I

Contabilidad y Auditoría, Grupo 1 – Periodo 55

CONTROL INTERNO

Edisson Chacho
Yessica Álvarez
Jennifer Déleg
Thalia Guaman
Johanna Sinche

Universidad Politécnica Salesiana

Contabilidad y Auditoria
Cuenca, 28 de enero del 2020
 II

INDICE
1. VISIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................................... 3
1.1 MISIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................................ 2
AUDITORIA EXTERNA ........................................................................................................... 3
1.2.1 FUERZAS ECONOMICAS ............................................................................................. 3
1.2.1.1 PIB............................................................................................................................. 3
1.2.1.2 INFLACIÓN. ............................................................................................................ 4
1.2.1.3 TASAS DE INTERES .............................................................................................. 6
1.2.1.4 TASAS DE EMPLEO Y SUBEMPLEO .................................................................. 7
1.2.2 FACOTRES SOCIALES ................................................................................................. 9
1.2.3 FACTOR CULTURAL .................................................................................................. 12
1.2.4 FACTOR DEMOGRAFICOS........................................................................................ 13
1.2.5 FACTORES AMBIENTALES ...................................................................................... 14
Cómo pueden los bancos identificar estos riesgos? ....................Error! Bookmark not defined.
1.2.6 FACTORES POLÍTICOS .............................................................................................. 15
1.2.7 FACTORES LEGALES ................................................................................................. 16
1.2.8 FACTOR TECNOLÓGICO ........................................................................................... 17
1.2.10 FUERZAS COMPETITIVAS ...................................................................................... 18
1.2.10 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER ............................................................... 18
1.2.10.1 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES ..................................... 18
1.2.10.2 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES ...................................... 19
1.2.10.3 RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA .................... 20
1.2.10.4 AMENAZAS DE NUEVOS ENTRANTES ............................................................. 23
1.2.10.5 AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS ....................................................................... 23
1.2.11 MATRIZ EFE................................................................................................................. 24
1.2.12 MATRIZ MPC ................................................................................................................. 1
1.3 AUDITORIA INTERNA ...................................................................................................... 3
1.3.1 GERENCIA ............................................................................................................... 3
1.3.1 MARKETING .................................................................................................................. 5
1.3.3 FINANZAS Y CONTABILIDAD ................................................................................... 8
1.3.4 PRODUCCION Y OPERACIÓN .................................................................................. 11
1.3.5 INVESTIGACION Y DESARROLLO.......................................................................... 13
1. 3.6 SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL O ADMISTRACION ..................... 14
1.3.7 CADENA DE VALOR ...................................................................................................... 15
OBJETIVOS ESTRATEGICOS ................................................................................................... 1
 III

TIPOS DE ESTRATEGIAS.......................................................................................................... 1
ANALISIS Y ELECCION DE ESTRATEGIAS .......................................................................... 1
MATRIZ FODA........................................................................................................................ 1
MATRIZ PEYEA...................................................................................................................... 1
SELCCION DE LAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS ...Error! Bookmark not defined.
BALANCED SCORECARD (BSC) ............................................................................................. 1
CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 2
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 1

1. VISIÓN DE LA EMPRESA
Ser el banco líder en ofrecer soluciones financieras a nuestro mercado objetivo, brindando

calidad de servicio, eficiencia y oportunidad.

Componentes Banco del Pichincha NO

SI

Horizontes de tiempo X

Posicionamiento en el x

mercado

Producto o servicio Servicios financieros

Campo de acción X

Valores X

Principios X

Reformulación frase corta (visión)

 2

Ser un banco líder a nivel mundial ofreciendo servicios y soluciones financieras a través

de créditos y préstamos.

Reformulación con todos los elementos (Visión)

En el año 2024 el Banco del Pichincha será una empresa competitiva líder del mercado

nacional e internacional en la prestación de servicios financieros incorporando préstamos

y créditos de corto y largo plazo. Creando una cultura empresarial de responsabilidad y

transparencia con nuestros clientes.

1.1 MISIÓN DE LA EMPRESA

Somos un equipo líder que contribuimos al desarrollo del Ecuador apoyando las

necesidades financieras de las personas, de sus instituciones y de sus empresas.

Reformulación con todos los elementos (Misión)

La misión del Banco del Pichincha es contribuir al desarrollo económico del país,

cambiando la forma de trabajar y comunicarse con los empleados y clientes

proporcionándoles servicios financieros. Esta institución financiera marca la diferencia

frente a los demás mercados generando las tasas de interés más bajas y buscando el

bienestar de sus clientes.

Componentes Banco del Pichincha NO

SI

Cliente Ecuatorianos

Producto o servicio Servicios financieros

Mercados Ecuador

Tecnología X
 3

Interés de la supervivencia, Desarrollo económico

el crecimiento, y la

rentabilidad

Filosofía X

Concepto propio X

Preocupación por la X

imagen propia

Interés en los empleados x

AUDITORIA EXTERNA
1.2.1 FUERZAS ECONOMICAS
1.2.1.1 PIB

La recuperación del crecimiento económico de 2017 (2,4%), que permitió superar la

recesión presentada en 2016, tuvo una nueva desaceleración en 2018 y creció solamente

1,1%, según cifras publicadas por el Banco Central (BCE)5. Sus previsiones para 2019

de igual forma diagnostican un crecimiento limitado, pues estima que el PIB aumentará

en 1,4%, porcentaje que luce optimista si se compara con los cálculos del FMI y del BM

que lo sitúan en 0,7%, y aun de los de la CEPAL que son de 0,9%. La tasa promedio de

crecimiento del PIB en los últimos cinco años incluyendo la proyección de 2019 es de

0,75%, porcentaje inferior al crecimiento poblacional promedio del mismo período

(1,5%). La mejora del precio del petróleo en 2018 con relación al año previo que pasó de

un promedio de $ 50,3 por barril WTI en 2017 a $ 65,1 en 2018 y la continua política de

endeudamiento público aplicada en 2018 iniciada con la emisión de deuda en el mercado

internacional por $ 3.000 millones en enero de ese año permitieron alcanzar el

crecimiento positivo del PIB al cierre del año que terminó. El crecimiento en 2018 es

atribuible principalmente al crecimiento de la demanda interna, en comparación con la

 4

demanda externa (exportaciones). Para 2019 hay incertidumbre en cuanto al nivel del

precio esperado del crudo, aunque muchos pronósticos señalan que habría una reducción

con relación a 2018 y, por otro lado, una menor disponibilidad de acceso a los mercados

financieros internacionales, lo que podría influir en un menor ritmo de crecimiento del

PIB. Según los reportes del BCE, en el tercer trimestre de 2018, el PIB del país a precios

constantes mostró una variación interanual respecto al tercer trimestre de 2017 de 1,4%

y registró una tasa de variación trimestral de 0,9% respecto al segundo trimestre de 2018.

1.2.1.2 INFLACIÓN.
La inflación anual al mes de diciembre de 2018 registró un nivel de 0,27%, mientras que

en igual mes de 2017 se ubicó en –0,20% (Gráfico 5). Los bajos niveles de inflación de

los años 2017 y 2018 serían el resultado de factores como una mayor competencia

inducida por la entrada en vigencia del tratado comercial con la Unión Europea a partir
 5

de enero de 2017 y la desgravación arancelaria gradual que este contempla para diversos

productos y sectores económicos, y la

eliminación gradual de las sobretasas

arancelarias que tuvo lugar hasta junio de

2017. Otro factor que podría haber

determinado el menor aumento de los

precios en los últimos años es la

desaceleración en el crecimiento

económico, lo que pudo haber inducido a

reducciones en los márgenes de comercialización de las empresas, a medida que el

crecimiento económico se ralentizaba. Cabe mencionar que el crecimiento de precios se

ha desacelerado desde 2016, año de recesión en el que el PIB decreció en –1,2%.

Efectivamente, al analizar la evolución mensual de la inflación anual, se observa que es

el índice de precios al consumidor (IPC) de los productos transables el que ha registrado

deflación desde mayo de 2017 hasta diciembre de 2018, lo que sustenta la hipótesis de

que el comercio internacional habría inducido a mayor competencia a partir de la

eliminación de sobretasas arancelarias y la entrada en vigencia del tratado de libre

comercio con la Unión Europea, y habría sido un factor determinante en la disminución

de la inflación. Por el contrario, el IPC de los productos no transables ha mostrado

inflación positiva durante este período, aunque su nivel también se ha reducido: pasó de

1,94 en enero de 2017 a 1,41 en diciembre de 2018

 6

(Gráfico 6) (Banco Pichincha, 2019).

1.2.1.3 TASAS DE INTERES

Las tasas de interés aplicadas se mantendrán estables, con posibles alzas en el segundo

semestre del año, mientras la dinámica del crédito continuará fortaleciéndose. Otro de los

cambios que podría tener impacto en el crecimiento es el ajuste fiscal, pues el sector

servicios del Gobierno ha liderado el crecimiento de la economía en los últimos años.

Como se había mencionado, al cierre de año se espera que el crecimiento de la economía

colombiana esté en torno a 2,4%, y se proyecta para 2019 un crecimiento entre 3,4% y

3,7%, siendo una de las economías de la región que reporta mejores perspectivas, junto a

Brasil y México, con tasas positivas y superiores a 3%.

 7

1.2.1.4 TASAS DE EMPLEO Y SUBEMPLEO

8
 9

La demanda en el Sector Financiero

De acuerdo a las estadísticas se conoce que el sector Financiero es uno de los más

rentables, no solo a nivel país, sino que en el mundo entero; los servicios financieros a

constituido uno de los puntos más fuertes de la economía. Por esta razón la demanda en

este sector especialmente en nuestro país ha crecido en un 21,93%, especialmente la banca

privada.

BANCA AÑO 2014 AÑO 2019

PRIVADA 24,98% 46,21%

24.98%

46.21%

AÑO 2014 AÑO 2019

1.2.2 FACOTRES SOCIALES

 Tasa de desempleo

En marzo de 2019, la tasa de desempleo a nivel nacional fue de 4,6%, a nivel urbano esta

tasa se ubicó en 5,8%, y a nivel rural en 2,2%; las variaciones tanto a nivel nacional,

urbano y rural respecto a marzo de 2018 no fueron estadísticamente significativas.

Tasa de desempleo a nivel nacional, urbano y rural, 2014-2019 (En porcentaje respecto a

la PEA)
 10

La tasa de desempleo por ciudades auto representadas. En marzo de 2019, Quito presentó

una variación anual estadísticamente significativa en el desempleo de 2,6 p.p.

Tasa de desempleo por ciudades auto representadas, 2014-2019 (En porcentaje respecto

a la PEA)

En cuanto al desempleo por sexo, en la figura 5 se observa que la tasa de desempleo para

las mujeres fue mayor a la de los hombres. Así, en marzo de 2019, a nivel nacional el

5,7% de las mujeres en la PEA estuvieron en situación de desempleo, mientras que entre
 11

los hombres el desempleo fue de 3,8%. Esta brecha (1,9 p.p.) por sexo fue

estadísticamente significativa.

Tasa de desempleo por sexo a nivel nacional, 2014-2019 (En porcentaje respecto a la

PEA)

Conclusión:2017-2018 como oportunidades y amenazas

En conclusión, con respecto al año 2018-2019 podemos ver que la tasa de desempleo no

tuvo variaciones significativas, pero a pesar de esto la misma constituye una amenaza en

comparación con los periodos anteriores por mínimo que sea el incremento del desempleo

se puede ver que las ciudades más afectadas por el desempleo es Quito, por otro lado,

también podemos observar la tasa de desempleo según su género siendo las mujeres las

que menos empleo consiguen.

 b. Cambio migratorio
 12

En el 2018, un poco más de 22.000 ecuatorianos que salieron del país no

registraron su regreso por las vías regulares, según cifras oficiales. No se tiene

registro de los ciudadanos que utilizan medios irregulares para irse de Ecuador.

Numero de ecuatorianos que entraron y salieron del Ecuador

Entradas

Salidas

1.2.3 FACTOR CULTURAL

COMO ACTUAN EN CUANTO AL AHORRO Y LA INVERSION

COMPORTAMIENTOS MAS AHORRADORES

En el Ecuador no se ha identificado la importancia de ahorrar por lo que cuando se

necesita incurrir en un gasto de emergencia admiten que ocurre un déficit de sus ingresos.

Según el INEC, del gasto corriente total de los hogares ecuatorianos, el 77,2% es

monetario y el 22,8% no monetario. Del gasto monetario, el 97,6% es gasto de consumo.

Otro dato clave es que el 58,8% de los hogares tiene capacidad de ahorro, mientras el

41,1% de hogares tiene mayores gastos que ingresos. Jaime Carrera, director del

Observatorio de la Política Fiscal, asegura que este comportamiento de la población no

es adecuado para el nivel de crecimiento de una economía. "Un país que mucho consume
 13

no ahorra, y si no ahorra no invierte, y si no invierte no produce y no crece", resume

Carrera. Mientras que Daniel Castro, consultor económico, explica que una de las causas

de la falta de cultura de ahorro en el país viene de la crisis bancaria de 1999. Castro

asegura que hay quienes en lugar de depositar sus ingresos en la banca los destinan a

gastos y adquisición de televisores, vehículos y electrodomésticos de línea blanca. Añade

que lo grave que se ve es que estas adquisiciones se hacen con tarjeta de crédito y no

existe ahorro para tratar de comprar esos artículos.

1.2.4 FACTOR DEMOGRAFICOS

A diciembre de 2016, 44 de cada 100 ecuatorianos adultos tenían acceso a los servicios

financieros, según un estudio realizado por el Banco Central del Ecuador (BCE). La

entidad presentó el miércoles, 17 de enero del 2018, un informe de inclusión financiera

que muestra la oferta de servicios financieros, el acceso, el uso y la aceptación en la

ciudadanía. Para 2016, cerca de 4,8 millones de ecuatorianos tenían acceso a productos

financieros, lo que representó 12,1 millones de cuentas. Los productos más usados son

los “pasivos”; es decir, depósitos de ahorro, plazo, cuentas corrientes y dinero electrónico.

Casi 38 de cada 100 ecuatorianos tiene sus recursos en alguna de estas opciones

financieras. En tanto, 20 de cada 100 tiene préstamos y tarjetas de crédito y débito. El

compendio estadístico presentado por el BCE incluye datos de bancos privados,

cooperativas, mutualistas, sociedades financieras y banca pública como BanEcuador y la

Corporación Financiera Nacional. En esta primera edición se incluyen datos de 2016 hasta

el segundo trimestre de 2017. A partir de esta fecha, el BCE divulgará trimestralmente

información actualizada sobre este tema bajo el nombre de “Estadísticas de Inclusión

Financiera”. Los datos estarán disponibles en la página web del Banco Central. A finales

del mes de febrero se difundirá la información con datos actualizados a diciembre de

2017. Entre la información que está a disposición de la ciudadanía está el número de

cuentas y clientes a escala nacional, provincial y cantonal, por edad y sexo, en el sistema
 14

financiero. Además, se puede hallar el número de empresas con productos financieros,

puntos de atención desagregados por sector financiero, entre otras.

1.2.5 FACTORES AMBIENTALES

El desempeño financiero está correlacionado a factores ambientales, sociales y de

gobierno corporativo (ESG, por sus siglas en inglés). La gran cantidad de índices de

sostenibilidad, desde el Dow Jones al Bovespa, resaltan el hecho que el desempeño de las

empresas se evalúa a través de indicadores financieros y no financieros. Esta “prima de

sostenibilidad” representa las capacidades de las corporaciones individuales, para

gestionar mejor el riesgo y aprovechar las nuevas oportunidades de mercado.

¿Cómo pueden los bancos identificar estos riesgos?

Hay cinco factores claves para ayudar a identificar riesgos ambientales sociales y de

gobernanza en los bancos:

1. Implementar un sistema de gestión ambiental y social: esto permite alertar ante

preocupaciones respecto de proyectos individuales o de clientes, y asegurar que los

riesgos sean bien conocidos y mitigados al decidir si se financiará o no.

2. Evaluar el riesgo sistémico: a nivel de sector para generar un impacto mucho más

significativo en la cartera. Por ejemplo, el cambio climático es el más evidente,

donde un patrón de clima puede afectar al sector entero (por ejemplo, la sequía

conduce a la pérdida de cosechas), o un evento catastrófico puede dañar

irreparablemente inversiones particulares (por ejemplo, una inundación de 100

años destruye una fábrica de baja altura). La contabilidad de los riesgos sistémicos

y la diversificación ayuda a evitar la presencia de “activos abandonados” dentro de

una cartera.

3. Invertir en tecnología: muchos bancos están utilizando tecnología de bajo costo

para identificar riesgos ambientales y mejores herramientas de gestión. Estos

 15

incluyen sistemas de mapeo, monitoreo en tiempo real, intercambio de datos e

imágenes satelitales.

4. Realizar investigaciones: los bancos están desarrollando investigaciones

ambientales para mejorar los análisis de riesgo crediticio. Cantidades crecientes de

información pública sobre sostenibilidad, datos ambientales, herramientas de

calificación y orientación, han permitido que los banqueros encuentren mejores

formas de comprender los impactos ambientales y sociales, e incorporarlos en sus

decisiones de inversión.

1.2.6 FACTORES POLÍTICOS

En un comunicado, Ivanova reconoce los pasos que el gobierno ecuatoriano ha dado

para restablecer la economía junto con el sector privado y las señales de apertura al

mercado internacional, así como el aporte de la Ley de Fomento Productivo y la

transparencia de las cuentas fiscales. Entonces ¿por qué se está “enfriando” la

economía ecuatoriana? Las primeras señales se evidencian en la contracción del PIB

registrada en el primer trimestre de este año del 0,7% en comparación del mismo

periodo de 2017, según el último informe del Banco Central del Ecuador (BCE). La

gerenta de la entidad, Verónica Artola, explicó que esta desaceleración se debe a una

disminución de la inversión pública y del gasto corriente (viáticos, arriendos, reducción

de asesores, optimización en viajes). El consumo del Gobierno pasó de $ 3.784

millones en el cuarto trimestre de 2017 a $ 3.743 millones en el primer trimestre de

2018. Durante el primer trimestre de 2017 estuvo en $ 3.637 millones. Según Artola, a

partir del segundo semestre del año se espera que las inversiones privadas compensen

la disminución de la pública. Sin embargo, dijo que la transición será paulatina y que

el endeudamiento será necesario para la inversión pública. (Ecuador enfrenta la

desaceleración de su economía, 2018)

 16

Amenazas de nuevos entrantes

Impacto: AMENAZA de alto impacto

 banco del Barrio de Banco De Guayaquil

 Pago Ágil de Produbanco

 Puntomático de Banco del Pacífico.

Amenaza de los sustitutos

La amenaza de sustituto es alta ya que las instituciones bancarias ofrecen los mismos

servicios y que de cierta

Manera logran cubrir las necesidades de la población, disminuyendo así la cuota de

mercado.

 Banco de Guayaquil

 Banco del austro

 Banco del pacifico

Amenaza de impacto bajo

Entre los que se tiene como ejemplo a organizaciones no formales que constituyen especie

de “pequeños banquitos” donde recaudan depósitos, pago de cuotas de créditos internos,

retiros de efectivo, etc.

1.2.7 FACTORES LEGALES

Permisos

Permiso de funcionamiento otorgado por la Superintendencia de Bancos y Seguros.

Las entidades financieras deberán ser creadas mediante decreto Ejecutivo, de

conformidad a lo establecido en el Código Orgánico Monetario y Financiero.

 17

Una vez obtenido el decreto ejecutivo se solicitará la Superintendencia de Bancos la

autorización para el ejercicio de las actividades financieras

Doing Business

Ecuador cae 15 puestos en los últimos cuatro años en el ranking del estudio Doing

Business (DB) 2020 que analiza y califica la facilidad para hacer negocios en 190

países del mundo. Lo que indica que se ha hecho más difícil hacer negocios en el país. En

cualquier caso, su posición en el ranking deja claro que Ecuador no es un lugar propicio

para hacer negocios.

Ecuador está en el puesto 129, mientas que en el 2016 estaba en la posición 114. A nivel

sudamericano solo está por delante de Guyana (134), Bolivia (150) y Venezuela (188).

1.2.8 FACTOR TECNOLÓGICO

Internet

La sociedad ecuatoriana continúa evolucionando en el consumo, compra y manejo de

medios digitales, habiendo multiplicado del 2% al 10% la cantidad de usuarios que

realizan transacciones online, lo que es excelente para el desarrollo del comercio digital.
 18

En el grafico se puede observar el promedio de usuarios que utilizan internet en Ecuador.

Red 5g

La tecnología de quinta generación permitirá aumentar la interconexión de objetos y la

mayor velocidad de navegación en la web con aparatos que estén interconectados y que

puedan ser controlados. La llegada al país de definirá en 2019.

Software

La importancia que tienen las soluciones basadas en software en el desarrollo económico de

las empresas y en general de los países, hace que sea vital un análisis sobre la industria

ecuatoriana en este segmento. El crecimiento se ve reflejado en cifras: de acuerdo a la

Asociación Ecuatoriana de Software (Aesoft), el mercado nacional de software tuvo un

crecimiento interanual de 6,89% entre 2016 y 2017. Así, la internacionalización de

desarrollos ecuatorianos se ha visto apalancada en la región latinoamericana y, sobre todo, en

la industria bancaria por su necesidad de innovación constante.

Inversión Tecnológica

Ecuador tiene una Estrategia Nacional de Comercio Electrónico.

Hackers Informáticos

Ecuador ocupa el puesto número 25 de nivel de riesgo en el ranking de países vulnerables

a robo de información informática después de lo sucedido con Julián Assange

1.2.10 FUERZAS COMPETITIVAS

1.2.10 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

1.2.10.1 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
De acuerdo con los que menciona Michael Porter (1990) los compradores compiten en la

industria cuando:
 19

a) Le obligan a reducir precios.

b) Negocian una mejor calidad o servicio.

c) Enfrentan los rivales entre sí.

En otras palabras, el poder de los grupos importantes de compradores depende de su

situación de mercado y del valor relativo de su compra en relación con la industria global.

En el caso del sector bancario, se puede decir que el poder de los compradores es bajo, ya

que los usuarios de los bancos no cumplen con las siguientes condiciones en las que se

los podría considerar como poderosos:

1. El grupo de clientes no está concentrado, es decir, hay diversidad de segmentos y varios

ofertantes. Los bancos tienen un portafolio de clientes en general atomizados. En este

caso, los compradores no representan una amenaza de integración hacia atrás. Además,

la utilización de un banco como aliado en una empresa es fundamental, y lo es también

para la vida financiera de una persona natural.

2. En el sector corporativo y empresarial, muchos clientes de entidades bancarias tienen

mayores oportunidades de negociar una mejor calidad, servicios y bajos costos por la

rentabilidad que les puede representar a las mismas. Aun así, los bancos más grandes

tienen una diversidad de clientes por lo que este tipo de negociaciones no los afectaría.

1.2.10.2 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

De acuerdo con los estudios realizados por Michael Porter (1990), los proveedores ejercen

un poder de negociación sobre los participantes de un sector si amenazan con elevar los

precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios que ofrecen. De este modo, los

más poderosos reducen drásticamente la rentabilidad en una industria incapaz de

recuperar los incrementos de los costos con sus precios. En el caso del sector bancario

podemos decir que existe un bajo poder de negociación de los proveedores puesto que los
 20

bancos son instituciones fuertes en el mercado. Por tanto, los proveedores que participan

en su cadena productiva no amenazan con elevar los precios o disminuir la cantidad de

los bienes o servicios que ofrecen, porque de ser así, los proveedores podrían reducir

drásticamente la rentabilidad en el sector al manipular sus costos de ventas.

Por un lado, los bancos cuentan con varios proveedores tanto de bienes como de servicios

por lo que no dependen de uno solo que podría afectar su rentabilidad. Por otro lado, es

importante reconocer que el proveedor más importante en el giro del negocio bancario

son los mismos clientes quienes confiando en el sector bancario dejan su dinero invertido.

En este caso se podría decir que si existe cierto poder de los proveedores porque una

simple especulación puede crear pánico a los clientes haciendo que esta haga retiros

masivos de dinero afectando al sector, como lo que ya ocurrió en el año 2000 durante la

crisis bancaria en Ecuador.

1.2.10.3 RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA

En lo que concierne a este tema, es importante recalcar que la intensidad de la industria

es uno de los factores que más afecta la rentabilidad de un sector. La rivalidad se debe a

que uno o más competidores se sienten presionados o ven la oportunidad de mejorar su

posición.

Las principales razones por las que un sector puede sufrir de intensa rivalidad son:

a) Cuando la industria es muy concentrada o la domina una empresa.

b) El lento crecimiento de la industria. Esto da como resultado que las compañías vean a

la competencia como un juego por alcanzar una mayor participación en el mercado.

c) La ausencia de diferenciación o costos cambiantes. Cuando el servicio o producto es

considerado un commodity, la decisión del comprador se basará principalmente en el

 21

precio y en los servicios adicionales. Esto origina presiones para competir en esas dos

áreas.

d) Barreras sólidas de entrada. Son factores de carácter económico, estratégico y

emocional que les permiten a las empresas que se encuentran en un determinado sector

competir en el mismo, aunque obtengan rendimientos bajos y hasta negativos sobre la

inversión.

Es importante recalcar que los factores que rigen esta intensidad pueden cambiar

dependiendo de los factores exógenos que los rodean.

En el caso del Ecuador, el sistema financiero sufrió una importante transformación en

cuanto a su competencia a partir de la crisis financiera del año 1999, la cual derivó en la

dolarización formal de la economía en enero del 2000. Entre otros, este proceso de

Dolarización contempla dos elementos transcendentales: (Jaramillo, 2009).

La desaparición del margen financiero en moneda local. A pesar de que la economía

ecuatoriana venía desarrollando un proceso progresivo de dolarización voluntaria, hasta

enero del año 2000 todavía existía un volumen relevante de intermediación en moneda

local (Sucres). Con la dolarización formal, desaparece el negocio en Sucres y los bancos

pasan a operar exclusivamente en dólares, siendo el margen de intermediación en esta

moneda su principal fuente de ingresos.

La consolidación del sistema: La crisis financiera significó la quiebra, liquidación, y

reestructuración de buena parte de las instituciones del sistema. De 39 bancos operativos

en diciembre de 1998 se pasó a 28 en diciembre de 1999, 27 en 2000 y 22 en 2001.

Con menos bancos en el sistema y operando exclusivamente en dólares, el margen de

intermediación financiera se ha vuelto cada vez más visible y polémico. La expectativa

 22

generalizada de reducción de las tasas de interés para operaciones activas de préstamos

se ha topado con un margen que sigue siendo relativamente alto, a pesar de haber

transcurrido ya casi once años de vigencia de la dolarización. (Jaramillo, 2009).

En la actualidad, el Ecuador cuenta con 24 entidades bancarias, en las cuales se

encuentran concentradas las actividades bancarias del Ecuador, siendo los grupos

financieros más grandes el Banco del Pichincha, Pacifico, Guayaquil y Produbanco.

En el sector bancario, el grado de competencia disminuye debido a las restricciones

gubernamentales que existe en el Ecuador para el ingreso de nuevos bancos y en general

de instituciones financieras. Como consecuencia, el mercado bancario del Ecuador es

considerado como un oligopolio.

La rivalidad del Banco del Pichincha en cuanto a su capital es de $ 56,1 millones.

 Banco del Pacífico $ 49,3 millones.

 Banco Guayaquil $ 31,9 millones.

 Banco Internacional $ 30 millones.

 Banco Bolivariano $ 27,3 millones.

 Produbanco $ 24,86 millones.

 Banco del Austro $ 12,5 millones

Michael Porter asegura que para que la rivalidad no sea considerada un factor que afecte

la rentabilidad de un sector, este debe de tener fuertes barreros de entrada y débiles

barreras de salida. De esta manera se puede disuadir el ingreso a la industria, y los

competidores poco exitosos abandonarán la industria. Cuando unas y otras son sólidas el

potencial de utilidades es grande, pero suele acompañarse de mayor riesgo.

 23

Aunque se disuade el ingreso, las compañías poco exitosas permanecerán y lucharan en

la industria. Esto último es lo que le sucede al sector bancario en el Ecuador, el cual tiene

barreras de entrada muy fuertes siendo las de mayor influencia la participación del

gobierno en el ingreso de nuevas entidades bancarias y la alta inversión para participar en

el mercado.

Además, en el sector existen fuertes barreras de salida por las grandes inversiones que se

realizan en este tipo de negocio. Por lo tanto, los bancos que no estén teniendo éxito

continuarán luchando por tener una mejor posición en el mercado.

1.2.10.4 AMENAZAS DE NUEVOS ENTRANTES

Impacto: AMENAZA de alto impacto

 banco del Barrio de Banco De Guayaquil

 Pago Ágil de Produbanco

 Punto mático de Banco del Pacífico.

1.2.10.5 AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS

La amenaza de sustituto es alta ya que las instituciones bancarias ofrecen los mismos

servicios y que de cierta

Manera logran cubrir las necesidades de la población, disminuyendo así la cuota de

mercado.

 Banco de Guayaquil

 Banco del austro

 Banco del pacifico

Amenaza de impacto bajo

 24

Entre los que se tiene como ejemplo a organizaciones no formales que constituyen especie

de “pequeños banquitos” donde recaudan depósitos, pago de cuotas de créditos internos,

retiros de efectivo, etc.

1.2.11 MATRIZ EFE

MATRIZ DE EVALUACIONES DE FACTORES EXTERNOS EFE BANCO DEL

PICHINCHA
FACTORES DETERMINANTES

DEL EXITO PESO CALIFICACION PONDERADO

OPORTUNIDADES

Los clientes del banco de pichincha en

su mayoría son grandes empresas de la

Ciudad de Quito, por lo que su nivel de 0.10 4 1.2

Inversión es alto y esto beneficia a

todos sus colaboradores.

Este banco está considerado de tipo A 0.10 3 0.9

Alrededor de este banco se encuentran

grandes empresas con clientes y

0.10 3 0.6
posibles clientes de la Agencia.

La aglomeración de clientes ocasiona

más robos a la Salida de los clientes del 0.10 1 0.3

banco.

AMENAZAS
 25

Los clientes están invirtiendo menos en

el Banco; debido a motivos económicos

dentro de sus empresas; además 0.30 1 0.1

obtienen préstamos del Banco y luego

no cumplen con las fechas de pagos.

El entorno Político que se vive

actualmente; afecta directamente a los

empleados puesto que los Accionistas

0.10 2 0.03
para obtener más rentabilidad exigen

más a los empleados a cambio de

menos.

Existen otros bancos con las mismas

características del banco pichincha

0.20 2 0.08
como el banco del Guayaquil, banco del

Austro, con las mismas características.

1 3.21
 1

1 1.2.12 MATRIZ MPC

MATRIZ MPC
BANCO PICHINCHA BANCO PACIFICO BANCO GUAYAQUIL
FACTORES
N CLAVE PONDERACI CALIFICACI PUNTUACI CALIFICACI PUNTUACI CALIFICACI PUNTUACI
° PARA EL ON ON ON ON ON ON ON
ÉXITO
Porcentaje de
1 tasa para el 0,1 3 0,3 3 0,3 4 0,4
ahorro
Calidad de
2 atención al 0,07 4 0,28 3 0,21 3 0,21
cliente
Posicionamie
nto en el
3 0,07 3 0,21 4 0,28 3 0,21
mercado
financiero
Políticas que
4 se manejan 0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21
son exitosas
Objetivos
5 planteados 0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,18
son exitosos
Tecnología
6 adecuada para 0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21
los clientes
Expansión
7 global de la 0,07 4 0,28 3 0,21 3 0,21
entidad
 2

Lealtad de los
8 0,07 3 0,21 2 0,14 3 0,21
clientes
Publicidad y
9 promoción 0,06 3 0,18 2 0,12 3 0,18
llamativa
Calificación
10 0,06 4 0,24 3 0,18 3 0,18
de riesgo
Diferenciació
11 0,06 3 0,18 4 0,24 4 0,24
n de créditos
Diferente
portafolio de
12 0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,18
productos o
servicios
Facilidades de
13 0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21
pago
Requisitos
14 para solitud 0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,18
de prestamos
Servicio de
15 seguridad 0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15
privada
TOTAL 1 3,2 3 3,16
2
 3

1.3 AUDITORIA INTERNA

1.3.1 GERENCIA
MOTIVACIÓN DIRECCIÓN (SISTEMAS DE RECOMPENSA, COMUNICACIÓN)

Reconocimiento y gratitud por su esfuerzo, compromiso y dedicación diaria para cumplir los
objetivos institucionales que, como está dicho, están siempre enfocados en ofrecer las mejores
soluciones financieras a todos los clientes, quienes son esencia y fundamento de nuestro Banco.

Administración de RRHH (Subsistentes: reclutamiento, selección, indican. Capacitación:

sueldos y salarios etc. Rotación de personal) FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Iintegrar internamente el mejor talento humano disponible en el mercado Para mejorar el servicio
a nuestros clientes, estamos empeñados en una serie de iniciativas. Entre ellas destacan la nueva
plataforma de banca en línea que confiamos será la mejor del mercado y que está próxima a salir
a producción, La Vicepresidencia Ejecutiva de Finanzas y Riesgos, así como la Vicepresidencia
de Recursos Humanos han sido responsables por parte del Banco de la preparación e integridad de
la información expuesta. Los contenidos y parámetros de desempeño reportados han sido
establecidos mediante un riguroso proceso de gestión interna de la información (Rodriguez, 2019)

FORMACIÓN Y ENSEÑANZA, Gestión de la cultura organizacional mediante prácticas de

vanguardia para contribuir a la eficiencia, alto desempeño y sostenibilidad. Desarrollo profesional
del personal.
 4

Capacitación y formación Banco Pichincha. - cuenta con un área especializada en gestionar y

administrar la formación, capacitación, actualización técnica y desarrollo personal de sus
colaboradores. Esta gestión se realiza mediante el uso de la metodología Retorno de la Inversión
o ROI de capacitación, y el esquema ADDIE1 para la construcción de modelos formativos en
modalidad presencial, virtual y programas blended. La finalidad es mantener un personal altamente
competitivo, con todos los conocimientos que le permitan desarrollar su trabajo y afrontar los
cambios del entorno para alcanzar los objetivos institucionales. (Rodriguez, 2019)

RECURSOS HUMANOS: mide la gestión del recurso humano a través de indicadores tales como
rotación no deseada, equidad salarial y clima laboral.
 5

En nuestra búsqueda constante por impulsar la no discriminación, promovemos el principio de

igualdad de remuneración para un mismo trabajo. Por esta razón, contamos con una estructura
salarial que es definida tomando como referencia la tendencia de pago en el mercado laboral y la
equidad interna. En tal sentido, la asignación de salarios se basa en cargos y no en personas, lo que
garantiza que no exista distinción de género (Rodriguez, 2019)

1.3.1 MARKETING
Funciones del Marketing

Producto

El Banco Pichincha C.A ha implementado un nuevo canal de atención denominando CNB

“Pichincha Mi Vecino”, con el cual se está posicionando en el mercado, con la finalidad de que
los usuarios puedan acceder a otras alternativas financieras. Dentro de las cuales se encuentran los
siguientes servicios:

 Depósitos en efectivo
 Retiros en efectivo
 Recaudaciones
 Pago de servicios de empresas públicas y privadas
 Pago de tarjetas de crédito
 Pago bono de desarrollo humano
 Venta de cuenta Experta

Precios
 6

Los precios que se han establecido con ingresos para los CNB están determinados de acuerdo al
volumen de transacciones y comisión por dicha transferencia.

presupuest
marketing o %
enfatizar un sistema eficiente y seguro 1250 1.53
producto o implementar nuevos servicios 2000 2.45
servicio reorientar los servicios acordes a las necesidades actuales 1300 1.6
capacitar a todo el personal para mejorar el servicio 8500 10.43
se desarrollan alternativas de servicio por comisión y
agentes referidos de clientes 550 0.68
los ingresos por comisión de servicios están relacionados
precio al volumen de transacciones que realizaran al volumen de
transacciones que realizaran 150 0.18
los ingresos por agentes referidos están relacionados al
número de clientes 380 0.47
Total 14130 17.34

Plaza

De acuerdo a la población se analizó la cantidad de CNB que deberían activarse a lo largo de las
diferentes provincias con la finalidad de incrementar la participación de mercado y proporcionar
el servicio, necesario y descongestionar las agencias físicas del banco.

Se presume que sea el 1% de la población potencial de CNB, es decir hasta 37605 a nivel nacional.
 7

Estrategias de promoción

Siguientes estrategias enfocadas con el tema de promoción:

Publicidad en medios masivos: televisión (canales nacionales con difusión nacional), radios (las
de mejor rating en las ciudades más importantes del país), periódicos (de preferencia: El Comercio
y El Universo).

Las estrategias planteadas en el presente plan se consideran muy importantes, pues le permitirán
al Banco Pichincha C.A. permanecer en el mercado y crecer a través de las alianzas estratégicas.
 8

1.3.3 FINANZAS Y CONTABILIDAD

FUNCION DE FINANZAS Y CONTABILIDAD

a) Decisiones de inversión, Financiamiento y dividendos

b) Ingresos por ventas utilidades, activos que tiene la empresa y estados financieros
9
10
 11

Corresponde principalmente a servicios tarifados diferenciados, emisiones de certificados y otros

servicios.

Anticipo de impuesto a la renta Durante el 2018, el Banco determinó que el anticipo mínimo de
impuesto a la renta, siguiendo lo estipulado en la legislación vigente, ascendía a US$20,701, monto
que no supera el impuesto a la renta expuesto anteriormente.

En las demás subsidiarias el gasto impuesto a la renta por el ejercicio económico 2018 asciende a
US$4,285. Situación fiscal El período comprendido entre los años 2016 a 2018 se encuentra
abierto a revisión por parte de las autoridades tributarias.

1.3.4 PRODUCCION Y OPERACIÓN

a) Proceso de servicio
 12

b) Trabajadores de planta
El 97% de los empleados del Banco del Pichincha poseen contratos fijos.
c) Norma ISO
Los proveedores del Banco Pichincha se forman en ISO 20400 Gestión de Compras Sostenible, lo
que busca es llevar la responsabilidad social en la cadena de suministro, el objetivo es de proveer
a las organizaciones de cualquier tipo, sin importar su tamaño, con o sin ánimos de lucro, públicas
o privadas de una herramienta que les ayude a integrar el desarrollo sostenible en el proceso de
compras.
ISO 9001 es un estándar internacional que ha sido adoptado por empresas de todo tipo y tamaño
alrededor del mundo. El estándar especifica los requerimientos para la implantación de un sistema
de gestión de la calidad, y recoge las mejores prácticas para su aplicación, ya sea interna, para
certificación, o con fines contractuales.
Sistemas integrados – OHSAS 1800 tiene por objetivo lograr que una organización garantice la
salud y seguridad ocupacional de sus empleados y la protección del medio ambiente, aumentando
a la vez la productividad y la calidad de sus operaciones.
 13

1.3.5 INVESTIGACION Y DESARROLLO

a) Crean nuevos productos, mejoran la calidad de productos actuales, en cuales

CREDI FE Desarrollo Microempresarial es la empresa del Grupo Financiero Pichincha que

provee servicios financieros especializados, integrales y de calidad al segmento poblacional
ecuatoriano de microempresarios.

El modelo de negocio se sustenta en tres factores:

1. El relacionamiento y la atención personalizada con los clientes por parte de nuestra fuerza
de ventas de campo, un grupo de personas que, a través de la aplicación técnica de una
metodología de microcrédito, satisface las necesidades integrales del cliente con una oferta
completa de productos y servicios adecuados para el perfil.

2. Un equipo humano altamente comprometido con la misión y los valores del segmento y de
Banco Pichincha.

3. El mantenimiento constante de una mística de servicio que se alimenta del conocimiento

profundo del sector microempresarial ecuatoriano. Nuestra fuerza comercial mantiene
presencia y atención directa en zonas urbanas, urbano-marginales y rurales, permitiéndonos
cubrir todo el territorio nacional e insular.

b) Mejora de procesos

El área de procesos especiales se encuentra dentro del macro área de operaciones centrales.

Operaciones centrales es aquella área encargada de procesar los productos y servicios

solicitados al cliente, siguiendo las normas vigentes y políticas del cliente.

Dentro del área de procesos especiales se desarrollan una serie de procesos que dan soporte
operativo a los diferentes productos que oferta el Banco Pichincha.

El área de procesos especiales está conformada por cuatro unidades:

 Tesorería
 Comercio exterior
 Swift
 Pichincha Panamá
 14

1. 3.6 SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL O ADMISTRACION

 Que Sistemas de información Gerencial, utilizan:

 Las transacciones electrónicas del Banco Pichincha se hacen a través del sistema
INTERNEXO, que remplazó el sistema TODO1.

 En enero del 2007, el Banco Pichincha firmó un contrato de $140 millones con Tata
Consultan y Services (TCS) durante 5 años, por el que se modernizaran los sistemas de
información y mejorara la eficiencia.

 Como parte de este acuerdo, la mayor parte del personal del Banco Pichincha ha sido
contratado por TATA y El Grandpa S.A.S, respetando su situación laboral y manteniendo
intacto el nivel de servicio y la orientación tecnológica del banco.
 15

1.3.7 CADENA DE VALOR

Descripción teórica de los componentes de la matriz de la Cadena de Valor
Logística de entrada: Incluye las actividades relacionadas con la recepción, el almacenamiento y
la distribución de los insumos del producto: manejo de materiales, almacenaje, control de
inventario, programación de vehículos y devoluciones a los proveedores.
Operaciones: Actividades mediante las cuales se transforman los insumos en el producto final:
clasificación de productos, maquinado, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento de equipo,
realización de pruebas, impresión y operaciones de planta.
Logística de salida: Actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el producto entre
los clientes: almacenamiento de productos terminados, manejo de materiales, operación de
vehículos de reparto, procesamiento de pedidos y programación.
Marketing y ventas: Actividades mediante las cuales se crean los medios que permiten al cliente
comprar el producto y a la compañía inducirlo a ello: publicidad, promoción, fuerza de ventas,
cotizaciones, selección de canales, relaciones entre canales y fijación de precios

Servicios: Incluye las actividades por las que se dan un servicio que mejora o conserva el valor
del producto, instalación, reparación, capacitación, suministro de partes y ajuste del producto.

MODELO DE LA CADENA DE VALOR

 16

MATRIZ EFI

Nª FACTORES INTERNOS CLAVE

FORTALEZAS PONDERACION CALIFICACION PUNTUACION
1 La empresa utiliza sistemas de 0,05 4 0,20
informáticos avanzados
2 La empresa utiliza 3% de sus ganancias 0,05 4 0,20
para invertir en I y D
3 Tiene un portafolio amplio de servicios de 0,05 4 0,20
atención al cliente que ofrece
4 La empresa incremento su inversión en un 0,03 3 0,09
3%
5 La entrada de remesas aumento un 4% en 0,08 4 0,32
sus ganancias
6 Incremento la capacidad de su personal en 0,05 4 0,20
un 2%
7 Mas seguridad al momento de traslado de 0,04 3 0,12
dinero
8 Pólizas a personas incremento en un 5% 0,05 4 0,20

9 La tasa de interés incremento en un 1% 0,06 4 0,24

10 Promoción y publicidad con respecto a 0,04 3 0,12

viajes u otro
DEBILIDADES
1 Tiene estrategias que ya no son muy útiles 0,05 1 0,05

2 Poca inversión en su infraestructura 0,04 2 0,08

3 Sistemas contables muy costosos 0,05 1 0,05
4 Disminución de ahorro de las personas en 0,05 2 0,10
un 2%
5 Políticas más rigurosas a los clientes 0,05 2 0,10
 17

6 Los clientes invierten en otras 0,04 1 0,04

instituciones como el banco del austro
7 Violación de los sistemas informáticos 0,04 2 0,08
(hackers)
8 Mala comunicación del gerente hacia los 0,05 2 0,10
empleados
9 Poca publicidad en el mercado 0,07 1 0,07
10 Reducción de inversión en un 3% 0,06 2 0,12
TOTAL 1

INTERPRETACION: La empresa es internamente fuerte en el manejo de sus factores internos

 1

1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MATRIZ DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
BANCO DEL PICHINCHA
N OBJETIVOS ESTRATEGIAS INDICADOR DE METAS FECHA FECHA
ESTRATEGICOS SEGUIMIENTO MINIMO MEDIO OPTIMO INICIO FIN
1 Llegar a tener una Penetracion de Porcentaje de remesas que entran al 3% 6% 10% Enero de Enero de
mayor penetración mercado país y porcentaje de transferencias 2020 2021
financiera con otros que realiza el banco
productos; remesas,
transferencias, etc.
2 Mantener diversificacion Porcentaje mensual de liquidez que 2% 4% 8% Enero de Enero de
sostenibilidad relacionada mantiene la empresa 2020 2021
financiera en la
preservación de los
niveles de liquidez
y solvencia
3 Mejorar la recorte de gastos Porcentaje de gastos que ha hecho la 3% 5% 9% Enero de Enero de
eficiencia operativa empresa en la implementación de 2020 2022
a nivel estructural nueva estructura y servicios
4 Hacer del cliente la enfoque tipo 4 Porcentaje de participación de los 2% 4% 7% Enero de Enero de
principal fuente de bajo costo clientes en la empresa 2020 2023
la organización
5 Implementar desarrollo de Número de sucursales 2 3 7 Enero de Enero de
nuevas sucursales mercado implementadas en todo el país 2020 2024
de servicios en
lugares específicos
2
 1

TIPOS DE ESTRATEGIAS
MATRIZ DE TIPOS DE ESTRATEGIA
Nª ESTRATEGIAS SI NO DESCRIPCION
APLICA APLICA
1 Integracion hacia x Esto ocurre porque el Banco de Pichincha
atrás ejerce un cierto porcentaje de control sobre los
proveedores de empresas automotrices
quienes venden su cartera específicamente al
Banco de Pichincha para ser cobrados a
ciertos consumidores morosos
2 Integracion x
horizontal
3 Desarrollo de x Debido a que busca introducir sus servicios en
mercado nuevas áreas geográficas logrando ingresar de
esta manera a los siguientes países: Ecuador,
Panamá, España y Perú
4 Integracion x
vertical hacia
adelante
5 Penetracion de x El Banco de Pichincha aplica estrategia
mercado debido a que busca una mayor participación
del mercado con los servicios financieros que
actualmente ofrece. Esto es logrado gracias a
la publicidad y marketing que la institución
financiera realiza

ANALISIS Y ELECCION DE ESTRATEGIAS

MATRIZ FODA
 1

ANALISIS FODA CUZADO FORTALEZAS DEBILIDADES

BANCO PICHINCHA F1. Tiene calificacion AAA D1. Poca difusión a los clientes sobre los productos
y servicios financieros
F2. Cuenta con una alta solvencia D2. Sus datos no se actualizan con frecuencia
F3. Empleados con apertura al cambio D3. Canales informativos desconocidos por los
clientes
F4. Red de cajeros a nivel nacional D4. No tienen una buena comunicación entre
empleados y el gerente
F5. Amplia cartera de clientes D5. Clientes expuestos al llevar cantidades grandes
de dinero
OPORTUNIDADES FO DO
O1. Ingreso de remesas del exterior Crear nuevas estrategias para la entrada Crear información sobre los productos y servicios
de remesas del exterior (F1, O1) financieros (D1, O2)
O2. Posicionamiento a nivel nacional Hacer publicidad sobre su nivel de Crear canales de información para cada segmento
e internacional solvencia en cada región (F2, O2) de mercado (D3, O5)
O3. Reconocido por entidades Mejor relación con los empleados y más Motivar a los empleados a ser más activos en sus
internacionales motivación (F3, O4) actividades (D4, O4)
O4. Orientación a la fuerza de ventas Incrementar su utilidad al acoger a Implementar una red de seguridad para los clientes
más proactiva nuevos clientes en los diferentes puntos que retiran su dinero o remesas (D5, O1)
del país (F5, O5)
 2

O5. Aprovechamiento de negocios

entre segmentos
AMENAZAS FA DA
A1. Creación de cooperativas y otras Estructurar un plan para los nuevos Realizar una actualización de datos con frecuencia
insta financieras emprendimientos (F5, A4) (D2, A1)
A2. Implementación de nuevas Crear nuevos servicios que se adapten a Crear información sobre las normas tributarias de
normas tributarias cada segmento de clientes (F4, A1) la empresa (D3, A2)
A3. Porcentaje del impuesto a la Crear planes de contingencia para no Informar sobre los porcentajes de impuesto a los
salida de divisas perjudicar a sus clientes (F2, A4) clientes (D1, A3)
A4. Inestabilidad política y Implementar un plan para generar más Crear nuevas políticas sobre la seguridad de los
económica del país empleo en sus instalaciones (F1, A5) clientes (D5, A4)
A5. Incremento de la tasa de
desempleo en 4,9%
 1

MATRIZ PEYEA

MATRIZ PEYEA

N FUERZA FINANCIERA (F.F) Y N VENTAJA COMPETITIVA VA

(−X)

1 LIQUIDEZ 6 1 PARTICIPACION EN EL −2
MERCADOO

2 APALANCAMIENTO FINANCIERO 4 2 CALIDAD DEL SERVICIO −2

3 NIVEL DE UTILIDAD 4 3 LEALTAD DEL CLIENTE −1

4 FLUJO DE CAJA 5 4 CONOCIMIENTO −2

TECNOLOGICO

5 PATRIMONIO SOBRE INVERSION 6 5 INTEGRACION VERTICAL −3

25 −7

PROMEDIO 5 PROMEDIO −1.4

ESTABILIDAD DE ENTORNO −Y N FUERZA INDUSTRIAL FI (X)

1 PIB SECTORIAL AUMENTO EN 2,2% −3 1 ESTABILIDAD FINANCIERA DEL 5

SECTOR

2 TASA DE DESEMPLEO 4.9% −1 2 ENTENCIDAD DE CAPITAL 6

3 TASA DE INFLACION 0,53% −3 3 POTENCIAL DE UTILIDAD 5

4 CAMBIOS TECNOLOGICOS −1 4 POTENCIAL DE CRECIMIENTO 5

 2

5 TASA DE INTERES AUMENTO −1 5 INFRAESTRUCTURA, SISTEMAS 3

0,83% DE INFORMACION Y TALENTO

−9 24

PROMEDIO −1.8 PROMEDIO 4,8

CORDENADAS DEL SUMATORIA COORDENADAS

VECTOR

x ventaja competitiva 1.4

fortaleza industrial 4.8 3.4

Y fortaleza financiera 5

estabilidad del −1.8 3.2

entorno
BANCO PICHINCHA
BALANCED SCORECARD
INDICADOR ESTANDAR PERIOCIDA MEDIOS DE BRECHA 1
PERSPECTI OBJETIVO ACE CALC ACTIVIDADES
DE OPTIM D DE VERIFICAC ACEPT OPTIM
VA ESTRATEGICO PTA ULO CONCRETAS
EVALUACION O CONTROL ION ABLE O
BLE
(Fondos
Mantener la liquidez disponibles +
ESTADOS Gestionar eficientemente las
registrada en el inversiones 66,33
67,07% 66,45% Mensual FINANCIER 0,12% -0,62% cuentas por cobrar que se
periodo del 2017 de liquidas) / %
OS tienen a largo plazo.
67,07% (depósitos a
corto plazo)
FINANCIER Disminuir la (Cartera en ESTADOS Verificar de manera
A morosidad por riesgo/Cartera 3% 2,50% 3,67% Mensual FINANCIER 0,67% 1,17% exhaustiva la capacidad de
carteras vencidas. Bruta) OS pago que tienen los clientes

Maximizar la
ESTADOS Equiparar las provisiones que
cobertura sobre las (Provision/Carte 57,64
61,47% 50,85% Mensual FINANCIER -6,79% -10,62% se tienen en microcréditos con
carteras de crédito de ra en riesgo) %
OS las de crédito de consumo.
consumo ordinario.

Disminuir costos (costo operativos Mantenimiento en forma

ESTADO DE
PROCESOS operativos en relación actuales /costo periódica de los softwares
15% 17% 23% Anuales RESULTAD 8,00% 6,00%
INTERNOS de la implementación operativos utilizados por la institución
OS
de nuevos softwares anterior) financiera.
Incrementar el (#total de
BASE DE
número de clientes clientes) Abrir una nueva sucursal en el
8% 10% 7% Mensual DATOS -1,00% -3,00%
que tiene la *(%incremento extranjero.
CLIENTES
institución financiera. previsto)
CLIENTES
Alcanzar la (#total de BUZON DE
satisfacción máxima clientes) *(% QUEJAS Y Creación de Promociones y
10% 1% 13% Mensual 3,00% 12,00%
de los clientes en el clientes SUGERENCI publicidad directa
nuevo mercado insatisfechos) AS

APRENDIZA Mejorar la gestión de # de CENTRO

Capacitación trimestral al
JE Y talento humano en los capacitaciones FISICO DE
3 4 1 Trimestral -2 -3 personal que interviene
CRECIMIEN empleados, para en el corto plazo. CAPACITAC
directamente con los clientes
TO servicio al cliente (1 año) IONES

BALANCED SCORECARD (BSC)

 2

SELCCION DE LAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

ELECCION DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
BANCO PICHINCHA
Puntuación según
miembros del grupo
Numero Estrategia de alternativas generadas 1 2 3 4 5 Sumatoria Promedio Estrtegias seleccionadas
1 Desarrollo de mercado 3 4 4 4 4 19 3,8
2 Diversificacion relacionada 2 3 3 2 4 14 2,8
3 Recorte de gastos 3 4 3 3 3 16 3,2
4 Enfoque tipo 4 bajo costo 2 2 4 2 2 12 2,4
5 Penetracion de mercado 3 3 2 2 2 12 2,4
6 Diferenciacion 4 3 3 4 4 18 3,6

Conclusión:

Las estrategias más recomendables a utilizar teniendo en cuenta el giro del negocio son las siguientes estrategias:

DESARROLLO DE MERCADO

RECORTE DE GASTOS

DIFERENCIACION
 1

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍA
Banco Pichincha. (08 de 03 de 2019). www.pichincha.com. Obtenido de www.pichincha.com:
https://www.pichincha.com/portal/Portals/0/Transparencia/Memoria%20Sostenibilid
ad%202018.pdf?ver=2019-03-08-131911-743

Caceres, M. (2005). Auditoria de gestion. Bogota: Felix Varela.

D´ Alessio Ipiza, F. A. (2013). El proceso estrategico un enfoque de gerencia . Mexico : PEARSON.

David, F. R. (2013). CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA. Mexico: Marisa de Anta.

DAVID, F. R. (2017). Conceptos de administracion estrategica .

Dess, G. G. (2011). Administracion Estrategica . Mexico : Peogramas educativos S.A.

Ecuador enfrenta la desaceleración de su economía. (13 de Julio de 2018). El Telegrafo .

Jaramillo, F. M. (2003 de Octubre de 2009). Margen Financiero y competencia. Obtenido de El

caso de Ecuador: https://www.caf.com/attach/17/default/pers-vol2-2-
presentacion.pdf

Rodriguez, P. (08 de Marzo de 2019). Informe anual y Memoria Sostenibilidad 2018. Obtenido
de
https://www.pichincha.com/portal/Portals/0/Transparencia/Memoria%20Sostenibilid
ad%202018.pdf?ver=2019-03-08-131911-743

Thompson, A. (2012). Administracion Estrategica. Barcelona: Mc Graw Hill.