Apostila Planejamento Estrategico de RH

PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DE
RECURSOS HUMANOS
Luciana Budal de Oliveira
Superintendente Prof. Paulo Arns da Cunha
ReitorProf. José Pio Martins
Pró-Reitor Acadêmico Prof. Carlos Longo
Coordenador Geral de EAD Prof. Renato Dutra
Coordenadora Editorial Profa. Manoela Pierina Tagliaferro
Autoria Profa. Luciana Budal de Oliveira
Supervisão Editorial Bianca de Brito Nogueira
Parecer Técnico Rafaela Carvalho de Oliveira
Validação InstitucionalAline Scaliante Coelho
e Regiane Rosa
Layout de Capa Valdir de Oliveira
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Ícones
Afirmação Curiosidade
Assista
Dica
Biografia
Esclarecimento
Conceito
Contexto Exemplo
Sumário
Apresentação.....................................................................................................................9
A autora............................................................................................................................10
Capítulo 1
Diretrizes organizacionais: fortalecendo os caminhos para um RH estratégico...............11
1.1 A estratégia do negócio e suas interfaces na gestão de pessoas...............................11
1.1.1 Identidade organizacional: missão, visão e valores..................................................................................................12
1.1.2 Objetivos, metas e estratégias organizacionais.......................................................................................................14
1.1.3 Interface das diretrizes organizacionais na gestão de pessoas...............................................................................15
1.2 Gestão de pessoas, VBR e stakeholders......................................................................16
1.2.1 A VBR – Visão Baseada em Recursos .....................................................................................................................17
1.2.2 Competência organizacional ..................................................................................................................................18
1.2.3 Identificando stakeholders – parceiros do negócio............................................................................................... 22
Referências.......................................................................................................................24
Capítulo 2
Administração estratégica: um alicerce para atuação da gestão de pessoas..................27
2.1 O que é estratégia?.....................................................................................................27
2.1.1 A estratégia segundo Mintzberg............................................................................................................................ 28
2.1.2 Dimensões da estratégia.........................................................................................................................................31
2.1.3 Posicionamento estratégico e seus desdobramentos............................................................................................ 33
2.2 Administração estratégica e tipos de estratégias......................................................34
2.2.1 Administração estratégica...................................................................................................................................... 34
2.2.2 Tipos de estratégias............................................................................................................................................... 37
2.3 Planejar é preciso.......................................................................................................39
2.3.1 O planejamento formal .......................................................................................................................................... 39
2.3.2 Os impactos do planejamento estratégico para a gestão de pessoas...................................................................41
2.3.3 Compartilhando a estratégia: pessoas, processos e resultados............................................................................. 42
Referências ......................................................................................................................45
Capítulo 3
O ambiente interno no planejamento estratégico de RH.................................................47
3.1 O papel do RH.............................................................................................................47
3.1.1 A evolução do RH.................................................................................................................................................... 48
3.1.2 As responsabilidades do RH....................................................................................................................................51
3.1.3 As competências do RH.......................................................................................................................................... 54
3.2 A relação do ambiente interno e o planejamento estratégico de pessoas ................56
3.2.1 O conceito de gestão estratégica de pessoas......................................................................................................... 56
3.2.2 A função do RH na gestão estratégica de pessoas................................................................................................ 58
3.2.3 O planejamento estratégico de pessoas................................................................................................................ 59
3.2.4 Preparando os profissionais para as novas práticas do RH estratégico...................................................................61
Referências ......................................................................................................................64
Capítulo 4
Formulação da estratégia de Recursos Humanos:
a integração da organização e pessoas............................................................................65
4.1 Para que serve um planejamento estratégico de RH?................................................65
4.1.1 Modelos de planejamento estratégico de RH......................................................................................................... 66
4.1.2 Passo a passo para construir um planejamento estratégico de RH........................................................................ 68
4.1.3 Integrando o RH à estratégia organizacional........................................................................................................ 71
4.2 Dimensionando a ação do RH....................................................................................73
4.2.1 Estrutura de RH: quantidade e fluxo de pessoas.....................................................................................................74
4.2.2 Estratégias de atuação de comunicação.................................................................................................................76
4.2.3 O impacto das mudanças nas pessoas e no trabalho............................................................................................ 77
Referências.......................................................................................................................80
Capítulo 5
Gestão estratégica de pessoas: do conceito à prática......................................................83
5.1 Operacionalizando a estratégia de gestão de pessoas...............................................83
5.1.1 Práticas do RH estratégico: políticas, procedimentos e normas............................................................................. 84
5.1.2 Os processos de RH................................................................................................................................................. 86
5.2 Gerindo o plano de gestão estratégica de pessoas....................................................90
5.2.1 Gestão por competências e a gestão estratégica de RH........................................................................................ 90
5.2.2 Projetos do planejamento estratégico de RH......................................................................................................... 94
5.2.3 Construindo planos de ação para fatores de absenteísmo e rotatividade............................................................. 95
Referências ......................................................................................................................99
Capítulo 6
Ambiente externo e a estratégia de Recursos Humanos...............................................101
6.1 Macroambiente e a gestão de pessoas....................................................................101
6.1.1 O papel da gestão de pessoas no contexto de mudanças.....................................................................................102
6.2 Entendendo o negócio.............................................................................................106
6.2.1 Traduzindo a estratégia do negócio para a área de Recursos Humanos............................................................. 109
6.2.2 Alinhamento e propósito do RH ao negócio.........................................................................................................112
Referências..................................................................................................................... 117
Capítulo 7
Desafios dos Recursos Humanos: do papel à execução da estratégia........................... 119
7.1 Elaborando o planejamento estratégico de RH.........................................................119
7.1.1 Avaliando o ambiente interno com a ferramenta SWOT...................................................................................... 120
7.1.2 Elaborando um plano de ação com o PDCA – o ciclo da melhoria contínua....................................................... 123
7.2 A execução do plano estratégico de RH...................................................................127
7.2.1 Compartilhando responsabilidades.......................................................................................................................127
7.2.2 Alinhar estratégias, integrar sistemas e inovar práticas....................................................................................... 129
Referências.....................................................................................................................134
Capítulo 8
Acompanhando a estratégia de Recursos Humanos.....................................................137
8.1 Gerenciamento do planejamento estratégico de Recursos Humanos......................137
8.1.1 Construindo indicadores de desempenho e resultados.........................................................................................137
8.1.2 Avaliando a estratégia de RH e seus impactos na organização........................................................................... 140
8.1.3 Critérios e medidas de avaliação do planejamento estratégico de RH..................................................................145
8.1.4 Os benefícios da avaliação de Recursos Humanos............................................................................................... 148
Referências.....................................................................................................................150
Apresentação
O mundo está em constante mudança, construindo cenários com mercados glo-

bais e voláteis. Para as empresas, o risco nesse contexto não é uma opção, porém,
pode ser minimizado pela administração estratégica, ciência que auxilia as organiza-
ções a alcançarem seus objetivos. Associada ao conceito de ativos intangíveis (recur-
sos humanos), a administração estratégica tem sido uma forma de gerir organizações
competitivas e sustentáveis.
Nessa conjuntura, a gestão de pessoas se tornou essencial para a organização e
para as pessoas, ajudando-as a responder aos desafios de uma nova gestão mais efi-
ciente e assertiva. Alinhados à estratégia do negócio, os profissionais de gestão de
pessoas precisam conduzir a organização e as pessoas estrategicamente com planeja-
mento, ferramentas e conhecimentos mais amplos que agreguem valor ao negócio.
Convidamos você a conhecer o mundo de um profissional de gestão de pessoas,
em que o planejamento estratégico é o início do trabalho, o conhecimento e a atitude
são os meios de fazer acontecer e os objetivos e o negócio são um fim para se alcançar
resultados. Bons estudos!
A autora
Luciana Budal de Oliveira é Mestre em Psicologia Social e Organizacional pelo
Instituto Universitário de Lisboa, Especialista em Gestão Estratégica de Pessoas pela
Faculdade Cenecista de Joinville e Graduada em Psicologia pela Faculdade de Psicologia de
Joinville. Trabalhou com organizações privadas e ONGs, atuando nas temáticas de Gênero,
Relações Interpessoais, Liderança e Desenvolvimento Organizacional e de Pessoas.
Currículo Lattes:
<lattes.cnpq.br/6830472684855439>
Dedico este trabalho aos alunos que têm como

objetivo o aperfeiçoamento constante e o
desejo de sempre fazer mais e melhor!
1 Diretrizes organizacionais: fortalecendo os
caminhos para um RH estratégico
Neste capítulo, vamos compreender as diretrizes estratégicas de uma organiza-
ção, por que são elaboradas e qual sua influência na gestão de pessoas. Atualmente, o
direcionamento estratégico é a base a partir da qual os profissionais de gestão de pes-
soas planejam suas ações em relação às pessoas e à organização.
Com o objetivo de analisar as interfaces da gestão de pessoas e das diretrizes
organizacionais para ampliar a visão e fortalecer a atuação do RH estratégico, vamos
compreender a complexidade que envolve uma organização, seu negócio, suas relações
(stakeholders), suas influências e mudanças (tecnologia, pessoas e processos), exigên-
cias comuns do perfil de um novo profissional de gestão de pessoas.
1.1 A estratégia do negócio e suas interfaces na gestão de pessoas

Quando falamos em gestão de pessoas, é possível identificar duas abordagens. A
primeira tem orientação micro, é centrada nas pessoas e aborda questões funcionais,
isto é, processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar, em
que práticas de gestão de pessoas impactam diretamente nos indivíduos. A segunda,
por sua vez, tem orientação macro e considera a estratégia corporativa e as práticas de
gestão de pessoas para o desempenho organizacional.
A estratégia corporativa é o modelo de decisões de uma empresa que determina seus
objetivos, propósitos ou metas, produzindo as principais políticas e planos para atingi-las,
definindo o escopo (finalidade) de negócios e o tipo de organização que pretende entregar
a seus acionistas, colaboradores, clientes e comunidade (MINTZBERG et al., 2007).
Segundo Mintzberg et al. (2007), o mo-
delo estratégico escolhido pela empresa define
seu caráter e sua imagem, a individualidade para
com seus membros e os diversos públicos e, in-
© Rawpixel.com // Shutterstock
clusive, aspectos referentes a posicionamento,

investimentos, segmento e mercados.
A estratégia corporativa é um proces-
so organizacional inseparável da estrutura, do
comportamento e da cultura da organização. Seus elementos são interdependentes (ob-
jetivos, políticas e ações organizadas) e com particularidades de cada realidade orga-
nizacional que caracterizam sua vantagem competitiva, ou seja, as empresas possuem
diferenças qualitativas que são atribuídas a recursos únicos e específicos que criam dife-
renças entre seus concorrentes.
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 12
Neste tópico, veremos o processo de formulação e implementação da estratégia

e suas interfaces com a gestão de pessoas.
1.1.1 Identidade organizacional: missão, visão e valores

A identidade organizacional é composta por missão, visão e valores. Em uma
organização, a identidade declara o propósito de sua existência e orienta as expectati-
vas e os comportamentos das pessoas que a integram.
A formulação da estratégia é o processo de estabelecer os caminhos que levarão
a organização a alcançar os objetivos estratégicos. Inclui informações como a identida-
de organizacional, o que ela faz (serviços e produtos), onde quer estar (mercados) e de
que forma atuará (os canais para alcançar o mercado). Já a implantação da estratégia
é o processo de operacionalização de políticas e ações, a fim de se alcançar os objetivos
estratégicos por todos os membros da organização (MINTZBERG et al., 2007). A seguir,
apresentamos o esquema da análise da estratégia que aponta as responsabilidades per-
tinentes a cada etapa da formulação e implementação:
Análise da Estratégia
FORMULAÇÂO IMPLEMENTAÇÂO
(decidir o que fazer) (atingir resultados)
1. Identidicação de oportunidade 1. Estrutura e relações da

e risco ESTRATÉGIA organização
Divisão de mão-de-obra
COORPORATIVA
Coordenação de
2. Determinação dos recursos resposabilidade e dividida
materiais, técnicos, financeiros Sistemas de informação
e gerenciais da empresa
Modelo de 2. Processos e
3. Valores e aspirações pessoais objetivos e comportamentos organizacionais
da gerência sênior políticas que Padrões e mensuração
definem a Motivação e sistemas de incentivo
empresa e Sistemas de controle
4. Reconhecimento da responsabilidade seus negócios Recrutamento e desenvolmento
não-econômica com a sociedade de gerentes
3. Alta liderança
© FabriCO
Estratégica
Organizacional
Pessoal
Fonte: MINTZBERG et al., 2007, p. 80.
A identidade organizacional é considerada o DNA da empresa, isto é, está presente in-

ternamente (cultura, estratégia, comportamentos etc.) e externamente (marca, imagem,
mercados etc.) refletindo sua razão de ser. É a base para formulação e implantação da estra-
tégia, visto que representa sua essência (características da organização), sua distintividade
(elementos que a distinguem de outras organizações) e sua continuidade temporal (caracte-
rísticas de estabilidade no tempo), declarados em sua missão, sua visão e seus valores.
Pelo tripé missão, visão e valores, as empresas constroem suas estratégias e di-
retrizes organizacionais que informam expectativas de resultado, maximizam esforços
e unificam pessoas para atingir os objetivos da organização. Vamos então aprofundar
cada um dos itens da identidade organizacional.
A missão organizacional mostra o propósito da empresa, por que ela existe e para
que serve. A intenção é orientar as atividades organizacionais, bem como tornar mais cla-
ros e comunicar os objetivos, os valores e a estratégia organizacional. Para Chiavenato
(2004), a missão deveresponder a três perguntas: quem somos? O que fazemos? Por que
fazemos o que fazemos?
A missão representa a identidade da organização, interna e externamente, orien-
tando-a a responder às necessidades da sociedade, do mercado e dos clientes. Nesse
sentido, deve ser objetiva, clara, possível e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora
(CHIAVENATO, 2004). Tem um caráter missionário e, por isso, deve ser cultivada pe-
los dirigentes e disseminada intensamente entre todos os colaboradores.
Caráter missionário se refere à missão ou à pessoa que está incumbida de divulgar a missão,
espalhando a mensagem e sensibilizando pessoas (MISSIONÁRIO, 2013).
A empresa americana Google, por exemplo, criada em 1998 com o objetivo de sis-
tematizar informações na internet, tem como missão “Organizar as informações do
mundo e torná-las mundialmente acessíveis e úteis” (GOOGLE EMPRESA, 2016).
Valores, segundo Zanelli e Silva (2012 p. 38), “[...] representam convicções a respeito
do que se considera importante para a consecução de objetivos”. Valores organizacionais
são crenças e atitudes que afetam o cotidiano e orientam comportamentos em relação às
necessidades e expectativas das organizações.
Os valores decorrem de pressuposições básicas que sustentam a cultura orga-
nizacional, orientando a empresa e membros. Nesse contexto, a liderança tem um
papel fundamental para criar e sustentar a cultura organizacional por suas ações, visão
e postura adotadas. Igualmente importante é o papel da gestão de pessoas, visto que
a missão só se concretiza por meio das pessoas. O alinhamento dos valores influencia
resultados como desempenho, satisfação e produtividade.
Por exemplo, os valores declarados do Boticário (2016), empresa brasileira de cos-
méticos, são: “Comprometimento com resultados, paixão pela evolução e desafios,
somos íntegros e valorizamos as pessoas e as relações”. Assim, é possível entender a ex-
pectativa que O Boticário tem em relação a seus colaboradores: que sejam comprome-
tidos com os resultados, tenham paixão por evoluir e enfrentar desafios, sejam íntegros
e valorizem as pessoas e as relações (consumidores, fornecedores, demais parceiros e
sociedade em geral). Logo, ao ler os valores de uma empresa, podemos imaginar o clima
organizacional, como as pessoas se comportam e trabalham.
Chiavenato (2004) destaca que as organizações têm um caráter missionário re-
lacionado à missão e um caráter visionário relacionado à visão. Visão é a imagem
que a organização tem de si mesma e do futuro. Está mais voltada para aquilo que a
organização pretende ser.
A visão é um projeto do que a empresa gostaria de ser em um determinado
tempo e quais caminhos precisa trilhar para chegar lá. É o destino que a organiza-
ção deseja construir e realizar. Tem um papel de coesão e coerência que garante a
consonância e consistência da estratégia. Deve ser objetiva, clara e inequívoca para
orientar e envolver as pessoas. A visão da Petrobras (2016), empresa brasileira de
energia, é: “Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e
a preferida dos seus públicos de interesse”. Podemos perceber que ela ainda não é,
mas pretende chegar lá.
Assim, formular o plano estratégico e definir como alcançar os objetivos estra-
tégicos exige que a empresa saiba quem é e entenda seu propósito de ser (identidade
organizacional), realizando uma ampla investigação sobre quais são suas oportuni-
dades e riscos e quais são seus recursos materiais, técnicos, financeiros, gerenciais.A
seguir, vamos ver como acontece a implantação da estratégia.
1.1.2 Objetivos, metas e estratégias organizacionais

Para que possa elaborar sua estratégia, a empresa deve definir quais são seus
objetivos e metas organizacionais, isto é, quais são suas expectativas e de que forma
pretende alcançá-las. Chiavenato (2004, p. 68) define objetivo como “[...] um resultado
desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado período”. Os objetivos or-
ganizacionais correspondem ao desejo da organização, suas expectativas de resultado.
São os objetivos globais da organização que conduzem à estratégia organizacio-
nal. Isto quer dizer que, a partir do que a empresa espera de resultados, elabora-se
uma estratégia corporativa que se desdobra por toda a organização em três âmbitos:
estratégico, tático e operacional.
No âmbito estratégico, os objetivos estão voltados
para o futuro e dizem respeito à tomada de decisão sobre
alocação de recursos, mudanças e inovações organizacio-
nais. São definidos por proprietários, CEO e diretoria.
© Manczurov // Shutterstock
No âmbito tático, os objetivos estão entre o nível

estratégico e o nível operacional. São definidos em mé-
dio prazo e transformam os objetivos estratégicos em
planos e objetivos em cada unidade/setor da empresa.
Já os objetivos operacionais se referem à implantação das ações estabelecidas pelo

nível tático (gerencial) para o nível operacional e têm como foco as atividades do dia a dia.
As metas monitoram o progresso da empresa, são específicas, quantificáveis,
com recursos e prazos definidos e coerentes com os objetivos estratégicos ou seto-
riais. Toda meta possui um plano operacional, que é um conjunto de ações necessárias
para atingi-la.
Amazon, um dos maiores negócios de venda de livros on-line, foi criada com um propósito fixo:
baixos preços e entregas rápidas. Ela investe em diversos negócios e-commerce e se posiciona
de três formas para consolidar sua estratégia: satisfação dos consumidores, ser simples de usar
e ter preços competitivos.
Segundo Silva, Albuquerque e Costa (2009), os atuais modelos estratégicos

deixaram de se orientar predominantemente pelo ambiente externo (mercado, con-
correntes, governo etc.) e passaram a se orientar mais pelo ambiente interno (a
própria empresa, departamentos, colaboradores), exigindo um posicionamento mais
estratégico da gestão de pessoas.
A vantagem competitiva advém de dentro, dos recursos intangíveis, força de tra-
balho e questões sociais da empresa que são, agora, prioridades que levaram a gestão
de pessoas a agir sobre estratégias, políticas, práticas e filosofias. Vamos ver como esse
ponto de vista mudou o modelo estratégico do negócio e destacou o trabalho da gestão
de pessoas nas organizações.
1.1.3 Interface das diretrizes organizacionais na gestão de pessoas

As constantes mudanças no mundo – sociais,
econômicas e políticas – alteraram definitivamen-
te a forma como trabalhamos. Se até a década de
© Monkey Business Images // Shutterstock
1980 a gestão de pessoas atuava de forma limita-

da, desempenhando funções operacionais, restrin-
gida à administração de processos, a partir do ano
2000, a busca pela vantagem competitiva exigiu
da gestão de pessoas contribuições efetivas para
a estratégia do negócio, abrindo uma perspectiva
mais ampla de atuação.
De acordo com Silva, Albuquerque e Costa (2009), o alinhamento estratégico,
conceito que reflete o impacto das práticas de gestão de pessoas sobre a implemen-
tação das estratégias organizacionais, é o princípio básico do modelo estratégico de
pessoas. Nesse contexto, os autores destacam que a atual gestão de pessoas tem duas
formas de atuar: com uma orientação centrada em questões funcionais que influen-
ciam diretamente as pessoas (recrutamento, seleção, desenvolvimento, avaliação e
remuneração) e com uma orientação abrangente que influencia o desempenho organi-
zacional e direciona as práticas de gestão de pessoas.
As transformações constantes do contexto empresarial conduziram às mudan-
ças do RH e, com elas, novas competências são necessárias a seus profissionais. Para
Fernandes (2013, p. 48), as competências individuais são “[...] um conjunto de co-
nhecimentos, habilidades, atitudes e valores que um indivíduo mobiliza e aplica den-
tro de um contexto organizacional, agregando valor à organização e a si mesmo”.
Assim, nesse novo contexto, os profissionais de RH desenvolveram novas capacida-
des para atender às novas demandas da organização.
Como vimos, as diretrizes organizacionais são formadas de cima para baixo, isto é,
dos níveis mais altos da organização (presidência, diretoria, gerência) e aplicados pelos ní-
veis mais baixos (operacionais). São influenciadas por fatores externos e internos que as
moldam e que caracterizam a organização. Suas interfaces, ou seja, seus desdobramentos
e alcance, afetam todos, inclusive a gestão de pessoas e os profissionais que nela atuam.
Vamos ver no próximo tópico como os novos modelos estratégicos impactaram nos
conceitos de organização e como a gestão de pessoas pode fortalecer o ambiente interno.
Em “O Jogo da Imitação” (2014), filme baseado em fatos reais, os ingleses traçam uma estra-
tégia para ganhar a Segunda Guerra Mundial. Eles decifram a máquina que emite comunicação
codificada dos alemães. É interessante identificar no filme as competências da equipe para en-
frentar a guerra.
1.2 Gestão de pessoas, VBR e stakeholders

Os novos modelos estratégicos reposicionaram as empresas ao propor a Visão
Baseada em Recursos (VBR) como forma de buscar vantagem competitiva. Enfatizando
os recursos internos, também chamados de capacidades ou competências essenciais ou
organizacionais, a VBR propôs olhar a empresa “de dentro”, fortalecendo os elementos
que constituem a organização.
A competência organizacional está associada a pessoas e a estratégias, ou seja,
abrange dois níveis de análise: o nível macro, que corresponde às competências organi-
zacionais, e o nível micro, que se refere às competências individuais. Nesse contexto,
a valorização das pessoas como principal recurso interno destacou a gestão de pessoas
para construção das capacidades da organização.
A partir dessa visão de competências, vamos conhecer melhor a teoria da VBR

e da atuação da gestão de pessoas nas diretrizes estratégicas e na relação com os
parceiros do negócio.
1.2.1 A VBR – Visão Baseada em Recursos

Recurso pode ser considerado como ati-
vos (tangíveis e intangíveis) – um conjunto
de bens, valores ou propriedades – que es-
tão presentes na organização por tempo in-
determinado. Nessa perspectiva, a própria
organização é vista como um conjunto de
recursos utilizados de forma organizada.
As estratégias bem-sucedidas consistem na
combinação e exploração de recursos valiosos, únicos, difíceis de imitar e substituir e
passíveis de transferência interna dentro do próprio negócio, ou seja, estratégias bem-
-sucedidas podem ser replicadas em outras áreas, produtos e serviços da organiza-
ção. A combinação de tais recursos cria vantagem competitiva e gera valor ao negócio
(FERNANDES, 2013).
Os recursos precisam estar em simbiose com a estratégia, isto é, eles validam a
estratégia da organização determinando as capacidades para concretizá-la. “A capaci-
dade de uma organização é sua aptidão, demonstrada e potencial, para atingir, apesar
das circunstâncias opostas ou da concorrência, o que quer que tenha se proposto a fa-
zer” (MINTZBERG et al., 2007, p. 81).
O termo simbiose, proveniente dos étimos gregos sym (junto de) e bios (vida), foi emprega-
do pelas ciências biológicas para designar uma relação funcional estreita, harmônica e pro-
dutiva entre dois organismos, os quais interagem de modo ativo visando ao proveito mútuo
(CHATELARD; CERQUEIRA, 2015).
Como parte dos recursos internos, as pessoas estão intrinsicamente associadas

ao conjunto de competências organizacionais. As ações de desenvolvimento, o grau de
aplicabilidade individual e a qualidade de coordenação dos esforços individuais e em
grupo se agregam às competências da organização. Logo, a forma de combinar com-
petência diferenciada, recursos e valores organizacionais deve ser única.
Os recursos podem ser classificados em recursos físicos, procedimentos e siste-
mas, competências individuais, network, valores e crenças. Observe a seguir as catego-
rias de recursos conforme a classificação mencionada:
Classificação de recursos
Categoria de recursos Descrição
Construções, plantas, equipamentos, licenças exclusivas, posição geo-
Físicos
gráfica, patentes, empregados, capital financeiro;
Conjuntos de documentos tangíveis que prescrevem as regras de funcio-
Procedimentos e
namento da empresa, desde sistemas de qualidade, recrutamento e se-
sistemas
leção, avaliação profissional e recompensa, processosde compras, etc.
Competências Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que as pessoas
individuais aplicam em seu contexto profissional.
Grupos de relacionamento da empresa (networks), tanto internos, en-
Network tre áreas, como externos, envolvendo fornecedores, clientes, governo,
consultores, universidades, etc.
Princípios de atuação deliberados (valores) ou inconscientes (crenças)
Valores e crenças
vigentes numa organização e que influenciam seu modus operandi.
Fonte: FERNANDES, 2013, p. 17.
Conforme exposto, a VBR direcionou o olhar das empresas para dentro, reformu-
lando estratégias, estruturas e principalmente pessoas. A VBR foi a teoria que originou
o conceito de competências organizacionais, que está diretamente vinculado às pessoas.
Assim, a gestão de pessoas é uma peça importante para prover a organização de com-
petências no intuito de viabilizar a estratégia.
No próximo tópico, vamos entender a dinâmica das capacitações ou recursos que
constituem a competência organizacional.
1.2.2 Competência organizacional

As competências da organização estão inseridas nos atuais modelos estratégicos
de gestão em decorrência do destaque aos elementos essenciais que dão origem à van-
tagem competitiva e estão localizados dentro da própria empresa.
Segundo Prahalad e Hamel (1990), os elementos essenciais que geram valor
para a organização, são difíceis de imitar e podem ser transferidos a outras áreas,
produtos e serviços da organização são chamados de competências essenciais ou
organizacionais. São competências que conferem vantagem competitiva, geram va-
lor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de imitar pela concorrência. É um
conjunto de recursos articulados que podem ser transferidos para outras áreas da
organização, produtos ou serviços e impactam no resultado organizacional como um
fator-chave para o sucesso (FERNANDES, 2013).
As competências têm origem nos recursos (físicos, de procedimentos e sistemas,

de competências individuais, network, valores e crenças). A imagem a seguir representa
um conjunto de recursos internos que, somados, constituem a competência organizacio-
nal. Estão dispostos de forma dinâmica, articulando-se e coordenando-se entre si:
Competência organizacional e recursos
Recurso A
Recurso B Recurso C
© FabriCO
As competências organizacionais exprimem a particularidade dos recursos e es-

tratégias de cada organização. As competências das pessoas que são designadas como
competências individuais também são recursos que têm um grande valor para a em-
presa porque, além de disponibilizar suas capacidades à organização (criatividade, ini-
ciativa, expertise), são as pessoas que compõem, desenvolvem e gerenciam todos os
outros recursos.
Vamos fazer uma análise em uma empresa fictícia no ramo de beleza. O qua-
dro a seguir mostra de cima para baixo que, após identificar os principais recursos que
possui, a empresa descreveu seus produtos e mapeou os benefícios que proporciona a
seus clientes reconhecendo suas competências essenciais:
Exemplo de recursos identificados na empresa no ramo de beleza

Habilidades Qualidade e assertividade
Tecnologias Novas tecnologias e sistema de informação atualizados
Conjunto de expertise diversificado, conexão com as tendên-
Ativos
cias do mundo da beleza, fornecedores qualificados
Valores Sensibilidade, colaboração e relacionamento
Processos Criação e produção de produtos
Produtos e serviços ao consumidor Cremes, perfumes, loja física
Benefícios ao consumidor Bem-estar, autoestima, beleza
Competências organizacionais Contemporaneidade, senso de beleza, relacionamento
Para a empresa, a competência contemporaneidade expressa o quanto a organização

procura estar na vanguarda de novos produtos, novas tecnologias e tendências do mun-
do da beleza. A competência senso de beleza demonstra a sensibilidade e a qualidade dos
produtos e serviços. Já a competência relacionamento está associada à forma como esta-
belece seus relacionamentos com os parceiros.
Com base nas competências organizacionais, a empresa pôde reformular sua estra-
tégia optando por expandir mercado com o lançamento de uma nova linha de produtos
de maquiagem e um novo serviço: venda porta a porta. Assim, as competências organi-
zacionais de contemporaneidade, senso de beleza e relacionamento serviram de alicerces
para estabelecer novas estratégias e assegurar a vantagem competitiva.
Se a empresa considerar que o lançamento de uma linha de maquiagem é uma
estratégia importante para aumentar seu desempenho econômico, porém, concluir
que a competência senso de beleza que sustenta essa ação é uma capacidade que a
empresa ainda não domina, a decisão mais acertada será adiar a estratégia em curto e
médio prazo e investir no fortalecimento dessa competência na organização.
Você deve se perguntar: e o que a gestão de pessoas tem a ver com isso? Tudo!
Para fortalecer a competência senso de beleza de nosso exemplo, os responsáveis pela
gestão de pessoas devem torná-la acessível a todos os colaboradores, proporcionando
o treinamento e a vivência do senso de estética, artes e beleza. Analisando de forma
macro, essa ação deve afetar todas as pessoas porque as competências organizacionais
não se restringem a um grupo de pessoas ou áreas, mas estão em toda a empresa por
meio dos recursos tangíveis e intangíveis.
Assim, se as competências organizacionais são o resultado de uma macroanáli-
se dos recursos da organização e as competências individuais são o resultado de uma
microanálise dos recursos das pessoas, concluímos que as competências individuais
refletem a singularidade da estratégia e a essência das competências organizacio-
nais. São dois elementos que se constroem juntos, influenciando-se mutuamente e
mantendo, cada um, sua singularidade.
A gestão por competências, portanto, é um conjunto de conceitos e práticas que
visa desenvolver as competências das pessoas e da organização. Tem como foco o
alinhamento das capacidades das pessoas aos objetivos do negócio por meio da identi-
ficação das competências individuais necessárias às estratégias. Os modelos de gestão
por competências estruturam vários processos de gestão de pessoas, como agregar,
aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
A partir da identificação das competências organizacionais e seu desdobramento em
competências individuais, a área de gestão de pessoas executa seus processos utilizan-
do competências. Isto quer dizer que, no processo de agregar, o RH seleciona e recruta
pessoas que tenham as competências exigidas pela organização. No processo de aplicar

pessoas, o RH desenha cargos e realiza avaliações de desempenho a partir das competên-
cias identificadas, além de recompensar, desenvolver, manter e monitorar as pessoas sob
a perspectiva das competências.
Assim, se as competências de uma secretária, por exemplo, forem comunicação,
organização e iniciativa, para contratar esta pessoa, o profissional de RH deve realizar
uma entrevista por competências para identificar a partir de situações reais as compe-
tências procuradas. Depois, a pessoa contratada é aplicada em uma função que utilize
suas competências. O RH e o gestor avaliam o quanto a colaboradora está aplicando as
competências pela avaliação de desempenho e, então, a profissional é recompensada e
treinada para melhorar ou ampliar suas competências. Descrições de cargos e dados so-
bre funções e competências completam um quadro indicando quais são as competências
de todas as funções da organização.
A imagem a seguir revela a abrangência do modelo de gestão por competências
nos processos de gestão de pessoas:
Gestão por Competências e os processo de Gestão de Pessoas

Processo de
Agregar Pessoas
Processo de Processo de
Monitorar Pessoas Aplicar Pessoas
Gestão por
Competências
Processo de
Processo de
Recompensar Pessoas
Manter Pessoas
Processo de
© FabriCO
Desenvolver Pessoas
As competências organizacionais advindas dos novos modelos estratégicos re-

volucionaram a forma de ver as próprias organizações e, consequentemente, o RH.
Continuando nessa linha teórica e prática, vamos compreender como esse novo mode-
lo estratégico aproximou os stakeholders, os parceiros do negócio.
1.2.3 Identificando stakeholders – parceiros do negócio

Antes da década de 1970, a palavra stakeholders já tinha sido utilizada no
ambiente empresarial como definição de grupos sem os quais a organização não pode-
ria existir. Foi a partir da década de 1970, porém, que o conceito começou a se referir à
participação que certos grupos tinham no negócio.
Formada pelo prefixo stake, que significa pedaço, fatia, e holder, aquele que segu-
ra, stakeholder hoje é considerado aquele que possui uma parte do negócio, metafórica
ou literalmente (TORRES, 2012). Analisar o negócio a partir dos stakeholders é analisar a
influência mútua entre ambos. São stakeholders os clientes, investidores, comunidades,
concorrentes etc. Para Ulrich, Younger e Ulrich (2013), existem seis tipos de stakeholders
comuns à maioria das empresas:
• os clientes, que esperam produtos ou serviços que atendam ou superem
suas expectativas;
• os investidores, que esperam desempenho financeiro em troca do capital investido;
• as comunidades, que esperam empresas socialmente responsáveis;
• os parceiros, que atuam na cadeia de suprimentos buscando recursos escassos
visando ao sucesso de todos;
• os gerentes de área, que definem e cumprem metas estratégicas;
• os colaboradores, que esperam tratamento e condições de trabalho justas em
troca de sua contribuição para a empresa.
Segundo os autores, para compreender o funcionamento de uma empresa, preci-
samos fazer uma análise em três níveis. Primeiro, é preciso entender o contexto em que
a empresa opera; em uma empresa de TI, por exemplo, ter conhecimento das tendên-
cias da tecnologia e como elas afetam o negócio. Segundo, entender os stakeholders
que influenciam e sustentam o negócio e, por fim, entender a estratégia do negócio
para criar condições de gerar vantagem competitiva e atender aos stakeholders.
É a partir desse entendimento que o profissional de RH compreenderá por que os
clientes compram seus produtos, por que os investidores investem na empresa, como
funcionam os mercados, as tendências demográficas, os desafios tecnológicos que sua
organização enfrenta e as decisões políticas que afetam a empresa.
Os responsáveis pela gestão de pessoas precisam entender as condições do ne-
gócio e as principais expectativas dos stakeholders para criar valor em suas ações.
Criar valor, para Ulrich, Younger e Ulrich (2013), é atender às expectativas cada vez
maiores das organizações, gerando resultados mensuráveis, articulando papéis (ser
executor, mediador, facilitador, estratégico), conduzindo transformações culturais e
comportamentais na organização.
Conforme Ulrich, Younger e Ulrich (2013), os responsáveis pela gestão de pes-

soas precisam criar valor em suas entregas, gerando resultados para o negócio e para
as pessoas, ou seja, um de seus grandes desafios é integrar práticas à estratégia da
organização para alcançar os objetivos tanto da empresa como das pessoas. Como a
estratégia organizacional é o meio pelo qual a organização interage com o ambiente,
cabe à gestão de pessoas agregar valor à organização, compreendendo o meio am-
biente (interno e externo) e atendendo às expectativas dos stakeholders e do negócio.
Neste capítulo, vimos como a estratégia corporativa se insere na agenda da
área de Recursos Humanos. Da formulação à implementação da estratégia, o RH
acompanha e orienta a organização. Como parceiro do negócio, transforma escolhas
estratégicas em ações com os stakeholders, faz o alinhamento da estratégia com as
práticas de RH e com o comportamento dos líderes e ainda ajuda a operacionalizar a
estratégia, apontando a melhor maneira de implementá-la na organização.
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2 Administração estratégica: um alicerce
para atuação da gestão de pessoas
A Administração incluiu o termo relacionado à estratégia – administração estra-
tégica – para identificar as ações da organização que apontam os caminhos que a em-
presa deve seguir a fim de alcançar seus objetivos. Assim, a estratégia está associada
ao futuro e ao planejamento que engloba funções como organização, direção e contro-
le. Planejar o futuro pode trazer relativa segurança em relação ao presente, por exem-
plo: como um executivo poderia tratar de assuntos gerenciais se a todo o momento se
questionasse sobre qual é seu mercado de atuação?
Estratégias têm sido utilizadas por sociedades organizadas como soluções para
preservar e defender territórios, mercados, modos de vida. Pinto (2012) destaca como
as mesmas soluções estratégicas são repetidas ao longo do tempo. Segundo o autor, o
Egito estrategicamente terceirizou a Marinha Mercante para Fenícia, neutralizou a pira-
taria no mar Egeu e no Mediterrâneo utilizando o Estado de Creta e construiu parte de
seu exército por mercenários núbios, líbios e gregos. Isto quer dizer que foi utilizado o re-
curso da terceirização: uma solução de gestão bem conhecida das atuais organizações.
Mais recentemente, a estratégia tem sido relacionada aos processos de gestão
empresariais. Contudo, não deve ser confundida apenas com aspectos administrativos,
isto é, o planejamento estratégico. Assim, neste capítulo, vamos esclarecer o que é es-
tratégia e os elementos que a constituem, abordando seus desdobramentos para a or-
ganização e para a área de gestão de pessoas.
2.1 O que é estratégia?

A palavra estratégia surgiu na Grécia (strategos) e, inicialmente, significava chefe
do exército. Desde sua origem, por muitos séculos foi empregada pelos militares para
se referir ao caminho da guerra para se alcançar a vitória.
Conceitos relativos à estratégia empresa-
rial se tornaram comuns mais recentemente e
tendem a remeter-se a: concepções e ações in-
© Olivier Le Moal // Shutterstock
tegradas e deliberadas que fornecem uma ação

única de valor (PORTER, 1996); um plano ou pa-
drão que integra de forma coerente a gestão
e as ações de uma organização (MINTZBERG
et al., 2007); um conjunto de escolhas e não
escolhas definidas e implementadas que geram singularidades na empresa e no merca-

do em que esta atua (LUZIO, 2010).
Estratégias geralmente nascem focalizadas na mudança, isto é, quando as orga-
nizações concluem que é hora de mudar, devido a inúmeros motivos, entre os quais:
• a empresa está perdendo clientes;
• os produtos e/ou serviços não são mais referência no mercado;
• a empresa se consolidou no mercado local e agora é hora de expandir seus
negócios.
Estes são apenas alguns exemplos entre as inúmeras razões que levam as organi-
zações a construírem estratégias para sair de uma situação atual e alcançar uma situa-
ção futura, seja para diminuir, manter ou expandir seus negócios.
Podemos avaliar a estratégia organizacional a partir de dois pontos de vista opostos.
O primeiro inclui uma perspectiva de estabilidade e segurança devido a seu caráter dire-
cionador que conduz a organização para o objetivo. Já o segundo envolve uma perspec-
tiva de que se pode diminuir a flexibilidade da organização e minimizar a visão das novas
tendências, ou seja, a perda de oportunidades que não estavam planejadas na estratégia.
O caso da empresa Xerox é um exemplo deste segundo ponto de vista. Na década
de 1960, a empresa decolou com seu principal produto: fotocopiadoras. Após 10 anos
de sua fundação, a empresa faturou mais de US$ 1 bilhão e, no decorrer dos outros 10
anos, seu mercado mundial caiu de 95% para 13% devido à concorrência dos japone-
ses, que entraram com fotocopiadoras menores e mais baratas. A falta de visão das
novas tendências fez a Xerox continuar a seguir sua estratégia inicial, o que resultou na
perda de espaço no mercado.
Na sequência, conheceremos os conceitos sobre estratégia na visão de
Mintzberg.
2.1.1 A estratégia segundo Mintzberg

Henry Mintzberg nasceu no Canadá em 1939 e hoje é mundialmente considera-
do um dos maiores especialistas em estratégia. Professor de gestão na Universidade
McGill, escreveu diversos livros sobre o tema, afirmando que há múltiplas concepções
sobre o que é estratégia e observando que o mau uso do termo implica uma série de
confusões.
Na obra Processo da Estratégia: conceitos, contextos e casos relacionados, Mintzberg
et al. (2007) apontam que estratégia organizacional serve para enriquecer nossa capaci-
dade de entender e administrar os processos da organização. Devido às diversas formas
como as pessoas utilizam o termo, os autores propõem cinco definições de estratégia

denominadas de cinco Ps da estratégia: plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva.
• Estratégia como plano: é a definição do senso comum e se refere à estratégia
como um conjunto de diretrizes que guia as ações para um determinado fim. É
conscientemente criada antes da ação e aplicada com um propósito. Exemplos
de estratégia como plano podem ser vistos no campo militar: a criação de um
plano de guerra ou um plano de defesa. Na teoria dos jogos, podemos citar a
criação de um plano para levantar quais as possibilidades de ação dos jogado-
res. Já na administração, são criados planos estratégicos para garantir os obje-
tivos organizacionais.
A obra A Arte da Guerra, primeiro livro da história sobre estratégia, foi descoberto em 1970 por
arqueólogos na China. Os fragmentos datados da dinastia Sung (960-1280) compunham a ver-
são de um tratado militar cuja autoria foi atribuída a Sun Tzu (544-496 a.C.), um general chinês
(GERAÇÃO EDITORIAL, 2014).
• Estratégia como pretexto: a estratégia como plano pode se transformar em

uma estratégia como pretexto. Uma organização pode deliberadamente pla-
nejar uma fusão com uma de suas concorrentes para ameaçar a concorrente
líder de mercado. Nesse caso, a ação de ameaçar a líder de mercado é estrate-
gicamente planejada, tornando-se uma estratégia com um pretexto específico:
ameaçar o concorrente. Essa estratégia é um processo de estratagemas e ma-
nobras de vantagem em um ambiente mais dinâmico e competitivo.
• Estratégia como padrão: considera os comportamentos já realizados como es-
tratégia, ou seja, há uma consistência do comportamento organizacional que
converge em estratégia. Imagine que, na tentativa de atrair mais clientes, uma
Pet Shop localizada no centro da cidade começou a lançar cupons de descontos
em jornais de bairros distantes. A ação deu tão certo que os cupons de descon-
to foram associados a cartões de fidelidade e a sorteios trimestrais aos clientes
mais fidelizados. Esse comportamento de conquistar clientes se tornou uma es-
tratégia da empresa. A estratégia como padrão, portanto, advém de comporta-
mentos semelhantes que são inferidos como estratégia. Pode-se supor que há
um plano intencional por trás do padrão de comportamentos. No entanto, “[...]
as definições de estratégia como plano e padrão podem ser muito independen-
tes uma da outra: planos podem não se realizar, enquanto que padrões podem
aparecer sem ser preconcebidos” (MINTZBERG et al., 2007, p. 25).
• Estratégia como posição: considerar a estratégia como posição é relacioná-la ao

ambiente, tanto interno quanto externo. A estratégia como posição aborda o
contexto competitivo em que as organizações atuam e como elas se posicionam
para sobreviver em um mundo de hostilidade e incerteza. De acordo com
Mintzberg et al. (2007), em 1983, os autores Astley e Fombrun avançaram no
conceito de estratégia como posição dando uma conotação coletiva, que visa à
promoção e à cooperação entre as organizações por meio de fusões, joint ventu-
res, diretorias coletivas, entre outros. Joint venture é a união de empresas que se
juntam para partilhar algum tipo de atividade sem perder suas próprias identida-
des. Um exemplo ocorreu entre 1987 e meados de 1996, quando as fábricas au-
tomobilísticas Ford e Volkswagen se uniram para formar a Autolatina a fim de
compartilhar custos de produção. A estratégia como posição pode ainda ser vis-
ta como estratégia política, a fim de potencializar forças e minimizar concorrên-
cia. Essa estratégia foi utilizada pela Sadia e pela Perdigão ao se unirem criando
uma trading (empresa de comércio exterior que tem como objetivo comercializar
produtos de importação e exportação) para abrir novos negócios no exterior.
• Estratégia como perspectiva: pecu-

liar em cada empresa, essa estratégia
denota o “jeito de ser” da organiza-
ção, reforçada por ações de marketing
© Bloomua // Shutterstock
que consolidam uma ideologia que
a envolve, popularmente conhecida
como DNA da organização. A empre-
sa de impressoras HP, por exemplo,
investe na engenharia e tecnologia avançada de produtos adotando essa ca-
racterística como uma referência do que ela é, do que ela faz. A empresa O
Boticário investe em tecnologia e qualidade criando uma imagem que reforça
sua perspectiva do negócio. Quando pensamos em Volkswagen, que tipo de
carro vem a nossa mente? Que atributos a empresa preza em seus produtos?
Robustez, durabilidade, qualidade e força. Os antropólogos nomeiam a estra-
tégia como perspectiva de ideologia; os sociólogos de cultura; os teóricos da
administração de teoria dos negócios e força motriz. É uma estratégia concei-
tual compartilhada pelos membros da organização, por suas intenções e ações.
Uma vez estabelecidas, as perspectivas podem ser difíceis de mudar, pois
criam crenças que se fixam na mente coletiva, nos pensamentos e comporta-
mentos das pessoas. Essa análise sobre a mentalidade coletiva é um processo
importante para o profissional de gestão, inclusive de gestão de pessoas. Para
saber como formar, disseminar e operacionalizar estratégias, é essencial com-
preender como esses processos coletivos ocorrem na organização.
Até aqui, apresentamos a visão de Mintzberg sobre estratégia. Vamos agora co-
nhecer os elementos que compõem uma estratégia.
Os cinco Ps das estratégias não se encontram isoladamente, mas podem aparecer relacionados,
inter-relacionados ou, ainda, sobrepostos. Uma estratégia como posição e perspectiva, por exem-
plo, pode ser compatível com uma estratégia de plano e/ou padrão (MINTZBERG et al., 2007).
2.1.2 Dimensões da estratégia

Podemos destacar quatro características que toda estratégia organizacional apre-
senta: são utilizadas pelas organizações para lidar com as mudanças nos ambientes
(internos e externos); afetam todo o bem-estar da empresa, isto é, decisões estratégi-
cas repercutem por toda a organização; existem em todos os níveis (corporativo e ne-
gócio) e envolvem diferentes processos de pensamento (conceitual e analítico).
Segundo Mintzberg et al. (2007), as estratégias formais, isto é, aquelas que são
planejadas, apresentam dimensões básicas, uma natureza e um projeto que podem ser
analisadas:
• Possuem três elementos essenciais: objetivos ou metas – a definição do que se
pretende atingir; políticas – regras ou diretrizes que expressam como a estra-
tégia deverá ser colocada em prática; e programas – sequências de ações que
definem como devem ser atingidos os principais objetivos. A essência da estra-
tégia é construir uma postura que seja forte e flexível para que a organização
alcance suas metas, independentemente da interação das forças externas. Para
Mintzberg et al. (2007), estratégias lidam com o imprevisível e com o desco-
nhecido. Para serem eficazes, precisam ser desenvolvidas com base em alguns
conceitos e nas principais forças (os pontos fortes da organização, o que ela tem
que a diferencia da concorrência) que lhes darão coesão, equilíbrio e foco.
• Para garantir a coesão da estratégia, convém sobrepor estratégias hierarqui-
camente relacionadas que proporcionem o apoio mútuo. Se uma empresa do
setor logístico tem como objetivo entrar no mercado internacional, por exem-
plo, uma das estratégias que apoiam esse objetivo será da área de Recursos
Humanos, que precisará dar suporte contratando profissionais bilíngues ou
treinando os atuais profissionais para o mercado externo.
De acordo com Mintzberg et al. (2007), estratégias eficazes devem conter coe-
são, flexibilidade, força e senso de posicionamento. Os autores destacam alguns crité-
rios básicos que definem uma estratégia eficaz:
Objetivos claros e decisivos
Os objetivos principais devem ser claros e definidos para gerar continuidade, vitalidade e coe-
são das escolhas táticas;
Manter a iniciativa
Refere-se a uma postura para manter a liberdade de ação e aumentar o compromisso das pessoas;
Concentração
A definição clara do que vai tornar a empresa melhor do que seus concorrentes, concentrando a
competência que a diferencia da concorrência;
Flexibilidade
Estar preparado para manobras e reservas em relação a recursos, habilidades, reposicionamento;
Liderança coordenada e comprometida

É preciso garantir líderes motivados e comprometidos com os principais objetivos;
Surpresa
Uso da rapidez, segredo e inteligência para agir no momento correto, mudando e conquistando
posições estratégicas;
Segurança
Assegurar a base de recursos essenciais para a empresa como sistema de informação, logística
para dar suporte às principais ações, coalizões etc.
Agora que já entendemos os critérios e elementos básicos que constituem uma

estratégia, vamos ver a seguir o que é o posicionamento estratégico.
2.1.3 Posicionamento estratégico e seus desdobramentos

O posicionamento estratégico aponta que as empresas precisam fazer uma esco-
lha, uma opção para obter vantagem competitiva. Afinal de contas, não dá para “ser
tudo para todos”.
Estratégia competitiva significa ser diferente, ou seja, “[...] significa escolher de-
liberadamente um conjunto de atividades diferentes para entregar um mix único de
valores” (MINTZBERG et al., 2007, p. 36). A Ikea, empresa suíça de móveis, tem um po-
sicionamento estratégico claro: oferecer estilo com baixo custo. A Gol, empresa brasi-
leira de aviação, entrou no mercado com um posicionamento claro: vender passagens
aéreas mais acessíveis com serviços de baixo custo.
O posicionamento estratégico se baseia em três fontes distintas que podem ou
não se sobrepor. Todos os tipos de posicionamentos requerem um conjunto integrado
de atividades.
A primeira se concentra na produção de um conjunto de produtos e serviços de-
nominada posicionamento baseado em variedade. Esse posicionamento estratégico dá
ênfase a uma variedade de produtos ou serviços, independentemente do segmento
de clientes atendidos. A Unilever é um exemplo, já que oferece diversos produtos em
vários segmentos: alimentício, higiene pessoal e limpeza.
A segunda fonte do posicionamento estratégico é o posicionamento baseado em
necessidade, que é atender às necessidades de um determinado segmento de clientes.
Aqui temos clientes que são sensíveis ao preço, alguns escolhem seus produtos pela
qualidade e outros enfatizam o atendimento e o pós-venda, ou seja, quando existe de
um conjunto de clientes com necessidades específicas e empresas que oferecem um
conjunto integrado e variado de atividades para atendê-las. Pequenas empresas têm
surgido no Brasil para atender a uma parcela de clientes que adotam uma alimentação
saudável, sem glúten e sem lactose, por exemplo.
A terceira fonte é o posicionamento baseado em acesso, que exige da empre-
sa uma configuração de atividades para atender a determinados clientes, como, por
exemplo, clientes rurais versus clientes urbanos. O foco desse posicionamento não é a
necessidade, mas sim o acesso ao cliente, que exigirá da empresa desenhar atividades
específicas para atendê-lo, como logística, marketing e atendimento diferenciados.
O posicionamento estratégico cria uma posição de valor único, que envolve um con-
junto de atividades diferentes: “A essência do posicionamento estratégico é escolher ati-
vidades que sejam diferentes das atividades dos rivais” (MINTZBERG et al., 2007, p. 36).
Neste tópico, aprendemos alguns conceitos do que é estratégia (os cinco Ps), seus
elementos (metas, políticas e programas), sua função e posicionamento estratégico. A
seguir, vamos falar sobre administração estratégica.
2.2 Administração estratégica e tipos de estratégias

A complexidade do mundo empresarial aumenta a cada ano e é evidente a bus-
ca das empresas para acertar mais e errar menos. A administração estratégica é um
processo que incide sobre questões estratégicas da organização e tem sido muito valo-
rizada como meio de analisar, controlar, prever e se adequar às escolhas estratégicas e
mudanças constantes.
Trata-se de um processo completo que inclui desenvolvimento, implementação
e controle (SERTEK; GUINDANI; MARTINS, 2007). Assim, neste tópico, vamos com-
preender a que corresponde a administração estratégica, conhecendo seus tipos e os
passos para sua formulação.
2.2.1 Administração estratégica

As técnicas administrativas tiveram início na área financeira com orçamentos,
os quais, ao longo do tempo, se tornaram planejamentos financeiros de longo prazo.
Estes geralmente não ponderavam as mudanças ambientais.
A Administração, ao incorporar a palavra estratégia a seu nome e a suas ações,
considerou os aspectos criativos e intuitivos que levam uma empresa a alcançar o su-
cesso, desenvolvendo uma nova abordagem estratégica, isto é, um novo olhar sobre a
organização de forma mais ampla, buscando capacitar a empresa e dar ênfase à eficá-
cia organizacional como um todo.
Com a crescente necessidade de adequação e geração de riquezas, empresas têm
buscado aplicar mais a administração estratégica, ou seja, fazer gestão com um pro-
cesso que inclui desenvolvimento, implementação e controle. Conforme Certo e Peter
(2010), a administração estratégica é uma visão mais ampla sobre a estratégia, com-
posta pelos seguintes passos: diagnóstico, planejamento, implementação e controle.
O diagnóstico estratégico é o resultado de três análises: do ambiente exter-
no, para identificar ameaças e oportunidades tanto no presente como no futuro; do
ambiente interno, que é a avaliação dos recursos internos (materiais, humanos, fi-
nanceiros e tecnológicos); e de mercado, que corresponde à análise para mudança de
percepção do mercado em que a empresa está inserida.
Já o planejamento estratégico é uma ferramenta para materializar a estratégia e
consiste em visualizar e medir o futuro da organização. É composto por:
• diretrizes organizacionais: também conhecidas como identidade organizacio-
nal, correspondem a missão, visão, objetivos e valores da empresa;
• formulação da estratégia: é o caminho que a empresa seguirá para garantir
que os objetivos sejam alcançados.
A implementação da estratégia é a aplicação de uma série de ações administra-

tivas que operacionaliza a estratégia nos três níveis da organização: estratégico, tático
e operacional. O controle estratégico é o acompanhamento e a avaliação do processo
de administração estratégica, em que todas as áreas da organização devem acompa-
nhar a realização daquilo que foi planejado.
A partir dessas informações, a organização precisa esclarecer a lógica da estra-
tégia. A melhor forma de fazer isso é construindo um mapa estratégico para organi-
zar uma explicação de causa e efeito criando uma compreensão da cadeia de valor, ou
seja, como a empresa vai converter pessoas, cultura, tecnologia e processos em ativos
tangíveis (singularidade, participação de mercado, vendas e resultados financeiros).
O mapa estratégico também serve como um pré-requisito para que o colaborador
aceite a lógica do processo decisório dos gestores e, inclusive, para ser utilizado como
ferramenta de aprendizagem e disseminação da estratégia (LUZIO, 2010). A imagem
a seguir apresenta um exemplo de mapa estratégico criado a partir da ferramenta do
Balance Scorecard (BSC):
BSC – Balance Scorecard Perspectiva de Indicadores

Empresa COM Fins Lucrativos
Visão Visão
Financeira
Para a Empresa ter sucesso
financeiro e gerar valor, em
quais objetivos deverá focalizar?
Clientes
Como vamos nos tornar a
melhor fornecedora para os
nossos Clientes (singularidade),
produzindo resultados
financeiros superiores?
Processos internos
Quais são os Processos do
Negócio Estratégicos nos quais
deveremos ter excelência para
entregar Singularidade e atingir
os Objetivos Financeiros?
Aprendizagem e crescimento
Como sustentaremos nossa
habilidade de mudar e crescer
continuamente para garantir a
© FabriCO
Execução da Estratégia e
alcançar nossa Visão?
Fonte: LUZIO, 2010, p. 9.

O BSC é uma metodologia de gestão estratégica criada por Robert S. Kaplan e

David P. Norton para medir indicadores de desempenho e composta por quatro pers-
pectivas: financeira, mercadológica (clientes), de processos internos e de aprendiza-
gem e crescimento (pessoas). As perspectivas estão conectadas em uma relação de
causa e efeito, assim, a perspectiva financeira está em cima porque retrata a conse-
quência final da cadeia de valor. Cadeia de valor é a integração de atividades realizadas
pela empresa que interagem entre si e formam fluxos de processos que geram vanta-
gem competitiva e as diferenciam no mercado (VARGAS et al., 2013)
As perspectivas financeira e de clientes estabelecem os grandes produtos da ca-
deia de valor, pois só é possível entregar singularidade ao cliente se geramos valor,
entregamos benefícios. As perspectivas processos internos e aprendizagem e crescimen-
to estão direcionadas à criação de valor, isto é, explicam como a organização gera be-
nefícios aos clientes e resultados financeiros (LUZIO, 2010).
Assim, as quatro etapas da administração estratégica se constituem na estraté-
gia organizacional. Veja na imagem a seguir a representação do processo de adminis-
tração estratégica:
Processo de administração estratégica
Estratégia
1. Diagnóstico estratégico
1.1 Análise do ambiente externo
1.2 Análise do ambiente interno
1.3 Análise de mercado
2. Planejamento
2.1 Missão Administração
2.2 Visão Estratégica
2.3 Objetivos organizacionais
2.4 Formulação estratégica
3. Implementação estratégica
© FabriCO
4. Controle estratégico
Fonte: SERTEK; GUINDANI; MARTINS, 2007, p. 49.
Pudemos compreender até aqui o quanto a estratégia é importante para o futuro

das organizações. Cientes de seu papel, podemos agora conhecer os tipos de estraté-
gia e as relações que a estratégia organizacional tem com a gestão de pessoas.
2.2.2 Tipos de estratégias

As estratégias são classificadas em dois tipos: deliberadas e emergentes.
Deliberadas são estratégias planejadas de forma intencional. Emergentes são ações
que a organização realiza repetidamente e que formam um padrão de comportamento.
Imagine uma concessionária que, para atrair mais público, resolve fazer um
sorteio de carros no Dia dos Pais. Com o registro do perfil de interesse das pessoas
inscritas no sorteio, ao longo do ano a empresa investe em ações de marketing per-
sonalizadas (como aniversário, promoções etc.). Após três anos consecutivos, a con-
cessionária percebe que as vendas de carros para as pessoas registradas aumentaram
consideravelmente. Com isso, a ideia de levantar possíveis clientes por meio de um
sorteio virou uma estratégia de vendas da empresa.
Independentemente de serem deliberadas ou emergentes, as estratégias podem
ser realizadas ou não realizadas:
Estratégia deliberada e estratégia emergente

Estratégia realizada
Estratégia realizadaeenão
nãorealizada
realizada
Estr
pret atégia
end
ida
Estra
tégia
delib
erada
Estratégia
não-realizada Estratégia
realizada
ergente
Estratégia em
© FabriCO
Fonte: MINTZBERG et al., 2007, p. 25.
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), nenhuma estratégia é puramente de-

liberada ou totalmente emergente. Seria uma grande exigência realizar uma estratégia
exatamente como foi deliberada. Da mesma forma, uma estratégia emergente não nas-
ce da noite para o dia; é preciso consistência de ações para formá-la. Para os autores, a
estratégia é resultado de um conhecimento coletivo sobre a organização e não deve
simplesmente ser aplicada de forma superficial. Nessa perspectiva, ressaltam que a es-
tratégia é um processo de insight, criatividade e síntese, isto é, de aprendizado.
Entretanto, é preciso considerar a ambiguidade de características que encontra-

mos nas estratégias deliberadas e emergentes em relação ao aprendizado. Enquanto
uma, a estratégia deliberada, tem uma tendência a rigidez e exatidão, devido a sua
característica programada e planejada que desencoraja a tentativa e o erro (ele-
mento essencial para a aprendizagem), a outra, a estratégia emergente, demonstra ca-
racterísticas plásticas e maleáveis que não oferecem metodologia ou caminho a seguir.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), o equilíbrio de ambas as característi-
cas é necessário para proporcionar o aprendizado, o controle e o método e a maleabili-
dade e a possibilidade de tentativa e erro.
Veja na imagem a seguir a relação da matriz da estratégia emergente de sucesso
versus a estratégia deliberada realizada:
Estratégia deliberada realizada?
Sim Não
Sucesso deliberado Sucesso emergente

Sim
(viva à racionalidade) (viva à aprendizagem)
Estratégia emergente
com sucesso?
Fracasso de
Fracasso de tudo
Não deliberação (eficiente
(nova tentativa)
© FabriCO
mas não eficaz)
Fonte: MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 79.
Ao ler a matriz da estratégia deliberada e emergente, verificamos que, na coluna

à esquerda do quadrante de cima, se tanto a estratégia emergente com sucesso quan-
to a estratégia deliberada realizada se concretizarem, a ênfase será da racionalida-
de do planejamento, isto é, da estratégia deliberada. Na mesma coluna no quadrante
abaixo, se a estratégia emergente não obtiver sucesso e a estratégia deliberada ob-
tiver sucesso, destaca-se o fracasso da estratégia emergente. Na direita no quadran-
te de cima, se a estratégia emergente obtiver sucesso e a estratégia deliberada não se
realizar, haverá sucesso da estratégia emergente e sua possibilidade de aprendizagem.
Na mesma coluna, no quadrante abaixo, se tanto a estratégia emergente quanto a es-
tratégia deliberada não obtiverem sucesso, ambas fracassaram.
Assim, conforme a matriz de análise das estratégias deliberadas e emergen-
tes, percebemos que as estratégias não precisam ser deliberadas para serem efica-
zes. As estratégias emergentes também podem ser eficazes. Por vezes, estratégias
deliberadas se revelam um fracasso. Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), o im-

portante é o desempenho da organização e não seu planejamento.
Neste tópico, vimos que a estratégia é composta por um conjunto de elementos
que denominamos administração estratégica e que as estratégias podem ser delibera-
das, isto é, planejadas, ou não planejadas, denominadas emergentes. No próximo tó-
pico, veremos como o planejamento formal impacta na administração de gestão de
pessoas e como compartilhar e disseminar a estratégia.
2.3 Planejar é preciso

Embora seja impossível garantir o sucesso
de uma estratégia, empresas têm mostrado que
é melhor tê-la do que não tê-la, pois sua ausên-
© Cartoonresource // Shutterstock
cia pode ser prejudicial para os negócios. A estra-
tégia assegura uma visão de direção, envolve as
pessoas, organiza as ações e concentra os esfor-
ços para um objetivo comum. Planejar é preciso,
principalmente no mundo dos negócios.
Neste tópico, vamos compreender como as pessoas são importantes para a dis-
seminação do planejamento estratégico e qual é o papel da gestão de pessoas no com-
partilhamento desse processo.
2.3.1 O planejamento formal

A importância do planejamento formal para as atuais organizações é indiscutível.
É a partir dele que a operacionalização da mudança acontece, nos diversos setores e
níveis da organização.
Zanelli e Silva (2012) apontam que uma organização formal está claramente ex-
posta nos papéis formais prescritos, instâncias de autoridade e responsabilidades.
Para os autores, o sistema organizacional é definido pelas atividades humanas que se
articulam e se inter-relacionam em três níveis:
• nível político ou institucional (estratégico): pessoas que decidem a estratégia
de toda a organização;
• nível intermediário (tático): pessoas que interpretam e traduzem a estratégia
em termos operacionais ou táticos específicos;
• nível operacional (operacional): pessoas que executam atividades previstas
no exercício do cotidiano.
Além das ferramentas formais de controle, como um planejamento estratégico e

instrumentos técnicos, administrar a estratégia requer envolver e compartilhar com as
pessoas em todos os níveis do sistema organizacional, criando uma imagem de futu-
ro para a empresa e um sistema de informação gerencial envolvendo todos os públicos
interessados no negócio.
Sertek, Guindani e Martins (2007) mostram como a evolução do foco estratégi-
co das organizações mudou ao longo do tempo. Se, na década de 1920 (era industrial),
o planejamento estava focado apenas na produção, na década de 2000, ele se tornou
mais complexo devido às constantes mudanças no mercado, demandando que a estra-
tégia fosse mais clara, assertiva e integrativa. A imagem a seguir mostra a evolução do
foco estratégico, iniciando na produção, passando por vendas, marketing e informação
e chegando ao conhecimento:
Evoluçãododofoco
Evolução focoestratégico
estratégico
Conhecimento
Informação
Marketing
Produção
Vendas
Foco
estratégico
© FabriCO
até 1920 1920 a 1950 1950 a 1990 1990 a 2000 após 2000
Fonte: SERTEK; GUINDANI; MARTINS, 2007, p. 37.
Assim, vemos que, entre 1920 e 1950, o foco era o planejamento financeiro, com
orçamentos anuais que representavam o controle do caixa em relação a disposição e
investimentos anuais da organização. Entre 1950 e 1990, surge a fase do marketing,
que tinha como objetivo despertar as necessidades dos clientes.
Em 1990, o foco estratégico eram as informações que, devido aos fatores de glo-
balização, à abertura dos mercados, à internet e à mão de obra qualificada, facilitavam
a administração dos negócios com ênfase no perfil personalizado do cliente. Após os
anos 2000, o diferencial do foco estratégico passou a ser o conhecimento, que permi-
tiu entender os mercados e traçar estratégias de diferenciação.
A escolha estratégica pelo planejamento formal trouxe uma metodologia geren-
cial que possibilitou que as pessoas enxergassem a organização de forma mais ampla
em seu contexto interno e externo, alinhando as necessidades e expectativas futuras
do negócio.
Nesse contexto, a gestão de pessoas tem um importante papel para que isso
aconteça. A seguir, veremos como o planejamento estratégico impactou nas ações de
gestão de pessoas.
2.3.2 Os impactos do planejamento estratégico

para a gestão de pessoas
Em workshops para profissionais de RH ministrados por Dave Ulrich, é comum o
autor iniciar os trabalhos perguntando: “qual é o maior desafio que você enfrenta em
seu trabalho hoje?”. (ULRICH et al., 2011, p. 17). A maioria das respostas se concen-
tram em novas práticas de RH, melhorias de processos (contratação de pessoas, trei-
namento de líderes), relacionamento com líderes, comprometimento das pessoas e
exigências administrativas do RH.
O autor enfatiza que estas são respostas erradas. Para ele, o maior desafio dos
profissionais de RH é ajudar suas respectivas empresas a terem sucesso. E, para elas,
ter sucesso pode significar redução de custos, aumento da participação no mercado,
crescimento nos mercados globais, inovação de produtos ou serviços, atendimento às
necessidades dos clientes etc. “Se os profissionais de RH devem trabalhar como verda-
deiros parceiros, seus objetivos precisam ser os objetivos do negócio” (ULRICH et al.,
2011, p. 18).
As atividades do RH são igualmente importantes em relação à transformação
do RH, que busca alcançar resultados que criem valor para a organização, ou seja, au-
mentem a capacidade da empresa em atrair, atender e manter clientes e investido-
res. Ulrich et al. (2011) propõem que a transformação comece com a compreensão
do negócio, porque é do ambiente do negócio que nasce a lógica para a transforma-
ção do RH, ou seja, para que ele agregue valor à empresa. Isto quer dizer que, a partir
do momento em que se apropria da estratégia da empresa, seu posicionamento, suas
diretrizes, seu negócio, ampliando sua visão de fora para dentro para compreender o
mercado e os stakeholders envolvidos, o RH se torna capaz de difundir as promessas
feitas aos stakeholders.
Os impactos da estratégia na gestão de pessoas afetam seu funcionamento,
suas ações e sua existência. Para passar a ser um RH estratégico, não basta apenas a
inclusão de um adjetivo: é preciso transformar drasticamente o RH. No próximo tópi-
co, vamos ver como isto é possível.
2.3.3 Compartilhando a estratégia: pessoas, processos e resultados

Quando uma organização cresce, ao longo do tempo ela desenvolve suas habilidades,
seus conhecimentos e seus valores, adquirindo, assim, um comportamento estratégico.
Para Fernandes (2013), toda estratégia se converte em resultados. No entanto, a
imagem a seguir elaborada pelo autor mostra, por meio de um esquema, que a estra-
tégia só pode ser operacionalizada com sucesso, isto é, dar resultados positivos, se a
organização tiver competência para executá-la:
Estratégia e competência organizacional

Desempenho organizacional
A Estratégia B Competências
E Ação F Resultados
C Gestão
de pessoas
D Modelo de gestão de
pessoas por competências
© FabriCO
Independentemente da estratégia (A) escolhida (deliberada ou emergente), toda

empresa tem um caminho que a direciona. Contudo, a transformação da estratégia em
ação (E) e a geração de resultados (F) alinhados aos objetivos organizacionais só serão
alcançadas por suas competências (B), que, nesse esquema, representam a gestão de
pessoas e o modelo de gestão por competências.
Essas competências são necessárias para fortalecer o RH estratégico, permitindo
o compartilhamento da estratégia nas dimensões pessoas, processos e resultados.
O assunto sobre a execução da estratégia pela área de Recursos Humanos não é
novo. Em 2001, Becker, Huselid e Ulrich discorreram sobre a necessidade de ligar pes-
soas, estratégia e performance, transformando o RH em um ativo estratégico, tanto o
RH como área (profissionais, sistemas de políticas e práticas de RH) quanto a organiza-
ção (competências, motivações e comportamentos organizacionais).
O termo ativo significa um conjunto de bens, valores ou direitos passíveis de serem converti-
dos em dinheiro e que são propriedades de uma pessoa singular ou coletiva (ATIVO, 2013).
Assim, o papel do RH é gerar valor em três dimensões:

• pela função do RH de forma técnica: prestação de serviços básicos do RH (re-
crutamento, remuneração e benefícios) e de forma estratégica: prestação de
serviços que respalde a implementação da estratégia;
• pelo sistema de RH: adotando políticas e práticas de alto desempenho, estra-
tegicamente alinhadas;
• pelo comportamento dos colaboradores: expressão máxima do papel estra-
tégico do RH. Alinhar os processos organizacionais aos sistemas de apoio para
estimular comportamentos estratégicos e produtivos.
Mais recentemente, Ulrich et al. (2011) revisitaram o modelo do RH estratégico e
propuseram um modelo de transformação do RH. Este, composto por fases que acon-
tecem simultaneamente, resgata a cadeia de valor do RH e está exposto de forma se-
quencial para facilitar a didática:
1 Criar o business case. É a justificativa de investimento de um projeto estratégico que

agrega valor ao negócio explicando por que o RH deve mudar. Ao compreender as neces-
sidades da mudança conectando-se ao contexto do negócio, a sustentação e os esforços
do RH estarão diretamente ligados à estratégia do negócio e aos fatores ambientais.
2 Definir os resultados. Quais são os resultados da transformação do RH? Gerar novas ca-
pacidades para a organização, como medir resultados quantitativos das práticas de RH
(exemplo: número de pessoas contratadas, percentual de pessoas com baixo desempe-
nho etc.) e determinar os resultados para os stakeholders.
3 Redesenhar o RH. Como fazer a transformação? A mudança do RH exige uma mudan-

ça nos departamentos, práticas e pessoas. Redesenhar funções: alinhar, integrar e inovar
com novas práticas buscando eficácia e treinar e desenvolver novas competências aos co-
laboradores do RH são ações contempladas pela fase 3.
4 Envolver os gerentes de área e outros membros da equipe. Quem deve fazer parte da
transformação do RH? Para consolidar a gestão da mudança e obter reconhecimento, é
necessário compartilhar para gerar comprometimento das pessoas.
Observe a imagem a seguir, que ilustra um modelo para a transformação do RH

contemplando as quatro fases mencionadas:
Modelo para a transformação do RH
1 Contexto
do negócio
(por que?)
4 Responsabilidade 2 Resultados
do RH (o que?)
(quem?)
3 Desenho
do RH
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(como?)
Fonte: ULRICH et al., 2011, p. 22.
Para que a empresa estabeleça um RH estratégico que compartilhe a estratégia

com as pessoas nos processos gerando resultados, é necessário imputar um novo padrão
de pensamento e comportamento que só será alcançado com a transformação do RH.
Neste tópico, vimos como as pessoas são os veículos diretos para a administra-
ção da estratégia e como a estratégia alinha o RH a um propósito maior: o sucesso da
organização.
Abordamos neste capítulo os elementos que constituem a administração estra-
tégica (diagnóstico, planejamento, implementação e controle estratégico), perce-
bendo como é essencial para o futuro das organizações e quais são seus impactos na
área de gestão de pessoas. As interfaces entre a administração estratégica e o setor
de Recursos Humanos são cada vez maiores, possibilitando a transformação de um
RH mais estratégico que exerce suas atividades pelas funções técnicas dos serviços e
implementação da estratégia, pelos sistemas de práticas de alto desempenho e pelo
comportamento das pessoas.
Referências
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Disponível em: <priberam.pt/DLPO/ativo>. Acesso em: 19/01/2016.
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CERTO, S. C.; PETER J. P. Administração Estratégica: planejamento e implantação da es-
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CHARAN, R.; BARTON, D.; CAREY, D. As pessoas vêm antes da estratégia: um novo papel
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FERNANDES, B. H. R. Gestão Estratégica de Pessoas com Foco em Competências. Rio
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MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safari de Estratégia: um roteiro pela selva
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ZANELLI, C. J.; SILVA, N. Interação Humana e Gestão: a construção psicossocial das or-
ganizações de trabalho. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2012.
3 O ambiente interno no planejamento estratégico de RH
Sabemos que o ser humano tem uma imensa capacidade de se desenvolver e, no
contexto organizacional, proporcionar condições para o desenvolvimento é uma res-
ponsabilidade tanto do setor de Recursos Humanos e das lideranças como da própria
organização. É desta forma que o RH trabalha em parceria com estes atores: criando
condições para que as pessoas e a empresa se desenvolvam. O RH cria condições quan-
do entende seu papel na organização, quando atua como parceiro do negócio, quando
constrói, juntamente com as outras áreas, o futuro da organização por meio do plane-
jamento estratégico de RH.
Se algum dia as pessoas pensaram que
seriam substituídas por máquinas, ledo enga-
no: o ser humano é vital dentro das organiza-
© Brian A Jackson // Shutterstock

ções e se tornou um dos preciosos recursos
de competitividade. As empresas que soube-
rem atrair, selecionar, utilizar e desenvolver
talentos de acordo com suas necessidades es-
tarão à frente de seus concorrentes.
Neste capítulo, vamos conhecer a evolução do RH, compreender seu papel nas
atuais organizações e como nós, profissionais da área de RH, podemos nos preparar
para nos tornar mais eficientes e adequados às empresas para as quais trabalhamos.
A abordagem deste estudo se concentra na área de Recursos Humanos, seu sur-
gimento com a história da indústria e suas diversas mudanças, assim como as orga-
nizações. No início, éramos controladores de pessoas e, hoje, somos facilitadores de
estratégias, ocupando um espaço merecido na cadeira executiva.
Cabe a você continuar esta história, evoluindo, desenvolvendo-se e tornando-se
um profissional de RH qualificado. Nós estamos aqui para lhe ajudar neste caminho.
Bons estudos!
3.1 O papel do RH
Ao longo da história do trabalho, a área de Recursos Humanos teve diversos no-
mes. De acordo com Marras (2009), o que conhecemos hoje como Recursos Humanos
teve início no final do século XIX com o movimento de industrialização na Europa a
partir da necessidade de contabilizar os registros de pessoas, as horas trabalhadas, as
faltas e os atrasos para efeito de pagamento ou de desconto.
Departamento pessoal, administração de recursos humanos e relações industriais
foram algumas das expressões utilizadas para designar o mesmo departamento. Como
consequência das necessidades das organizações e dos avanços de pesquisas para

atrair e manter profissionais qualificados, popularizaram-se os termos gestão de talen-
tos e gestão do capital humano, que indicam de forma mais ampla como fazer a gestão
de pessoas nas empresas.
Neste tópico, vamos conhecer a história do RH, sua evolução, responsabilidades
e competências, além das mudanças que resultaram em novas posturas e práticas de
gestão de pessoas em muitas organizações do mundo.
3.1.1 A evolução do RH
Foi com Frederick W. Taylor (1856-1915), nos Estados Unidos, e com Henri Fayol
(1841-1925), na França, que o movimento da Administração Científica se originou, tor-
nando-se a base da organização industrial nas primeiras décadas do século XX.
As experiências de Taylor e Fayol buscavam a maximização da eficiência na pro-
dução, alavancando mudanças na tecnologia, nos processos de produção e na metodo-
logia de pesquisa. A proposta clássica para divisão das funções do administrador era:
planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar (MARRAS, 2009).
Naquele período, o trabalhador era um instrumento para a conquista de resultados,
comandado pelo chefe de pessoal, pessoa de confiança do patrão com plenos poderes
coercitivos, que contabilizava as entradas e saídas, os pagamentos, os vales, os descon-
tos e as faltas. Sua principal função, portanto, era o controle das pessoas na organização.
No século XIX, o homem era visto como homo economicus, um conceito utiliza-
do para entender as ações do homem no âmbito econômico, relativas a produção e
consumo, abstraídas das dimensões culturais, morais, éticas, políticas, religiosas etc.
(COSTA, 2009).
Em substituição a essa perspectiva do homem, na década de 1920, ocorreu uma
mudança na relação entre empregador e empregado, imprimindo um novo modelo de
administração com foco no homo social em detrimento do homo economicus proposto
pela escola científica.
O homo social, considerado o centro da escola das relações humanas, prioriza-
va o indivíduo, suas necessidades e as variáveis que influenciavam o trabalho. Os pri-
meiros estudiosos dessa escola foram Follet, Mayo, Roethlisberger, Dickson, Leavitt e
McGregor, entre outros.
No artigo Liderança, feedback e motivação, Grinberg (2013) revela que, com a experiência de
Hawthorne, estudo sobre as condições de trabalho e produtividade, Elton Mayo descobriu, em
1927, que as relações humanas influenciam diretamente a produtividade.
Especificamente no Brasil, de acordo com Tose (1997), a evolução da gestão de

pessoal pode ser dividida em cinco fases:
Ilustração das cinco

Ilustração das fases evolutivas
cinco fases evolutivas dada Gestão
Gestão pessoalde Pessoal
Estratégica
Administrativa 1985 a atual
Tecniscista 1965 a 1985
Legal 1950 a 1965
Contábil 1930 a 1950
© FabriCO
Antes 1930
Fonte: MARRAS, 2009, p. 26. (Adaptado).
A fase contábil, antes de 1930, pioneira da gestão de pessoal, caracterizava-se

pela preocupação com os custos da organização. Nesse contexto, os trabalhadores
eram vistos como mão de obra a partir de enfoque contábil. Tudo era registrado: saí-
das, entradas e faltas.
A fase legal (1930-1950) teve início juntamente com a Consolidação das Leis de
Trabalho (CLT) no Brasil. Nesse período, foi criada a função de chefe de pessoal, a
quem cabia a responsabilidade de acompanhar e manter as normas jurídicas impostas
pela CLT.
A fase tecnicista (1950-1965) seguiu o modelo americano de gestão de pessoal,
introduzindo a função de RH ao status de gerência. A indústria automobilística se for-
taleceu, bem como as relações entre o empregador e o trabalhador. O RH começou
a operacionalizar serviços envolvendo treinamento, recrutamento e seleção, cargos e
salários, entre outros.
A fase administrativa ou sindicalista (1965-1985) foi decisiva na relação en-
tre o empregador e o trabalhador. O “novo sindicalismo”, movimento sindical que se
originou nas bases trabalhadoras, impactou a abordagem do gerente de relações in-
dustriais, que passou a ser chamado de gerente de Recursos Humanos, enfatizando indi-
víduos e suas relações (sindicatos, sociedade etc.).
A fase estratégica (1985-1990) está associada ao planejamento estratégico das

organizações, que significa o alinhamento da área de RH aos objetivos e às estratégias
da organização. Os trabalhadores se tornaram ativos e passaram a ser uma preocupa-
ção de longo prazo. A figura do gerente de Recursos Humanos, até então considerada
de nível tático, passou a ser uma diretoria de nível estratégico.
A partir de 1990, surge a era da informa-
ção, exigindo das empresas agilidade, mobili-
dade, inovação e mudança para enfrentar as

novas ameaças e oportunidades do mercado.
Conforme apontam Snell e Bohlander (2009),
a era da informação trouxe grandes desafios
para a gestão de Recursos Humanos:
• o desafio da globalização, que impulsiona empresas a entrarem nos mercados
globais;
• o desafio das novas tecnologias, que transformam os modos de fazer negócio;
• o desafio do novo perfil de trabalhadores identificados como “trabalhadores
do conhecimento”, profissionais que agregam mais responsabilidades, como
planejamento, decisões e solução de problemas;
• o desafio das mudanças organizacionais, que podem ser reativas, isto é, ocor-
rer depois que forças externas afetam o desempenho da empresa, ou proativas,
desencadeadas pelos gerentes após oportunidades identificadas. Ambas estão
vinculadas a questões de RH, como comunicação, engajamento e liderança;
• o desafio de gerenciar talentos ou capital humano, que significa o valor eco-
nômico do conhecimento, das habilidades e capacidades das empresas;
• o desafio de resposta ao mercado, ou seja, responder aos requisitos de quali-
dade, inovação, variedade e rapidez no atendimento ao cliente;
• o desafio de reduzir custos, buscando melhorar a produtividade e maximizar a
eficiência, como o downsizing, que é a eliminação planejada de empregos;
• o desafio da diversidade, impacto das mudanças demográficas que afetam a
força de trabalho em relação a idade, sexo e grau de instrução;
• o desafio das mudanças culturais, atitudes, crenças, valores e costumes de
uma sociedade que afetam a cultura e o comportamento dos colaboradores.
Downsizing é a diminuição do tamanho da organização, que pode ocorrer de várias maneiras:

transferências, congelamento de contratações e incentivo a aposentadorias. É uma ação inten-
cional que visa melhorar o desempenho organizacional (PLIOPAS; TONELLI, 2007).
Como vimos, a evolução do RH nas últimas décadas foi longa. Saímos de um mo-
delo centralizador e regulatório para um modelo descentralizador e participativo.
Gerenciar pessoas é tarefa de todo gerente. Já o papel do gerente de RH ganhou des-
taque atuando como suporte dos gerentes de linha, contribuindo com o planejamento
e com as tomadas de decisões gerenciais. É importante, agora, conhecer as responsa-
bilidades do RH.
3.1.2 As responsabilidades do RH
A evolução do RH ocorreu paralelamente com a evolução das empresas em ter-
mos de conceitos, tecnologias e estratégias. Novos desafios foram surgindo e a
área de RH precisou mudar de foco, considerando uma nova relação entre pessoas e
organizações.
Para Chiavenato (2004), a gestão de pessoas se baseia em princípios fundamentais
que se orientam a partir da concepção de que as pessoas são seres humanos e devem
ser vistas como parceiras da organização. As pessoas são únicas, diferentes entre si, for-
necedoras de conhecimentos, habilidades e competências diferenciadas, indispensáveis
para a gestão dos recursos da organização. Na perspectiva do autor, as pessoas são ati-
vos e não passivos, uma vez que são capazes de investir na organização esforço, com-
prometimento, responsabilidade e dedicação, visando a um retorno razoável.
Entretanto, também podemos considerar ativos no sentido econômico da pa-
lavra, como um conjunto de bens, valores ou direitos passíveis de serem convertidos
em dinheiro e que são propriedade de uma pessoa singular ou coletiva (ATIVO, 2015).
Nessa perspectiva, ativos tangíveis são visíveis e ativos intangíveis são invisíveis.
Enquanto o visível é concreto, quantificável, patrimonial, duplicável, acumulável etc.,
o invisível é difícil de quantificar, não é concreto, é difícil de imitar e se valoriza com o
uso inteligente (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001).
Gerir pessoas eficazmente é saber definir as necessidades de pessoal, saber
atrair, contratar e manter, motivar, avaliar desempenho, desenvolver, remunerar, reco-
nhecer o empenho e, se necessário, saber demitir. Segundo Chiavenato (2004), o obje-
tivo da administração de recursos humanos é contribuir para a eficácia organizacional:
Ajudando a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
Proporcionando competitividade à organização, empregando adequadamente as habilidades e com-

petências da força de trabalho;
Proporcionando à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas, com capacitação contínua,
reconhecimento e recompensa;
Aumentando a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho, elementos determinantes para o

sucesso organizacional;
Desenvolvendo e mantendo qualidade de vida no trabalho, considerada pelos aspectos de experiência

do trabalho, estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho
agradável, segurança, carga horária adequada e tarefas significativas e agradáveis;
Administrando e impulsionando a mudança pela criação de estratégias, filosofias, programas, proce-

dimentos e soluções;
Mantendo políticas éticas e comportamento socialmente responsável. Sua postura deve ser aberta,
transparente, confiável e ética, aplicada a todas as atividades do RH.
Atualmente, a gestão de pessoas não é apenas uma função do RH, mas uma ativi-
dade que deve ser realizada em conjunto com os gestores de linha, ou seja, os gestores
da hierarquia organizacional (supervisores, coordenadores, gerentes).
Ainda que as atividades do RH se manifestem claramente nos subsistemas admi-
nistrativos de gestão de pessoas – processos de agregar, aplicar, recompensar, desen-
volver, manter e monitorar –, suas responsabilidades vão muito além desse conjunto
de processos básicos da área.
Da mesma forma, a gestão de pessoas não é uma função apenas da área de RH. Os
gestores de linha, isto é, as lideranças diretas, são as pessoas responsáveis por gerir seus
subordinados. Para que possam assumir com autonomia e responsabilidade a gerência
de seu pessoal, precisam receber assessoria e consultoria da área de Recursos Humanos.
No quadro a seguir, Bichuetti (2011) destaca uma síntese das responsabilidades
do RH divididas em estratégicas, administrativas, operacionais e relacionais:
Responsabilidades do RH
Estratégias Administrativas Operacionais Relacionais
• Políticas de RH • Desenvolvimento e • Recrutamento e • Comunicação interna
gestão de proces- seleção
• Entendimento do • Gestão de ferramentas
sos de RH
negócio; atuação • Plano de carreira virtuais de network e
como parceiro de • Administração de comunicação
• Compensação e
negócios folha de benefícios
benefícios • Avaliação de clima or-
• Plano estratégico de • Domínio da legisla- ganizacional e pro-
• Programas de
recursos humanos ção trabalhista posição de ações de
desenvolvimento
melhoria
• Orientação a ges- • Controle de litígios
• Sistemas de avalia-
tores para que trabalhistas • Relações sindicais
ção de desempenho
cumpram o papel
• Relações com entida-
de gestão de seu • Programas
des do RH
pessoal motivacionais
• Apoio a respon-
• Gestão de banco de • Saúde e segurança
sabilidade social
talentos ambiental
corporativa
• Apoio como agente • Apoio aos executi-
de mudanças vos em suas funções
como gestores de
gente
Fonte: BICHUETTI, 2011. (Adaptado).
As ações estratégicas do RH se referem a atividades que sustentam a atuação

em um nível macro, isto é, o RH assume uma postura de parceiro do negócio, atin-
gindo a organização como um todo por meio das políticas de pessoal, oferecendo su-
porte para a efetivação das diretrizes estratégias e apoiando lideranças e mudanças
organizacionais.
As ações administrativas se referem às atividades processuais da área, ativida-
des administrativas, legislativas e de controle de pessoal.
As ações operacionais correspondem à execução dos processos da área, como
seleção, plano de carreira, compensação, treinamento, avaliação de desempenho, pro-
gramas motivacionais, saúde e qualidade de vida e apoio das lideranças em suas fun-
ções como gestores de pessoas.
As ações relacionais se referem às relações que a empresa estabelece: interna-
mente, por meio da comunicação interna, do clima organizacional e network; e exter-
namente, com parceiros, fornecedores, sindicatos e comunidade.
Dessa maneira, fica clara a abrangência da área de RH e sua atual importância na
gestão de pessoas para as organizações. Veremos a seguir quais são as competências
que sustentam a atuação da área de Recursos Humanos.
3.1.3 As competências do RH
Sabemos que transformações intensas, rápidas e complexas afetaram o modo de
vida das pessoas e também das empresas. A área de RH não ficou alheia a isso. Os pa-
péis e as competências de seus profissionais mudaram, conforme podemos constatar
na imagem a seguir:
Os novos papéis da função de RH

DE PARA:
Operacional e burocrático Estratégico
Policiamento e controle Parceria e compromisso
Curto prazo e imediatismo Longo prazo
Administrativo Consultivo
Foco na função Foco no negócio
Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente
Reativo e solucionador de problemas Proativo e preventivo
© FabriCO
Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p. 46.
De acordo com Chiavenato (2004), os profissionais de RH desempenham quatro

papéis, que são:
• administrador de estratégias de recursos humanos, impulsionando a estraté-
gia organizacional;
• administrador de infraestrutura, oferecendo uma base de serviços que ajuda a
organização a ser eficiente e eficaz;
• administrador da contribuição dos colaboradores, facilitando o comprometi-
mento e a parceria dos colaboradores, tornando-os empreendedores e forne-
cedores da organização;
• administrador da transformação e da mudança, ajudando a criar uma organi-
zação criativa, renovadora e inovadora.
Os papéis identificados por Chiavenato (2004) são competências genéricas que

se adequam às necessidades de cada empresa. Assim, para o autor, o novo perfil do
profissional de RH é ser operacional e estratégico, atuando tanto em curto como em
longo prazo. Suas atividades se centram na administração de processos, sistemas e
ferramentas de RH para administrar as pessoas. Veja na imagem a seguir os quatro pa-
péis do RH, segundo Chiavenato (2004), e suas principais características:
Foco no futuro
estratégico
Administração de Administração da
estratégias de RH transformação e mudança
“ser parceiro est�atégico “ser agente de mudança e

para ajudar a alcaçar os inovação para melhorar
objetivos organizacionais” a capacidade de mudar”
Foco nos Foco nas

processos pessoas
Administração da Administração da contribuiçao

infraestrutura da empresa dos colaboradores
“Ser especialista administ�ativo “ser defensor dos

para reduzir custos colaboradores para t�einar e
e aumentar valor” incentivar as pessoas”
Foco no cotidiano
operacional
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p. 47. (Adaptado).
Essa reorientação da área de Recursos Humanos mostra o quanto ela está vol-
tada para o futuro, olhando para aspectos da organização como cultura, estrutura e
comportamento. Nesse novo contexto, gerentes de linha assumem a responsabilidade
por gerir suas equipes, descentralizando o processo de gestão de pessoas.
O filme “Moneyball: o homem que mudou o jogo” (MILLER, 2012) conta a história de um ge-
rente de um time de baseball que utiliza novas técnicas de gestão para gerir seus jogadores. É
interessante assistir ao filme e refletir, entre outras questões, sobre como é possível inovar em
gestão de pessoas.
3.2 A relação do ambiente interno e o

planejamento estratégico de pessoas
Para atuar em alinhamento com as estratégias do negócio, a área de Recursos
Humanos precisou se tornar estratégica, focando os ativos intangíveis da organização,
gerando valor e sendo parceira do negócio. As mudanças foram muitas e, entre elas,
podemos citar:
• mostrar resultados quantificáveis para criar credibilidade;
• traçar um novo perfil do profissional de RH para atender às novas demandas da
organização;
• construir uma estrutura eficiente com processos integrados e inovadores para
atender às necessidades do negócio;
• criar políticas e práticas para sustentar o sistema de RH;
• reduzir custos e estimular comportamentos produtivos. >
Além de todas essas mudanças, o RH assumiu a transformação na organização,
assegurando a solução de problemas e a aderência às mudanças por todas as instân-
cias organizacionais. Neste tópico, vamos compreender de que maneira a estratégia
indica ao RH como ser um parceiro da organização.
3.2.1 O conceito de gestão estratégica de pessoas

Alguns fatores contribuíram para a mudança do foco de atuação do RH, isto é, de
uma atuação tradicional para uma atuação estratégica. Como vimos anteriormente, o
novo paradigma econômico, somado ao avanço da tecnologia da informação, favore-
ceu um cenário mundial caracterizado pela ênfase nos recursos intelectuais, pela velo-
cidade, pela inovação e pela satisfação dos clientes.
Nesse contexto, tornou-se crescente a importância da capacidade das empresas
em gerar valor como vantagem competitiva por meio de seus ativos tangíveis e intan-
gíveis. Para que fique mais claro, imagine uma rede de spa urbano que está à venda.
Seu diferencial é ter um grande número de clientes fidelizados conquistados a partir
de uma cultura de atendimento personalizada atenta às necessidades de cada cliente.
Para estipular seu valor de mercado, é preciso considerar tanto os ativos tangíveis, ou
seja, clientes, instalações, máquinas, estoques etc., como os ativos intangíveis, isto é,
a cultura da empresa que cultiva o real interesse pelo bem-estar do cliente.
Atualmente, ativos intangíveis são identificados como a marca da empresa, o
conhecimento, o know-how (práticas organizacionais), a inovação, o capital huma-
no, a cultura, os valores etc., que cada vez mais são considerados valor de mercado na
avaliação do empreendimento pelos acionistas. A importância dos ativos intangíveis

no contexto organizacional, portanto, foi um dos fatores que reforçou a necessidade
de o RH ser estratégico. A imagem a seguir ilustra alguns elementos que correspon-
dem aos ativos intangíveis:
Posição de mercado
Marca
Certificações Conhecimento
ATIVOS patentes
Fidelidade
INTANGÍVEIS
know How licenças
© FabriCO
Reputação Talentos
Os ativos intangíveis apresentados na imagem são: certificações que a empre-

sa adquire relacionadas ao produto, por exemplo a ISO 9000 – Sistema de Gestão de
Qualidade; as patentes que desenvolve de novos produtos, as novas invenções; a mar-
ca que utiliza; a reputação que conquista com seus stakeholders (de qualidade, de con-
fiabilidade, de credibilidade); as licenças e autorizações para exercer certas atividades,
como licenciamento ambiental, que autoriza a atividade econômica assegurando sus-
tentabilidade do meio ambiente. Podemos citar ainda a posição de mercado que a
empresa mantém, isto é, a percepção que o cliente tem de seu produto, que pode ser
considerada como valor de mercado em uma organização.
Becker, Huselid e Ulrich (2001) também acreditam que a mudança no papel do
RH ocorreu devido ao ceticismo que muitos CEOs e gerentes de linha demonstravam
quando questionados sobre o papel do RH para o sucesso da empresa. Muito des-
se ceticismo se originou da dificuldade, hoje já superada na gestão do RH estratégico,
de mensurar a influência da área de Recursos Humanos no desempenho da empre-
sa. Além disso, a necessidade crescente das empresas de se manterem competitivas e
sustentáveis, canalizando todos os seus recursos para um mesmo fim, levou o RH a se
aproximar da estratégia, a ser parceiro na gestão do negócio.
Assim, o RH se tornou estratégico porque:
• gerou valor por meio da criação de indicadores para mensurar seus resultados;
• construiu uma infraestrutura eficiente (processos) para reduzir custos e au-
mentar valor;
• executou a estratégia criando sistemas de RH (políticas e práticas) para alcan-
çar os objetivos organizacionais;
• alinhou os processos organizacionais e sistemas de apoio para estimular com-

portamentos produtivos que contribuam para implementação da estratégia.
Em suma, o RH se tornou um parceiro estratégico apoiando ações que facilitam o
alcance dos objetivos organizacionais, além de orquestrar a transformação da mudan-
ça e assegurar que a empresa tenha capacidade para se modificar e solucionar proble-
mas (CHIAVENATO, 2004).
Becker, Huselid e Ulrich (2011) apontam
que o alinhamento do RH com a estratégia de
negócios serve para entender as tendências,
condições e realidades externas que moldam o

negócio. Olhar para clientes externos e investi-
dores e compreender as expectativas dos sta-
keholders são ações que favorecem a conexão
do RH com os componentes contextuais do ne-
gócio. Só assim o RH evita o erro de implementar internamente ideias, conceitos e so-
luções centrados em si mesmo, que não atendem aos objetivos da organização.
A gestão estratégica de pessoas, portanto, combina o planejamento estratégico
organizacional com o planejamento de Recursos Humanos e pode ser definida como
um padrão de alocações e de atividades relativas às pessoas que permitem a uma em-
presa realizar seus objetivos estratégicos (SNELL; BOHLANDER, 2009, p. 44).
Vamos ver então como o RH estratégico se orienta para atingir as pessoas da or-
ganização por meio do planejamento estratégico de pessoas
3.2.2 A função do RH na gestão estratégica de pessoas

Contribuir para que a organização alcance um patamar de competitividade deve
ser um dos objetivos que orientam a área de RH.
Conforme Ivancevich (2011), os componentes que mantêm uma organização efi-
caz basicamente são: missão e estratégia, estrutura organizacional e gestão estra-
tégica de RH. As mudanças que as organizações vivem podem ser internas, sobre a
composição dos recursos humanos, educação e atitudes dos colaboradores, ou exter-
nas, relacionadas às mudanças do ambiente. Em ambos os casos, a função da gestão
estratégica de RH é preparar a organização para agir ou reagir a elas. Ivancevich (2011)
destaca as funções da gestão de RH:
Ajudar a organização a atingir metas, conhecendo todos os aspectos empresariais do negócio;

Aplicar com eficácia a força de trabalho;
Prover a organização com colaboradores treinados e motivados;
Tornar a organização um ótimo lugar para trabalhar, com qualidade de vida e elevado nível de satisfação
e autorrealização dos colaboradores;
Comunicar as políticas de gestão do RH, disseminando a missão e as metas estratégicas;
Ajudar a manter políticas éticas e comportamentos socialmente responsáveis, servindo de exemplo para
a organização, sendo justas, confiáveis e honradas;
Gerir a mudança, proporcionando vantagens aos indivíduos, aos grupos, à organização e a seus públicos.
Enfim, cabe à gestão de RH converter as mudanças em ações que beneficiem to-

dos os públicos da organização. Vamos ver a seguir como ficou a gestão estratégica de
pessoas e qual o papel do RH nesse processo.
3.2.3 O planejamento estratégico de pessoas

Planejar é fazer planos para o futuro. Adotado como um recurso de gestão, o pla-
nejamento estratégico nas organizações serve para identificar os caminhos pelos quais
a empresa vai alcançar os objetivos estratégicos.
Segundo Snell e Bohlander (2009), planejamen-
to estratégico envolve um conjunto de procedimentos
para a tomada de decisões sobre os objetivos e as es-
© Victor Metelskiy // Shutterstock
tratégias de longo prazo da organização.

Já o Planejamento Estratégico de Recursos
Humanos (PERH) é o processo de prever e tomar me-
didas para a movimentação de pessoas para dentro e
para fora de uma organização. Assim, considera-se que
o propósito de um planejamento estratégico de pessoas é ajudar os gerentes a aloca-
rem recursos humanos da maneira mais efetiva possível para que as metas da empresa
sejam alcançadas.
O planejamento estratégico de recursos humanos se relaciona com o planejamen-

to estratégico organizacional de vários modos, porém, destaca-se na formulação e na
implementação da estratégia.
Na formulação estratégica, é o planejamento de recursos humanos que forne-
ce informações acerca das possibilidades em nível de competência e pessoas para im-
plementação da estratégia. Quando uma empresa decide investir na fabricação de um
novo produto ou mercado, por exemplo, é a área de Recursos Humanos que avalia se a
empresa já tem competência e pessoas para investir nessa estratégia.
Na implementação da estratégia, o planejamento estratégico de RH orienta
decisões sobre a alocação de recursos humanos, estrutura e processos. Dessa forma,
muitas empresas já consideram que as questões de RH são inerentes ao gerenciamen-
to da estratégia. Diversas questões empresariais têm implicações humanas, e todas
as questões de recursos humanos têm implicações empresariais. Sendo assim, a área
de Recursos Humanos, na figura do diretor e/ou gerente de RH, é reconhecida por sua
contribuição no planejamento estratégico juntamente com outros diretores e/ou ge-
rentes da empresa.
A imagem a seguir descreve o alinhamento do planejamento estratégico ao pla-
nejamento de RH:
Missão, visão NEGÓCIOS/ CORPORAÇÃO RECURSOS HUMANOS

e valores
Identificar propósito e enfoque Captar a filosofia subjacente
Definir o caminho de longo prazo Definir fundamentos
Análise Estabelecer crenças e princípios Orientar sobre códigos éticos de
Análise SWOT
externa duradouros conduta

Oportunidades e ameaças (OA) Tendências demográficas
Verificação ambiental (juridica etc) Fornecimento externo de pessoal
Análise Análise do concorrente/industria Concorrente de referência
interna
Forças e fraquezas (FF) Cultura, competências, composição
Competências centrais Previsão de demanda dos funcionários
Recursos: pessoas, processos, Previsão de recrutamento de
sistemas funcionários
Formulação da
Estratégia corporativa Produtividade e eficiência
estratégia
Estratégia de negócios Qualidade, serviço, rapidez, inovação
Estratégia funcional: alinhamento Adequação externa, alinhamento e
adequação interna
Estrutura de projeto, sistemas etc.
Ajuste do fornecimento de demanda
Implementação Alocação de recursos
Redução (Downsizing), demissões etc.
da estratégia Liderana, comunicação e mudanças
Práticas de RH: seleção, treinamento,
reconpensas
Avaliação e bases de comparação
Garantia de alinhamento Medidas do capital humano
Agilidade e flexibilidade Pontuação equilibrada (balanced
© FabriCO
Avaliação Scorecard)
Fonte: SNELL; BOHLANDER, 2009, p. 45.

A ilustração mostra como o RH está alinhado a cada fase de construção do pla-

nejamento estratégico organizacional. Na fase inicial, que implica a construção do pro-
pósito da organização (missão, visão e valores), o RH intervém destacando a intenção
filosófica e prática do propósito estratégico da organização.
Na segunda fase, análise dos ambientes externo e interno, o RH fornece informa-
ções específicas sobre qual é o potencial da organização, em relação a pessoas, para
atender à estratégia escolhida.
Na terceira fase, formulação da estratégia, o RH orienta a adequação da estratégia
às pessoas, aos recursos e resultados. Na fase da implementação da estratégia, o RH
prepara e apoia ações de ajustes da realidade organizacional aos projetos estratégicos.
Por fim, na última fase, avaliação da estratégia, o alinhamento do RH está centra-
do em levantar os indicadores de mensuração que indicarão as ações efetivas da im-
plementação da estratégia. Indicadores de mensuração são dados, informações sobre
os resultados e o desempenho das ações realizadas.
Para ser um parceiro estratégico, então, o RH necessita realizar diversas ações,
entre as quais preparar seu pessoal para as novas práticas da área. A seguir, vamos ver
como isto é possível.
3.2.4 Preparando os profissionais para

as novas práticas do RH estratégico
Assim como as mudanças no paradigma
econômico pressionaram mudanças nas empre-
sas para se tornarem mais competitivas e susten-
táveis, as exigências também aumentaram para
os profissionais de RH. A área precisa entender do
negócio, definir os resultados a ele relacionados,
atualizar as práticas de RH e adquirir novas com-
© venimo // Shutterstock
petências para responder às diversas demandas.

Ulrich et al. (2011) defendem que é preciso
criar novas competências para os profissionais
de RH aplicando um modelo de quatro etapas:
Etapa 1: Articular uma teoria ou definir um padrão

Encontrar as competências dos profissionais de RH passa por definir suas funções
e atividades. Uma função representa uma identidade, isto é, a percepção do indivíduo e
de outras pessoas sobre o que ele faz. Assim, os autores destacam que cada profissional
deve se perguntar: o que preciso ser para agregar valor como profissional de RH? Nesse
sentido, Ulrich et al. (2011) destacam seis funções possíveis para os profissionais de RH:
• posicionador estratégico: tem um papel ativo no estabelecimento da estraté-
gia, participando de sua criação e transmitindo-a;
• ativista confiável: une as dimensões pessoas e negócio, com energia, insight,
sensibilidade e impacto;
• construtor de capacitações: mostra o que a organização tem de melhor, defi-
nindo e capacitando colaboradores e lideranças;
• campeão da mudança: avalia, articula e ajuda a moldar a cultura da empresa;
• inovador e integrador de RH: maximiza as práticas de RH aos processos e es-
truturas do negócio;
• proponente de tecnologia: conecta as pessoas dentro e fora da organização
pela tecnologia.
Assim, o profissional pode ser mestre em apenas uma função, enquanto com-
preende e apoia as outras. As atividades estariam relacionadas a:
• coaching: orientar líderes sobre comportamentos e resultados;
• arquitetura: realizar diagnósticos organizacionais, adaptando o modelo orga-
nizacional à estratégia do negócio;
• planejamento e comunicação: desenhar e transmitir as práticas de RH;
• facilitação: promover sintonia com o processo de macro e micromudanças,
orientar, arquitetar, projetar, transmitir e apoiar as mudanças.
Etapa 2: Avaliar indivíduos e organizações

A pergunta-chave para esta etapa é: como sabemos se os profissionais de RH aten-
dem aos padrões esperados? Definindo padrões, os profissionais precisam ser avaliados
formal ou informalmente. Informalmente, bons profissionais sempre buscam feedback,
observam os resultados de seus trabalhos, pedem sugestões de como podem melhorar
suas habilidades de RH, fazem autorreflexões para entender o que funciona e o que não
funciona. Formalmente, é possível fazer avaliações de conhecimentos específicos, tes-
tes de personalidade e testes de autoconhecimento. Uma excelente forma para verificar
como os profissionais são vistos é o feedback como ferramenta de avaliação 360 graus
com diferentes fontes, isto é, vários stakeholders (pares, subordinados, líderes e clientes).
A avaliação 360 graus é uma avaliação sobre o desempenho do colaborador, de suas tare-
fas, metas e resultados tendo como avaliadores todas as pessoas que interagem com o ava-
liado (autoavaliação, gestor, pares – profissionais do mesmo cargo, fornecedores, clientes)
(OLIVEIRA et al., 2013).
Etapa 3: Investir no aprimoramento do talento

Como criamos oportunidade de aprendizagem para desenvolver nossos profissio-
nais de RH? Esta é a pergunta que orienta os investimentos facilitadores da promoção
de melhores níveis de profissionalismo e alto desempenho. É possível proporcionar o
desenvolvimento não só pela educação formal, mas por meio de novas experiências,
como participar de equipes de projetos de outras áreas, ser responsável por ensinar
novos colaboradores, trabalhar em função diferente da atual, fazer entrevistas com
clientes, adotar rotatividade interfuncional etc.
Etapa 4: Acompanhar e controlar a competência

A pergunta-chave aqui é: como mensuramos e fazemos o acompanhamento para
nos certificar de que as ideias são mantidas? Isto significa assegurar as competências
dos profissionais de RH e garantir que o desenvolvimento da área de RH seja organiza-
do em metas e processos que transmitam valor.
Em suma, o profissional de RH precisa compreender qual é sua função na organi-
zação, procurar saber sobre seu desempenho e aprimorar e desenvolver novas habili-
dades profissionais como indivíduo e da área como um todo.
Este capítulo foi fundamental para analisarmos o papel do RH estratégico nas or-
ganizações. Iniciamos abordando a história da área de Recursos Humanos nas indús-
trias e como ela se tornou fundamental nas atuais organizações. Compreendemos,
como profissionais, a importância da área de RH para a organização e seu papel estra-
tégico como parceiro do negócio, formulando, implementando e disseminando as es-
tratégias da organização.
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4 Formulação da estratégia de Recursos Humanos:
a integração da organização e pessoas
Formular e executar a estratégia é uma arte de responsabilidade dos líderes da
organização e da área de Recursos Humanos. O RH tem um papel importante na for-
mulação e execução da estratégia, tanto de auxiliar a formulá-la e dar apoio aos líderes
para a condução das mudanças como de engajar as pessoas para a ação.
O RH integra as pessoas à organização por meio da comunicação constante e ob-
jetiva, conduzindo-as a alcançar objetivos, resultados e metas. O propósito do planeja-
mento estratégico de RH é prever a disponibilidade dos colaboradores na organização,
e um dos grandes desafios é colocar as pessoas certas nos lugares certos.
Nosso objetivo neste capítulo, portanto, é compreender a importância do pla-
nejamento estratégico de pessoas para a organização e seus efeitos nas atividades de
RH. Vamos entender como o planejamento estratégico de pessoas se integra com a
estrutura organizacional, conhecendo modelos de planos e ações, como o dimensio-
namento de pessoas e a comunicação. Se o planejamento estratégico de RH faz a pre-
visão da demanda e da disponibilidade de pessoas, o dimensionamento avalia se os
recursos humanos estão adequados considerando a produtividade e a capacidade de
produção, atual e futura.
Para finalizar, vamos explicar por que a comunicação é essencial para a organiza-
ção na disseminação das diretrizes estratégicas, estruturando a organização de traba-
lho, preparando as pessoas para a mudança e engajando-as para a ação. Conheça as
conexões que o RH tem com a organização e não se surpreenda ao perceber o quanto
os profissionais de RH são indispensáveis para ela. Boa leitura!
4.1 Para que serve um planejamento estratégico de RH?

O Planejamento Estratégico de Recursos Humanos (PERH) é o processo de prever
e tomar medidas para a movimentação de pessoas para dentro e para fora de uma or-
ganização. Seu propósito é auxiliar os gerentes a alocarem recursos humanos da ma-
neira mais efetiva possível para que as metas da empresa sejam alcançadas.
O planejamento estratégico organizacional tem efetividade na formulação da es-
tratégia, isto é, orienta quanto às facilidades e aos obstáculos para alcançar os objeti-
vos organizacionais, e também na implementação da estratégia, ou seja, na execução
das ações (SNELL; BOHLANDER, 2009).
Neste tópico inicial, vamos aprofundar os conhecimentos sobre o planejamento

estratégico de RH, compreender sua integração com a organização, analisar os mode-
los existentes e conhecer o passo a passo de como construir um PERH.
4.1.1 Modelos de planejamento estratégico de RH

Grande parte das empresas faz planos para o futuro estabelecendo um planeja-
mento estratégico. Quando há reciprocidade entre o planejamento estratégico da or-
ganização e o planejamento estratégico de RH, há um reconhecimento de ambas as
partes sobre a influência que uma exerce sobre a outra.
Se a missão, a visão e os valores são os
parâmetros de orientação do planejamento
estratégico que definem o caminho que a orga-
nização deve seguir, a estrutura organizacional

é o fundamento de coordenação das ações es-
tratégicas. Logo, se a estratégia exigir reimple-
mentação ou reorganização de colaboradores, o
RH estará intimamente envolvido nisto. Seu pa-
pel na implementação da estratégia é adequar os recursos humanos necessários e os
recursos humanos disponíveis (SNELL; BOHLANDER, 2009).
Segundo Chiavenato (2004), existem vários modelos de planejamento estratégico
de RH:
• Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço
Este modelo é predominantemente operacional e limitado porque se reduz a
aspectos meramente quantitativos que estão associados à variável dependen-
te da procura estimada do produto (quando indústria) ou do serviço (quando
organização não industrial). Isto quer dizer que é influenciado pela procura do
produto/serviço, por produtividade, tecnologia, disponibilidade financeira e de
pessoas na organização.
• Modelo baseado em segmentos de cargos

Similar ao modelo do produto ou serviço, o modelo baseado em segmentos de
cargos consiste em escolher um fator estratégico (nível de vendas, volume de
produção, plano de expansão etc.) correlacionando dados históricos e previsões
do fator estratégico correspondente. É utilizado por grande parte das empresas
para calcular necessidades de pessoal operacional.
• Modelo de substituição de postos-chave

Este modelo funciona como um plano de carreira. Em um organograma, identifi-
cam-se nomes que possam substituir as atuais pessoas. A classificação é feita pela
promovabilidade e avaliação de desempenho. A promovabilidade é baseada no re-
sultado do desempenho atual e estimativas de sucesso da futura oportunidade.
• Modelo baseado no fluxo de pessoal

É um modelo quantitativo que mapeia o fluxo do movimento das pessoas, en-
tradas, saídas, promoções e transferências, permitindo uma análise de curto
prazo. Não considera as mudanças do contexto e pode ser útil para análise do
plano de carreiras.
• Modelo de planejamento integrado

É um modelo sistêmico e mais abrangente para tomada de decisão sobre pes-
soas. Considera quatro fatores intervenientes: volume de produção planejado
pela organização; mudanças tecnológicas que alterem a produtividade; condi-
ções de oferta e procura e o comportamento de clientes; e, por fim, o planeja-
mento de carreira dentro da organização.
A imagem a seguir apresenta o modelo de planejamento integrado:
Análise da demanda Análise do suprimento
Interno Externo
Condições
organizacionais: Análise da
Planos financeiros força de
Planos de marketing trabalho atual
Planos de produção
Mudanças na
Mudanças nas
quantidade de Atração de
atividades dos
funcionários candidatos
funcionários
Promoções seleção e
Remuneração admissão
Desligamentos
Treinamento
Demissões
Desenho de cargos
Transferências
Comunicação
Aposentadorias
Previsão Previsão de Previsão de

de demanda disponibilidade suprimento
Comparar Interna externo
+
Quantidade
Capacidade Quantidade Quantidade
Diversidade com Capacidade Capacidade
Custos Diversidade Diversidade
Custos Custos
© FabriCO
Reconciliação através de decisões

Como podemos verificar na imagem, a previsão é um elemento crucial do plane-

jamento estratégico de RH. Os gerentes precisam continuamente prever as necessida-
des e as capacidades futuras da empresa. Três elementos são principais: a previsão da
demanda, a previsão de disponibilidade e o equilíbrio dos dois elementos de previ-
são de demanda e de disponibilidade, que influenciam a previsão de suprimento exter-
no e atendem aos requisitos de recursos humanos.
Os modelos de PERH devem estar alinhados aos objetivos organizacionais, isto é,
devem atender ao que a organização se propõe a realizar. Se a organização tem me-
tas de crescimento financeiro, por exemplo, o modelo de PERH baseado em segmen-
tos de cargos pode atender às necessidades de pessoal operacional. A empresa pode
ainda utilizar concomitantemente o modelo de planejamento integrado recomendado
para todas as empresas, por ter maior amplitude de análise ao considerar quatro fato-
res intervenientes.
A seguir, vamos ver como construir um planejamento estratégico de RH em três
passos.
4.1.2 Passo a passo para construir um planejamento estratégico de RH

É a partir do planejamento estratégico da organização que se elabora o planeja-
mento estratégico de RH. A elaboração da estratégia da empresa é realizada pelos di-
retores que estão vinculados a cada uma das áreas da organização, possibilitando que
os assuntos das áreas estejam incluídos no planejamento estratégico da organização e
vice-versa. Por isso, há uma ligação intrínseca entre as áreas e o planejamento estra-
tégico da organização, que é apontado por Lacombe (2007) como o ponto de partida
para as políticas e procedimentos de recursos humanos e para a capacitação, a condu-
ção e o aperfeiçoamento da equipe.
Segundo Lucena (1999), o PERH é um processo gerencial que identifica e analisa
as necessidades da organização a fim de desenvolver políticas, programas, sistemas e
atividades para atender à demanda e assegurar a realização da estratégia da empresa,
em curto, médio e longo prazo.
Bateman e Snell (2012) apontam que o processo de planejamento do RH
acontece em três etapas:
Processo de planejamento de RH
Planejamento Programação Avaliação
Planejamento
estratégico
organizacional
Varredura Planejamento Atividades

ambiental de Recursos de Recursos Resultados
de GRH Humanos Humanos
• Mercados de trabalho • Previsão de demanda • Recrutamento • Produtividade

• Tecnologia • Oferta interna de de funcionários • Qualidade
• Legislação mão de obra • Seleção de funcionários • Inovação
• Competição • Oferta externa • Recolocação • Satisfação
• Economia de mão de obra • Treinamento e • Giro
• Análise de cargos desenvolvimento • Absenteísmo
• Avaliação do • Saúde
desempenho
• Sistemas de
recompensa
• Relações trabalhistas
Fonte: BATEMAN, SNELL, 2012, p. 158.
A primeira etapa é o planejamento. Para dispor e prever o número de pessoas

de que a organização precisa, os gestores de RH devem conhecer o planejamento do
negócio, que corresponde a uma varredura ambiental sobre o contexto: mercado de
trabalho, tecnologia, legislação, competitividade e economia a fim de fazer a previsão
de crescimento etc. Essas informações são essenciais para a previsão de pessoal e
determinam quantas pessoas serão necessárias e que perfil deverão ter.
A formulação da estratégia de RH, parte do processo de planejamento, é traçada
a partir da estratégia corporativa. O quadro a seguir mostra algumas opções de estra-
tégia corporativa e ações do RH que as apoiam:
Quadro das estratégias corporativas e possíveis planos de ação do RH

Estratégia Detalhes da Elementos relacionados ao
Ações do RH
corporativa estratégia planejamento de RH
Focado na ex-
Produtividade, aumento do nú-
Crescimento e pansão geográ- Seleção, desenvolvimento, motivação e
mero de colaboradores e de-
diversificação fica, de volume desempenho.
senvolvimento de habilidades.
e de produtos.
Estágio 1: definir lideran- Estágio 1: ajudar na condução do pro-
ça, planejar gerenciamento e cesso, participar do planejamento e in-
aprendizagem dos processos. tegração, assessorar nas práticas de RH
com foco no aprendizado e transferên-
Estágio 2: implementar equi-
cia de conhecimento.
Questões cul- pes de transição, reter princi-
Fusões e turais e relacio- pais profissionais, comunicar e Estágio 2: selecionar equipes de transição,
aquisições namento entre envolver pessoas, desenvolver desenvolver estratégias de retenção, faci-
gerências. novas políticas e práticas. litar o estabelecimento de uma nova cul-
tura, garantir implementação de políticas.
Estágio 3: consolidar a lideran-
ça, avaliar novas estratégias e Estágio 3: monitorar nova cultura, aju-
cultura, revisar e aprender com dar a implementar planos para contínuo
o processo. ajuste e aprendizado.
Manter cus- Motivação, remuneração e recompensa.
Estratégia de tos baixos para Obter eficiência, produtivida- Terceirização, parcerias externas, de-
baixo custo oferecer preço de e minimizar gastos. missões, transferências. Políticas de efi-
atrativo. ciência e confiabilidade.
Qualidade dos produtos, ino- Capacitar colaboradores para atendimen-
Aumentar o
Estratégia de vação, velocidade de distribui- to superior. Estabelecer regras flexíveis e
valor para o
diferenciação ção, fornecimento de serviços fomentar a criatividade. Autonomia para
cliente.
superior. colaborador tomar decisões.
Alinhamento externo: se compete à or-
ganização inovação e desenvolvimento
Alinhamento externo: conexão de novos produtos, compete ao RH tra-
Traduzir as dos objetivos do negócio com çar políticas e práticas para fomentar a
prioridades es- as iniciativas do RH. criatividade e a flexibilidade.
Estratégia tratégicas nas
funcional áreas funcio- Alinhamento interno: as prá- Alinhamento interno: todos os projetos
nais, externa e ticas de RH devem estar ali- de RH (seleção, treinamento, desempe-
interna. nhadas internamente entre os nho e remuneração) precisam focar os
setores. mesmos resultados. Se o objetivo é re-
sultado de equipe, não faz sentido re-
compensar resultados individuais.
Fonte: SNELL; BOHLANDER, 2009, p. 61-66. (Adaptado).
Para exemplificar a lógica da estratégia corporativa e os planos de ação de RH,

vamos analisar o primeiro item do quadro com os objetivos estratégicos e as ações de
RH. O primeiro objetivo estratégico, crescimento e diversificação, está focado na ex-
pansão geográfica, de volume e de produtos. Para que o RH o apoie, precisa atuar
para o aumento da produtividade, número de colaboradores e desenvolvimento de
habilidades. Assim, as ações de RH que sustentam esse objetivo devem estar centra-
das em processos de seleção, desenvolvimento, motivação e desempenho.
A segunda etapa da formulação do PERH é a programação, que se refere às
atividades específicas de Recursos Humanos, como recrutamento, treinamento e
sistemas de remuneração.
A terceira etapa é a avaliação, em que são avaliadas todas as atividades do RH
para determinar se os resultados alcançados têm contribuído com a estratégia do ne-
gócio. Nesse passo, a avaliação é realizada por benchmarking (base de comparação),
alinhamento, adequação e flexibilidade. É somente na avaliação das ações do RH
efetuadas que obtemos os resultados e feedbacks necessários para replanejar novas
ações. A mensuração se tornou essencial para credibilizar o RH e confirmar como a
área pode gerar valor para a organização.
Benchmarking é o processo de identificar as melhores práticas em determinadas áreas (logís-

tica, treinamento, produtividade etc.), e compará-las às práticas e ao desempenho de outras
companhias (SNELL; BOHLANDER, 2009).
Assim, a elaboração do PERH está intrinsecamente associada ao planejamento

estratégico corporativo. Os objetivos da empresa se desdobram na área de RH acio-
nando ações relacionadas ao contingente humano, aos processos da área e aos siste-
mas que orientam as pessoas na organização. A seguir, veremos como o RH se integra à
estratégia organizacional.
4.1.3 Integrando o RH à estratégia organizacional

À medida que as organizações planejam seu futuro, os executivos – planejadores
estratégicos – precisam reconhecer que as decisões sobre o planejamento estratégico
afetam e são afetadas pelas funções do RH.
Assim, por meio do planejamento estratégico de RH, o RH pode ser tanto rea-
tivo, respondendo à necessidade de garantir o número de pessoas disponível para
implementar a estratégia, como também proativo, iniciando programas de desenvol-
vimento de capacitação para atender a futuras estratégias.
O filme “Amor sem Escalas”, dirigido por Jason Reitman (2010), conta a trajetória de um ho-
mem cujo trabalho é demitir pessoas. Devido à necessidade de cortar custos, a empresa tenta
implantar um novo sistema de demissão à distância. Ao assistir ao filme, avalie se a implanta-
ção da estratégia foi adequada.
Para entender como o RH está envolvido tanto na implementação como na exe-

cução da estratégia, vamos utilizar a estrutura clássica do “S”, que recebe esse nome
devido ao fato de as iniciais das palavras escritas em inglês começarem por “S”, con-
forme apresentado na imagem a seguir:
Estrutura
(Structure)
Aspectos
difíceis
Estratégia Sistemas
(Strategy) (Systems)
Valores
Compartilhados
(Shared Values)
Aspectos
Habilidades Estilo
(Skills) (Style) fáceis
Pessoal
(Staff)
Fonte: SNELL; BOHLANDER, 2009, p. 68. (Adaptado).
Veja que todos os itens da estrutura “S” estão inter-relacionados. Se a estratégia

(strategy) é o caminho a seguir, a estrutura (structure) é o fundamento das ações dos
membros da organização. Ligados à estrutura estão os sistemas (systems) e processos
que direcionam as atividades. Fluxos de trabalho requerem que o RH envolva e disse-
mine práticas às pessoas. Os valores compartilhados (shared values) aparecem no dia a
dia pelos comportamentos dos colaborado-
res. Gerentes de RH são guardiões da cultura
corporativa, responsáveis por conectar as li-
deranças e auxiliar o alinhamento do estilo de
gestão (style) com a cultura organizacional. As
© Hilch // Shutterstock
habilidades (skills) e as pessoas (staff ) são ele-

mentos básicos da atuação do RH principal-
mente para a implementação da estratégia.
Segundo Chiavenato (2004), o planejamento estratégico de RH pode ter três
orientações distintas: ser conservador e defensivo, otimizante e analítico ou prospectivo
e ofensivo. As três orientações refletem o ambiente e os objetivos do plano estratégico
da organização. Vamos analisar a imagem a seguir:
Ilustração das três orientações de um planejamento estratégico de RH

Planejamento
Planejamento para a Ambiente Assegurar
conservador estabilidade previsível continuidade
e defensivo e estável do sucesso
Manutenção
Planejamento
Assegurar
Planejamento para a Ambiente
reação adequada
otimizante melhoria dinâmico
às freqüentes
e analítico e incerto
mudanças
Inovação
Antecipar
Planejamento eventos que
Ambiente
Planejamento para a possam ocorrer
mais
prospectivo contingência e identificar
dinâmico
e ofensivo ações
e incerto
Futuro apropriadas
Na primeira linha, se o planejamento é conservador e defensivo, está voltado para

manutenção (manter as coisas como estão). É característico de um ambiente previsí-
vel e assegura a continuidade do que já está sendo feito atualmente.
Na segunda linha, se o planejamento é otimizante e analítico, baseia-se na inova-
ção, característico de um ambiente dinâmico e incerto que assegura a rápida reação
às mudanças.
Na terceira linha, quando o planejamento estratégico é prospectivo e ofensivo,
está voltado para o futuro, característico de um ambiente dinâmico e incerto, adequa-
do para antecipar ações.
Independentemente da orientação do PERH, compreendemos neste tópico que
o RH está efetivamente associado à estratégia organizacional, visto que os elementos
que compõem a organização (estrutura “S”) possuem vínculo com ativos intangíveis
geridos pelo setor de Recursos Humanos. Em outras palavras, a integração do RH com
a estratégia da organização é essencial para atingir as diretrizes organizacionais.
4.2 Dimensionando a ação do RH

Neste tópico, vamos falar a respeito de três dimensões da ação do RH muito impor-
tantes: o dimensionamento de pessoas, a comunicação e as mudanças organizacionais.
O significado do termo dimensão no dicionário Michaelis (DIMENSÃO, 2009)
é “[...] extensão em qualquer sentido; tamanho, medida e volume”. Dessa forma, as
ações do RH possuem interface com toda a complexa estrutura organizacional. Logo,

o dimensionamento de pessoas e a comunicação afetam toda a organização, direta ou
indiretamente, assim como as mudanças organizacionais, que possuem vários fatores
de origem, internos e externos.
Para dimensionar pessoas, é preciso considerar os fluxos de pessoas na organi-
zação, isto é, as saídas, as promoções e os recrutamentos. É preciso definir a mão de
obra necessária para a organização tendo como objetivo colocar a pessoa certa no lu-
gar certo. Mas como se define a melhor estrutura de pessoas para a organização? E
como se estabelece uma comunicação clara e objetiva para que todos entendam os
objetivos organizacionais? É o que veremos a seguir.
4.2.1 Estrutura de RH: quantidade e fluxo de pessoas

Para dimensionar o número de pessoas em uma organização, é preciso considerar
aspectos políticos (que podem ser vistos nos organogramas), técnicos, o planejamento
estratégico da empresa, entre outros. Dimensionar o número de pessoas também de-
pende do comportamento humano altamente imprevisível e do ambiente social incer-
to em que as organizações se inserem.
O dimensionamento de pessoas nas
organizações é realizado de forma fracionada, por
unidade funcional, isto é, por áreas de trabalho.
É preciso estabelecer parâmetros ótimos em
© Ai825 // Shutterstock
relação a variáveis que medem produtividade,

apontadas por uma demanda interna ou externa
à organização ou até mesmo ambas. Para realizar
essa análise, é preciso ter dados prévios de
produtividade de cada setor. Sabendo quanto um setor produz em média, é possível ava-
liar o número de pessoas que é preciso contratar para aumentar a produtividade.
Além disso, é necessário analisar a capacidade de produção atual, verificar se
está adequada, considerando suas condições físicas e materiais, e prever quanto deve-
rá produzir, conforme objetivos estratégicos. Também se consideram aspectos das ati-
vidades como carga horária, turnos de trabalho e levantamento de dados anteriores do
volume de trabalho (produtividade, atendimento, fabricação de peças etc.).
A análise quantitativa descrita é acompanhada de uma análise qualitativa que
examina discrepâncias nos indicadores e os compara tanto com os parâmetros do mer-
cado quanto com os estabelecidos pela organização. Segundo Beraldo (2006), as fases
de um processo de dimensionamento são:
Levantamento de dados
Ccom uma equipe dedicada a isto, é necessário levantar dados por área ou unidade funcional,
variáveis descritivas de produção, quadro atual de colaboradores, licenças, afastamentos, datas
previstas de aposentadoria etc.
Levantamento de parâmetros de dimensionamento existentes
Esta fase é realizada em instituições como conselhos, órgãos reguladores, incluindo entrevistas
com diretores, chefes, gestores de RH que possam dar parâmetros para o dimensionamento.
Processamento estatístico dos dados
Dados históricos da área processados estatisticamente se transformam em indicadores de pro-

dução. Também se considera a expectativa de expansão de serviços e de produção das unida-
des, inclusive o planejamento estratégico organizacional.
Estabelecimento de parâmetros da área
Por meio de um consenso da equipe, é necessário oficializar quais serão os índices/parâmetros

considerados na análise. O ideal é que esses parâmetros sejam determinados pela alta adminis-
tração da empresa.
Cálculo do quadro ideal
é feito pela equipe partindo dos parâmetros estabelecidos na fase anterior.
Revisão dos cálculos

é a revisão dos parâmetros ideais e simulações de resultados pela equipe. Uma vez validados,
devem ser apresentados à diretoria.
Relatório final
é a apresentação dos resultados do trabalho a ser aprovado pela diretoria.

Alinhar as expectativas com a diretoria e os gestores é essencial para que o re-

sultado do dimensionamento seja assertivo. Este é o início de todo o processo. Além
disso, preparar as pessoas para coletas de dados, mapear fluxos de trabalhos, levan-
tar informações, criar indicadores estatísticos, processar os dados, elaborar relató-
rios, discutir dados e concluir o relatório final são passos básicos para esse trabalho.
Destacamos ainda um fator especial que deve estar presente do início ao fim de todos
os projetos de RH e é o tema que abordaremos a seguir: a comunicação.
4.2.2 Estratégias de atuação de comunicação

A construção de uma organização é baseada na disseminação de informações e
de comunicação. Comunicar é a base do trabalho.
Drucker e Maciariello (2008) destacam duas perguntas fundamentais que toda
pessoa deve fazer. A primeira é: qual é a informação de que necessito para meu traba-
lho: de quem, quando e como? E a segunda é: qual a informação que proporciono aos
outros a respeito do trabalho que eles fazem, de que forma e quando?
Segundo Rego (1986), o processo da comunicação está interligado com a cultura
organizacional e por isso é um elemento formador do clima organizacional, influencian-
do a eficácia geral da empresa. A comunicação é uma ação integrada de meios, formas,
recursos, canais e intenções. Dá vigor e consistência às grandes estratégias da organiza-
ção e serve para potencializar rendimentos, conciliar valores, metas e expectativas, oti-
mizar recursos e preparar os colaboradores para as mudanças organizacionais.
A frase “Sessenta por cento de todos os problemas administrativos resultam de ineficácia na

comunicação”, de Peter Drucker, enfatiza o quanto a comunicação é essencial para desenvol-
ver o trabalho nas organizações (LOPES, 2013).
Em um processo de planejamento estratégico, o RH tem um importante papel na

disseminação dos objetivos organizacionais, já que precisa colocar em prática o que a
empresa idealizou em seu planejamento. É preciso ainda evitar sobreposição de men-
sagens e formação de zonas de ruídos na comunicação.
Zonas de ruídos na comunicação são situações em que elementos interferem na transmissão

de uma mensagem de um emissor para um receptor. Existem quatro tipos de ruídos: físico, fi-
siológico, psicológico e semântico (PORTAL EDUCAÇÃO, 2014).
Como exemplo de zona de ruído, vamos imaginar que uma empresa comuni-
cou internamente a estratégia de corte de custos, diminuição de salários, cortes de
benefícios etc. Ao mesmo tempo, comunicou externamente ao mercado que teve re-
sultados positivos e lucros recordes. Essa mensagem pode causar desconforto tanto
para o público interno (os colaboradores), afetando níveis de produtividade e engaja-
mento, como para o público externo, ameaçando a credibilidade da empresa com os
fornecedores, clientes e investidores.
De acordo com entrevista do consultor organizacional Marco Antonio Lovizzaro
concedida ao portal Bispo (2007), o líder deve ser o agente central das transmissões da
comunicação, cabendo ao RH o papel de dar suporte, programando, educando e estru-
turando canais de comunicação. Deve inclusive ser o sensor dos efeitos do processo,
isto é, aquele que avalia e percebe o clima organizacional.
Segundo o consultor, além de a organi-
zação executar um processo de comunicação
formal, é preciso contar com os aspectos da co-
municação informal do processo, ou seja, o re-

sultado das relações interpessoais baseadas na
confiança e credibilidade dos interlocutores.
Primar pela simplicidade na comunicação
assegura o entendimento da mensagem. Logo,
ao elaborar o plano de comunicação do planejamento estratégico da organização, o
RH deve utilizar canais confiáveis, preparar a liderança, elaborar programas alinhados
com a cultura e ajudar a esclarecer e enfatizar as informações oficiais para diminuir as
barreiras da comunicação no dia a dia de trabalho por meio de uma ação efetiva e coe-
rente com o discurso da organização.
As práticas de comunicação difundem informação interna (de cima para baixo, de
baixo para cima e de lado a lado, hierarquicamente) e externa (para clientes, investi-
dores e sociedade). Servem tanto para ajudar a organização a lidar com a complexida-
de ambiental como para engajar colaboradores, transformando-os em agentes ativos
da mudança e da inovação.
4.2.3 O impacto das mudanças nas pessoas e no trabalho

Com cada vez mais frequência e rapidez as empresas têm se adaptado às mudan-
ças que ocorrem no mundo dos negócios. Essas adaptações influenciam a forma de
gestão e o direcionamento estratégico da organização, proporcionando o desenvolvi-
mento da empresa e das pessoas.
A implementação do planejamento estratégico envolve várias etapas e requer me-
todologia e pessoas comprometidas com a mudança organizacional. Em uma meto-
dologia participativa, em que todos os colaboradores estão envolvidos, o produto do
planejamento é a própria mudança organizacional, ou seja, a preparação dos colaborado-

res para a abertura à mudança que a organização espera (SILVEIRA; VIVACQUA, 1999).
Estrada e Almeida (2007) propõem um modelo de implementação da estratégia
desenvolvido em oito etapas:
Modelo de mudança organizacional
ETAPAS DA MUDANÇA
1. Formar a Coalizão Dominante
2. Estabelecer a Visão de Futuro
3. Comunicar o Planejamento
4. Formar a Equipe de Implementação
5. Promover a Mobilização e a Participação
6. Planejar e Especificar as Ações
7. Capacitar e Desenvolver os RH
© FabriCO
8. Definir os Indicadores de Desempenho
Fonte: ESTRADA; ALMEIDA, 2007, p. 168.
A primeira etapa, formar coalização dominan-

te, corresponde a identificar os grupos (cliente, co-
laboradores, fornecedores etc.) que tenham poder e
influência na organização e que estejam motivados
para o trabalho em equipe para liderar a mudança.
A segunda etapa, estabelecer a visão de futu-
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ro, serve para direcionar o esforço da mudança. Essa

visão é estabelecida por um grupo de colaboradores,
geralmente lideranças, que, coordenados e dirigidos
por um líder, apoiam e validam a visão escolhida.
A terceira etapa, comunicar o planejamento, envolve todo o processo de comuni-

cação da visão e das estratégias desenvolvidas.
Formar a equipe de implementação é a quarta etapa. Composta por um grupo
de pessoas formado por diversas áreas da organização, tem o objetivo de dirigir o pro-
cesso de mudança, realizando cronogramas, monitorando e facilitando o processo de
mudança.
Promover a mobilização e a participação é a quinta etapa. Trabalha-se com os
stakeholders que se identificam com a visão de futuro, formando grupos de discussão e
promovendo a comunicação contínua.
A sexta etapa é planejar e especificar as ações. O planejamento das ações as-
segura que as mudanças organizacionais aconteçam. Para tanto, escolha de metas e
objetivos, participação, autonomia, promoção de mudanças rápidas e melhorias contí-
nuas são necessários.
Capacitar e desenvolver os recursos humanos é a sétima etapa. É preciso asse-
gurar que o RH esteja alinhado com as novas demandas da organização, capacitando e
desenvolvendo novas habilidades para que contribuam com a mudança organizacional.
Como etapa final, devem-se estabelecer indicadores de desempenho claros e
consistentes, orientados para o resultado, a fim de medir os processos e resultados e
promover o trabalho em equipe.
Em todas as etapas do processo de implementação do planejamento estratégico,
o RH deve estar presente, contribuindo para um clima favorável à incorporação das
estratégias pelos funcionários da empresa.
Para que a organização consiga gerenciar as mudanças necessárias, é preciso que
tenha em vista o carácter psicológico que a mudança causa nas pessoas (resistência,
insegurança, medo, sentimento de vulnerabilidade etc.).
Preparar as pessoas para mudança requer um planejamento de médio e longo
prazo (dependendo do grau da mudança), com ênfase nos aspectos comportamentais
para desenvolver múltiplas competências que assegurem a consistência interna da cul-
tura organizacional (RODRIGUEZ; LOUREIRO; VIEIRA, 2005).
Neste capítulo, compreendemos o papel do RH na formulação e implementação
da estratégia por meio dos modelos de planejamento estratégico de RH e das ações da
área de Recursos Humanos que estão relacionadas à estrutura “S” (estratégia, estrutu-
ra, sistemas, valores compartilhados, estilo de gestão, habilidades e pessoas). Assim,
atuando pelo dimensionamento de pessoas, o RH prevê os recursos humanos; pela co-
municação, dissemina informação e consolida a cultura organizacional; e, pelo pro-
cesso de implantação da estratégia, proporciona a mudança organizacional de forma
planejada e consistente.
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______. Construindo os Recursos Humanos de Fora para Dentro: a transformação do RH.
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5 Gestão estratégica de pessoas: do conceito à prática
Planejar é um processo que determina as ações e atividades que serão necessá-
rias para alcançar um objetivo. Não significa adivinhar o futuro, mas identificar um
conjunto de intenções que facilitam a conquista dos resultados desejados.
O plano estratégico de pessoas é conceitual, um papel com atividades e prazos
que devem ser cumpridos. Existem diversos fatores que são acionados para colocar a
intenção em prática e para que se atinjam os resultados esperados. Podemos citar a
necessidade de que o plano esteja alinhado com as estratégias e de ter ferramentas
adequadas para aplicar e acompanhar a evolução e a qualidade das atividades, além de
ser preciso envolver as pessoas, isto é, motivá-las a trabalharem juntas para alcançar
os objetivos organizacionais.
Neste capítulo, vamos conhecer a operacionalização do plano estratégico de re-
cursos humanos por meio da estruturação de processos, políticas, procedimentos e
normas, ações necessárias para orientar as práticas de RH. Também analisaremos a
metodologia da gestão por competências, compreendendo como projetos específicos
de controle de fatores como absenteísmo e rotatividade podem aproximar o RH do al-
cance de seus objetivos estratégicos. Saiba que todos esses conteúdos são fundamen-
tais para os profissionais que atuam na área de RH. Boa leitura!
5.1 Operacionalizando a estratégia de gestão de pessoas

Embora a área de Recursos Humanos olhe mais atentamente para as pessoas,
a análise do RH não está centrada apenas no indivíduo, mas na organização. Os indi-
víduos são indispensáveis para a realização dos objetivos organizacionais porque são
eles que executam a estratégia. Como os indivíduos estão em toda a organização, a
atuação do RH deve ser abrangente, transversal, ou seja, o RH deve alcançar todos os
setores da organização, como o marketing, a produção, o financeiro, a logística, a área
de suprimentos etc.
Todos os setores que constituem uma organização apresentam os principais as-
pectos da gestão de pessoas: um contexto de trabalho em equipe, a existência de uma
hierarquia na tomada de decisão e as responsabilidades individuais que cada um tem
para com a empresa (CARVALHO; NASCIMENTO; SERAFIM, 2012).
Assim, neste tópico, vamos ver como são os procedimentos e processos que ali-
nham a atuação da área de Recursos Humanos com a organização.
5.1.1 Práticas do RH estratégico: políticas, procedimentos e normas

As políticas de RH estão subordinadas à filosofia da organização (cultura, valores
etc.) e devem ser flexíveis para facilitar a adaptação aos objetivos organizacionais.
Conforme Carvalho, Nascimento e Serafim (2012), as políticas de RH são elabora-
das para regular os processos básicos da área (agregar, recompensar, desenvolver, mo-
nitorar, manter e aplicar pessoas) e têm como propósito:
Estabelecer programas e incentivos que tenham por objetivo a manutenção dos colaboradores na
organização;
Proporcionar a flexibilização dos processos de recrutamento, seleção, treinamento e avaliação de

desempenho;
adequar a administração de cargos e salários à dinâmica do mercado de trabalho.
Como orientações gerais que definem os limites de ação sobre determinado as-
sunto, as políticas são instrumentos que ajudam os gestores tanto a orientar-se de for-
ma geral sobre ações que devem ocorrer como a decidir sobre assuntos desconhecidos.
A política que aborda ética e conduta nas organizações tem o objetivo de orientar o compor-
tamento e as ações das pessoas. Vale a pena conhecer a política da empresa Intelbras (2016),
uma multinacional brasileira de tecnologia.
Uma vez definidos, os objetivos estratégicos da organização devem se transfor-

mar em objetivos da área de RH quando forem relativos às pessoas. As políticas, bem
como os procedimentos e as normas, facilitam o
alcance dos objetivos de RH.
© Konstantin Chagin // Shutterstock
No exemplo a seguir, o objetivo estratégico

relacionado às pessoas é um objetivo da área de
RH que deverá ser transposto para a prática por
meio de uma política e um procedimento (ou
norma). Observe como isto acontece:
Desdobramento de um objetivo estratégico para um procedimento ou norma de RH

Objetivo
Garantir recursos humanos adequados para o crescimento organizacional.
estratégico
Para que o RH garanta os recursos humanos adequados para o crescimento or-
Objetivo do
ganizacional, é preciso prepará-los. Para tanto, definiu-se aumentar em 20% o
RH
número de treinamentos por colaborador.
Para aumentar o número de treinamentos, o RH escreveu uma política que esta-
belece responsabilidades, objetivos, fluxo de atividades e critérios para treina-
Política
mento e desenvolvimento dos profissionais. Isto quer dizer que, nesta política,
constam os critérios que definem quem pode participar do treinamento.
Os procedimentos e as normas indicam as ações que o colaborador deve reali-
Procedimento/ zar para participar do treinamento. Por exemplo: primeiro a solicitação deve ser
Norma aprovada por seu gestor direto, depois o colaborador deve ir ao RH fazer a inscri-
ção e, por fim, participar do treinamento.
Na imagem a seguir, é possível conferir um modelo de formulário de política de

treinamento e desenvolvimento:
Formulário de solicitação de treinamento e desenvolvimento

Solicitação de Treinamento
(ET&D - Educação, Treinamento e Desenvolvimento)
Entidade: Data: 6) Conteúdo Programático
Unidade:
Área:
1) Participantes 7) Justificativa
(desempenho esperado, as competências que serão adquiridas e aplicabilidade)
Nome do Participante (s) Matrícula Cargo Data de Admissão
2) Informações sobre o curso 8) Observações

Título do curso
Período de realização/datas:
Local / Cidade:
Capacitação presencial Idiomas 9) Para uso do Gerente da Unidade / Área:
Capacitação - EaD Congresso
Viagem ao exterior Outros Parecer (considerar aspectos como: viabilidade técnica, alinhamento aos negócios e
estratégias da Unidade/Área, aplicabilidade, relação custo e benefício e outros
aspectos revelantes percebidos pelos gerentes).
3) Informações Complementares
Entidade promotora (site, fone, fax, contato):
4) Investimento
Previsto Realizado
Parecer do RH - Educação Corporativa
Inscrição: Inscrição RS
Passagens e locomoção RS Passagens e locomoção RS
Hospedagem RS Hospedagem RS
Ajuda de Custo RS Ajuda de Custo RS Gerente da Unidade / Gerente Linha Diretor Regional SENAI
de Ação Superintendente SESI
Outros RS Outros RS
Total RS Total RS
5) Objetivos
OBSERVAÇÃO: ANEXAR O FOLDER DO CURSO
Fonte: FIEP et al., 2016. (Adaptado).

Os procedimentos e as normas são orientações específicas de como o colabo-

rador deve realizar uma atividade. São descritos e reunidos em manuais, geralmente
conhecidos como Procedimentos Operacionais Padrão (POP). Para não limitar as ini-
ciativas dos gestores, os procedimentos devem ser criados apenas para áreas vitais da
empresa, orientando de modo geral ações importantes na gestão de pessoas.
Dessa maneira, criando objetivos da área, políticas, procedimentos e normas, o
RH estratégico orienta sua atuação e as práticas do setor. Veja na sequência como es-
sas práticas se dividem em sistemas, isto é, processos do RH que operacionalizam a
gestão de pessoas.
5.1.2 Os processos de RH
A gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos.
Abordaremos esses processos de forma objetiva e geral, porém, é bom destacar que eles
são muito importantes para a área, pois impactam diretamente na estratégia de RH.
Chiavenato (2004) explica que existem seis processos básicos de RH: agregar pes-
soas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e
monitorar pessoas. Todos os processos estão interligados e devem ser geridos harmo-
nicamente, formando um sistema aberto influenciado pelos ambientes interno e ex-
terno. Observe na imagem a seguir a disposição dos principais processos na gestão
estratégica de RH:
Os principais processos de gestão estratégica de RH

Os principais processos de gestão estratégica de RH
Quem deve trabalhar na organização:

Agregar • Recrutamento de pessoal
Pessoas • Seleção de pessoal
O que as pessoas deverão fazer:

Aplicar • Desenhos de cargo
Pessoas • Avaliação de desempenho
Como recompensar as pessoas:

Recompensar • Recompensas e remuneração
Pessoas • Benefícios e serviços
Gestão de
Estratégia
de RH
Como desenvolver as pessoas:
Desenvolver • Treinamento e desenvolvimento
Pessoas • Programas de mudança
• Programas de comunicação
Como manter as pessoas no trabalho:

Manter • Benefícios
Pessoas • Descrição e análise de cargos
© FabriCO
Como saber o que fazem e o que são:

Monitorar • Sistema de informação gerencial
Pessoas • Banco de dados

O processo de agregar pessoas corresponde ao ingresso das pessoas na organi-

zação e é composto pelo recrutamento e seleção. Segundo Chiavenato (2004), as
responsabilidades do processo de agregar pessoas são dos gerentes de linha e suas
equipes, tendo o RH como assessoria interna.
O recrutamento de pessoas consiste em atrair os melhores candidatos por meio da
comunicação e divulgação das oportunidades de emprego. O recrutamento pode ser
interno (recrutar pessoas de dentro da organização) ou externo (recrutar pessoas de
fora da organização).
A seleção de pessoas consiste em esco-
lher, a partir dos candidatos recrutados, o
que mais se adequa à organização. Seu obje-
© ASDF_MEDIA // Shutterstock
tivo é manter ou aumentar a eficiência e o de-
sempenho do pessoal, bem como a eficácia
da empresa. A escolha do melhor candidato é
fundamentada na descrição de cargo (requisi-
tos que o cargo exige de seu ocupante) e nas
competências necessárias à organização. Na seleção de pessoas, os profissionais de
RH (staff ) prestam assessoria aos gerentes de linha, identificando o perfil dos profis-
sionais por meio da aplicação das técnicas de seleção. Chiavenato (2004) aponta as se-
guintes técnicas de seleção:
Entrevista de seleção
Entrevista dirigida (com roteiro preestabelecido) e entrevista livre (sem roteiro definido);
Provas de conhecimento ou de capacidade
Gerais (cultura geral e línguas) e específicas (conhecimentos técnicos e cultura profissional);
Testes psicológicos
Testes de aptidões (gerais e específicas);
Testes de personalidade
Expressivos (PMK), projetivos (Rorschach, teste da árvore e TAT) e inventários (de motivação e
de interesses);
Técnicas de simulação
Psicodrama e dramatização (role playing).
Os processos de aplicar pessoas correspondem à orientação e integração das pes-

soas na organização, posicionamento das pessoas na estrutura organizacional (cargos)
e avaliação quanto a seu desempenho.
A orientação e integração das pessoas é o esclarecimento do papel (função a de-
sempenhar) e dos objetivos. O primeiro sistema de orientação e integração das pes-
soas é a identidade da organização (missão, visão e valores), que facilita o ajustamento
das pessoas à cultura organizacional. A integração é o processo que socializa as pes-
soas ao ambiente de trabalho.
Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, valores, atitudes e expectativas compartilha-

do por todos os colaboradores da organização. Refere-se ao sistema de significados comparti-
lhados por todos os membros e que distingue uma empresa das demais (CHIAVENATO, 2004).
O posicionamento das pessoas na empresa é realizado a partir de uma estrutura

de cargos que está condicionada à estrutura organizacional. O desenho organizacional
aponta como as áreas e os cargos estão distribuídos, qual a relação de comunicação en-
tre eles e como o poder e a tomada de decisão são distribuídos. Como podemos ver na
sequência, o organograma exibe a representação do cargo na estrutura organizacional:
Áreas de
atuação
Níveis
Hierárquicos
Responsabilidade
Cargo
Autoridade
© FabriCO

A avaliação de desempenho das pessoas se torna essencial para manter um capi-

tal humano de alto nível. É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pes-
soa em função das atividades que são realizadas, das metas definidas, dos resultados
alcançados e do potencial de desenvolvimento. Segundo Chiavenato (2004), as organi-
zações medem, avaliam e monitoram três aspectos:
• resultados: resultados finais que se pretendem alcançar dentro de certo período;
• desempenho: comportamentos praticados;
• fatores críticos de sucesso: aspectos fundamentais para que a organização
atinja os resultados.
Recompensar pessoas é o processo de retribuir com pagamento (em dinheiro ou
benefícios) a dedicação e o esforço de cada colaborador para o alcance dos objetivos
organizacionais. Segundo Chiavenato (2014), a remuneração total é composta por três
componentes:
• remuneração básica: corresponde ao salário mensal ou salário/hora, pago em
dinheiro recebido pelo trabalhador pela venda de sua força de trabalho;
• incentivos salariais: são bônus, participação nos resultados, entre outros. Os
incentivos salariais são programas que recompensam colaboradores com de-
sempenhos superiores;
• benefícios: correspondem ao seguro de vida, plano de saúde, plano odontoló-
gico, refeições subsidiadas etc. São denominados remuneração indireta.
Desenvolver pessoas é o processo que está diretamente ligado à educação, pro-
porcionando, além de informação, formação básica para que os colaboradores mudem
atitudes e comportamentos a fim de se tornarem
mais eficazes no que fazem.
© Uber Images // Shutterstock
Manutenção das pessoas é o processo que visa

manter os colaboradores satisfeitos e motivados,
assegurando condições físicas, psicológicas e sociais
de permanecer na organização. Podemos dizer que
a manutenção das pessoas ocorre de três formas:
• pelo relacionamento estabelecido entre organização e colaboradores, como
programas de reconhecimento e sugestões, gestão de conflitos etc.;
• pelas ações de higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho, que corres-
pondem aos aspectos ambientais que afetam o bem-estar psicológico, a saúde
mental e a integridade moral das pessoas;
• pelas relações sindicais.
Os processos de monitorar pessoas envolvem acompanhar, orientar e manter o

comportamento das pessoas em relação a suas atividades para alcançar os objetivos
traçados pela organização. O monitoramento das pessoas é realizado pelo banco de
dados e sistemas de informações gerenciais. O monitoramento está associado ao es-
tabelecimento de padrões desejados, monitoramento de desempenho, comparação de
desempenho atual versus padrão e ação de correção. São ações aplicadas por gestores
e pela área de Recursos Humanos.
As práticas de RH têm por base os processos de recursos humanos que orientam
a atuação dos profissionais em gestão de pessoas. Adequar os processos às particu-
laridades de cada organização, desenvolvendo novas técnicas e ferramentas mais efi-
cientes, é um dos desafios da área. A seguir, vamos compreender como o modelo de
gestão por competências pode nos ajudar nisso.
5.2 Gerindo o plano de gestão estratégica de pessoas

Fazer a gestão do plano estratégico de pessoas requer ferramentas que auxiliem
no acompanhamento de todas as ações executadas. A necessidade de clareza e de di-
reção, de saber para onde está indo e como ir, é fundamental para executar o plano de
gestão estratégica de pessoas com eficiência, eficácia e efetividade.
Neste tópico, vamos entender por que a gestão por competências é a melhor ma-
neira de conectar as pessoas à empresa e como os projetos específicos sobre deter-
minados assuntos na área de RH servem para intervir de maneira pontual e única no
desempenho organizacional.
5.2.1 Gestão por competências e a gestão estratégica de RH

A gestão por competências revolucionou a gestão de pessoas. Essa abordagem,
que teve origem na teoria da Visão Baseada em Recursos (VBR), possibilitou ver os re-
cursos das organizações como elementos de alavancagem para o negócio.
Nessa visão, todos os recursos internos são considerados ativos, tangíveis e in-
tangíveis, que constituem as capacidades da organização e suas competências. As
competências são consideradas “[...] um conjunto de capacidades que conferem vanta-
gem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de imi-
tar pela concorrência” (PRAHALAD; HAMEL, 2005). Com esse conceito, o olhar para a
organização passou a ser coletivo (da organização como um todo – ativos tangíveis e
intangíveis) e individual (das pessoas).
Fernandes (2013) destaca que o desenvolvimento de qualquer competência or-
ganizacional está vinculado às pessoas. Segundo o autor, um modelo de gestão por
competência visa parametrizar comportamentos ou entregas profissionais consisten-

tes com aquilo que a estratégia estabelece.
Se a estratégia da empresa é inovação, por exemplo, a competência dos profis-
sionais deve sustentar essa estratégia. A competência de empreendedorismo questio-
na o status quo, busca novas maneiras de realizar as tarefas, incentiva os profissionais
a correrem riscos, enfim, está próxima do que é necessário para estimular a inovação
na organização.
As competências organizacionais se sustentam nos recursos internos, entre os
quais as competências das pessoas, que “[...] são um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes e valores que um indivíduo mobiliza e aplica, de forma reitera-
da, dentro de um contexto profissional, agregando valor à organização e a si mesmo”
(FERNANDES, 2013, p. 48). A imagem a seguir ilustra esse conceito:
Competências Individuais
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
© FabriCO. Imagem: Pressmaster / / Shutterstock

Competências Entregas
Conhecimento Contribuição
Habilidades Agregação
INPUTS OUTPUTS
Atitudes/Valores de Valor
Fonte: FERNANDES, 2013, p. 48. (Adaptado).
Ter competências é pré-requisito para uma atuação competente (inputs) e para as

entregas (outputs), aplicando as capacidades para gerar valor à empresa e a si mesmo.
Assim, para avaliar as pessoas, é essencial avaliar as competências (o profissional tem
conhecimento, habilidades, atitudes e valores?) e as entregas (o profissional aplica es-
sas competências no trabalho?).
Competência é formada por Conhecimentos, Habilidades, Atitudes e Valores
(CHAV). O conhecimento se refere às informações que as pessoas têm sobre algo. A
habilidade é a capacidade de fazer algo, é o “saber fazer”, e é adquirida pelo exercício
e pela prática. A atitude é considerada a predisposição a realizar algo, é uma tendên-
cia, e corresponde ao “saber agir”.
No entanto, nem sempre saber agir quer dizer que a pessoa vai agir. Diversos tra-
balhadores sabem dos riscos que correm ao realizar certas atividades laborais e, ainda
assim, não utilizam equipamentos de segurança adequados. Tal atitude, mais que um
ato isolado, pode representar um reflexo de seus valores, que correspondem àquilo em
que acreditamos, sentimos e pensamos. Se o trabalhador tem a crença, por exemplo,
de que um acidente de trabalho jamais acontecerá com ele, poderá agir com impru-
dência, tomando atitudes de descuido em relação a sua segurança no trabalho.
A gestão estratégica de RH com foco em competências embasa toda a estraté-
gia da área. Após identificar as competências que apoiarão a realização da estratégia,
cria-se um modelo para pensar a gestão de pessoas por competências. Esse mode-
lo transpassa todos os processos de recursos humanos: agregar pessoas a partir das
competências, aplicar pessoas e competências de acordo com a função, recompensar
as pessoas que aplicam suas competências no que fazem, desenvolver as pessoas com
base nas competências necessárias, manter e monitorar pessoas e suas competências.
Por isso, o modelo de gestão por competências é o modelo de gestão estratégica do
RH, uma vez que fortalece a estratégia da organização e se adequa a todas as ações do RH,
dos processos às pessoas. Para entender melhor esse processo, observe o quadro a seguir:
Inovação
Competências
Excelência
da organização
Comunicação
Gestão da Gestão Orientação

Diretores Relacionamento
inovação estratégica para resultados
Gestão Gestão de Vontade de
Competências Gerentes Inovação
sistêmica pessoas fazer
individuais por
funções Análise e
Coordenação Criatividade Liderança Proatividade
planejamento
Senso de Análise e
Analistas Foco no cliente Iniciativa
investigação organização
As três competências da organização foram identificadas a partir de uma análi-

se junto aos donos da organização, bem como acionistas e diretoria com base em um
profundo levantamento de informações sobre histórico da empresa; know how, inova-
ções e melhorias de produtos, serviços e/ou processos; levantamentos de patentes e
certificações; identificação de qualidades que a diferencia da concorrência; benefícios
que gera aos consumidores, entre outras informações sobre a organização.
Em um segundo momento, entrevistas com gestores são realizadas para identi-
ficar as competências necessárias às pessoas a partir da função que exercem nas di-
versas áreas da organização. Em outras palavras, todos os analistas da organização
devem ter competências similares; o que os diferencia é o campo técnico em que
atuam, por exemplo: todos os analistas da organização devem apresentar competên-
cias de senso de investigação, análise e organização, foco no cliente e iniciativa.
Essas competências, porém, se adequam ao

campo específico de trabalho em que o analista
está inserido. Se for da área de RH, deve apresen-
tar senso de investigação em relação a práticas
© racorn // Shutterstock
de RH, buscar novos modelos e novas ferramen-

tas para melhorar os processos de RH etc. Se for
da área de marketing, deve apresentar essa com-
petência buscando informações da área para
melhorar a forma de divulgar os produtos e serviços da organização, criar novos proce-
dimentos, novas abordagens ao cliente etc.
Após identificar o quadro de competências das funções que sustentam as
competências da organização, o RH define evidências comportamentais para cada
competência. A competência de senso de investigação, por exemplo, apresenta três
evidências comportamentais que indicam como essa competência se manifesta nos
colaboradores da empresa: a) quando o colaborador adquire e desenvolve novos
conceitos; b) quando persiste diante de descobertas; c) quando compartilha novas
experiências e conhecimentos.
Essas evidências servem para guiar todos os processos do RH, inclusive gerir as pes-
soas na organização como um todo, isto é, servem para os gestores gerirem suas equi-
pes. Veja na imagem a seguir como os principais processos de RH de agregar, aplicar,
recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas funcionam por competências:
Recrutar e selecionar pessoas que

Agregar
tenham evidências comportamentais
Pessoas
da competência senso de investigação.
Identificar cargos e avaliar pessoas a

Aplicar
partir das evidências comportamentais
Pessoas
da competência senso de investigação.
Recompensar as pessoas a partir da aplicação das

Recompensar
evidências comportamentais da
Gestão de Pessoas
competência senso de investigação.
Pessoas pela
Gestão por
Competências
Treinar pessoas para manter e desenvolver
Desenvolver as evidências comportamentais da competência
Pessoas senso de investigação.
Manter Beneficiar, descrever e analisar cargos a partir

evidências comportamentais da competência
Pessoas
senso de investigação.
© FabriCO
Monitorar Gerenciar informações sobre as

Pessoas pessoas e suas competências.

Assim, destacam-se três diferenciais do modelo de gestão por competência:

• a maleabilidade das competências, por se adequarem a todos os processos do RH;
• a consistência do modelo, por criar evidências comportamentais que identifi-
cam ações e modos de trabalho;
• a coesão com a estratégia, por apoiar as competências da organização que es-
tão diretamente ligadas às diretrizes organizacionais.
Devido a esses diferenciais, o modelo de gestão por competências proporciona
flexibilidade, alinhamento estratégico e estabilidade para administrar as pessoas da
organização. A seguir, vamos ver como os projetos do planejamento estratégico de RH
podem contribuir para os objetivos estratégicos da organização.
5.2.2 Projetos do planejamento estratégico de RH

Os projetos do planejamento estratégico de RH são um conjunto de recursos or-
ganizacionais que, juntos, criam ou desenvolvem algo que não existia previamente, de
modo a prover e aperfeiçoar a capacidade de desempenho no planejamento e na reali-
zação de estratégias organizacionais.
De acordo com Vargas (2009, p. 6):
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e ló-
gica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e defi-
nido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo,
recursos envolvidos e qualidade.
Assim, para o autor, os projetos são “[...] um conjunto de ações, executadas de

maneira coordenada por uma organização transitória ao qual são alocados os insumos
necessários, para em um dado prazo, alcançar um objetivo determinado” (VARGAS,
2009, p. 22). Os projetos atingem todos os níveis da organização, interno e externo
(fornecedores, clientes, parceiros etc.), e fazem parte, na maioria das vezes, da estra-
tégia do negócio.
Diferenciar o projeto das demais atividades da organização é essencial para se ter
sucesso. As principais características dos projetos são temporariedade (têm início, meio
e fim definidos, determinados em seu objetivo) e individualidade (do produto ou serviço
produzido pelo projeto, ou seja, realiza-se algo que não tenha sido realizado antes).
Associados ao planejamento estratégico de RH, os projetos são alternativas de
ação quando os objetivos estratégicos apresentam gaps (lacunas) acentuados entre o
desempenho atual e a meta de curto prazo (LUZIO, 2010).
Observe, no exemplo do quadro a seguir, o objetivo estratégico de RH, o desem-

penho atual e o projeto a ser desenvolvido para alcançar o objetivo esperado.
Objetivo estratégico Desempenho atual Projeto

Um dos fatores que interferem Construir projeto para analisar
na produtividade é o absenteís- e intervir na causa-raiz dos
Aumentar a produtividade
mo e a rotatividade de pessoas. fatores que provocam os altos
em 5% a cada trimestre.
Desempenho atual: absenteísmo de índices de absenteísmo e
2,4% e rotatividade de 5% ao ano. rotatividade na organização.
No exemplo apresentado, o projeto que pode contribuir para aumentar a produti-

vidade em 5% a cada trimestre será descobrir e dirimir os fatores que causam o absen-
teísmo e a rotatividade na empresa. O projeto terá uma equipe própria de investigação
que deve propor soluções para o problema. As ações desse projeto serão pontuais, em
determinados prazos e com ações específicas sobre o problema.
Os projetos do planejamento estratégico de RH são criados para atender a uma
demanda específica e única a fim de assegurar o sucesso do objetivo estratégico, pro-
duzindo uma mudança significativa no atual desempenho (LUZIO, 2010).
A seguir, vamos ver como os projetos se desdobram em planos de ação.
5.2.3 Construindo planos de ação para fatores

de absenteísmo e rotatividade
Absenteísmo e rotatividade são dois fatores que estão diretamente relacionados
ao planejamento de RH e impactam diretamente na produtividade da organização.
O absenteísmo laboral é considerado um fenômeno transversal, isto é, atinge
todos os setores produtivos e todos os grupos socioprofissionais. Quando reflete altos
índices, pode ser crônico e indicar sérios problemas no ambiente de trabalho, referen-
tes à avaliação da saúde dos colaboradores e das condições nas quais o trabalho é rea-
lizado (SIQUEIRA, 2014).
Esse tipo de absenteísmo se refere à ausência profissional do colaborador, ou
seja, é o tempo de trabalho perdido quando os colaboradores não comparecem e cor-
responde às ausências quando deveriam estar presentes, seja por falta ou atraso. O
absenteísmo acarreta à organização um custo direto referente aos salários pagos e à
diminuição da produtividade.
Para Snell e Bohlander (2009), é responsabilidade dos gerentes determinar o grau
do absenteísmo por meio do registro de assiduidade individual e por setor, calculando
os índices do absenteísmo da seguinte forma:
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS 96
Número de dias de trabalho perdidos no mês de todos os colaboradores

x 100
Número de colaboradores x número de dias trabalhados
Se houver um total de 300 dias perdidos de trabalho no mês, considerando todos

os colaboradores da organização (isto é, se em um determinado dia três colaborado-
res faltaram, serão contabilizados três dias de falta – um dia para cada colaborador),
durante 25 dias úteis, em uma organização com 500 colaboradores, o índice de faltas
desse mês será de:
300
x 100 = 2,4%
500 x 25
Para avaliar se o resultado 2,4% é alto ou baixo, é necessário que a área de RH

faça um benchmarking identificando previamente os números de absenteísmo do setor
a que se refere a organização. Por exemplo, segundo o relatório do 6o Benchmarking
Paranaense de RH realizado em 2014 (BACHMANN & ASSOCIADOS; ABRH-PR; ISAE/
FGV, 2014), o índice médio de absenteísmo do comércio varejista foi de 3,2%; já nas
empresas de educação, a média de absenteísmo foi de 2,4%.
Acompanhar os índices de absenteísmo e planejar meios de solucionar ou melho-
rar as causas básicas desse problema é responsabilidade tanto do RH como dos gestores
que acompanham suas equipes no dia a dia. A primeira ação do RH é identificar as cau-
sas do absenteísmo e, com o envolvimento dos gerentes das diversas áreas da organiza-
ção, compreender os fatores implicados nas situações. Algumas causas do absenteísmo
podem ser problemas de saúde, desmotivação, busca de novo emprego e insatisfação.
A segunda ação deve ser levantar dados e informações que apontem as faltas jus-
tificadas e não justificadas. Em seguida, é preciso envolver gestores para analisar as in-
formações e formular um plano de ação que minimize o absenteísmo, com destaque
para o papel do gestor no acompanhamento e orientação de sua equipe em relação a
esse problema. No geral, algumas ações são possíveis, como:
Trabalhar questões comportamentais e de motivação com as equipes e melhorar os processos internos;
Estabelecer percentual de faltas para cada colaborador;
Emitir relatórios mensais por colaborador, informando horas trabalhadas com faltas e atrasos;
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS 97
Elaborar programas de incentivo à assiduidade;
Atrelar critério de assiduidade à possibilidade de promoção;
Estimular programas de qualidade de vida;
Assegurar o clima organizacional alinhando cultura, pessoas e processos;
Estabelecer programas de carreira;
Estimular a comunicação interna e o feedback constante.
As ações devem minimizar as causas identificadas. Se uma das causas é a per-

da da condução, por exemplo, deve-se verificar a possibilidade de a empresa oferecer
transporte aos funcionários e/ou intervir junto aos meios de transporte da cidade su-
gerindo novos horários ou rotas. É possível também elaborar programas internos de
carona solidária.
Já a rotatividade de colaboradores, termo conhecido como turnover em inglês,
se refere à saída dos profissionais de uma empresa. Principal fator determinante na
disponibilidade de pessoal, afeta diretamente a produtividade, envolvendo custos di-
retos e indiretos à organização. O cálculo do índice de rotatividade, segundo Snell e
Bohlander (2009), é:
Número de desligamentos durante o mês

x 100
Número total de colaboradores no meio do mês
Assim, se ocorreram 25 desligamentos no mês e o número total de colaboradores

do mês foi 500, o índice de rotatividade será:
25
x 100 = 5%
500
O benchmarking também é utilizado para avaliar o índice de rotatividade na or-

ganização pesquisada. De acordo com o relatório mencionado (BACHMANN &
ASSOCIADOS; ABRH-PR; ISAE/FGV, 2014), o índice médio de rotatividade do comér-
cio varejista em 2014 foi de 61,4%. Já as empresas de educação apresentaram uma
média de 34,5% de rotatividade.
Assim como no absenteísmo, o RH deve procurar conhecer as causas da rotati-
vidade na organização, e saber o que origina esse fenômeno é o primeiro passo para
poder atuar sobre ele. Desse modo, quando um colaborador pede demissão ou é de-
mitido, é necessário realizar uma entrevista demissional para compreender os moti-
vos de sua demissão. Essa entrevista deve ser formal, com questionário padronizado.
Outras ações também são importantes, como:
• manter os salários compatíveis com os de mercado;
• ter um plano de carreira definido acessível a todos os colaboradores;
• proporcionar treinamento e capacitação constantes;
• ficar atento à carga horária de trabalho e preservar a justiça como referência
na tomada de decisão;
• acompanhar os índices de absenteísmo e respectivas justificativas;
• criar um clima organizacional que preserve a qualidade de vida e bem-estar dos
colaboradores.
As ações para dirimir a rotatividade são muitas e es-
tão vinculadas a suas causas. Entretanto, é unânime entre
especialistas da área que a contratação do novo colabora-
© Visual Generation // Shutterstock
dor é uma das primeiras ações: é necessário contratar pes-

soas que não só apresentem um currículo qualificado, mas
que também se encaixem nos valores e na cultura da orga-
nização. Entrevistas baseadas em comportamento ajudam
na contratação em longo prazo.
Tanto a rotatividade como a absenteísmo são considerados indicadores de fatores
como produtividade, saúde ocupacional, ambiente de trabalho, clima organizacional, en-
tre outros. Para dirimir altos índices de rotatividade e absenteísmo, o RH e a gerência
precisam planejar ações efetivas que promovam a aderência das pessoas à organização.
Para compreender a operacionalização da estratégia pelo RH, conhecemos neste
capítulo a forma como o RH trabalha, construindo políticas, normas e procedimentos
para orientar comportamentos e delinear processos básicos da área (agregar, aplicar,
recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas). Vimos também que as com-
petências dos profissionais de RH podem ser operacionais, táticas ou estratégicas,
possibilitando uma atuação de suporte à gestão e de execução e implementação das
diretrizes estratégicas organizacionais.
Referências
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Recursos Humanos 2014. Curitiba: Bachmann & Associados; ABRH-PR; ISAE, FGV, 2014.
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VARGAS, R. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de
Janeiro: Brasport, 2009.
6 Ambiente externo e a estratégia de Recursos Humanos
Todas as organizações têm um ambiente interno e um ambiente externo. Ambos
são compostos por elementos interdependentes que interagem entre si.
O ambiente externo, também denominado macroambiente, refere-se ao espaço
dos interlocutores sociais, do governo, da sociedade, do meio ambiente, da concorrên-
cia, dos fornecedores etc. Esse ambiente, ainda que pareça distante da organização,
pode não só afetá-la como também influenciá-la em suas decisões mais importantes.
Este capítulo se dedica a esclarecer como o contexto externo direciona as ações
de gestão de pessoas, entendendo-se a necessidade de conhecer o negócio para ali-
nhar estratégias e atender aos stakeholders.
Também vamos entender por que o profissional de gestão de pessoas precisa
saber mais sobre o negócio em que atua e como utilizar ferramentas de mensuração
que conectem a área de RH aos propósitos da organização, estabelecendo, assim,
o alinhamento da área e facilitando a execução da estratégia. Olhando de fora para
dentro, vamos perceber como diversos fatores externos influenciam a estratégia de
Recursos Humanos. Boa leitura!
6.1 Macroambiente e a gestão de pessoas

O macroambiente que envolve a organização afeta diretamente seus resulta-
dos. Compreender a dinâmica do macroambiente e se preparar para as mudanças que
impactarão a organização também são responsabilidades da gestão de pessoas.
Ulrich et al. (2011) afirmam que entender o contexto do negócio, seus ambientes,
seus atores e sua dinâmica é compreender a lógica do negócio, uma entre tantas con-
dições que moldam a organização.
Saber gerenciar a mudança e fazer análise dos ambientes externo e interno são
ações essenciais para manter um RH estratégico. Veja na figura a seguir alguns compo-
nentes do ambiente geral, que corresponde ao ambiente externo à organização:
Ambientes do negócio
Ambiente geral
Componente
Componente
econômico
político
Componente Ambiente de negociação Componente
social legal
Componente Componente Componente
concorrente fornecedor cliente
indireto
Componente
Componente Empresa agências
concorrente reguladoras
direto
Ambiente interno
© FabriCO
Fonte: CARVALHO; NASCIMENTO; SERAFIM, 2012, p. 310. (Adaptado).
Como podemos verificar na imagem, o ambiente geral exerce influência, mas

apresenta pouca aplicabilidade para a gestão estratégica da organização, isto é, a
organização tem pouco espaço de intervenção. O ambiente de negociação é externo,
porém, mais próximo da empresa, com influência significativa na gestão e no desem-
penho empresarial, ou seja, é um ambiente em que a organização tem mais poder de
intervenção. E, por fim, há o ambiente interno, que é a própria empresa.
Neste tópico, vamos entender como esses ambientes impactam na organização,
geram mudanças e definem resultados.
6.1.1 O papel da gestão de pessoas no contexto de mudanças

A mudança altera, transforma e modifica as pessoas e as organizações. Nas
empresas, é o motor que influencia a trajetória do negócio. Os movimentos internos
que uma organização faz em relação a cultura, valores, comportamentos, processos e
resultados se devem aos inputs externos, como mercado, qualidade, produtos etc.
A globalização e a tecnologia são forças que dirigem as mudanças nas orga-
nizações e na gestão de Recursos Humanos. Uma pesquisa realizada pela profes-
sora Rosabeth Moss Kanter, da Harvard Business School, mostrou que empresas que
desenvolvem uma cultura de constante adaptação são mais bem-sucedidas (SNELL;
BOHLANDER, 2009).
É fundamental que as lideranças se atualizem com novas tecnologias de gestão

e que as pessoas, por sua vez, abracem a causa e se comprometam com os desafios
propostos.
Snell e Bohlander (2009) identificam dois tipos de mudanças: as reativas, que
ocorrem após as forças externas afetarem o desempenho da empresa, e as proati-
vas, desencadeadas pelos gerentes diante de oportunidades identificadas. Segundo
os autores, executivos realizam mudanças constantes em suas organizações, mas
são poucos os que elaboram programas formais de gerenciamento da mudança para
apoiá-las. Sabe-se que raramente a mudança ocorre com facilidade e de maneira natu-
ral. As principais razões de falha recaem sobre questões que envolvem pessoas, como
mostra o quadro a seguir:
Não estabelecer noção de urgência

Não criar coalizão poderosa para orientar o esforço
Falta de líderes que tenham visão
Falta de líderes que comuniquem a visão
Não remover obstáculos para a nova visão
Não planejar sistematicamente nem conseguir “vitórias” em curto prazo
“Cantar vitória” antes do tempo
Não ancorar mudanças na cultura corporativa
Fonte: SNELL; BOHLANDER, 2009, p. 12. (Adaptado).
Os problemas mais recorrentes nos projetos de mudança que não têm sucesso
não são fatores técnicos, mas sim fatores humanos. Grande parte dos colaboradores
compreende que ocorrem mudanças na forma de trabalho. As tarefas não são realiza-
das como antigamente, mudam as responsabilidades, as atribuições, os processos. A
mudança é contínua. Ainda que saibam disso, as pessoas costumam resistir à mudança
porque ela faz com que comportamentos sejam alterados ou leva ao abandono de pro-
cessos que são familiares.
É comum haver resistências às iniciativas de mudanças organizacionais. Poucos
gestores tentam identificar previamente quais pessoas talvez resistam à mudança, ati-
vidade que poderia antecipar alguns problemas, pois cada pessoa ou grupo pode reagir
de diferentes maneiras. Não se pode negar que, embora sejam positivas e racionais,
as mudanças geram insegurança e incertezas. Kotter e Schlesinger (2011) detectaram
quatro causas de resistência à mudança, que serão abordadas a seguir.
O desejo de não perder algo de valor

A resistência do indivíduo às mudanças organizacionais está baseada na ideia de
perder algo de valor como consequência. Nestes casos, geralmente a pessoa pensa
apenas em si mesma, e essa atitude de resistência a mudança pode resultar em um
jogo político.
Para entender melhor, imagine que, em uma empresa manufatureira, os inte-
grantes do departamento de pessoal atuavam como conselheiros e “confessores” dos
colaboradores da produção. Em geral, o moral desses conselheiros era alto devido à
satisfação profissional que obtinham da “ajuda” prestada aos demais trabalhadores.
No entanto, um novo sistema de avaliação de desempenho passou a exigir que, de seis
em seis meses, esses conselheiros entregassem ao supervisor de cada funcionário uma
avaliação por escrito da maturidade emocional, do potencial de ascensão e de outras
características do indivíduo.
Os conselheiros perceberam que essa mudança modificaria sua relação com a
maioria dos colaboradores, deixando de ser a de colega para ser chefe e avaliador. Os
conselheiros resistiram à mudança e sustentaram em público que o novo sistema não
era tão eficaz para a empresa quanto o antigo. Nessa situação, a pressão que os conse-
lheiros fizeram sobre o vice-presidente de pessoal o levou a alterar o novo sistema.
É possível perceber, portanto, que o jogo político surge quando os interesses das
pessoas estão contra os interesses da organização. Ainda que muitas vezes seja tra-
vado em público, o jogo político é sutil, visto pelos indivíduos como uma perda decor-
rente da mudança, uma espécie de violação injusta de seu contrato implícito ou
psicológico com a organização. Cabe ao gestor de RH auxiliar para que as mudanças
ocorram da melhor forma possível dentro da empresa.
O contrato psicológico é um termo que se refere a uma crença individual de uma promessa que
foi feita entre a pessoa e a outra parte, em que se oferece uma contrapartida, ligando as par-
tes a alguns conjuntos de obrigações recíprocas (MENEGON; CASADO, 2012).
Uma noção equivocada sobre a mudança e suas implicações

Uma pessoa pode resistir à mudança quando não compreende as alterações e
suas consequências e acredita que será prejudicada. Isto geralmente ocorre quando
não há confiança entre quem promove a mudança e seus subordinados.
Como exemplo, pense em uma pequena empresa em que o presidente anuncia
aos gerentes que a organização vai adotar horários flexíveis para todos os colaborado-
res (administrativo e operacional). Pouco depois do anúncio, rumores circularam entre
os funcionários da fábrica. Muitos não sabiam o que era horário flexível, entendendo
que teriam que trabalhar quando bem entendessem os supervisores (incluindo à noite
e aos finais de semana). A mudança foi mal vista e começou-se a desconfiar do vice-
-presidente da manufatura. O sindicato interviu e exigiu que a ideia fosse suspensa. O
presidente foi surpreendido e obedeceu.
Mal-entendidos são comuns quando não há confiança entre os colaboradores
e os gerentes e, principalmente, quando não há comunicação clara entre as partes.
Nesses casos, é possível contornar situações difíceis como o exemplo, identificando e
esclarecendo mal-entendidos rapidamente por meio do diálogo entre as partes.
A crença de que a mudança não faz sentido para a organização

Neste caso, as pessoas avaliam que a situação de mudança gera mais custos do
que benefícios, tanto para si mesmas como para a empresa.
Imagine que o presidente de uma loja de varejo de produtos de decoração ficou
surpreso com a avaliação de vendas do setor de iluminação feita pela equipe finan-
ceira. De acordo com a análise, o setor de iluminação estava vendendo menos de 1/3
do que deveria conforme as metas estabelecidas no planejamento estratégico. Para os
colaboradores do setor, a baixa venda era decorrente da oferta de produtos desatuali-
zados e pouco atrativos. Em uma semana, o presidente da loja decidiu unir o setor de
iluminação ao de tapetes. A reorganização da área teve resistências e alguns colabora-
dores saíram espontaneamente.
Nem sempre os gerentes dispõem de toda a informação relevante para conduzir
a mudança. De fato, resistências podem ocorrer quando dois grupos trabalham com
informações distintas.
A baixa tolerância a mudanças

As pessoas podem resistir à mudança por considerar que são incapazes de desen-
volver o comportamento esperado. Desconforto, imaturidade emocional, estabeleci-
mento de novos relacionamentos, preservação
da reputação, pressão dos pares e do super-
visor são alguns exemplos das razões que
dificultam a realização da mudança. Muitas
vezes, nem mesmo as pessoas que resis-
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tem à mudança compreendem por que estão

resistindo. É por isso que gerentes têm um
importante papel na gestão da mudança ao
diagnosticar as possibilidades de resistência.
Segundo Snell e Bohlander (2009), para gerenciar a mudança, executivos e

gerentes, incluindo o RH, precisam considerar os seguintes elementos-chave:
• associar a mudança à estratégia corporativa;

• criar benefícios quantificáveis;
• desde o início, engajar seus colaboradores, clientes e fornecedores;
• integrar as mudanças de comportamentos necessárias;
• liderar de forma clara, inequívoca e consistente;
• investir para implementar e sustentar o processo de mudança;
• manter a comunicação de modo contínuo e pessoal;
• assumir o compromisso com a mudança.
Em outras palavras, para que ocorra a mudança organizacional, é necessário que

os gestores e os profissionais de gestão de pessoas planejem a mudança visualizando
o futuro e comunicando a visão a todos os colaboradores. Além disso, devem-se esta-
belecer expectativas claras quanto ao desempenho e desenvolver a capacidade para
alcançar as expectativas e desempenho desejados, reorganizando as pessoas e realo-
cando os ativos.
Como articuladores e apoiadores da mudança, os profissionais de gestão de
pessoas têm um papel importantíssimo na mediação das relações entre os gestores e
colaboradores. Tendo a comunicação interna como principal veículo de informações, a
área de RH estabelece canais de comunicação diretamente com os colaboradores e por
meio dos gestores, apoiando-os com orientação e informações sobre liderança, gestão
de pessoas e gestão da cultura organizacional.
Assim, as mudanças na organização são diversas e afetam diferentes públicos. A
seguir, vamos entender como essas mudanças afetaram a postura do profissional de
RH frente o negócio e aos stakeholders.
6.2 Entendendo o negócio

Para entender como o macroambiente funciona, é primordial ter conhecimento
sobre ele. Além disso, para atender às necessidades das organizações, os profissionais
de gestão de pessoas devem cada vez mais entender o negócio em que atuam, bus-
cando informações financeiras, geográficas, demográficas, sobre a concorrência, for-
necedores etc.
Na Kellogg’s, empresa multinacional do setor de alimentação, já é uma prática

comum as reuniões trimestrais das equipes globais de liderança de RH se iniciarem
com uma análise do desempenho da empresa e do que está acontecendo no mercado
(ULRICH et al., 2011).
Para Ulrich et al. (2011), a área de gestão
de pessoas deve começar de fora para dentro,
isto é, devemos primeiramente compreender
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o contexto do negócio, já que é no ambiente

do negócio que compreenderemos a lógica da
atuação de gestão de pessoas. Assim, é cada
vez mais comum líderes de RH falarem sobre a
inteligência do negócio e seus mercados.
Para os profissionais de gestão de pessoas, isto implica se preocupar não só com
os resultados de suas atividades, mas principalmente com as próprias atividades. Não
adianta oferecer serviços sem saber o valor que eles agregam à organização. Se o que
é feito internamente não cria valor externamente, se não aumenta a capacidade da
empresa em atrair, atender e manter clientes e investidores, seu valor é zero.
Para contribuir efetivamente com a formulação de uma estratégia, é preciso que
os profissionais de gestão de pessoas sejam também eventuais observadores das con-
dições gerais do negócio. As recomendações de Ulrich et al. (2011) para os profissio-
nais de gestão de pessoas são:
conhecer as condições gerais do negócio em que se está inserido;
investir duas horas por semana em leituras básicas sobre os fatores gerais que moldam a economia e
sua indústria;
entender quem são os clientes e por que eles compram, por que os investidores decidem investir ou
reter fundos, como funcionam os mercados, bem como as tendências demográficas, quais são as forças
tecnológicas que sua organização enfrenta e as escolhas políticas que podem afetá-la;
reunir-se com especialistas, participar de workshops, ser um autodidata no assunto.
Com relação a entender o contexto do negócio, destacam-se os stakeholders para

os quais a organização precisa responder. Para Ulrich et al. (2011), os clientes do RH
não são apenas os colaboradores, mas também os gerentes de cada área da organiza-
ção, os clientes externos, investidores, reguladores, concorrentes e comunidades fora
da organização. Os autores apontam a necessidade de os profissionais de gestão de
pessoas identificarem as expectativas particulares para cada um desses stakeholders.

Vamos ver como fazer isso a seguir.
Colaboradores: cada vez mais há diversidade nas organizações. Colaboradores
trazem diferentes preferências pessoais, raízes globais e culturais, estilo cognitivo, ida-
des e orientações para o trabalho. Os profissionais de gestão de pessoas devem pre-
parar os gerentes para promover o alto desempenho de pessoas diferentes deles e
verificar as tendências demográficas que afetarão a busca de talentos no futuro. Uma
sugestão é criar fontes de talento alternativas (contratação de aposentados em meio
expediente, relacionamento com universidades) e criar políticas e práticas que respon-
dam às mudanças demográficas (ULRICH et al., 2011).
Gerentes de área: apresentam resultados definindo e executando a estratégia do
negócio. Atualmente, os profissionais de gestão de pessoas possuem acesso direto a eles,
cooperando na condução da gestão referente às pessoas. Mas como é possível contribuir?
Diretamente nas decisões do negócio e não somente nas discussões de RH. É preciso pen-
sar com os olhos de seu gerente, suas responsabilidades, estratégias e prioridades.
Clientes: Ulrich et al. (2011) sugerem que os profissionais de gestão de pessoas
passem um dia por trimestre com os representantes de vendas em contato com os
clientes a fim de descobrir por que eles fazem negócios com sua organização. Para
os autores, o RH que analisa e trabalha com
os clientes tem uma clara visão de suas prá-
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ticas, entende como os investimentos de RH
se conectam com as necessidades dos clien-
tes e tem a vantagem de criar um relaciona-
mento de longo prazo ao demonstrar que sua
empresa está capacitada para atender às pro-
messas da equipe de vendas.
Investidores: cada vez mais preocupados tanto com os resultados financeiros
quanto com os intangíveis, os profissionais de gestão de pessoas devem conhecer seus
objetivos (crescimento versus valor, curto prazo versus longo prazo) e criar práticas de
RH para estabelecer a confiança no futuro. Segundo Ulrich et al. (2011), aumentar o
valor dos intangíveis é um dos objetivos do RH que deve ser conquistado ao atender os
compromissos atuais, esclarecer estratégias futuras, desenvolver competências essen-
ciais e criar capacitações organizacionais.
Concorrentes: mapear a concorrência atual e futura, identificando o poder e as
fraquezas das organizações, auxilia a moldar práticas de RH diferenciadas. Inclusive,
cabe aos profissionais de gestão de pessoas realizar benchmarking das capacida-
des organizacionais dos concorrentes no que diz respeito a talento, velocidade de
mercado, inovação, atendimento ao cliente, eficiência e liderança, como maneira de

sinalizar as ameaças ou as oportunidades (ULRICH et al., 2011).
Fornecedores globais: é preciso gerir os fornecedores para garantir a estabili-
dade das operações, isto é, a continuidade do serviço. Identificar talentos individuais e
capacidades organizacionais em todas as fases da cadeia de valor integrada potencia-
liza os recursos importantes que podem ajudar na formulação de contratos de forneci-
mento estáveis e com custo reduzido.
Cadeia de valor é um conjunto interligado de todas as atividades que criam valor, desde uma
fonte básica de matérias-primas ou insumos, fornecedores, produção, distribuição e varejo,
consumo, pós-vendas, manutenção, eventual coleta e reciclagem até a destinação final do pro-
duto ou serviço (ENCADEAR, 2015).
Reguladores: são as agências governamentais que definem políticas que podem

favorecer ou impedir o negócio. Os profissionais de gestão de pessoas precisam enten-
der como essas políticas afetam a atração de talentos inclusive se a organização com-
pete em outros mercados. A Constituição do Brasil, por exemplo, proíbe qualquer tipo
de discriminação em razão da origem, raça, cor, sexo etc., e a CLT, artigo 373-A, I, veda
a publicação de anúncios que contenham informações discriminatórias.
Comunidade: cada vez mais as empresas têm conquistado reputação nas comu-
nidades em que operam ao se engajar em filantropia. Os profissionais de gestão de
pessoas podem ser líderes de práticas socialmente responsáveis que fortaleçam tanto
a reputação na comunidade como a atração de talentos, clientes e capital. As práti-
cas socialmente responsáveis incluem ações como programas e projetos para atender
à comunidade, bem como ações de sustentabilidade para estimular a preservação do
meio ambiente.
Desse modo, a demanda atual da gestão de pessoas é unir os esforços da área
com as estratégias para conduzir a organização em seu contexto de negócio. Vamos
ver a seguir como o RH traduz a estratégia em suas práticas.
6.2.1 Traduzindo a estratégia do negócio para

a área de Recursos Humanos
Traduzir a estratégia para a organização é conseguir executar a estratégia.
Considerada por muitos gestores como o elo frágil da estratégia, a execução é cada
vez mais uma responsabilidade não só dos líderes, mas também do RH da organização.
Uma pesquisa citada por Homkes, Sull e Sull (2015), realizada com 400 CEOs
(Chief Executive Officer) globais, descobriu que a excelência na execução é o principal
desafio para os líderes empresariais dos quatro cantos do globo. Segundo a pesquisa,
esse desafio é o maior escolhido entre tópicos como inovação, instabilidade política e
crescimento do faturamento.
Segundo Bossidy e Charan (2005), o grande desafio da execução é ligar estraté-
gia e pessoas a resultados. Para os autores, um bom plano estratégico deve ser tra-
duzido em um plano operacional. Se a estratégia é a definição de aonde o negócio
quer ir, o processo de pessoal é a definição de quem vai fazer o negócio chegar lá. Já
o plano operacional indica o caminho para as pessoas, sendo de responsabilidade de
todos. Ele liga as pessoas, a estratégia e as operações por meio do estabelecimento de
metas e objetivos. Conforme os autores, quanto maior for o envolvimento das pessoas
no plano e em projetos estratégicos, maior será o sucesso para alcançar a estratégia.
O alinhamento da estratégia do negócio às estratégias da área de Recursos
Humanos se realiza pelas práticas, princípios, processos, estruturas e políticas de RH
que formam modelos de gestão de pessoas. O modelo de gestão de pessoas se refere à
maneira como a organização estrutura, gerencia e orienta o comportamento humano
no ambiente de trabalho. Dessa forma, “[...] sistematiza componentes políticos, ideoló-
gicos, sociais e comportamentais que orientam a ação e a decisão no contexto organi-
zacional” (MASCARENHAS; VASCONCELOS; VASCONCELOS, 2005, p. 129).
Conforme Bortoluzzi et al. (2013), quatro elementos sinalizam o alinhamento da
estratégia de negócios com a estratégia de RH: a arquitetura de RH, o desempenho
organizacional, o contexto da organização e,
por fim, a relação entre o trabalho e a vantagem
competitiva.
A arquitetura de RH constitui um pilar

para o alinhamento das estratégias de negócio
e de RH, conduzindo a organização para investir
nas políticas e práticas de RH e na estruturação
de uma equipe de profissionais especializados.
Becker, Huselid e Ulrich (2001) apontam que a arquitetura de RH é a soma da
função de RH, de sistemas mais amplos de RH e, inclusive, do comportamento dos
colaboradores, além da mensuração da contribuição da área para o desempenho da
organização. Assim, a arquitetura de RH demonstra estar alinhada com a estratégia
quando “[...] os gerentes de toda a empresa” são “[...] capazes de compreender exa-
tamente como as pessoas criam valor e como medir o processo de criação de valor”
(BECKER; HUSSELID; ULRICH, 2001, p. 19).
O segundo elemento que sinaliza o alinhamento da estratégia de RH com a estra-

tégia do negócio é o desempenho organizacional. Segundo Bortoluzzi et al. (2013),
ainda que não esteja claro como os recursos humanos agregam valor ao desempenho
organizacional, evidências indicam que a estrutura de RH influencia o desempenho da
organização. Desenvolvimento de colaboradores e recrutamento de pessoas são pro-
cessos que se destacam na estratégia formal de RH.
O terceiro elemento é o contexto organizacional. Definido por cultura, práticas
de gestão, estrutura e sistemas organizacionais, é um fator que exerce influência tanto
na estratégia de recursos humanos como no com-
portamento dos colaboradores. Logo, para imple-
mentar a estratégia de RH, é preciso adaptá-la ao
contexto da organização.
Por fim, o quarto elemento que indica alinha-
mento das estratégias de negócio e de RH é a rela-
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ção entre o mercado de trabalho e a vantagem
competitiva. A estratégia de RH em relação ao tra-
balho na organização diz respeito ao uso da flexibi-
lidade de pessoas (contratos de trabalhos flexíveis:
temporários, sazonais, parciais etc.) e ao uso dos meios tecnológicos relacionados à
execução do trabalho. A vantagem competitiva seria o alinhamento da estratégia de
RH à estratégia da organização, integrando sistemicamente recursos da empresa para
o desenvolvimento e sustentação da vantagem competitiva.
Assim, os quatro elementos que sinalizam o alinhamento da estratégia de negó-
cios com a estratégia de RH são: a arquitetura de RH, o desempenho organizacional, o
contexto da organização e, por fim, a relação entre o trabalho e a vantagem competi-
tiva. Eles formam modelos de gestão de pessoas, que são escolhas políticas, ideológi-
cas, sociais e comportamentais que orientam ações na organização. Nesse contexto,
surgem novas direções para a área de RH , como:
Gestão do conhecimento
Captação, armazenamento e disseminação do conhecimento produzido pela empresa;
Visão baseada em recursos

Estratégia que explica a vantagem competitiva a partir dos recursos e competências
da organização;
Pensamento sistêmico
Visão ampliada do contexto e das relações que modelam o comportamento dos sistemas;
Gestão por competências

Gerenciar pessoas a partir do conceito de CHAV (Conhecimento, Habilidade, Atitude e Valores);
Capacidades organizacionais
Habilidade da organização em explorar e combinar os recursos tangíveis e intangíveis para alcançar
o resultado organizacional;
Gestão da cultura organizacional

Habilidade da organização em explorar e combinar os recursos tangíveis e intangíveis para alcançar
o resultado organizacional;
O modelo de gestão de pessoas escolhido, portanto, deve refletir a estratégia da

organização, traduzindo-a por meio de sua arquitetura e estrutura de processos de RH
e do desempenho e contexto organizacionais.
6.2.2 Alinhamento e propósito do RH ao negócio

Alinhar o RH ao negócio é gerar valor à organização. Assim, a existência do RH só
se justifica se atender às necessidades do negócio. Nesse sentido, ferramentas de men-
suração auxiliam o RH a comprovar sua valia aproximando suas práticas da estratégia.
Segundo Ulrich, Becker e Huselid (2001), para alinhar o RH com a estratégia do
negócio, é preciso compreender como o RH gera valor e construir um sistema de men-
suração da realidade.
O livro Mapas Estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis, escrito por
Robert S. Kaplan e David P. Norton (2004), explica os componentes básicos para se criar valor
na perspectiva de gestão de pessoas: capital humano, capital informacional e capital organiza-
cional. Vale a pena conferir.
Na visão dos autores, com a introdução da ferramenta de gestão Balanced

Scorecard (BSC), a partir de indicadores vitais dos processos internos, os gesto-
res podem garantir que toda a organização participe da implementação da estraté-
gia, transformando-a em tarefa de todos. Para entender como o RH gera valor, Ulrich,
Becker e Huselid (2001) sugerem a seguinte pergunta: como implementar a estratégia
em nossa empresa? Para responder a essa pergunta, é preciso compreender as duas
dimensões da estratégia: a amplitude e o fluxo causal.
Balance Scorecard (BSC) é uma ferramenta para mapear a estratégia da organização a fim
de assegurar o alinhamento e a execução da estratégia. Foi desenvolvida pelos professores da
Harvard, Robert Kaplan e David Norton (SNELL; BOHLANDER, 2009).
A amplitude representa os elementos que afetam o desempenho da organiza-

ção, considerados vetores que indicam fatores críticos de sucesso, como desempenho,
produtividade, operações, clientes etc. Já o fluxo causal indica as conexões entre os
determinantes financeiros e não financeiros do desempenho da empresa, que cons-
troem uma lógica causal, isto é, constroem uma história de causa e efeito indicando os
determinantes que afetam os fatores críticos de sucesso.
A imagem a seguir mostra um exemplo de como compreender a dimensão e o fluxo
causal do objetivo da perspectiva de gestão de pessoas no Balanced Scorecard (BSC):
Dimensão do fluxo causal do BSC da perspectiva aprendizado e crescimento
Retorno sobre o Capital Investido

FINANÇAS
Fidelidade
dos Clientes
CLIENTES
Entregas
no Prazo
PROCESSOS Qualidade do Tempo de Ciclo

INTERNOS Processo do Processo
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APRENDIZADO E Habilidades dos

CRESCIMENTO Empregrados
Fonte: ULRICH; BECKER; HUSELID, 2001, p. 46. (Adaptado).

Iniciamos a leitura do BSC pelo item aprendizado e crescimento, que consideramos

a perspectiva de gestão de pessoas. Nesse exemplo, aumentar as habilidades dos cola-
boradores permite que os processos internos sejam realizados com maior qualidade e
o tempo do ciclo do processo diminua, possibilitando entregar os produtos aos clien-
tes em prazos menores, fortalecendo a fidelização e gerando um retorno financeiro
maior sobre o capital investido. O fluxo causal explica a conexão dos vários vetores de
desempenho que tem origem em uma ação em gestão de pessoas com resultados de
retorno financeiro para a organização. Isto é geração de valor.
Após a análise do fluxo causal do BSC, a área de Recursos Humanos identifica
os indicadores que sinalizarão os índices que apontam os avanços para o alcance dos
objetivos organizacionais. Compreendendo como gerar valor, isto é, como as ações
de RH impactam nos objetivos organizacionais, e quais os indicadores de mensuração
da área, Ulrich, Becker e Huselid (2001) propõem sete passos para alinhar o RH com a
estratégia de negócios, a fim de assegurar que os produtos de RH apoiem os vetores e
os capacitadores de RH para que atendam aos objetivos da empresa.
1. Definir com clareza a estratégia de negócios
Os autores sugerem que os profissionais de gestão de pessoas esclareçam a es-
tratégia da organização não de forma genérica, mas em termos exatos de como
implementá-la, para que os colaboradores compreendam seu papel e o da organi-
zação, sabendo como medir seu sucesso nos parâmetros estabelecidos.
2. Desenvolver um argumento de negócios para o RH como ativo estratégico

Neste item, os profissionais de gestão de pessoas devem desenvolver um argu-
mento de negócio sobre por que e como o RH é capaz de respaldar a estratégia.
O que o RH produz que influencia o alcance de resultados (tangíveis e intangíveis)
para a empresa?
3. Criar um mapa estratégico
Para elaborar um mapa estratégico, é preciso identificar a cadeia de valor da orga-
nização. A cadeia de valor é um conjunto interligado de todas as atividades da em-
presa: matéria-prima, fornecedor, produ-
ção, varejo, consumo, atividade pós-venda
etc., que criam valor e pelas quais o consu-
midor se dispõe a pagar. Ao construí-la com
© Djem // Shutterstock
os gerentes da organização, é necessário

identificar os vetores de desempenho e criar
um mapa estratégico com hipóteses e previ-
sões sobre o desempenho da empresa.
4. Identificar os produtos de RH dentro do mapa estratégico

O RH cria boa parte de seu valor nos pontos de intersecção entre o sistema de RH e o
sistema de implementação da estratégia. Identificar no mapa estratégico os vetores
de desempenho e capacitadores do RH não é uma tarefa fácil. Vetores de desempe-
nho são as capacidades ou recursos relativos a pessoas (produtividade, satisfação
etc.) que são definidos pela própria empresa. Os capacitadores do RH reforçam os
vetores de desempenho. Por exemplo: mudar a estrutura de recompensa estimula-
ria o contato entre pessoas de diferentes setores, o que, consequentemente, poten-
cializaria um vetor chamado trabalho em equipe. Pergunte-se: quais são os produtos
de RH (vetores e capacitadores) que apoiam os vetores de desempenho no nível da
empresa, representados no mapa estratégico? Se a estabilidade dos colaboradores
melhorar o tempo de ciclo do P&D – Pesquisa e Desenvolvimento (vetor de desem-
penho da empresa), será um importante capacitador de RH que conduz a formula-
ção de políticas de recompensa estimulando a estabilidade do pessoal de P&D.
5. Alinhar a arquitetura de RH aos produtos de RH

Como estruturar o sistema de RH para que forneça os produtos à estratégia? Esta é
a pergunta-base que indica o quanto é necessário que os componentes do sistema
de RH se encaixem entre si (alinhamento interno) para que o sistema de RH possa
respaldar os elementos da cadeia de valor da organização (alinhamento externo).
Um exemplo de mau alinhamento entre o sistema de RH e o sistema de implemen-
tação da estratégia aconteceu em um banco que tinha como sistema de mensura-
ção do RH o custo da folha de pagamento em curto prazo. Para atender a esse in-
dicador, a empresa reformulou o serviço dos caixas definindo o trabalho em tempo
parcial e contratando terceirizados. Em curto prazo, a meta de redução de custos
foi atingida, porém, em longo prazo, o banco não tinha mão de obra qualificada
para posições superiores. Além de eliminar a oportunidade de treinamento e
desenvolvimento, mudou para pior o perfil das pessoas contratadas. O banco teve
que contratar pessoas externamente para posições superiores e o custo total com
remuneração de pessoal aumentou significativamente. Nesse caso, a definição de
um componente interno do RH afetou o desempenho geral do negócio.
6. Projetar o sistema estratégico de mensuração de RH

Neste item, é necessário compreender a avaliação exata da relação entre ativida-
des de RH e desempenho da empresa para desenvolver indicadores válidos para
os produtos de RH. Compreender a cadeia causal, os vetores de desempenho e os
capacitadores do RH auxilia na definição de indicadores, sejam financeiros ou não
financeiros, que expressam o impacto do RH sobre o desempenho da empresa.
7. Implementar a gestão por mensuração

Elaborado o sistema de mensuração, é hora de colocá-lo em prática. O Balanced
Scorecard (BSC) de RH é uma ferramenta gerencial que está em constante análise
e revisão. Seu objetivo é efetivamente gerenciar o RH como um ativo estratégico,
avaliando seu impacto sobre o desempenho da organização.
Formular, implementar e executar a estratégia é um processo que deve ser domi-
nado pela gestão de pessoas. Os profissionais que detêm os conhecimentos do negó-
cio, de gestão de mudanças e da administração estratégica estão galgando um novo
patamar do RH nas organizações, o RH do futuro.
Neste capítulo, vimos que o macroambiente influencia as mudanças da organi-
zação, exigindo do RH ações que preparem as pessoas para a mudança, estabeleçam
relacionamentos mais amplos com os stakeholders e facilitem a tradução da estraté-
gia organizacional para os colaboradores, por meio dos modelos de gestão de pessoas.
Dessa forma, o RH tem assegurado seu papel estratégico na organização, tanto como
mediador entre as demandas externas e as demandas internas como facilitador do
negócio para as pessoas.
Referências
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Negócios: revisão sistemática da literatura. In: MOSTRA DE INICIAÇÃO CIENTÍFICA, PÓS-
GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO, 13., 2013, Vacaria. Anais... Vacaria: Universidade
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respeito. Harvard Business Review, São Paulo, mar. 2015 Disponível em: <hbrbr.com.
br/por-que-a-execucao-da-estrategia-falha-e-o-que-fazer-a-respeito/>. Acesso em:
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ULRICH, D.; BECKER, B.; HUSELID, M. A. Gestão Estratégica de Pessoas com Balance
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ULRICH, D. et al. A Transformação do RH: construindo os recursos humanos de fora para
dentro. Porto Alegre: Bookman, 2011.
7 Desafios dos Recursos Humanos:
do papel à execução da estratégia
A área de Recursos Humanos se consolidou a partir do desenvolvimento da indus-
trialização – processo que marcou o avanço dos meios de produção, das técnicas e dos
instrumentos que mudaram as relações sociais e o modo de vida das pessoas. Essa
modernização resultante do avanço da indústria transformou não apenas as tecnolo-
gias, mas também a forma de desenvolvimento econômico e social das sociedades.
Desde então, esse processo de mudança se tornou constante, ágil e abrangente.
Nesse contexto, os desafios dos Recursos Humanos foram ultrapassados com a ajuda
das ciências da Administração, da Psicologia, da Sociologia e da Economia, entre outras.
No intuito de tornar as ações da área de Recursos Humanos mais assertivas, foram cria-
das ferramentas para apoiarem decisões sobre a gestão das pessoas e do negócio.
Neste capítulo, vamos compreender como utilizar a ferramenta SWOT para ana-
lisar o ambiente interno e entender como funciona o ciclo de melhoria contínua pela
ferramenta PDCA, etapas importantes na elaboração e execução de um planejamento
estratégico de Recursos Humanos.
Veremos que, além de elaborar e executar um plano estratégico de RH, é preciso
ter habilidade para compartilhar responsabilidades alinhando estratégias, integrando
sistemas e inovando práticas. Vamos juntos descobrir os desafios do RH: do papel a
execução da estratégia.
Boa leitura!
7.1 Elaborando o planejamento estratégico de RH

As técnicas, ferramentas e metodologias de administração têm colaborado muito
com a gestão das empresas e das pessoas, isto é, da área de Recursos Humanos.
Quando a área de RH elabora seu planejamento estratégico, ela deve considerar a
estratégia da empresa e o envolvimento das pessoas para atingir os objetivos da orga-
nização. Nesse contexto, ferramentas como a análise SWOT para avaliar o ambiente
interno e o PDCA (plan – planejar, do – executar, check – verificar e act – agir), que está
relacionado com a melhoria contínua, são importantes para envolver e engajar as pes-
soas no processo de execução da estratégia.
A seguir, vamos aprender como essas ferramentas são utilizadas pela área de
Recursos Humanos.
7.1.1 Avaliando o ambiente interno com a ferramenta SWOT

Para elaborar uma estratégia, é necessário entender quais são as condições atuais
do ambiente, tanto interno quanto externo, e o que pode facilitar ou dificultar a con-
quista dos objetivos traçados. A ferramenta SWOT é um instrumento de análise de
cenários amplamente utilizada para a gestão e o planejamento estratégico.
A análise do ambiente interno é o resultado do mapeamento das habilidades, dos
recursos e do nível de desempenho organizacional que tem como efeito um inventá-
rio de informações importantes para os tomadores de decisão estratégica (SNELL;
BOHLANDER, 2009).
A ferramenta SWOT é indicada para analisar tanto o ambiente interno quanto
o ambiente externo de um negócio. SWOT é uma sigla em inglês que representa os
termos Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), Opportunities (oportu-
nidades) e Threats (ameaças). Essa ferramenta também é conhecida como Análise ou
Matriz FOFA – Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças –, que tem o mesmo con-
ceito da SWOT.
De acordo com o Sebrae (2015), a ferramenta SWOT pode ser utilizada para:
• ter uma visão interna e externa do negócio;

• identificar os elementos-chave para a gestão da empresa;
• estabelecer prioridades de atuação e de decisões;
• aproveitar os pontos fortes e as oportunidades;
• minimizar ou resolver os riscos e problemas identificados.
A análise SWOT não apenas abrange o ambiente interno por meio do levanta-
mento dos pontos fortes e fracos da organização como também identifica o ambiente
externo por meio das oportunidades e ameaças. Após o levantamento dos dados, é
necessário fazer a análise que levará à tomada de decisão e, possivelmente, a um
plano de ação para reduzir os riscos e aumentar as chances de sucesso.
AJUDA ATRAPALHA
SWOT (Na conquista de (Na conquista de
objetivos) objetivos)
AMBIENTE INTERNO
FORÇAS FRAQUEZAS
(Atributos da organização)
AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES AMEAÇAS

(Atributos do ambiente)
© FabriCO
Fonte: DAYCHOUM, 2016, p. 7. (Adaptado).
Conforme podemos observar no quadro, a ferramenta SWOT é um elemento

importante para que o RH elabore seu planejamento estratégico. Nesse caso, a avalia-
ção está voltada para aspectos internos que analisam os pontos fortes e fracos da área
de RH na organização. Já as oportunidades e ameaças estão voltadas para aspectos
externos da área de RH, como questões econômicas, demográficas e governamentais
que afetam o negócio, inclusive situações que podem ocorrer dentro da empresa em
outras áreas. Neste ponto, também podemos considerar informações sobre o que as
áreas de RH têm realizado nas organizações concorrentes.
Serra (2009) declara que os pontos fortes do RH podem ser identificados nas
condições internas que lhe facilitem vantagens de ação, considerando-se aí: diversos
fatores materiais, como estrutura (sala, computadores); fatores informacionais (dados,
projetos e programas concluídos); fatores relacionais (boas relações com as outras
áreas da organização, bom trânsito entre as lideranças); fatores de reputação e credi-
bilidade, entre outros.
Como exemplo de força do RH, apontam-se o baixo índice de absenteísmo, baixa
rotatividade, eficiência na comunicação etc. Os pontos fortes são de natureza interna,
mas muitas vezes têm uma repercussão externa. Serra (2009) destaca que as forças do RH
são diferenciais da empresa e devem ser trabalhadas com ações de endomarketing que
contribuam para o aumento do sentimento de orgulho e de pertencimento à empresa.
Endo é uma palavra grega que significa ação interior ou movimento para dentro. Assim,
endomarketing é a ação do marketing para dentro, dirigida ao público interno das organizações.
Seu objetivo é fortalecer as relações internas da empresa compartilhando a visão do negócio
(metas, resultados, produtos, serviços e mercados) (MEIRA; OLIVEIRA, 2004).
As oportunidades da área de RH se concentram em tendências externas que per-

mitem à área propor políticas e programas que agregam valor aos resultados. Entre os
exemplos de oportunidades que o RH tem para implantar programas que aumentem a
satisfação dos colaboradores, temos a legislação da contratação dos PNEs (Portadores
de Necessidades Especiais), a lei de contratação do Jovem Aprendiz, as políticas sobre
inclusão, voluntariado e meio ambiente, a melhoria da qualidade de vida etc.
Os pontos fracos são de ordem interna e têm como base uma análise do que não
está funcionando no RH, que pode ser de causa estrutural ou atitudinal. Aqui serão
encontrados aspectos como excesso de horas extras, alto índice de turnover, ausên-
cia de programas básicos, processos ineficientes, demora na tomada de decisão, bene-
fícios insatisfatórios, baixo investimento em treinamento etc. A análise dos pontos
fracos tem como objetivo a identificação das causas, a discussão e a apresentação de
propostas corretivas e preventivas.
Turnover é o número de colaboradores desligados da empresa em um determinado período

comparado ao quadro médio de colaboradores efetivos.
As ameaças se referem aos perigos externos iminentes, isto é, com alta probabi-
lidade de acontecer, e que podem afetar o resultado ou o clima da organização, como
uma nova lei de contratação de pessoal, mudanças na legislação trabalhista, exigên-
cias sindicais, a crise econômica etc.
Avaliar as ameaças externas implica reagir de duas formas: ativamente ou pas-
sivamente. Reagir ativamente é transformar as ameaças em vantagens para a orga-
nização. Uma empresa que perdeu mercado em um determinado produto pode
identificar em sua atividade principal um novo serviço ou produto que atenda a um
novo mercado, tendo o RH a responsabilidade de treinar os profissionais em novos
segmentos. Reagir passivamente, por sua vez, pode levar a organização a se adequar
e redimensionar a organização, revendo processos internos e estruturas organizacio-
nais, ou seja, a ação acontece após as ameaças atingirem a organização. O RH, nessa
situação, apoia os colaboradores nas mudanças da empresa.
A partir do mapeamento da análise SWOT, o RH elabora seu planejamento estra-
tégico alinhado com as diretrizes organizacionais: depois de refletir sobre o cená-
rio da área de RH, é preciso entender como a estratégia corporativa impacta no RH.
Para Bohlander e Snell (2009), a estratégia corporativa pode ser de crescimento e
diversificação, fusões e aquisições, alianças estratégicas e joint ventures. Em todas
essas estratégias, o planejamento de RH é um elemento vital na tomada de decisão.
Por exemplo, se a estratégia corporativa é de crescimento, elementos como aumento
de produtividade, maior número de colaboradores e desenvolvimento e aquisição de
novas habilidades são essenciais para as pessoas da organização. Assim, a seleção, o

treinamento, a motivação e o desempenho dos profissionais são fatores que deverão
abarcar as necessidades da estratégia corporativa.
Join ventures é uma associação entre duas entidades que se juntam para usufruir de uma
atividade, por tempo limitado, sem perder a identidade própria. Um exemplo é a união da
Volkswagen e da Ford, por tempo limitado, para explorar o mercado brasileiro (INSTITUTO DE
PESQUISA ECONÔMICA APLICADA, 2006).
Segundo Bateman e Snell (2012), a formulação da estratégia é o segundo passo do

planejamento estratégico de RH e se refere às atividades que deverão ser realizadas nos
processos de RH, como recrutamento, treinamento e sistemas de remuneração, que vão
sustentar a estratégia corporativa. O terceiro passo é a avaliação das atividades de RH
que visam analisar o quanto os resultados contribuíram para a estratégia do negócio.
Esse processo é realizado pelo gerente de RH, que articula a necessidade da orga-
nização à construção do planejamento estratégico do RH e, com a participação de sua
equipe, executa e implementa as ações.
Após a análise, é preciso agir. A seguir, vamos conhecer o ciclo de Melhoria
Contínua (MC), um conceito que pode fortalecer o trabalho em equipe e melhorar os
processos produtivos e de gestão.
7.1.2 Elaborando um plano de ação com o PDCA –

o ciclo da melhoria contínua
A Melhoria Contínua (MC) é um processo fundamentado na inovação incremen-
tal, isto é, na melhoria de um produto ou serviço que já existe. Alicerçada nos sistemas
de produção baseados nos modelos da gestão da qualidade total, a MC é resultado
de três elementos: caminhos, posição e processo.
Gestão da Qualidade Total (TQC – Total Quality Control) é um sistema administrativo aper-
feiçoado no Japão a partir de ideias americanas. Corresponde a um conjunto de conceitos que
implicam mudanças tanto no processo produtivo como nas pessoas, gerando novas posturas,
comportamentos e atitudes (SCHMIDT, 2000).
O elemento caminhos está relacionado ao conjunto de competências que a orga-

nização adquiriu ao longo do tempo; posição se refere ao posicionamento em termos
de produto/mercado; e processo diz respeito às rotinas organizacionais que definem
sua forma de inovar, aprender e renovar (OPRIME; MENDES; PIMENTA, 2011).
© Matej Kastelic // Shutterstock. (Adaptado).

Segundo Oprime, Mendes e Pimenta (2011), a MC é um processo planejado, orga-
nizado e sistemático de mudanças incrementais nas práticas existentes que afetam
o desempenho organizacional. A aplicação da MC pode ser realizada pelo método do
ciclo PDCA:
O ciclo PDCA, ciclo de Deming ou ciclo de Shewhart, foi introduzido no Japão após guer-
ra, idealizado por Shewhart, na década de 20, e divulgado por Deming em 1950, que efe-
tivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os
processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo, na gestão da qualidade,
dividindo-a em quatro principais passos (POSSARLE, 2014, p. 124).
Willian Eduards Deming (1900-1993) foi um estatístico americano reconhecido pela criação da
Gestão da Qualidade Total. Foi enviado ao Japão após a Segunda Guerra Mundial para ensi-
nar um grupo de engenheiros sobre métodos de controle de qualidade e princípios da adminis-
tração (FARIA, 2016).
A imagem a seguir ilustra a metodologia do ciclo PDCA:
“Act” “Plan”
Tome as ações Incorpore o Determine os Planeje a melhoria.
adequedas. que deu certo objetivos
ao sistema com base
e retorne em
o ciclo. dados.
Abandone o
Determine métodos
que deu errado.
para atingir os objetivos.
Engaje-se em
Por quê? educação e
O quê treinamento.
deu
certo? Implemente
“Check” o trabalho. “Do”
Verifique os O quê Execute o plano,
resultados da deu errado? Em pequena escala,
© FabriCO
implementação. de preferência.
Fonte: POSSARLE, 2014, p. 126. (Adaptado).
Conforme a explicação de Moraes (2010), as quatro etapas do ciclo PDCA funcio-

nam da seguinte maneira:
Plan (planejar)
Consiste em fazer um plano com base nas diretrizes e políticas da empresa. Nesta etapa, existem
três fases fundamentais: a primeira é o estabelecimento da meta do ciclo; a segunda é a escolha do
caminho para atingir o objetivo; e a terceira é a escolha do método que deve ser utilizado.
Do (fazer)
Para colocar o plano em prática, é preciso treinar e envolver as pessoas, educando-as em relação ao
método e aos princípios da Gestão da Qualidade Total em nível informacional, comportamental e
atitudinal. Essa fase é muito importante para que o plano não caia em descrédito.
Check (verificar)
O acompanhamento da execução inclui ações de comparação de dados com a meta planejada para
avaliar seus avanços e atingimento.
Act (ação)
A ação pode se dar de duas formas: padronização ou contramedidas. A padronização é a incorpora-
ção do plano nas práticas de gestão, transformando o PDCA em SDCA (Standard, Do, Check, Act).
Já as contramedidas são ações corretivas que correspondem à revisão das etapas do plano para
verificar o erro, corrigi-lo e voltar a executá-lo com vistas a atingir a meta
Standard é uma palavra de origem inglesa que significa norma, regra, padrão. As normas,
regras e padronização do funcionamento da gestão têm por objetivo orientar a execução de
práticas (SILVA, 2016).
Agora vamos aplicar hipoteticamente o ciclo PDCA para resolver um problema

recorrente na área de RH: a alta rotatividade de pessoas – que, neste caso hipotético,
vamos limitar ao índice anual de 2,5%.
Na etapa de planejar, o RH identifica o objetivo de diminuir a alta rotatividade de
pessoas para 1%. O passo seguinte é escolher as ações necessárias para diminuir o pro-
blema da rotatividade e depois identificar como fazê-lo. Assim, algumas ações sugeridas
seriam: levantar as informações referentes às faltas justificadas e não justificadas, criar
um programa para beneficiar pessoas que não faltam e realizar palestras de sensibilização
acerca das consequências das faltas etc. Feito um plano de ação desdobrando cada ação
em atividades, prazos, recursos e pessoas/responsáveis, passamos à etapa seguinte.
A etapa de fazer corresponde à execução das ações que identificamos no plane-
jamento anterior. É preciso treinar as pessoas que vão executá-las e acompanhar de
perto para que as ações não se desviem do planejado.
A etapa seguinte é a de verificar, em que se verifica se o plano foi executado sem
falhas e também se já proporcionou resultados. Neste momento, analisamos informa-
ções e dados estatísticos que indicam se o objetivo foi ou não atendido.
A última etapa é agir em relação ao que não deu certo (executar a ação nova-
mente) e, em relação ao que deu certo e trouxe bons resultados, padronizar as ati-
vidades. Assim, ainda no mesmo exemplo, se o programa para beneficiar pessoas
teve falhas de comunicação, as pessoas não entenderam como ele funciona. Neste
momento, ele deve ser aplicado novamente, com novas informações e de forma mais
clara para garantir a aderência dos colaboradores. Por outro lado, se as palestras
foram um sucesso e repercutiram positivamente para diminuir o índice de rotativi-
dade, elas devem ser padronizadas, ou seja, devem ser consideradas como treinamen-
tos obrigatórios, entrando no calendário de educação corporativa.
Assim, o ciclo PDCA é utilizado no planejamento estratégico de RH para atender

a situações específicas relacionadas a sistemas, processos e resultados. É uma ferra-
menta que valoriza a capacidade das pessoas, fortalece a participação dos indivíduos
na solução de problemas, potencializa o trabalho em equipe, estimula a melhoria con-
tínua e aperfeiçoa um modelo de gestão baseado no comprometimento dos colabora-
dores e na qualidade dos processos produtivos.
7.2 A execução do plano estratégico de RH

A execução do planejamento estratégico de RH é um momento crucial para o
sucesso da área de RH. Envolve pessoas, sistemas e práticas alinhadas com as estraté-
gias organizacionais. De forma sistêmica, esses fatores trabalham para que o plano se
concretize, isto é, saia do papel.
A execução da estratégia assegura a utilização eficiente dos recursos, bem como
proporciona o ciclo de feedback necessário para que o negócio se ajuste às mudanças –
grandes ou pequenas – do mundo externo (BOSSIDY; CHARAN, 2005).
As decisões relativas à estratégia consideram tanto o ambiente de negócio glo-
bal em constante evolução quanto as questões cotidianas: seleção de fornecedores,
mudanças no comportamento do consumidor, maior intervenção do governo etc.
Segundo Bossidy e Charan (2005), os três processos-chave da execução são: pes-
soas, estratégias e operações. As estratégias precisam estar alinhadas às mudanças
que afetam a organização; as pessoas precisam ser eficientes para executar a estraté-
gia bem em um ambiente difícil; e as operações precisam dispor de métodos precisos
para mensurar e recompensar o desempenho
© Minerva Studio // Shutterstock. (Adaptado).
das pessoas.
A seguir, vamos ver como compartilhar
a responsabilidade da execução entre os pro-
fissionais envolvidos e de que forma alinhar
estratégias, integrar sistemas e inovar práti-
cas – caminhos já comprovados para uma boa
execução da estratégia.
7.2.1 Compartilhando responsabilidades

As pessoas são o ponto-chave para que o RH alcance seus objetivos. São elas que
vão executar ações, adotar novas práticas e se envolver no processo para alcançar os
objetivos organizacionais.
Pesquisas sociopsicológicas descobriram que as pessoas tendem a se comprome-

ter com atividades ou decisões nas quais estão envolvidas (HALVORSON, 2012). Logo,
a participação das pessoas na execução da estratégia é essencial, e é por essa razão
que o papel dos profissionais de gestão de pessoas se torna fundamental para dissemi-
nar a estratégia e envolver as pessoas interessadas no negócio.
A implementação da estratégia exige o envolvimento de todas as pessoas nos
três níveis da organização (estratégico, tático e operacional) de acordo com o grau de
responsabilidade. Além disso, demanda mudanças de comportamento e comprometi-
mento com os resultados. Ulrich et al. (2011) apontam que, em qualquer esforço de
mudança, cerca de 20% dos colaboradores querem ajudar, 20% provavelmente resisti-
rão à mudança – independentemente das consequências – e 60% podem ser convenci-
dos a mudar.
Gerir pessoas é, cada vez menos, uma responsabilidade somente do RH. Os ges-
tores têm um papel importante em relação aos recursos humanos da organização.
Para Bossidy e Charan (2005), o RH integrado aos processos do negócio tem grande
ênfase no recrutamento e mais influência para fazer a organização progredir, isto é,
mais poder de intervenção nos resultados organizacionais. Assim, além de motivar,
desenvolver e estimular a permanência das pessoas na organização, o RH precisa ter as
mesmas características de um líder de negócios: habilidades para entender como a
empresa ganha dinheiro, análise crítica, paixão pelos resultados e habilidade para arti-
cular estratégia e execução.
Bossidy e Charan (2005) também ressaltam
que a execução da estratégia só acontece com o
comprometimento da liderança, com o envol-
© Rawpixel.com // Shutterstock. (Adaptado).
vimento das pessoas e com o envolvimento do
negócio. Gerenciando os três processos-chave
– pessoas, estratégia e operações –, o líder esta-
belece o direcionamento estratégico e conduz as
operações. Por meio do diálogo, ele se aproxima
de seus liderados, alinha pessoas e estabelece o
funcionamento da organização.
Tanto os gerentes de linha como os gerentes de RH precisam trabalhar juntos,
embora suas responsabilidades, competências e experiências sejam diferentes. Snell e
Bohlander (2009) indicam algumas responsabilidades do gerente de RH:
• orientação e aconselhamento: como um consultor interno, devido a seu gran-
de conhecimento das questões internas de trabalho (políticas, legislação, go-
vernança corporativa), bem como seu conhecimento sobre as necessidades dos
colaboradores e do ambiente externo, o gerente de RH é um excelente recurso

para a tomada de decisão;
• serviços: por meio dos processos de RH, auxilia na implementação do plane-
jamento estratégico, atendendo às necessidades de recursos humanos da
organização;
• formulação e implementação da política: orientado pelas propostas políticas
do RH, pode monitorar o desempenho dos setores de linha e de apoio para as-
segurar conformidade com as políticas, procedimentos e práticas de RH;
• defesa do colaborador: atuando em favor do colaborador, fornece uma estru-
tura de suporte em mudanças que interferem nas atividades diárias.
Ainda que o RH seja responsável por coordenar programas e políticas relacio-
nados às pessoas, os responsáveis pelo desempenho dessas funções são os próprios
gerentes e colaboradores (SNELL; BOHLANDER, 2009).
O sucesso da execução do planejamento estratégico de RH, portanto, tem uma
relação de interdependência com os gerentes de linha e os profissionais da organiza-
ção, porque são eles que executam a estratégia.
7.2.2 Alinhar estratégias, integrar sistemas e inovar práticas

As estratégias do RH precisam estar alinhadas com a estratégia da empresa a
fim de que obtenham o impacto esperado na organização. Para fazer com que a estra-
tégia seja colocada em prática, o RH demanda que a organização esteja preparada,
capacitada.
As capacitações organizacionais – conceito elaborado por Ulrich et al. (2011) –
representam culturas, modos de agir e de ser que apontam como a empresa é reco-
nhecida, o que ela sabe fazer e como ela padroniza as atividades para distribuir valor.
Caracterizam os ativos intangíveis valorizados pelos investidores a marca que os clien-
tes fidelizam e a cultura que constrói a identidade da organização, além de serem o
resultado das práticas de RH essenciais para se
implementar a estratégia de negócios.
© Ozerina Anna // Shutterstock. (Adaptado).
Assim, desenvolvendo capacitações orga-

nizacionais, isto é, um jeito próprio de ser e de
operacionalizar as ações, o RH contribui para
que a organização tenha capacidade para execu-
tar a estratégia de acordo com as necessidades
do negócio.
As capacitações se transformam em identidade da empresa e devem ser monito-

radas. Para Ulrich et al. (2011), existem 14 capacitações ideais que estão presentes em
empresas bem administradas, conforme veremos na sequência.
• Talento: é a capacidade de assegurar colaboradores competentes. Pergunta-
chave: sabemos atrair, motivar e reter pessoas competentes e comprometidas?
• Velocidade: é a velocidade com que a empresa entra em novos mercados para
desenvolver e distribuir novos produtos ou serviços, contratar novos colabora-
dores e operacionalizar novos processos de negócios. Pergunta-chave: sabe-
mos fazer as mudanças importantes acontecerem rapidamente?
• Mentalidade compartilhada: é uma unidade de identidade em que a imagem
externa da organização (marca, reputação) é compatível com sua cultura inter-
na. Pergunta-chave: sabemos oferecer aos clientes e colaboradores imagens e ex-
periências positivas de nossa organização?
• Responsabilidade: quando os colaboradores percebem que precisam atender
às expectativas, a responsabilidade aparece em padrões de desempenho men-
suráveis e recompensas associadas a eles. Pergunta-chave: somos bons nas dis-
ciplinas que resultam em bom desempenho?
• Colaboração: a colaboração aparece quando a organização combina eficiência
na operação como compartilhamento de serviços, tecnologia, esforços de ven-
da ou economias em escala. É quando ela realiza mais do que seus elementos
poderiam alcançar separadamente. Pergunta-chave: sabemos trabalhar além
das fronteiras para assegurar eficiência e alavancagem?
• Aprendizado: a aprendizagem consiste em duas etapas: na geração de novas
ideias e na generalização de ideias. Acontece em nível individual (abandono de
antigas práticas, adoção ou adaptação de novas) e organizacional (melhoria
contínua). Pergunta-chave: sabemos gerar e generalizar ideias com impacto?
• Liderança: a marca da liderança existe quando os líderes de uma organização
têm uma identidade única ligada à expectativa do cliente e a transformam em
ações dos colaboradores. Pergunta-chave: em toda a organização, sabemos in-
corporar líderes que entregam resultados certos, de maneira certa – que levam
adiante nossa marca da liderança?
• Conexão com o cliente: aqui o objetivo é conectar os corações e mentes dos
clientes-chave aos corações e mentes dos colaboradores. Pergunta-chave: sa-
bemos criar relacionamentos de confiança duradouros com clientes-alvos?
• Inovação: a inovação se concentra no compartilhamento de oportunidades
para a criação do futuro. Ela é estratégica quando altera a maneira como o
empreendimento faz negócio, entra no mercado e muda a visão que o cliente

tem da empresa; e é administrativa quando introduz novos processos nas finan-
ças, na TI, no marketing, no RH, na produção e em outros sistemas de pessoal.
Pergunta-chave: sabemos fazer algo novo tanto no conteúdo quanto no processo?
• Unidade estratégica: a execução da estratégia exige um entendimento com-
partilhado da estratégia desejada. Para criar essa unidade, é preciso desen-
volver quatro agendas: agenda intelectual (garante que todos saibam qual é a
estratégia e por que ela é importante); agenda comportamental (garante que
as ideias da estratégia configurem comportamentos); agenda de processo (ga-
rante o alinhamento dos processos com a estratégia); e agenda de dimensão
(garante a definição operacional da estratégia no sentido de dimensionamento
e execução). Pergunta-chave: sabemos articular e compartilhar um ponto de vis-
ta estratégico?
• Simplicidade: simplificar o modo como as pessoas trabalham afeta clientes, pro-
dutos e processos administrativos. Os movimentos de qualidade, Seis Sigma
e produção enxuta são métodos que ajudam as organizações nesse processo.
Pergunta-chave: sabemos simplificar as estratégias, os processos e os produtos?
Seis sigma é uma ferramenta para implementar melhorias nos processos internos, através do
cálculo de taxas de desperdício/desvio por operação. Assim, na escala de qualidade 1-sigma é
o nível mais baixo, com alta quantidade de defeitos e 6-sigma é o mais alto nível de excelência
(ENDEAVOR BRASIL, 2015).
• Responsabilidade social: a responsabilidade social está presente pela filantro-

pia (compromisso de servir a comunidade), no compromisso de sustentabilida-
de ambiental (redução da emissão do carbono, por exemplo), na administração
de instalações (baixo uso de energias), nas características do produto (redução
de embalagens, por exemplo) e nas práticas amigáveis (como licenças do traba-
lho ou horários flexíveis). Pergunta-chave: sabemos contribuir para a comunida-
de na qual atuamos e visamos ao bem maior?
• Risco: a gestão de risco aumenta a capacidade da organização de prever o fu-
turo a partir do presente, criando previsibilidade e disciplina nos processos de
trabalho. Pergunta-chave: sabemos fazer previsões e gerir riscos?
• Eficiência: a gestão eficiente de custos aumenta a liberdade que a empre-
sa tem para investir em atividades de alto retorno. Os líderes podem reduzir
custos em processos, pessoas e projetos. Pergunta-chave: sabemos gerir os cus-
tos operacionais?
As capacitações representam resultados do RH que impactam em todos os

stakeholders. O alinhamento do RH com a estratégia do negócio requer a identificação
das capacitações mais importantes, sua mensuração e monitoramento.
Integrar os sistemas de RH às estratégias causa um impacto substancial aos
resultados do negócio. Isto significa que as práticas de gestão de desempenho (ava-
liação e manutenção do desempenho), as práticas de talento (atração e retenção de
talentos), as práticas de remuneração e outras práticas de RH conferem consistência à
maneira como a organização administra seus recursos humanos.
Segundo Ulrich et al. (2011), ao estabelecer essa integração, a gestão de desem-
penho assegura que as pessoas entendam o que precisam fazer, como precisam fazê-lo
e a necessidade de fazê-lo. As informações relacionadas a como fazem, ao que preci-
sam e a como desempenham seu trabalho são integradas às análises de talento, tor-
nando-se aprendizado, desenvolvimento e expectativa de remuneração.
Logo, o resultado da integração de todas as práticas dos Recursos Humanos é
administrar a maneira como as pessoas distribuem seu tempo e energia no trabalho,
de modo que a empresa alcance seus objetivos e possa implementar suas estratégias.
Para inovar nas práticas de RH, é preciso estar aberto às mais recentes práticas
de RH, manter-se atualizado sobre as tendências e saber o que os concorrentes estão
fazendo e como estão fazendo. Inovações práticas e teóricas devem fazer um contra-
ponto com as capacitações, analisando aspectos como eficiência e conectividade com
o cliente. É preciso adotar ou adaptar a inovação para adequá-la a sua cultura e a suas
metas. Para Ulrich et al. (2011), correr o risco do fracasso não é tão prejudicial quando
você pode aprender a se ajustar.
Em um esquema simplificado de alinhamento da estratégia de RH (práticas) com
a estratégia do negócio, é possível desenhar uma arquitetura de RH. A leitura da arqui-
tetura de RH explica como a estratégia do negócio direciona a estratégia de pessoas
(programas, metas, ações de RH), fazendo o RH, como suporte da execução da estra-
tégia, priorizar ações em toda a organização por meio de pessoas/organização, proces-
sos e tecnologias.
O suporte que o RH oferece à organização é mensurado por indicadores de cresci-
mento do mercado, aumento da rentabilidade e agilidade/responsividade do mercado, que
também balizam a estratégia do negócio.
O planejamento estratégico de RH é um meio para ajudar a organização a alcan-
çar os resultados esperados. Todos os integrantes da organização têm responsabili-
dade na execução da estratégia, formulando e acompanhando o desenvolvimento da
estratégia no nível estratégico, traduzindo e executando a estratégia no nível tático e
executando e desempenhando a estratégia no nível operacional. Como facilitadora e
apoiadora, a gestão de pessoas abre os caminhos para que gestores possam levar a
organização a altos patamares de desempenho, desenvolvendo capacitações organiza-
cionais, orientando e monitorando o trabalho das pessoas, inovando e melhorando as
práticas de Recursos Humanos.
Neste capítulo, vimos as ferramentas de gestão e análise SWOT e PDCA e de que
maneira o ciclo da melhoria contínua pode ser inserido nas práticas de RH como meio
para implementação da estratégia. Também vimos que, para executar a estratégia de
RH, é preciso compartilhar responsabilidades e criar capacitações organizacionais, isto
é, ajudar a organização a fortalecer sua cultura de como trabalhar, integrando sistemas
e inovando práticas de RH para formar uma arquitetura de RH que apoie as pessoas na
missão de executar a estratégia organizacional.
Referências
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content&id=2110:catid=28&Itemid=23> Acesso em: 17/08/2016.
8 Acompanhando a estratégia de Recursos Humanos
A fase de avaliar e acompanhar o planejamento estratégico de RH é comumente
vista como uma etapa final. No entanto, considerando que o planejamento é cíclico,
podemos considerar que esta é a primeira etapa do processo, porque fornece os recur-
sos necessários para a etapa seguinte do planejamento.
O gerenciamento do planejamento
estratégico de RH é a ligação entre o pro-
pósito da empresa e o que ela realmente
© Syda Productions // Shutterstock

entrega. Ao administrá-lo, a organização
assegura o número adequado de pessoas e o
nível de prontidão, isto é, de preparação para
que estas possam assumir posições quando a
empresa necessita.
Neste capítulo, vamos compreender a necessidade de avaliar a estratégia de
Recursos Humanos pelo estabelecimento de indicadores, critérios e medidas para
entender seus respectivos benefícios. Vamos ver também como o RH coleta informa-
ções para gerenciar seu planejamento, acompanhando e identificando os impactos de
suas ações para a organização.
8.1 Gerenciamento do planejamento estratégico

de Recursos Humanos
Gerenciar o planejamento estratégico de Recursos Humanos significa acompa-
nhar a realização de tudo que foi planejado. Para que isso aconteça, é preciso que a
gerência da área monitore os indicadores de RH, revise constantemente seus objetivos
de desempenho, sua estratégia e a forma pela qual ela está sendo operacionalizada.
Neste tópico, vamos entender como construir as medidas de avaliação do setor
de Recursos Humanos, isto é, os indicadores de desempenho. Vamos ainda compreen-
der como a estratégia de RH impacta na organização, analisando as medidas do plane-
jamento estratégico de RH e seus benefícios.
8.1.1 Construindo indicadores de desempenho e resultados

Indicadores são métricas que mensuram qualidades, metas, expectativas, resul-
tados – elementos essenciais no planejamento estratégico da organização e do RH.
O planejamento estratégico de RH é um instrumento de gestão para subsi-

diar a tomada de decisão e a escolha de ações adequadas à organização. Para avaliar
o desempenho organizacional, é preciso “[...] estabelecer um conjunto de parâme-
tros que focalizem os ‘resultados desejados’ do planejamento estratégico” (SNELL;
BOHLANDER, 2009, p. 71).
Indicadores de desempenho, também chamados de KPIs (Key Performance
Indicators – Indicadores-chave de Desempenho), são métricas que quantificam a
performance da organização a partir dos objetivos estratégicos (ENDEAVOR, 2015).
Para que os indicadores de desempenho contribuam para a gestão do planejamento
estratégico do RH, é necessário ter clareza acerca da estratégia competitiva e das
metas operacionais, além de identificar as competências e os comportamentos dos
colaboradores para atingir os objetivos organizacionais (BECKER; HUSELID; ULRICH,
2001). Assim, os indicadores de desempenho são estabelecidos para monitorar a evo-
lução dos resultados do RH, servindo como referência para o processo de tomada de
decisão e criação de estratégias de melhoria.
Segundo Maranhão e Macieira (2015) existem quatro tipos de indicadores: de desempenho (há
domínio dos fatores causais), de acompanhamento (não há domínio dos fatores causais), estra-
tégicos (avalia a gestão estratégica) e operacionais (relativos ao dia a dia da organização).
Segundo Becker, Huselid e Ulrich (2001), a

OTIMIZAÇÃO
relação entre as atividades de RH e o desempe-
© garagestock // Shutterstock. (Adaptado).
MEDIÇÃO
ESTRA
HO T
PEN
nho da empresa exige indicadores válidos para
ÉG
IA
EM
DES
os produtos de RH (resultados) que devem ser

AN
ÁLIS
adaptados à estratégia e às metas operacionais

E
EV
O LU
Ç ÃO para criar valor.
SUCESSO
O BJE TIV O
Uma sugestão, recomendada por Snell e

Bohlander (2009), para definir indicadores de
desempenho é fazer uso de benchmarking (base de comparação), processo pelo qual
é possível identificar o desempenho e as melhores práticas em determinadas áreas
(logística, RH, produtividade etc.) realizadas pelos concorrentes e compará-las com as
da empresa em que se atua. Após compará-las, é preciso adequar as práticas à organi-
zação para implementá-las. Segundo os autores, isto permite que a empresa busque
um conjunto de melhores práticas niveladas por um desempenho de nível mundial.
Para compreender os indicadores de desempenho, vamos usar como exem-
plo a empresa fictícia TI Solutions. A TI Solutions tem um setor de P&D (Pesquisa e
Desenvolvimento) que possui muitas metas de rentabilidade. A organização precisa
aumentar a satisfação de seus clientes por meio da inovação de produtos e prazos

de entrega.
Um dos papéis do RH neste exemplo é assegurar talentos mediante o recruta-
mento e a seleção e o desenvolvimento de competências específicas para o setor de
P&D, inclusive acompanhar e monitorar a rotatividade da área, visto que é difícil repor
talentos com a mesma experiência. Assim, o RH efetua com regularidade avaliações de
desempenho dos colaboradores.
Os resultados da avaliação de desempenho serão KPIs de produtividade, que
podem ser representados com elementos que indiquem se os resultados estão ade-
quados ao padrão estabelecido pela organização. O acompanhamento periódico dos
indicadores indica o quanto o RH atende às necessidades da organização sobre os
assuntos de gestão de pessoas.
Indicadores são importantes para comprovar a eficiência da área de Recursos
Humanos. Uma pesquisa realizada pelas três maiores empresas globais de consulto-
ria em gestão e estratégia em negócio, a Boston Consulting Group (BCG), a Towers
Watson e a EY, comprovou a ligação do setor de Recursos Humanos com a rentabi-
lidade das empresas. Os 3.500 profissionais de RH ouvidos em 101 países apontaram
que organizações que possuem um RH eficiente têm resultados duas vezes maiores do
que aquelas com uma fraca atuação em gestão de pessoas (SENDIN, 2015).
O Instituto de Administração (FIA-USP) concluiu que, em 2014, as empresas do ranking de me-

lhores empresas para trabalhar obtiveram uma rentabilidade 37% maior em comparação com
as demais empresas. Nessas organizações, o RH teve maior produtividade no atendimento a
colaboradores, maior retenção de talentos e manteve baixa rotatividade.
Sendin (2015) destaca que, conforme a pesquisa realizada, o RH das organizações

rentáveis apresenta indicadores como:
• poucas prioridades: o RH eficiente sabe a hora de alocar recursos e distinguir
tópicos de alta e baixa prioridade;
• olhar de longo prazo: o RH competente é proativo e tem uma alta capacida-
de de traçar planos pensando no futuro, simulando e prevendo situações. Não
avalia indicadores do passado, mas pensa no que a empresa vai precisar daqui
a alguns anos;
• baixa rotatividade: o RH que gera lucro engaja os colaboradores criando uma
forte proposta de valor. Ele olha o colaborador como um cliente;
• equipe de primeira: para alcançar um alto desempenho, é preciso ter uma

equipe capacitada, e isto requer profissionais qualificados e experientes ;
• amigo do diretor financeiro: o estudo apontou que, quando os gerentes de RH
se aproximam do diretor financeiro, as empresas estudadas apresentam maior
lucro e aumento das métricas de RH (engajamento e produtividade). A troca de
conhecimento é partilhada por ambos que, ao estipularem métricas para pla-
nejar a força de trabalho, compreendem a realidade das pessoas e a realidade
financeira da organização.
Os indicadores de RH são essenciais para gerir a organização e têm caracterís-
ticas transversais, atingindo todos os níveis da empresa (estratégico, tático e opera-
cional), setores e públicos da organização. Como exemplo, podemos compreender que
indicadores de rotatividade indicam dificuldades em determinados setores, que possi-
bilitam investigar problemas de gestão, de relacionamento, de processos e do próprio
trabalho (divisão de tarefas e hierarquia), entre outros. Os indicadores são parte inte-
grante do processo de avaliar a estratégia. A seguir, vamos ver quais são os impactos
de avaliar a estratégia de RH para a organização.
8.1.2 Avaliando a estratégia de RH e seus impactos na organização

De forma sistêmica, o planejamento estratégico de RH é uma das partes, junta-
mente com os demais planejamentos das outras áreas, que constitui o planejamento
estratégico organizacional. Juntos, estabelecem um sistema interligado, em que todas as
ações realizadas nas áreas impactam os rumos da organização, inclusive no setor de RH.
Para avaliar os impactos da estratégia de RH na organização, Becker, Huselid e
Ulrich (2001) consideram tanto a dimensão do alinhamento e da implementação da
estratégia quanto os processos de RH. Para os autores, as exigências da implementa-
ção da estratégia em uma organização determinam produtos de RH (resultados) que
forjam o sistema de RH, isto é, que determinam uma arquitetura de RH que, por sua
vez, organiza o modo de trabalho da área.
Becker, Huselid e Ulrich (2001) sugerem o levantamento de dois indicado-
res para avaliar a estratégia de RH. O primeiro deles, o indicador estratégico, refere-
-se à ação impulsionadora do RH que mede a contribuição do RH na implementação
da estratégia, como, por exemplo, índice de retenção de pessoas em P&D (Pesquisa
e Desenvolvimento) em uma empresa com foco estratégico em inovação. O segundo
indicador seria operacional, para medir a eficiência do desempenho das atividades de
RH, que seria, por exemplo, o monitoramento dos custos das ações com pessoas.
Na imagem a seguir, o eixo vertical do diagrama representa o alinhamento
externo e mostra que a organização precisa ser orientada pela estratégia para que
esta se transforme em vantagem competitiva, alinhando tanto colaboradores como

o sistema de RH e seus produtos (resultados). O eixo horizontal representa o alinha-
mento interno da arquitetura do RH, que influencia o desenvolvimento de recursos
humanos como ativo estratégico. O alinhamento interno requer que a área de recur-
sos humanos e os gerentes de linha compartilhem de uma mesma perspectiva sobre o
papel de RH, cristalizando uma visão comum sobre o negócio e a participação de cria-
ção de valor a toda a empresa:
IMPLEMENTAÇÃO
DA ESTRATÉGIA
Enfatizada e equilibrada
• Foco Estratégico
dos Empregados
COMPETÊNCIAS DE RH PAPEL DE RH
• Execução Eficaz Perspectivas
Profissionais de RH
da Estratégia Interna e Externa
e Gerentes Gerais
• RH como
Ativo Estratégico
SISTEMAS DE RH
© FabriCO
Alinhado com os
produtos de RH
Fonte: BECKER; HUSELIN; ULRICH, 2001, p. 157.
A avaliação do eixo horizontal, o alinhamento interno, é a avaliação do quanto os

elementos dos processos de RH (agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter
e monitorar pessoas) se reforçam entre si, trabalhando em conjunto. Imagine que uma
empresa de TI tem como estratégia geral a inovação. Um dos objetivos estratégicos da
área de P&D para os próximos cinco anos é encurtar o prazo de desenvolvimento de
novos produtos. Ao identificar os elementos que influenciam na diminuição de prazos, o
RH conclui a necessidade de maior entrosamento na dinâmica de trabalho: como as equi-
pes trabalham; como os sistemas de comunicação funcionam; se a estrutura física é ade-
quada; como acontece o processo decisório, entre outros. Com base nesse diagnóstico, o
RH monta seu plano de ação. Veja que o planejamento e as ações do RH ocorrem simul-
taneamente: enquanto produtos e serviços estão sendo oferecidos aos clientes internos,
o RH atende a seus objetivos estratégicos e aos das demais áreas da organização.
Assim, para avaliar a estratégia de Recursos Humanos, precisamos identificar
os KPIs estratégicos de RH, que afetam os objetivos do planejamento estratégico da
organização, e os KPIs operacionais de RH, que afetam a operacionalização da estraté-
gia na área de RH.
Para levantar a informação do eixo horizontal, que aponta o quanto os sistemas

de RH trabalham de forma integrada reforçando a estratégia, Becker, Huselid e Ulrich
(2001) recomendam consultar os gerentes de linha e colaboradores. Veja na imagem a
seguir um exemplo de quadro que auxilia na avaliação do alinhamento interno:
Avaliação do alinhamento interno

No quadro abaixo, queira estimar o grau em que os vários subsistemas de gestão de RH trabalham
juntos, harmoniosamente, ou se “entrosam” entre si. Imagine o grau de entrosamento e consis-
tência interna como um todo de –100 a +100, e atribua a cada interação determinado valor dentro
dessa amplitude. Exemplos dos extremos e dos pontos intermediários no contínuo são os seguinte:
– 100: Os dois subsistemas trabalham em sentidos opostos

0: Os dois subsistemas exercem pouco ou nenhum efeito um sobre o outro
+100: Os dois subsistemas se reforçam mutuamente e apresentam consistência interna
NS: Não sei ou não tenho opinião
Organização
Gerenciamento
Planejamento Recrutamento e Treinamento e Remuneração e do Trabalho Sistemas de Mensuração do
e Avaliação no
de RH Seleção Desenvolvimento Benefícios (por exemplo, Comunicação Desempenho de RH
Desempenho
equipes)
Criação
Custo
de Valor
Planejamento
– – 30 0 – 20 0 0 0 0 0
de RH
Recrutamento e
– 0 – 10 – 20 – 30 0 + 30 – 40
Seleção
Treinamento e
– 0 0 0 0 + 30 – 10
Desenvolvimento
Gerenciamento – 20
e Avaliação do – 0 – 30 – 20 0
Desempenho
Remuneração e
– – 50 0 + 40 0
Benefícios
Organização do 0
Trabalho (por – 0 0
exemplo, equipes)
Sistemas de
– 0 0
Comunicação
Mensuração do
Desempenho –
de RH
Os resultados apresentados indicam que a nota mais baixa, que representa que
os subsistemas trabalham em sentidos opostos, está na integração do subsistema
remuneração e benefícios X organização do trabalho (–50). Em contrapartida, a inte-
gração dos subsistemas remuneração e benefícios X mensuração do desempenho de RH
(custos) foi a melhor avaliada (+40).
A análise desses dados aponta que os custos

do RH estão sendo priorizados em detrimento de
© Graphicworld // Shutterstock
uma política de retenção de profissionais efetiva,
o que inviabiliza atender ao objetivo estratégico
do exemplo anterior: encurtar o prazo de desen-
volvimento de novos produtos, pois atender a essa
demanda requer investir na dinâmica de trabalho.
Para avaliar o alinhamento externo referente ao eixo vertical, Becker, Huselid e
Ulrich (2001) recomendam duas ações de avaliações:
• o teste de alinhamento dos produtos de RH (resultados) ao mapa estratégico;
• o teste de alinhamento dos processos de RH com os produtos do RH.
Segundo os autores, nas duas ações de avaliação, é preciso perguntar aos grupos
representativos de colaboradores: na primeira ação, para saber o quanto os produtos
de RH estão de fato alinhados aos vetores de desempenho dos elementos da imple-
mentação da estratégia, isto é, aos resultados do RH. Veja no quadro a seguir:
Avaliação do alinhamento externo

Por favor, indique o grau em que, atualmente, cada produto de RH no quadro abaixo reforça cada
vetor estratégico, numa escala de –100 a +100. As células vazias indicam que este não é um pro-
duto “crítico” para determinado vetor. Exemplos dos extremos e dos pontos intermediários do
contínuo são os seguintes:
– 100: Este produto é contraproducente para reforçar este vetor

0: Este produto exerce pouco ou nenhum efeito sobre esse vetor
+100: Este produto reforça significativamente este vetor
Produtos de RH
Estabilidade no
Comportamentos Desempenho Nível de provi-
Vetores de desem- emprego entre o
baseados em orientado para a mento de pessoal
penho estratégico pessoal sênior de
equipes estratégia de alto talento
P&D
Redução dos prazos
de desenvolvimento –80 –30 +30
de produtos
Aumento do foco e
responsividade em –20 –20
relação aos clientes
Aumento da
–10 –50 –40
produtividade
Desenvolvimento e
gerenciamento efi- –10 –50
caz de joint ventures

O quadro mostra que o produto de RH estabilidade no emprego entre o pessoal

sênior de P&D foi avaliado com o maior índice de contraproducência, reforçando nega-
tivamente o valor de desempenho estratégico redução de prazos de desenvolvimento de
produtos (–80). Becker, Huselin e Ulrich (2001) explicam que esse dado indica que o pes-
soal de P&D carece de habilidades de trabalho em equipe, visto que as equipes de P&D
são formadas por equipes multidisciplinares e, além disso, conforme indicadores, tem
perdido os profissionais sênior mais talentosos da área, afetando os prazos de entrega.
A segunda ação seria para medir o quanto os processos de RH facilitam os produ-
tos de RH. O quadro a seguir mostra o alinhamento do sistema de RH com os produtos
de RH (resultados):
Avaliação do alinhamento do sistema de RH com os produtos de RH

Por favor, indique o grau em que os seguintes elementos do sistema de RH facilitam os produtos
de RH aqui apresentados, numa escala de –100 a +100. Exemplos dos extremos e dos pontos inter-
mediários do contínuo são os seguintes:
– 100: esta dimensão é contraproducente para reforçar este produtos

0: Esta dimensão exerce pouco ou nenhum efeito sobre este produto
+100: Esta dimensão reforça significativamente este produto
Gerenciamento Organização do
Planejamento Recrutamento e Treinamento e Remuneração e Sistemas de
Produtos de RH e Avaliação no Trabalho (por
de RH Seleção Desenvolvimento Benefícios Comunicação
Desempenho exemplo, equipes)
Estabilidade no
0 0 0 0 – 50 – 20 0
emprego
Comportamentos
baseados em 0 0 – 30 – 20 – 40 0 0
equipes
Comportamentos
orientados para a 0 0 0 0 + 40 0 0
estratégia
Nível de provi-
mento de pessoal 0 – 50 0 – 50 0 0 0
de alto talento
Neste quadro, o processo de recrutamento e seleção e o de gerenciamento e

avaliação de desempenho (avaliados com -50) não estão atendendo às necessidades de
provimento de pessoal de alto talento.
Essas ferramentas de mensuração induzem à reflexão sobre o sistema de RH e
as exigências singulares do processo de implementação da estratégia. Ter uma visão
sistêmica das inter-relações, tanto dentro dos processos de RH como entre o sistema
de RH e a estratégia da empresa, é essencial para mudar o sistema a fim de melhorar o
alinhamento entre eles.
Para Bohlander e Snell (2009), as empresas precisam definir um conjunto de
parâmetros que apontem os resultados desejados a partir do planejamento estraté-
gico e o grau de eficiência desses resultados. De acordo com os autores, as organiza-
ções utilizam o benchmarking, o mapeamento estratégico e o BSC (Balance Scorecard)
como ferramentas para avaliar seus resultados.
Os impactos para a organização de um sistema de RH alinhado com a estratégia
são inúmeros, desde ampliar a capacidade organizacional em reagir ao futuro até tor-
nar o processo da estratégia um sistema de retroalimentação que permite reformu-
lar a estratégia, adequando recursos e desenvolvendo novas ações mais assertivas. A
seguir, vamos entender os critérios e medidas da avaliação do planejamento estraté-
gico de RH.
8.1.3 Critérios e medidas de avaliação do

planejamento estratégico de RH
Critérios estipulam medidas de avaliação
que indicam caminhos a seguir para mensurar
© BeeBright // Shutterstock. (Adaptado).

resultados. Na gestão de pessoas, a avalia-
ção de resultados tem tido um interesse cres-
cente para a administração estratégica a fim
de melhorar a gestão das organizações.
Segundo Lacombe (2006), existem difi-
culdades em relação à conceituação e delimi-
tação da gestão de pessoas que, em geral, ou aborda apenas as práticas, programas,
políticas e processos, ou avalia de forma exclusivamente quantitativa. Veremos agora
as últimas propostas para se avaliar o planejamento estratégico de RH.
Avaliar o planejamento estratégico de RH pode ser visto de duas formas: como a
etapa final do planejamento que já foi realizado e como a primeira etapa do planeja-
mento que será reformulado e colocado novamente em ação.
Por ser cíclico, o planejamento estratégico de RH fornece informações para o
ciclo seguinte. A avaliação engloba medidas como benchmarking, alinhamento, ade-
quação e flexibilidade, estabelecendo um conjunto de parâmetros que focam os resul-
tados esperados do planejamento estratégico (SNELL; BOHLANDER, 2009).
Segundo Snell e Bohlander (2009), consideram-se duas categorias de avaliação

da estratégia de RH: medidas do capital humano e medidas de RH. A primeira avalia
aspectos da força de trabalho, e a segunda avalia o desempenho da função de RH.
Os mais recentes estudos de mensuração do planejamento estratégico de RH
propõem medir, de preferência quantitativamente, o alinhamento e a adequação da
contribuição da estratégia do RH para o resultado organizacional. Nessa perspectiva,
o Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de gestão que assegura o alinhamento
estratégico e integra os diferentes públicos de interesse na organização, buscando rela-
ções causais entre investimentos e custos, de um lado, e resultados obtidos, de outro.
Avaliar as práticas de RH para compreender a adequação interna significa veri-
ficar se todas as práticas estão de acordo com as diretrizes da organização. Snell e
Bohlander (2009) identificam três práticas essenciais de adequação interna do RH que
devem ser verificadas pelos gerentes da organização:
1. identificar os principais objetivos relacionados às pessoas da organização;
2. identificar cada uma das práticas de RH que promovem e reforçam esses obje-
tivos da força de trabalho;
avaliar as práticas de RH para verificar se estas apoiam os objetivos relacionados
à gestão de pessoas, em uma escala que compreenda as classificações entre “apoia”
(5) e “não apoia” (–5).
Assegurar a flexibilidade da estratégia de RH para o futuro aumenta a capaci-
dade da organização de agir e se modificar para manter a vantagem competitiva. De
acordo com Snell e Bohlander (2009), a vantagem competitiva é conseguida pela flexi-
bilidade de coordenação e flexibilidade de recursos.
A flexibilidade de coordenação acontece quando recursos já previstos pelo pla-
nejamento estratégico de RH são realocados ou modificados. Nessa situação, os
gerentes podem prever eventos futuros (atualização de legislação, tendências eco-
nômicas, impacto da concorrência etc.) e reagir designando colaboradores para rea-
lizarem determinadas tarefas em situação de contingência, utilizando força tarefa,
trabalho em turnos ou meio período e uso de trabalhadores temporários para obter
uma flexibilidade de coordenação.
Já a flexibilidade de recursos é a flexibilidade da força de trabalho em realizar
atividades diferentes de maneiras diferentes, isto é, ter colaboradores multitarefas
que possam atuar rotativamente em diversas funções, formando diferentes equipes
nos diferentes projetos da organização.
Para Snell e Bohlander (2009), o planejamento estratégico de RH é um processo

projetado para assegurar desempenho superior, assim como capacitar a organização
para reagir ao futuro.
Ulrich et al. (2011) propõem a realização de auditorias das práticas de RH para
avaliar não só o alinhamento com a estratégia, mas também as possibilidades de inte-
grar outras práticas inovadoras. “A auditoria das práticas de RH ajuda a determinar
onde o dinheiro, o tempo e as pessoas devem ser investidos para agregar o maior valor”
(ULRICH et al., 2011, p. 161). Os autores sugerem algumas formas de auditar as práticas:
1. Melhores práticas: definir as melhores práticas para pessoas, desempenho, in-
formação e trabalho. A avaliação desses elementos fornece informações valio-
sas sobre a organização e a forma como atua em relação a esses padrões.
2. Percepções: a partir da percepção dos colaboradores, gerentes de área e pro-
fissionais de RH, a avaliação 360 graus consiste no levantamento da percepção
dos participantes sobre como as práticas de RH agregam valor à organização.
3. Estratégia: a avaliação da estratégia consiste em verificar a dimensão em que
cada prática de RH atende à estratégia, facilitando a criação de capacitações
organizacionais.
4. Integração: significa avaliar até que ponto as práticas de RH se ligam umas às
outras.
5. Profissionais: utilizando o modelo de competência de RH da organização, ava-
lia-se a aderência do perfil dos profissionais de RH. A avaliação 360 graus ajuda
a levantar pontos fortes e fracos. Cada profissional deve receber um plano de
desenvolvimento individual para aprimorar habilidades por meio de treinamen-
to, experiência profissional e aprendizado pessoal.
Utilizar múltiplas abordagens de auditorias de RH facilita a tomada de decisão
sobre investimentos de dinheiro, tempo e talento, para escolher quais práticas de RH
devem ser priorizadas.
As propostas de mensuração do planejamento estratégico de RH aqui expostas
apontam para o levantamento de medidas de capital humano e medidas de RH. De
maneira quantitativa, é possível avaliar o alinhamento e a adequação do RH à organi-
zação pelo BSC (Balanced Scorecard). Também é possível avaliar a estratégia do RH
pelo nível de flexibilidade de recursos e coordenação e ainda pelas auditorias das práti-
cas, percepções, estratégia, integração e pelos profissionais da área.
Avaliar o planejamento estratégico de RH é avaliar os resultados esperados e pre-
parar a organização para o futuro. Essa ação traz muitos benefícios à organização,
conforme veremos no próximo e último tópico deste capítulo.
8.1.4 Os benefícios da avaliação de Recursos Humanos

O ambiente competitivo, marcado por constantes mudanças nos mercados, na
tecnologia e nas atividades, gera novos modelos de gestão e de negócios.
Para Snell e Bohlander (2009), a área de Recursos Humanos precisa estar ali-
nhada com as novas tendências e dar o devido suporte para que a organização
aumente sua capacidade organizacional de agir e se modificar constantemente no
intuito de manter a vantagem competitiva.
Lacombe (2006) aponta que avaliar os resultados do planejamento estratégico de
RH promove a simplificação e tradução da estratégia em termos operacionais, além
de facilitar a conversão da estratégia em um processo contínuo de avaliação e mensu-
ração, promovendo transparência, comunicação da estratégia e alinhamento entre as
políticas e práticas de gestão. A autora afirma ainda que a avaliação periódica da área
de Recursos Humanos cria um sistema de retroalimentação que permite reformular
a estratégia, fornecendo informações sobre competências, essenciais ou não, disponí-
veis, em desenvolvimento ou ausentes, além de permitir o controle de custos e análise
dos benefícios dos investimentos realizados no RH.
O ROI é uma metodologia de mensuração dos resultados de treinamento e desenvolvimento

cujas medidas são: 1) reação e percepção do conteúdo, 2) aprendizado, 3) aplicação e implemen-
tação do conteúdo aprendido, 4) consequências do uso do aprendizado e 5) retorno sobre o in-
vestimento (AFFERO-LAB, 2016).
Ulrich et al. (2011) acreditam que um RH que compreende suas potencialidades

e limitações conhece quais são as práticas e investimentos capazes de agregar valor,
criando um modelo de priorização do trabalho do RH. Também apontam que avaliar e
investir nos profissionais de RH facilita o estabelecimento de relações transparentes
quanto às expectativas da empresa em relação ao trabalho esperado, e o investimento
garante desenvolvimento pessoal dos profissionais da organização.
Podemos ver que são muitos os benefícios que a avaliação do planejamento
estratégico de RH gera em uma organização. Estudos sobre o desempenho das orga-
nizações em relação a suas práticas de RH têm permitido presumir que “[...] as ativida-
des de monitoramento e avaliação das práticas de RH, com vistas à sua adequação à
estratégia, podem ter um impacto positivo sobre o desempenho organizacional como
um todo” (LACOMBE, 2006, p. 32).
As medidas de RH só têm valor quando melhoram as decisões, contribuem para
eficácia operacional e fortalecem a organização para a mudança estratégica.
Neste capítulo, vimos que, para geren-

ciar o planejamento estratégico de Recursos
© Rawpixel // Shutterstock. (Adaptado).

Humanos, é preciso escolher indicadores de
resultados e de desempenho, conhecidos
como KPIs (Key Performance Indicators). Além
dos indicadores, outras avaliações do RH são
necessárias, como o alinhamento e a adequa-
ção do RH às estratégias do negócio, a fle-
xibilidade de coordenação e recursos e as auditorias que promovem a avaliação das
práticas de RH e dos profissionais de RH. A avaliação contínua formata a retroalimen-
tação da formulação da estratégia, atualizando o plano tático e operacional conforme
as mudanças detectadas. Os benefícios são muitos: desde o aumento da capacidade
organizacional até a retroalimentação de um sistema de gestão estratégica.
Referências
AFFERO-LAB. Mensuração de Resultados: a educação corporativa mais próxima da
estratégia do negócio. Pocket Learning, São Paulo, coleção 3, n. 2, maio 2016. <afferolab.
com.br/blog/wp-content/uploads/2016/05/pocket-mensura%C3%A7%C3%A3o.pdf>.
Acesso em: 11/07/2016.
“Scorecard”: integrando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
ENDEAVOR. 5 Indicadores de Desempenho para Medir seu Sucesso. São Paulo:
Endeavor Brasil, 2015. Disponível em: <endeavor.org.br/indicadores-de-desempenho/>.
Acesso em: 17/04/2016.
LACOMBE, B. M. B. Avaliação e mensuração de resultados em Gestão de Pessoas e
a relação com o desempenho organizacional: um estudo com as maiores empresas
brasileiras. São Paulo: FGV-EAESP/GVPesquisa, 2006.
MARANHÃO, M.; MACIEIRA, M. E. B. Os Indicadores Nossos de Cada Dia: avaliação
quantitativa do desempenho organizacional. São Paulo: Baraúna, 2015.
SENDIN, T. O RH que gera lucro. Exame.com. São Paulo, 2015. Disponível em: <exame.
abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/36/noticias/o-rh-que-gera-lucro>. Acesso em:
17/04/2016.
ULRICH, D. et al. A transformação do RH: construindo os recursos humanos de fora para

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PLANEJAMENTO

O mundo está em constante mudança, construindo cenários com mercados glo-

Dedico este trabalho aos alunos que têm como

1.1 A estratégia do negócio e suas interfaces na gestão de pessoas

clusive, aspectos referentes a posicionamento,

Neste tópico, veremos o processo de formulação e implementação da estratégia

1.1.1 Identidade organizacional: missão, visão e valores

1. Identidicação de oportunidade 1. Estrutura e relações da

Fonte: MINTZBERG et al., 2007, p. 80.

A identidade organizacional é considerada o DNA da empresa, isto é, está presente in-

1.1.2 Objetivos, metas e estratégias organizacionais

No âmbito tático, os objetivos estão entre o nível

Já os objetivos operacionais se referem à implantação das ações estabelecidas pelo

Segundo Silva, Albuquerque e Costa (2009), os atuais modelos estratégicos

1.1.3 Interface das diretrizes organizacionais na gestão de pessoas

1980 a gestão de pessoas atuava de forma limita-

1.2 Gestão de pessoas, VBR e stakeholders

A partir dessa visão de competências, vamos conhecer melhor a teoria da VBR

1.2.1 A VBR – Visão Baseada em Recursos

Como parte dos recursos internos, as pessoas estão intrinsicamente associadas

Fonte: FERNANDES, 2013, p. 17.

1.2.2 Competência organizacional

As competências têm origem nos recursos (físicos, de procedimentos e sistemas,

Competência organizacional e recursos

As competências organizacionais exprimem a particularidade dos recursos e es-

Exemplo de recursos identificados na empresa no ramo de beleza

Para a empresa, a competência contemporaneidade expressa o quanto a organização

pessoas que tenham as competências exigidas pela organização. No processo de aplicar

Gestão por Competências e os processo de Gestão de Pessoas

As competências organizacionais advindas dos novos modelos estratégicos re-

1.2.3 Identificando stakeholders – parceiros do negócio

Conforme Ulrich, Younger e Ulrich (2013), os responsáveis pela gestão de pes-

SILVA, L. M. T.; ALBUQUERQUE, L. G.; COSTA, B. K. Alinhamento estratégico entre cultu-

2.1 O que é estratégia?

tegradas e deliberadas que fornecem uma ação

escolhas definidas e implementadas que geram singularidades na empresa e no merca-

2.1.1 A estratégia segundo Mintzberg

como as pessoas utilizam o termo, os autores propõem cinco definições de estratégia

• Estratégia como pretexto: a estratégia como plano pode se transformar em

• Estratégia como posição: considerar a estratégia como posição é relacioná-la ao

• Estratégia como perspectiva: pecu-

2.1.2 Dimensões da estratégia

Objetivos claros e decisivos

Liderança coordenada e comprometida

Agora que já entendemos os critérios e elementos básicos que constituem uma

2.1.3 Posicionamento estratégico e seus desdobramentos

2.2 Administração estratégica e tipos de estratégias

2.2.1 Administração estratégica

A implementação da estratégia é a aplicação de uma série de ações administra-

BSC – Balance Scorecard Perspectiva de Indicadores

Fonte: LUZIO, 2010, p. 9.

O BSC é uma metodologia de gestão estratégica criada por Robert S. Kaplan e

Processo de administração estratégica

Fonte: SERTEK; GUINDANI; MARTINS, 2007, p. 49.

Pudemos compreender até aqui o quanto a estratégia é importante para o futuro

2.2.2 Tipos de estratégias

Estratégia deliberada e estratégia emergente

Fonte: MINTZBERG et al., 2007, p. 25.

Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), nenhuma estratégia é puramente de-

Entretanto, é preciso considerar a ambiguidade de características que encontra-

Estratégia deliberada e estratégia emergente

Estratégia deliberada realizada?

Sucesso deliberado Sucesso emergente

Fonte: MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 79.