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UNIVERSITE MOHAMMED V

FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES


ECONOMIQUES ET SOCIALES RABAT AGDAL

DEPARTEMENT SCIENCE ET TECHNIQUE DE GESTION


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Filière : Economie et Gestion
Semestre V

Sections : « A » et « C »
Cours : Management général

Année Universitaires : 2008-2009

Ce document comprend :
Introduction générale
Plan du cours
Chapitre préliminaire
Bibliographie

Professeur : M. Larbi M’HIN

1
Introduction générale

La première résonance des termes du sujet fait penser que voilà enfin une
règle ou un ensemble de règle à apprendre pour devenir manager, mais la
vraie question, c’est plutôt existe-t-il une feuille de route que le manager peut
acquérir et adopter pour résoudre tous ses problèmes ?
Le fait de continuer à en rechercher une jusqu’à présent, alors que la question
du management date de l’ère de l’humanité est révélateur de sa complexité
qui ne cesse de s’amplifier avec l’élargissement de la dimension du
phénomène auquel s’associe de plus en plus la curiosité du chercher. En effet,
le manager longtemps préoccupé par le devenir de son organisation, n’est
plus le seul à y penser. Les chercheurs et académiciens y ont trouvé aussi une
matière à réfection très appétissante. Cependant, les visions ne sont pas les
mêmes. Le manger praticien est souvent mobilisé en fonction de l’image
future qu’il en fait et les conditions réelles dans lesquelles il doit l’amener à
cette image. Il est armé pour cela de son charisme, ses traits de personnalité
et des connaissances acquises dans le cadre des formations suivies et surtout
de ses connaissances empiriques accumulées constituant sa courbe
d’expérience. Les théoriciens souvent emportés par le souci de généralisation
formulent des lois et des règles qui comme dit le statisticien, montent tout,
discutent de tout, mais ignorent l’essentiel « les traits particuliers de chaque
organisation ».
Le manager est tel un pendule, oscille entre le général et le particulier
cherche une solution propre qui est la sienne.
Dans notre cours, nous allons à partir des réponses des uns et des autres
essayer d’élaborer une cartographie des différentes positions munie d’une
légende explicative des changements de position pour en tirer les tendances
actuelles et futures traçant le ou les croquis de ce qu’on pourra appeler la(es)
feuille(s) de route du manager.

Cette réflexion est partie d’une question simple à réponse toujours ambiguë,
incomplète et surtout pluriel : Qu’est ce qu’on a à conduire ?ou plus
directement qu’est ce que c’est que cette entreprise que nous
cherches à manager ?
• Une entité économique pure et dure ?
• Un organisme?
• Les deux à la fois ?
• Ou bien une chose tout à fait différente ?

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En effet la réponse à cette question oriente toute réflexion sur la question
suivante aussi longtemps posée : comment conduire ce phénomène ainsi
représenté ?

Or, chaque réponse étant la base de définition d’une feuille de route. Chaque
réponse ne représentant qu’une part de la vérité. Nous pouvons dés à présent
imaginer que la réponse ne peut être que plurielle et évolutionniste, qui reste
néanmoins nécessaire mais aussi insuffisante pour tout manager de demain,
au risque d’être entièrement déboussolé.

Notre démarche se base sur le constat quant l’évolution de la littérature


économique et sociale d’une part et la nouvelle forme qu’elle a prise depuis la
fin du siècle dernier donnant à l’entreprise et à l’entrepreneur une place
privilégiée.

Ce constat marque deux évolutions parallèles :


• d’une part l’importance grandissante des écrits sur le sujet
• et d’autre part, les mutations qu’a connues le rôle du manager

Les deux phénomènes évoluant parallèlement ont connu des phases qui
commencent par un changement de langage et un changement de
comportement suivis d’une symbiose qui se termine par une remise en cause
de l’ensemble. Ce qui explique cette dialectique entre théorie et pratique,
mais, qui remet en cause toute idée de « modèle » inspirée de la notion
d’équilibre fondement de base des théories classiques et néoclassiques. Dans
ce cas, c’est plutôt la théorie du cahot que nous solliciterons pour chercher
solution à cette problématique.

Ainsi, dans un premier temps nous allons interpeller la littérature économique


et sociale sur le concept et le phénomène « entreprise » et les modèles sous-
jacents inspirant la pratique du management. Dans un deuxième temps, nous
allons procéder à la discussion de ces modèles pour essayer de confectionner
la feuille de route recherchée, et conclure sur la nécessité de replacer le
phénomène dans son contexte et tenir compte à chaque fois des
changements de repères. La seule réalité qui demeure c’est « le
changement ».

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PLAN DU COURS
LES QUESTIONS FONDAMENTALES DU MANAGEMENT
 Origine du concept ? : de l’anglais « To Manage » d’où la
précaution à prendre en cas de
traduction en langue française
 Signification ? : Synonyme de 14 concepts
 Domaine d’application ? : Toute organisation dont l’entreprise
 Problématique ? : Comment conduire l’organisation en
direction de son objectif ?

PREMIERE PARTIE : LES FONDEMENTS DU MANAGEMENT


Chapitre 1 : L’entreprise dans la pensée Économique
La conception traditionnelle de l’entrepris
Les développements récents de la notion d’entreprise : théories de la firme
Chapitre 2 : L’entreprise dans la théorie des organisations
Les métaphores de l’entreprise organisation
Au seuil des écoles de pensée en organisation
I- Les nouvelles approches théoriques (théorie du chaos, de la
contingence …)
Chapitre 3 : L’entreprise et son environnement
I- Complexité et turbulence
II- Le manager et ses changements de mission
III- Le leadership
IV- Nouvelles exigences et tendances des marchés

DEUXIEME PARTIE : LA PRATIQUE DU MANAGEMENT


Chapitre 4 : Flexibilité, réactivité et agilité
I- Définitions des concepts
II- L’entreprise Agile
III- Conduite du changement : les 5S
Chapitre 5 : Le Manager pluriel
I- Les contraintes (QCD) : Qualité, Coûts, Délais
II- Aplatissement des pyramides et raccourcissement du temps
III- Création de réseaux de compétences
IV- caractéristiques du manager pluriel
Evaluation

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BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages de Base:

- http://www.quebecoislibre.org/021123-8.htm
- Luc Boyer et Noel EQUILBEY : Organisation (Théories et applications)
éditions d’organisation 2003
- Hellriegel – Slocumm – Woodman : Management des organisations :
éditions « Nouveaux Horizons » de Boeck 2004
- J-P. Helfer – M. Kalika – J. Orsoni ; MANAGEMENT : Stratégie et
Organisation, éditions : Vuibert Gestion 1998

BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE

TITRE DE L’OUVRAGE Auteur Année Collection/Edition


LE MANAGEMENT Henry MINZBERG 1997 LES EDITIONS
VOYAGE AU CENTRE DES Traduit par J-M BEHAR D’ORGANISATION
ORGANISATIONS
CONVENTIONS & MANAGEMENT Collectif sous la direction 2003 De Boeck Université
de : Marc AMBLARD
LE MANAGEMENT PAR PERCÉE SHIBA Shoji 1995 INSEP, Paris
Méthode Hoshin
MÉTHODES ET PRATIQUES DE LA Philippe LORINO Editions des Organisation.
PERFORMANCE Eyrolles
LES ORGANISATIONS J.G. MARCH et H.A. 1984 ORGANISATION ET
PROBLÈMES PSYCHO- SIMON SCIENCES HUMAINES
SOCIOLOGIQUES Traduit par : J-C DUNOD
ROUCHY et G.PRUNIER
LE MANAGEMENT DE LA BESCOS Pierre Laurent, 199’ Editions comptables
PERFORMANCE MENDOZA Carla Malesherbes Paris
KAIZEN, LA CLÉ DE LA IMAI Masaaki 1990 EYROLLES Paris
COMPÉTITIVITÉ JAPONAISE
ORGANISATION ET GESTION FOGLIERINI- Collection MEMO
D’ENTREPRISE CARNIERO EXPERT
Edition AENGDE DUNOD
CULTURE ET COMPORTEMENTS M.THEVENET & J.I. 1992 VUIBERT
VACHETTE
LE CONTROLE DE GESTION Claude GINDRE Collection MULTIMEDIA-
LES NOUVELLES ORIENTATIONS FINANCE
DE L’ART DE MANAGER PAR
DÉLÉGATION
FIRME ET MARCHE Larbi HANANE 2004 Edition dar essalam
UNE APPROCHE DE L’ÉCONOMIE
INDUSTRIELLE
L’AVANTAGE CONCURRETIEL Michaël PORTER 1999 DUNOD
COMMENT DEVANCER SES Traduit par : Philippe

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CONCURRENTS ET MAINTENIR DELAVERGNE
SON AVANCE
DIGNOSTIC ET DECISIONS Tugrul Atamer 1993 Dunod Entreprise
STRATEGIQUES Roland calori
MANAGEMENT DES Traduit par : Michèle 1992 Edition de Boeck
ORGANISATIONS TRUCHAN-SORTA Université
STRATEGIE INDUSTRIELLE Jean-Claude tarondeau 1993 VUIBERT GESTION
POLITIQUE GENERALE ET Isabelle et Paul Morin 1995
EDUCAPOLE gestion
STRATEGIE D’ENTREPRISE Edit: Vuibet
CHOIX STRATEGIQUE ET Michaël Porter 1990 Economica
CONCURRENCE Collection Gestion
STRATEGIES ET STRUCTURES Alfred D.Chandler .Jr. 1989 Nouveaux horizons
D’ENTREPRISES Les éditions d’organisation

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LES QUESTIONS FONDAMENTALES DU MANAGEMENT
-*-

 Origine du concept ? : de l’anglais « To Manage » d’où la


précaution à prendre en cas de traduction en langue française
 Signification ? : Synonyme de 14 concepts
 Domaine d’application ? : Toute organisation dont l’entreprise
 Problématique ? : Comment conduire l’organisation en
direction de son objectif ?
LES BASIQUES DU MANAGEMENT
Source : Tiré de l’article publié par Christian HOHMANN
L'auteur, Christian HOHMANN, ancien responsable de production, est
aujourd'hui manager et consultant au sein d'un cabinet international. Il
intervient en conseil sur des problématiques de performance industrielle et
logistique.
http://membres.lycos.fr/hconline/engineer_fr.htm

Les basiques du management se veulent un rappel ou une clarification des


principaux concepts englobés par le management, à commencer par une
définition du management lui-même, mot souvent employé à la légère. Le
management n'est pas que gestion technique, le management fait référence
aux relations humaines, complexes et non quantifiables.

Sommaire
1. Définitions
• Compétence;
• Aptitude;
• Manager;
• Ressource;
• Administrer-gérer la RH
2. La place de l'individu au travail
• F. Taylor
• E. Mayo
3. Les leviers de la motivation
• La pyramide des besoins de MASLOW
• Théories X et Y de Mc Gregor
• La théorie des mythes d'Herzberg
• Critique de l'approche Ecole des Relations Humaines

Pour évaluer les compétences de collaborateurs ou les siennes propres, on


peut constituer une grille avec 14 catégories génériques et s'interroger sur

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l'efficacité de l'évalué dans chacune d'elles;

1. Décider,
2. Gérer,
3. Diriger,
4. Administrer,
5. Produire,
6. Organiser,
7. Communiquer,
8. Développer,
9. Chercher,
10. Former,
11. Contrôler,
12. Créer,
13. Négocier,
14. Conseiller

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Afin d'aider à la compréhension de chaque catégorie, on peut s'aider du tableau de l’APEC « Agence Pour l’Evaluation
de Compétences »
Source : F. Kerlan "Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences", Editions d'organisation, Paris, 2000

D é c id e r G é r e r D ir ig e r A d m in is t r ePr r o d u ir e O r g a n is eCro m m u n iqD ué ev re lo pCp he er r c h eFr o r m e rC o n t r ô le Cr r é e r N é g o c ie Cr o n s e ille r


A r r ê te r A c q u é r ir A n im e r C la s s e r A p p liq u e r A m é n a g e r D ia lo g u e r A c c r o îtrAe n a ly s e rA n im e r A p p r é c ieA rd a p te r( c o m m e Ar c idia el, r s o c ia l)
C h o is ir A m o r tir C o m m a n d Ce ro m p te r E ffe c tu e r A n tic ip e r D is c u te r A m é lio r eCr a lc u le rA p p r e n dErne q u ê te Ar m é lio r eAr c h e te r C la r ifie r
C o n c lu r e B u d g é te r C o n d u ir e E n r e g is tr e rE x é c u te r A r r a n g e r E c h a n g e r A u g m e n Cte or n s u lteCr o n d u ir Ee p r o u v eCr o n c e v oAirr b itr e r C o m p r e n d r e
D é te r m in e rA s s a in ir C o n fie r E ta b lir F a ir e C o o r d o n n eErc o u te r C o m m e rEcniaq lisu êeter Dr é v e lo pEp ve ar lu e r C o n s tr u irA er g u m e nDteiarg n o s tiq u e r
E lim in e r C o m p ta b ilisD eé rfin ir G é re r R é a lis e r D is tr ib u e r E x p r im e r C o n q u é rEirtu d ie r E d u q u e rE x a m in eDr é c o u v rCir o n c lu r eE c la ir e r
F ix e r C o n s o lid e rD é lé g u e r I n v e n to r ie r E ta b ir I n fo r m e r E la r g ir E x a m in eEr n tr a în e Er x p é r im Ee nlateb ro r e rC o n s u lteEr c o u te r
Juge r E c o n o m is eGr o u v e r n e rR a n g e r P la n ifie r I n te r v ie w e Er te n d r e E x p é r im Ee nv tee ille
r r M e s u r e rI m a g in e rC o n v a inGc rueid e r
O p te r E n r ic h ir G u id e r R e c e n s e r P r é p a r e r N é g o c ie r D é c le n c Oh ebr s e r v eI rn s tr u ir e P r o u v e r I n n o v e r D é m o n trI en rc ite r
R é g le r E q u ilib r e r I m p u ls e r R é g ir P r é v o ir P a r ta g e r I m p la n tePr r o s p e c Steern s ib ilisS eurp e r v isIen rv e n te rD is c u te rO r ie n te r
R é s o u d r e E x p lo ite r I n s p ir e r R é p e r to r ie r P r o g r a m m Re ré d ig e r L a n c e r R e c h e r c Th er ar n s fo rSmuer rv e illeRr e n o u v eI len flu
r e n c ePrr é c o n is e r
T r a n c h e r G a g n e r I n s titu e r R é p a r tir R e n s e ig n e rP r o g r e s sSeor n d e r T e s te r T r a n s fo rPmeer rs u a d Pe r o p o s e r
I n v e s tir M a n a g e r S tr u c tu r e r T r a n s m e ttrPe r o m o u v o ir V a lid e r T r o u v e r P la c e r R e c o m m a n d e r
O p tim is e r P ilo te r V é r ifie r P ro p o se r

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Définitions

Compétence et aptitude
La compétence est un talent recherché lors des recrutements ou des
évaluations. Véritable quête du Graal, qu'est-ce donc que cette compétence
que l'on a tant de mal à dénicher ?
• Compétence : Conjugaison d'aptitudes et de connaissances qui
conditionnent l'efficacité dans une fonction.
• Aptitude : disposition naturelle ou acquise à faire quelque chose.
• Connaissances : savoirs acquis par l'étude ou l'expérience.

L'accumulation de savoir est quantifiable, vérifiable, mais la simple


accumulation de savoir, de connaissances est insuffisante pour engendrer la
compétence. Pour une entreprise, un "puits de science" sans compétence est
de peu d'intérêt, il lui faut des compétences. Or celles-ci sont difficilement
discernables et, quantifiables, sauf à l'usage, et encore...

Le management de plus en plus individualisé, la rémunération "au mérite"


supposent une juste évaluation de chaque individu. Pour soi-même, la
conduite de carrière impose de connaître ses points forts pour les valoriser,
et surtout ses points faibles pour les améliorer.

Manager
Le verbe manager est un mot anglais qui dans les dictionnaires de Français
est synonyme de diriger, gérer, organiser.

Le dictionnaire Anglais-Français en donne un sens plus vaste;


• To Manage : diriger, administrer, gérer, mener, conduire, maîtriser,
dompter, gouverner, mater, tenir, venir à bout, arranger, manier,
manœuvrer.
• To Manage : S'y prendre, se tirer d'affaire, s'en tirer, s'arranger, se
débrouiller, trouver moyen de, parvenir à

Le langage courant et la mode de l'anglicisme abusent du verbe manager - et


du substantif manager qui désigne la personne dans la fonction - et le
réduisent à un concept incomplet. La définition du management est par
conséquent délicate.

Le management n'exige pas seulement du bon sens, de l'expérience, et


diverses aptitudes : (La lettre du Manager nº382, Mars 2000)

Professeur M. Larbi M’HIN, Faculté des sciences Juridiques Economiques et Sociales Rabat Agdal
Cours de Management général. Semestre V, Filière Economie et Gestion, Sections : « A » et « C »
• il demande que l'on ait, à un niveau suffisant, la maîtrise de plusieurs
disciplines, la connaissance de divers principes, la familiarité avec
quelques théories.
• Et il demande un effort permanent pour entretenir et développer - à
tous les niveaux de l'entreprise - tout un faisceau de compétences.

Management, une science ?


Alors que la fonction management est probablement aussi vieille que
l'humanité, le management tel que nous l'entendons est une discipline
récente. A l'instar des avancées de l'organisation scientifique du travail
(Taylor), la conduite des individus au travail fut l'objet d'études et de
théories.

Or, comme tout ce qui touche à l'humain, le management ne peut être une
science exacte, il reste dans le domaine du probable, de la statistique. Le
management est à la fois art et science, faisant appel à des qualités innées,
intuitives, personnelles, aussi bien qu'à un ensemble de connaissances
théoriques.

La notion d'art s'oppose au caractère scientifique qui quantifie, normalise et


formalise. L'art de diriger est une qualité, un savoir-faire non totalement
codifiable.

J'aimerai retenir comme définition : le Management est l'art de diriger.

Rappelant ainsi que le manager doit avant tout développer des qualités
personnelles, sans lesquelles le recours aux méthodes et outils de
management risquent fort de ne pas donner de grands résultats.

Ainsi le verbe manager ou le terme management prennent-ils un sens plus


vaste que simplement gestion, direction ou organisation.

Ressource
La notion de ressource s'oppose à la notion de coût en ce sens qu'une
ressource génère de la valeur, au lieu de seulement en consommer. C'est
une distinction importante, car elle suppose qu'une ressource peut (doit) être
considérée comme un investissement et mérite gestion (Ressource humaine).

Administrer ou gérer (la ressource humaine)

Professeur M. Larbi M’HIN, Faculté des sciences Juridiques Economiques et Sociales Rabat Agdal
Cours de Management général. Semestre V, Filière Economie et Gestion, Sections : « A » et « C »
L'administration est l'exécution des tâches techniques, "routinières" qui
déroulent des procédures formalisées et réglementaires; paie, contrats,
mouvements... On y associe la "bureaucratie", c'est à dire la connaissance
des fonctions plutôt que la connaissance des individus.

La gestion des ressources humaines englobe la communication et le


développement de la culture d'entreprise, la mise en oeuvre des moyens de
motivation, d'évaluation. La gestion de la ressource humaine devrait
s'attacher à connaître les individus (management de proximité), tant ceux-ci
ont besoin d'identité et de reconnaissance.

La place de l'individu au travail

On peut dire que la perception de l'individu dans le travail est aussi ancienne
que le travail lui-même, néanmoins sa "place" varie en fonction des époques.
Avant l'ère industrielle le savoir-faire est individuel, la compétence et
l'appartenance à une corporation confèrent à une élite le prestige de son
métier, l'entourant d'une sous-hiérarchie d'apprentis, d'aides ou de
compagnons. Le métier exercé sert d'identification sociale.

L'ère industrielle diffusera le savoir-refaire et on distinguera essentiellement


les patrons détenteurs de tous les pouvoirs d'une part et les ouvriers,
nombreux, peu qualifiés d'autre part. Les deux parties s'affronteront dans
des rapports de force qui structureront le monde du travail avec ses règles.
L'identification sociale se fait d'avantage par l'appartenance à une catégorie
socio-professionnelle que par le métier exercé proprement dit.

Jusqu'à vers 1850, pour les castes dirigeantes, les préoccupations prioritaires
sont d'ordre technique; technologie et organisation. Leur intérêt va
également à la politique générale, ils ont une vue macroscopique du
management.

A partir de 1850, la théorisation du travail et des organisations, consécutive


aux travaux de Taylor et son "organisation scientifique du travail"
notamment, fait croire que le management n'est qu'une affaire de technique,
de codifications et règles. Il suffit de suivre des recettes en quelque sorte.

Professeur M. Larbi M’HIN, Faculté des sciences Juridiques Economiques et Sociales Rabat Agdal
Cours de Management général. Semestre V, Filière Economie et Gestion, Sections : « A » et « C »
Les patrons ont pu se tromper en toute bonne foi, car dans les premiers
temps de l'Industrie, le passage d'un travail de type artisanal - fortement
dépendant d'un savoir-faire individuel - au savoir faire (re)faire par des
masses non qualifiées nécessite les standardisations, l'élaboration de règles
strictes, de modes opératoires, véritables recettes des tâches à accomplir. Et
en suivant ces recettes, les gains de productivité sont époustouflants.

Les dirigeants focalisent sur leurs activités et montrent un intérêt progressif


pour les problèmes sociaux, mais en les voyant comme des contraintes à
gérer.

La perception de l'individu en tant que "ressource" humaine connaît


trois phases historiques :

• 1850-1944; Industrialisation de l'Europe et des États-Unis. Les


entreprises se développent avec leur contre-pouvoir; les syndicats. La
main d'oeuvre est abondante, peu qualifiée, employée à des tâches
répétitives. Les patrons sont vivement intéressés par les gains de
productivité. Les travaux d'Elton Mayo dans les années 1930 et la
création de l'école des relations humaines marquent l'émergence de la
notion de ressource humaine. C'est la découverte de l'impact de la
relation et de l'intérêt porté à l'individu sur sa productivité.
• 1945-1990; Période marquée d'abord par une croissance continue,
les trente glorieuses, puis une longue période de crise. Cette période
voit l'essor des fonctions de gestion de ressource humaine. On assiste à
l'explosion des fonctions dans l'entreprise et à la complexité croissante.
En période de crise il faut gérer les plans sociaux et motiver les
"survivants", sans augmentation de salaire.
• 1990- ; Le facteur humain est au centre du management. La période
contemporaine confronte la gestion des ressources humaines
paradoxalement à une remise en cause et à sa reconnaissance. Quatre
défis sont jetés;
1- Il faut gérer les compétences faces aux évolutions technologiques
rapides. Cela signifie trouver les compétences pour les
technologies en développement, celles qui ont cours, mais aussi
pouvoir recycler des compétences obsolètes ou en cours
d'obsolescence; mécanographes, sténographes, dactylos par
exemple.
2- L'internationalisation - globalisation des marchés qui nécessite de
faire plus avec moins.
3- Gérer la pyramide des âges avec une population active
vieillissante.
4- Fortes évolutions socio-culturelles des valeurs; refus du sacrifice
de la vie privée à la vie professionnelle, recherche d'un
équilibre...

Professeur M. Larbi M’HIN, Faculté des sciences Juridiques Economiques et Sociales Rabat Agdal
Cours de Management général. Semestre V, Filière Economie et Gestion, Sections : « A » et « C »
Si dans le "premier âge" l'individu au travail est plutôt méprisé et en voie de
robotisation par la volonté des patrons, on découvre progressivement sa
dimension non mécanique.

L'impact de la motivation sur la productivité redonnera une place plus


"humaine" à l'individu dans son travail.
Les besoins quantitatifs et qualitatifs de la période de croissance puis les
retournements de la période de crise remettent l'individu en lumière, en
gros : courtisé puis rejeté.

La période contemporaine voit l'émergence d'un homo-laborius plus


soucieux de son identité, plus exigeant, plus impatient.
Les managers d'aujourd'hui doivent sacrifier à un management de proximité,
quasi individualisé.

Les leviers de la motivation

La recherche d'efficacité dans le travail fut d'abord affaire de contrainte;


• coups de fouet aux esclaves,
• craintes de représailles inspirées aux basses castes par leurs maîtres...
Si au fil du temps les contraintes se font moins dures physiquement, elles
demeurent; Vauban (1633-1707) constata que la surveillance du travail coûte
moins cher que la diminution de travail résultant d'une absence de
surveillance. Les méthodes incitatives apparaissent sporadiquement (de
temps en temps), sous forme :
• d'allègement de taxes ou
• autres privilèges, lorsqu'une activité doit être soutenue.
Dans l'industrie, les incitations par primes apparaissent rapidement dès que
l'on constate que placer les ouvriers dans une structure organisée ne suffit
pas à garantir un haut niveau de rendement.

Taylor construit une bonne part de sa théorie sur sa constatation de la


tendance à la "flânerie" ("soldiering" = flâner comme un soldat inoccupé) des
ouvriers. Pour lutter contre ce phénomène, on développe les systèmes de
primes de rendement. Les incitations financières restent les leviers
principaux de la motivation (pour les dirigeants), même après la découverte
de l'influence des "relations humaines".

Professeur M. Larbi M’HIN, Faculté des sciences Juridiques Economiques et Sociales Rabat Agdal
Cours de Management général. Semestre V, Filière Economie et Gestion, Sections : « A » et « C »
La "flânerie" a deux causes principales :
1) une réaction de résistance des ouvriers qualifiés jusque là maîtres des
conditions d'exécution du travail, soucieux de conserver leurs prérogatives et
peu désireux de laisser découvrir à quelles allures les tâches peuvent
réellement s'exécuter.

2) La tendance naturelle des ouvriers, même les meilleurs, à calquer leur


vitesse d'exécution sur celle des moins productifs pour un travail égal payé à
un tarif journalier équivalent.

Les systèmes de primes de rendement engendrent le "syndrôme du


distributeur de café", où l'entretien de la culture du donnant-donnant
pécunier conduit à un blocage dès que l'on veut sortir de ce style de
transaction, tout comme le distributeur de café refusera obstinément de vous
servir si vous ne mettez pas la pièce. Or la crise puis la globalisation
imposèrent la maîtrise des coûts. Par ailleurs, la motivation individuelle n'est
plus forcément d'ordre financier; les leviers de la motivation sont à chercher
dans la complexité de l'individu.

Or la réponse à tout cela nécessite bien une redéfinition de l’entreprise ou


une théorie générale de l’entreprise jusqu’à présent éparpillé dans les
différentes visions et formulations sans pouvoir reconstituer le puzzle.

Dans la première partie de ce cours, nous allons essayer de passer en revue


les principales définitions du concept vu de différents angles. En l’occurrence,
la vision économique et la vision sociologique.

Bibliographie
• Les hommes et le management, Pierre-Antoine Pontoizeau, Vuibert
Entreprise 1993, ISBN: 2-7117-7732-4
• Histoire du management, Luc Boyer et Noël Equilbrey, Editions
d'organisation 1990, ISBN: 2-7081-1240-6
• La sociologie des organisations, Philippe Bernoux, Edition Point 1985,
ISBN: 2-02-008941-6
• Le management et le pouvoir, Pierre Morin, Edition d'organisation
1991, ISBN: 2-7081-1348-8

Professeur M. Larbi M’HIN, Faculté des sciences Juridiques Economiques et Sociales Rabat Agdal
Cours de Management général. Semestre V, Filière Economie et Gestion, Sections : « A » et « C »
• Précis d'organisation et de gestion de la production, Boyer, Poirée et
Salin, Edition d'organisation 1988

Professeur M. Larbi M’HIN, Faculté des sciences Juridiques Economiques et Sociales Rabat Agdal
Cours de Management général. Semestre V, Filière Economie et Gestion, Sections : « A » et « C »