Introducción a la reingeniería de procesos

A principios de la década de 1990, la reingeniería de procesos apareció en

escena a partir del libro Reingeniería de Hammer y Champy proponiendose como
la gran estrategia revolucionaria para lograr mejoras radicales en el desempeño
de las organizaciones, mediante el rediseño radical de los procesos.

Hammer y Champy afirmaban:

La reingeniería no es otra idea importada de Japón. No es un remedio rápido que

los administradores pueden aplicar a sus organizaciones. No es un nuevo truco
que prometa aumentar la calidad de un producto o servicio de la compañía o
reducir determinado porcentaje de costos… No se trata de arreglar nada… La
Reingeniería de negocios significa volver a empezar, arrancando desde cero.
Conceptos básicos de reingeniería
La reingeniería es, según Lowental, 1994:

Repensar y rediseñar los aspectos fundamentales de la estructura organizacional

y la operación de los procesos, encaminados hacia los aspectos de mayor ventaja
competitiva de la organización, para lograr mejoras espectaculares en el
desempeño de la organización.

La reingeniería propone repensar las estructuras administrativas. Para ello retoma

cómo orientación básica de éste rediseño lo que diferentes empresas y expertos
han venido haciendo desde hace algunos años: organizar la compañía por
procesos o unidades de negocio, en lugar de segmentarla por funciones.
Específicamente, los cuatro componentes de la reingeniería son:

Una gran orientación de la empresa hacia los clientes

Repensar de manera fundamental los procesos de la organización, que lleven a

mejorar la productividad y los tiempos de ciclo

Una reorganización de la estructura administrativa, la cual típicamente rompe con

las jerarquías funcionales y las sustituye por equipos de procesos

Nuevos sistemas de medi e información, los cuáles usan tecnología de punta para
mejorar la distribución de información y toma de decisiones
Rediseño de un proceso administrativo
Los procesos rediseñados mediante la reingeniería adquieren algunas
características típicas:

Varios oficios se combinan en uno

Los trabajadores toman decisiones

Los pasos del proceso se ejecutan de orden natural

Los procesos tienen múltiples versiones que se adaptan según las necesidades

El trabajo se realiza en el sitio razonable

Se reducen las verificaciones y controles

Reglas de oro y mandamientos para rediseñar
procesos
Los principios de la reingeniería se sintetizan en las “reglas de oro” y los
“mandamientos” para el diseño de procesos que proponen Rump y Russell. Las
reglas son:

1. Organizar los procesos por productos. Especializarse en productos más que

en funciones permite una estructura en la cual un grupo puede trabajar un
producto o un servicio desde el principio hasta el final, y de esta manera reducir la
fragmentación y la falta de flexibilidad.

2. Minimizar el número de grupos e individuos que se requieren para fabricar el

producto o proporcionar el servicio.

3. Rediseñar al mismo tiempo el flujo del proceso, la estructura de trabajo en

Esto se complementa con los mandamientos del diseño de procesos:

1. Diseñar en torno a las actividades principales.

2. Diseñar para lograr un fl ujo continuo del trabajo.

3. Evitar las actividades de requisito o de formalidad.

4. Combinar etapas. Integrar etapas de bajo valor agregado o sobreponerlas

dentro de etapas de valor agregado.

5. Evitar compartir responsabilidades y dependencias intraorganizacionales.

6. No diseñar por línea de ensamble.

7. Diseñar actividades para que se ejecuten en trayectorias paralelas.

 Capítulo 8
Estadística descriptiva: La calidad y la variabilidad
Obtención de datos
La mejora de procesos y los sistemas de calidad requieren que la toma de
decisiones se apoye en un correcto análisis de los datos y la información. De aquí
que es necesario contar con información de calidad. Sin embargo, en las
organizaciones hay defi ciencias en la obtención de ésta, como las
siguientes.“Datitis”. Se obtienen datos sin ningún propósito claro ni importante, lo
cual resulta en datos, cuestionarios, registros y reportes en espera de que tengan
alguna utilidad.

Obtención de información para validar decisiones previamente tomadas. Es decir,

sólo tomar en cuenta la información favorable.

Es raro que se tenga un plan global de por qué se va a obtener información, cuál
es la mejor fuente, cómo, cuándo, quién, dónde, cómo se va a analizar, y qué
Antes de obtener información sobre un problema o una situación, lo que se debe
tener muy claro y delimitado es el objetivo que se persigue y el tiempo y los
recursos de que se dispone para abordar dicho problema.

Una vez localizado el problema, definidos los objetivos perseguidos e identificado

el tipo de información que se necesita, surgen entre otros los siguientes
problemas: cómo obtener tal información, en qué cantidad y cómo analizarla. La
respuesta la proporciona esencialmente la estadística a partir del conocimiento
del objeto de estudio, del tipo de acción o decisión que se desee tomar y de los
recursos y el tiempo de que se dispone para abordar el problema.
La figura representa el papel o función de la estadística. En ella se aprecia que el
objetivo último de la estadística es apoyar la toma de decisiones o satisfacer
ciertas necesidades de información sobre una población o proceso.