OGP Partie 3 PDF

Notes de cours OGP
Partie 3 : Amélioration continue de la performance de

production / Lean Manufacturing
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K. Hadj Youssef – Ecole Nationale d’Ingénieurs de Monastir
Toyota Production System (TPS)
• Histoire de TOYOTA : (Voir vidéo)
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Cours OGP - K. Hadj Youssef – Ecole Nationale d’Ingénieurs de Monastir
Toyota Production System (TPS)
 Le TPS est fondé sur deux piliers :

• Le Jidoka qui a été traduit par autonomation, qui consiste à interdire à une non-qualité de
se propager dans la production. Lorsqu’une machine commence à constater que les pièces
qu’elle produit sont de moins bonne qualité, elle s’arrête automatiquement.
• Le juste-à-temps : faire de sorte à avoir la bonne pièce au bon endroit en bonne quantité et
au bon moment (pas après les délais, mais pas avant les délais non plus !)
 Ces deux piliers reposent sur des fondations garantissant la stabilité :

• le Heijunka qui consiste à équilibrer ou à lisser le programme de fabrication de l’entreprise
afin de stabiliser les flux de production ;
• le travail standardisé, qui stabilise la façon de faire les choses. Lorsqu’une façon de faire a
prouvé son efficacité, on la standardise afin d’éliminer une source de variabilité ;
• Le Kaïzen qui signifie le « changement » pour le « bien ». L’objectif étant de développer

l’amélioration continue, l’analyse pour devenir meilleur, à petits pas.
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TPS/ Lean Manufacturing
La conceptualisation du système de production de Toyota a commencé avec le travail de

trois chercheurs du MIT : Daniel ROOS, Daniel JONES et James WOMACK qui
conduisaient le projet international « International Motor Vehicle Program » (IMPV)
visant la construction d’un benchmark global des usines dans le monde. Leur ouvrage Le
système qui va changer le monde, paru en 1990, peut être considéré comme le point de
départ de l’émergence du concept Lean.
La signification de Lean Production doit être comprise au sens de production allégée,

agile, ayant éliminé les « graisses » qui nuisent à sa performance.
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Lean Manufacturing
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Lean Manufacturing
 JIDOKA :
Le Jidoka « Autonomation » fournit aux opérateurs et aux machines la capacité

de détecter l‘apparition d’un dysfonctionnement, et de cesser immédiatement
les opérations.
Ceci permet d’interdire à une non-qualité de se propager dans la production:

Lorsqu’une machine commence à constater que les pièces qu’elle produit sont
de moins bonne qualité, elle s’arrête automatiquement.
Ceci permet aussi de séparer les hommes des machines: Si l’homme doit
garantir la qualité de la machine, alors nécessairement il doit rester à proximité
de celle-ci, et son cycle doit être synchronisé avec le cycle de la machine. Si
l’on a pu installer des systèmes automatiques qui surveillent la qualité de la
production sans nécessité de présence humaine, alors, les cycles de l’homme
et de la machine peuvent être désynchronisés. L’homme peut ainsi se
consacrer davantage à ce pour quoi il est supérieur à la machine :
l’intelligence, la créativité, l’imagination,…
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Lean Manufacturing
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Lean Manufacturing
 Le juste-à-temps : (Voir vidéo)
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Lean Manufacturing
 Le management visuel
Une entreprise Lean doit pouvoir être « pilotée avec les yeux
». Je vois – je sais, je vois – je comprends sont les bases du
management visuel. La performance doit être visible pour être
atteinte. Les problèmes doivent être visibles si l’on veut pouvoir
les résoudre rapidement. Les flux doivent être visibles si l’on
veut les comprendre facilement pour diminuer les délais. Les
bonnes pratiques doivent être visibles si l’on veut les
respecter…
Rendre les choses visibles c’est aussi souvent les rendre plus
simples, plus compréhensibles et donc les respecter plus
facilement. On respecte ainsi sans effort le standard, ce qui
entraîne une réduction importante des perturbations.
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Lean Manufacturing
 Genchi Genbutsu
Le principe du Genchi Genbutsu peut se traduire par « aller et voir » sur le
terrain ce qui se passe réellement. C’est un des principes fondamentaux du
Lean qui consiste à ne pas discuter d’un problème loin de l’endroit où se
produit le problème mais, au contraire, à aller sur le terrain, avec les
personnes qui produisent le service ou la production, en regardant les
vraies pièces. Pour comprendre ce qui se passe en production, il faut que
les ingénieurs et les techniciens aillent dans l’atelier.
Ce principe a inspiré les fondamentaux du QRQC (Quick Response Quality
Control) qui consiste à analyser les problèmes rapidement et directement
sur le terrain avec les pièces concernées, les hommes concernés, autour
des moyens concernés.
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Lean Manufacturing
 Kaizen :
« Kai » signifie « Changement », « Zen » signifie « meilleur »
Amélioration graduelle, ordonnée et continue dans le temps, impliquant tout
le monde.
 Kaizen Blitz (éclair)/ Hoshin :

Concentration totale sur un processus bien défini pour créer une
amélioration radicale et spectaculaire dans un court laps de temps.
Généralement d’une durée de cinq jours (une semaine).
Concept contraire au Kaizen qui prône une amélioration lente et continue,
plutôt que brutale.
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Lean Manufacturing
 Les 7(+1) formes de gaspillages (Muda) :

 Production excessive
 Stocks excessifs
 Défauts, déchets
 Étape sans valeur ajoutée
 Temps d’attente
 Mouvements inutiles
 Déplacements inutiles
 (Sous-utilisation des compétences)
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5S
 L'application des 5S sert plusieurs buts :

Alléger l'espace de travail de ce qui y est inutile ;
Organiser l'espace de travail de façon efficace ;
Améliorer l'état de propreté des lieux ;
Prévenir l'apparition de la saleté et du désordre ;
Encourager les efforts allant dans ce sens : auto-disciplinaire.
 L'ensemble du système permet par ailleurs :

D'améliorer les conditions de travail et le moral du personnel (il est plus
agréable de travailler dans un lieu propre et bien rangé) ;
De réduire les dépenses en temps et en énergie ;
De réduire les risques d'accidents et/ou sanitaires ;
D'améliorer la qualité de la production.
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5S
1) Seiri (Débarrasser) : Lors de cette étape, il s'agit d'éliminer de l'espace de travail tout
chose qui n'a pas sa place. Quelques règles permettent de prendre les bonnes décisions :
Tout ce qui ne sert pas (ou plus) depuis un an est jeté (ou recyclé si possible).
De ce qui reste, tout ce qui sert moins d'une fois par mois est remisé à l'écart (par
exemple, au département des archives, ou au magasin à l'usine).
De ce qui reste, tout ce qui sert moins d'une fois par semaine est remisé à proximité
(typiquement dans une armoire au bureau, dans le rangement au poste à l'usine).
De ce qui reste, tout ce qui sert moins d'une fois par jour est au poste de travail.
De ce qui reste, tout ce qui sert moins d'une fois par heure est au poste de travail,
directement à portée de main.
Et ce qui sert au moins une fois par heure est directement sur l'opérateur.
2) Seiton (Mettre en ordre) : Cette étape consiste à ranger les différents outils et
matériels pour le travail de sorte à avoir « Une place pour chaque chose, et chaque chose à
sa place » :
Arranger de façon rationnelle le poste de travail (proximité, objets lourds faciles à
prendre ou sur support, …)
Définir les règles de rangement
Rendre évident le placement des objets
Standardiser les postes
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5S
3) Seiso (Nettoyer) :
Une fois l'espace de travail dégagé (Seiri) et ordonné (Seiton), il est beaucoup plus facile
de le nettoyer. Le non-respect de la propreté peut en effet avoir des conséquences
considérables en provoquant des anomalies ou l’immobilisation de machines. Quelques
règles du Seiso :
Décrasser, inspecter, détecter les anomalies
Remettre systématiquement en état
Faciliter le nettoyage et l'inspection
Supprimer l'anomalie à la source
4) Seiketsu (Rendre évident, Maintenir la propreté)

Le système des 5S est effectivement souvent appliqué en opération ponctuelle. Seiketsu a
pour objectif de trouver des solutions pour que l'ordre et la propreté soient maintenus tous
les jours.
5) Shitsuke (Être rigoureux) : Cette étape est celle du contrôle rigoureux de l'application
du système 5S. Si celui-ci est appliqué sans la rigueur nécessaire, il perd en effet toute son
efficacité. Une vérification fiable des 4 premiers 'S' et le soutien du personnel impliqué
sont les moteurs de cette étape.
Remarque : On peut ajouter un sixième « S », pour la Sécurité et la Santé.

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SMED
Lors d'un changement de fabrication, la partie mise en train (l'amorce de la fabrication)

peut représenter une part importante dans la fabrication ; et la partie mise en train n'est pas
productive. Le but est de diminuer ce temps consacré au réglage, afin d'obtenir des
changements d'outils rapides ou des réglages instantanés.
La méthode SMED (SMED est l'abréviation de l'anglais Single Minute Exchange of Die,
littéralement « changement d'outil en un nombre de minutes à un seul chiffre », ou moins
littéralement « changement rapide d’outil ») a pour objectif de réduire le temps d'un
changement de série, et permettre ainsi de réduire la taille de lot. En effet, si les temps de
changement de série deviennent nuls, on peut alors envisager une fabrication à l'unité sans
augmenter les coûts.
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SMED
Les étapes du SMED
1. Observer et Enregistrer
2. Séparer les tâches internes et externes
Tâches internes = activités faites lors de l’opération de changement, donc
pendant que la machine est en arrêt.
Tâches externes = activités faites avant l’opération de changement, donc hors
de la période d’arrêt de production.
3. Convertir un maximum de tâches internes en tâches externes
4. Rationaliser toutes les tâches (internes et externes)
5. Documenter les procédures internes et externes
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POKA YOKE
Le Poka Yoke ou système « anti-erreur » : il permet d'éviter les erreurs involontaires.
Exemples :
 Le code couleur : le fil vert sur le bouton vert, le fil rouge sur le bouton rouge
 Les prises de courant composées d'une phase, d'un neutre, et d'une terre ne permettent
qu'une seule et unique position : la bonne, même si on veut essayer d'inverser le
branchement (par exemple, connecter la terre avec une phase).
 Pour faire le plein d’essence dans une voiture

Le moteur doit être éteint, sinon la trappe ne s’ouvre pas.
Le diamètre du pistolet n’est pas le même en fonction du type de carburant.
La distribution s’arrête quand le réservoir est plein, pour éviter tout débordement.
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UAP
 Unité Autonome de Production (UAP) : C’est un mode d’organisation dans

lequel on délègue aux opérateurs le suivi et l’analyse des indicateurs de
performances et la mise en place des actions correctives.
 Ce mode d’organisation est souvent combiné avec la mise en place du JIDOKA

et l’organisation en « sections produit ».
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Kanban
Flux poussé / Flux tiré / Kanban
 Flux poussé : Lorsqu'une étape de la production d'un produit est terminée, le

produit est « poussé » vers l'étape suivante. C'est la disponibilité du produit
venant de l'amont qui déclenche l'étape suivante de fabrication.
 Flux tiré: Le déclenchement d'une étape de fabrication d'un produit ne peut se

faire que s'il y a une demande par l'étape suivante
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Flux poussé / Flux tiré / Kanban
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Exemple de Kanban
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Principe du Système Kanban (Cas Mono-Produit)
 Le système de production est décomposé en mailles
 A chaque maille est associé un nombre de kanbans donné
Ces kanbans représentent des autorisations de production
 Un produit fini de la maille i-1 ne peut être introduit dans la maille i que
si un kanban de la maille i est disponible
 Remarque : plus généralement, chaque kanban peut être associé à un

ensemble de produits (notion d’unité de conditionnement)
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Principe du Système Kanban (Cas Mono-Produit)
A1 A2 A3
P1 P2 P3
Maille 1 Maille 2 Maille 3
K1 K2 K3 Demande
D
 Pi : stock de produits intermédiaires de la maille i
 Ai : autorisations de production pour la maille i (représentées par des

kanbans disponibles de la maille i)
 D : demandes en attente pour des produits finis
 Etat initial du système avant l'introduction des demandes :

 Ki produits (avec kanbans) dans le stock de produits finis de la maille i
 Reste du système vide

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Cas Multi-Produits
D1
A11 A21 A31
P11 P21 P31
Fab 1 Fab 2 Fab 3
P21 P22 P32

A21 A22 A23
D2
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Le Tableau Kanban
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Le Tableau Kanban
Zone
d’alerte
Index
Rouge Zone de
lancement
Index
vert
Zone
d’accumulation
A B C D E
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Le Tableau Kanban
- 29 -
Calcul du nombre de Kanban
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Ajustement des paramètres
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Avantages / hypothèses d’applicabilité
 Avantages :
 Autopiloté
 Limitation de l'encours dans les différentes mailles
 Coordination entre les différentes mailles
 Management visuel
 Hypothèses d'applicabilité :
 Processus de demandes relativement stable
 S'applique à des systèmes de production à volume moyen/fort (production répétitive)
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Autres variantes : Système Kanban Étendu
K1 Kanbans K2 Kanbans K3 Kanbans
A1 A2 A3
P1 P2 P3
Maille 1 Maille 2 Maille 3
S1 S2 S3
D1 D2 D3 D4
Demande
 Pi : stock de produits intermédiaires de la maille i

 Ai : autorisations de production pour la maille i (représentées par des
kanbans disponibles de la maille i)
 Di : demandes de production dans la maille i pour des produits finis
 Etat initial du système avant l'introduction des demandes :
 Si produits (avec kanbans) dans le stock de produits finis de chaque maille
 Ki-Si kanbans dans le stock d’autorisations de production pour la maille i
 Reste du système vide
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Remarque :
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Value Stream Mapping (VSM)
VSM
 Value Stream Mapping = Cartographie de la chaîne de création de valeur :

C’est une méthode qui permet de cartographier visuellement le flux des
matières et de l’information allant de la matière première jusqu’au produit fini
dans l’objectif d’identifier puis supprimer toutes les activités qui n’apportent pas
de la valeur ajoutée au produit.
 Remarque : On parle de :
 Valeur ajoutée: Activité qui augmente la valeur aux yeux du client.
 Non valeur ajoutée: Activité qui ne crée aucune valeur tout en augmentant les coûts. Ce sont
les activités à enlever.
 Nécessaire mais non valeur ajoutée: Activité sans valeur mais qui ne peut être évitée. Pourra
être enlevée à long terme (nécessite investissement important par exemple).
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Flux de matières et de l’information
 Flux des matières: mouvement des matières premières et des produits.
 Flux de l’information: permet à chaque unité de production de savoir ce qu’elle

va faire ou fabriquer dans les minutes qui viennent.
Contrôle de la
production Flux de l’information
Flux des matières
 Remarque : La même importance doit être apportée aux deux.
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Étape de réalisation du VSM
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Exemples d’icônes utilisées
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Exemples d’icônes utilisées
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Exemple d’Informations à ajouter sur le VSM
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Exemple d’Informations à ajouter sur le VSM
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Exemple
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Exemple
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Exemples d’indicateurs de performance
Les temps d’état d’un moyen de production
Suivant la norme NFE 60-182 - mai 2002
TT : temps total
Fermeture
TO : temps d’ouverture
de l’atelier
Préventif / Essais
TR : temps requis Sous-charge
TF temps de fonctionnement Arrêts de production
TN : temps net Micro-arrêts

Ecarts de cadence
TU : temps utile Non
qualité
NPB : pièces bonnes

NPR : pièces réalisées
NPTR : pièces théoriquement réalisables
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Taux de Rendement Économique : TRE
TU Temps Utile
TRΕ  
TT Temps Total
Taux de Rendement Global : TRG

TU Temps Utile
TRG  
TO Temps d' Ouverture
Taux de Rendement Synthétique : TRS

TU Temps Utile NPB
TRS   
TR Temps Requis NTPR
Le TRS mesure la performance d’un moyen de production. Il permet
d ’identifier les pertes, il représente un excellent outil d’investigation
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Taux de Qualité : Tq
Nbre de pièces Bonnes TU
Tq  Tq 
Nbre de Pièces Réalisées TN
Taux de performance : Tp
TN Temps Net
Tp  
TF Temps de Fonctionne ment
Disponibilité opérationnelle : Do
tF Temps de Fonctionne ment
Do  
tR Temps Requis
TR S  Tq  Tp  Do
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Kosu & Efficience
 Kosu = (Nb opérateurs x Temps de travail )/ Nombre pièces bonnes
 Efficience = Kosu Objectif / Kosu Réel
 Efficience = H. Produites / H. travaillées
= (Nb de pièces bonne x Temps Théorique)/(Nb opérateurs x Temps de travail)
- 49 -

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• Histoire de TOYOTA : (Voir vidéo)

 Le TPS est fondé sur deux piliers :

 Ces deux piliers reposent sur des fondations garantissant la stabilité :

• Le Kaïzen qui signifie le « changement » pour le « bien ». L’objectif étant de développer

La conceptualisation du système de production de Toyota a commencé avec le travail de

La signification de Lean Production doit être comprise au sens de production allégée,

Le Jidoka « Autonomation » fournit aux opérateurs et aux machines la capacité

Ceci permet d’interdire à une non-qualité de se propager dans la production:

 Le juste-à-temps : (Voir vidéo)

 Kaizen Blitz (éclair)/ Hoshin :

 Les 7(+1) formes de gaspillages (Muda) :

 L'application des 5S sert plusieurs buts :

 L'ensemble du système permet par ailleurs :

4) Seiketsu (Rendre évident, Maintenir la propreté)

Remarque : On peut ajouter un sixième « S », pour la Sécurité et la Santé.

Lors d'un changement de fabrication, la partie mise en train (l'amorce de la fabrication)

Les étapes du SMED

Le Poka Yoke ou système « anti-erreur » : il permet d'éviter les erreurs involontaires.

 Pour faire le plein d’essence dans une voiture

 Unité Autonome de Production (UAP) : C’est un mode d’organisation dans

 Ce mode d’organisation est souvent combiné avec la mise en place du JIDOKA

 Flux poussé : Lorsqu'une étape de la production d'un produit est terminée, le

 Flux tiré: Le déclenchement d'une étape de fabrication d'un produit ne peut se

 Le système de production est décomposé en mailles

 A chaque maille est associé un nombre de kanbans donné

Ces kanbans représentent des autorisations de production

 Remarque : plus généralement, chaque kanban peut être associé à un

 Ai : autorisations de production pour la maille i (représentées par des

 D : demandes en attente pour des produits finis

 Etat initial du système avant l'introduction des demandes :

 Reste du système vide

Fab 1 Fab 2 Fab 3

P21 P22 P32

 Limitation de l'encours dans les différentes mailles

 Coordination entre les différentes mailles

 S'applique à des systèmes de production à volume moyen/fort (production répétitive)

 Pi : stock de produits intermédiaires de la maille i

 Value Stream Mapping = Cartographie de la chaîne de création de valeur :

 Flux des matières: mouvement des matières premières et des produits.

 Flux de l’information: permet à chaque unité de production de savoir ce qu’elle

Flux des matières

 Remarque : La même importance doit être apportée aux deux.

TF temps de fonctionnement Arrêts de production

TN : temps net Micro-arrêts

NPB : pièces bonnes

Taux de Rendement Global : TRG

Taux de Rendement Synthétique : TRS

 Kosu = (Nb opérateurs x Temps de travail )/ Nombre pièces bonnes

 Efficience = Kosu Objectif / Kosu Réel

 Efficience = H. Produites / H. travaillées

= (Nb de pièces bonne x Temps Théorique)/(Nb opérateurs x Temps de travail)

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