en otra) se reparten y el coordinador pide que
encuentren a la persona que tiene la segunda parte del refran. La técnica tiene
la función de formar parejas al azar.
Rompecabezas
Se reparten piezas de rompecabezas al azar entre los participantes, que
deberán armar la figura completa ubicando a los otros miembros que tengan las
piezas necesarias. La técnica tiene por objetivo formar grupos al azar.
Recuerdos
Cada miembro del gurpo recuerdo alguna cosa en voz alta el resto manifiesta
qué cosa éso le hace recordar.
258
Torbellino de ideas
El torbellino de ideas busca recopilar ideas frente a un problema en particular
poniendo en juego la imaginación y la creatividad. El coordinador debe ordenar
el intercambio e ideas y si hace falta, utilizar preguntas que estimulen la
creatividad del gupo.
¿Cómo elegir una determinada técnica grupal?
En primer lugar, debemos considerar que no existe una técnica mejor que otra,
sino que éstas deben ser elegidas en función de la particularidad de cada
situación teniendo en cuenta las características de los que participarán y los
objetivos que queremos alcanzar.
El moderador deberá conocer la técnica en profundidad a fin de poder llevar
adelante su tarea, esto es, orientar a los participantes a lograr los objetivos
propuestos por las consignas de trabajo. El moderador sabrá así marcar los
tiempos, orientar a los participantes para que puedan resolver los problemas
que se van presentando, favorecer el intercambio y la reflexión y fijar los límites
y alcances de la propuesta.
Tema
La temática debe guardar estrecha relación con los contenidos sobre los que se
requiera trabajar. Y por lo tanto, deben los tópicos deben ser factibles de ser
abordados por el grupo de acuerdo a sus características.
Objetivo
Es necesario definir precisamente cuáles son los logros esperables para la
dinámica grupal a fin de no perder de vista el motivo por el cual se consigna la
tarea.
En cualquier caso, es necesario que la metodología propuesta prevea la
relación entre práctica y la teoría de modo tal que permita regresar a la práctica
para transformarla y optimizarla.
259 Cursoseducativosweb
Momento y clima
Es necesario identificar las características particulares del momento en que una
técnica será aplicada. Por ejemplo, hay momento en que predomina el conflicto,
que puede actuar como un obstáculo, o por el contrario, como un instrumento
facilitador. Por otra parte, dentro del contexto educativo, hay momentos
destinados a diagnosticar, a planificar, a ejercitar, o incluso a evaluar. Los
participantes tendrán diferentes disposiciones y reconocer la situación es vital
para escoger la técnica más adecuada.
El clima afectivo o emocional del grupo, también resulta relevante ya que en
cualquier caso, influirá en la dinámica del trabajo y en la interacción entre los
miembros del grupo.
El tiempo
Cuánto tiempo se dispone para la llevar adelante la actividad es muy importante
para determinar si la aplicación de una técnica es o no posible. Nada tan
contraproducente como proponer un trabajo que no puede llevarse a cabo.
Los participantes
Es importante conocer el grupo al que se le propondrá la dinámica. Debemos
considerar sus intereses, motivaciones y por supuesto, sus capacidades.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
ALGUNOS CONSEJOS UTILES PARA DESARROLLAR MEJOR UNA
REUNION.
Es recomendable que al momento de organizar una reunión, nos realicemos las
interrogantes de todos conocidas: ¿quién?, ¿qué?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿dónde?,
¿por qué?, ¿cuánto?, etc.
Al iniciar la reunión:
• Comienza puntual, a la hora fijada.
260
• A los participantes que vayan llegando pregúntales qué es lo que esperan de la ALGUNOS MODELOS DE FORMULARIOS ADICINALES A UTILIZAR EN
reunión. UNA REUNION. Formato de un minuto. Modelo de acta.

• Debe definirse visiblemente los roles.

• Hacer un resumen de la agenda, y si fuera preciso, su contenido debe Formato de un minuto.

reorganizarse en función de las necesidades encontradas.

• Deben tenerse presentes las conclusiones de la reunión anterior.

ASUNTOS TRATADOS Y RESULTADOS
Durante la reunión ACUERDOS CONTRAÍDOS

• Una sugerencia que debe tomarse en cuenta es que no hay que tratar más de un COMISIONES O COMITÉS FORMADOS
problema a la vez, resolverlo y seguir adelante, punto por punto.

Al final de la sesión
PROBLEMAS RESUELTOS Y PENDIENTES DE
RESOLVER
• Es necesario establecer las actividades que hay que desarrollar: ¿quién?, ¿qué?,
¿cuándo? OTROS PROBLEMAS DESCUBIERTOS

• Realizar una relectura de la agenda.

• Debe fijarse la hora, día y lugar de la próxima reunión. Si es posible, presenta ALTERNATIVAS PENDIENTES DE ANALIZAR
un borrador de la agenda de la próxima reunión.

• Realizar una evaluación de la actual reunión.

LUGAR DE LA REUNION
• Cierra la sesión con ecuanimidad. FECHA EN QUE SE LLEVO A CABO

Después

• Prepara un bosquejo de conclusión con el resultado de la sesión.

• Hay que planificar la siguiente reunión, ver que estrategias y metodologías se

utilizarán a partir de lo realizado en la presente reunión.

262
261 Cursoseducativosweb
Formato de un modelo de acta.
Planeación Estratégica

1. Introducción
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas
ACTA No. ______ planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la
amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica
En ______________ A LAS _______ DEL ___________________________ SE que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya
REUNIERON EN ___________________________________________ LOS sea de niveles superiores o niveles inferiores.
SEÑORES Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la
_________________________________________________________________ aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental
____ DE ___________________________________ A FIN DE EFECTUAR conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas
UNA ______________________________________ CON CARÁCTER DE trazadas por las empresas.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y
___________________________________ A FIN DE TRATAR Y REALIZAR
cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que
LA SIGUIENTE AGENDA: I) Lectura del acta anterior; II) Resultados de la esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va
última reunión; III) Seguimiento de acuerdos; IV) Varios; V) Sumario; VI) ha suministrar a los consumidores.
Agenda propuesta de la próxima reunión.
2. Evolución de la planificación estratégica.
El consenso con relación a los puntos anteriores son los siguientes: Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de
la misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores
I) del medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos
para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa
II) el proceso de Planificación Estratégica que se aplica hoy en día en
cualquier empresa.
III) Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia identifica la aparición de la
IV)
Planificación Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los
impulsos y capacidades estratégicas. Para otros autores, la Planificación
V) Estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los años setenta,
como resultados natural de la evolución del concepto de Planificación: Taylor
VI) manifestaba que el papel esencial del “management” exigía la planificación de
las tareas que los empleados realizarían, el gerente pensada el qué, cómo y
cuándo ejecutar las tareas y el trabajador hacía.
No habiendo más que tratar, se cierra la sesión a las ________________ horas Esto originó un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigación y el
del día _______ en el lugar __________________. desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversión de un
bien y su introducción al mercado se reduce cada vez más y el ciclo de vida de
NOMBRE FIRMA los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor
competencia.

264
263 Cursoseducativosweb
La Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial que
desplaza el énfasis en el “qué lograr” (objetivos) al “qué hacer” (estrategias) Con
la Planificación Estratégica se busca concentrarse en sólo, aquellos objetivos
factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con
las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las
personas relacionadas con la organización se desarrollen en su saber, en
sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y
de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinámico.
En la década de los sesenta, el término planeación a largo plazo “se usó
para describir el sistema.
El proceso de Planificación Estratégica se comenzó a experimentar a mediados
de los años setenta. En Venezuela se comienza algo más tarde.
Se consideran cuatro puntos de vista en la planeación estratégica:
El Porvenir De Las Decisiones Actuales
Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales.
Esto significa que la planeación estratégica observa la cadena de
consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con
una decisión real o intencionada que tomará el director. La esencia de la
planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las
oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados
con otros datos importantes proporcionan la base para qué una empresa
tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades
y evitar los peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e
identificar las formas para lograrlo.
Proceso
Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para
lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación
de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para
decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo
y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los
resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es
organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie
de planes producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el
cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso
265 Cursoseducativosweb
continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los
cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes
deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma
continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
Filosofía
Tercero, la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de
dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una
determinación para planear contante y sistemáticamente como una parte
integral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio
intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o
técnicas prescritos.
Estructura
Cuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo,
presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeación estratégica es el
esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer
sus propósito, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes
detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr
los objetivos y propósitos básicos de la compañía.
Lo Que No Es La Planeación Estratégica
La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas
sólo pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se
haga la elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las
cuales se toman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el
momento.
La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para
después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de
tal pronóstico en relación con factores tales como: compras de material,
instalaciones, mano de obra, etc.
La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni
tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse
diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas
revisa sus planes estratégicos en forma periódica, en general una vez al año. La
planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento
acerca del medio ambiente.
La planeación estratégica no representa esfuerzo para sustituir la intuición y
criterio de los directores.
266
La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o
una extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas
para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para
lograr las metas dictadas.
Modelos conceptuales de la planeación estratégica
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería
ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalización de
particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en
las empresas.
Las principales características de los Modelos Conceptuales de la Planeación
Estratégica son:
Premisas De Planeación
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con
anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las
premisas están divididas en dos tipos: plan para planear, y la información
sustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante
que las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que
tiene en mente el alto directivo y cómo operará el sistema. Esta guía está
incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente
es escrito, para su distribución general.
La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada “análisis de
situación”, pero también se usan otros términos para denominar esta parte de la
planeación.
Ninguna organización, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar
en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente están incluidos en el
análisis de la situación. Es por este que cada organización debe identificar
aquellos elementos – pasados, presentes y futuros -, que son de gran
importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su
pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden
considerar en esta parte del proceso de la planeación aunque pueden ser
estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al
respecto.
Formulación De Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el
siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es formular estrategias
267 Cursoseducativosweb
maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones,
propósitos, objetivos y políticas básicas; mientras que las estrategias de
programa se relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos
para proyectos específicos, tales como la construcción de una nueva planta en
el extranjero.
A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque modelo
para planear en esta área. Lo que se hace depende de los deseos de los
directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las
condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.
La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y
se interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de
cómo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y
propósitos de la compañía a largo plazo. El periodo típico de planeación es de
cinco años, pero existe una tendencia en las compañías más avanzadas en
cuanto a tecnología, de planear por adelantado de siete a diez años. Las
empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos algunas
veces reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes
a mediano plazo. En algunas organizaciones los números obtenidos durante el
primer año de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos
logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras
empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos serán mucho más
detallados que los planes de programación a mediano plazo.
Implementación Y Revisión
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El
proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas,
incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de
control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para
producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos
muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir.
Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeación formal en la década de
los cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos
hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las
empresas pasa por un ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los
planes. Este proceso debería contribuir significativamente al mejoramiento de la
planeación del siguiente ciclo.
Flujos De Información Y Normas De Evaluación Y Decisión
268
Los “flujos de información”, simplemente deben transmitir el punto de que la
información “fluye” por todo el proceso de planeación. Este “flujo” difiere
grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de
la información.
En todo proceso de planeación es necesario aplicar las normas de decisión y
evaluación. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales,
las normas de decisión se convierten en más cuantitativas, o sea, en fórmulas
de sustitución de inventarios o de rendimientos sobre inversión.
Definición.
La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la
organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo
crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus
objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que “La Planificación Estratégica es el proceso por el
cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un
dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de
determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos
de la empresa”.
La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en
los mercados de la organización y en al cultura interna.
La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el
cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la
toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de
largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos
funcionales) y corto plazo (planes operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación
estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión
anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la
obligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las
unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos
formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que “fuerzan” el
desarrollo de un plan estratégico para la empresa.
Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la dirección
en la tarea de diseñar la estrategia.
La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo
implica, necesariamente, un proceso i nter-activo de arriba abajo y de
269 Cursoseducativosweb
abajo arriba en la organización; la dirección general marca metas generales
para la empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con
seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades
inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos
presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que
vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como
consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación
estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la
organización.
Planeación Estratégica
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera
más adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una
planeación global a largo plazo.
La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de
objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la
empresa; análisis del entorno; formulación de alternativas estratégicas.
Planificación estratégica: utilización del proceso.
La planeación estratégica: es el proceso administrativo de desarrollar y
mantener una relación viable entre los objetivos recursos de la organización y
las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeación
estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de
manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
La planeación estratégica y su conjunto de conceptos y herramientas no
surgieron sino hasta principios de la década de los años sesenta. Anteriormente
la Administración se las arreglaba bastante bien con la planeación de
operaciones , pues, con el crecimiento contínuo de la demanda total era difícil
estropear los negocios, aún en el caso de administraciones deficientes. Pero
entonces estallaron los turbulentos años 70. Y hubo una sucesión de crisis: Los
precios del petróleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio
Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energía, acompañada de una
inflación de dos dígitos y luego el estancamiento económico y el aumento del
desempleo . Mercaderías de bajo costo y alta calidad, procedente de Japón y
otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos,
apoderándose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del
acero, automóviles, motocicletas, relojes y cámaras fotográficas. Todavía,
posteriormente, algunas empresas tuvieron que vérselas con una creciente ola
de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones,
270
transporte, energía, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas
que habían funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una
intensa competencia doméstica y externa que desafiaba sus venerables
prácticas de negocios.
Esta sucesión de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeación de
la administración para mantener saludables las empresas, a pesar de los
trastornos ocurridos en cualesquiera de sus negocios o líneas de productos.
La planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los
objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes
para cada una de sus áreas funcionales. Un plan estratégico completo guía
cada una de las áreas en la dirección que la organización desea seguir y les
permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas.
La relación entre la planificación estratégica y la de operaciones es parte
importante de las tareas de la gerencia.
3. Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras
constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la
consecución de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas
con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el
logro de tales objetivos.
El análisis interno implica:
Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias
primas, recursos humanos,. Tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer
la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y
negativos, la división del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se
distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.
Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años
anteriores, en función de utilidades, producción, productividad, innovación,
crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
El antiguo concepto militar define estrategia como aplicación de fuerzas en gran
escala contra algún enemigo. En términos empresariales, podemos definirla
como:
La movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de
alcanzar objetivos a largo plazo. La táctica es un esquema específico que
determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. En el
271 Cursoseducativosweb
plano militar, la movilización de las tropas es una táctica dentro de una
estrategia más amplia; en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual
de inversiones, son planes tácticos dentro de una estrategia global a largo
plazo. Una guerra requiere la aplicación de una o más estrategias; cada
estrategia requiere varias decisiones o medidas tácticas. La planificación
quinquenal en una empresa exige la adopción de una estrategia, a la cual se
unen los planes tácticos de cada uno de los años de ese período.
Estrategia
Concepto de estrategia
Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de un
gran plan hecho a la luz de lo que se creía que un adversario haría o dejaría de
hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se
ha empleado cada vez más como término que refleja amplios conceptos
globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias
denotan, por tanto, un programa general de acción y un conato de empeños y
recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado
de “…el proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre los
cambios de estos objetivos y políticas que deben gobernar la adquisición, uso y
organización de estos recursos”. Y Chandler define una estrategia caomo “la
determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de
una empresa, y la adopción de los cursos de acción y distribución de los
recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos”.
El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de
un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea
que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general
de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe
cumplir la empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número
enorme de programas de sustentación mayores y menores.
Orígenes de las Estrategias
Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus
orígenes. Según ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implícitas
e impuestas externamente.
Formuladas
La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la administración,
quien las formula con el propósito expreso de guiar las operaciones de sus
subalternos y/o subordinados.
Consultadas
272
En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas
que se hacen sobre casos específicos y especiales, que para su absolución
suben a lo largo de la escala jerárquica.
Implícitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual
dentro de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una
empresa considerará lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella,
como política de la empresa.
Impuestas Externamente
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la
empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.
Usos Y Finalidades
La planeación, para que sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en
cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una
decisión dada, que pudiera resultar óptima, será quizá poco conveniente y por lo
tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean
tomadas en consideración. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en
la planeación.
La “estrategia” serán los cursos de acción que se implantan después de haber
tomado en consideración contingencias imprevisibles respecto de las cuales se
dispone de información fragmentada, y sobre todo la conducta de los demás.
La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones son
irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o
necesidad de que así sea.
La diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientes aspectos:
en primer lugar, la estrategia se refiere a la organización como un todo, pues
busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se
refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente);
pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia está
compuesta de muchas tácticas simultáneas e integradas entre sí. En segundo
lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la táctica
se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementación de la
estrategia se necesitan muchas tácticas que se sucedan ordenadamente en el
tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta dirección, mientras
que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad
de la empresa.
Sistemas De Estrategias
273 Cursoseducativosweb
La identificación de las estrategias principales debe ocasionar la identificación, y
posteriormente la evaluación de subestrategias. Todas las estrategias deben
dividirse en subestrategias para lograr una implantación exitosa.
Desarrollo De Los Planes Tacticos
A partir de la planeación estratégica, la empresa puede desarrollar los planes
tácticos es decir, comienza a desglosar la planeación estratégica en varias
planeaciones tácticas, o planes tácticos. Es necesario que, estos últimos se
integren y coordinen de modo adecuado en la planeación estratégica.
Estudio Del Entorno
El primer punto consiste en determinar los alcances y límites del sistema
económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones
definitivas en la formulación de una estrategia.
La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en
su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser
controladas por la empresa, que pueden ser modificadas mediante su acción
social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de carácter
socieconómico que se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios
de exportación y el auge mismo de las empresas de un determinado país se
explican tal vez por la relación entre las tasas de inflación y devaluación,
aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni país tienen control.
Entre los factores socieconómicos más pertinentes para el análisis figura el de
las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades
supranacionales como el Banco Mundial. La orientación de la economía
nacional y de la situación internacional no son del todo impredecibles, y lo
mínimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de
contingencia para cada posible situación. Con frecuencia las empresas padecen
de un autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en sí mismas,
reducir el universo a su pequeño mundo y descuidar el análisis certero de la
situación de su entorno.
Otro punto importante en el análisis del entorno es el de los grupos e
instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuación de la empresa,
como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los
trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno de estros
grupos de interés alimenta una expectativa relacionada con los objetivos
múltiples de la empresa, con sus parámetros y restricciones.
274
La Empresa En El Medio
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: ¿Para qué
existe la empresa? ¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el propósito esencial, la
misión, el área de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede
estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulación
filosófica y el resultado de una serie histórica de acciones, comportamientos y
valores compartidos dentro de la empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulación de su misión o
propósito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por
escrito, para hacerla explícita. Muy pocas empresas en América Latina han
expuesto en un folleto su misión y los valores básicos que guían la
organización.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio
de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las
empresas y clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y
segmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de
productos, y d) las barreras de entrada y salida.
El examen más importante por hacer en el estudio concreto del sector es la
determinación del área estratégica, aquello que es crucial en el largo plazo, el
aspecto definitivo que convertirá en ganadora a la empresa que lo perfeccione o
lo desarrolle. El área estratégica es propia de todo el sector y no equivale a la
habilidad distintiva de una empresa en particular; el área estratégica es de
naturaleza conyuntural y cambia en el curso de los años con la evolución del
mercado, los avances tecnológicos, los cambios sociales y culturales, etc.
Análisis Interno
El primer punto en el análisis interno es el de los ejecutivos de la empresa:
¿Cuáles son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la
gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso más
escaso y más determinante del éxito es la capacidad de dirección y liderazgo.
Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composición del portafolio de
ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la
empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente énfasis en el
intrapreneur o empresario interno a la corporación responde a estrategias de
diversificación, según las cuales el desarrollo de nuevos negocios o líneas de
productos de encargan a una persona que con espíritu empresarial más que
tecnológico, gerencial, etc.
275 Cursoseducativosweb
La estrategia actual, la manera como la organización esta disponiendo de sus
recursos estratégicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad técnica), implica
a la vez una definición de negocio en este momento del análisis.
Análisis Gerencial Específico Y De Impacto
La Opinión del Ejecutivo Acerca de las Técnicas Analíticas para la Planeación.
El conjunto de técnicas de planeación contiene una gran variedad de métodos
para ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde técnicas
intuitivas hasta herramientas de decisión cuantitativas automáticas, como son
las formulas de resurtido de inventario.
Técnicas No Cuantitativas Más Antiguas
Esta categoría incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuición y confianza
en la experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente.
El análisis de grupo puede desarrollarse mediante técnicas tales como:
sugerencia de ideas, proyectos de grupo y Delphi.
Método Cuantitativos Más Antiguos
En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como
por ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado de
ganancias y pérdidas, análisis de flujo de caja, análisis de la proporción
contable, análisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de
costos y sistemas especiales.
Los métodos de pronósticos cuantitativos incluyen extrapolación de tendencia,
allanamiento exponencial, análisis de correlación, modelos ecomométricos,
análisis de entradas – salidas y análisis de regresión múltiple.
Modelos Basados en la Computación
Aquí se incluyen técnicas matemáticas más modernas y la adaptación de
técnicas antiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulación
financiera correlacionará las funciones financieras más significativas de una
empresa;: los directores pueden entonces manipular el modelo para determinar
que pasaría en la vida real si ellos tomaran una decisión financiera en
particular.
Las técnicas de pronósticos más antiguas, como el análisis de correlación son
con frecuencias usadas en modelos basados en la computadora, para proyectar
tendencias futuras.
Matriz dofa
(Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado)
276
La matriz foda, dofa o tows
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que
facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las
fortalezas y debilidades internas de una organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el
objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito
de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con
un alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en una información
objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las
oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una
organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar
debilidades y esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear
resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las
debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.
La matríz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización
con el propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de
estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus
fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas,
aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del
entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba
afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces
puede resultar más problemático para la institución.
La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar
las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este
tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una
posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia
va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de
la institución o a un cambio estructural y de misión.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas,
aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno
le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus
debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y
así poder aprovechar la oportunidad.
277 Cursoseducativosweb
Planeación Estratégica (Aplicación en un Concepto Deteminado)
Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compañía puede situar un
producto en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el
crecimiento del mercado en un eje y la participación del mercado en el otro. Sin
embargo, la compañía puede decidir reducir su inversión en el producto y
gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones;
leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o la
compañía puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde
desea invertir su capital.
Un enfoque más preciso de la identificación de las estrategias, dará como
resultado un significado más preciso del atractivo y potencial del mercado. Las
empresas deberían identificar esas características del atractivo y potencial que
son los más importantes para ellas y sus productos.
Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto
Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente
variarán de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto.
Encontrar una Posición Conveniente en el Mercado
Una estrategia soberbia es encontrar una posición conveniente en el mercado
que nadie haya encontrado y que nuestra compañía pueda satisfacer con un
precio para los consumidores que no lo puedan resistir.
Claro, que el éxito no se garantiza automáticamente cuando se descubre una
posición conveniente.
Newman ha descrito con detalle una metodología para identificar y explotar
posiciones convenientes. Básicamente involucra un análisis cuidadoso del
mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio.
Inventar
Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se
convierte en un nombre genérico para productos similares.
Modelo de Computadoras
278
Existen hoy en día numerosos modelos de computadoras que ayudan a los
directores a identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qué
impacto tendrá el pago de dividendos en el flujo de caja, qué impacto tendrá un
gasto dado en las utilidades, o cuál será el resultado de las utilidades, si se
sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. Los modelos
Entradas – Salidas (input – output) de toda la economía, se usan por compañías
para identificar crecimiento potencial o disminución de mercados, lo que a su
vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia
sino que solamente sugieren posibilidades.
Identificar Factores Estratégicos para el Éxito Comercial
Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar
la pregunta “¿cuáles son los factores estratégicos responsables del éxito de
esta compañía?”. La investigación acerca de esto ha confirmado que ciertos
factores estratégicos están relacionados con el éxito de compañías particulares
en industrias privadas y que la dirección en compañías similares muestran un
consenso sorprendente acerca de lo que son.
Intuición
Como se mencionó previamente, no existe un enfoque superior para la
identificación óptima estratégica de la de una mente intuitiva brillante.
Suerte
Muchas compañías tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.
¿Cuál es el Problema?
Si una compañía tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un
enfoque directo que pregunta: “¿ Cuál es el problema?”. No es tan fácil como
suena porque el problema generalmente es un conjunto de problemas y el
problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los síntomas en
vez de la enfermedad básica.
Seguir al Dirigente
279 Cursoseducativosweb
Algunas compañías, en especial las más pequeñas pertenecen a una industria
dominada por una o más empresas, pueden adoptar la política de seguir al
dirigente.
Investigación de Adaptación
La investigación de adaptación es un término que Ansoff probablemente usó por
primera vez. Este enfoque formula reglas en términos generales y después
refina las alternativas mediante etapas al proceder con la generación de una
solución.
Investigación por Sinergia
Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o
agregar nuevos elementos que probarán que 2+2=5.
Otros Enfoques
Algunos directores se enfrentan al día conforme llega y piensan acerca de las
estrategias solamente en estos términos. La tormenta de ideas puede ser
considerada como una variación del análisis de situación. La prueba y el error
han sido usados por varias compañías.
Evaluación de Estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las
estrategias de programa importantes son en un sentido hipótesis que deben ser
probadas y también son, a lo que el mundo académico llama, problemas no
estructurados. Esto significa que no existe una fórmula sencilla para crear una
solución.
La evaluación no siempre viene después de la identificación
Los pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de
estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre
280
pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e
implantadas las estrategias de programas, aquí se tratan unas cuantas
simplemente para mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo
se decide definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un fracaso, se
puede poner en peligro una carrera.
La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo
que requiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la toma de
decisiones a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la
toma de decisiones estratégicas. Como afirmó Gertsner: “La compensación de
incentivos está frecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades a corto
plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos
tiene nada que ver con el éxito estratégico”.
Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicas
La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por
factores no cuantitativos. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión
final sino que también para determinar el proceso que se usará al tomar la
decisión y el tipo de datos necesarios para guiar la decisión.
Pruebas para evaluar estrategias
En el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones
es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son
significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son
preguntas sencillas. Y considerándolas en el momento preciso y dándoles la
importancia adecuada pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar una
decisión con un alto prospecto de ser correcta.
Combinación de la Severidad Analítica, Intuición y Criterio
Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantación en
base a la intuición y criterio directivos, en vez de las reglas de decisión
cuantitativas, no significa que la técnicas analíticas y las evaluaciones
cuantitativas rigurosa no sean importantes en el proceso de decisión.
281 Cursoseducativosweb
El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es
saber cómo combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben
decidir cuál es el análisis importante y valioso para hacer eso, y qué valor darle
en la decisión final.
Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en la
toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una
variedad de propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis cuantitativo
al evaluar estrategias. Por supuesto que un propósito generalmente entendido
es proporcionar una base sólida para la toma de decisiones.
4. El proceso de la planeación estratégica
(Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado).
Ejemplo:
Detrás de cada acción reflexMionada existe una voluntad. ¿De donde proviene
la chispa inicial de voluntad que dará lugar al desarrollo de un plan para llegar
finalmente a la Acción Empresarial?: De una visión.
Etapa # 1 Visión Misión
La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y
revelaciones, y a los visionarios los sitúan en el panorama social al lado de los
locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión.
En los años setenta (70), la empresa Xerox invitó a un joven ingeniero llamado
Steve Jobs a que asistiera con otras personas a la demostración de una
innovación todavía sin aplicación práctica: un operador desplazaba una
pequeña máquina en una mesita, y se podían seguir sus movimientos en la
pantalla. Todos pensaron que la máquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la
visión. Se dio cuenta de inmediato de que la invención del “ratón” (Computer
mouse) podía revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es
esta visión nació Macintosh, y creció la compañía Apple Computers.
La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción
simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo
es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visión
adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.
Cuando una empresa formula su misión, no trata de hacer la publicidad de sus
productos; tampoco les dirige un discurso filosófico a los accionistas sino que
aclara sus propósitos, identifica su razón de ser y define su negocio en todas
sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en función de la
utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de
la empresa a un conjunto de objetivos sociales o politicoeconómicos, mientras
que la misión de la empresa no es más que una delimitación del campo de
acción que los dirigentes le fijan a priori a la empresa.
282

La definición de una misión delimita, el campo de actividades posibles, con el fin
de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia
un objetivo permanente.
Para el gerente, la misión es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su
acción y sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera
de la cancha. Por lo general, fracasan las compañías que comenten el error de
salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misión.
Proceso de la planeación estratégica
Desarrollar misiones y propósitos comerciales básicos
El conjunto de las metas comerciales
Los propósitos y las misiones comerciales básicas son la base para el conjunto
de metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el
mundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se
ordenan y se relacionan las metas varía de una compañía a otra, y de un
momento a otro dentro de la misma empresa.
Tipos de metas:
Los planes estratégicos, son diseñados por los altos ejecutivos y los
administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la
organización.
Los planes operacionales. Son aquellos que indican cómo serán implantados
los planes estratégicos mediante las actividades diarias.
Doctrinas o Filosofías de una Empresa
En años recientes ha habido un rápido aumento en las premisas de propósitos y
misiones publicados de la compañía. Estos documentos son denominados:
doctrinas, políticas, estrategias, propósitos de la empresa, filosofías y los
observadores más críticos los llaman relaciones públicas engañosas. Estas
premisas generalmente expresan los propósitos básicos de una compañía y las
creencias de los ejecutivos en jefe.
Por esto un propósito básico para cualquier negocio es buscar la utilidad
mediante el uso efectivo y eficaz de recursos.
283 Cursoseducativosweb
La meta de utilidad puede tomar varias formas:
“Nuestro propósito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y
crecimiento de la compañía”.
“La meta es optimizar las utilidades”.
“Un propósito básico (de nuestra compañía) es proporcionar un alto nivel de
crecimiento de las ganancias por acciones”.
“Nuestro objetivo básico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y
cuidar su inversión”.
Misiones Básicas
Las premisas de las misiones identifican el diseño, meta o empuje implícitos de
una compañía. Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstracción.
Importancia de las Premisas de Misiones
Las premisas además de proporcionar guías generales para la planeación
estratégica, son importantes para la creación de estrategias programadas y la
naturaleza de un negocio; determinan el área de competencia donde opera el
mismo; establecen la forma en que serán distribuidos los recursos de acuerdo
las diferentes solicitudes; determinan el tamaño de la compañía; facilitan la
identificación de oportunidades y peligros que deben ser tratados en el proceso
de planeación; ofrecen nuevas oportunidades al igual que peligros y evitan que
la gente “pierda su tiempo” trabajando con estrategias y planes que puedan ser
considerados inapropiados por la alta dirección.
¿Cuál es la Misión Apropiada?
Sólo se puede determinar si una misión es “correcta” o no hasta después de
haber tomado la decisión. La determinación de una misión está basada en el
juicio. Como dice Vickers: “El valor de los juicios del hombres y la sociedad no
prueban ser correctos o incorrectos: sino que sólo pueden ser aprobados como
correctos o condenados como equivocados mediante otro juicio de valor”.
¿Cómo se formulan las Misiones?
284
No existe un enfoque estándar para la creación de misiones; las premisas de
misiones dependen fuertemente de los valores del EJ y no pueden cambiarse
fácilmente sin la intervención directa del mismo.
Cambiar significativamente una misión o un propósito básico requerirá de otros
cambios importantes en las operaciones de la organización, en las relaciones
mutuas con la gente, y en la manera en que ésta utiliza sus habilidades, etc.
Como consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se hagan en
respuesta a una crisis, tienden a tener menos éxito que aquellos que son
analizados gradualmente a través de pláticas extensas.
Secuencia de pasos: primero, reconocían una necesidad para un cambio;
segundo, buscaban que la organización conociera esta necesidad al comisionar
grupos de trabajo, miembros del personal o asesores para examinar problemas,
opciones, contingencias y oportunidades producidas por la necesidad percibida;
tercero, trataron de ampliar el apoyo mediante pláticas no estructuradas, prueba
de posiciones, definición de diferencias de opinión, alentando los conceptos
favorecidos por el EJ, desalentando ideas no favorecidas por éste y la alta
dirección, etc.; cuarto, creaban obligaciones al crear las habilidades o
tecnologías dentro de la organización, probando opciones y utilizando
oportunidades para tomar decisiones que aumentan el apoyo; quinto,
establecían un claro enfoque, ya sea al crear un comité ad hoc para formular
una posición, o al expresar fines específicos que la alta dirección deseaba;
sexto, obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del
objetivo, y la responsabilidad de su logro. Este último paso puede ampliarse, por
ejemplo, al incluir obligaciones específicas en presupuestos y al hacer planes
operativos a corto plazo.
¿Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propósitos?
Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de
misión y propósito, tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento
durante el paso del tiempo. Por otro lado, cuando las palabras están escritas
pueden generar rápidamente malentendidos y disputas.
Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos
En teoría, los objetivos deberían establecerse para cada elemento de una
empresa los cuales según la alta dirección deben ser sujetos a planes. No
existe una clasificación estándar de objetivos o de la cantidad de los mismos
que debería tener una empresa.
285 Cursoseducativosweb
En la práctica, la mayoría de las compañías tienen relativamente pocos
objetivos de planeación a largo plazo. Generalmente establecen los mismos
para ventas, utilidades se expresan por lo general en cifras absolutas o
porcentaje, o ambos.
Otras áreas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del
producto, productividad, diversificación, contratación de minorías, sustitución de
instalaciones, intensidad de trabajo del producto, clasificación de la industria,
desarrollo directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y
responsabilidades sociales.
Peter Drucker dijo “que los objetivos son necesarios para cada área de
negocio cuyo desempeño y resultado directamente afectan la
supervivencia y prosperidad de la empresa. Identificó las siguientes áreas
como aquellas que necesitan un objetivo: posición del mercado,
innovación, productividad, recursos financieros y físicos, utilidad,
desempeño y desarrollo directivos, desempeño y actitud de los
trabajadores, y responsabilidad pública”.
La Relación Entre Objetivos
Los objetivos y los subobjetivos deberían estar muy relacionados, ya que en las
operaciones actuales de una empresa existe una estrecha relación entre los
objetivos económicos dominantes.
5. Procesos Para Establecer Objetivos
Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque
ascendiente, el descendiente, una combinación de estos dos, y el enfoque en
equipo. En compañías muy pequeñas, el proceso para establecer un objetivo
generalmente es descendiente, pero en la mayoría de las empresas grandes se
emplea una combinación entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en
equipo En compañías pequeñas y en unidades comerciales estratégicas de
grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un
esfuerzo en equipo.
En empresas más grandes y diversificadas, un modelo únicamente
descendiente para establecer un objetivo sería inadecuadamente por dos
razones: primero, la alta dirección no tiene los conocimientos suficientes acerca
de todos los negocios con los que trata la compañía para establecer metas
reales; segundo, el típico gerente de división resentiría si se le diera un objetivo
sin que él tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una razón práctica
que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy
286
complejo que involucra todo tipo de intercambios simbólicos). Por el otro lado,
existen pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se establezcan
objetivos divisionales sin su revisión y su aprobación. Por estas razones, el
procedimiento para establecer el objetivo en empresa más grandes
generalmente involucra la cooperación entre la alta dirección y los gerentes de
divisiones.
La Planificación A Largo Plazo
La planificación a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una
idea de qué es lo que estará haciendo entonces la empresa, a dónde se habrá
dirigido el sector, y cuáles serán las posiciones relativas de los competidores y
realizar un serio análisis estratégico.
La fuerte turbulencia económica de los últimos años ha llevado a algunos
directivos a abandonar la planificación a largo plazo, pensando que es
sensillamanete imposible.
Desarrollar objetivos de planeación a largo plazo
El significado de objetivos de planeación a largo plazo
Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de
un periodo de tiempo específico. Es un valor aspirado por un individuo o un
grupo dentro de una organización; una clase específica de un propósito
fundamental y define en forma más concreta a éste o a una parte del mismo; es
un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. A pesar de
que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso específico para
su realización.
Criterios para los Objetivos
Conveniente
Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y
misiones básicos de una empresa. Además, debe guiar a la misma en la
dirección identificada por los propósitos y misiones básicos. Un objetivo que no
hace ninguna contribución al propósito no es productivo, y uno que se opone al
mismo es peligroso. Una contribución positiva a un propósito debe ser planeada
si el objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área.
Mensurable a través del Tiempo
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Hasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer, en términos
concretos, lo que se espera que ocurra y cuándo. La planeación se facilita
bastante cuando los objetivos están fijados no como generalidades inexactas
sino en términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en términos,
tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, índice, porcentaje, tasa, o en pasos
específicos a seguirse.
Factible
Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales,
sino que éstos deberían ser posibles de lograr; sin embargo, no es fácil
fijar objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones están
involucradas en el proceso de su determinación. El objetivo debe
establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en
la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las
proyecciones en los aspectos económicos, sociales, políticos y técnicos
del medio ambiente. Además, deben tomarse en cuenta los factores
internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o
desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovación
técnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las
cuales con la realización apropiada de los planes pueden esperarse que
ocurren dentro del lapso especificado.
Aceptable
Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables para las
personas dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al
sistema de valores de un director importante, no será aspirado
asiduamente. Trátese de hacer responsable a un directivo pro digamos
desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El objetivo
también debería ser aceptable en cuanto que la empresa ésta de acuerdo
en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no
sólo significan recursos financieros sino que también el tiempo de los
directivos y del personal, capacidad de la planta, participación del
mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico.
Flexible
Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias
inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente
firme para asegurar la dirección.
Motivador
288
En términos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas
no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría
de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un
poco agresivos, van un poco más allá de los límites de lo posible. Ciertas
investigaciones han confirmado que objetivos específicos aumentan la
productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr.
Comprensible
Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y
comprensible. Sin embargo, no importando cómo están formulados, los
directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean
comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este
punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy
importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó
que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas
entre los directivos.
Obligación
Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos,
debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así
lograrlos.
Participación De Las Personas
Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de
objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se
refiere más bien a empresas grandes, descentralizadas que a compañías
pequeñas.
Las personas que participan en la determinación de objetivos que deben lograr
se sentirán más motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca
ingerencia en esta área. Además, el involucramiento en el proceso de
establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que
éstas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses, tanto los
propios como los detallados, íntimos y sustanciales de los ejecutivos y del
personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a
aquellos de los altos directivos. En tales casos, la colaboración entre la alta
dirección y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran
ventaja.
Relación
289 Cursoseducativosweb
Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Primero, los objetivos
deben relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos
de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean
consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección..
6. Programación funcional a mediano plazo
La Función de la Programación a Mediano Plazo en la Planeación
La programación a mediano plazo indicará la manera en la que deben
distribuirse los recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se
pueden adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar las estrategias
y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que
haya un exceso de algún recurso, también es conveniente volver a evaluar las
estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos.
Cuando los planes funcionales se unen a la satisfacción de los directivos,
proporcionarán además una base sólida para desarrollar planes tácticos a corto
plazo para asegurar la implantación de los mismos.
La dimensión de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco
años, aunque empresas con una tecnología muy desarrollada y/o con largos
periodos de espera para investigación y producción tienden a usar dimensiones
de tiempo más largas.
La Estructura del Programa a Mediano Plazo
Una planeación completa requeriría la preparación de planes funcionales a
mediano plazo para cada función, tanto de línea como de personal, y para cada
producto o servicio. Debido a las enormes complejidades de tal integración,
ninguna empresa intenta cubrir todas las áreas funcionales.
Variaciones en la Práctica
Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden
a los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El
término programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal;
algunas empresas se refieren a esta parte de la planeación con el término
“planeación operativa”, otras usan la palabra “planeación táctica” y algunas más
hablan de “planeación de programa y proyecto”.
290
Algunas compañías solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales
detallados para el primero y segundo año de una perspectiva de planeación de
cinco años. Para el tercero, cuarto y quinto año se necesitan menos detalles.
Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos años, ninguno
para el tercero y cuarto, y para el quinto sólo tendencias generales. Este
enfoque inhibe la extrapolación y ayuda a enfocar la atención de los directivos y
del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor.
Planes de Mercadotecnia
Dentro de este plan se encontrarán: el análisis de situación, estrategias
maestras (misión, objetivos de planeación a largo plazo), estrategias de
programa, planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo.
Los planes de mercadotecnia variarán de acuerdo con la naturaleza del
producto y de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de
individuos dentro de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema de
distribución, etc.
Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales específicas,
necesarias para implantar estrategias. En forma típica, esto incluiría actividades
tales como la organización del campo de ventas, tamaño, estructura, expansión,
publicidad, promoción de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar,
empacar, estandarizar y clasificar los productos; investigación del mercado;
actividades de distribuidor o intermediario; inventarios, capacitación de ventas y
servicios técnicos.
Planes de Productos Nuevos.
Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con
mercadotecnia, fabricación, ingeniería y planes financieros. Los desarrollos de
productos nuevos se realizan mediante varios pasos, cada uno de los cuales
requiere de numerosos planes de acción detallados. El primero de estos pasos
consiste en la generación de nuevas ideas de productos, la cual puede
involucrar sesiones de tormentas de ideas, investigaciones sobre gustos y
preferencias por el consumidor, o investigación sistemática sobre nuevos
productos, para nombrar sólo algunos enfoques. Una vez que se cristalice un
nuevo producto, el siguiente paso es una investigación preliminar para examinar
las posibilidades de éxito del mismo, seguido por un análisis y una evaluación
del potencial del producto. Si el producto obtiene resultados positivos en esos
291 Cursoseducativosweb
puntos, entonces pasará por el desarrollo y exámenes adicionales para que
finalmente sea lanzado al mercado.
Planes de Manufactura
Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir
productos y/o servicios: ubicación de instalaciones, mantenimiento y sustitución;
producción: compras de materia prima y componentes, programación y
almacenamiento; contratación de mano de obra y empleados.
Planes Financieros
Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregación de todos
los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su
implantación, los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y
formas típicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la adquisición de
y el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes.
Un tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y
puede cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles generales de
presupuesto.
Planes de Personal
Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales están:
contratación y sustitución; comunicaciones, incluyendo el periódico o boletín de
la empresa; administración de sueldos y salarios; programas de bienestar para
los empleados, incluyendo seguro, pensión y planes de ahorro y crédito;
capacitación y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones
sindicales; protección contra incendios y seguridad para los obreros; recreación
y planeación profesional para empleados.
Conversión de Planeaciones Estratégicas en Decisiones Actuales
Presupuestos
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Los presupuestos están integrando métodos para convertir los planes
estratégicos en acciones actuales; son las guías para éstas últimas. Establecen
normas para la acción coordinada y son la base para controlar la productividad y
así ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se
encuentran implícitas tres funciones sobrepuestas; planeación, coordinación y
control.
Sistemas de Presupuestos
Al igual que los sistemas de planeación estratégica los sistemas presupuestales
deben adaptarse a las características únicas de una organización. Puesto que
cada organización difiere de las demás en cuanto al sistema de presupuestos;
la mayoría de las compañías tienen presupuestos de ventas y gastos pero su
práctica universal allí termina.
Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un año, mientras que otros
pueden ser de tres meses, un mes o semanas.
Propósitos Directivos Básicos de los Presupuestos
Debería decirse más acerca de las tres funciones directivas de presupuestos,
llamadas, planeación, coordinación y control.
Los presupuestos están diseñados para mejorar la planeación. Obligan a los
directores a fijar su atención en la formulación de objetivos y la forma en que
éstos deben ser implantados. Se presiona a los directores para expresar los
fines que buscan en términos cuantitativos.
El primer año de un plan a mediano plazo debe establecer una base sólida para
el desarrollo de los presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo
lo que se necesita para el presupuesto anual. La razón es que los presupuestos
actuales involucran mucho más detalle que el que se desarrolla en el proceso
de programación a mediano plazo.
En sistemas presupuestales más completos otros presupuestos pueden incluir
lo siguiente: gastos de manufactura, inventarios, servicios de construcción,
publicidad, mantenimiento, flujo de caja, gastos generales administrativos, etc.
Finalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad;
por sí mismos no pueden controlar nada. Sin embargo, establecen normas de
productividad con las cuales se pueden medir las acciones.
293 Cursoseducativosweb
Unión
Se hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales están
relacionados con los programas a mediano plazo, especialmente los planes
funcionales preparados para el primer año. Los directores deben determinar a
qué grado deben estar relacionados los presupuestos anuales con las cifras en
el primer año de un plan programado a mediano plazo.
Las opiniones de los directores están divididas; algunos prefieren una unión
muy estrecha y otros una distante.
En un sistema con una unión muy estrecha, las cifras en el presupuesto anual
serán las mismas que las del primer año de un plan a mediano plazo. Donde la
unión es distante el presupuesto anual se hará dentro de una estructura
establecida mediante un plan a mediano plazo.
Aquellos que están en contra de la inmediata anterior mencionada unión dicen
que crea miopía presupuestal. Que si los directores saben que sus
presupuestos deben ser idénticos a los planes del primer año de los programas
a mediano plazo, sus ojos están enfocados exclusivamente en el primer año de
la perspectiva de planeación a mediano plazo. Como resultado, la unión
estrecha producirá fijación de planeación a corto plazo. Y por consiguiente se
considera muy poco, si del todo, a largo plazo.
Estos argumentos tendrán diferentes aplicaciones en distintas compañías. Es
posible usar la unión estrecha y que los directores piensen creativamente en el
futuro a largo plazo.
El grado de relación dependerá de dichos factores, el tamaño de la compañía; la
forma en que se preparan los planes; propósitos percibidos de planeación;
monto del capital; y la turbulencia del medio ambiente.
Flexibilidad
La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y
congelarlo. Sin embargo, como las condiciones del medio ambiente cambian,
puede que no sea inteligente mantener el presupuesto congelado. Por otra
parte, puede ser administrativamente imposible revisar en forma constante los
presupuestos cuando cambian las circunstancias.
Primero, una compañía puede usar presupuestos suplementarios. Este método
se usa principalmente con presupuestos que establecen límites en gastos. Es
decir, si un presupuesto de gastos capitales de una división resulta ser
demasiado bajo se puede solicitar un suplemento agregado al presupuesto
original.
294
Segundo, se pueden diseñar los presupuestos alternativos. Una compañía
puede establecer un presupuesto para lo que considera como las condiciones
más probables. Sin embargo, si existe una posibilidad de que las ventas puedan
ser más bajas, entonces los presupuestos alternativos pueden ser
desarrollados, digamos, para 5%, 10% y 15% por debajo de la estimación.
Tercero, la dirección puede aceptar flexibilidad. Algunas compañías grandes
preparan presupuestos altamente detallados para cada una de sus divisiones
por cada mes del año y no se alteran a menos que se presenten las
circunstancias menos comunes. La razón es que al cambiar los presupuestos
de acuerdo a los cambios medio ambientales, puede ser administrativamente
demasiado costoso. Bajo tales circunstancias, la revisión de la alta dirección de
operaciones y evaluación de la productividad directivo divisional, están menos
basados en el presupuesto original que en el presupuesto original modificado
por los sucesos actuales.
Cuarto, la compañía puede usar presupuestos de gastos variables. Estos
presupuestos se hacen para asegurar la coordinación apropiada de actividades
como los cambios en las ventas. Son programas de costo de producción que le
indica a los directores qué niveles de actividades críticas deberían ser en
realidad cuando ocurren los cambios en ventas y volumen de producción.
Permiten que los directores hagan una integración dinámica cuando los sucesos
requieren una desviación de la producción planteada.
Planes de Proyecto
Los planes de proyecto se hacen para el logro y terminación de una actividad
concreta como la construcción de una planta, un programa de adquisición,
penetración a un nuevo mercado, o el desarrollo de un nuevo producto. Las
estrategias y planes tácticos relacionados con dichos proyectos son
incorporados en el proceso de planeación estratégica, desde la formulación de
estrategias, hasta los programas y presupuestos a mediano plazo. Dos
características importantes de los planes de proyecto son de importancia:
Primero, como se dijo con anterioridad, tienen un ciclo vitalicio que está
determinado por el tiempo de implantación del proyecto mismo, quizá sea un
poco más largo que la perspectiva de tiempo a mediano plazo. Segundo, son
más detallados que los planes funcionales típicos a mediano plazo al igual que
en presupuesto operativo típico. Como consecuencia, los planes de proyecto a
corto plazo complementan el proceso presupuestal como un mecanismo para
implantar planes estratégicos.
295 Cursoseducativosweb
Dirección por Objetivos
Señala que estos objetivos deberían establecerse en vista de las
consideraciones a corto y largo plazo. Desde que fueron escritas estas
palabras en 1954 hasta la actualidad la DPO ha sido introducida cada vez
más en organizaciones tanto públicas como privadas.
Los presupuestos están relacionados con las acciones necesarias para
implantar planes. Se usan en forma principal por los directores que están
claramente identificados como lazos de unión en el proceso de implantación.
Sin embargo, la DPO cubre un campo más amplio; está relacionada con el logro
de los objetivos corporativos y tiene un alcance mayor que los presupuestos.
El sistema está diseñado para facilitar la planeación y la implantación de planes.
También abarca una amplia variedad de propósitos, como motivar a las
personas para lograr las metas organizativas; mejorar los procesos para
resolver problemas y tomar decisiones en una compañía; facilitar la evaluación
de la productividad; y, en general, mejorar la dirección para lograr en una forma
eficiente las metas buscadas para una organización.
Presupuesto Base – Cero
El presupuesto base – cero (PBC) fue usado por primera vez en la industria por
Texas Instruments, a principios de la década de los 70, pero no fue sino hasta
más tarde que el método recibió una amplia atención en los negocios y el
gobierno.
Para simplificar, el PCB es un método para asegurar que todos los gastos sean
revisados en un proceso presupuestal; aplicar todos los gastos al análisis de
costo – beneficio; y que sólo sean aprobados los gastos con suma prioridad.
En sistemas presupuestales existe una base histórica de gastos (por ejemplo,
gastos administrativos) necesarios para realizar actividades continuas que son
vitales para la operación de una compañía y sus subunidades. En muchos
casos se hace la suposición de que las actividades en esta base histórica son
desempeñadas eficientemente, son necesarias para el logro de las metas
generales de las compañías y son proyectadas en el presupuesto anual para se
un costo efectivo (esto es, los beneficios son mayores que los costos). Es por
esto, que tales gastos se incluyen en los presupuestos de cada año con poca
296
revisión o ninguna y con pequeños aumentos para tomar en cuenta la inflación,
actividad de expansión, etc.
La definición de PBC por uno de sus creadores es la siguiente: “Es un proceso
de planeación y presupuesto el cual requiere que cada director justifique su
petición total de presupuesto en forma detallada desde la base – cero y exige
que cada director justifique estas peticiones. El enfoque requiere que todas las
actividades sean analizadas en “decisiones en paquete” las cuales son
evaluadas mediante un análisis sistemático y clasificadas conforme su
importancia”.
Como sucede con el presupuesto tradicional, el PBC empieza con el desarrollo
de metas, estrategias corporativas generales y planes funcionales a mediano
plazo. El segundo caso es identificar la llamada “decisión en paquete”. Esta
última identifica una actividad discreta.
Tercero, se identifican para cada paquete las formas alternativas de operar y así
lograr fines dados.
Cuarto, se toma una decisión acerca del nivel de esfuerzo bajo el cual el fin
deseado no puede obtenerse.
En el quinto paso, se pueden clasificar las decisiones de paquete de acuerdo
con su orden de prioridad basado ya sea en el análisis costo – beneficio o en
una evaluación subjetiva.
En un sexto paso, el director en el siguiente nivel tiene los paquetes y compara
los valores de los paquetes con los paquetes de otras unidades bajo su
jurisdicción. Cuando son clasificados por prioridades, este director puede
determinar cuáles serán autorizadas o eliminadas. A su vez, este director
preparará las decisiones de paquete para sus operaciones y los pasará al
siguiente nivel superior de la dirección hasta que el proceso alcance ya sea al
ejecutivo en jefe o al comité presupuestal o a ambos.
Existen algunas ventajas obvias para el uso del PBC; fuerza una evaluación
cuidadosa de los costos continuos y los relaciona con el beneficio; une la
distribución de recursos con resultados; facilita las decisiones en la distribución
de recursos; y debe dar como resultado un ahorro de los costos, para nombrar
sólo algunas.
7. Conclusiones
La planificación estratégica es necesaria para asegurarse la formulación de una
estrategia sólida para la empresa.
La planificación estratégica es inútil cuando la dirección no utiliza como un
modo de incrementar el nivel de conciencia estratégica en la empresa, todo
297 Cursoseducativosweb
sistema de planificación estratégica por sencillo que sea, es útil, pues cumple
con la misión de proporcionar un apoyo metodológico (poner fecha y orden a
la tarea estratégica) a algo que la dirección general ya quería hacer.
La Planeación Estratégica: Especifica la relación de la organización con su
ambiente en función de la misión, los objetivos, las estrategias y el plan de
cartera.
El análisis del entorno está cifrado en identificar las oportunidades que se
presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro.
El análisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y débiles de la
organización, por comparación implícita con las demás empresas del sector.
Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal), y se
presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera
como área estratégica.
Los Objetivos de la Organización. Se derivan de la misión. Son guías para
valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misión y constituyen la base
para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los
departamentos de la Organización.
El análisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan en
la posición que tienen las unidades estratégicas de la empresa en la cartera
matríz.
Las estrategias de la Organización. Representa la fuerza relativa de cada
unidad estratégica de negocio.
Los objetivos y las estrategias de la Corporación Contenidos en el Plan
Estratégico. Se convierten en objetivos y estrategias operativos y, por medio de
la planificación estratégica, la organización puede lograr la Unidad y la
Continuidad de Acción.
Fuente: www.monografias.com / jeftee evoli
El arte de la negociación ante los conflictos organizacionales
CONFLICTO ORGANIZACIONAL
Cuando se establece un equipo, usualmente aparecen dificultades entre los
miembros del mismo y el líder. (McFarland, Senn y Childress, (2000); Drucker,
(1997); Rosen y Berger, (1993) Lamentablemente, estas diferencias pueden no
ser tan evidentes para el líder del grupo, pero es algo obvio para sus
298
subordinados y para un observador externo. El problema no consiste en que el
supervisor y los subordinados tengan diferencias, sino en cómo las enfrentan.
Una consecuencia común de estas diferencias es la condición de conformidad
exagerada. (Herzberg, (1998); Bittel y Newstrom, (1999). Los subordinados
sienten que la única manera de llevarse bien con el supervisor es hacer lo que
éste les dice y estar de acuerdo con lo que él diga. Esto es menos angustiante
que estar en conflicto todo el tiempo.(Freíd. D., (2000); Pizzolante, (1997).
Por otra parte, hay conformidad que en realidad es una resistencia pasiva. La
gente puede estar de acuerdo con el jefe públicamente, peor en privado guarda
resentimientos y se resiste.(Robbins y Cenzo, (1996); Imai, (1998) Existen
formas sutiles de resistencia, por ejemplo, cuando las decisiones se pierden o
nunca se ponen en práctica por completo. En oposición a la conformidad
exagerada se encuentra la resistencia abierta a lo que el supervisor desea. Se
abandonan los procedimientos normales para solucionar problemas y cuando el
supervisor y los subordinados se reúnen, generan una lucha. Esta lucha
también puede ser oculta, y aunque la interacción superficial puede parecer
compatible, hay fuertes conflictos internos en el fondo.(Palacios, (2001); Nash,
(1991); Pizzolante, (1997); Freíd, (2000).
En realidad, no debe asumirse el conflicto como malo o bueno, no debe
someterse a prejuicios de ética, ni ser considerado como una pelea, sino
simplemente como una diferencia de opiniones e intereses que debe ser
dilucidada. (Parra de P (2004), Ayala, (2002); Esqueda, (1999) La dificultad
radica en cómo enfrentarse a estos conflictos y revertirlos a favor de los
objetivos de la organización.
Cuando se estudia el conflicto, se consideran varios elementos: en primer lugar,
el problema o situación que genera el conflicto, las cuales tienen causas
externas o internas; las circunstancias que precipitan el conflicto, las cuales
pueden ser sucesos como interacciones hostiles, desacuerdos fuertes,
confrontaciones sinceras, tentaciones internas, entre otras; el comportamiento
de los protagonistas al afrontar el conflicto también debe ser considerada, ya
que las estrategias competitivas para ganar el conflicto pueden agravarlo.
LA NEGOCIACIÓN EN LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
La resolución de conflictos a través de la negociación tiene relevancia
contemporánea, porque los conflictos son un fenómeno que se extiende a todas
las actividades o ámbitos sociales y pueden afectar el equilibrio emocional de
299 Cursoseducativosweb
las personas. En los últimos años, el interés por la resolución de conflictos se ha
desarrollado considerablemente. En las empresas, los conflictos interpersonales
contribuyen a reducir la capacidad productiva y llegan a ser el origen de
numerosos malestares psicológicos y sociales (Vinyamata, 1999).
Negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria
para cada una de las partes afectadas. Es confrontar ideas y sentimientos para
evitar que las personas se enfrenten o continúen enfrentadas. Es una necesidad
ante el surgimiento de un conflicto entre dos partes. Cada parte tiene el poder
tanto de impedir que la otra alcance sus objetivos, como de ayudarla a
obtenerlos.
La negociación es la forma fundamental de resolución de conflictos,
generalmente voluntaria, y que implica la discusión entre las partes en disputa
con el objeto de alcanzar un acuerdo o arreglo en el conflicto que les enfrenta.
En la medida en que no exista la intervención de terceros agentes, la
negociación permite a las partes en conflicto mantener el control sobre el
proceso y el acuerdo que de él pueda resultar. Entre las diversas formas que
adopta este proceso, destacan la negociación posicional o competitiva, en la
que cada parte trata de obtener para sí el mayor beneficio posible sin tener en
consideración el resultado para la otra parte, y la negociación basada en el
interés, centrada no tanto en las posiciones manifiestas de las partes sino en
sus intereses subyacentes y en la asunción de que la búsqueda de al menos un
interés en común permitirá llegar a un acuerdo. Esta clasificación básica es
ampliada por Dean Pruitt (1991), quien realiza una descripción de cinco posibles
estrategias de negociación:
a) Flexibilidad: implica la renuncia de una de las partes a todo o casi todo de lo
que pretende conseguir, puesto que considera que complacer a la otra parte o
evitar la disputa es más importante que vencer.
b) Rivalidad: supone que las partes entran en competencia para obtener la
mayor ventaja posible, empleando para ello medios como la coerción y la
presión que obliguen a la otra parte a realizar concesiones.
c) Solución de problemas: se trata de una estrategia de colaboración en la que
los oponentes trabajan juntos para alcanzar una solución que satisfaga los
intereses y las necesidades de ambas partes.
300
d) Inacción: las partes en conflicto hacen el menor esfuerzo posible por
negociar, de forma que, aunque en ocasiones un retraso haga aumentar las
oportunidades para lograr un acuerdo posterior, esta estrategia deriva
habitualmente en la ruptura de la negociación.
e) Abandono: esta postura supone el fin de la negociación y obliga a ambas
partes a depender para la consecución de sus fines de medios alternativos al
acuerdo negociado.
Independientemente de las formas y estrategias de negociación adoptadas, ésta
suele requerir como condición previa la entrada del conflicto en un estado de
madurez que facilite la apertura del proceso de resolución. Esta situación de
madurez de un conflicto se caracteriza por la percepción de las partes de que
los costos de una confrontación continuada son más perjudiciales que los
costos de un hipotético acuerdo, y puede darse como resultado de varias
circunstancias: la frustración de una o más partes debido a su incapacidad para
alcanzar sus objetivos por los medios escogidos, el protagonismo en el seno de
una o más partes de nuevas personas con un talante diferente al de las
personas previamente implicadas en el conflicto, y la existencia de presiones
externas que instan a las partes a alcanzar un acuerdo en el marco de un
período de tiempo determinado.
Cuando el proceso de negociación no se inicia en el momento en el que se dan
las condiciones óptimas para ello, el conflicto no se mantiene necesariamente
en un estado de madurez y puede pasar mucho tiempo antes de que llegue una
nueva oportunidad para su resolución.
En negociación, las emociones y los sentimientos juegan un papel fundamental,
por lo que una negociación o resolución de disputas mal manejada, provoca
enfrascarnos en tensiones y debates improductivos en donde las personas se
alteran, pierden el control, vence la pasión a la razón y se acentúa el conflicto,
creando un clima inapropiado para llegar a un entendimiento. Dijo Frank Barron,
estudioso de la Psicología: Nunca le arrebates a una persona su dignidad: es
todo para ella, mientras que no representa nada para ti.” Ante la inminente
influencia de las emociones en la resolución de conflictos debemos de conocer
nuestro carácter, tener el comportamiento adecuado, abordar el tema sin
ofender y dominar nuestra reacción, porque la forma de ganarse el respeto de
los demás inicia por respetarles, y en la vida nuestra actitud y forma de tratar a
las personas son el reflejo de quienes realmente somos. Por lo dicho, la
301 Cursoseducativosweb
empatía y el buen trato favorecen a lograr la colaboración de las partes para
resolver el conflicto.
Es importante señalar que la negociación no es un debate de ideas o una
batalla que termina con vencedores y vencidos; sino que debe ser vista, como
un proceso de diálogo que procura llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas
partes en conflicto. Es necesario tener claro que las posiciones planteadas en
un conflicto no son un fin, sino un medio para satisfacer intereses y
necesidades, por ello, es primordial descubrir el verdadero interés y necesidad a
satisfacer para comprender los temores, objetivos y verdadera motivación de la
otra parte.
Una de las principales claves del éxito o del fracaso en la negociación radica en
las habilidades para negociar, y un buen negociador tendrá mayores
posibilidades de alcanzar un acuerdo óptimo, en vista que, se prepara, conoce
sus intereses y los de la otra parte, pregunta en demasía, escucha más de lo
que habla, explora los sentimientos y necesidades a satisfacer, fomenta la
confianza, promueve el respeto y tiene definido la “Mejor Alternativa de Acuerdo
Negociado” de las partes.
CONSIDERACIONES FINALES
El conflicto forma parte de la vida cotidiana, unos más complejos que otros, lo
importante es saber enfrentársele y tener la suficiente agudeza cognitiva como
para anticipar los posibles escenarios donde los contrincantes pueden actuar,
para lograrlo hay que memorizar las reglas del juego y evitar su trasgresión por
cualquier jugador. (Adair, 1990; Bohórquez, 2000) El conflicto se instaura
cuando existe desacuerdo, y al radicalizarse ambas partes negocian la
utilización de mecanismos que viabilicen el posible arreglo compartido y
beneficioso, para lograrlo se valen de la comunicación, como la salida más
expedita.
La comunicación es el elemento ideal para la solución de conflictos, su empleo
oportuno y eficiente contribuye a despejar dudas, aclarar ideas y fijar
posiciones.
Evitar los conflictos es evitar las responsabilidades, por el contrario, una
empresa se fortalece con los conflictos superados y no con los evadidos. Para
esto se debe contar con personal altamente capacitado para evaluar (la
302
dimensión del conflicto), dialogar, planear las estrategias adecuadas y de esta
manera hacer frente al problema.
PROCESO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES
En los procesos de toma de decisiones, este sería el ideal:
1. Determinar la necesidad de una decisión
El proeceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que
se necesita tomar una decisión. Este reconocimiento lo genera la existencia
de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición
real del momento.
2. Identificar los criterios de decisión
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben
identificar los criterios que sean importantes para la misma.
3. Asignar peso a los criterios
Los criterios que establezcamos no tienen igual importancia. Es necesario
ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.
4. Desarrollar todas las alternativas
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene
que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución
de un determinado problema.
5. Evaluar las alternativas
La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al
criterio ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, quien toma las decisiones tiene que
evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de
cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
6. Seleccionar la mejor alternativa
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de
toma de decisiones. Se fue totalmente objetivo y lógico para tomarlas.
Quien toma decisiones debe tener una meta clara y todas las acciones en el
proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección
de aquella alternativa que maximizará la meta.
Análisis de la toma de decisiones
• Orientada a un objetivo: Cuando se debe tomar decisiones, no
deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es
303 Cursoseducativosweb
lo que motiva que tengamos que decidir la solución que más se
ajusta a las necesidades concretas.
• Todas las opciones son conocidas: Quien toma las decisiones
tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinación.
Asimismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las
alternativas posibles.
• Las preferencias son claras: Se supone que se puede asignar
valores numéricos y establecer un orden de preferencia para todos
los criterios y alternativas posibles.
ETAPAS EN EL PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
1) Identificación y diagnóstico del problema
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar,
teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una
vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego
de esto podremos desarrollar las mediadas correctivas.
2) Generación de soluciones alternativas
La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo
seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con
la alternativa hay incertidumbres.
3) Evaluación de alternativas
La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las
alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será mejor?
Se deben considerar distintos tipos de consecuencias. Las decisiones
establecen un precedente y hay que determinar si éste será una ayuda o un
obstáculo para el futuro.
Se podrán generar planes alternativos de acción para implementar de
acuerdo al desarrollo de los acontecimientos.
4) Selección de la mejor alternativa
Cuando se han considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya
está en condiciones de tomar la decisión.
Se debe tomar la mejor decisión posible. Será la elección de la primer
opción que sea mínimamente aceptada o adecuada, y de esta forma
satisface una meta o criterio buscado. Es el mejor equilibrio entre distintas
metas.
5) Implementación de la decisión de la decisión
El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser
implementada.
304
Puede ser que quienes participen en la elección de una decisión procedan a
implementarlas (respondería a un trabajo en equipo más acertado), como en
otras ocasiones delegan se delega dicha responsabilidad en otras persona.
Debe existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en
sí, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su
implementación existos. Para ello las personas que se encuentran en esta
etapa, también deberían haber estado involucradas en las etapas anteriores.
Cuando una decisión está tomada probablemente genere ciertos problemas
durante su ejecución, por lo tanto se dedicará el tiempo suficiente al
reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar , así como
también la oportunidad que estos pueden presentar.
6) Evaluación de la decisión
Se recopila toda la información que nos indique la forma cómo funciona una
decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser
positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, ello indica que
podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma
decisión a otras áreas de la organización.
Si por el contario, la retroalimentación es negativa, podría ser que tal vez la
implementación requiera más tiempos, recursos, esfuerzos, pensamientos,
etc. Nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos
volver al principio del proceso a una redefinición del problema.
Elementos conceptuales a tener en cuenta a la hora de tomar una
decisión
Información:
Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra
de problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la
información no se puede obtener, las decisiones deben basarse en los datos
disponibles, los cuales caen en la categoría de información general.
Conocimiento:
Si quién toma las decisiones tiene conocimientos ya sea de las
circunstancias que rodean al problema o de una situación similar, entonces
pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de
carecer de conocimientos, es necesario buscar consejos en quiénes están
informados.
Experiencia
Cada individuo soluciona un problema bien o mal, esta experiencia le
proporciona información para la solución del próximo problema.
Si carecemos de experiencia debemos experimentar y no es aconsejable.
305 Cursoseducativosweb
Análisis y juicio.
No debe faltar un método de análisis y el juicio para la toma de decisiones.
En un equipo las responsabilidades de cada paso del proceso se
comparten, diluyéndose la individualidad y alcanzando muy buenos
resultados.
www.tablerodecomando.com
Estrategias para gestionar
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,La Organización Escolar
Introducción
La realidad vista desde un deber ser y en un ámbito planificado de un país
desarrollado como España, del cual hemos tomado las ideas para cimentar
nuestro sistema educativo nos lleva a preguntarnos ¿Qué es ser administrador y
gerente en una Institución educativa? El presente trabajo nos dará una
aproximación a la respuesta de esta interrogante, para lo cual comenzaremos
por explicar la teoría de la gerencia y la administración para luego adéntranos a
la compleja organización que llamamos escuela, sus actores serán nuestro
objeto de estudio.
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una
organización, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su
existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables
desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.
Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar
sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su
programa se incluya la "administración'; ya que ella, consiste en darle forma de
manera consciente y constante a las organizaciones.
La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado
que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede
tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus
306
obligaciones sociales depende en gran medida, del desempeño gerencial de la
organización.
Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una
empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos
indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un
grupo de individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se
llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan
a las organizaciones para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la
eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la
capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los
objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para
determinar los objetivos, apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia
de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la
organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser
gerente no solo es dirigir actividades ser gerente también implica ser un buen
líder, es saber el proceso de cómo penetrar es esas actividades que realizan los
miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus
objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se
quiere lograr y hacia donde se va.
Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el
logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que
permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos
entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el léxico
común.
FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA
La literatura disponible sobre gerencia contiene una gran variedad de enfoques,
puntos de vista y filosofías que ofrecen un enmarañado cóctel de ideas,
principios, máximas y otras generalizaciones. En ese diluvio de conceptos sobre
gerencia, resulta difícil orientarse.
307 Cursoseducativosweb
En algunos casos las directrices no concuerdan entre sí; ¿en otros la
información aplicada a las operaciones de la agencia, es realmente
desorientadora. En algunos casos, puede que la información resulte bastante
apropiada tratándose de negocios más pequeños o de organizaciones con un
programa homogéneo. Pero si se aplican a operaciones de una agencia
compleja, estos conceptos pueden más bien crear problemas que soluciones.
Es imperativo emplear un proceso gerencial que garantice mejor la eficacia de
las operaciones. Proceso --distinto a procedimiento-- es el conjunto de las fases
sucesivas de un fenómeno; en este caso el fen6meno de la gerencia.
GERENCIA: UN MEDIO HACIA UN FIN
El término gerencia se define como un proceso de organización y empleo de
recursos para lograr objetivos predeterminados.
El objetivo global de la gerencia de una agencia es lograr eficiencia máxima en
sus operaciones al llevar a cabo las misiones que se le asignen. Tanto la
operación en si, como la gerencia de esa operación, son medios hacia un fin, a
saber: el logro de algo. Este algo, para el logro de lo cual emprendemos esa
operación, se llama objetivo. La medida en que logremos alcanzar el objetivo,
revelará el grado de eficacia de la operación. De modo que el término eficacia
no tiene ningún significado, excepto en su vinculación con el objetivo que
deseamos alcanzar.
. El éxito de la gerencia se comprueba por la eficacia de las operaciones. Aun
los más lógicos diagramas de organización, programas de planificación,
documentos de personal y demás mecanismos gerenciales resultan inútiles si
no logran el propósito especifico que se espera de ellos. La introducción de
mecanismos gerenciales teóricamente buenos
que no producen los resultados deseados puede ser hasta peligrosa, pues ello
sugiere que las cosas están haciéndose bien simplemente por que el elemento
de organización funciona bajo esa buena gerencia.
No actúa bien el ingeniero que justifica su diseño de una maquinaría, diciendo
meramente que ésta reúne las mejores características mecánicas. Un buen
ingeniero demuestra que la máquina que él diseño hace el producto deseado,
mejor o más barato que ninguna otra maquina disponible. Esa es la prueba para
la aceptación o rechazo de la maquinaria y es igualmente la prueba para la
308
aceptación o rechazo de mecanismos y medios gerenciales. . Todas las
actividades que realice cualquier agencia están relacionadas con las funciones y
misiones asignadas a ésta por autoridades superiores. Para realizar una misión
asignada, tenemos que definir cual es esa misión quién va a hacer el trabajo
requerido y quién será responsable de llevar a cabo las operaciones. Tenemos
que expresar el esperado logro en términos de planes y programas que
indiquen cuánto de que cosa se necesita para producir en qué fecha; es decir,
tenemos que establecer metas de producción y planear el trabajo para alcanzar
esas metas.
El gerente organiza y supervisa el trabajo y entrega el producto final. Durante el
proceso de organizar el trabajo los gerentes deben estar en alerta para
conservar los recursos para producir el máximo volumen de resultados finales
sin pérdida de recursos ni tiempo. A este fin, cada uno debe emplear métodos
eficientes para hacer las cosas.
La entrega del producto final terminado debe evaluarse en términos de su
concordancia con los requisitos de volumen, calidad y tiempo establecidos en la
misión asignada. Esta evaluación es la base para juzgar si el gerente ejecutó lo
que se suponía ejecutara esto nos conduce a la pregunta de que es lo que hace
el gerente.
¿QUE HACE EL GERENTE?
El gerente es la persona que consigue se hagan cosas mediante los esfuerzos
de otras gentes; y al actuar así, está primordialmente interesado en obtener
resultados. Dentro de cualquier agencia gubernamental, los gerentes son, en
todos los niveles, los jefes, subjefes y supervisores, cuya misión es lograr que
se obtengan resultados mediante los esfuerzos de subalternos.
La mecanógrafa escribe a máquina; el artista pinta; el médico ejerce la
medicina; y cada uno. de ellos ejecuta una serie de actos o funciones que son
peculiares a su trabajo. Con el gerente pasa lo mismo. Ejecuta funciones que
son características de la gerencia.
La acción del gerente se subdivide y clasifica en planear organizar, coordinar,
dirigir, y controlar,. Estas son las cinco funciones que ejecuta todo gerente en
todo nivel.
309 Cursoseducativosweb
Se podrá captar una idea cabal del contenido de estas funciones concentrando
la atención en el tipo de preguntas que el gerente debe hacerse a si mismo.
Formulándose estas preguntas e instrumentando sus contestaciones, esa
persona estará ejecutando funciones de gerencia.
¿Qué es lo que ha de hacerse? Esta pregunta tiene que ver con planear
objetivos y definir metas específicas a alcanzarse por una proyectada
operación. Es en este punto que se determinan los diferentes aspectos
relacionados con el volumen de trabajo cuánto de qué cosa ha de hacerse.
¡Cómo dividir el trabajo? Esta pregunta envuelve el área de la utilización de
recursos humanos, asignándose la debida responsabilidad y autoridad para
facilitar el eficaz funcionamiento de todos los elementos de organización. Las
respuestas correctas culminan en organizaciones que producen resultados.
¿Cómo hacer el trabajo? Esta pregunta tiene que ver con métodos y técnicas a
usar en la ejecución de las tareas asignadas. Trata de los métodos,
procedimientos y norma, que regirán la operaci6n, tanto los ya existentes como
los que hayan de desarrollarse.
¿Quién ha de hacer el trabajo? Esta pregunta cubre el área del personal
envuelto en la ejecución eficaz del trabajo en si, e incluye la consideración de
las cualidades y habilidades de los trabajadores individuales a la luz de su
aportación al programa global. Atañe a los requisitos, disponibilidad,'
preparación, clasificación, asignación y uso del personal.
¿Con qué hacer el trabajo? Esta pregunta trata de las facilidades, el material y
los fondos necesarios y disponibles para llevar a cabo el proyectado trabajo.
¿Cuándo hacer el trabajo? Esta pregunta se refiere a la debida ubicación de la
tarea asignada, dentro del horario estipulado para todas las tareas afines; e
incluye el establecimiento de prioridades para los diversos elementos de la
tarea.
¿Cuán bien debe hacerse el trabajo? Esta pregunta cubre la determinación de
normas en cuanto a calidad de ejecución y resultados finales, para luego poder
comparar esos resultados finales con el objetivo que se había trazado.
¿Cuán bien se está haciendo el trabajo? Esta pregunta envuelve la evaluación
de los resultados en términos de su concordancia con el patrón fijado, su
310
conformidad con las metas planeadas, su exactitud con los horarios fijos y su
aportación a la eficacia global de la organización.
El hecho de hallar respuestas inteligentes a estas preguntas establece
claramente la diferencia entre los esfuerzos de los subalternos y el esfuerzo del
gerente. Los subalternos transforman algo en alguna cosa por medio de uno o
más procedimientos diversos de trabajo. Como individuos, usan sus
herramientas con los materiales, mueven objetos, limpian, trasladan record,
mecanografían, preparan estudios, perforan tarjetas y hacen otras cosas por el
estilo. Los procedimientos de trabajo se aplican para lograr algo que tiene valor
o significado. Deben producir algo más conveniente que la materia prima y los
ingredientes originales disponibles.
Por regla general, el gerente no hace estas cosas. Se preocupa más de los
porqués y los por cuántos o lo que comúnmente se llama el significado y el
propósito de las actividades a que se dedican los subalternos y de lograr
resultados. Su tarea es conseguir que los procedimientos de trabajo produzcan
nuevos valores que se ajusten a los fines deseados. Estos fines se llaman
objetivos específicos. Cuando está envuelta más de una operación, el logro de
objetivos específicos viene a ser cuestión de integrar ordenadamente las
operaciones individuales.
Para integrar operaciones individuales, el gerente debe saber qué producto final
se desea; entonces debe organizar las operaciones de modo que la aportación
de cada operación individual se coordine para alcanzar todas juntas los
resultados deseados. Así, el gerente brega con operaciones mientras que los
subalternos elaboran objetos.
El bregar con operaciones requiere estar familiarizados con los procedimientos
individuales y sus potencialidades y tener una visión razonablemente clara del
objetivo de todas las operaciones. El gerente ha de estar capacitado para
concebir estas operaciones globalmente y también como un gripo de partes:
relacionadas entre si, todo dentro de su contextura técnica y sustantiva.
Igualmente importante es su criterio para determinar qué pasos habrán de servir
mejor el objetivo que se persigue con la actividad.
Para que ese juicio sea bueno, el gerente ha de percibir, comprender y conciliar
muchos factores que influyen sobre la eficacia de sus operaciones. No basta
que despliegue competencia profesional en el manejo de los aspectos técnico y
sustantivo. También ha de poseer y aplicar , otras habilidades , tanto con
311 Cursoseducativosweb
respecto al personal por cuyo medio se efectúan las operaciones, como en lo
tocante a las influencias externas a que está sujeta la organización. La
sincronización en el trabajo, el desarrollo del entusiasmo, asesoramiento de
subalternos, mantenimiento de disciplina, mejoramiento de relaciones con la
comunidad y una multitud de otras acciones y requisitos que envuelven
relaciones humanas,'tanto individuales como de grupo, son inherentes a la
función del gerente. En suma, el liderazgo es parte integrante de la función
gerencial.
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una organización siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para
ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales
como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la
gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de una institución.
La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso
institucional nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica
cuándo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición,
consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace
necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer
liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.
De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia
es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos
determinados.
LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria
considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso,
puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales.
Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es
312
conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso
separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es
una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente
en un compartimiento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda
ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida
separadamente. En la práctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con
frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o
algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización,
dirección y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es
la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido
determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son
presentados como planes. Los planes de una organización determina su curso y
proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de
sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco
tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para
proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos
encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones
financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un
supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un
día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la
extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de
ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que
estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de
la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la
realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que
se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean
apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y
los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia
directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa
cuyo objetivo es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una
organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es
transportar gas natural por medio de un gasoducto.
Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación,
liderato, guía, estimulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos
tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función
313 Cursoseducativosweb
gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como
resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra
cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se
alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función
fundamental del proceso gerencial.
Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su
propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución
en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta
comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que
encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de control
es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de
organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de
planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso
gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.
CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE:
Las características de un buen gerente son la medida de la eficiencia y la
eficacia que este tenga para lograr las metas de la organización. Es la
capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los
objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para
determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe).
Ser gerente no es sólo dirigir actividades, implica ser un buen líder, es saber el
proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan miembros del grupo
con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber
como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus
seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y
hacia donde va.
Las características del gerente se pueden resumir en:
• Madurez emocional.
• Desarrollo intelectual.
314
 - Marco de valores definidos.
• Claridad de objetivos.
• Apertura y flexibilidad.
• Visión a futuro.
• Cultura general.
• Eficaces relaciones públicas y humanas.
• Conocimiento pleno de la organización.
• Responsabilidad, compromiso y disciplina.
ESTILOS GERENCIALES:
Los estilos gerenciales o estilos de dirección no son elegibles o al gusto de cada
persona, ya que corresponden a la naturaleza del carácter y del temperamento
de las personas.
Un gerente no puede optar entre ser autocrático o democrático, no es materia
sujeta a decisión si actúa de una forma , más participativa o menos participativa,
sólo puede actuar de una forma, conforme a sus valores, experiencia y forma de
ser, por supuesto no en forma absoluta, sino dentro de un rango de matices.
• Se puede definir "Estilo de Gerencia” como la forma en que una persona
se relaciona con sus subordinados al interior de una organización.
Estos estilos gerenciales son:
• AUTOCRÁTICO: En el estilo autocrático el gerente se reserva las
siguientes funciones:
• Selecciona las alternativas posibles de acción.
• _Evalúa las diferentes alternativas.
• Decide cuál alternativa se llevará a cabo.
• Hace encargos a sus subordinados (define funciones y tareas).
• Controla la acción (compara lo real con lo presupuestado).
Esto significa que seleccionará personal, que haga las cosas tal y como
él se las define.
o CONSULTIVO: En el estilo consultivo la primera función es
definir los objetivos y las metas (o los problemas) la realiza el
315 Cursoseducativosweb
gerente conjuntamente con sus subordinados, haciéndolos
participar con sus propias ideas, también realiza las siguientes
funciones:
o Seleccionar las alternativas.
o Evaluarlas.
- Elegir la mejor.
o Hacer la ejecución.
o Controlar.
o DELIBERATIVO: En el estilo deliberativo, el gerente comparte y
hace participativa las dos primeras funciones, esto es:
o Definir los objetivos y metas, y
o Seleccionar las posibles alternativas de acción a seguir.
La evaluación de las alternativas, la selección de la
alternativa optima, la asignación de tareas, y el control
sigue haciéndolas él personalmente.
o RESOLUTIVO: En el estilo resolutivo, se amplía un poco más la
plataforma participativa, viéndose en conjunto la definición de
metas y objetivos, la selección de las posibles alternativas de
acción y la evaluación de las mismas, pero el gerente se reserva
para sí, la decisión de elegir la alternativa mejor, realiza la
ejecución y controla la acción.
o DEMOCRÁTICO: En el estilo democrático hay una acción
participativa de los subordinados en la mayoría de las funciones:
o En conjunto se definen metas y objetivos.
o Se seleccionan las alternativas posibles.
o Se _evalúan las mismas.
o Se decide conjuntamente cual es la alternativa mejor a seguir.
• PARTICIPATIVO: En el estilo participativo propiamente tal, el gerente
solamente se reserva el control, partiendo del principio, que el control
está en función de la responsabilidad y por lo tanto no es delegable, así
que en este estilo se resuelve en conjunto:
o La definición de objetivos.
o La selección de alternativas de acción posibles.
o La evaluación de ellas.
o La elección de la alternativa óptima.
o La asignación de tareas.
316
 • COLEGIADO: El estilo colegiado es donde las funciones se ejercen en
conjunto, incluyendo el control, sin embargo este estilo de gerencia
solamente es aplicable a algunos tipos de organizaciones, estructuras
muy especiales, por ejemplo:
o Una sociedad de profesionales donde cada uno aporta desde su
especialidad y disciplina y nadie es jefe de nadie.
o Un equipo altamente creativo que se junta para generar ideas y
situaciones radicalmente nuevas, en donde una cierta dosis de
caos, ayuda a la generación de situaciones desconocidas.
Un gerente de acuerdo a su carácter y personalidad, a sus experiencias y
valores, se siente más cómodo dentro de uno de estos estilos, teniendo la
flexibilidad suficiente como para moverse al estilo anterior o al siguiente si las
circunstancias así lo aconsejan o lo permiten.
El estilo de gerencia está también muy ligado con la capacidad de delegación
de autoridad, muchas personas tienen un estilo de tipo autocrático, porque son
incapaces de delegar en otros, su propia autoridad, ya sea por temor al fracaso
o porque sienten disminuida su propia posición dentro de la organización.
Hay personas que basan su control principalmente en el concepto de vigilancia,
su método es control visual, por observación detectan las desviaciones y
ejercen las correcciones sobre la marcha, sin embargo esta forma de control es
efectiva, mientras la persona está presente, pero es obvio que nadie puede
estar presente en todo momento, en todas las instancias de la una organización,
por lo que el método no es el más conveniente para un gerente.
PERFIL DEL GERENTE:
El perfil son los rasgos que se desean obtener de un individuo y los de un
gerente son:
• INTELIGENCIA: La inteligencia emocional facilita el desempeño y
permite el éxito en la gestión, principalmente por el buen manejo de las
relaciones interpersonales, una clara comunicación y una disposición
para adaptarse a diferentes estilos de personas y de situaciones y buen
uso de los métodos de trabajo.
• AUTONOMÍA: Son personas que fijan objetivos y se autoevalúan a
mediano y largo plazo. Proyectan su posición al futuro. Toman
317 Cursoseducativosweb
decisiones acertadas con rapidez, analizando diferentes alternativas.
Son capaces de subsanar errores.
• CREATIVIDAD E INNOVACIÓN. Generan ideas nuevas, y si no son
creativos logran utilizar la experiencia en situaciones nuevas. Mejoran
las herramientas y métodos ya existentes.
• EMPODERAMIENTO: Delegan con confianza reconociendo las
características de cada colaborador y brindando apoyo cuando lo
necesitan. Se comunican abierta y espontáneamente con su grupo
permitiendo que toda la información sea concebida en el momento de
trabajar en un proyecto.
• LIDERAZGO: Dan libertad a sus colaboradores supervisando los
resultados, enseñan a partir de sugerencias, dando lugar al aporte de
ideas y escuchando a su personal. Son personas con un trato cordial,
amable y atento a las características de los otros. Se adaptan a los
grupos a través de una conducta flexible y abierta al diálogo. No juzgan,
comprenden más que lo que critican. Son humildes y solidarios. Si algo
no los satisface buscan el momento y la mejor forma de expresarlo. Para
resolver situaciones de conflicto ponen distancia y actúan objetivamente.
Fijan límites de comportamiento de una manera convincente mostrando
su liderazgo.
LA GERENCIA DEL FUTURO:
En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y
demográficas están causando gran impacto en la cultura organizacional. Estas
nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y sus
directivos se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los nuevos
rumbos hechos que tienen una relevancia no sólo local sino a nivel mundial. Los
países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan
obsoletos pierden validez ante nuevas realidades.
Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la
competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento
fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más
esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización
piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el
conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso
318
flexible ante los cambios introducidos por la organización; una estructura plana,
ágil, reducida a la mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que
satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales;
un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se
comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones
de la organización.
La incertidumbre, en algunos casos crónica y progresiva, acerca de la evolución
de la función directiva y de su contenido futuro, genera una creciente ansiedad
por parte de lo ejecutivos de empresa, que es posible satisfacer mediante la
identificación de algunas características que, define el perfil del gerente del
futuro.
Uno de los elementos que forman parte del mínimo común denominador del
perfil de los gerentes del futuro es, crecientemente, su capacidad para
establecer y desarrollar relaciones con otras personas. Parece existir una
correlación muy estrecha entre la capacidad de establecer una red amplia y
efectiva de relaciones, de un lado, y la generación de nuevas oportunidades de
negocio, la excelencia en la dirección de personas y la fidelización de clientes,
de otro. La experiencia demuestra que la habilidad para desarrollar contactos no
es una capacidad innata, genética, sino más bien resultado del ejercicio y del
aprendizaje, algo adquirido con la práctica.
El cambio de milenio es una buena oportunidad para reflexionar sobre las
habilidades características que el nuevo entorno empresarial demanda a los
directivos.
Los gerentes del futuro serán similares a los de la década de los noventa, pero
no iguales. La preparación será diferente y las formas de trabajo variaran.
Idiomas, estudios, conocimientos informáticos y capacidad de comunicación son
algunos aspectos a tener en cuenta para ser un gerente. Lo primero es tener
ganas de conseguir el cargo; después, mucho sacrificio. La mejor medicina es la
confianza y la peor la infravaloración personal o el desánimo.
Las características que hoy conocemos son útiles, pero cada vez se tornaran
más inseparables; deberá ser estratega, pero al mismo tiempo organizador y
líder, pero para organizar necesita saber hacia donde va, como va a
organizarse, y en cada etapa saber ser líder, según se lo vaya exigiendo cada
época de la historia, aunque a lo largo de la existencia del hombre en la tierra el
líder siempre ha sido característicos obre los demás.
319 Cursoseducativosweb
Deberá pues saber de todo lo bueno un poco, pero también conocer de las
cosas malas que pueden afectar a una organización, y ser consciente de que a
medida que avanza el tiempo además de presentársele en el camino
herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también
puntos negros que opacan el panorama.
Hay que saber combinar en la proporción perfecta, habilidades técnicas,
personales, específicas y generales; "la idea es concebir una máquina perfecta
para la dirección con todos los conocimientos en cuanto a la administración se
refiere, pero con mucho corazón y carisma entre las personas".
LA GERENCIA POR OBJETIVOS
La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la
medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su
conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por
objetivos ( GPO ). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o
participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de los
subordinados se aprecian o mide en término del grado de cumplimiento o logro
de tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y
destacar su importancia en forma precisa y concisa.
Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan
frustrante y sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no
hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni
tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que
no se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un objetivo puede ser
definido como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus
esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de
un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en
el establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr el máximo de
efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos
antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El
fijar un objetivo puede requerir intensa investigación, pero ello no lo hace parte
del proceso de planeamiento. La función de planear se realiza conjuntamente
con los tres procesos gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos
predeterminados.
320
 INDICE
- 2011-

Página Título
3 La escuela que aprende
14 Concepto de Organización
28 Gestión
29 Gestión Educativa
31 Gestionar una escuela comprometida con las demandas de su tiempo
36 La escuela inclusiva
38 Los secretos de la comunicación no verbal
40 Conceptos básicos sobre las herramientas de la Comunicación Interna
43 La escuela, un punto de encuentro
49 Las instituciones Educativas al inicio de un nuevo Milenio
59 Aportes para construir el Proyecto Educativo de la institución escolar
70 Lineamientos para la ejecución de proyectos
78 El fracaso escolar
85 Qué es trabajar en equipo?
101 La comunicación y el trabajo en equipo
107 Notas críticas para una teoría de la burocracia estatal
149 El desafío de ser docente
156 Promoviendo la innovación y la creatividad Podrá leer también Secretarios de Escuela - Apuntes 2010
159 El buzón de sugerencias
162 Comunicación
191 La comunicación interpersonal
221 Técnicas de la dinámica de grupo
259 Consejos para desarrollar una reunión
263 Planeación estratégica
Visite nuestra página web
295 El arte de la negociación ante los conflictos organizacionales
302 Proceso racional de toma de decisiones
305 La organización escolar
www.cursoseducativosweb.com.ar

-2011-

322
321 Cursoseducativosweb
Nombre de archivo: Apuntes 2011
Directorio: D:\Documents and Settings\Administrador\Mis
documentos\ISQUIL\ANILLADOS\Apúntes 2011
Plantilla: C:\Documents and Settings\Administrador\Datos de
programa\Microsoft\Plantillas\Normal.dot
Título: La crisis como fase del cambio no planeado en la organización
Asunto:
Autor: WinuE
Palabras clave:
Comentarios:
Fecha de creación: 18/01/2011 12:33:00
Cambio número: 226
Guardado el: 08/03/2011 19:48:00
Guardado por: WinuE
Tiempo de edición: 1.345 minutos
Impreso el: 08/03/2011 19:57:00
Última impresión completa
Número de páginas: 322
Número de palabras: 104.251 (aprox.)
Número de caracteres:573.381 (aprox.)