Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
REPOBLIKAN’I MADAGASIKARA
Fitiavana -Tanindrazana -Fandrosoana
mai 2016
1
2
SOMMAIRE
PREFACE ………………………………………………………………………………………………………………………… 3
REMERCIEMENTS……………………………………………………………………………………………………………. 4
LISTE DES PARTENAIRES………………………………………………………………………………………………………. 5
GLOSSAIRE………………………………………………………………………………………………………………………………. 6
A- POLITIQUE DU CONTROLE ……………………………………………………………………………………………… 7
A-1 CONTEXTE…………………………………………………………………………………………………………………………. 7
A-2 RAPPEL DES MISSIONS ET ATTRIBUTIONS DE LA CNM………………………………………………………. 8
A-3 OBJECTIFS …………………………………………………………………………………………………………………………. 9
a) A-3-1 Objectif global ……………………………………………………………………………………….. 9
b) A-3-2 Objectif spécifique …………………………………………………………………………………. 9
A-4 - RESULTATS ATTENDUS ………………………………………………………………………………………………….. 22
B- MISE EN ŒUVRE DU CONTROLE …………………………………………………………………………………… 22
B-1. PLANIFICATION DES ACTIVITES A REALISER……………………………………………………………………… 22
B-2. METHODOLOGIE DE CONTROLE A PRIORI………………………………………………………………………. 22
a) Démarches et limite du contrôle …..…………………………………………………………………. 23
b) Modalité de contrôle……………………………………………………………………………………….. 23
c) Sanction et suite du contrôle …………………………………………………………………………… 23
d) Suivi des recommandations…………………………………………………………………………….. 23
B-3. METHODOLOGIE DE CONTROLE A POSTERIORI………………………………………………………………. 23
a) Démarches et limite du contrôle……………………………………………………………………… 23
b) Modalité de contrôle………………………………………………………………………………………. 23
c) Sanction et suite du contrôle……………………………………………………………………………. 24
B-4. FACTEURS DE SUCCES, RISQUES ET CONTRAINTES………………………………………………………….. 24
B-5. LE RAPPORT DE CONTROLE…………………………………………………………………………………………….. 25
a) Contrôle a priori………………………………………………………………………………………………. 25
b) Contrôle a posteriori………………………………………………………………………………………… 25
B-6. SYSTEME DE SUIVI- EVALUATION DU CONTROLE A POSTERIORI ………………………………….. 26
a) Le but du système de suivi-évaluation…………………………………………………………….. 26
b) Les informations nécessaires pour suivre et évaluer le contrôle a posteriori…… 26
c) Organisation de la collecte des informations nécessaires au suivi-évaluation….. 26
d) Dissémination du résultat d’analyse du suivi- évaluation…………………………………. 27
ANNEXE 1 – Plan de recrutement de la Commission Nationale des Marches 2016-2020…………. 28
ANNEXE 2– Profils et attributions des membres et contrôleurs-vérificateurs de la Commission 29
ANNEXE 3– Budget de la Commission Nationale des Marches 2016-2020……………………………… 32
ANNEXE 4– Plan de mise en œuvre des activités………………………………………………………….………… 33
ANNEXE 5 – Modèle de rapport de contrôle a priori……………………………………………………………….. 36
ANNEXE 6 – Modèle de rapport de contrôle a posteriori et modèles de fiches de contrôle…….. 39
2
3
PREFACE
L’ancien Président des Etats Unis, John Fitzgerald Kennedy disait : « La plupart des
gens regardent les choses comme elles sont et se demandent Pourquoi ? Moi, je regarde les
choses comme elles pourraient être et je demande Pourquoi pas ? ».
La Commission Nationale des marchés n’a pas hésité à discuter des forces, des
faiblesses, des menaces et des opportunités du système actuel du contrôle des marchés
publics et s’est convaincue de la possibilité, oui pourquoi pas, d’élaborer pour la première
fois depuis son existence, une stratégie de contrôle des passations des marchés publics.
Ainsi, dans un premier atelier tenu à Toamasina en février 2016, elle a réuni tous les
organes de contrôle et d’investigation du pays pour réfléchir sur le contenu d’une telle
stratégie. Le résultat de cet atelier a fait l’objet d’un autre atelier en avril 2016 dont le but
était de faire valider la première version de la stratégie par l’Autorité de Régulation des
Marchés Publics. Un troisième atelier réunissant tous les participants aux deux premiers
ateliers ainsi que les représentants des personnes responsables des marchés et les
partenaires techniques et financiers a eu lieu le 24 mai 2016 pour valider la version finale de
la stratégie de contrôle des passations de marché public.
3
4
REMERCIEMENTS
4
5
5
6
GLOSSAIRE
6
7
A- POLITIQUE DU CONTROLE
A-1 CONTEXTE
Le Code des Marchés Publics, institué par la Loi N°2004/009 du 26 Juillet 2004, a été adopté
en 2004 et a été effectivement appliqué en 2006 avec la mise en place effective de l’Autorité
de Régulation des Marchés Publics (ARMP), composée entre autres de la Commission
Nationale des Marchés (CNM), un organe de contrôle, et le Comité de Réglementation et des
Recours, un organe de régulation.
Une des nombreuses innovations apportées par ce nouveau Code est l’institutionnalisation
du Contrôle a posteriori des passations de marchés. En effet, son article 54, 2ème point
octroie à la CNM la mission de « procéder à l’examen a priori et a posteriori des
propositions et décisions en attribution des marchés qui sont prises par la Personne
Responsable des Marchés Publics ».
Le Contrôle a priori, qui a été l’unique type de contrôle de la Commission Centrale des
Marchés (CCM), l’organe de contrôle prévu par l’ancienne réglementation, continue
toujours à être exercé par la Commission Nationale des Marchés. Néanmoins, le mode de
contrôle subit actuellement de nombreuses mutations, tant sur la forme que sur le fond. En
effet, une meilleure application de l’article 3 du Code des Marchés Publics a eu pour
conséquence une augmentation notable du nombre d’entités soumises au contrôle a priori
ces trois dernières années tandis que l’obligation pour toute entité publique d’élaborer un
Plan de Passation des Marchés (PPM) avant toute passation de marchés a entrainé une
surcharge de travail par rapport à la structure actuelle de la CNM. Cette situation a un
impact négatif sur la qualité et la performance du contrôle a priori, pour ne citer que le
temps relativement long pour l’établissement des procès-verbaux des séances, et à moindre
mesure sur l’exécution des dépenses au niveau des entités contrôlées. Il est important de
noter que le contrôle a priori exercé actuellement par les Commissions des Marchés ne
concerne en moyenne que 25% environ des marchés passés (moyenne obtenue de 2012 à
2015).
Par ailleurs, le contrôle a posteriori, pour diverses raisons, et notamment à cause de la crise
politique, n’a pas encore pu être mené de manière ferme et soutenue. En 2010, une mission
de contrôle a posteriori a été initiée par l’ARMP au niveau des services centraux des
ministères et institutions, et malgré les contraintes, notamment au niveau des ressources
humaines et ressources financières, on a pu obtenir une opinion sur la pratique de la
passation des marchés publics au niveau des différents intervenants et des
recommandations ont été formulées pour l’amélioration de cette pratique. Un rapport a été
publié et remis aux différents responsables et décideurs à l’issue de cette mission.
7
8
Pour l’année 2011, la mission n’a pas pu être reconduite à cause de la persistance de la
situation politique trouble, qui n’a pas permis à l’ARMP de bénéficier des financements
nécessaires. En 2013, l’ARMP a bénéficié de l’apport financier des partenaires pour réaliser
le contrôle a posteriori au niveau national et régional et le rapport y afférant a été vulgarisé
le mois de mars 2014.
Malgré cela, la conséquence en est (i) qu’aucun suivi des recommandations n’a été effectué,
(ii) que de la part des entités contrôlées, un sentiment d’inachevé et de manque de volonté
a été perçu (iii) que face aux actes frauduleux ou irrégularités graves constatées, un
sentiment d’impuissance de la part de l’ARMP.
Aussi, pour faire face à ces enjeux, la CNM doit disposer d’une politique et d’une stratégie de
contrôle cohérente, pérenne et garante de la bonne gouvernance en matière de passation
des marchés.
A cet effet :
8
9
A-3 OBJECTIFS
Etant donné que les marchés publics font partie intégrante de la chaine des dépenses
publiques, l’objectif global vise à l’amélioration de la bonne gouvernance afin d’assurer
l’efficience de la commande publique et la bonne utilisation des deniers publics. Ceci
implique pour toute Autorité Contractante le respect sans faille des procédures pour toute
commande publique.
A partir de 2020, toutes les entités publiques sont contrôlées régulièrement par la CNM, soit
par le contrôle a priori, soit par le contrôle a posteriori.
Pour atteindre cet objectif, une évaluation du système actuel de contrôle des passations des
marchés a été réalisée par le biais de l’organisation d’un atelier de réflexion avec la
collaboration des autres organes de contrôle des finances publiques (Inspection Générale
d’Etat, Contrôle Financier, Cour des Comptes) et d’investigation (BIANCO et SAMIFIN), lequel
s’est déroulé du 08 au 12 février à Toamasina, et d’une étude comparative du système
national avec les systèmes ayant cours dans quelques pays d’Afrique, d’Europe ou autres
pays complétée par une analyse des différentes études et évaluations déjà effectuées dans
le domaine des marchés publics. A l’issue de cette évaluation, les axes stratégiques suivants
ont été développés :
La CNM ne dispose pas actuellement de tous les moyens nécessaires pour mener à bien ses
missions de contrôle. Ainsi, des mesures doivent être entreprises pour accroître sa
performance en matière de contrôle :
9
10
Pour avoir une meilleure appréciation de la situation actuelle, nous présentons dans le
tableau ci-après le nombre des dossiers examinés à la CNM au cours des quatre dernières
années :
% par
Type de dossiers 2012 2013 2014 2015 Total rapport
au total
Documents de planification (PPM-AGPM) 188 134 169 773 1 264 32,53%
Documents de mise en concurrence 176 142 145 249 712 18,32%
Rapport justificatif (pour les marchés de gré à gré) 70 62 43 66 241 6,20%
Marchés 398 269 327 507 1 501 38,63%
Actes (résiliation, sursis d’exécution,….) 11 3 12 8 34 0,87%
Avenants 35 61 26 11 133 3,42%
Textes sur les marchés publics - - - 1 1 0,03%
Total 878 671 722 1615 3 886 100,00%
Source CNM
En 2015, 1615 dossiers ont été examinés à la CNM ce qui représente approximativement
une augmentation de plus de 100% par rapport aux années précédentes, soit une moyenne
de 11 dossiers par séance.
Pour les cas des CRM, le tableau ci-après nous donne un aperçu du volume de dossiers
traités au niveau de chaque CRM pour l’année 2015 (suivant rapport d’activité parvenu à la
CNM) :
10
11
CRM Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept. Octobre Nov. Déc. Total
Alaotra Mangoro 0 0 0 2 2 0 1 5
Amoron'i Mania 0 0 0 0 0 1 0 1 2
Analamanga 9 15 10 1 6 8 14 63
Analanjirofo
Androy
Anosy
Atsimo Andrefana 7 2 2 14 1 5 31
Atsimo Atsinanana
Atsinanana 3 0 2 2 1 2 10
Betsiboka
Boeny
Bongolava 0 0 0 0 0 0
Diana
Haute Matsiatra
Ihorombe 0 0 0 0
Itasy 0 1 1 0 2
Melaky
Menabe
Sava
Sofia
Vakinankaratra 1 1
Vatovavy Fitovinany
TOTAL 0 0 17 15 0 13 2 5 11 17 12 22 114
Statistique suivant rapports parvenus à la CNM
Au vu de ces résultats, il est indéniable que la structure actuelle de la CNM ne lui permet
plus d’assurer efficacement sa mission de contrôle. Pour le cas spécifique des CRM, leur
personnel actuel est composé de personnel du MFB et de différents ministères, ce qui ne
leur confère pas une pleine indépendance dans la prise de décision.
Aussi, est- il important de revoir la structure actuelle ainsi que l’organisation des
Commissions des Marchés en tenant compte de l’importance de la mission qui leur sont
confiées.
Nous proposons à cet effet d’organiser la CNM en deux ou plusieurs Commissions centrales
au niveau central et en une Commission Régionale au niveau de chacune des régions. Les
commissions centrales pourront être constituées, soit pour des types de marché, soit pour
un groupe d’Autorités Contractantes.
11
12
12
13
Pour les CRM, leur personnel actuel doit être remplacé progressivement pour avoir au bout
de cinq (05) ans six (06) CRM entièrement fonctionnelles avec leur propre personnel.
Néanmoins, cette perspective dépend du volume de dossiers traités au niveau régional qui
lui dépend aussi de l’effectivité de la décentralisation budgétaire.
13
14
ORGANIGRAMME DE LA CNM
Président de la Commission
Nationale des Marchés
Secrétariat
lien fonctionnel 14
15
Le Président de la Commission Nationale des Marchés est nommé par décret en Conseil des
Ministres, sur sélection de dossier en raison de son intégrité morale, ainsi que des ses
connaissances et expériences dans les domaines des marchés publics et familiarisé aux
directives et aux procédures des bailleurs de fonds extérieurs, pour un mandat de trois ans,
renouvelable une (01) fois.
Les Chefs de commission et les membres des commissions sont recrutés à la suite d’un appel
à candidatures et nommés par arrêté du Ministre des Finances et du Budget.
La fonction des membres de la Commission Nationale des Marchés est incompatible avec
tout mandat public électif et avec toute autre activité professionnelle privée ou publique
rémunérée, à l’exception des activités d’enseignement.
Par ailleurs, différentes revues du système national des marchés publics ont déjà mis en
évidence la situation de conflit d’intérêts résultant du rattachement de la CNM (un organe
de contrôle) à l’ARMP (un organe de régulation) et ayant également dans ses attributions le
traitement des recours et la conduite des audits du système national des marchés publics.
15
16
tout en gardant sa structure spécifique en tant qu’organe de contrôle et dotée d’une ligne
de crédit propre à elle. Cela nécessitera évidemment une refonte du Code des Marchés
Publics qui ne peut pas être réalisée dans l’immédiat. Aussi, proposons-nous à court terme
d’affecter à la CNM un crédit destiné aux activités de contrôle.
Outre la mission de contrôle, le budget devra également inclure le coût de la formation des
du personnel, le coût du suivi des recommandations, ainsi que les dépenses liées au
fonctionnement.
Il a été constaté que le délai entre la date de séance et la remise des PV est relativement
long, par contre le délai maximum de 48h pour l’examen des dossiers déposés à la CNM est
strictement respecté. Les principales causes identifiées sont les suivantes :
- les PV sont rédigés par l’équipe de l’UGPM auprès de la PRMP puis vérifiés par la
CNM avant sa signature, nécessitant souvent des allers-retours suivant la capacité et
la célérité du Service
- les observations portées en annexe du PV sont parfois très nombreuses, tant sur la
forme que sur le fond : les documents présentés par les Services comportent dans
certains cas beaucoup d’incohérences, même après renvoi.
Il est donc prévu de mettre en place au niveau de la CNM un système informatisé de suivi et
de gestion des dossiers pour permettre une exploitation à temps réel des données ainsi que
la rédaction en séance tenante des PV. Ce système sera mis en réseau au niveau de chacune
des CRM.
- le contrôle a priori reste prédominant pour les 5ans à venir par rapport au contrôle a
posteriori : ainsi, la part des marchés objet du contrôle a priori devra situer au-delà
de 30% (en terme de montants),
16
17
Pour atteindre cet objectif ambitieux, les points suivants doivent être pris en compte :
- maintenir à son niveau actuel les seuils de contrôle a priori des Commissions des
Marchés,
- maîtriser les fractionnements des marchés par un contrôle rigoureux des PPM/AGPM
- renforcer la capacité de la CNM, notamment en ressources humaines,
- et orienter principalement le contrôle a posteriori vers les marchés considérés « à
haut risque » (contrôle basé sur les risques).
Axe stratégique III : Revoir les modalités de l’assistance technique aux autorités
contractantes :
Cette assistance technique se manifeste actuellement par la mise en place d’un système de
coaching pour permettre aux autorités contractantes de bénéficier de l’expertise et de
l’appui de la CNM sur les procédures de passations des marchés. Ce système de coaching se
fait en toute transparence et toutes les questions évoquées sont enregistrées dans des
fiches de présence signées par toutes les parties prenantes. Toutefois, ce système soulève
souvent des questions d’éthique par rapport à un risque élevé de conflit d’intérêt entre la
fonction de contrôle et celle d’assistance technique.
Malgré cela, nous constatons encore des difficultés pour les autorités contractantes de
conduire de façon optimale les procédures de passations des marchés, notamment celles
soumises au contrôle a priori. Ainsi, nous envisageons les activités suivantes :
- pour la CNM et à court terme, élaborer des documents de référence prêts à remplir
pour chaque type de marché, avec allotissement ou non, à commandes ou à
quantités fixes, à prix unitaires ou à prix global et forfaitaire…..et les mettre à
disposition des PRMP. Ces documents seront accompagnés d’un guide d’utilisation
pour faciliter leur exploitation et utilisation. Cette activité ne nécessite pas
d’importante mobilisation de moyens.
- pour l’ARMP et à moyen terme,
concevoir une application pour aider les services à élaborer les dossiers de
mise en concurrence, les documents d’évaluation et les projets de marché, et
ce, pour réduire au minimum les incohérences notamment sur la forme. Ainsi,
l’examen de la CNM portera pour l’essentiel sur les questions de fonds. Cette
activité plus spécifique requiert l’assistance d’un consultant spécialisé en la
matière.
17
18
Pour le contrôle a priori, une attention particulière doit être portée sur l’effectivité de
l’application des recommandations formulées lors de l’examen des dossiers de mise en
concurrence (dossier d’appel d’offres, dossier de consultation,…) par la CNM, et ce,
conformément au procès-verbal établi à cet effet. Cette mesure doit être réalisée en
permanence par l’unité chargée de l’appui au contrôle a priori, sous la coordination des
Chefs de commission.
Les sanctions sont énoncées par le Code d’éthique pour les cas d’irrégularités constatées lors
des missions de contrôle mais leur nature ainsi que leur application rencontre beaucoup
d’obstacle principalement d’ordre juridique et organisationnel. Ainsi, il est primordial de
bien définir et éclaircir les points suivants :
A cet effet, nous proposons la mise en place d’une Commission d’éthique au niveau de
l’ARMP, qui sera chargée de :
Cette commission sera composée, outre le représentant de l’ARMP, des représentants des
divers secteurs œuvrant dans le domaine des marchés publics (société civile, secteur
privé….).
Par ailleurs, une meilleure collaboration de tous les organes de contrôle et d’investigation,
ainsi qu’une forte implication des juridictions judiciaires s’avèrent indispensable pour la
détermination d’une procédure d’application de sanctions dans le domaine des marchés
18
19
publics. Cette collaboration peut se traduire par la conclusion de conventions dans lesquelles
seront précisés, entre autres, la forme de la collaboration, les types d’actions à
entreprendre, les responsabilités de chaque partie ainsi que les types d’informations à
partager.
Disposer d’un système de contrôle efficace et pérenne permettant aux Commissions des
Marchés d’assurer pleinement leur rôle.
Les activités à réaliser par axe stratégique et par année sont résumées dans le tableau
présenté ci-après. Notons qu’il est prévu à la 3ème année de recruter du personnel pour 01
CRM et à la 5ème année de recruter du personnel pour 05 CRM.
Toutefois, il faut remarquer que la réalisation effective des activités liées à chacune des axes
stratégiques développés dépend principalement de la disponibilité des moyens budgétaires
ainsi que de l’implication de tous les acteurs concernés, tant au niveau de l’Autorité de
Régulation des Marchés Publics qu’au niveau du Ministère des Finances et du Budget. Ainsi,
nous proposons à l’annexe 3 un plan de mise en œuvre de ces activités prévues pour une
durée de cinq (05) ans.
19
20
AXES
ANNEE 1 ANNEE 2 ANNEE 3 ANNEE 4 ANNEE 5
STRATEGIQUES
ACT-I-1 .Mettre à jour les textes, ACT-I-5 .Réviser le Code des ACT-I-12 .Réviser les seuils
notamment pour réorganiser la Marchés Publics pour pour une prédominance
CNM (décret) renforcer l’indépendance de la progressive du contrôle a
CNM posteriori
ACT-I-4 .Doter des moyens ACT-I-9 .Doter des moyens ACT-I-11 .Doter des moyens ACT-I-14 .Doter des moyens
matériels CNM centrale matériels CNM centrale matériels 01 CRM (matériels matériels 05 CRM (matériels
(matériels roulants –matériels (matériels informatiques – roulants –matériels roulants –matériels
informatiques –MMB) MMB) informatiques –MMB) informatiques –MMB)
20
21
21
22
l’Etat,
les Collectivités Territoriales Décentralisées (CTD)
les Etablissements Publics Nationaux (EPN) et Locaux (EPL),
toute entité publique ou privée bénéficiant ou gérant un budget de l’Etat ou d’une
collectivité publique ou tout autre financement public,
toute société à participation majoritaire de l’Etat.
et financé sur Ressources Propres Internes (RPI) ou Budget de l’Etat ou sur accord de Prêts et
Dons émanant des Bailleurs de Fonds (toutes sources confondues).
b) Modalité de contrôle
Le contrôle a priori est réalisé dans les locaux des Commissions des marchés, sur présentation des
documents par les représentants de l’Autorité contractante. Il consiste entre autres à :
vérifier la cohérence et la pertinence de la planification de la passation des marchés
(PPM/AGPM)
vérifier la régularité et la conformité des documents présentés par rapport au Code des
Marchés Publics et ses textes subséquents
systématique pour tous dossiers de planification (AGPM et PPM) mais il est évident qu’il ne peut
pas être appliqué à tous les dossiers soumis au contrôle a priori de la CNM. Ainsi, le suivi
s’appliquera principalement aux dossiers d’appel d’offres dont les montants estimatifs sont
relativement importants ou pour des prestations assez complexes.
Pour cela, la CNM vérifiera la prise en compte exhaustive des recommandations dans le DAO/DC
avant le lancement de la mise en concurrence et exigera des autorités contractantes la remise en
forme de ces documents le cas échéant.
Pour le cas du contrôle a posteriori, la démarche consiste à établir en premier lieu la liste des
contrats faisant l’objet du contrôle. L’établissement de cette liste prendra en compte la totalité
des marchés passés par mode dérogatoires (appel d’offres restreint et marché de gré à gré) et les
marchés jugés à risques. Ensuite, les équipes de contrôleurs effectueront une vérification
exhaustive des pièces constituant les dossiers de passation de marché pour déterminer la
conformité ou non de la procédure par rapport à la réglementation en vigueur.
Comme le contrôle a priori, le contrôle a posteriori se limite uniquement sur la conduite des
procédures de passations de marchés au niveau des entités contrôlées. Néanmoins, en tant que
de besoin et suivant les circonstances, les équipes de contrôleurs peuvent effectuer des
vérifications par inspections physiques d’un échantillon de contrats pour apprécier si les travaux,
fournitures ou services ont été exécutés en accord avec les termes contractuels et que les
documents attestant de la conformité des livraisons (bons de livraison) ou travaux (certificats de
réception provisoire) sont correctement établis.
b) Modalité de contrôle
La Commission Nationale des Marchés établit au plus tard à la fin du 1er trimestre de l’année en
cours le programme de contrôle a posteriori, dans lequel sont précisés les noms des entités et la
liste des contrats à contrôler, la période envisagée pour la réalisation du contrôle et les équipes de
contrôleurs affectées à cette mission. Chaque mission de contrôle est réalisée sur ordre de
mission signé par le Président de la Commission Nationale.
Une équipe de contrôleurs doit comporter au moins deux (02) contrôleurs dont l’un (01) au moins
est Membre de la Commission.
Le contrôle a posteriori est réalisé dans les locaux des entités concernées ; à cet égard, l’équipe de
contrôleurs peut décider de consulter toute personne susceptible d’apporter les éclaircissements
nécessaires à ses travaux et doit avoir un accès facile à toutes les archives relatives à la passation
des marchés.
23
24
Le résultat du contrôle a posteriori est matérialisé par un rapport de contrôle établi par PRMP,
signé par le Président de la Commission et les contrôleurs affectés à la mission.
Une synthèse du rapport de contrôle, incluant les différentes statistiques, est présentée en public
tandis que la version intégrale incluant éventuellement les propositions de sanction sera transmise
aux autorités supérieures et aux autres organes de contrôle et d’investigation. En cas de
constatation d’infractions graves dans la conduite des procédures de passation des marchés, des
propositions de sanction pourront être formulées à l’encontre des personnes identifiées comme
les responsables desdites infractions. Un manuel de procédure appropriée sera élaboré à cet effet.
Pour garantir l’atteinte des objectifs, il est nécessaire d’analyser les divers facteurs qui peuvent
favoriser la réalisation des résultats, c'est-à-dire les facteurs de succès, ou par contre, les
éléments qui pourront entraver le bon déroulement du processus de contrôle, à savoir les risques
et les contraintes. Nous verrons donc dans le tableau ci-après ces divers facteurs :
Prise de conscience des Outil politique s’il n’y a pas Données limitées par rapport à ce
décideurs quant à l’importance de balises qui est dans le SIGMP (certaines
du contrôle de passation de entités disposant d’autonomie
marchés (a priori et a posteriori) Frein à l’exécution des financière telles que les EPIC
dépenses publiques (le n’utilisent pas le SIGMP)
IEC plus persuasif décideur gère le risque au
lieu de se conformer aux Non exhaustivité des listes de
Mobilisation optimale des règles de l’exécution des tous les contrats passés de toutes
moyens (ressources humaines, dépenses) les entités
financières et matérielles)
Empiètement de compétences
entre les divers organes de
contrôle (BIANCO, IGE, CF…..)
24
25
contrôle a priori
La Commission des marchés établit pour chaque trimestre un rapport incluant toutes les
statistiques et observations relatives à ses activités de contrôle a priori, notamment en ce qui
concerne la part des marchés passés par les modes dérogatoires. Ces rapports sont envoyés à
l’ARMP pour compte-rendu et au Ministère des Finances pour le besoin de la revue des exécutions
budgétaires à laquelle participe pleinement la CNM.
A la fin de l’exercice budgétaire, la CNM établira un rapport de contrôle annuel résumant toutes
les activités de contrôle, les diverses statistiques sur les dossiers examinés ainsi que les principaux
problèmes et contraintes rencontrés. Ce rapport sera diffusé au public et aux autorités
supérieures (un modèle de ce rapport est présenté en annexe 4).
contrôle a posteriori
A l’issue du contrôle a posteriori, la CNM établira par PRMP un rapport qui comporte trois (03)
parties distinctes :
- 1ère partie : Une note de synthèse faisant apparaître les données générales de la
mission, notamment les principales informations sur l’autorité contractante et les
organes de la commande publique, la conclusion sur la conformité ou non des
procédures de passation contrôlées ainsi que les infractions constatées.
- 3ème partie : les annexes comme les fiches de revue détaillée accompagnées des
pièces justificatives
- l’ARMP,
- les organes de contrôle et d’investigation tels que l’IGE, le CF, le BIANCO, la Cour des
Comptes……
25
26
A l’instar du contrôle a priori, un deuxième rapport sera établi à la fin de l’exercice budgétaire
résumant les bonnes et mauvaises pratiques constatées ainsi que les diverses statistiques sur les
entités et dossiers contrôlés. Ce rapport sera diffusé au public et aux autorités supérieures.
Le sommaire général de ces rapports de contrôle a posteriori est présenté en annexe 5, ainsi que
les différents modèles de fiche de contrôle.
Le suivi – évaluation du contrôle a posteriori ne sera pas un simple outil statistique mais un
véritable outil d’amélioration de la gestion des marchés. Il enseignera aussi bien aux responsables
des marchés qu’aux contrôleurs l’impact des actions menées lors du contrôle a posteriori.
Il s’agira ici de comparer les effets du contrôle a posteriori avec ce qui a été recommandé et de
comprendre ainsi les écarts qui pourraient être constatés entre les textes en vigueur et les réalités
sur terrain. Ce qui permettra à nos décideurs de prendre les mesures nécessaires à l’amélioration
de la gestion des marchés publics.
Pour mieux suivre les résultats et notamment les recommandations données à l’issue du contrôle
a posteriori, il est indispensable de recueillir toutes les informations possibles sur la manière selon
laquelle le service a pu rétablir les imperfections constatées, en particulier sur les points suivants :
- la planification
- la gestion contractuelle
Il conviendra ici d’associer les personnes concernées pour créer un environnement favorable aux
réflexions critiques. Pour cela, il n’y aura plus de contrôlé et de contrôleur en face à face. Le suivi
évaluation n’aura donc pas la même apparence que le contrôle a posteriori en lui-même.
La méthode de collecte des informations consistera à établir avec les responsables de marchés un
bilan faisant état de l’avancement des recommandations données lors du contrôle a posteriori
dans un délai bien déterminé.
Le résultat d’analyse sera discuté lors d’une revue annuelle entre les responsables de marchés et
les responsables de l’ARMP et autres organes de contrôle. Cette revue annuelle, qui pourra
26
27
coïncider avec le club de gestion des marchés publics, permettra de sortir les éventuelles
décisions sur les problèmes spécifiques imprévus qui pourraient survenir dans le domaine de
marchés publics, d’apporter les propositions adéquates pour un changement de stratégie dans les
futures contrôles et de médiatiser les mauvaises pratiques dans ce domaine.
Outre l’utilisation de ce résultat comme base de réflexions lors de la revue annuelle, ce résultat
d’analyse sera adressé :
- l’ARMP ;
- aux chefs hiérarchiques de tous les responsables afin qu’ils puissent prendre les
mesures nécessaires à leur niveau
27
28
(1) : Le Chef d’unité Système d’information est recruté la 1ère année, suivi des Chefs d’unités
Affaires Générales et Coordination des CRM- Suivi évaluation la 2ème année
(2) : Un cadre pour chacune des unités
(3) : Un agent administratif pour chacune des unités
(4) : Le personnel technique comprend des agents de sécurité et des techniciens de surface
(5) : Les Membres comprennent « Un président et les quatre membres de la Commission »
28
29
29
30
Tâches permanentes:
1. Contrôle a priori :
participe aux travaux de la Commission : examen des dossiers de mise en
concurrence, des projets de marchés…
2. Contrôle a posteriori
conduit l’équipe des contrôleurs lors des missions de contrôle a posteriori
participe à toutes missions de suivi organisées par la CNM
3. Assistance aux organes de la commande publique
conduit les missions d’assistance effectuées par la CNM dans la limite de ses
compétences fixées par la Loi et les textes réglementaires
4. Autres
participe, en l’absence du PCNM ou sur son instruction à toutes les réunions
auxquelles la CNM est conviées
participe à des travaux de conception et d’études des textes relatifs aux marchés
publics ou domaines connexes
participe à la rédaction des rapports de contrôle et d’activités de la CNM
Autres qualifications :
1. maîtrise du français (écrit et parlé), l’anglais serait un atout
2. maîtrise des outils informatiques
3. apte à travailler en équipe et sous pression
4. ayant le sens de la responsabilité, dynamique et intègre
30
31
31
32
FONCTIONNEMENT 496 291 800 545 920 980 600 513 078 660 564 386 726 620 824 3 029 911 068
TOTAL 2 097 741 800 2 339 420 980 2 750 613 078 2 676 564 386 3 831 220 824 13 695 561 068
32
33
33
34
34
35
35
36
1. SITUATION GENERALE
Durant l’année 2013, le flux alloué aux «marchés publics » en général s’élève à 195 255 466 810
MGA. (cf Annexe)
Le montant alloué aux marchés de fournitures domine la proportion à 63,59 %, suivi par celui des
marchés de travaux avec 27,14 % et des marchés de prestations de services avec 6,91 %, et enfin
les marchés de prestations intellectuelles avec 2,35%. (cf Annexe)
Sur le total des marchés passés, le taux que représentent les marchés dont les montants
atteignent les seuils de passation de marchés est de 43,69%. En effet, 39,03 % des marchés sont
passés par Bon de commande et 17,28% par Convention.
Pour ces marchés dont les montants ont atteint les seuils de passation de marchés, 14,62 % sont
passés par Appel d’Offres Ouvert, 22,88 % par Appel d’Offres Restreint et 6,19 % sont des marchés
de gré à gré. (cf.Annexe)
En 2013, la CNM a examiné 671 dossiers tous types confondus, y compris les renvois. Les projets
de marchés représentent environ 40% des dossiers, suivis des documents de planification et de
mise en concurrence représentant chacun 20% des dossiers examinés.
En termes de montant des marchés ayant passé le contrôle a priori de la CNM, le taux que
représentent les marchés sur Appel d’Offres Ouvert est de 73,59%, celui des marchés sur Appel
d’Offres Restreint est de 13,63%, et celui des marchés de gré à gré est de 12,79%.(cf.Annexe)
36
37
c) Assistance technique
Pour l’assistance technique, 74 séances de coaching ont été réalisées en 2013 à l’endroit de 36
entités portant sur les thèmes ci-après :
La CNM a procédé à une analyse de la performance des organes de la commande publique relative
au contrôle a priori, sur la base des informations contenues dans sa base de données. Cette
analyse porte sur les 02 principales étapes de la passation des marchés :
- la planification
- la conduite des procédures (mise en concurrence et attribution des marchés).
Le tableau ci-après présente les critères d’analyse ainsi que leur poids respectif :
NOTE
CRITERES INDICATEURS
MAXIMALE
PLANIFICATION
Nombre de mise à jour annuelle Nombre de mise à jour effectuée 10
AGPM /PPM durant l’année
37
38
TOTAL 100
Ci-après les principales irrégularités constatées au cours de cet exercice budgétaire 2013 :
IRREGULARITES
TYPES DE DOSSIERS ENTITES CONCERNEES
CONSTATEES
Documents de planification
(PPM-AGPM)
Documents de mise en
concurrence
Rapport justificatif (pour les
marchés de gré à gré)
Marchés
Actes (résiliation, sursis
d’exécution,….)
Avenants
ANNEXES
38
39
GLOSSAIRE
I- PRINCIPALES CONSTATATIONS
1. Sur l’organisation et le fonctionnement des organes de la commande publique
2. Sur la conduite des procédures
II- PRINCIPALES RECOMMANDATIONS
1. Sur l’organisation et le fonctionnement des organes de la commande publique
2. Sur la conduite des procédures
39
40
GLOSSAIRE
PARTIE 3 - ANNEXES
40
41
41
42
42
43
43
44
44
45
45
46
46
47
47
48
48
49
49
50
50
51
51
52
52
53
53
54
54
55
55
56
56
57
57
58
58
59
59
60
60