GCaaS: uma tentativa de conjugação técnico-conceitual sob o contexto

cloud computing
Autoria: Augusto César Montenegro e Silva, Jairo Simião Dornelas

Resumo - A gestão do conhecimento (GC) tem se constituído em um processo valoroso

aos resultados das empresas. Isto tem posicionado a GC na vanguarda das conjecturas
organizacionais, contribuindo para o desenvolvimento de novas metodologias que,
associadas a outras práticas, tem a tornado mais eficiente. Por sua vez, a cloud
computing consiste em uma tecnologia que eleva a computação ao status de serviço,
acessível sob demanda a qualquer tempo e em quantidade mensurável. Este trabalho
tenta conjugar esta duas técnicas fundamentando-se em elementos conceituais, busca
estabelecer um script que vislumbre a GC como um serviço na nuvem, originando
aquilo que no linguajar aderente equivaleria ao acrônimo GCaaS.

Palavras-chave: Gestão do Conhecimento, Cloud Computing, GCaaS

 
 
 
   

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1. Introdução
As grandes instituições empresariais contemporâneas dependem da inovação em
produtos, serviços e processos para manterem-se em patamares competitivos que
garantam a sua sobrevivência no mercado (GERAMI, 2010).
Assim, tais unidades corporativas, obtêm, essencialmente, os seus lucros da
exploração estruturada de suas grandes atividades em serviços, os quais, por sua vez,
valem-se do capital intelectual (conhecimento) que abrigam e dos benefícios que
continuamente geram em suas rotinas e processos cotidianos. Deste modo, portanto, é
que o conhecimento, um ativo intangível e estratégico, que de acordo com Oliveira et
al. (2008) é acumulado lentamente ao longo do tempo, estando enraizado na história e
na cultura organizacional, deve ser gerido de maneira estratégica, uma vez que
constitui-se em um dos elementos capazes de proporcionar uma vantagem competitiva
para a organização (OZTEMEL, 2011; SULAIMAM ET AL., 2011).
A gestão do conhecimento (GC), deste modo, consiste em uma maneira
verdadeiramente eficaz de se capitalizar o conhecimento dentro das organizações
(ROSSETTI; MORALES, 2007; BERGAMASCHI; URBINA, 2009). À medida que
formaliza e explicita técnicas e conhecimentos tácitos, esse tipo de gerência, concorre
para, significativamente, guiar a organização rumo às inovações (SILVA, 2004; DU ET
AL., 2011). Rosseti e Morales (2007) indicam como objetivo das ferramentas de GC,
modelar o conhecimento que existe na cabeça das pessoas e nos documentos
corporativos e disponibilizá-lo a toda organização.
No cumprimento de tais objetivos, contudo, a gestão do conhecimento necessita
ser amplamente amparada por um ferramental de tecnologia da informação (TI)
(ROSSETTI; MORALES, 2007; VAHEDI; IRANI, 2011), o qual condiciona os
elementos relativos aos dados, às informações e ao conhecimento corporativo,
facilitando a contínua produção do conhecimento internamente à organização, bem
como o seu correto armazenamento e difusão. Este ferramental, todavia, por vezes
transforma-se em uma estrutura de custos elevados e de alta complexidade, o que em
alguns casos pode inviabilizar a sua aplicação (FERREIRA; RAMOS, 2005).
Desta dificuldade, surge, então, o desenvolvimento das tecnologias orientadas ao
serviço (computação orientada ao serviço, software orientado ao serviço), que têm se
firmado cada dia mais dentro dos estudos organizacionais e de sistemas de informação
(PAPAZOGLOU; GEORGAKOPOULOS, 2003) e que utilizam os serviços como
elementos fundamentais ao desenvolvimento de aplicações (GOLD ET AL., 2004). Tais
tecnologias têm se constituído em uma alternativa interessante para a utilização mais
eficiente da TI nas empresas e para a consequente redução dos custos das pesadas
estruturas de hardware e software necessárias.
A proliferação da computação em nuvem, cujas funcionalidades derivam das
tecnologias orientadas ao serviço (GOLD ET AL., 2004), aparentemente vem se
constituindo na saída para empresas que desejem utilizar modernos recursos de TI de
forma eficaz e eficiente, mas que estão, por diversas razões, menos propensas a investir
naquela infraestrutura. Assim, a nuvem refere-se a uma metáfora para tratar desse novo
recurso organizacional, abstraindo dos usuários finais (e da empresa) detalhes
tecnológicos dos equipamentos que estão sendo utilizados, estabelecendo contato
apenas com uma gama de serviços virtualizados através da Internet (BHARDWAJ ET
AL., 2010). Neste sentido, a computação em nuvem surge como uma nova forma de se
pensar em infraestrutura de TI.
Ainda segundo Bhardwaj et al. (2010, p. 60), essa nova forma consiste em um
“delivery model”, um modelo no qual produtos, serviços e soluções são entregues em
tempo real pela Internet a partir de uma demanda. Dessa forma, tudo o que se precisa é

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um ponto de acesso e um computador, uma vez que a parafernália física de
equipamentos e dispositivos é quase sempre externa à organização.
As bases intencionais deste artigo, portanto, recorrem à especificação da gestão do
conhecimento em uma estrutura de processo que possa ser desenvolvida e gerenciada a
partir de um serviço computacional em nuvem, sob demanda. Ou seja, quer-se aqui
propor uma virtualização, de alguns dos elementos definidores do que se conhece por
gestão do conhecimento, para que esta possa, eventualmente, ser oferecida como uma
aplicação, um serviço na rede, semelhantemente ao que ocorre nos serviços baseados na
cloud computing, em suas diversas categorias.
Também, objetiva-se, a partir deste trabalho, observar algumas vantagens e
desvantagens de se manter tal estrutura de GC na nuvem, pela incorporação da
tecnologia à gestão de processos organizacionais, que sobremaneira caracterizam a
gestão do conhecimento.
Além da introdução, este artigo discorre nos subitens seguintes sobre a tecnologia
da informação (TI), a gestão do conhecimento e o papel da TI nesta, a cloud computing;
GC implementada como um serviço (as a service) e, para finalizar, são apresentadas
discussões e conclusões acerca da estrutura de GC as a service. Trata-se, pois, de um
esforço conceitual de pesquisa.

2. Processo como um serviço

Um processo consiste em uma atividade (ou num conjunto delas) na qual se
adiciona valor a uma entrada e se fornece uma saída a determinada demanda de um
cliente (GONÇALVES, 2000). Assim, para esse autor não existe um produto ou serviço
oferecido por uma empresa que não tenha um processo atrelado a si. Deste modo atina-
se que todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo.
A ideia de processos incorporados a rotinas em administração remonta às
clássicas teorias da administração científica, da escola clássica e da burocracia, das
quais derivaram a especialização funcional e os sistemas de procedimentos e rotinas
(MATOS; PIRES, 2006).
Gonçalves (2000) revela ainda, que a incorporação dos processos à noção de
serviço, encontra, primeiramente, fundamento na organização dos processos não fabris
dentro das empresas e que essa organização do fluxo do trabalho levou ao conceito de
método de trabalho, que posteriormente evoluiu ao processo de execução do serviço.
Na visão de Silva (2002), a identificação e a gestão do que o autor chama de
processos de alto retorno pode render resultados significativos para as empresas.
Gonçalves (2000) já defendera o mesmo argumento, indicando que existe, em adição,
uma necessidade explícita de se adicionar à execução do método de trabalho em
processos e serviços organizacionais, ferramentas de suporte tecnológico. Estas
passariam a ser, então, fundamentais tanto para a execução das atividades do processo
quanto para o resultado final que será entregue (MORAES ET AL., 2004; FERREIRA;
RAMOS, 2005; MAÇADA ET AL., 2007).

3. Tecnologia da informação
A informação, na esfera organizacional, tem assumido papel de capital precioso,
equiparando-se aos recursos de produção e aos recursos financeiros da empresa;
portanto, sua gestão passa ser, a cada dia, mais significativa (MORESI, 2000). Ferreira
e Ramos (2005), por sua vez, afirmam que os avanços recentes no tratamento dado à
informação, têm modificado o ambiente organizacional de forma única e que a
tecnologia da informação, embora seja um componente relativamente novo, exerce uma
importância fundamental para os resultados corporativos, sendo uma ferramenta que
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permeia a cadeia e o sistema de valor da corporação, impactando processos, estruturas,
produtos e serviços da empresa (MAÇADA ET AL., 2007).
O conceito de tecnologia da informação, para Laurindo et al. (2001), se estabelece
como sendo muito mais abrangente que processamento de dados, sistemas de
informação, engenharia de software, informática ou o conjunto hardware e software,
uma vez que também envolve aspectos humanos administrativos e organizacionais. O
gerenciamento de tal estrutura de TI consiste, desse modo, em implementar ações sobre
um conjunto de processos que englobam atividades de planejamento, organização,
direção, distribuição e controle de recursos, que caracterizam o que comumente se
entende por gestão (MORAES ET AL., 2004).
A gestão da tecnologia da informação, portanto, transforma-se, hoje, em um
conjunto de ações virtuosas para impulsionar as empresas competitivas a posições de
mercado vantajosas (MORESI, 2000). Parece lógico, destarte, o entendimento de que
uma incursão efetiva sobre os recursos de TI, no intuito de alinhá-los às estratégias
corporativas e de negócios, consiste num meio efetivo de obter ganhos para a empresa
(LAURINDO ET AL., 2001; MORAES ET AL., 2004; FERREIRA; RAMOS, 2005).
Pode-se inferir, entretanto, o sucesso na utilização da tecnologia da informação no
ambiente corporativo como sendo fortemente dependente do gerenciamento deste
recurso, o que por vezes, não é uma tarefa fácil (FERREIRA; RAMOS, 2005).
Tendências atuais apontam que a terceirização de tal gestão pode ser vantajosa para a
empresa (CAVALCANTI ET AL., 2007), já que esta voltaria os seus esforços aos seus
processos essenciais. Um exemplo dessa visão é a própria proposta deste trabalho, de se
ter a gestão do conhecimento como um serviço. Elaborando e avaliando este modelo,
que concatena dois conceitos emergentes em tecnologia, a gestão do conhecimento e a
cloud computing, a abordagem credita importantes resultados ao vínculo que existe
entre o serviço de TI e o processo de gestão do conhecimento organizacional.

4. Gestão do conhecimento
O conhecimento é visto por diversos autores como um composto de dados,
informações, modelos, experiências e pessoas (CHOO, 1995; DAVENPORT;
PRUSAK, 1998; PROBST ET AL. 2002; CRUZ, 2002; SANTOS, 2005). Reconhece-se
assim, desde o início, que o conhecimento gerado internamente às organizações forma a
base de toda a inovação com a qual a empresa torna-se competitiva nos mercados. Deste
modo, o conhecimento equipara-se, pois, a um recurso ordinário do repertório
organizacional que precisa de gerenciamento, tal que, sua produção, analogamente a de
um processo qualquer, no qual a transformação de insumos origina resultados úteis a
uma ação, ou à tomada de decisão, em busca de algum objetivo, se faz necessária.
Santos (2005), a seu turno, elucida a gestão do conhecimento como uma
ferramenta transformadora para o desenvolvimento inovador de produtos e processos
permanentes e complementa, mencionando que a aplicação desse ativo gerado na
instituição se constitui, atualmente, em um dos maiores desafios para as empresas.
Para Silva (2004), a implantação coordenada da gestão desse conhecimento dentro
de uma organização, cria uma vantagem competitiva sustentável e de difícil imitação,
posto que o ativo em exame encontra-se enraizado nas pessoas dentro da empresa e não
em seus recursos físicos, esses sim, facilmente imitáveis pela concorrência. Assim,
conforme relatam Penteado et al. (2008), a gestão do conhecimento no âmbito
organizacional é um processo de aprendizado e que envolve as pessoas.
Entretanto, a utilização do conhecimento produzido essencialmente pelos
colaboradores, dentro das empresas, deve passar por uma tutela de ordenação lógica, de
armazenagem, de utilização e de difusão, isto é, deve ser gerido. Assim sendo, trabalhar

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com o conhecimento de maneira coesa e sempre integrada aos processos do negócio
organizacional exige a tutela da GC (SILVA, 2004) com respaldo da TI.
Uma boa parte das abordagens acerca da GC, encontrada na literatura, ampara-se
fortemente no modelo de Nonaka e Takeuchi (1997). Tal modelo reergue as noções de
conhecimento tácito, relacionado a conhecimentos subjetivos inerentes às pessoas, isto
é, habilidades, sistemas de ideias, percepção e experiência, que são de difícil
formalização; e conhecimento explícito, considerado relativamente fácil de codificar-se,
transferir-se e reutilizar-se, uma vez que está formalizado em instrumentos
organizacionais simples. Seguidores como Oliveira et al. (2008) enfatizam então que
toda organização busca gerar conhecimento, a partir da transformação do conhecimento
tácito em conhecimento explicito, o que ocorre mediante uma interação contínua e
dinâmica entre ambas formas, no formato de ciclo, ilustrado na figura 2, chamado
ordinariamente de ciclo de conversão do conhecimento.

Figura 1 - Ciclo de conversão do conhecimento

Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi, (1997).

Escrivão e Silva (2011), no tratamento do modelo de conversão do conhecimento,

revelam que o conhecimento novo nasce de um processo dialético entre pensamento e
ação e resulta de interações dinâmicas entre os indivíduos, a organização e o ambiente.
Portanto, gerir o conhecimento organizacional está categoricamente relacionado à
gestão de elementos tanto internos como externos à organização, à gestão do ciclo de
conversão de conhecimentos e de todos os seus meandros, incluindo-se aí as pessoas e
as ferramentas tecnológicas de suporte.
Dessa forma, conforme sugere a seção seguinte, um dos elementos básicos para a
conversão e a gestão do conhecimento de que tratam os autores antes mencionados,
consiste na tecnologia da informação, que assume assim papel de protagonista na GC.

5. Papel da tecnologia da informação na gestão do conhecimento

Rosseti e Morales (2007) revelam que a gestão do conhecimento está intimamente
relacionada ao sucesso na tomada de decisão corporativa e que esse sucesso tende a
aumentar à medida que sobe a interação entre a TI e a GC, o quê, decerto, demonstra a
evidente importância dessa associação para o exercício da gerir as organizações.
No entanto, conforme atentam Fahey e Prusak (1998), a TI não deve ser entendida
como o único fator essencial para o sucesso da implantação de um modelo de GC na
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organização. Alertam, pois, que não se deve relegar a um segundo plano o contato e a
gestão interpessoal, mesmo porque não se pode substituir a riqueza da interatividade,
comunicação e aprendizado, que são inerentes ao diálogo, sendo o conhecimento,
primariamente, função e consequência de encontros e interações entre mentes.
Vahedi et al. (2010) relatam que o conhecimento que não flui nos meandros
organizacionais, não floresce, se tornando obsoleto, ao passo que o conhecimento que
circula, dentro da organização, sendo compartilhado, gera novos conhecimentos. Neste
sentido a TI tem sido muito visualizada como suporte à GC, fornecendo o meio através
do qual o conhecimento pode circular e ser compartilhado entre as pessoas (SILVA,
2004; ROSSETI; MORALES, 2007; OZTEMEL ET AL., 2011).
Dessa forma, se por um lado a TI assume uma condição passiva frente aos
elementos conceituais da GC, por outro lado, se constitui em um ente condicionante
para o sucesso operacional de implantação de qualquer método de GC nas organizações
de hoje, sendo, portanto, figura ativa na modelagem institucional do modelo de gestão.
Para Silva (2004), a TI não resolve todos os problemas da GC, mas o uso de suas
potencialidades contribui, de fato, para a solução dos mesmos, sendo, fundamental,
sobretudo para a combinação dos conhecimentos explícitos. No que diz respeito ao
formato tácito do conhecimento, entretanto, aquele autor discorre que a TI pode ser
bastante importante para o estabelecimento de contato entre as pessoas, o que confere
uma validade expressiva aos processos de socialização e de externalização do ciclo de
conversão do conhecimento. Ainda, de acordo com Davenport et al. (1998) os recursos
de TI facilitam o trabalho em rede, ajudando a manter o conhecimento nos locais onde
são mais utilizados, ou gerados.
Apesar de a TI oferecer ferramentas úteis no âmbito da GC e ser imperativa a
integração entre ambas, existe uma dificuldade implícita e extremamente complexa a
este processo (ROSSETI; MORALES, 2007). Essa dificuldade reside no fato de que a
integração congrega tanto o gerenciamento de ativos intangíveis, de naturezas diversas
(pessoas, conhecimentos tácitos, explícitos, individuais, organizacionais e de redes),
como de ativos tangíveis (tecnologia, clientes, fornecedores, consultores etc.).
Mas a implantação de uma infraestrutura de TI nas instituições modernas pode
eventualmente esbarrar no montante de recursos financeiros disponibilizado pela
organização para tal empreitada, sobretudo quando a atividade fim da organização (o
negócio) não está relacionada à área de TI. Quando isso ocorre, uma alternativa à
implementação de tal infraestrutura pode repousar nos serviços relacionados à
tecnologia cloud computing (BHARDWAJ ET AL., 2010; JAIN; BHARDWAJ, 2010).

6. Cloud computing
Associado ao recente sucesso global da Internet (AHMED ET AL., 2012), a cloud
computing surge como um novo conceito computacional, no qual serviços de TI são
fornecidos no sentido de utilidade, por terceiros, e no qual os usuários pagam apenas
por consumação, e tem transformado a infraestrutura de TI em uma abordagem de
computação orientada ao serviço (KARTHIKEYAN; SUKANESH, 2012). Ou seja, os
usuários compartilham os recursos, geralmente através da Internet, usando-os quando de
suas necessidades, e isto reduz significativamente os custos para todos os usuários
(AHMED ET AL., 2012), pois é patente o compartilhamento de tais recursos.
Diversos autores têm discutido amplamente o conceito da cloud computing, assim
como a sua real utilidade dentro do ambiente corporativo. Vouk (2008) convergiu essa
definição para uma maneira de utilização dos elementos de TI através de uma
arquitetura orientada ao usuário final. Choi e Lumb (2009) caracterizam a cloud
computing como um modelo computacional para dar suporte ao processamento de

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dados. Neste sentido, a compreensão, que derivou de décadas de pesquisa em assuntos
como virtualização, computação distribuída e serviços de software, rede e computação
sob demanda (BUYYA, 2008; JAIN; BHARDWAJ, 2010), tem evoluído para um
conceito significativo no contexto organizacional, que a defende como sendo um
serviço, tendo como uma de suas premissas essenciais trazer independência de execução
para as áreas de TI, e como consequência dar flexibilidade de atuação na gestão do
negócio da organização (AHMED ET AL., 2012).
A cloud computing vislumbra-se, em geral, sob duas formas: de acordo com a
localização e de acordo com os tipos de serviços oferecidos na nuvem. Nesta
compreensão, a primeira classificação conhecida remete aos trabalhos de Dillan e
Chang (2010) e Rawtani (2012) e subdivide os tipos de cloud em: public, private,
hybrid e community. Tal categorização está associada à localização da infraestrutura da
nuvem, bem como ao tipo de usuário ao qual se destina. Assim:
 Private cloud seria uma nuvem particular destinada apenas a uma organização,
por vezes desenvolvida e com recursos (servidores, provedores) na empresa;
 Public cloud destina-se a todo e qualquer usuário que contrate tal serviço na rede
(Internet), sendo transparente o local de guarda dos recursos aos quais acessa;
 Hybrid cloud representaria o meio termo entre a public cloud e a private cloud;
 Community cloud refere-se a um tipo específico de private cloud, destinada ao
atendimento de empresas de uma mesma comunidade.
No entanto, a classificação mais usual é aquela que associa a cloud computing ao
serviço prestado (VOUK, 2008). De acordo com esta classificação, costumam-se
identificar três categorias básicas de serviços oferecidos na rede: software as a service,
platform as a service e infrastructure as a service (BUYYA, 2008; VOUK, 2008;
CHOI; LUMB, 2009; BHARDWAJ ET AL., 2010; JAIN; BHARDWAJ, 2010; NOOR
ET AL., 2010; AHMED ET AL., 2012; KARTHIKEYAN; SUKANESH, 2012).
Ahmed (2012) e Zhang et al. (2012) apresentam também uma classificação mais
granular dos serviços oferecidos na nuvem, relatando ao todo doze categorias
incrustadas no quadro 1, que lista todos os serviços que poderiam ser oferecidos.
Categorias Definição
Aplicações de software como serviço na nuvem no modelo pay-
Application as-a-service (AaaS)
per-use
Gerenciamento de banco de dados operados a partir de
Database as-a-service (DBaaS)
servidores na nuvem
Information as-a-service( IFaaS) Gestão da informação como um serviço na nuvem
Infraestructure as-a-service Geralmente associado a elementos de hardware que são
IaaS) terceirizados através da Internet, na nuvem
Integration as-a-service( IGaaS) Integração de processos ou software como um serviço.
Management as-a-service Aplicação que geralmente serve a indústria de TI, por exemplo,
(MaaS) para que antivírus sejam aplicados a um e-mail pessoal
Platform as-a-service( PaaS) Ambiente de desenvolvimento feitor da infraestrutura na nuvem.
Consiste em um serviço que executa os processos
Process as-a-service (PaaS)
organizacionais de uma aplicação, na nuvem
Serviços de segurança de dados, informações e de software
Security as-a-service (SCaaS)
oferecidos por provedores na Internet
Serviço que oferece software na rede, para utilização sob
Software-as-a-service( SaaS)
demanda
Serviço de armazenamento de dados e informações em
Storage as-a-service (STaaS)
servidores na nuvem
Serviços de teste de segurança e de software obtidos e aplicados
Test as-a-service (TaaS)
pela Internet.
Quadro 1 - Categorias usuais de cloud computing em função do serviço ofertado
Fonte: baseado em Ahmed, 2012, Bhardwaj et al. (2010) e Zhang et al. (2010).

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Essa infraestrutura de TI dentro da empresa, é referida por Xu (2012) como sendo
a virtualização de praticamente todos os serviços de TI (everything as a service). Dessa
forma, fica nítida a alternativa que se tem hoje, com a possibilidade de transferência de
ativos (conhecimento) e processos organizacionais à parafernália de serviços que estão
disponíveis, através da cloud computing e de suas características definidoras. Em
adição, características tais como virtualização, elasticidade, confiabilidade,
escalabilidade, versatilidade, redução de custos e flexibilidade também são bastante
referidas (ABHADI, 2009; ZHANG ET AL., 2010; DILLON ET AL., 2010; ERCAN,
2010; BHARDWAJ ET AL., 2010; XU, 2012).
Abadi (2009) apura outras vantagens no uso da computação em nuvem, tais quais:
 Eficiência, uma vez que os desperdícios são minimizados, na medida em que
paga-se efetivamente a quantidade do serviço que é utilizado (pay-per-use);
 Possibilidade de operar com dados criptografados, o que possibilita ao usuário
elevar o nível de segurança do serviço contratado, caso deseje;
 Possibilidade de interação com produtos de inteligência de negócios (business
inteligence), característica essencial nomeadamente no mundo corporativo.
Por fim, no que diz respeito às limitações para a adoção, sem restrições, da cloud
computing pelas organizações, aquelas, perecem sempre estar associadas a questões de
segurança e privacidade dos dados e informações que circularão na nuvem
(CAVOUKIAN, 2008; DILLON ET AL., 2010; ZHANG ET AL., 2010).
Para Cavoukian (2008), o grande desafio consiste na criação de uma identidade
digital realmente eficaz para o acesso ao serviço utilizado que garanta às organizações a
migração de suas aplicações e seus dados críticos, dos seus computadores para a nuvem.
Dillon et al. (2010) apontam ainda que os desafios à implantação de um modelo de
cloud computing nas organizações remetem, em ordem de importância, a questões que
se reportam à: segurança, performance, disponibilidade, dificuldade de integração com a
tecnologia de TI já disponível na organização, pouca habilidade para customização do
serviço, preocupações sobre o real custo dos serviços oferecidos na nuvem, dificuldade
de se voltar à antiga estrutura de TI, caso se deseje, e a poucos fornecedores.
Pelo que foi explicitado acima, muito embora inúmeros desafios ainda devam ser
superados, parece ser razoável que essa técnica é o caminho natural para a infraestrutura
de TI nas empresas do futuro, na busca por uma maior eficiência dos processos e
facilidade de acesso aos dados, informações e conhecimentos organizacionais (ABADI,
2009). Neste particular, a GC tende a ser beneficiada pela tecnologia cloud,,
especialmente no que tange ao suporte a processos essenciais tais como: geração,
codificação e transferência do conhecimento (SELAMAT ET AL., 2006).

7. Gestão do conhecimento como um serviço

Alguns autores já discutem a gestão do conhecimento no contexto da computação
na nuvem no intuito de se reduzir a distância geográfica e de dar suporte à colaboração
(DELIC; RILEY, 2009; MAURER ET AL., 2010; MIKLOSIK; HVIZDOVA, 2011;
LANGENBERG ET AL., 2011; KOSHNEVIS; RABEIFAR, 2012; RAWTANI, 2012;
KARTHIKEYAN; SUKANESH, 2012).
Nesta direção, portanto, a ideia capturada naqueles textos tenta vincular a
estrutura de planejamento, execução, análise e monitoramento, necessários à
implementação da GC na organização, dentro de um escopo de modelagem de uma
rotina de processos, para se construir uma aplicação a qual possa ser oferecida como um
serviço na nuvem e que abarque todo o fluxo do conhecimento da organização em suas
relações negociais. Assim, sendo a GC um processo que sofre influências tanto dos
fluxos de trabalho que são desenvolvidos internamente como externamente à

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organização (DELIC; RILEY, 2009; MAURER ET AL., 2010), deve-se ter a
modelagem do serviço na nuvem considerando todos esses fatores.
Delic e Riley (2009), por sua vez, ainda veem a construção de um modelo de
gestão do conhecimento empresarial na nuvem a partir da criação de diversas nuvens
independentes, as quais contém, cada qual, o conhecimento convertido ou criado a partir
de relações com clientes, consumidores, sócios e fornecedores. Tais nuvens, segundo o
modelo, podem servir para os variados propósitos da GC. Nele, cada cloud funcionaria
como uma entidade autônoma, que ficaria a cargo de algum processo da GC.

SaaS

Clientes Negócios Consumidores

Planejamento GCaa
GCaa

Gestão do Conhecimento
Execução 
Análise Organizacional

GCaa GCaa
Monitoramento

Negócios
Sócios IaaS Fornecedores

Figura 2 – Noção fundamental da gestão do conhecimento como um serviço (GCaaS)

Fonte: adaptado de Delic e Riley (2009) e Maurer et al. (2010)
Langenberg et al. (2011) recordam que em relação à GC, para que a TI dê suporte
de maneira adequada, estas, devem servir de sustentáculo à coleta, à estruturação e à
provisão do conhecimento. Ainda, poderia ser acrescentado a esta lista o suporte
necessário à colaboração, ao armazenamento, ao acesso, à difusão de dados informações
e conhecimento da empresa, que se constituem em processos basilares para a GC.
Vislumbra-se que quase todas as categorias de cloud, a partir dos serviços
oferecidos, suportariam adequadamente à GC em algum de seus aspectos.
Categoria de Serviço na Nuvem Benefício à Gestão do Conhecimento
Toda a infraestrutura hardware que a empresa precisa para o
suporte à GC seria fornecida por serviço através da Internet,
Infraestrutura como um serviço
usando os fundamentos da cloud computing. Aqui, por
(IaaS)
exemplo poderiam incluir-se serviços de armazenamento e
servidores virtuais
Software como um serviço Inclui software oferecido a partir da nuvem, na qual os
(SaaS) usuários podem ter acesso pagando de acordo com o que usa
Quadro 2 - Características para a gestão do conhecimento como um serviço oferecido na nuvem
Fonte: baseado em Ahmed (2012) e Koshnevis e Rabeifar (2012).
Entretanto, baseado nos trabalhos de Langenberg et al. (2011), Ahmed (2012),
Karthikeyan e Sukanesh (2012), Koshnevis e Rabeifar (2012), mote ao qual este

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trabalho considera que, no contexto das instituições empresariais modernas, as
categorias que mais adequadamente poderiam dar suporte à GC se constituiriam nas
classes de serviços de infraestrutura (infrastruture-as-a-service) e de software
(software-as-a-service), conforme argumentos exibidos no quadro 2.
Para Koshnevis e Rabeifar (2012) a computação na nuvem pode ser vantajosa
para a GC à medida que a mantém alinhada às novas ferramentas tecnológicas que estão
sendo desenvolvidas na área de TI e por conta de suas características intrínsecas, que
oferecem meios eficientes para a aquisição e compartilhamento do conhecimento em
ambientes dinâmicos e distribuídos.

8. Discutindo a estrutura de gestão do conhecimento como um serviço

As discussões, acerca do modelo de GC como um serviço, quase sempre
aparecem na literatura apresentando as vantagens de se implementar o modelo e os
maiores desafios para tal. Neste trabalho, também serão apresentadas vantagens e os
desafios pregados por alguns dos pesquisadores da área, entretanto, estes serão,
respectivamente, relacionados a conjecturas de possíveis ganhos e dificuldades
operacionais que concretamente a empresa identificaria no cotidiano de suas rotinas e
processos para a gestão do conhecimento, se uma estrutura de GCaaS fosse
efetivamente implantada. As subsecções a seguir elencam estes aspectos.

8.1 Vantagens associadas à modelagem GCaaS

A primeira vantagem nomeada é que um modelo de GCaaS oferece um acesso
rápido, dinâmico e flexível aos dados, às informações e ao conhecimento armazenados
na nuvem, como apontam diversos estudos (ITANI ET AL., 2009; BHARDWAJ ET
AL., 2010; RAWTANI, 2012; KOSHNEVIS E RABEIFAR (2012). Tal disposição
assegura que o conhecimento empresarial torna-se acessível de modo instantâneo em
todo lugar flexibilizando a atuação da organização. Com isso registram-se ganhos
operacionais como os relacionados no quadro 3, dimensão acesso a dados, que no geral
emprestam agilidade e temporalidade à etapa de gestão do conhecimento.
Na mesma linha, a segunda grande vantagem que se pode sugerir é a obtenção
de redundância controlada no armazenamento de dados informações e do conhecimento,
elevando a confiabilidade dos sistemas na nuvem (LANGENBERG ET AL., 2011;
RAWTANI 2012). De fato, na nuvem a redundância consiste no armazenamento da
mesma informação em servidores distintos, por vezes até em lugares diferentes
(RAWTANI, 2012). Assim, por estarem armazenados dessa forma na nuvem, há um
ganho significativo na confiabilidade, na segurança e no acesso a estas informações. No
escopo das avaliações do que pode ter de retorno operativo encontram-se as variantes
identificadas no quadro 3, dimensão redundância de informações, que denota maior
disponibilidade no geral e independentemente de focos de infraestrutura local.
Na sequência, esquematiza-se como outra grande vantagem, aludida por
Langenberg et al.(2011) e Koshnevis e Rabeifar (2012), aquela relacionada à economia
de custos. Essas economias estão quase sempre associadas à redução dos custos
inerentes à pesada infraestrutura de TI, uma constante em quase todas as grandes
corporações (RAWTANI, 2012). Assim, uso de hardware e software através de
serviços na nuvem pode evitar um alto investimento internamente à organização. O
quadro 3 na dimensão especificada neste parágrafo denota os itens gerais encontrados.
Já a flexibilidade e a elasticidade dos serviços oferecidos (LANGENBERG ET
AL., 2011; KOSHNEVIS; RABEIFAR, 2012; RAWTANI, 2012) constituem-se em
outra vantagem que pode ser atribuída à GCaaS. A flexibilidade estaria associada à
alocação do recurso de TI onde efetivamente é necessário, bem como no fornecimento

10 
 
  
de um tipo de serviço customizado (BHARDWAJ ET AL., 2010; RAWTANI, 2012). A
elasticidade relaciona-se à natureza da infraestrutura na nuvem, que pode ser
massivamente alocada e realocada com base na demanda pelos serviços (ITANI ET AL.,
2009; BHARDWAJ ET AL., 2010). O quadro 3, dimensão referida diz destes elementos.

ACESSO A DADOS
E INFORMAÇÕES
 Flexibilidade
 Rapidez no acesso
 Reduções de riscos de desatualização
 Redução de custos de armazenamento
 Otimização de gestão de fluxo
 Acesso universalizado
 Acesso de controle e modificação
 Dinamismo de criação
 Ciclo de conversão efetivo
REDUNDÂNCIA DE ECONOMIA
ARMAZENAGEM E CUSTOS
 Minimização de erosão  Redução de investimentos em recursos em TI
 Grande capacidade de recuperação  Reeuso de recursos
 Confiabilidade de execução fluxo de processos

FLEXIBILIDADE E COMPUTAÇÃO DE ALTA

ELASTICIDADE PERFORMANCE
 Utilização eficiente dos recursos de TI  Avaliação e classificação do conhecimento
 Contratação de serviços customizado, armazenado
 Flexibilização de quantidades e do tempo de uso  Combinação mais efetiva der conhecimentos
 Facilidade de gestão do fluxo explícitos
 Tratamento sob medida
 Uso de modernas

INFRAESTRUTURA
 Incremento no compartilhamento
 Maior dinâmica para treinamentos através de treinamentos
 Difusão facilitada entre as diversas áreas da empresa

Quadro 3 – Vantagens gerais associadas a GCaaS em cloud computing baseada em dimensões de análise.
Fonte: Feito como resultante da compilação das obras dos autores citados nesta subseção.
Ainda, referindo dimensões de vantagens ao contexto de GCaaS, refere-se a
possibilidade de utilização de computação de alta performance (ABADI, 2009;
RAWTANI, 2012). Ou seja, o modelo habilita os executivos ao uso de eficazes
ferramentas analíticas, como por exemplo, as ferramentas de inteligência de negócio
(business inteligence), direcionando a manipulação do conhecimento armazenado na
nuvem (RAWTANI, 2012). O quadro 3 no item especificado, elenca os elementos mais
referidos na literatura como componentes dos ganhos operacionais associados.
Por fim, a sexta e última vantagem mencionada por este trabalho e mostrada na
dimensão associada do quadro 3, relaciona o modelo de gestão do conhecimento como
um serviço à possibilidade de se facilitar a colaboração entre as pessoas, à captura e à
difusão do conhecimento dentro da organização (ZHANG ET AL., 2010;
LANGENBERG ET AL., 2011). Dillon et al. (2010) refere-se a um paradigma da
computação social, emergente a partir da massiva colaboração que a nuvem possibilita
aos usuários. Os ganhos operacionais condicionados são listados no quadro 3.

11 
 
  
8.2 Desafios e dificuldades associadas à modelagem GCaaS
Em relação às dificuldades que uma organização deve encontrar para a
implantação de um modelo de GC na nuvem, a mais comum parece associar-se aos
riscos de segurança, de privacidade, e de integridade dos dados, informações e
conhecimento; e ao gerenciamento da propriedade intelectual (LANGENBERG ET
AL., 2011; RAWTANI, 2012). O vazamento de informações críticas à organização
pode trazer sérios danos tangíveis e intangíveis à instituição (DILLON ET AL., 2010). O
quadro 4, dimensão segurança relaciona essa dificuldade aos desafios operacionais.
A segunda dificuldade sugerida por este trabalho é identificada nos trabalhos de
Dillon et al. (2010) e Ahmed (2012) e refere-se às preocupações relacionadas com a
performance da cloud computing e, consequentemente, da gestão do conhecimento e da
integração das aplicações disponibilizadas como serviços na nuvem com os outros
sistemas já utilizados pela organização. Estes focos são também expostos no quadro 4.
SEGURANÇA
 Ações contra o vazamento de conhecimento
 Comprometimento de práticas e processos
 Gerenciamento da propriedade intelectual
 Proteção de ativos patenteados
PERFORMANCE E CUSTOMIZAÇÃO
INTEGRAÇÃO
 Verificação do nível de desempenho contratado  Dificuldades de ajuste da customização
 Integrar de forma correta à infraestrutura de TI  Desistência na implantação do modelo
 Controle de falha no processo de integração  Descrença dos colaboradores
 Não aderência ao modelo

INFRAESTRUTURA
 Aumento de custos, em caso de retorno ao modelo anterior
 Dificuldade de se estruturar novamente a GC
 Nova integração de sistemas e processos pode ser necessária

Quadro 4 – Dificuldades e desafios associados à GCaaS em cloud computing em dimensões de análise.

Fonte: Feito como resultante da compilação das obras dos autores citados nesta subseção.

Dúvidas acerca da real habilidade do provedor em customizar o serviço às

necessidades da organização (DILLON ET AL., 2010) podem ser identificadas como a
terceira grande dificuldade de se implementar GCaaS na empresa. Tal dificuldade,
opõe-se diretamente à vantagem relacionada às características de flexibilidade e de
elasticidade da cloud computing, e tem seus desafios operacionais postos no quadro 4.
Uma última dificuldade, também identificada no trabalho de Dillon et al. (2012),
refere-se a dificuldade de se trazer novamente a infraestrutura de TI para dentro da
organização, caso o modelo de GCaaS não se apresente satisfatório às aspirações
institucionais. Más condições de custos e perda de dados e informações gravitam, neste
caso, em torno do conhecimento orgânico, como mostrado em aspectos no quadro 4.
No sentido aqui discutido e fechando o inventário literário sobre o tema,
Koshnevis e Rabeifar (2012) apresentam uma definição para a GCaaS como sendo um
subtipo da categoria de software as a service, no qual algum tipo de provedor do
conhecimento limita-se a resposta de queries que lhes são apresentadas por
consumidores do conhecimento através de serviços do conhecimento, sendo estas duas
últimas terminologias próprias daquela compreensão aludida pelos autores supracitados.

12 
 
  

9. A proposta de uma estrutura de gestão do conhecimento como um

serviço
O modelo de GCaaS que se intenta sugerir aqui é completamente centrado no uso
da cloud computing, embora partilhe as classes de serviço listadas no quadro 1, nele
ostenta-se um serviço de gestão do conhecimento amparado apenas em IaaS e SaaS
para gerir o conhecimento organizacional, combinando ditames da figura 4 e quadro 2.
Neste sentido, propõe-se um conjunto de pré-requisitos, ferramentas e
infraestrutura e processos necessários que são identificados para cada uma das
categorias de serviços na nuvem escolhida, configurando assim um script de ações que é
sugerido por este trabalho para a implementação de um modelo de GCaaS.
Os pré-requisitos conferem uma importância à preparação que a empresa precisa
se ater antes que o modelo de gestão do conhecimento seja implementado, isto é,
representa um conjunto de ações que devem ser referendadas e que se constitui em uma
prerrogativa básica para que o modelo seja bem sucedido. De forma semelhante, são
apontadas ferramentas, infraestrutura e processos recomendados, para que a empresa os
tenha ou os execute, à medida que são de extrema importância para a operacionalização.

9.1 Infraestrutura como um Serviço (IaaS)

Recomendam-se as ações explicitadas no script por pertinência e respaldo da
literatura e propõe-se a existência das ferramentas com capacidade para fornecer o
suporte adequado à implementação dos processos organizacionais listados no quadro 5.

Script para GCaaS - categoria

infraestrutura como um serviço
FERRAMENTAS E  Ter os processos de gestão do PROCESSOS
INFRAESTRUTURA conhecimento bem delineados e NECESSÁRIOS
1. Rede com elevada padronizados 1. Padronizar todas as
capacidade de  Discriminação das atividades, das áreas atividades atinentes
transferência de dados organizacionais e das gerências à GC
2. Computadores com responsáveis por cada uma delas 2. Elaborare fluxos de
uma boa capacidade  Definição de parâmetros de entrada dos processos
de processamento dados relacionados ao conhecimento 3. Modelar escopo de
3. Estrutura redundante organizacional da gestão na nuvem
na rede interna  Definição do formato no qual os dados 4. Elaboração de uma
4. Uso de metodologias devem ser armazenados na nuvem cartilha sobre
de análise e processos  Determinar os padrões das saídas que se GcaaS, e seu uso
5. Profissionais aptos e quer, para as informações e conhecimento 5. Lidar com cultura
que conheçam sobre o  Ter procedimentos escritos descrevendo o organizacional
serviço a operar fluxo do conhecimento dentro da 6. Redefinir fluxos de
6. Consultores do organização trabalho intrínsecos
provedor em tempo  Escolher uma capacidade de à GC, de forma a
integral armazenamento e de processamento adaptá-los ao
adequadas ao fluxo de conhecimento da serviço na nuvem
empresa
 Especificar capacidade e a frequência do
processador a ser contratado como serviço
na nuvem

Quadro 5 – Script básico para implementação do serviço IaaS para o modelo de GCasS.
Os scripts apresentados acima delineiam uma série de características e ações que
devem ser implementadas na organização de modo que se possa gerenciar os processos
de criação, conversão, armazenamento e difusão do conhecimento na empresa. Parece
redundante afirmar, portanto, que os quadros mostram características genéricas que
devem ser mais bem desenvolvidas (customizadas) especificamente para a estrutura da

13 
 
  
empresa em cuja GCaaS será implementada. Os scripts remetem, assim, apenas a um
norteamento das intenções que terão que ser praticadas.
9.2 Software como um Serviço (IaaS)
A conjugação da categoria de software como um serviço (SaaS) ao processo da
GC organizacional na nuvem, segue os desígnios apresentados no quadro 6, em termos
de elementos processuais e tecnológicos.

Script para GCaaS - categoria software como um serviço

REQUISITOS TECNOLOGICOS
Profissionais treinados para operar o serviço
que será disponibilizado na nuvem
Analistas de software que verifiquem sempre
o desempenho do serviço na nuvem
Especialistas em segurança de software, ou a
contratação de tais serviços
Quadro 6 – Script básico para implementação do serviço SaaS para o modelo de GCasS.
REQUISITOS PROCESSUAIS
Definir o tipo de sistema de gerenciamento de
banco de dados que se deseja, na interface com
os usuários
Gerenciar (influir) no nível de segurança que se
deseja para o software
Definir o software colaborativo (social) que será
contratado
Quais ferramentas de BI estarão disponíveis
para tratamento e análise dos dados
Definir claramente o modelo de integração que
se quer, entre software disponibilizado na rede,
como aplicação na nuvem e aqueles que já são
utilizados na empresa

A visualização GCaaS que utiliza-se de recursos da TI, e, a partir dela, exerce uma
gestão sobre conhecimento da empresa, apresenta grandes desafios, do ponto de vista da
gestão do negócio. O maior desses desafios parece ser o risco associado ao vazamento
do conhecimento corporativo, hoje vital ao posicionamento vantajoso da corporação no
ambiente no qual atua (NETO, 2011). Também, se por um lado essa metodologia
(GCaaS) vem simplificar e modificar a forma com que o fluxo do conhecimento é
tratado nas corporações, por outro lado, adiciona-se uma complexidade singular ao
alinhamento dessa gestão do conhecimento à estratégia corporativa, à medida que deve-
se estruturar, como elemento adicional, uma gerência sobre os serviços contratados,
constituindo-se em uma gestão do fluxo dos processos e da terceirização embutida.

•Fluxo do
•Padronização Ferramentas e conhecimento
Infra-estrutura GCaaS
de processos na empresa
•Definição de •Processos de
parâmetros de •Rede interna GC na
hardware e e/ou Internet organização •IaaS
software •Pessoas •SaaS
•Computadores Processos
Pré-Requisitos Necessários

Figura 5 – Resumo do script de ações para implementação de GCaaS.

Outro ponto também já mencionado, na consideração da gestão do conhecimento
organizacional como um serviço na nuvem, refere-se ao fato de que esta gestão
confronta-se com complexas estruturas de relações interpessoais, da qual também se
preocupa a GC, o que pode dificultar bastante não apenas a implementação da GCaaS,

14 
 
  
mas também a sua utilização de forma eficiente e eficaz dentro da organização. Dessa
forma, uma modificação na própria cultura organizacional faz-se necessária para que a
implantação deste tipo de modelo de gestão obtenha sucesso (NDLELA; TOIT, 2000).

10. Conclusões e trabalhos futuros

A partir das discussões levantadas pelo modelo proposto por este trabalho, pôde-
se observar que a implementação eficaz de que um modelo de GC em uma empresa não
depende apenas da infra-estrutura de TI, para suportar os complexos fluxos de
informação do ambiente corporativo, mas também, está fortemente associado à gestão
de pessoas e a cultura organizacional. Contudo, não foi escopo deste trabalho adentrar a
este contexto da GCaaS. O que se quis propor, pela abordagem trazida neste artigo, foi
conjecturar a utilização de um modelo (GC) e de uma tecnologia (a cloud computing) de
forma a impactar diretamente no processo e no fluxo do conhecimento organizacional,
com a finalidade de gerir este ativo da maneira mais eficiente possível.
Intenta-se contribuir para que trabalhos futuros sejam desenvolvidos na área, à
medida que ainda há muito que ser explorado, sobre essa temática. Por exemplo:
abordagens que avaliem o impacto que a metodologia da gestão do conhecimento, como
um serviço, exerce na cultura organizacional; ou que, monetariamente, verifiquem a
influência desse modelo para os resultados organizacionais. Depondo a favor da
GCaaS, estes estudos, trariam contribuições significativas a este campo de estudo, que
encontra-se em amplo desenvolvimento, e à difusão dessa prática na gestão empresarial.

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