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MODULE N° 2 : LES RESSORTS DE LA MOTIVATION DES EQUIPES (8 heures)

« Découvrir » : « La motivation ? »

« Découvrir » : « La motivation ? »

« Découvrir » : « La motivation ? »

« Le chef de réception : Marc ou la maîtrise de tout »

A 35 ans, Marc est chef de réception au sein d’un grand hôtel parisien. Il est à l’aise dans son

travail : « j’aime tellement ce que je fais que je me donne à fond, j’essaie de donner le

meilleur de moi-même donc automatiquement, je me sens à l’aise ». Pourtant sa fonction ne consiste pas uniquement en tâches commerciales, qui sont souvent effectuées par les membres de l’équipe de Marc. Il lui revient souvent la part la plus délicate, voire difficile de l’activité qui consiste à enregistrer les « plaintes » des clients et à y trouver des solutions : « j’ai parfois le mauvais rôle » dit-il. Toutefois : « mon rôle peut aussi être positif si je parviens à donner satisfaction aux clients mécontents, sachant que le comportement de ces derniers peut être très différent. Certains font état de leur insatisfaction mais conservent une attitude polie et courtoise ; d’autres au contraire deviennent particulièrement agressifs voire menaçants… J’ai tendance à être plus intransigeant avec ces derniers ». De la même manière qu’il utilise son libre arbitre vis-à-vis de ses clients, il l’exerce vis-à-vis de ses collègues : « Si je vois que quelqu’un est à la bourre, je vais le remplacer à son poste, il y a un esprit d’équipe dans cet établissement, tout au moins en réception ? »

A l’entendre, il contrôle tout, vérifie que tout se passe correctement, que tous les documents

administratifs sont en ordre. Quand il raconte sa carrière, Marc montre qu’il a toujours tout décidé : il voulait travailler à la réception d’un grand hôtel. C’est probablement les vacances avec sa famille qui lui ont suggéré cette idée. Plusieurs postes lui ont été proposés dans

différents services de l’hôtel – après avoir suivi des études dans le domaine de l’hôtellerie- restauration – mais c’est la réception qui l’intéressait. C’était « son rêve » ! Ce qu’il aime dans le travail ?

« La résolution des conflits potentiels avec les clients… j’ai une bonne maîtrise de la relation- client et j’évite les grosses catastrophes… Dès que je sens qu’un client est mécontent, j’en parle avec l’équipe de réception et puis on tranche, c’est moi qui tranche ».

« Je suis fier de mon travail en général, tout simplement. De l’organisation sans faille de ma

réception… Il faut être vigilant car la situation peut rapidement se détériorer si on n’y prend

pas garde »

Document d’auteur

1. Que pensez-vous de l’attitude de Marc dans son travail ?

2. Identifiez les informations qui vous permettent d’affirmer que Marc est un salarié impliqué

3. Quel lien pouvez-vous établir entre implication et motivation ? (aidez-vous du document ci-dessous)

4. Expliquez la phrase soulignée

5. L’entreprise peut-elle agir sur l’implication et sur la motivation de ses salariés ? Si oui, comment ?

6.

En vous appuyant sur les connaissances acquises dans le module N° 2, : identifiez les actions menées au sein de l’établissement qui peuvent améliorer la motivation du personnel ?

7. Pouvez-vous en tirer des conclusions sur le « style de management » au sein de cet établissement ?

8. Qu’en pensez-vous ?

« Implication, motivation et satisfaction »

La motivation est la force, le moteur qui pousse l’individu à faire. C’est une dimension ou une caractéristique individuelle. Les recherches sur la motivation sont nombreuses mais elles cherchent toutes à expliquer ce qui peut pousser l’individu à réaliser une performance…Elles ont en commun de situer la personne en dehors de son travail mais de chercher en elle les ressorts de l’action. En prenant en compte la motivation, on commence à admettre que la personne est aussi une source du résultat et que les systèmes techniques seuls ne suffisent pas à expliquer les résultats.

La satisfaction traduit un état. L’expérience de travail de la personne lui procure de la satisfaction ou de l’insatisfaction… L’implication met plutôt l’accent sur la relation qui s’est tissée entre la personne et son travail… L’implication n’exclut pas la motivation ni la satisfaction, mais elle révèle des aspects différents : la personne est

impliquée parce qu’elle a trouvé quelque chose dans son travail. Elle l’a interprété d’une façon telle qu’elle est fière de son expérience, qu’elle en tire un certain plaisir, etc… Mais tout cela n’est que le résultat d’une relation, d’une expérience, d’un apprentissage, plus qu’un seul sentiment de satisfaction, plus qu’un déterminant

personnel de l’action.

M. Thevenet – L plaisir de travailler – Ed. d’Organisation

L’hôtel Intercontinental à Paris a choisi de faire de ses ressources humaines un atout

concurrentiel durable en plaçant ses 420 employés au cœur de la performance de l’entreprise. Arrivée en 1998 en provenance de Grande-Bretagne, la directrice imprégnée de culture anglo-saxonne, a souhaité entreprendre la démarche de labellisation « Investors in People ». Ce label, créé dans les années 90 par le gouvernement britannique afin d’améliorer la performance et la compétitivité par la formation et le développement personnel, est très développé au Royaume-Uni… Cette démarche ne prend pas uniquement en compte la formation, elle fixe douze critères que l’entreprise doit remplir lors de l’audit de labellisation, après un premier diagnostic réalisé par un évaluateur certifié : la motivation du personnel, l’instauration d’objectifs communs à tous les employés, le lien entre ces objectifs et la formation, l’évaluation régulière du personnel, la communication interservices…

Tous les efforts consentis pour la labellisation « Investors in People » semblent porter leurs fruits : de 61 % en 2000, le taux de satisfaction du personnel est passé en 2001 à 68 %, plus que les 65 % espérés. Le taux de satisfaction client est lui de 95 %, confirmant l’adage qu’ »un salarié heureux rend le client heureux ».

HTR décembre 2002

Leçon N° 1 : Les approches théoriques de la motivation

Leçon N° 1 : Les approches théoriques de la motivation

Leçon N° 1 : Les approches théoriques de la motivation

1 ère partie : Les théoriciens de la motivation

Impossible d’évoquer la question de la motivation sans évoquer Maslow. Ce dernier propose une hiérarchisation des besoins des individus – applicable dans le domaine professionnel – matérialisée à travers la pyramide que nous connaissons tous (cf.figure ci-dessous)

La pyramide des besoins selon A. Maslow (1954) Besoins de réalisation Besoins d’estime de soi
La pyramide des besoins selon A. Maslow (1954)
Besoins de réalisation
Besoins d’estime de soi
Besoins d’appartenance
Besoins de sécurité
Besoins
physiologiques

Besoins physiologiques

Ce sont les «besoins primaires » comme le sommeil, la nourriture, et…. L’insatisfaction relative à ces besoins peut engendrer le sensation d’irritation, de malaise. Lorsqu’ils sont satisfaits, l’individu a « l’esprit libre » pour penser à autre chose

Besoins de sécurité

Ces besoins limitent le risque et la crainte pour l’individu. Ce sont des besoins par nature psychologiques

Besoins d’appartenance

Ces besoins correspondent au désir pour l’individu d’appartenir à un groupe. Il a besoin de se sentir, intégré, apprécié, voire aimé.

Besoins d’estime de soi

Ces besoins peuvent être déclinés en deux catégories : tout d’abord la satisfaction de soi qui est le résultat de la compétence ou de la maîtrise d’une tâche ; ensuite la reconnaissance par autrui liée à un besoin de puissance.

Besoins de réalisation

« C’est le désir de devenir de plus en plus ce que l’on est, pour devenir tout ce qu’on est capable de devenir » (réalisation de soi…)

Maslow explique que la satisfaction des besoins s’effectue « par strates » : l’individu ne peut aspirer à satisfaire des besoins d’un niveau de la pyramide sans avoir préalablement satisfait ceux du niveau inférieur. Dans le domaine de l’entreprise, l’individu ne peut souhaiter être reconnu, apprécié que si son besoin de sécurité dans le travail est satisfait. Il existe en effet une certaine « logique » dans le raisonnement de Maslow. Cependant, dans les faits, les individus sont beaucoup moins structurés dans la manière qu’ils ont de satisfaire leurs besoins (ils ne passent pas forcément par tous les niveaux un-à-un). De plus, les besoins peuvent varier dans des proportions importantes entre les individus.

F. Herzberg (1966), dans sa « théorie des deux facteurs », lui, va au delà de la typologie idéale des besoins proposée par Maslow. Selon lui, dans le milieu professionnel notamment – même si ce dernier ne peut pas être isolé de l’environnement plus global de l’individu - les personnes sont influencées par deux facteurs : les facteurs d’hygiène ( sécurité, conditions de travail, salaires…) qui sont nécessaires pour s’assurer qu’un employé ne devient pas mécontent. Ils ne causent pas des niveaux plus élevés de motivation mais sans eux il y a mécontentement. Ce sont les facteurs de motivation (réalisation, reconnaissance, responsabilité des tâches, travail intéressant, avancement pour des tâches de niveau plus élevé…) qui sont nécessaires pour motiver un employé à un rendement plus élevé. Herzberg distingue par ailleurs facteurs de motivation extrinsèques et intrinsèques, indiquant que seuls ces derniers seraient motivants. Par facteurs de motivation intrinsèques il entend « la fierté d’avoir atteint ou dépassé ses objectifs, le plaisir du travail bien fait, la satisfaction d’effectuer un travail qui permette d’accroître ses connaissances, etc… par opposition aux facteurs de motivation extrinsèques c’est à dire fournis par l’environnement ou le contexte, souvent objet d’une rétribution (salaire, statut social,…). S’il souhaite influer sur la motivation du salarié, le management devra donc davantage « actionner » les facteurs de motivation – en s’assurant que les facteurs de motivation extrinsèques sont satisfaits - tout en contrôlant que les facteurs d’hygiène donnent pleinement satisfaction à l’individu.

2 ème partie : Le processus motivationnel 1

Bien entendu, théories de la motivation apportent un éclairage sur la motivation des individus mais ils doivent être complétés par l’approche à travers le processus motivationnel. En effet, il est utile de s’interroger sur la motivation en tant que processus afin de comprendre comment elle fonctionne. L’individu doit effectuer sans cesse des arbitrages par rapport à plusieurs comportements possibles face à une situation de travail. Son interrogation porte ainsi sur « suis-je capable de ? », « ce comportement est-il adapté ? », ou encore « qu’ai-je à « gagner » à me comporter de telle ou telle façon ? ». En bref, le « jeu en vaut-il la chandelle » ?C’est le résultat entre le « gain » réalisé et les « efforts » fournis qui entraînera sa satisfaction ou son insatisfaction.

qui entraînera sa satisfaction ou son insatisfaction. V.H. Vroom – dans sa « théorie des attentes

V.H. Vroom – dans sa « théorie des attentes » (1964) s’inscrit dans ce champ de réflexion. Le schéma décrit ainsi son raisonnement : il affirme que la performance des employés est basée sur différents facteurs tels que la personnalité, les

qualifications, les connaissances, l’expérience et les capacités. La théorie des attentes avance que les individus ont différents buts et ne peuvent être motivés que s’ils ont certaines espérances qui reposent sur les quatre principes suivants :

- il y a une corrélation positive entre les efforts et les performance,

- la performance aura comme conséquence une récompense souhaitable,

- la récompense satisfera un besoin important,

- le désir de satisfaction de ce même besoin justifiera l’effort.

1 d’après le Manager à l’écoute du sociologue – Morin/Delavallée – Ed organisation – 2005

Effort

Leads to

Effort Leads to Expectancy ? Performance Leads to Instrumentality ? Outcome (Reward) Valence ? Personal Goals

Expectancy ?

Performance

Effort Leads to Expectancy ? Performance Leads to Instrumentality ? Outcome (Reward) Valence ? Personal Goals

Leads to

Instrumentality ?

Outcome (Reward)

Valence ?

Personal Goals

Effort Leads to Expectancy ? Performance Leads to Instrumentality ? Outcome (Reward) Valence ? Personal Goals
Leçon N° 2 : la mise en pratique ou comment améliorer la motivation des salariés
Leçon N° 2 : la mise en pratique ou comment améliorer la motivation des salariés
Leçon N° 2 : la mise en pratique ou comment améliorer la motivation des
Leçon N° 2 : la mise en pratique ou comment améliorer la motivation des

Leçon N° 2 : la mise en pratique ou comment améliorer la motivation des

Leçon N° 2 : la mise en pratique ou comment améliorer la motivation des salariés ?

salariés ?

Leçon N° 2 : la mise en pratique ou comment améliorer la motivation des salariés ?
Leçon N° 2 : la mise en pratique ou comment améliorer la motivation des salariés ?
Leçon N° 2 : la mise en pratique ou comment améliorer la motivation des salariés ?

1ère partie : Les ressorts pécuniaires

Historiquement, les ressorts pécuniaires ont été les premiers ressorts à avoir été actionnés par les entreprises. Certes, l’optique était à la base plus économique qu’humaine, mais indirectement, les entrepreneurs ont été convaincus que les ressorts financiers pouvaient influer sur la satisfaction des salariés. Henry Ford, par exemple, à travers sa formule du salaire journalier à 5$, en 1914, parie sur l’augmentation du pouvoir d'achat des ouvriers pour stimuler la demande de biens de consommation. « Un ouvrier bien payé est un excellent client. » A travers cette initiative « révolutionnaire » (passage de 2,34 $ à 5 $) », Henry Ford agit, dit-il, uniquement dans l'intérêt de son entreprise : d’une part elle lui permet d’écouler sa production, et d’autre part, elle lui permet de réduire l’important turnover et l’absentéisme excessif que connaissent ses usines. En effet, les emplois y sont monotones, et le travail à la chaîne d'assemblage, à force de réaliser la même procédure toute la journée, est extrêmement pénible. De nombreux employés cherchent et trouvent donc de meilleures alternatives. Or, embaucher des travailleurs de remplacement et les former s’avère très coûteux : il est donc préférable de conserver la main d’œuvre en activité et l’augmentation des salaires est donc un moyen d’y parvenir. Bien entendu, nous sommes encore loin de la prise en compte de la « ressource humaine » au sens ou nous l’entendons aujourd’hui. Cependant, on constate là le point de départ des réflexions, au sein de l’entreprise, sur les ressorts financiers de la motivation, et sur la structure du système de rémunération. Les entrepreneurs seront par la suite extrêmement créatifs en la matière comme en témoignent les documents suivants.

1)

Les composantes du système de rémunération

a) La cartographie du système de rémunération

Variable

 
 
 

Primes, bonus,

 

Intéressement, participation, Epargne salariale Actionnariat salarié

Stocks Options

     
   
     
 

Individuel

   

Collectif

Salaire fixe individuel qui dépend du niveau de diplôme, de la fonction, des compétences, de l’expérience

Fixe

Salaire fixe statutaire qui dépend du grade et de l’ancienneté

des compétences, de l’expérience Fixe Salaire fixe statutaire qui dépend du grade et de l’ancienneté

Comme le schéma ci-dessus l’indique, le système de rémunération peut être analysé suivant deux dimensions : d’une part la rémunération peut être fixe et d’autre part, elle peut être variable. La rémunération fixe peut être collective : elle correspond à la partie du salaire commune à tous les salariés présentant les mêmes caractéristiques d’emploi (même grade, même ancienneté), ou individuelle : cette partie du salaire correspond aux attributs individuels de la personne à savoir, le niveau de diplôme s’il s’agit d’un premier emploi, la fonction assumée par le salarié, l’expérience, les compétences, etc… La rémunération variable évolue en fonction de la performance individuelle - ou de l’équipe à laquelle appartient la personne - (primes, bonus individualisés ou répartis entre les membres de l’équipe en fonction des résultats atteints par l’équipe) ou collective (intéressement, participation versés ou non en fonction des performances de l’entreprise).

Mais les aspects financiers du « package » de rémunération peuvent être élargis à d’autres
Mais les aspects financiers du « package » de rémunération peuvent être élargis
à d’autres rétributions possibles comme l’indique la pyramide de rémunération
ci-dessous.
L’intéressement est un dispositif facultatif dont les modalités sont définies par un
accord collectif. Le montant à répartir entre les salariés dépens de résultats ou
performances qualitatives. Il ne peut pas être calculé à travers un % sur le CA par
exemple. La prime versée est exonérée de charges patronales et salariales et pour le
salarié, elle peut même échapper à l’impôt si elle alimente un PEE (plan d’épargne
entreprise)
La participation est obligatoire dans les
entreprises de plus de 50 salariés, et
possible dans les autres, et est versée
dès lors que l’entreprise réalise des
bénéfices. Elle est exonérée de charges
comme l’intéressement, et est
défiscalisée si elle reste bloquée (5 ans).
« Je suis convaincue que l’intéressement est l’outil idéal pour associer les salariés au succès
« Je suis convaincue que l’intéressement est l’outil idéal pour associer les salariés au succès de
l’entreprise. De plus, grâce aux exonérations de charges, j’augmente leur pouvoir d’achat. Nous
organisons plus de 250 manifestations chaque année dans un métier où l’exigence est permanente
et la satisfaction du client essentielle. Mon rôle de chef d’entreprise, c’est aussi de faire
en
sorte que les s alariés soient motivés et avec l’intéressement, je peux le
faire de façon très efficace… puisque l’intéressement peut atteindre deux mois de salaire… Par
ailleurs l’intéressement n’est pas un outil figé : il faut le faire « coller » à la spécificité de
chaque entreprise et aux priorités de chaque équipe de travail. Concrètement, pour l’équipe
d’exploitation, une partie de l’intéressement se déclenche sur des critères liés aux inventaires
de matériel (couteaux, fourchettes…) ou sur le respect des normes d’hygiène…Enfin,
l’intéressement me donne l’opportunité de communiquer efficacement sur la marche de
l’entreprise… »
Les Salons de l’Aveyron de Paris-Bercy (organisation de conventions, congrès) – dans L’Entreprise N° 273 -
Le PEE ou Plan d’épargne entreprise est un « outil » d’épargne alimenté par l’intéressement
Le PEE ou Plan d’épargne entreprise est un « outil »
d’épargne alimenté par l’intéressement et/ou la
participation et par l’abondement* de l’employeur. Les
sommes ainsi versées sont placées sur les marchés
financiers sous la forme d’actions ou d’autres titres
financiers. En principe, sauf cas particuliers (mariage,
déménagement,…) ces sommes sont placées durant 5 ans.
Les petites entreprises peuvent elles aussi en faire
bénéficier leurs salariés à travers les plans d’épargne
inter-entreprises proposés par des prestataires d’épargne
salariale.
* versement complémentaire effectué par l’employeur sur
le PEE

9

b) La pyramide des rémunérations 2

b) La pyramide des rémunérations 2 2) Les fonctions des différentes composantes de la rémunération 3

2)

Les fonctions des différentes composantes de la rémunération 3

Catégorie de

Descriptif des composants du salaire

Objectifs managériaux

rémunération

Rémunération directe

Salaire de base + compléments individuels + bonus + commissions + primes

Motivation

Périphériques légaux (monétaires) (immédiats ou différés)

Intéressement + participation + PEE + stocks options

Implication

Integration

Périphériques sélectifs ou rapprochés (souvent en nature)

Remboursements de frais, logement, voiture de fonction, téléphone, prêts…

Valorisation

Sécurité

2

3

D’après Bernard Roman – Bâtir une stratégie de rémunération – Dunod - A partir de Fonctions RH – Editions Pearson -2007 -

Périphériques statutaires ou éloignés

Mutuelle, retraite, assurances

Confort

Fidélité

   

Sécurité

Les informations du tableau ci-dessus nous permettent de clarifier l’ensemble des ressorts pécuniaires que peut activer une entreprise et les effets managériaux recherchés. Cependant, même si ces ressorts financiers sont non négligeables, ils ne constituent souvent qu’une part assez limitée des ressorts plus globaux utilisés par les entreprises. En effet, l'architecture globale de la fonction Ressources Humaines s'articule aussi autour de la politique de valorisation et de participation des individus, comme en témoigne l’approche à travers le « mix-social » 4 .

2 ème partie : Les ressorts non-pécuniaires

La notion de valorisation des ressources humaines recouvre l’ensemble des actions, voulues et acceptées par l’entreprise, se traduisant par un enrichissement de chaque salarié au plan du savoir, des savoir-faire, du confort matériel au travail, du statut ou de la reconnaissance sociale. Elle constitue le troisième axe du mix-social, même si son poids reste inégal dans les organisations… La valorisation recouvre principalement la politique de formation de l’entreprise, l’évaluation du personnel et l’amélioration des conditions de travail. La formation représente, à priori, le principal facteur de valorisation des ressources humaines. Considérée avec beaucoup d’intérêt par certains dirigeants qui la traitent comme un investissement indispensable, elle peut parfois être négligée par certains qui ne voient en elle qu’un supplément de charges… Nous présenterons ci-après la formation du personnel dans son acception « classique » et nous intéresserons ensuite aux évolutions plus récentes en matière de formation.

1)

La formation comme levier de la valorisation et de la motivation

a. La formation des salariés : la vision classique

La formation professionnelle des salariés est depuis la fin de la seconde guerre mondiale un outil de valorisation du personnel utilisé de manière inégale par les entreprises. Depuis 1972, le Code du travail impose aux entreprises des contributions financières minimales calculées sur leur masse salariale, et ce afin de collaborer au financement des actions de formation. Celles-ci sont, soit constituées de dépenses de l’entreprise, ou soit constituées de versements à des organismes spécialisés, créés et gérés par les partenaires sociaux : les organismes paritaires collecteurs agréés (OPCA). L’Etat n’a cessé depuis 30 ans de légiférer au sujet de la formation professionnelle continue et les dispositions applicables ont été modifiées en dernier lieu par l’ordonnance n°2005-895 du 2 août 2005 (JO du 3 août) qui crée un régime spécifique de participation des employeurs, suivant le nombre de salariés : les obligations légales sont synthétisées dans le tableau ci-dessous.

4 D’après Henri Mahé de Boislandelle - Gérer les hommes de la jeune entreprise – Editions Chotard -

Employeurs de moins de 10 salariés

Le taux de la participation est fixé à 0,55 % de la masse salariale

annuelle brute, se répartissant ainsi :

0,15 % destiné au

 

financement des contrats et périodes de professionnalisation, et

du droit individuel à la formation ;

le solde étant consacré au

financement des autres prestations de formation, notamment les actions de formation mises en œuvre par l’entreprise pour ses salariés. Le versement de ces contributions doit être effectué auprès d’un seul et même organisme paritaire collecteur agréé (OPCA) désigné par l’accord de branche dont relève l’employeur ou, à défaut, à un OPCA agréé au niveau interprofessionnel.

Employeurs de 10 salariés à moins de 20 salariés

Le taux de la participation est fixé à 1.05% de la masse salariale

annuelle brute, se répartissant ainsi :

0.15 % destiné au

financement des contrats et périodes de professionnalisation et

 

du droit individuel à la formation, versé en totalité à un organisme

paritaire collecteur agréé ;

le solde (soit 0.90 %) étant affecté

au financement des actions de formation continue des salariés de l’entreprise.

Employeurs de 20 salariés et plus

Le taux de la participation est fixé à 1.60% de la masse salariale annuelle brute, se répartissant ainsi :

0.20 % destiné au financement des congés de formation. Cette contribution doit être versée en totalité à l’organisme paritaire collecteur agréé au titre du congé individuel de formation ; 0.50 % destiné au financement des contrats et périodes de

professionnalisation et du droit individuel à la formation, versé en

totalité à un organisme paritaire collecteur agréé ;

le solde (0.90

étant affecté au financement des actions de formation continue des salariés de l’entreprise.

http://www.travail-solidarite.gouv.fr

Les outils de formation sont diversifiés depuis la loi de 2004

- L’entretien professionnel tout d’abord (cf. module N° 5/Leçon N° 1) qui permet au salarié d’exprimer ses besoins et ses projets de formation,

- Le passeport-formation, complémentaire de l’entretien, permet au salarié d’identifier ses acquis et ses besoins en matière de formation par une comparaison de ses compétences avec les besoins de son emploi actuel ou à- venir,

- Le bilan de compétences – devenu prioritaire pour les salariés de plus de 45 ans ou ayant plus de 20 ans d’activité professionnelle – permet au salarié de se dessiner un projet professionnel,

- La VAE (Validation des Acquis de l’Expérience) permet de faire reconnaître l’expérience professionnelle et les compétences du salarié,

- La période de professionnalisation ouvre des perspectives au salarié dès lors que sa qualification est insuffisante pour répondre aux évolutions de son emploi (ex : mutations technologiques). Il s’agit d’une formation en alternance

qui permet de préparer un diplôme, un titre professionnel ou une qualification validée par une branche professionnelle.

- Le D.I.F (Droit Individuel à la Formation) permet au salarié de partir en formation à l’initiative du salarié, en concertation avec son employeur. Le salarié bénéficie d’un droit individuel de 20 heures de formation par an, cumulables sur 6 ans. Les heures de formation peuvent se dérouler sur le temps de travail (rémunérées à 100 % du salaire) ou en dehors du temps de travail (une allocation de formation égale à 50 % du salaire net peut alors être versée au salarié).

En 2007, le secteur de la formation continue a poursuivi sa forte croissance, réalisant un chiffre d’affaires de 6,4 milliards d’euros, soit 7 % de plus qu’en 2006. Au total, 14 200 organismes ont formé 10,8 millions de stagiaires (+7 % par rapport à 2006). Le secteur privé à but lucratif, qui représente le tiers des organismes, a connu la dynamique la plus forte avec 11 % de stagiaires supplémentaires. Une action de formation sur cinq a visé un niveau bac +2 ou supérieur. L’orientation et l’accompagnement ont représenté 12 % des prestations, parmi lesquelles les bilans de compétences ont pris une place croissante. La durée moyenne des formations s’est réduite de deux heures par rapport à 2006, pour atteindre 69 heures. Mais le temps passé en formation est très inégal selon les formations et les publics. Les dix spécialités de formation les plus suivies sont les mêmes qu’en 2006. Il s’agit essentiellement de formations dans les domaines des services, de formations générales ou ayant trait au développement des capacités.

Dares N°40.4 - Octobre 2009 - http://www.travail-solidarite.gouv.fr -

Ne nous y trompons pas ! Si l’Etat est aussi partie-prenante dans la formation professionnelle continue, c’est bien évidemment qu’il existe un enjeu économique notamment du fait de la pression concurrentielle qui oblige les entreprises à engager des efforts pour maintenir voire accroître leur performance. Améliorer les performances du salarié, l’aider à s’adapter à une nouvelle « donne technologique » de son poste de travail ou encore l’inciter à utiliser les NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication) imposent à l’entreprise des efforts en termes de formation professionnelle. Plus généralement, pour l’entreprise, tout choix stratégique s’accompagne nécessairement en aval d’actions de formation afin de réguler les dysfonctionnements et d’ajuster le niveau global de qualification par la formation…

Mais les pratiques des entreprises dans le domaine de la formation dépassent parfois largement cet enjeu puisque de plus en plus l’approche de la formation est individualisée, autrement dit elle cherche à coller aux exigences du salarié. Ces exigences peuvent s’exprimer à travers des souhaits de progression « interne » à l’entreprise (promotion, mutation interne) mais aussi à travers des souhaits « d’employabilité ». L’employabilité du salarié correspond à sa capacité à s’adapter aux exigences du marché et s’exerce grâce à son adaptabilité, à son développement psychosocial et enfin le développement de ses compétences. Toutes ces exigences supposent de la part du salarié de vivre des actions de formation de manière continue tout au long de sa carrière professionnelle. Ces actions de formation lui procurent satisfaction et amélioration de ses compétences techniques et/ou relationnelles l’amenant à davantage d’implication dans son travail et suscitant ainsi une plus grande motivation.

b. L’analyse à travers les compétences et le management des connaissances

Au delà des actions de formation que nous venons de décrire, les entreprises ont aussi prix conscience de la « formation » sous un aspect un peu différent. En effet, elles ont pris conscience plus récemment que les compétences acquises par leurs salariés constituaient une de leur principale « richesse » : c’est l’apport de l’analyse à travers les compétences et le « nécessaire » management des connaissances que nous présentons ci-après.

C.K. Prahalad et G. Hamel, à partir de la notion de « core competencies », ont renouvelé l’analyse stratégique en affirmant que le développement de l’entreprise n’est pas déterminé par les opportunités par les opportunités offertes par l’environnement concurrentiel, mais par la qualité des compétences détenues par l’entreprise… dans une telle approche, les compétences humaines constituent l ‘une de ces ressources qu’il convient d’acquérir et de développer pour acquérir un avantage concurrentiel… la gestion des compétences stratégiques nécessite un outil de diagnostic permettant d’identifier les compétences… Ensuite l’important n’est pas uniquement la somme des compétences élémentaires, mais la façon dont elles sont agrégées…. Le partage des compétences augmente les chances de découvrir de nouvelles opportunités en exposant le personnel aux compétences mutuelles…Dans cette perspective, la finalité de la GRH est de protéger les compétences stratégiques et de les articuler pour favoriser l’innovation… La GRH doit également favoriser la démultiplication des compétences par des actions de formation pour limiter le risque d’évaporation des compétences stratégiques induit par le départ d’individus

qui les détiennent.

Les Organisations : Etat des savoirs – Ed. Sciences Humaines -

L’approche d’Hamel et Prahalad apporte un éclairage sur les priorités de l’entreprise en matière de ressources humaines : la prise en considération des compétences dont elle dispose en son sein et la capacité qu’elle doit avoir à les faire fructifier notamment grâce à la formation et aussi grâce à la communication entre les personnes. « Cette approche nouvelle de la formation s’inscrit donc dans une gestion plus large des connaissances, qui vise à collecter, formaliser, diffuser les savoirs, explicites comme implicites, au sein d’une organisation et finalement à faciliter l’apprentissage collectif ». 5 La connaissance devient la ressource principale de l’entreprise et sa valorisation dépend largement de la façon dont les ressources humaines sont gérées et, par conséquent, de la façon dont la formation est gérée.

L’objectif du management des connaissances consiste donc à répondre à des attentes de plus en plus fondamentales : il vise la transmission et la réutilisation des savoirs-métier et projet, afin notamment d’éviter une perte de savoir-faire due au départ d’un salarié ou de ne pas refaire des erreurs déjà commises par le passé… Il développe aussi l’innovation, la connaissance des clients et la veille…

Comment se concrétise le management des connaissances dans l’entreprise ? La tentation est grande de le réduire aux aspects techniques car il se matérialise souvent par la mise en place d’intranets, de bases de données et d’outils d’aide à la décision. Cette vision est erronée car l’individu occupe une place déterminante dans le processus au même titre que l’environnement organisationnel favorable à la collaboration et au partage (cf. Module N° 4). En effet, une telle démarche de valorisation de la connaissance individuelle ne peut être fructueuse que dans le cadre d’un management qui promeut le partage des connaissances, et met en place des mesures incitatives adaptées.

et met en place des mesures incitatives adaptées. Chez Xérox, les individus sont récompensés en fonction

Chez Xérox, les individus sont récompensés en fonction du nombre de fois que leurs contributions à la base de connaissances ont été utilisées par d’autres dans l’entreprise. Ils peuvent recevoir une prime et une nomination pour un prix de la gestion des connaissances.

5 Atlas du management – Eyrolles - 2008

une prime et une nomination pour un prix de la gestion des connaissances. 5 Atlas du

Les étapes du processus de management des connaissances 6

1 Création de connaissances

4 Application des connaissances

2 Stockage de connaissances 3 Diffusion des connaissances
2 Stockage
de
connaissances
3 Diffusion des
connaissances
Stockage de connaissances 3 Diffusion des connaissances Etape 1 Phase de développement d’idées novatrices,
Stockage de connaissances 3 Diffusion des connaissances Etape 1 Phase de développement d’idées novatrices,
Stockage de connaissances 3 Diffusion des connaissances Etape 1 Phase de développement d’idées novatrices,

Etape 1

Phase de développement d’idées novatrices, imaginatives et profitables ; de recherche de voies d’amélioration ; de participation à des groupes de réflexion

Etape 2

Phase d’élaboration de méthodes permettant une amélioration de l’efficacité organisationnelle « best practices »

Etape 3

Phase de mise à disposition de ses propres expériences et connaissances ; de transmission de savoir-faire formation des autres membres

Etape 4

Phase d’exploitation de toutes les connaissances, savoirs, savoir-faire mis à la disposition par les autres membres de l’organisation.

2) La participation des salariés

Comme nous venons de le voir, la formation sous sa formation « classique » constitue un levier traditionnel de stimulation de la motivation des individus. Cependant, des approches plus stratégiques vont encore plus loin dans la prise en compte de la dimension humaine au sein de l’entreprise : c’est tout l’enjeu de l’analyse par les compétences et du management des connaissances. Mais ces dernières approches supposent la participation du salarié. Ce dernier est désormais acteur de son évolution et n’est plus censé subir les décisions parfois arbitraires du management. Comment définir la participation ? Elle peut être définie comme « le fait de prendre part à , de s’associer à » 7 . Pour le sujet qui nous occupe, il s’agit donc pour le salarié de prendre part à certaines décisions notamment des décisions de changement par exemple. L’effet bénéfique d’une telle participation a été souligné dans des travaux comme ceux d’Elton Mayo (cf. module N° 2) : la participation des salariés à des groupes de réflexion peut « doper » leur implication dans le travail. C’est dans cette lignée qu’est apparu « l’empowerment » qui souligne la possibilité de développer un « pouvoir avec » en lieu et place du « pouvoir sur » plus coercitif. L’objectif de ce « pouvoir avec » est de donner de l’autonomie et des moyens aux opérationnels dans le but de créer un climat favorable à l’innovation, à la création de connaissances et à la qualité. Il est illusoire de penser que l’empowerment est applicable en tous lieux – il dépend en effet du degré d’implication souhaité par les individus dans leur travail - mais un tel mode de management semble propice à l’accroissement de la motivation. En effet, un tel mode de management des équipes suppose de la part de l’entreprise la reconnaissance des compétences des capacités et de la contribution des individus concernés. Or, cette reconnaissance est déterminante dans la motivation de l’individu.

L’organisation de la reconnaissance chez Elior, entreprise de services aux entreprises, se matérialise par des
L’organisation de la reconnaissance chez Elior, entreprise de services aux entreprises, se
matérialise par des actions très concrètes. Catherine Chouard, la DRH, est soucieuse de
promouvoir notamment au sein de l’encadrement, des comportements vecteurs de
reconnaissance : « parallèlement à des actions plus classiques (entretiens dévaluation,
concours,…) elle insiste sur l’importance des « petits gestes » essentiels : s’écouter, se
saluer, célébrer les moments importants… Elior a mis en place des « Tables Ouvertes » lors
desquelles un directeur de division déjeune ou dîne avec le personnel d’un restaurant… De
même le président du groupe partage régulièrement des repas avec l’encadrement
intermédiaire.
Le lettre de l’Anvie N° 54

7 le Petit Larousse

ACTIVITE 2 - « Appliquer » : « La motivation ? »

Buffalo Grill chouchoute ses salariés

 

A

l’aube de son 30 ème anniversaire, l’enseigne maintient le cap en cette période

difficile, tout en développant formations et promotion interne. La création d’emplois est une nécessité pour Buffalo Grill qui maintient ses objectifs de développement : une dizaine de nouveaux restaurants en 2010, après les 12 en 2009… Une ouverture, cela représente l’embauche de 20 personnes au service et 6 en cuisine. La chaîne dirigée par Jean-François Sautereau emploie directement 5.000 personnes, majoritairement en CDI, et un total de 7.500 salariés

en comptant les restaurants franchisés. Chaque année, elle procède à 1.000 embauches en moyenne, en raison du turn-over élevé. « Pour le recrutement nous sommes assez bien organisés. Nous avons mis en place des partenariats avec le Pôle Emploi et des formations en alternance avec l’Afpa ou encore les Greta,

explique J.F. Sautereau qui ajoute :

« nous

privilégions les qualités

relationnelles avec la clientèle, à accueillir , servir… Il faut aimer le avec le client ». Signataire de la

relationnelles avec la clientèle, à accueillir , servir… Il faut aimer le avec le client ».

l’aptitude

contact

charte de

la

diversité, la chaîne regarde tous les CV sans s’arrêter sur des critères d’âge, de

sexe ou autres. Concernant les jeunes issus d’une formation en écoles hôtelières, J.F. Sautereau, ancien élève de Thonon-les-Bains, reconnaît qu’ils intègrent plus

rapidement des postes de managers. Car la promotion interne fonctionne chez Buffalo Grill. « Sur les 217 succursales, 217 managers, 40 directeurs régionaux et 6 superviseurs, c’est de la promotion interne ! » assure t-il.

Si

Buffalo Grill remplit sans souci l’engagement de créations d’emploi, elle

n’oublie pas la formation : plus de 4 millions d’euros ont été investis en 2008 pour former quelque 2.500 salariés, en plus des 290 contrats d’apprentissage et de professionnalisation. Ce qui représente 4,30 % de la masse salariale… Quant aux salaires, Buffalo Grill a engagé dès le 1 er juillet près de 3 millions d’euros afin que les salariés payés au service sur le chiffre d’affaires TTC ne soient pas pénalisés par la baisse de la TVA. « Nous avons augmenté la part sur le service de 4.66 %. De plus, au 1 er juillet, la rémunération de l’ensemble des salariés a augmenté de 3 %. « Aucun collaborateur n’a un salaire brut mensuel inférieur à 1.600 euros », revendique le président du directoire de Buffalo Grill. Lors des dernières négociations avec les partenaires sociaux, la chaîne a annoncé

la

création d’une grille de salaires propre à Buffalo Grill, qui garantira aux

employés un salaire minimum par niveaux et par échelons. Une prime de transport de 200 euros par an a été instituée le 21 septembre dernier. Dernière nouveauté : la

mise en place d’une mutuelle est en bonne voie.L’Hôtellerie-restauration N° 3154 – 8/10/2009 -

Vous prendrez connaissance du document ci-dessus, relatif à la société Buffalo Grill, et vous répondrez aux questions suivantes :

1. Recensez les différents leviers d’action de Buffalo Grill pour améliorer la motivation de ses équipes

2. Vous positionnerez ensuite ces leviers d’action dans la pyramide de Maslow, en précisant quel(s) besoin(s) chacun d’eux satisfait.

3. Pensez-vous que les mêmes leviers soient « efficaces » quel que soit le statut ou la fonction du salarié ? Pourquoi ?

4. Connaissez-vous d’autres leviers d’action possibles pour améliorer la motivation des équipes ?

5. Donnez des exemples de connaissances internes pouvant faire l’objet d’une démarche de « management des connaissances » au sein d’une entreprise comme Buffalo Grill

6. Deux types de facteurs sont évoqués par Herzberg à partir desquels quatre scenarii sont possibles. Quelles sont selon vous les conséquences de ces quatre scenarii sur le niveau de motivation des salariés ? (tableau ci- dessous)

Scenario

Conséquences sur le niveau de motivation

Hygiène élevée et motivation haute

 

Hygiène élevée et motivation basse

 

Hygiène basse et motivation haute

 

Hygiène basse et motivation basse