LA CADENA DE VALOR Y LA

VENTAJA COMPETITIVA

Michael E. Porter

Desde el punto de vista de Porter, si se desea comprender la ventaja competitiva, una

empresa no puede ser vista como un todo; la ventaja competitiva se encuentra en todas
las actividades que realiza una organización ya sea diseño, mercadotecnia, logística,
producción, etc. Cada una de estas labores puede proporcionar una ventaja a la
posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación.

Cada empresa es una serie de funciones cuyo respectivo análisis de cómo se desarrolla
cada una comparada a sus competidores puede brindar consideraciones útiles.
 Michael E. Porter

vLa cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para
comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y
potenciales.

vUna empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades

estratégicamente importantes a menor costo, o mejor que sus competidores.

vEl obtener y el mantener la ventaja competitiva depende no solo de comprender la

cadena de valor de una empresa, sino como encaja la empresa en el sistema de valor
general.

vCada cadena de valor de una empresa esta compuesta de nueve categorías de actividades
genéricas que están eslabonadas en formas características.
 LA CADENA DE VALOR Michael E. Porter
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir,
llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos.

Aunque las empresas en el mismo sector industrial pueden tener cadenas de valor similares
a las cadenas de sus competidores, difieren con frecuencia.

Tanto People Express como United Airlines compiten en la industria aérea, por ejemplo,
pero ambos tienen cadenas de valor muy diferentes representando diferencias importantes
en operaciones de puertas de embarque, políticas de tripulación y operaciones en la nave.

Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la
ventaja competitiva.

En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a

pagar por lo que una empresa les proporciona.

Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los costos implicados en crear el
producto.
LAS PARTES DEL SISTEMA Y LA CADENA DE VALOR
Michael E. Porter

Las actividades de valor son aquellas que difieren física y tecnológicamente que
desempeña una empresa por medio de las cuales una organización crea un producto
valioso para sus compradores. Las actividades de valor se pueden dividir en dos tipos,
primarias y de apoyo. Las primeras son las que implican una creación física del producto
y su venta y transferencia al comprador, así como la asistencia postventa. Las actividades
de apoyo son aquellas implicadas en la competencia en cualquier industria.
 Cadena de Valor Michael E. Porter
— Los negocios de las organizaciones se componen de un conjunto de
actividades:

ACTIVID INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADES
DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS
M
APOYO DESARROLLO DE TECNOLOGIAS A
APROVISIONAMIENTO R
LOGISTICA MERCADO- SERVICIO
G
LOGISTICA
DE OPERACIONES de TECNIA Y POSTVENTA E
ENTRADA (Fabricación) SALIDAS VENTAS
N

ACTIVIDADES
PRIMARIAS PRIMARIAS
5
 Las actividades de valor
son las actividades Michael E. Porter
distintas física y
tecnológicamente que
desempeña una empresa.

Las actividades
primarias, son las
Estos son los tabiques
actividades implicadas en
por medio de los
la creación física del
cuales una empresa
producto y su venta y
crea un producto
transferencia al
valioso para sus
comprador, así como
compradores.
asistencia posterior a la
venta.

ACTIVIDADES

Las actividades de valor

El margen es la diferencia
pueden dividirse en dos
entre el valor total y el costo
amplios tipos,
colectivo de desempeñar las
actividades primarias y
actividades de valor.
actividades de apoyo.

Cada actividad de valor

emplea insumos comprados,
recursos humanos (mano de
obra y administración), y
algún tipo de tecnología para
desempeñar su función.
 Michael E. Porter

Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí,
proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de
toda la empresa.

Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento, el desarrollo de

tecnología y la administración de recursos humanos pueden asociarse con actividades
primarias especificas, así como el apoyo a la cadena completa.

Por tanto, las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva.

Un análisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado es la forma apropiada de

examinar la ventaja competitiva.
 ACTIVIDADES PRIMARIAS: Michael E. Porter

a) Logística Interna: actividades asociadas con recibo, almacenamiento, manejo y

almacenamiento de materiales, control de inventarios, programación de vehículos y
retorno a los proveedores.

b) Operaciones: las actividades de transformación de insumos al producto final, tales

como empacado, ensamblado, maquinado y pruebas etc.

c) Logística Externa: recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a

los compradores, como almacenes de materias terminadas.

d) Mercadotecnia y Ventas: para desarrollar un medio por el cual los compradores

puedan adquirir el producto, esto incluye publicidad, promoción, ventas, selecciones del
canal, etc.

e) Servicio: prestación de servicios para mantener o elevar el valor del producto, como la
instalación, reparación y entrenamiento, repuestos y ajustes del producto.
LAS ACTIVIDADES DE APOYO SE DIVIDEN EN:

a) ABASTECIMIENTO: Se refiere a la función de comprar insumos utilizados en la

cadena de valor de la organización, no a los insumos comprados en sí.

b) DESARROLLO DE TECNOLOGÍA: La tecnología está asociada con cada

actividad de valor, ya sea en el conocimiento, procedimientos o la tecnología del equipo
de proceso. El desarrollo de tecnología es un conjunto de actividades que se pueden
agrupar en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.

c) ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Relacionada con las

actividades de búsqueda, entrenamiento, contratación, desarrollo y compensaciones de
cualquier tipo de personal.

d) INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: Consiste en varias actividades como

la administración general, finanzas, contabilidad, planeación, asuntos legales y
administración de calidad; apoya normalmente a la cadena completa y no sólo a
actividades particulares. Aunque a veces se considera sólo como “general”, puede ser
una gran ayuda en la ventaja competitiva de la empresa.
 TIPOS DE ACTIVIDAD Michael E. Porter

Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad
que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
• Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el
comprador, como ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas,
publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.
• Indirectos. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una
base continua, como mantenimiento, programación, operación de instalaciones,
administración de la fuerza de ventas, administración de investigación, registro de
vendedores, etc.
• Aseguramiento de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades,
como monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y retrabajado.

Toda empresa tiene actividades de valor directas, indirectas y de aseguramiento de calidad.

Los tres tipos no solo están presentes entre las actividades primarias, sino en las actividades
de apoyo. En el desarrollo de tecnología, por ejemplo, los equipos reales de laboratorio son
actividades directas, mientras que administración de la investigación es una actividad
indirecta.
 La cadena de valor Michael E. Porter

Definición de la Son las actividades de la empresa que pudieran aportarle una

cadena d valor ventaja competitiva potencial

Para aprovechar esas oportunidades depende de la capacidad de la empresa para desarrollar

a lo largo de la Cadena de Valor, aquellas actividades competitivas cruciales de una manera mejor que
sus competidores.

Se puede entender como una forma de análisis y evaluación de todas

las funciones de la actividad empresarial, mediante las cuales se divide
la empresa en sus partes constitutivas (producción, marketing,
investigación y desarrollo, recursos humanos, sistemas de información
y la infraestructura), buscando identificar fuentes de ventajas
competitivas en aquellas actividades generadoras de valor.
La cadena de valor y la ventaja competitiva Michael E. Porter

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO

LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MERCA-

EXTERNA DOTECNIA Y SERVICIO
INTERNA VENTAS

Administra Publicidad Administra Operacione Literatura

ción de ción de la s de la técnica Promoción
mercadotec fuerza de fuerza de
nia ventas ventas
 Eslabones dentro de la cadena de valor Michael E. Porter

Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor
no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades
interdependientes

Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una
Definición actividad y el costo o desempeño de otra. Los eslabones pueden también
reflejar la necesidad de coordinar actividades.

La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o de flujos de información

que permitan la optimización o la coordinación. De esta forma, los sistemas de información son
con frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones.
 Michael E. Porter

Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en su

cadena de valor, y las cadenas de valor de lo proveedores también influyen a la
empresa en otros puntos de contacto.
Eslabones
verticales
Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de
valor de la empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa
aumente su ventaja competitiva.

Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor de una
empresa, se ignoran con frecuencia. Aún si se reconocen, la propiedad independiente de los
proveedores o canales o una historia de una relación adversa pueden impedir la coordinación y
la optimización conjunta requerida para explotar los eslabones verticales. Algunas veces los
eslabones verticales son más fáciles de lograr con socios coaligados o con unidades de negocios
hermanas que con empresas independientes, aunque esto no se asegura.
 Michael E. Porter

La cadena de valor El producto de una empresa representa el insumo comprado

del comprador para la cadena del comprador.

La diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona su cadena de valor a la cadena de

valor de sus compradores. Esto es una función de la manera en que se usa el producto físico de
la empresa en la actividad particular del comprador en que se consume.

La “calidad” es un punto de vista demasiado estrecho de lo que hace única a una empresa,
debido a que enfoca la atención en el producto en lugar de en el conjunto más amplio de
actividades de valor que impactan al comprador.
 Panorama competitivo y la cadena de valor

El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque

conforma la configuración y economía de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del
panorama que afectan la cadena de valor:

• Panorama de segmento. Las variedades de producto producidas y los compradores

servidos.

• Grado de integración. El grado al que las actividades se desempeña en casa en

lugar de por empresas independientes.

• Panorama geográfico. El rango de regiones, condados, o grupos de países en los

que compite una empresa con una estrategia coordinada.

• Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que

compite la empresa con una estrategia coordinada.
 Michael E. Porter

“Las empresas que consiguen ventaja competitiva en un sector no solo son aquellas
que detectan una nueva necesidad en el mercado o el potencial de una nueva
tecnología, sino son las primeras y las más agresivas en explotarlo.”

La ventaja competitiva del panorama estrecho radica en las diferencias entre las
variedades de los productos, compradores o regiones geográficas dentro de un
sector industrial en términos de la cadena de valor que mejor se presta a servirlos,
o las diferencias en recursos y habilidades de empresas independientes que les
permitan desempeñar mejor las actividades.

(La amplitud o estrechez del panorama está claramente relacionado a los competidores).
 Michael E. Porter

Una empresa puede crear ventaja competitiva ajustando su cadena de valor a un

segmento de producto y explotando las interrelaciones geográficas siguiendo mundialmente a ese
segmento. También puede explotar las interrelaciones con las unidades de negocios en los sectores
industriales relacionados:

Panorama del segmento: las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor
requeridas para servir a diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar
a una ventaja competitiva de enfoque.

Grado de integración: la integración vertical define la división de las actividades entre una
empresa y sus proveedores, canales y compradores. Una empresa puede comprar componentes
en lugar de fabricarlos por si.

La cadena de valor permite que una empresa identifique más claramente los beneficios
potenciales de la integración, resaltando el papel de los eslabones verticales. La explotación de los
eslabones verticales no requiere de la integración vertical, pero la integración permite algunas
veces que los beneficios de los eslabones verticales se logren con mayor facilidad.
 Michael E. Porter

Panorama geográfico: el panorama geográfico puede permitir que una empresa comparta o
coordine las actividades de valor para servir a diferentes áreas geográficas.
Las interrelaciones también son comunes entre las cadenas de valor distintas parcialmente
que sirven a las regiones geográficas en un solo país.

Las interrelaciones geográficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el compartir o

coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la diferenciación.

Panorama industrial: las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas
para competir en sectores industriales pueden involucrar a cualquier actividad de valor, tanto
primarias como las de apoyo.
 Michael E. Porter
Coaliciones y panorama: Una empresa puede seguir los beneficios de un
panorama más amplio internamente, o entrar en coaliciones con empresas
independientes para lograr algunos o todos los beneficios comunes.
Las coaliciones son tratos a largo plazo entre las empresas que van más allá de
las de las transacciones de mercado normales, pero que no llegan a ser mezcla
directa. Las coaliciones son maneras de ampliar el panorama sin ampliar la
empresa, contratando a una empresa independiente para que desempeñe las
actividades de valor.

Principales ventajas de las alianzas

♦ MENOR INVERSION EN ACTIVOS FIJOS

PARA EL ♦ ACCESO A CREDITOS PREFERENCIALES
EMPRESARIO ♦ MAYOR LIQUIDEZ
♦ MAYORES NIVELES DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
VENTAJAS DE LAS
ALIANZAS
♦ ACCESO A MERCADOS Y NUEVAS TECNOLOGIAS
PARA EL ♦ GENERACION DE EMPLEOS E INGRESOS
PRODUCTOR ♦ ACCESO A RECURSOS CREDITICIOS
♦ DIVERSIFICACION Y AUTONOMÍA PRODUCTIVA
 Michael E. Porter

La cadena de valor y la estructura del sector industrial: la estructura del sector

industrial tanto conforma la cadena de valor de una empresa como es un reflejo de las
cadenas de valor colectivas de los competidores.

• El conjunto de las cadenas de valor de la competencia es, su vez, la base para

muchos elementos en la estructura del sector industrial.

La cadena de valor y la estructura organizacional

La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y

encontrar maneras de crearla y mantenerla. La cadena de valor también puede jugar un
valioso papel en el diseño de la estructura organizacional.

• La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades

organizacionales como mercadotecnia o producción.