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MOOC - COMPTABILITE DE GESTION ET PRATIQUE DU TABLEUR - CHAPITRE 4.2.

Chapitre 4.2.
Analyse critique de la méthode ABC

Contenu
1. Points positifs ......................................................................................................................... 2
2. Points négatifs ...................................................................................................................... 3
3. Conclusion ............................................................................................................................ 3

C. Averseng / C. Marsal - 1/4


MOOC - COMPTABILITE DE GESTION ET PRATIQUE DU TABLEUR - CHAPITRE 4.2.

La méthode ABC, tout comme la méthode des centres d’analyse, permet de calculer
un coût complet constaté.

Constatés Prévisionnels

Coût complets méthode des centres


Coûts Préétablis (standards et
d’analyse
budgets)
Complets Coût complet méthode ABC
Coût Cible et coût de marché
(Activité Based Cost)

Coût Variable Réel


(Seuil de rentabilité)
Coût spécifique Réel Coût Variable préétabli
Partiels Imputation rationnelle des charges Coût Direct préétabli
fixes
Coût Marginal

Si le vocabulaire qu’elle utilise est différent, elle reste très proche, dans l’esprit, de la
méthode des centres d’analyse. D’ailleurs, on peut penser à juste titre, qu’il s’agit juste
d’un découpage différent de l’organisation, toujours dans l’objectif de traiter les
charges indirectes.

Plusieurs des limites et points positifs seront identiques entre les deux méthodes, mais
elle présente néanmoins des spécificités.

1. Points positifs

- En premier lieu, la méthode ABC permet de calculer un coût complet*


constaté, mais l’affectation des coûts aux activités peut sembler moins
arbitraire. En effet, l’analyse du fonctionnement de l’entreprise en activité est
généralement plus précise que le « découpage » en centres d’analyse et le
choix des inducteurs* de ressource et d’activité est censé mieux représenter la
consommation des ressources par les objets de coûts*.

- Cette méthode propose aussi un changement de perspective : au lieu de


considérer les charges comme quelque chose d’inéluctable, de subi, elles sont
appréhendées d’un point de vue positif avec la notion de « ressources ». La
création de valeur est aussi centrale dans cette approche et l’analyse des
activités permettra d’identifier les sources de création de valeur, mais aussi les
sources de gaspillage. Cette méthode permet d’analyser tout ce qui peut

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permettre de réduire les coûts. L’objet de coût au centre de l’analyse n’est plus
le produit ou service final, mais l’activité.

- Ensuite, cette méthode donne un éclairage nouveau sur des éléments mal
contrôlés qui ont souvent des conséquences sur le long terme. Leur
identification et leur suivi doivent permettre d’améliorer le fonctionnement de
l’organisation, avec notamment l’identification des coûts cachés. Exemples :
cela peut être le cas :
o D’un mauvais référencement des matières premières entrainant des
coûts supplémentaires pour le service chargé des approvisionnements.
o D’un service de R&D qui modifie régulièrement les caractéristiques d’un
produit sans tenir compte des conséquences de ces décisions sur la
chaîne de production.

2. Points négatifs

Cette méthode présente néanmoins de nombreuses limites.

- En 1er lieu, cette méthode est particulièrement complexe à mettre en œuvre,


notamment au niveau de l’analyse des activités et de l’identification des
inducteurs. Ici aussi, il faudra un système d’information performant afin de
permettre la remontée des informations. Le coût de la mise en place de la
méthode est donc souvent prohibitif.

- Ensuite, cette méthode présente le même défaut que la méthode des centres
d’analyse : elle est difficile à comprendre pour les destinataires de l’information
(dirigeants ou opérationnels).

- Pour être réellement pertinente, cette méthode suppose aussi de nombreux


changements dans l’entreprise avec la mise en place d’un réel management
des activités : le découpage de l’organisation ne sera plus le même, avec des
répercussions sur la répartition des responsabilités. On parlera alors d’ABM, pour
« activity based management ». Mais il s’agit d’une démarche très anglo-
saxonne, qui soulève de nombreuses résistances dans les pays qui n’ont pas
cette culture.

- Enfin, elle ne règle pas les problèmes de l’importance des charges indirectes et
de la prise en compte du niveau d’activité, tout comme la méthode des
centres d’analyse.

3. Conclusion

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Cette méthode, même si elle a un intérêt certain, présente de nombreuses limites.


Dans l’optique d’une prise de décision, il sera intéressant d’utiliser plusieurs méthodes
distinctes. Cependant, il sera difficile d’utiliser dans la même organisation la méthode
ABC et la méthode des centres d’analyse. Le découpage en activités nécessaire pour
l’ABC ne correspond pas avec l’organisation fonctionnelle des centres d’analyse, ce
qui pose inévitablement des problèmes de management tels que la multiplication des
responsabilités et l’attribution de budgets…

La réussite de la mise en place d’un tel modèle de calcul de coût suppose d’aller plus
loin, dans le cadre d’un ABM (Activity Based Management), avec, comme nous
l’avons vu, une réflexion globale sur le fonctionnement de l’organisation,
l’identification des éléments qui créent de la valeur et ceux qui gaspillent des
ressources : diagnostic interne.

Enfin, et nous conclurons là-dessus, c'est une méthode relativement peu utilisée en
France (beaucoup plus dans les pays anglo-saxons), mais c'est en train de changer
avec le développement des ERP, qui sont très orientés management des processus...

A RETENIR !

Avantages Inconvénients
- Changement de - Complexe
perspective - Problème du choix des activités
- Moins arbitraire Analyse
- Problème du choix des
- Identification des coûts critique de
inducteurs
cachés la méthode
- Changements dans
ABC
l’organisation
- Ne tient pas compte du niveau
d’activité
- Poids des charges indirectes

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