CIÊNCIA E CONHECIMENTO – REVISTA ELETRÔNICA DA ULBRA SÃO JERÔNIMO – VOL. 02, 2007, ADMINISTRAÇÃO, A.

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A Qualidade Total como Prática Gerencial

José Carlos Bonato

Bacharel em Administração. Professor do Curso de
Administração da ULBRA São Jerônimo.

Abstract

The article treats on the importante of the Management of the total Quality for the
development of organizations, analyzes the basic conditions for the
implementation of the total quality, as well it indicates the possible determinative
factors with respect to failure in the implantation of quality programs.

Key words: total quality, development of organizations, implementation of quality

management.

Resumo

O artigo trata sobre a importância da Gestão da Qualidade total para o

desenvolvimento de organizações, analisa as condições básicas para a
implementação da qualidade total, bem como aponta os possíveis fatores
determinantes para o insucesso na implantação de programas de qualidade.

Palavras-chave: qualidade total, desenvolvimento de organizações,

implementação de gestão de qualidade.

Introdução

A importância da qualidade é hoje amplamente reconhecida, pelo menos em

termos teóricos ou no campo das intenções.
O envolvimento com a qualidade nasce de diferentes perspectivas, seja nos
indivíduos, seja nas organizações. A principal perspectiva vem da necessidade de
progredir e buscar melhor utilização da energia potencial das pessoas e organizações, da
incorporação de novos paradigmas onde competitividade e felicidade sejam possíveis.
Todavia, algumas pessoas simplesmente não vêem necessidade de mudanças, ou
por estarem satisfeitas com a situação atual ou por se acomodarem com a realidade que

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as cercam, aceitando passivamente a situação do modo como está. Assim sendo, não há
razão (ou vontade?) para transformar as organizações, e cada pessoa em particular, em
algo diferente, melhor do que o estágio em que se encontram.
Conforme tem sido freqüentemente repetido, a sobrevivência empresarial depende
de produtos e serviços com qualidade, o que parece óbvio. Nesse sentido, qualidade é
geralmente vista como a adequação dos produtos e serviços às exigências dos clientes.
Infelizmente, esta alegada importância dada à qualidade nem sempre tem sido traduzida
em produção ou prestação de serviços com qualidade. Qualidade, a princípio, é algo que
sempre interessa; mas, para alcançá-la, é preciso mais que palavras bem intencionadas:
é preciso planejamento, processos bem gerenciados, pessoas comprometidas e muito
esforço!
A Qualidade Total, por ter uma filosofia de administração essencialmente
participativa, tem como pressupostos básicos:

- todos pensam,
- todos podem e
- todos devem colaborar.

Portanto, é necessário proporcionar condições que estimulem as pessoas a se

colocarem a serviço da organização, isto é, a usarem seus músculos, seu cérebro e seu
coração, proporcionando-lhes o sabor de sentirem-se “parte” do todo.
A organização são as pessoas. É preciso que elas tenham consciência de seu papel
como agentes dinâmicos de mudança e, portanto, de sua importância para o alcance dos
objetivos possíveis da organização e, conseqüentemente, de sua própria realização
profissional.
Em termos de gestão empresarial, essas mudanças geralmente têm como
referência siglas como TQM (Total Quality Management), TQC (Total Quality
Control), CWQC (Company Wide Quality Control), e mais recentemente a ISO 9000
em sua versão 2000, que além do caráter normativo passou a ser um Sistema de Gestão,
ao englobar os princípios da Gestão pela Qualidade. Cada uma destas, de diferentes
origens, representando filosofias e metodologias específicas, sejam de consultores
consagrados pela mídia, sejam de organizações que se envolveram com a mudança em
sua gestão ou com organismos preocupados com os Sistemas de Garantia da Qualidade.
Mesmo reconhecendo a necessidade de mudar, certas pessoas ainda são céticas
quanto ao fato de a Qualidade se apresentar como “solução”. Alguns argumentos
prendem-se às limitações quanto ao entendimento do que seja verdadeiramente a
filosofia relacionada com a moderna concepção da Qualidade. Nesse sentido, uma delas
é vincular Qualidade apenas à filosofia japonesa de incorporá-la, estando, portanto, seu
sucesso condicionado às mesmas características e peculiaridades da cultura nipônica ou
oriental.

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Por outro lado, também há ceticismo quanto à maneira de conduzir a qualidade na

gestão das organizações, principalmente norte-americanas e européias, porque não há
comprovação disponível representativa, apesar do esforço em prol da qualidade.
Como as mudanças nas organizações fundamentam-se em programas e planos que
surgem conforme as “modas” de cada época, não seria a Qualidade Total – ou o nome
que se queira dar – uma “moda” gerencial dos tempos atuais?
Assim sendo, é preciso que as pessoas entendam e percebam as verdadeiras razões
para a mudança e por que Qualidade se apresenta como o foco central na Gestão
Empresarial. Por outro lado, por que não aceitar Qualidade como indutora das
transformações de que necessitamos?
Muitas pessoas sentem-se tão convictas da necessidade de mudança que estão
dispostas a experimentar qualquer coisa. Já assistiram a empresas saírem do mercado,
amigos e vizinhos perderam seus empregos e até mesmo sentem o ambiente de temor
com a ameaça da falta de competitividade, fazendo pessoas infelizes profissionalmente,
nas relações interpessoais e até mesmo familiares.
Qualidade Total é, portanto, o princípio e a própria ação para a mudança cultural
das organizações.
A agregação da palavra “Total” à palavra “Qualidade” significa compreender que
apenas ações parciais – geralmente corretivas – não são suficientes para alcançar e
manter o sucesso no mercado, cada vez mais competitivo e globalizado.
A própria forma de condução dos negócios passa a ser questionada, visto que a
aceitação dos resultados negativos ou medíocres nos processos da organização – e até
mesmo nos de seus fornecedores de bens e serviços – torna-se inaceitável para a
sobrevivência de qualquer empreendimento.
A legislação que trata da responsabilidade civil acrescenta uma dimensão
inteiramente nova quanto às expectativas relacionadas com qualidade, especialmente
hoje em dia no Brasil, com a adoção do Código de Defesa do Consumidor. Por sua vez,
as perdas ocasionadas com a falta de qualidade nas empresas brasileiras não são apenas
altas: elas freqüentemente não são quantificadas.
A necessidade de ser competitivo já se traduz na realidade do nosso dia-a-dia,
sendo pré-requisito para a efetivação de negócios, principalmente no mercado externo.
Por exemplo, no âmbito do Mercado Comum Europeu, com o desaparecimento das
barreiras tarifárias, a importância da qualidade foi enfatizada, com a sofisticação e o
nível de exigências, características do referido mercado.
Se na área industrial, por tradição, essas evidências têm sido melhor detectadas,
no setor de prestação de serviços existe muita expectativa e preocupação para interpretá-
las, agravadas pelo fato de que as necessidades de melhoria nesta área requerem
urgência.
Fica evidente que não é mais possível conviver com incompreensões em relação
ao atendimento das necessidades dos clientes, que são o motivo maior da existência das

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próprias organizações. Para isso, decisões não podem mais serem tomadas apenas
fundamentadas em opiniões intuitivas ou em dados não confiáveis, mas sim em fatos,
notadamente aqueles perceptíveis através de indicadores de desempenho, relacionados a
qualidade e a produtividade.
Para as tomadas de decisões, não somente a alta direção de uma organização tem
cérebro, mas também todos os seus demais colaboradores, internos ou externos. Em
termos teóricos, um processo de mudança se torna desejado à medida que alguns
desafios se apresentam para uma organização, tais como: necessidade de adequação à
evolução das necessidades dos clientes; de redução de perdas, nos processos; de
melhorar o desempenho econômico; de diminuir ou eliminar custos; de acompanhar o
desenvolvimento científico e tecnológico; de melhorar a educação e o treinamento das
pessoas; de redução de conflitos entre ou com a gerência e os subordinados, funções
organizacionais, clientes, fornecedores, governo e sociedade.
Para que essas mudanças sejam alcançadas, talvez não haja uma única e definitiva
solução. Entretanto, a filosofia e os conceitos pertinentes à Qualidade Total representam
a base de sustentação mais difundida e consagrada em nossos dias, onde certos
princípios da Qualidade, tal como o da melhoria contínua, são estimulados e devem ser
rotineiramente praticados.
A Qualidade Total sensibiliza as pessoas, por tão óbvia que é. Por isso, sua
simplicidade muitas vezes gera, paradoxalmente, dificuldade de aceitação para aqueles
que procuram as soluções complexas, “longe do alcance das mãos” ou fora da realidade
de cada empresa.
A Qualidade Total não se caracteriza apenas por discursos ou por atitudes em
parte da organização, mas sim pelo comprometimento e participação de todas as
pessoas, respeitadas as suas atribuições, responsabilidades e autoridades funcionais. Por
outro lado, Qualidade Total não deve ser tratada metodologicamente como um “produto
enlatado” ou “pacote fechado”, que bloqueie a criatividade das pessoas no sentido de
buscar adaptações à realidade de cada organização em particular.
Ao mesmo tempo, Qualidade Total é intuição e lógica, com métodos qualitativos
e quantitativos conjugados com a psicologia do relacionamento humano. Muitas
discussões sobre a prática de novos paradigmas, na realidade, ainda não deixaram
claramente definido o significado intrínsico de “qualidade”, embora a premissa básica,
generalizada, seja de que a mesma é importante.
Se o conceito de qualidade é de difícil consenso, o de Gestão pela Qualidade Total
também o é, embora esta seja de mais fácil absorção, por ser tão abrangente que inclui
definições e métodos de marketing, planejamento estratégico, de gerenciamento da
produção (Just-in-Time/Kanban, OPT, MRP, TPM, CEP.), Sistemas de Garantia da
Qualidade (Normas ISO 9000), Reengenharia, Seis Sigma, liderança, desenvolvimento
do ser humano dentre outros.
Todavia há de que se alertar que Qualidade Total não é uma “varinha mágica”.
Não existe “milagre” ou “'soluções rápidas”, mas sim necessidade de muito esforço,

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dedicação e transpiração para tornar uma empresa praticante da filosofia de Qualidade

Total. Por outro lado, resultados de curto e médio prazos podem e devem ser almejados.

1. Implantação da Gestão pela Qualidade Total

Existem muitas opções para se implantar a Gestão da Qualidade, e nenhuma delas

é uma receita de bolo. É preciso um roteiro sob medida para cada organização, tendo em
vista a sua cultura, sua situação financeira, sua posição no mercado com relação à
Qualidade e outros aspectos que a individualizam. No entanto, seria muito inócuo não
deixarmos pelo menos pistas para que os leitores possam começar a pensar em como
será a implantação em sua organização.
Apenas como orientação, apresentamos um roteiro inicial, onde as condições
básicas e a seqüência que mais se repete em nossa experiência de consultoria são
organizadas em passos.

1.1. Condições básicas

A condição principal no início é a preparação para uma mudança sem

interrupções. Não levar em conta esta orientação, não só é propício para uma situação
de fracasso, como também pode vir a prejudicar os esforços futuros de implantação pela
contaminação do “já tentamos isso e não deu certo”. Se esta condição não puder ser
estabelecida a priori, recomendamos não iniciar a implantação. Numa mudança que se
faz através de saltos descontínuos, a cada salto minguam o entusiasmo, a esperança e a
confiança no programa. A energia vai sendo consumida por prestação. Podemos dar
nome a essa atitude titubeante de modelo gafanhoto.
Empresas que querem novidades do Primeiro Mundo sem tirar os pés do
subdesenvolvimento experimentam o modelo gafanhoto. Esta situação acontece quando
a alta direção compra a novidade sem ter assegurado que era isso mesmo que queria ou
quanto de esforço seria exigido dela própria. O que pensa se parece com isto: Vamos
experimentar para ver como é esta coisa. Outro problema do modelo gafanhoto é
confundir processo com programa. Um programa tem começo, meio e fim. Um
processo é ação e direção a seguir, não acaba nunca. A Gestão pela Qualidade Total é
um processo.
Mas por que gafanhoto? A empresa-gafanhoto, como o inseto, dá um salto no
início do processo e depois perde a energia, caindo em outro lugar. Nessa nova posição,
ela se alimenta do verde, da esperança disponível. Em um momento seguinte, dá um
novo salto, abraçando a primeira novidade que passa por perto. Cai em outro lugar,
onde existe alimento para um pequeno período. Destrói a vegetação que encontra até
não Ter mais comida e precisa de novo salto. O ciclo do gafanhoto se repete até quando
não mais encontra verde para se alimentar. Então, a empresa não tem mais energia para
os esforços de mudança e sucumbe. É o ciclo das empresas de visão curta que não

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conseguem enxergar além da altura da grama. Trabalham com o horizonte muito

limitado – o futuro fica no máximo alguns meses à frente.
A implantação do Processo de Gestão pela Qualidade requer uma preparação
cuidadosa para que, a todo momento, aconteçam ações no sentido de melhoria da
Qualidade. Cada etapa do processo de implantação cria condições para a busca da
Qualidade e prepara a próxima etapa. É a transformação da organização tradicional em
uma organização aprendiz, com autonomia e competência para moldar-se às
necessidades dos clientes. Podemos denominar esta conduta como modelo albatroz.
A empresa que adota este modelo sabe que necessita de uma visão de longo prazo
para estabelecer estratégias capazes de aproveitar a maior parte das oportunidades que
se apresentarem em cada situação. É uma empresa consciente dos “mergulhos” a que é
submetida pelas turbulências do ambiente. Tira proveito da queda enquanto cai,
questionando antigos preceitos. Sempre está disposta a mudar para melhor, adaptando-
se às novas condições do mercado. Nunca se lamenta dizendo que o cliente ficou mais
exigente. A empresa sabe que sua posição está garantida à medida que as exigências
aumentam, porque possui o diferencial da Qualidade assegurado por um processo de
melhoria contínua.
E o albatroz? Você já adivinhou! O albatroz realiza uma operação cansativa para
alçar vôo. Pedala sobre a água, estirando o pescoço para a frente, abrindo as suas
enormes asas enquanto vai ganhando sustentação no ar. Quando começa a sair do solo,
recolhe o pescoço, retornando a sua forma eficiente para maiores velocidades. Já no
alto, o albatroz não precisa de muito esforço para subir mais. Nenhuma outra ave é
capaz de melhor aproveitar as correntes ascendentes. Esta capacidade de voar com
esforço mínimo, aproveitando as correntes, ao que tudo indica, permite que esta ave dê
a volta do mundo. Observa-se ainda que o albatroz demonstra um misterioso sentido de
orientação. Qualquer semelhança com as empresas de sucesso não é mera coincidência.

1.2. Estratégia organizacional

Empresas de serviços, devido à flexibilidade, precisam muito mais dos valores

estabelecidos que as indústrias. A forma de se fixarem valores é a educação.
A educação é o principal instrumento de mudança. Educar é propiciar todos os
meios para uma organização social se desenvolver. O sucesso de um programa de
implantação da Gestão da Qualidade em Serviços depende da utilização de uma
estratégia educacional. Isto significa reconhecer que a mudança organizacional não
ocorre de um dia para outro. Exige tempo e passa por diferentes níveis de dificuldades.
Esta estratégia implica associar as ações de mudança da organização às mudanças dos
indivíduos.
Assim, concomitante com transformações nas estratégias, políticas e norma
organizacionais, se atua no sentido de trabalhar com novos conceitos, mudar valores e
atitudes, desenvolver novas habilidades e adotar novos comportamentos pró-Qualidade.

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Cria-se com esta orientação a possibilidade de ampliar os conhecimentos dos

indivíduos, adotar uma nova ideologia e postura estabelecendo um clima organizacional
saudável, usar novas tecnologias e criar uma cultura organizacional de sucesso.

1.3. A seqüência de Implantação

A seqüência mais comum para a implantação da Gestão pela Qualidade em uma

empresa que vai iniciar do ponto zero pode ser composta de 17 passos, como a seguir.

1º passo: Informação e sensibilização para a Qualidade

2º passo: Decisão sobre a necessidade de Gestão da Qualidade em serviços
3º passo: Compreensão do negócio e da missão
4º passo: Conhecer os desejos do cliente
5º passo: Envolvimento da alta administração
6º passo: Formação de multiplicadores
7º passo: Identificação de tecnologias e processos adequados
8º passo: Definição do sistema de Gestão da Economia pela Qualidade
9º passo: Definição do sistema da Qualidade
10º passo:Acompanhar e revisar estratégias
11º passo:Acompanhamento do comprometimento das lideranças e dos
empregados
12º passo:Gerenciamento de rotinas
13º passo:Acompanhamento de novas tecnologias
14º passo:Gerenciamento dos custos da não-Qualidade
15º passo:Desenvolvimento de auditores internos
16º passo:Implantação do sistema da Qualidade
17º passo:Realização da auditoria

Os passos que foram apresentados podem ser seqüenciados de maneira diferente

do que foi sugerido, como também o acréscimo ou redução de mais alguns é
perfeitamente possível. O importante é que sua organização encontre a maneira mais
eficaz para entrar neste bonde da história.

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2. Por que os Programas de Qualidade falham?

Parece que não existem mais dúvidas sobre se qualidade é bom ou não. As
empresas não falam de outra coisa! Segundo PAUL OSTERMAN do MIT (Massachussets
Institute of Tecnology), aproximadamente 80% das empresas americanas, nos mais
variados setores, adotaram alguma forma de círculos de qualidade, qualidade total
(TQM), gestão baseada em equipes ou alguma combinação entre elas.
Além disso, observamos também uma verdadeira febre de certificações nas
normas ISO 9000, o que poderia nos indicar que nossas organizações estão cada vez
mais “qualificadas”, ou seja, trabalham com melhor qualidade.
Contudo, quando nos aproximamos mais das pessoas que fazem, ou deveriam
fazer, qualidade, nem sempre encontramos aquilo que lemos nas revistas e jornais. As
pessoas se queixam que seu programa não é bem o que é publicado; que o nível de
qualidade na empresa melhorou, mas está longe do que poderia ou deveria ser; que a
direção da empresa, na verdade, não se importa com a qualidade; que estão perdendo
tempo com um programa que não está levando a lugar nenhum; e assim por diante.
Alguns sinais, entre outros, são típicos da falta de compreensão e direcionamento
dado à Qualidade Total, caracterizando nesses casos apenas a existência de intenções,
sem comprometimento com as mesmas:

- Gerência falando sobre qualidade, porém não gastando muito tempo com ela;
- Esforço para a qualidade limitado apenas à parte da organização efetivamente
engajada;
- Perdas de oportunidades ou de aproveitamento de momentos adequados para
fortalecimento da Gestão pela Qualidade;
- Ausência de metas vinculadas à qualidade, como as normalmente existentes
para vendas, produção e finanças, isoladamente;
- Avaliações de desempenho sem considerar a identificação de responsáveis por
melhorias na qualidade e sem os ecompensar pelos resultados alcançados;
- Treinamento realizado, porém as pessoas não encontram condições de praticar
o que aprenderam;

Alta direção diz que qualidade é importante, porém não ouve sugestões, não
considera as opiniões dos clientes, e rompe compromissos com planos e metas.
Vamos analisar os vários aspectos ou situações que têm levado inúmeras
organizações (infelizmente mais do que o desejável!) a situações de insucesso em sua
busca pela qualidade.

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2.1. Não envolvimento da alta direção

Mais uma vez voltamos ao decantado envolvimento da alta direção. Não devemos
ter assunto tão falado quanto o fracasso de programas de mudança pelo não
envolvimento da alta administração. Qualidade é um programa de mudanças
comportamentais, portanto, estamos e estaremos falando de pessoas. Mudanças
comportamentais exigem alto esforço, dedicação e perseverança, e isto tem que vir do
topo da organização. DAVIS e LAWRENCE nos mostram níveis de dificuldade crescentes
ao se tentar transformar uma organização para incorporar ações “matriciais” tão
características dos programas de qualidade. Estas dificuldades estão na seguinte ordem:
estrutura, sistemas, comportamento e cultura. Ao se falar em qualidade, estamos
abordando os níveis mais complexos, e, portanto, mais difíceis de serem manipulados,
de comportamento e cultura.
Temos observado que os principais executivos, ou os donos, das organizações que
se interessam por qualidade, na verdade, estão mais interessados com o modismo do que
com as verdadeiras implicações e conseqüências de um tal programa. Para não sermos
totalmente injustos, alguns estão interessados na “propaganda” de seus programas, o
que é perfeitamente compreensível, sem contudo se darem conta de que estão lidando
com comportamento, com pessoas, com interesses pessoais e com (des)equilíbrios de
poder.
É fundamental que os dirigentes de nossas empresas entendam que programas de
qualidade são programas que tratam do comportamento das pessoas e, portanto, levam
tempo.
É inútil, vamos repetir, é inútil, tentar iniciar programas de qualidade sem o
verdadeiro interesse da alta administração. Temos constantemente dito às empresas que
pensam em se iniciar no modismo da qualidade, que desistam temporariamente da idéia
até que, realmente, seus dirigentes sintam que isto traz dividendos e sucesso. Em uma
empresa média do setor de serviços financeiros chegamos a sugerir a interrupção de um
programa de qualidade pela “falta de tempo” do presidente em acompanhar e se
envolver.
Atenção! Com comprometimento não estamos simplesmente falando em “pagar a
conta”. Estamos falando em realmente querer que algo de diferente ocorra em suas
empresas. Estamos falando em “gastar tempo” com o programa de qualidade, em
conversar com colaboradores, mostrando-lhes que a qualidade é algo que é bom para
todos: para os clientes, para a empresa, para os colaboradores e para a sociedade. Isto só
é viável com o real interesse e entendimento de que qualidade é bom e traz retornos para
a organização.

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2.2. Ansiedade por resultados

É fundamental que os dirigentes de nossas empresas entendam que programas de

qualidade são programas que tratam do comportamento das pessoas e, portanto, levam
tempo. Ouvimos no Japão, frases como “Nosso programa de qualidade está muito no
início; só o iniciamos há seis anos!” É claro que estamos no Ocidente e nossa cultura
(ou paciência) é diferente, mas temos que ter consciência de que os primeiros resultados
demoram a surgir. Provavelmente nada ocorrerá antes de um ano, e talvez os primeiros
resultados sejam modestos. Mas as empresas que têm trabalhado com perseverança têm
provado que a espera vale a pena. E também que a soma de pequenos resultados pode
trazer grandes benefícios para a organização.
É fundamental que se tenha em mente a necessidade de superar a fase inercial
inicial. Em uma gráfica de grande porte passamos um ano em eternas discussões sobre
os efetivos resultados do projeto de qualidade em implantação. Em um determinado
momento, e isto tem se repetido inúmeras vezes, os resultados começaram a aparecer e
as discussões sobre resultados tomaram outra forma, bem mais saudável.
Além da ansiedade por resultados à curto prazo, outra situação que leva ao aborto
de inúmeros programas de qualidade é a expectativa exagerada dentro das empresas. O
processo de implantação da qualidade é gradual. Gradual e crescente de tal forma que é
preciso entender em que fase da curva de desenvolvimento estamos.
A qualidade não acontece por conta própria. É um contínuo envolvimento de
pessoas que no início parece inócuo, mas no decorrer do tempo, e se o processo for
continuamente estimulado, apresenta resultados crescentes e cada vez mais
surpreendentes.

2.3. Desinteresse do nível gerencial

“A grande popularidade dos programas de qualidade tem impedido que o nível

gerencial das organizações entenda profundamente sua ideologia e conseqüências”.
Esta frase nos oferece, talvez, uma boa indicação do que pode ocorrer com o nível
gerencial das empresas.
Não basta a vontade do presidente, é preciso que ele tenha suporte de todas as
camadas organizacionais pois, mais uma vez, programas de qualidade são programas de
envolvimento e comprometimento de pessoas. O nível gerencial tende a achar que
qualidade é algo óbvio e que, portanto, não necessita de grande energia ou dedicação.
Sem dúvida, este é o caminho certo para grandes dificuldades na implantação.
Acompanhamos, recentemente, uma grande empresa industrial de processos sofrer
uma enorme dificuldade em desenvolver seu programa de qualidade e de certificação
ISO, apesar de ter seu presidente e principal executivo como principal patrocinador.
Somente quando os outros níveis gerenciais da organização assumiram seu papel no
processo, a qualidade começou a trazer os benefícios anteriormente projetados.

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2.4. Planejamento inadequado

A implantação da qualidade é sempre um projeto de longo prazo, e, portanto, não

prescinde de um bom planejamento. Mais uma vez, como o conceito de qualidade
parece óbvio e evidente para todos, muitas empresas partem diretamente para a
execução, sem se preocuparem muito com o planejamento. Para sermos sinceros, ainda
é melhor esta atitude de sair executando do que nada fazer. Contudo, à medida que o
tempo passa, e as exigências por níveis superiores de qualidade aparecem, a falta de um
planejamento adequado pode levar a situações indesejáveis, à insegurança e ao
insucesso de um caminho que vinha sendo trilhado.
É inútil insistir sobre os benefícios do planejamento. Convém, no entanto,
ressaltar que a implantação da qualidade é um processo bastante complexo com muitas
incertezas e ambigüidades. Isto poderia nos sugerir que, nestas condições, não há o que
planejar. Afirmamos que se trata justamente do contrário. Um bom planejamento poderá
nos dar as bases de comparação para saber se estamos ou não indo no rumo certo e se
devemos corrigir a nossa rota de tempos em tempos. O exercício do planejamento para
programas de qualidade deve incluir metas, treinamento, metodologia a ser aplicada,
velocidade de implantação, áreas a serem abordadas e pessoas envolvidas. Essa
abrangência, por si só, mostra-nos os riscos que podemos correr se não dermos a devida
importância ao planejamento.

2.5. Treinamento precário

Um dos comentários mais freqüentes é que círculos de qualidade são coisas do

passado, ou ainda, coisas que não funcionam. Muitas empresas colocam pessoas para
discutirem problemas sem o menor preparo para tal.
Não é óbvio para as pessoas como se deve analisar problemas. Em geral, as
pessoas nem sabem por onde começar. Qualquer tentativa de montagem de grupos de
trabalho para analisar problemas deve-se iniciar com treinamento. Parece óbvio, mas
não é o que se faz muitas vezes, atribuindo-se, depois, os maus resultados ao conceito e
não à falta de preparação das pessoas.
É fundamental o estabelecimento de um programa de treinamento em solução de
problemas, treinamento em ferramentas estatísticas simples, visitas a outras empresas, e
estímulo ao autodesenvolvimento. É também importante que o treinamento tenha
caráter contínuo e que os outros níveis organizacionais estejam envolvidos. Estes vários
níveis organizacionais exigem tipos e programas de treinamento diferenciados e
específicos. O desbalanceamento desta programação pode ser fatal para o bom
andamento do programa.

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2.6. Falta de apoio técnico

Como qualidade parece ser um conceito intuitivo, descuida-se com freqüência de

seus aspectos mais técnicos. Existem metodologias testadas e comprovadas que
facilitam enormemente e também aceleram o processo de implantação da qualidade. A
não aplicação dessas metodologias pode facilmente levar ao descrédito de um programa
bem intencionado.
É preciso lembrar também que o conceito fundamental da qualidade está
associado ao de melhorias contínuas ou, em japonês, kaizen. Melhorias contínuas
significam o constante questionar e analisar problemas, e isto é uma questão que exige
técnicas e métodos. Já acompanhamos casos em que as pessoas envolvidas com a
implantação da qualidade se sentiam frustradas e mesmo incapacitadas de seguir em
frente sem entender bem o que estava ocorrendo. Este é quase sempre um indício da
falta de apoio técnico, isto é, aquelas pessoas que já superaram seus limites de
conhecimento e que carecem de técnicas que as auxiliem a sair da situação. Não
estamos dizendo que o apoio técnico deva ser externo à organização. Freqüentemente
este é o caminho mais curto, mas muitas empresas têm desenvolvido seus próprios
técnicos com excelentes resultados.

2.7. Sistema de remuneração inconsistente

A questão da remuneração é sempre debatida e extremamente polêmica,

particularmente em nosso país onde existem tantas diferenças salariais. Sabemos, e
acreditamos, que a remuneração não é fator de motivação, mas de higiene. No entanto, é
preciso estar atento para as incoerências que podem se formar ao estimular pessoas a
trabalharem com qualidade.
Numa importante instituição educacional, um departamento conseguiu, de forma
praticamente autônoma, desenvolver uma cultura de qualidade, o que ocasionou um
diferencial notável na organização. Apesar deste diferencial, por ocasião de acordos e
ajustes salariais, o diferencial de produtividade deste departamento não foi levado em
consideração, apesar do efetivo ganho financeiro gerado para a instituição. Pode-se
imaginar a frustração dos colaboradores deste departamento e da dificuldade de se
manter os padrões da qualidade após esta incoerência claramente demonstrada pela
instituição. Isto tem ocorrido com bastante freqüência; é um ponto de alerta para aqueles
que querem perpetuar suas organizações com qualidade.
Vamos também nos lembrar de que, na maioria das organizações, o sistema de
avaliação e, portanto, o de remuneração, está associado a um sistema de metas ou
orçamentário, que quase nunca está associado ao programa de qualidade. Mais grave
ainda é o fato que, em geral, os programas de qualidade estimulam resultados de
equipes enquanto que os sistemas de avaliação, quase que unanimemente, enfatizam o
desempenho individual.

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2.8. Escolha inadequada de multiplicadores

Como o treinamento é algo contínuo e dinâmico, é crucial a escolha de elementos

multiplicadores do conhecimento que se quer disseminar para toda a organização. O
erro mais comum que se vê na escolha destas pessoas, e que leva geralmente ao
insucesso, está ligado à não-observância de seu perfil realizador. Ou seja, a capacidade
destas pessoas gerarem resultados, o que se pode observar em suas funções correntes.
Como se diz popularmente, “se você quer algo que seja feito, peça a alguém ocupado”.
Esta parece ser um boa indicação inicial para o perfil de multiplicadores: pessoas
ocupadas. Existe, no entanto, uma certa tendência a indicar justamente aquelas pessoas
que dispõe de “mais tempo”. Será que esse “mais tempo” já não é um mau indicador de
performance?
Por outro lado não nos iludamos quanto ao aspecto da capacidade de comunicação
destes multiplicadores. A função é a de disseminação do conhecimento formal e
informal, portanto, essa característica é também crucial ao sucesso do programa. Em
quase todos os processos que participamos, seja como observadores ou como elementos
atuantes, confrontamo-nos com essa questão. Normalmente, passamos por duas ou três
seleções antes de chegar à equipe desejada de multiplicadores.

2.9. Descuido com a motivação

Existem empresas que ainda têm a visão antiga de gestão, ou seja, aqui temos as
pessoas que pensam e as pessoas que fazem! Segundo PAUL OSTERMAN “Não se pode
esperar que as pessoas continuem contribuindo com suas idéias se não forem
recompensadas por isso”.
Cada um precisa sentir que também será beneficiado pela qualidade. Podemos
fazer isto de várias formas, desde a mais simples que é mostrar claramente os benefícios
para as pessoas, até as mais sofisticadas que envolvem prêmios e recompensas até
financeiras.
O reconhecimento do resultado obtido ainda continua sendo a forma mais eficaz
de se motivar colaboradores. A desconsideração por esta simples regra é um dos
caminhos mais rápidos para o fracasso de programas de qualidade.
As pessoas percebem se os níveis superiores estão motivados ou não, e isto pode
ser um elemento altamente positivo ou altamente negativo. Não estamos falando só em
discurso, mas nas atitudes perante a qualidade, nas demonstrações contínuas por todos
os níveis de gestão, de seu interesse pelos resultados do programa.

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CIÊNCIA E CONHECIMENTO – REVISTA ELETRÔNICA DA ULBRA SÃO JERÔNIMO – VOL. 02, 2007, ADMINISTRAÇÃO, A.2 14

Conclusão

De uma maneira geral, pode-se afirmar que em todos os casos de insucesso em

implantação de programas de qualidade estão associados um ou mais dos fatores aqui
apresentados. Em geral, são mais de um fator agregados que causam os problemas ou o
atraso no atingimento das metas. Como analisamos em cada um dos itens, as soluções
são relativamente simples e evidentes, o descuido com esses itens é que causa o
insucesso.
Olhando pelo prisma do sucesso, podemos também dizer que as empresas que
estão colhendo os frutos da qualidade são aquelas que cuidaram destes mesmos citados
fatores com esmero, dedicação e persistência.
Obviamente, o objetivo deste texto não é criar uma fantasia sobre as dificuldades
de se implantar qualidade, mas sim de fazer um alerta sobre os pequenos problemas,
situações e comportamentos que podem pôr a perder uma boa intenção.
Por fim, Gestão pela Qualidade Total é um processo que tem início mas não tem
fim. É necessário um grande e constante trabalho de internalização de seus princípios e
de uma avaliação contínua da efetividade destas ações. Neste sentido, a utilização do
método gerencial PDCA (Plan, Do, Check Action), desenvolvido por EDWARD DEMING,
a partir do ciclo de W. A. SHEWHART, um dos grandes mestres que juntamente com
FREDERICK. W. TAYLOR contribuíram na construção da Teoria da Administração
Científica, é imprescindível. Do mesmo modo o uso dos Critérios de Excelência,
promovidos pela Fundação Nacional Prêmio da Qualidade, para avaliar o estágio da
Qualidade na Gestão das Organizações, tem se mostrado de grande valia e constitui-se
de um excelente referencial a ser seguido .

Referências Bibliográficas

INSTITUTO BRASILEIRO DE QUALIDADE NUCLEAR. Gestão da Qualidade Total

– apostila do Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear/1999.
TOLOVI JUNIOR, José. in RAE- Revista de Administração de Empresas, vol. 34, n.º 6,
Out. 1994.

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