Vous êtes sur la page 1sur 5

Innovation managériale, nouveauté du moment ou ré-

équilibrage nécessaire d’une relation managériale


inefficiente ?
L’innovation managériale semble être présente dans toutes les conversations ainsi que dans toutes les
conférences. D’ailleurs, j’en parle tout le temps ces temps-ci. Aujourd’hui je me demande même si
nous sommes des « innovateurs », des « inno-vanteurs » ou des « restaurateurs » de la relation
managériale?

Ce qui est clair, c’est que le rôle du manager doit évoluer et se recentrer sur l’humain et que pour
cela, de nouvelles compétences sont nécessaires. Ces compétences sont d’ailleurs bien souvent juste
« cachées », « enfouies » en nous, et pour leur permettre de reprendre leur place, un
accompagnement est nécessaire.

L’innovation managériale va-t-elle permettre aux salariés français de se sentir plus engagés ? C’est en
tous cas ce qu’elle semble promettre.

Innovation managériale : une remise en bon état de la relation


managériale
L’innovation, tout le monde sait de quoi il s’agit. Mais jusqu’à présent, nous étions plus familiers avec
l’innovation technologique, souvent réservée aux départements R&D ; désormais, l’innovation est
globale à l’organisation et s’intéresse au « laissé pour compte » des organisations : le Management.

Cette nouvelle forme d’innovation est appelée innovation managériale : une nouvelle façon de
travailler, une évolution du management traditionnel ; un modèle organisationnel qui facilite et
encourage l’autonomie, au centre duquel se trouvent la confiance, la responsabilité, le plaisir, la
collaboration, l’agilité et la créativité. Un mode qui encourage à développer l’empathie, la
compréhension de l’autre et des enjeux de chacun.
J’ai retenu cette définition de l’innovation managériale « Transformation radicale des modes de
collaboration en entreprise en vue d’évoluer d’une relation « Parent / Enfant » (principe de
subordination unilatérale) à « Adulte / Adulte » (principe de Co-responsabilité) dans le but de trouver le
plus juste équilibre entre épanouissement personnel et performance professionnelle et créer de
nouvelles valeurs pour l’entreprise, ses collaborateurs et son environnement. »
(https://www.innovationmanageriale.com/concepts/definition-de-linnovation-manageriale/)

Et c’est en lisant cette définition que je me suis dit, mais oui, finalement je suis plus une restauratrice
qu’une innovatrice.

Des innovateurs, inno-vanteurs ou restaurateurs ?


Des innovateurs il semble que nous en ayons l’esprit et l’objectif, si je me base sur la définition de
l’innovation suivante :

 L’introduction dans le processus de production et/ou de vente d'un produit, d'un équipement
ou d'un procédé nouveau.
 Un processus d'influence qui conduit au changement social et dont l'effet consiste à rejeter
les normes sociales existantes et à en proposer de nouvelles.

Des inno-vanteurs, nous le sommes tous un peu sûrement, certains plus vanteurs que d’autres.

Nous le sommes tous un peu car, à nous entendre, nous avons tous vécu des modes de management
innovants (entreprise libérée ou libérante, holacracy, intelligence collective, …). Nous les avons vécus
certes, mais ces modes collaboratifs que nous décrivons remportent-ils tous vraiment l’adhésion de
l’organisation dans son ensemble afin de permettre un changement social comme le décrit la
définition ? A mon avis ce changement social n’est pas enclenché dans la majorité des cas.

Je suis persuadée qu’en réalité, nous sommes des restaurateurs.

Si nous regardons l’étymologie du mot Innovation, il y a bien cette notion de « restaurer » (du latin in,
dans et novare, rendre nouveau, renouveler, refaire, restaurer, transformer, changer, innover). Que
restaurons-nous ? Nous restaurons le management en le remettant dans des conditions permettant la
bonne reprise de son fonctionnement.

Au travers de l’innovation managériale, je me vois donc comme une « restauratrice » d’une relation
managériale inefficiente, une « jardinière » qui vient prendre soin des plantes qui s’étiolent sous les
effets nocifs des intempéries.

L’innovation managériale : efficience vs performance


En tant que restaurateurs, nous ne faisons que guider un système managérial qui s’est égaré dans la
recherche absolue et constante de la performance.

« Le manager est celui qui décrit ce qui doit être fait, puis s’assure de sa réalisation à travers différents
dispositifs de contrôle. Le management est envisagé comme une démarche contractuelle et le manager
comme une tour de contrôle » (cf L’innovation managériale – David Autissier, Kevin Johnson, Jean
Michel Moutot). La performance étant devenue la seule variable importante, nous n’avons plus le
temps ni de monter en compétences lors d’une prise de poste, ni de se poser et réfléchir à nos
méthodes de management et ainsi les améliorer. Pourtant, des améliorations nous pouvons en
trouver et à foisons.
Partons de ce qui me semble le plus évident et incohérent : cette relation Parent / Enfant que nous
vivons dans la majorité des cas dans nos modèles de management classiques où le management
considère ses collaborateurs comme des enfants irresponsables, voire ignorants.
Incohérent comment ?

 Au moment où nous évoluons dans le monde du travail nous avons atteint l’âge adulte. Depuis
bien longtemps pour la plupart d’entre nous d’ailleurs.
 Nous n’endurons pas une transformation soudaine et drastique dès que nous passons la porte
de l’entreprise qui nous ferait redevenir des enfants dans le milieu professionnel puis
redevenir des adultes en ressortant.

Sachant cela, en quoi pourrions-nous trouver cela normal de créer et de faire perdurer une relation
Parent/Enfant dans notre monde professionnel ? Et pourtant … C’est là où intervient l’innovation
managériale.

Innovation managériale : le rôle du manager doit évoluer afin de faire


face à une incohérence temporelle et répondre aux nouveaux besoins
L’innovation managériale permet de rétablir une relation Adulte/Adulte et le rôle du manager devient
celui d’un leader, d’un coach. Il se recentre sur l’humain, sur la mise à profit et la mise en valeur de
toutes les compétences présentes chez les collaborateurs.

Et si l’on pousse le concept encore plus loin, même ceux qui ne voient pas l’intérêt d’une relation
adulte/adulte au travail, doivent tout de même voir l’ironie qu’il y a à promouvoir et faire perdurer un
modèle de management qui date d’avant le siècle dernier, non ?

Nous sommes face à une incohérence temporelle : au 19ième siècle la majorité de la classe travailleuse
était composée « d’ignorants » dans le sens « sans éducation de pensée », mais ce n’est plus le cas et
cela ne l’est plus depuis bien longtemps déjà, nous sommes désormais semblables. Alors pourquoi
rester dans cette relation dominant / dominé ?

Quand je sais que le style de management majoritaire actuel (du type « commande et contrôle ») date
de la fin du XIXè siècle, comment pourrais-je sciemment le promouvoir au XXIème siècle ? Comment
expliquer que nous pouvons promouvoir l’innovation technologique tout en utilisant des méthodes
vieilles du siècle dernier ? Je ne vois donc plus vraiment de choix.

Aujourd’hui plus qu’à aucun autre moment, avec l’arrivée des nouvelles générations dans
l’environnement professionnel, le/la manager se retrouve face à un choix :

 Soit s’enfoncer dans une dynamique de sur-contrôle des équipes par peur de perte d’autorité,
avec les conséquences de dégradation des relations et de désengagement des salariés que
l’on a pu constater et renforcer toujours et encore cette relation toxique Parent/Enfant. (Les
résultats du dernier sondage Gallup sur l'engagement des Français au travail, auxquels
Challenges a eu accès en exclusivité sont en tout cas effarants. Seuls 6% des salariés sondés en
février-mars 2018 s'affirment engagés au travail)
 Soit en profiter pour se consacrer à de nouvelles priorités : développer les compétences,
écouter, valoriser la créativité, s’investir dans ce que le numérique ne peut pas amener (les
relations interpersonnelles).
C’est la deuxième possibilité que j’ai choisie depuis des années et c’est avec joie que je vois que je
n’avais pas fait le mauvais choix il y a 17 ans et que j’ai eu raison de persévérer alors qu’on me
reprochait dans mes jeunes années d’avoir trop d’empathie pour être un bon manager.

En effet, lorsque je vois le top 10 des nouvelles compétences maintenant recherchées, je sais que j’ai
fait le bon choix (cf WEF, The Future of Jobs : Employement, Skills and Workforce Strategy for the
Fourth Industrial Revolution, 2017) :

Le top 10 des compétences recherchées en 2020 est :

1. Résolution de problèmes complexes


2. Pensée critique
3. Créativité
4. Management des personnes
5. Coordination avec autrui
6. Intelligence émotionnelle
7. Prise de décision
8. Sens du service
9. Négociation
10. Flexibilité cognitive

Des nouvelles compétences nécessaires au manager : intelligence


émotionnelle et flexibilité cognitive
Nous voyons apparaitre des nouvelles compétences telles que l’intelligence émotionnelle et la
flexibilité cognitive, totalement incompatibles avec le mode de management « commande et
contrôle ».

L'intelligence émotionnelle est une forme d'intelligence qui permet d'orienter ses pensées et son
comportement en fonction de ses propres émotions. Daniel Goleman la définie comme la capacité
d'identifier ses émotions, de les comprendre, de les contrôler ou les ajuster en fonction des
circonstances.

La flexibilité cognitive désigne la capacité de passer d'une tâche cognitive à une autre, d'un
comportement à un autre, en fonction des exigences et de réfléchir à plusieurs possibilités à un
moment donné pour résoudre les problèmes.

Ces compétences sont nécessaires et ne sont pas (ou n’étaient pas jusqu’à il y a très peu de temps)
enseignées. Surtout en France, où nous sommes restés le plus adeptes de ces méthodes de
management presque « ancestrales » pour les nouvelles générations, relayées par notre système
éducatif de grandes écoles. Heureusement, les nouveaux cours de management dans certaines de ces
écoles se sont aussi récemment adaptés et c’est avec plaisir que je rencontre des étudiants (de Skema
Business School – Kedge – Neoma par exemple) qui me parlent de la nécessité de changer nos modes
de management.

Des compétences que nous devons découvrir ou rallumer…


Alors comment les acquérir, les développer ?
Tout d’abord par de la formation c’est évident, mais ce n’est pas suffisant. L’acquisition de ces
compétences ou la redécouverte de ces compétences que nous avons bien cachées quelque part en
nous, se fera par de l’accompagnement.

Ce dernier se présente sous la forme de coaching :

 Pour se réconcilier avec l’humain dans le management


 Pour ré-accueillir les émotions dans le monde professionnel
 Pour rétablir une relation Adulte/Adulte
 Pour se sentir à l’aise et confortable avec notre nouveau rôle
 …

L’innovation managériale : des clés et des outils qui ne sont pas


suffisants si utilisés seuls
L’innovation managériale me donne des clés et outils pour réaligner les « managers » et les
« managés », elle me donne aussi des outils pour permettre la collaboration, la co-construction, la co-
créativité. Mais comme l’agilité avant ça, si nous ne faisons qu’utiliser des outils sans engendrer une
nouvelle culture d’entreprise, un changement social du management, ses bénéfices vont très
rapidement décliner. Sa « mauvaise » utilisation peut même engendrer plus de dégâts que le statu-
quo. Alors il faut faire attention, la pratiquer avec sagesse et prudence, en ne « libérant » pas des
équipes et des individus sans avoir assoupli la structure et la culture d’entreprise.

Prenons par exemple le fameux « droit à l’erreur ». Quel plaisir d’entendre tant d’organisations
clamant célébrer et encourager le droit à l’erreur chez eux. Je me laisse souvent éblouir par de telles
belles paroles et serais tentée d’aller encore plus loin avec ces organisations dans la flexibilisation des
modes de management…. Sauf que je creuse un peu plus et observe les manières de faire avant d’aller
plus loin.

Que bien m’en fasse car j’observe la plupart du temps que s’il y a bien une volonté première de
célébrer, accepter et tirer parti de l’erreur, comme le management n’ose pas afficher ses doutes, ses
soucis ou problèmes, la culture du droit à l’erreur ne peut donc pas exister avec la sécurité
psychologique requise. Face à un management « parfait » comment pourrais-je me permettre de faire
des erreurs ?

L’accompagnement ici commencera par accompagner le management dans le fait d’accepter de ne


pas être parfait, de ne pas avoir réponse à tout, de partager les épreuves / difficultés, … avant
d’encourager des salariés et équipes à prendre des risques (cf Les employés d’abord, les clients
ensuite – Vineet Nayar).

J’aimerais conclure cette réflexion personnelle et introspective par ces mots : je prends et utilise
l’innovation managériale comme un outil de ré-équilibrage d’une relation managériale égarée et
inefficiente, qui ne fonctionnera qu’avec un changement social qui requiert de l’accompagnement.