UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL

CURSO: NEGOCIOS INTERNACIONALES

PHILIPS NV

DOCENTE:
 DR. ARROYO PRADO, JORGE NICANOR

FECHA DE ENTREGA:
 03 DE OCTUBRE DEL 2019

ALUMNOS:
 VELA MOLINA, ROSITA JASURY
 ZAMBRANO TRINIDAD, MARIA DEL
ROSARIO
 APUMAYTA DE LA CRUZ, GIANCARLO
 FIGUEROA ALEGRE, JORGE LUIS
1. RESUMEN DEL CASO

PHILIPS NV

Fundada en 1891, siendo una de las multinacionales más antiguas del mundo.
Inicialmente producía productos para iluminación y con el tiempo se diversifico
en un amplio rango de negocios que incluyen aparatos electrodomésticos
electrónicos de consumo y productos para el cuidado de la salud.

Al ser el mercado de Holanda pequeño, la compañía busco su crecimiento en los

mercados extranjeros. Empezando a tener presencia mundial para los inicios de
la Segunda Guerra mundial.

Al Holanda tener problemas políticos, y ser invadida por Alemania, las

organizaciones nacionales de la compañía en los otros países como Inglaterra,
Australia, Brasil, Estados unidos, Canadá llegaron a obtener una gran
autonomía, llegando a ser autosuficientes, responsables de su manufactura,
comercialización y ventas, no obstantes las actividades de investigación y
desarrollo se centralizaban en Holanda. Los altos ejecutivos de Philips ocupaban
puestos relevantes en múltiples organizaciones nacionales alrededor del mundo.

Este arreglo funciones bien durante algunas décadas. La estructura implicaba una
considerable repetición innecesaria de actividades en todo el mundo en producción,
que creaban una estructura de alto costo intrínseco. Esto no importaba mucho
cuando las barreras comerciales eran altas, pero en la década de 1970 comenzaron
a caer y los competidores, como Sony y Matsushita de Japón, General Electric de
Estados Unidos y Samsung de Corea, estaban ganando participación en el
mercado, atendiendo a mercados cada vez más globales desde instalaciones
centralizadas de producción donde podían lograr costos menores.

en respuesta Se insti1uyeron centros internacionales de producción, pero las

organizaciones nacionales continuaron siendo responsables de la comercialización
y las ventas locales.
En la década de 1990 Cor Boonstra fue designado CEO. Su descripción de 1a
estructura organizacional de la compañía como un "plato de espagueti" es famosa,
y se preguntaba cómo corno es posible que Philips compitiera cuando tenía 350
filiales en todo el mundo y una enorme duplicidad de esfuerzos en manufactura y
comercialización entre naciones. Boonstra implementó una reorganización radical.
La producción y la comunicación, los directores de cada división le reportaba
directamente a el mientras que las organizaciones nacionales continuaron con las
labores de ventas y marketing.
En 200S. Gerard Kleisterlre, sucedió a Booostra, reorganizo la empresa en solo 3
divisiones globales, salud, iluminación, y estilo de vida del consumidor. Las
divisiones eran responsables de la estrategia de producto, comercialización mundial
y de cambiar la producción a lugares de bajo costo.
También tuvieron algunas responsabilidades de ventas. en particular en el trato con
las cadenas globales de venta al menudeo. Las actividades de ventas y marketing
permanecieron en las organizaciones nacionales

En 1891, el ingeniero físico Gerard Philips junto con su hermano Anton y su padre
Benjamin Frederik David (primo hermano de Karl Marx), con formación comercial,
fundan Philips y se disponen a producir lámparas incandescentes en la zona
de Eindhoven, provincia de Brabante (Países Bajos).

Como el negocio funcionó gracias a la calidad de sus lámparas y la habilidad

comercial de Anton, en 1918 introdujeron un tubo de rayos X médico y un servicio
de reparación de máquinas para radiografías: había surgido la división de sistemas
médicos.

En 1925 realizaron los primeros experimentos de la compañía en materia de

televisión.

En 1927 se inicia la producción de radios, focos, combinados y otros pequeños

electrodomésticos.

En 1940, cuando llega la Segunda Guerra Mundial, las fábricas del país son
destruidas por los bombardeos de la Luftwaffe. Entre tanto, la empresa se instala
en Bélgica, Estados Unidos y Reino Unido.

En 1957 se introdujeron los focos pequeños para facilitar el ahorro de energía.

En 1965 produce su primer circuito integrado experimental y comienza a lanzar

equipos electrónicos transistorizados.

En 1972 Philips fundó la discográfica PolyGram.

En 1978 introduce su primer equipo VCR con su grabadora modelo N1500,

fabricado en el Reino Unido y comienza a masificar sus radiograbadores
transistorizados.

En 1982, fruto del trabajo conjunto con Sony, se lanza el disco compacto. Philips
aportó su disco óptico derivado del reproductor de vídeo Laser Vision y Sony añadió
el sistema de digitalización de audio, lo que al final sirvió no solo para audio, sino
también para almacenar cualquier dato en un disco del tamaño de una servilleta.
En 1990 Philips Royal Electronics vende el primer Televisor equipado con el
sistema de CC "closed captions" y Teletexto.

En 1991 Philips Royal Electronics vende Philips Data Systems a Digital Equipment
Corporation. En España la subsidiaria Philips Informática y Comunicaciones pasa a
llamarse Digital Enterprise España en febrero de 1992.

En 2006 Philips Royal Electronics vende el 80% de Philips Semiconductors, que

pasa a llamarse NXP Semiconductors.

En 2014 se lanzó el primer Smart TV con sistema Android, nunca visto en el

mercado de televisión. Desde entonces, hizo grandes desarrollos para Internet,
desarrolla tecnología de computadoras y la división de sistemas médicos continúa
trabajando en equipos de diagnóstico y tratamiento cada día más avanzados. su
división de alumbrado, Philips Lighting, se escinde definitivamente pasando a
llamarse Signify.

2. ANÁLISIS FODA
.

3. PREGUNTAS DEL CASO

1. ¿Por qué la estructura organizacional de Philips tenía sentido en las

décadas de 1950 a 1970? ¿Por qué comenzó a crear problemas para la
empresa en Ia década de 1980?

El razonamiento estratégico que hizo una estructura organizacional

descentralizada de Philips en los años 50 y 70, una de sus principales
razones es que en ese periodo la globalización no era tan fuerte como el
mundo actual, Philips tenia esta estructura descentralizada en ese periodo
de tiempo, ya que tenía subsidiarias que se enfocaban en mercados
nacionales, cada una de ellas se consideraba como unidad autónoma,
responsable de su propio desempeño y esto se veía como una fortaleza.
Contaba con subsidiarias que se enfocaban en cada uno de los mercados
nacionales, cada uno responsable de su desempeño.
En los 80 sus problemas fueron la competencia como Nestle y Procter &
Gamble, ya que eran a nivel mundial y contaban con marcas mundiales.
Duplicidad en el producto, y sus precios altos.

2. ¿Qué estaba tratando de lograr Philips al inclinar Ia balanza de poder

de su estructura lejos de las organizaciones nacionales y hacia las
divisiones por producto? ¿Por qué fue difícil conseguirlo?

La estructura como agente causal se asemeja al campo gravitatorio de la

física moderna es decir de sus capacidades. No obstante, las leyes que rigen
la estructura tienen un carácter limitativo de comportamientos de las
unidades de la misma manera que la fuerza gravitatoria lo tiene sobre los
cuerpos celestes. Es decir, actuará permitiendo unos comportamientos y
otros no, que dependerá de la interacción de las unidades. El balance de
poder exacto, perfectamente simétrico, es una utopía. Pero, pese a sus
imperfecciones, hace posible los remansos de paz. Aunque éstos son
deleznables, porque sus fundamentos son, en última instancia, endebles y
perecederos. Él sólo disminuye las probabilidades de que estallen
conflagraciones. Por cierto, no las evita, ni siquiera en la eventualidad de que
esté perfectamente balanceado. No obstante, la paz es posible, aunque de
manera transitoria.

3. ¿Cuál era el objetivo de los cambios organizacionales efectuados por

Cor Boonstra? ¿Qué estaba intentando lograr?
 Un cambio organizacional es cualquier transformación en el diseño o
funcionamiento de una organización. Los gerentes eficaces entienden
cuándo necesitan el cambio y logran orientar a sus organizaciones por el
proceso correspondiente.
Las grandes modificaciones operativas de las organizaciones ocurren sólo
en ocasiones. En realidad, el cambio suele darse en pequeñas etapas. El
deseo de mejorar de manera continua el desempeño y ganar de esta manera
la delantera a los competidores es una de las razones más aducida para
realizar pequeños cambios organizacionales. Las organizaciones exitosas
son expertas en efectuar cambios radicales y graduales.

4. En 2008, Philips volvió a reorganizarse una vez más. ¿Por qué piensa
que lo hizo? ¿Qué trataba de alcanzar?

Philips Royal Electronics vende el 80% de Philips Semiconductors, que pasa

a llamarse NXP Semiconductors. Y después se lanzó el primer Smart TV con
sistema Android, nunca visto en el mercado de televisión. Desde entonces,
hizo grandes desarrollos para Internet, desarrolla tecnología de
computadoras y la división de sistemas médicos continúa trabajando en
equipos de diagnóstico y tratamiento cada día más avanzados. su división de
alumbrado, Philips Lighting, se escinde definitivamente pasando a llamarse
Signify. Philips aumenta sus ventas debido a la realización de un plan
estratégico que mejoro sus procesos.

4. BIBLIOGRAFÍA