INTRODUCCIÓN

"Liderazgo" es uno de los términos más utilizados en las ciencias

sociales. También ha demostrado un alto interés práctico tanto en el mundo
de la empresa como en la política o en la educación. Sin embargo, se echan
en falta, a mi juicio, estudios que de modo sistemático pongan en relación el
liderazgo con la ética; una relación que es vista intuitivamente como muy
próxima, pero que también debería serlo en el terreno de la reflexión.

En el tema de liderazgo se han escrito millones de páginas a través de

la historia, ya casi no queda mucho por agregar y de hecho, casi nadie esta
dispuesto a leer y re-leer artículos, libros, ensayos. Ver documentales, videos
motivacionales. Escuchar cassettes, con interminables conferencias sobre
liderazgo. Y ahora con las nuevas tecnologías de los CD’s ROM, pues existe
una inundación en el mercado de nuevas estrategias para vender el tema de
formación de lideres. Si le agregamos las video-conferencias por Internet, los
libros virtuales, y los cursos con “inmersión total” para formar líderes hemos
llegado a la saturación total y absoluta del tema.

No pretendo entonces, ser un innovador en este campo, ni mucho

menos encontrar formulas mágicas para formar lideres o súper-lideres en el
siglo XXI. Simplemente lo que pretendo es recopilar información obtenida de
diferentes autores, reflexiones de escritores de todos los tiempos, ejemplos
de personajes históricos, y tratar de enfocar estos valores con los retos de
este comienzo del tercer milenio, el mas avanzado de toda la historia de la
humanidad, en tecnología de la información y estrategias de negocios, en
donde juega un papel muy importante la Inteligencia Virtual, el Capital
Intelectual, la Inteligencia Emocional, la Gestión del Conocimiento, y la visión
global del mundo actual.
 EL LIDERAZGO

Es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la

mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo
que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En
la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad
ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal,
gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la
organización).

Liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un

partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de
Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de
personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros
individuos".

Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia

interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una
o varias metas"

El liderazgo entraña una distribución desigual del poder. Los miembros

del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de
distintas maneras. Aunque, por regla general, el líder tendrá la última
palabra.

“El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y

perfeccionamientos de un ser humano, denominado líder, quien por su
acción se coloca al servicio del logro, a través de una misión, de uno o varios
objetivos propuestos por una visión. Dicha visión debe alinearse y
subordinarse necesariamente al Bien Último del hombre. Los objetivos
propuestos por la visión deben incluir y considerar a aquellos objetivos que
son individuales —de cada una de las personas que conforman el equipo de
liderazgo—, conjuntamente con aquellos que son organizacionales".Tipos de
liderazgo

En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el

liderazgo es uno y, como los líderes son personas (individuos con
características personales definidas), las clasificaciones corresponden a la
forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que
no necesariamente implica que sea un líder.

Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

 Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar

entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a
sus seguidores.

 Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o

por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que
ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

 Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder

ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante
procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder
ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad.
Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una
de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de
convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no
es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción, por si lo único
que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores
no hay líder.
 La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo
de líderes, o puede significar características especiales de una figura
[celebridad|célebre] (como un [héroe]). También existen otros usos para esta
palabra, en los que el líder no dirige, sino que se trata de una figura de
respeto (como una autoridad científica, gracias a su labor, a sus
descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de
prestigio que se asocia a líderes inspiradores, un uso más superficial de la
palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que
durante un período toman la delantera en algún ámbito, como alguna
[corporación] o producto que toma la primera posición en algún [mercado].

“la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueño". Por eso
es tan importante que las organizaciones tengan una misión con alto
contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el
liderazgo de sus directivos.

Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un

buen líder, cualquiera que éste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La
mayoría de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones
personales, y es fácil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en
tu lugar: ponte tú en el lugar de las personas". En pocas palabras, así como
trates a la personas, así ellas te tratarán.

Tipos de liderazgo

 Líder carismático: Consigue grandes avances estratégicos en la

consecución de los objetivos organizativos ante una situación óptima,
mientras que ante situaciones más críticas administra soluciones
consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificación
de alta calidad. Los líderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad
para interactuar con personas con motivación para el logro muy elevada.
  Líderes de inteligencia superior: su ámbito más propicio es
cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas,
consiguiendo así transacciones con resultados óptimos. Demuestran un
gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado
para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia
la marca del mismo. En consecuencia este tipo de líder de inteligencia
superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los
líderes que poseen una gran empatía, rechazan totalmente a los de
inteligencia superior.

 Líder autocrático: Especialmente eficiente en momentos de

crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas.
Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los
actores de los mismos poseen altos niveles educativos y están muy
calificados. Sin embargo actúan exitosamente en diferentes situaciones.
En los países que aceptan las diferencias sociales se sienten muy
cómodos.

 Líder pastor: muy solvente en las organizaciones con una

evolución altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis
emergencias para las que se requieren decisiones rápidas. Este tipo de
líderes se sienten muy cómodos en las organizaciones mercantiles de
máxima estabilidad.

 General en jefe o general del ejército: llevan a cabo sus mejores

actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio,
tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta
beneficiosa. Son altamente competentes para la preparación pero no
para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a
concluir, dada su creencia de que su preparación es tan buena que
siempre ganaran las batallas.

 Líderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando

se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son líderes
en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos
productos tienen una demanda masiva , Este estilo no es recomendable
para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel
como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar
que su actuación no es la mejor.

 Líder natural: Su actuación resulta sobresaliente en la mayoría

de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales
cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las
organizaciones cuyas operaciones están excesivamente orientadas hacia
las ventas. Se podría decir que este tipo de líder es el más eficaz, puesto
que una de sus grandes habilidades es la motivación que transmite a sus
más cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan
satisfechos a los accionistas.

Liderazgo desarrollador

De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo:

 Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la

responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige,
motiva y controla al subalterno.

 Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo

utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a
tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus
subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben.

 Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a

sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.

 Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo

del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y
potencia su jardín.

 Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con

muchas instituciones y personas, persuasivo, crítico, con mirada positiva.
Tiene la capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar
decisiones.

TIPOLOGÍA DE LIDERAZGO Y CARACTERÍSTICAS

Clasificaciones más frecuentes:

Según la formalidad en su elección

 Liderazgo formal: preestablecido por la organización.

 Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Según la relación entre el líder y sus seguidores

 Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en

lugar de permitirle a los demás integrantes a hacerse reponsables,
permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar.
Destruye la creatividad de los demás.
  Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma
las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener
que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados
por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es
unidireccional: del líder al subordinado.
 Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar
la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores.
Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando
hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las
cuales el grupo tiene que elegir.
 Liderazgo onomatopéyico: el líder, a la vez que reflexiona sobre
la visión que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se
expresa a través de simples onomatopeyas verbales que favorecen
notablemente el entusiasmo del grupo.
 Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores,
toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y
castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y
mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios
si logran el objetivo.
 Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo,
abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni
evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros
del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si
se lo solicitan.

Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados

  Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al
líder como autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos
considerados válidos para el equipo de trabajo.
 Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la
capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias
de los colaboradores. Las principales acciones de un líder carismático
son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta
de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus
colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para
conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
 Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en
liderarse en primer lugar a sí mismo. Es un líder con mucho
autoconocimiento, ecuanime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una
vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los demás.
 Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango
dentro de una organización u organigrama o también se puede definir
como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional
para lograr objetivos en común con la organización.
 Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos
características importantes en los ejecutivos, con la intención de verificar
su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La
primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y
procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un
flujo de caja, distribución de planta o un plan demarketing. Pero en
muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los
gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento
adecuado que intente implementar dichos métodos. Entre las actitudes
más solicitadas y requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma que
 puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de la
personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados
como líderes y, en caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades en
nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es
necesario descubrir si tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan
para lograr serlo a cabalidad.

El liderazgo también puede clasificarse así:

 liderazgo individual (ejemplo a seguir)

 liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y
control de un proyecto)
 liderazgo institucional
 liderazgo consensual

Cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una

organización, hablamos de líderes formales. Así, este líder debe tener ciertas
capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia
administrativa, lo que equivale a decir que un buen líder es una persona
responsable, comunicativa y organizada; un buen líder es aquel que tien la
habilidad de la Atención y Escucha en todo momento.

LlDERAZGO-EMPRENDEDOR EMPRESARIAL

• Pionero.
• Busca oportunidades.
Líder • Se aventura a lo desconocido
Emprendedor • Es creativo
Empresario • Corre riesgos.
 • Convierte sueños en realidades.

“ Sueña en grande, Si trabajas tus sueños se convierten en

realidad”

Desafío de Procesos:

Para desafiar los procesos es necesario:

*Buscar retos y cambio
*Elimina el miedo, el temor y experimenta.
Formas de conductas para desafiar procesos:
*Se informa de los acontecimientos que rodea a su empresa
*Se cuestiona cómo se realiza el trabajo,
*Innova y mejora.
*Aprende de los errores y no teme al fracaso
*Respeto a la dignidad humana.
Acciones encaminadas a desafiar los procesos:
*Considera cada trabajo como aventura, sale de la rutina.
*Cuestiona el sistema y lo desafía. ¡ ES UN REBELDE!
*Planea, Sabe que hacer y cuando hacerlo
*Fomenta la tenacidad
*Emprendedor como creador de empresas
*Al crear una empresa lo hace para resolver una necesidad social.
*Tiene espíritu de servicio, Satisface al cliente, Disminuye costos, Esta
dispuesto a pagar el precio, Genera utilidades.
Lo esencial al tomar decisiones:
*Conocer el problema
*Decide a favor del bien común
*Valora beneficios y costos.
 *Solo decide cuando el objetivo es claro Inspirar una visión compartida

EMPRENDEDORES TENGAN LA CABEZA EN EL CIELO, PERO

NUNCA LOS PIES EN LA TIERRA

EL LÍDER EMPRENDEDOR EMPRESARIAL DEBE ESTAR

CONCIENTE DE QUE:

“EL QUE NO VIVE PARA SERVIR, NO SIRVE PARA VIVIR”.

ÉTICA Y LIDERAZGO EMPRESARIAL: CONSIDERACIONES

INICIALES

MODELOS DE LIDERAZGO
Hemos de remontarnos a casi un centenar de años para encontrar las
primeras propuestas de modelos de liderazgo. Tales modelos no deben ser
entendidos como enfrentados sino como complementarios, hasta el punto de
que los más recientes procuran abarcar a los precedentes, aunque no
siempre lo logren. Por otra parte, la clasificación nos va a facilitar el análisis e
identificación de las implicaciones éticas de cada uno de los modelos.
El liderazgo del rasgo o teoría del “Gran Hombre”
A principios de siglo, irrumpió con fuerza la teoría del “Gran Hombre”:
ésta defiende que los líderes nacen, no se hacen; en definitiva, que son los
rasgos de la personalidad, y no los valores, los que catapultan a los líderes a
la grandeza. Esta teoría se ha articulado de diferentes maneras. Thomas
Carlyle escribió sobre los rasgos de héroes como Napoleón. Carlyle creía
que debemos buscar al hombre “más capaz” y someternos a él por nuestro
propio bien5.
El liderazgo carismático
El liderazgo carismático es un pariente cercano de la teoría del Gran
Hombre y una de las especies más generalizadas de la teoría del rasgo. Los
líderes carismáticos poseen personalidades poderosas. Sin embargo, la
cualidad distintiva del liderazgo carismático es la relación emocional que los
líderes establecen con sus seguidores. Como ejemplos de líderes
carismáticos tenemos a personajes tan variados como puede ser el caso de
John F. Kennedy, que inspiró a una generación para intentar construir un
mundo mejor y al líder de una secta, Jim Jones. Jones fue el líder de la secta
evangélica que dirigió a novecientos trece de sus seguidores a un suicidio
colectivo en Guyana, en 1978.
Los líderes carismáticos son la clase más fascinante, pero a veces
dejan a la posteridad más buen recuerdo de ellos mismos que
contribuciones tangibles a la organización o a la sociedad.
El liderazgo relacional
Este modo de entender el liderazgo aparece como resultado de
combinar las teorías del rasgo con los modelos circunstanciales, y centra su
atención en la interacción entre líderes y seguidores. El papel del líder es
guiar a la organización por caminos que acaban recompensando a todos los
implicados.
1. Eficacia: Medida en que la empresa es capaz de conseguir la
adhesión de sus miembros gracias a la satisfacción de motivos
extrínsecos.
2. Atractividad: Medida en que la empresa logra atraer la
colaboración de sus miembros en virtud de lo que éstos pueden hacer y
no de lo que pueden recibir.
3. Unidad: Medida en que la adhesión se debe a motivos
 trascendentes, por lo que los individuos consideran que con su
contribución a la empresa están satisfaciendo necesidades reales de otras
personas.
El grado en que cada una de estas tres variables está presente en una
empresa será un indicador del tipo de motivos que valora en sus miembros.
El plano de la eficacia corresponde a la dimensión económica de una
organización y expresa el valor que sus componentes otorgan a los bienes y
servicios materiales. La atractividad corresponde a la dimensión sociológica
y, para el individuo, se traduce en el sacrificio (o satisfacción) que le supone
lo que la empresa le pide. Por último, la unidad hace referencia directa a la
dimensión ética de la organización, pues determina en qué medida el
individuo está motivado para adherirse a una acción que pretende satisfacer
necesidades ajenas. Sobre este tercer plano se apoyan tanto el psicológico
como el económico, pues da la verdadera medida del actuar personal libre,
que es condición indispensable para el crecimiento de la unidad
organizacional.
Asimismo, dependiendo de cuáles sean las motivaciones que entren en
juego, se pueden distinguir tres tipos de liderazgo, derivados todos ellos del
modelo de liderazgo relacional:
- Liderazgo transaccional: es el liderazgo definido por una relación de
influencia de tipo económico. En esta relación, el colaborador interactúa con
el líder únicamente por motivación extrínseca. La vinculación entre líder y
colaborador sería debida a un interés.
- Liderazgo transformador: es el liderazgo definido por una relación de
influencia de trabajo. En esta relación, el colaborador interactúa con el líder
por motivación extrínseca e intrínseca. La vinculación entre líder y
colaborador sería de carácter psicológico.
- Liderazgo trascendente: es el liderazgo definido por una relación de
influencia de contribución. En esta relación, el colaborador interactúa con el
líder por motivación extrínseca, intrínseca y trascendente. La vinculación
entre líder y colaborador sería de carácter ético, al introducirse la dimensión
de servicio.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA ÉTICA EN EL LIDERAZGO

EMPRESARIAL?
Una vez expuestos los diferentes modelos de liderazgo desarrollados a
lo largo de décadas pasadas, convendría, a mi juicio, reflexionar en torno a
las razones por las que la ética deviene fundamental para un modelo de
liderazgo que se quiera presentar consistente en la era postindustrial del
siglo XXI.
- La primera razón se justifica en que los líderes tienen que cortejar la
buena voluntad de los empleados para que éstos pongan sus talentos
al servicio de los objetivos de la organización. Esto no puede lograrse
ejerciendo arbitrariamente el poder conferido por el puesto, o simplemente
repartiendo premios y castigos. Los empleados deben hacer suyas la misión
y los valores de la compañía, y por eso deben ser tratados con respeto.
La afirmación anterior se pone especialmente de manifiesto cuando nos
adentramos en las empresas post-industriales, en donde el liderazgo es una
relación bidireccional entre el patrón y el empleado. Como observaba el
sociólogo Daniel Bell, una sociedad post-industrial es una sociedad en la que
la mayoría de las personas están empleadas en trabajos que tienen relación
con “hacer cosas” o “cultivar cosas”: “en el trabajo diario, los hombres ya no
cotejan la naturaleza, ni como extranjera o benéfica, y pocos ahora
manipulan artefactos”
. Muchas más personas trabajan hoy en día en ambientes cooperativos
sirviéndose de sus mentes más que de sus manos. El valor de las
inteligencias de los empleados, su competencia y su creatividad, o lo que
ahora se viene en llamar “capital humano”, han cambiado.
- La segunda razón de por qué la ética es importante para desarrollar
con éxito un liderazgo empresarial a la altura de nuestro tiempo es por
la influencia que la ética de un líder empresarial ejerce en la ética de los
empleados, de acuerdo con lo analizado por el modelo de liderazgo
relacional. En otras palabras, el ejemplo que proporcione el líder en sus
seguidores deviene fundamental.
- La tercera razón de por qué la ética es crucial en el liderazgo
empresarial se justifica en que, por una parte, en las sociedades
postindustriales las personas ya no respetan a los demás simplemente por
su cargo en el trabajo, y por otra, porque la sociedad en general rechaza el
uso coercitivo o manipulador del poder. Por el contrario, se acepta el poder
ejercido con respeto y responsabilidad. Un líder que es moralmente digno de
respeto posee lo que Joanna Ciulla llama “poder referente”
La gente sigue voluntariamente a los líderes que respetan. De este
modo, el poder y la autoridad en el liderazgo empresarial proceden
fundamentalmente del respeto y la confianza. Los líderes tiene que ganarse
la confianza y el respeto a través de sus acciones en la empresa y de su
trato con los stakeholders. Puesto que la habilidad de construir y mantener la
confianza es central en el liderazgo, las escuelas de negocios necesitan
emplear más tiempo en dar formación ética a sus estudiantes.

Tales cualidades podían ser las siguientes:

- Exige resultados.
- Concede un margen de maniobra a los seguidores.
- Es ejemplar en todas sus actuaciones.
- Delega tareas en sus colaboradores.
- Se preocupa de forma constante por el desarrollo humano de sus
 colaboradores...
- Es veraz en todo lo que comunica...
- Es humilde, pues nunca se ceba en el error de otro y no tiene
problemas en asumir que se ha equivocado, si eso sucede...
- Es leal, pues nunca habla mal de ninguna persona a sus espaldas...
- Exige que cualquier conflicto interpersonal se solucione...
- Se muestra a sus colaboradores en todo momento como
prescindible, de tal forma que si se fuera ahora la estructura seguiría siendo
autosuficiente a corto plazo...

LIDERAZGO ESTRATEGICO

No en vano, los lideres enfrentan todo tipo de criticas, el solo hecho de

ser un lider, ya es una gran responsabilidad, pero en este nuevo milenio, el
lider no solo tiene que ser diferente, sino estrategico, que quiere decir
“estrategico”…? Un personaje que tiene que planificar ideas con cuidado,
pensar mucho mas allá de lo normal, en circunstancias aparentemente
normales, tener planes de contigencia por si acaso falla una de sus
estrategias, medir con cuidado las consecuencias de sus decisiones, saber
dirigir un personal de apoyo, para que no entre en “pánico cuando algo falla”.
Prepararse en todos los campos de accion, tener la informacion adecuada y
precisa, saber usar las herramientas y estar dispuesto a ponerse el “overol”
cuando sea necesario, para apoyar su equipo y darle animos a su personal,
exactamente como el capitan de un barco, que sabe cuales son las funciones
de cada uno de sus marineros, y sabe perfectamente como rinde cada uno
en cada una de sus funciones. En caso de una tormenta, tambien sabe hasta
donde el barco puede resistir, cuantas provisiones tienen y hasta donde
pueden aguantar, conoce la carga del barco y sabe cual podria tirarse al mar
en caso de emergencia para mantenerse a flote, sabe cuales barcos hay
alrededor en su ruta y a cuantas millas de distancia, sabe las coordenadas y
las frecuencias de radio para avisar en caso de un inminente naufragio.
Conoce a cada uno de sus hombres y sabe cual podria ser atacado por una
crsisis de nervios, y tambien sabe cual o cuales podrian ser capaces de
actos heroicos por salvar su barco.

El liderazgo es un desafío en cualquier época, pero en tiempos de la

globalización, la turbulencia de los cambios generados por la nueva
economía multiplicó los interrogantes y las opciones de las empresas.

Los líderes son hombres persiguiendo sus sueños, y por eso suelen ser
inquietos, innovadores, apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer
lo que les gusta como premisa. Los líderes pueden encabezar grandes
transformaciones siempre que cuenten con un equipo capaz de
acompañarlos, que usen su tiempo con inteligencia que confieran a ese
equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe (incluso disentir
con este) y de sentirse útil siendo parte de la tarea que están llevando a
cabo.

Para Gerenciar una organización es necesario, liderarla. El liderazgo es una

cuestión de espíritu, una combinación de personalidad y visión. Los estilos
de los líderes son múltiples, no existe una receta sinó solo experiencias de
hombres comunes viviendo las circunstancias que le impuso su época,
aunque según Warren Venís en su libro “MANAGING THE DREAM”
cualquiera sea su perfil comparten cuatro competencias básicas:

Manejo de la atención: Son atractivos porque tienen una visión, una serie de
propósitos y una clara noción de resultado, objetivo y dirección.
 Manejo de los significados: Comunican su visión de tal forma que
alinearse resulta sencillo

Manejo de la confianza: La integridad de los líderes es lo que los hace

respetables.

Manejo de sí mismo: Los líderes conocen sus habilidades y sus límites.

El paradigma de la Administración Científica: Si empleamos este

paradigma estamos concibiendo a los hombres como seres económicos, y la
motivación se ejerce por medio del método del “estimulo y el castigo”, como
si se les dijera “sepan que yo ejerzo el control”. Soy la autoridad, formo parte
de la elite, sé que es lo mejor y los conduciré a donde tienen que ir.

En resumen hemos visto cuatro paradigmas el primero de la

administración científica dice “pagen bién”. El segundo de las relaciones
humanas (corazón) dice “trateme bién”. El tercero el de recursos humanos
sugiere “haga buen uso de mí” . Y el paradigma al cual adherimos del
liderazgo centrado en principios (la persona como totalidad) dice “hablemos
sobre la visión y la misión, sobre los roles y sobre metas. Quiero que mi
colaboración sea significativa”.

¿ Cómo se reflejan los rasgos del liderazgo en la organización?. Le dan

ritmo y energía al trabajo y fomentan el “empowerment”. La gente siente que
su aporte es significativo, se reconoce que la capacidad y el aprendizaje son
importantes.

Donde hay líderes el trabajo es estimulante y divertido. Nadie se siente

“empujado” a lograr los objetivos, sino “instado” a hacerlo. El liderazgo
motiva por la identificación, no por el castigo o la recompensa.
El líder necesita alinear a la organización, fundamentalmente al factor
humano de esta, alrededor de objetivos compartidos que sean merecedores
de su apoyo y dedicación.

En una organización bien liderada, todo el mundo siente que su aporte

es vital para el éxito.

El liderazgo puede hacer cambiar o destruir las políticas, (arreglos

implícitos y explícitos que rigen y orientan el comportamiento organizacional
para operativizar la estrategia.), como también ayudar al proceso de cambio
profundo en una organización. Las empresas necesitan de personas que
lleven adelante las ideas, la estrategia, la visión.
En el nuevo juego de los negocios la noción de liderazgo está cambiando
rápidamente: de la idea de un líder que motiva a los empleados para llegar a
la meta que él proponía, teniendo siempre presente la necesidad de control,
hacia un líder orientado a desarrollar nuevas habilidades en el grupo y a
actuar como facilitador del cambio, preparándose para vivir en un contexto
de paradojas y ambigüedades. Hoy el líder eficaz coolidera y es muy
importante su capacidad para elegir colíderes para que lideren
profesionalmente los proyectos de la empresa.

Por eso en tiempos de cambio Bennis propone diez mandatos que

ayudan a evitar problemas:

1- Reclute a su gente con escrupulosa honestidad. Tenga en cuenta

que se asemeja a un ritual de cortejo: el candidato muestra sus activos y
esconde sus pasivos.
 2- Tenga cuidado con los “locos”. La innovación es seductora, puede
convocar a creativos interesantes como a excéntricos inútiles o
contraproducentes.

3- Promueva el apoyo entre pares, nuevos e históricos. Los que

conocen y tienen experiencia y los que entran nuevos a un periodo de
aprendizaje. No puede haber cambio sin continuidad.

4- Planifique el cambio a partir de una base conceptual sólida. Planear

es más fácil que implementar. Para lograr cambios permanentes, el proceso
debe ser gradual. Debe contar con un núcleo de gente crítico que evalúe
constantemente las señales de la organización y de la sociedad en la que
vive, a fin de asegurar la continua auto-renovación.

5- No decrete el cambio. Todas las organizaciones tienen una

estructura: la que está en el papel y la que constituye la gente a través de
sus relaciones. Quien se queda con la retórica fracasa.

6- No deje que los resistentes se hagan cargo de los pilares del cambio.
Los agentes del cambio exitosos se aseguran de que “la vieja guardia “no
tema el cambio”. En cuanto sienten la más mínima amenaza, empiezan a
jugar sucio.

7- Conozca el territorio. Aprenda todo lo que necesita saber sobre la

política interna y planee las “relaciones públicas”.

8- Evalúe los factores ambientales, el microclima organizacional. Un

proceso de cambio que genera o aumenta las incomodidades está destinado
al fracaso.
 9- Evite problemas futuros: no se olvide del pasado ni subestime el
presente.

10- Recuerde que el cambio es más efectivo cuando los afectados

están involucrados desde los planes. Nada genera mayor resistencia que las
imposiciones.

Todos los individuos se auto-dirigen en algún grado, pero no todos son

autolíderes eficaces.

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

Este es un término tan esquivo para su conceptualización, que ha

generado y sigue generando numerosas investigaciones y actualizaciones
teóricas. No pretendo pues definirlo de una manera estricta ni realizar una
presentación teórica sobre el tema, el cual dicho sea de paso presenta
abundante literatura, sino simplemente esbozar algunas ideas que
actualmente se manejan respecto al tema.
Podemos definir liderazgo básicamente como la capacidad de influir en los
demás, en el grupo, para el logro de sus metas. La fuente de esta influencia
puede ser formal, cuando el líder posee un rango gerencial en la
organización o no formal, cuando emergen dentro de un grupo.
Ahora bien, cual es la importancia del liderazgo dentro de una organización.
Podemos decir que el tener un liderazgo eficaz permite a la organización la
dirección y logro de las metas establecidas, así como la articulación de una
visión realista que inyecte energía y sea comprendida por todos los
trabajadores. Asimismo, le permite integrar y fomentar la participación,
mantener motivados a los trabajadores, articular una mejor comunicación y
negociación.
A través del tiempo hemos tenido diversas teorías sobre liderazgo, desde el
líder directivo, participativo, orientado al logro, de apoyo, situacional,
pasando por las teorías del camino a la meta, la atribución del liderazgo, y el
liderazgo carismático hasta llegar a los enfoques de liderazgo transaccional,
transformacional y el liderazgo visionario. Los líderes transaccionales son
aquellos que guían y motivan a sus seguidores en la dirección de las metas
establecidas, aclaran los papeles y los requerimientos de las tareas.
El líder “transformacional” posee carisma, proporciona visión y sentido de la
misión, brinda estimulación intelectual y consideración individualizada,
instruye y aconseja. Finalmente el líder visionario articula una visión realista y
atractiva del futuro para una organización.
Sin embargo, si nos ponemos analizar las diversas situaciones que
enfrentamos en una organización y que muchas veces el líder debe reducir la
tensión y facilitar y guiar las acciones para la consecución del objetivo y el
desempeño superior, es muy difícil que un solo enfoque pueda cubrir todas
las contingencias a las que tiene que hacer frente un líder. Con los nuevos
enfoques teóricos, y las demandas de un mercado altamente competitivo y
globalizado, una de las características principales que debe valorarse es la
flexibilidad y adaptabilidad al entorno, así como la capacidad de
comunicación, gestión de de información, aprendizaje y efectividad.

Diapositiva del curso Gerencia del Talento Humano y Capital Intelectual

(ver)

Si reflexionamos sobre la pregunta que sirve de título a esta sección,

podríamos decir que una persona no es -o no hace- la diferencia en el
desempeño de una organización por sí sola. Genera la diferencia en la
medida en que influye y desencadena comportamientos innovadores y
sobresalientes acordes con la visión y el objetivo planteado por la
organización. En otras palabras, en la medida en que dirige, lidera, y
gestiona al grupo involucrando a todos los trabajadores logrando un
compromiso en cada uno de los procesos críticos y fomentando la innovación
y la reflexión a lo largo de todo el proceso. En otras palabras, mediante un
liderazgo efectivo y eficaz.
Pero cómo lograr un liderazgo eficaz en la organización. Los líderes eficaces
son descritos como instructores más que como jefes. Se espera que brinden
asesoría para ayudar a un mejor desempeño. Según Robbins, se espera que
demuestren las siguientes habilidades:
· Capacidad de analizar formas para mejorar el desempeño y las
capacidades de un empleado. Demostrando capacidad de observación y
análisis, escucha activa y política de puertas abiertas
· Capacidad de crear un clima de apoyo. Generando un clima de intercambio
libre y abierto de ideas e información, ofreciendo asistencia, aprendiendo de
los errores y reduciendo los obstáculos.

· Capacidad de influir en los empleados para cambiar su

comportamiento. Alentando el mejoramiento continuo, utilizando un estilo de
colaboración, dividendo las tareas difíciles en tareas más simples,
demostrando compromiso y responsabilidad.
Hoy en día la flexibilidad, el trabajo en equipo, el fomento de la confianza y el
libre flujo de información son herramientas claves para la supervivencia y
desarrollo de la organización, unidas al aprendizaje, mejoramiento continuo,
la innovación y la ruptura de paradigmas a todos los niveles. La reflexión a lo
largo de todos nuestros procesos es fundamental para aprender de nuestros
errores y mejorar nuestro desempeño. Así el estilo de liderazgo que
deseemos fomentar en la organización deberá contemplar estos aspectos.
 EL PODER DEL LIDERAZGO

"… El líder es un producto no de sus características, sino de sus

relaciones funcionales con individuos específicos en una situación
específica…."

Aunque todavía se cree que hay líderes natos, partir del estudio del liderazgo
dentro de la perspectiva se fundamente la posición de que se pueden crear
líderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para
una organización o situación especifica.

El poder de un líder también emana del control del medio que los otros
miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad.
El control de medio constituye lo que llamamos poder.

¿Cuales son estos medios?

Son de los más diversos, van desde la posición o, incluso, monopolio de
recursos económicos hasta algún conocimiento particular.
"Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los
medios de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta
el fin último inducir a estos otros individuos para que los provean con los
medios para la satisfacción de sus propias necesidades”.

Mientras los miembros del grupo crean que el líder es el mejor medio
disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrán en esa
posición, siempre y cuando sientan que este les esta dando más de lo que
ellos aportan.
Todo líder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser útil a sus
seguidores, o no será líder.

En la medida en que él atienda el bienestar de sus seguidores, los

perderá.
Pero si en la búsqueda del bienestar de sus seguidores, él ignora el
bienestar de la sociedad en su conjunto, lo más probable es que lleve a su
grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo más costoso a sus
seguidores apoyarlo.

CARACTERISTICAS DE UN LIDER

En la dirección de las organizaciones se encuentran las elites formada

por líderes y por técnicos. Los líderes se ubican siempre en las elites
compartiendo el poder con los técnicos
(individuos súper especializados).

Aunque no todas las elites poseen técnicos. Entendemos el líder por las
siguientes características:

A) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer

al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones
culturales y significados que ahí existen.

B) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos

individuales únicos, universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.).

C) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le
interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que
sea más agresivo, más santo o más bondadoso.
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
único para todos los grupos.

D) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente

motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la
necesidad que se tenga.

Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma

E) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la

oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

LIDERAZGO CORPORATIVO

El jefe de una empresa convoca a sus trabajadores a una reunión para

pedirles; en cambio, el LÍDER los convoca para ofrecerles.

“…..Cuentan que un entrenador de tenis se esforzaba por enseñar a su

jugador todos los secretos de ese deporte, entrenaban duro, lo hacía
practicar día, tarde y noche con una rudeza que imitaba al lenguaje que
utilizaba. Las palabras que salían de la boca del manager eran
verdaderamente fuertes, inclusive ya colmaban la paciencia del jugador,
quien por temor a los gritos no se atrevía a decirle el malestar que sentía. Y
en varias oportunidades quiso abandonar; pero lo peor de todo, es que ya
había perdido la pasión por el deporte y había alcanzado el techo, ese límite
que sentimos a veces las personas cuando nos damos cuenta que ya no
queremos o no podemos hacer nada más. Se acercaba el campeonato
nacional de tenis y el entrenador sugiere que el tenista dispute cinco partidos
previos. El resultado final fue desastroso, perdió todos los partidos.
Enfurecido el entrenador se dirige a los vestuarios a verlo; lo observa
derrotado y le grita diciéndole: “ idiota aprende a perder”, a lo que el tenista
lleno de ira le responde, perder sí sé, lo que no sé es cómo ganar, el idiota
eres tú…”
Las columnas más sólidas terminaron desplomándose por la presión del
techo A ninguna persona que se autoestime le simpatiza hacer las cosas
presionado.
Si es que verdaderamente los líderes empresariales desean empresas
exitosas y con una hegemonía en el mercado, es mejor que aprendan hoy
mismo a motivar a los colaboradores.

No esperar la circunstancia perfecta.

En este preciso instante, decidir el futuro de la empresa como un

compacto familiar, con todas las características que implica una verdadera
familia. Por ejemplo, nosotros como padres, tratamos de educar a nuestros
hijos de la mejor manera, tal vez consultamos libros, contratamos a
especialistas, pedimos ayuda a nuestros parientes, amigos cercanos o
lejanos, pero a alguien que verdaderamente nos de las fórmulas para
construir ciudadanos de primera. Entonces, hagamos lo mismo con nuestro
personal. No hay imagen más extraordinaria para cualquier empresario que
ver a su gente trabajando en armonía y con dedicación. De la misma forma,
no hay cuadro más perfecto para el maestro que el ver a sus alumnos
trabajando concentrados y entusiasmados. ¿Pero cómo se logra?
Definitivamente que la respuesta no sale de la habilidad de un jefe.
Según las academias oficiales de las lenguas en el mundo definen al jefe
como la persona que tiene a otras bajo sus órdenes; pero más que una
estricta definición, los mismos jefes han desprestigiado el término, algo así
como lo que ha pasado con la palabra ambición, que a todas luces, para los
que son emprendedores, está sobre entendido que sin ambición no
lograríamos los objetivos que se trazan. Pero, los malos empresarios, los
políticos corruptos o el equivocado ciudadano común y corriente han
desorientado a otras personas que aún no se trazaban proyectos ambiciosos
a ver este término como algo sucio o inmoral.
“…Los jefes son como los paneles de publicidad, te ofrecen de todo y te
dicen dónde conseguirlo, pero no se mueven para ayudarte a encontrarlos…”
Es común ver en las empresas a jefes que en algún momento fueron
empleados; y lo más increíble es que habiendo superado los errores de los
cuales hoy reniega, no es capaz de orientar a aquel que los comete y que
indudablemente son los mismos que él cometió.
Es que resulta cómodo para el ego del jefe saber que hay en la empresa que
ahora maneja personas que están debajo de él y que de alguna manera
resulta un indicador del desarrollo que va adquiriendo cada uno, para así
poder ser objeto de su manipulación.
Es muy común escuchar entre los jefes o los mismos compañeros de un
trabajador nuevo decir que está bien que se equivoque, porque así
aprenderá, que sufra para que vea lo que se siente y el sacrificio que
requiere cada cosa.

Pero no falta uno que le pide al más antiguo que le apoye al nuevo, que
le de consejos y así tome sus precauciones para que no le siga gritando el
jefe. A lo que el antiguo le responde, estás loco, yo sufrí mucho, ahora que
sufra él y aprenda. Cuando el individuo que direcciona una empresa a
objetivos que no se adaptan a la realidad de la mente del mediocre y
trasciende la responsabilidad de los que solamente cumplen su labor sin
comprometerse verdaderamente con ella, corre el riesgo de alcanzar el
éxito.
Sin embargo, es conciente que él jamás va a poder alcanzarlo solo. Sabe
que necesita de su gente, por eso enseña a sus colaboradores y aprende de
ellos, un principio educativo que los maestros también deberían tener
presente a la hora de interactuar con sus alumnos. Si el director del
departamento de reparto se equivocó, el líder no lo reprende delante de
todos, en un momento adecuado y de apacible tranquilidad conversan,
construyen y hacen de la experiencia un pretexto para agigantarse.
“…En cierta ocasión la negligencia del gerente de ventas de la IBM le
ocasionó una pérdida de $600.000. El tipo con el ánimo por el suelo,
acobardado y frustrado se acerca a Tomas Wattson diciéndole que
renunciaba a la empresa, porque no estaba capacitado para dirigir un cargo
tan importante. A lo que el Presidente de la IBM le responde, vuelve
enseguida a tu trabajo que acabo de invertir esos $600.000 en tu
capacitación…”

LIDERAZGO DE EQUIPOS

Esperamos y pedimos al líder una multitud de aptitudes y también de

actitudes sin pararnos pensar en las fuentes a las que puede acudir el líder.
En los capítulos anteriores hemos presentado resumidamente las tareas, las
funciones, las expectativas, las ilusiones que ponemos en los líderes. Vale
entonces hacer las siguientes reflexiones:

“…A sus 61 años Henry Mintzber es una figura dominante en el campo

de la dirección empresarial y la estrategia. Durante casi 30 años ha aportado
ideas que se separaban de las sendas usuales, y análisis rompedores, a una
disciplina que, a menudo, parece estar anclada en l o abstracto y en lo
teórico, todo basado en el mundo real de las empresas y sus directivos.
Aunque cuando las produjo, muchas de sus ideas se consideraron radicales
(algunos dirían que heréticas), Mintzberg está de nuevo en la punta de lanza.

Cada vez más empresas caen en la cuenta de que existe una gran
diferencia entre un directivo, por ejemplo, con agudos instintos financieros y
un gran líder.” Los cursos MBA (Master en business Administration) entrenan
a la gente inadecuada, de forma inadecuada, por razones inadecuadas. (Se
refiere los estudiantes y profesionales que no tienen vocación ni mucho
menos cualidades de liderazgo) En la actualidad -añade Mintzberg- estamos
creando una nueva clase de de neo-aristocracia que cree tener derecho a
liderar porque ha pasado dos años en una clase. No se pueden crear líderes
en las clases...”

También una contribución quien aconseja a los consultores:

“…Si es usted un consultor de estrategia tradicional, vaya con cuidado. Si yo
fuera un ejecutivo “senior”, ¿por qué iba a pagar a su ayudante de 29 años
para que me enseñara acerca de mi industria?¿No sería mejor que los
“ventinueveañeros” de mi empresa y todos los demás me ayudaran
enseñándome el futuro? Por lo tanto, deje de crear dependencia y empiece a
intentar asumir una capacidad profunda para la innovación estratégica…”.

Sólo puede ayudar al líder quien desde una madurez sazonada con
práctica y teoría entienda que solamente él (el líder) puede desarrollar sus
capacidades más valiosas; sólo él puede descubrir las formas más creativas
de entender su papel y de relacionarse con los demás; sólo él es capaz
individual y grupalmente de desarrollar la creatividad y la innovación
estratégica.
Esta es la misión del “coach”, (Director, entrenador, guía, orientador) del
entrenador de directivos; o como, creo que adecuadamente, se traduce al
francés: “el acompañante de directivos”, porque de eso se trata, de
acompañar, la mayoría de las veces únicamente escuchando “con los cinco
sentidos y uno más”, siendo el sexto la capacidad de invitar al líder a re-
encuadrar sus problemas, a verlos desde perspectivas diferentes.

¿Qué es un acompañante (coach) de directivos?

Una persona que comprende la complejidad de las organizaciones
empresariales y la de los entornos en los que operan, siendo sensible al
impacto que produce en los demás el propio comportamiento.
Trabaja únicamente uno-a-uno con directivos para lograr lo que ningún
curso, seminario, programa MBA, etc. puede proveer: mejorar la capacidad
de liderazgo en el entorno empresarial específico del cliente.
El trabajo de acompañamiento (Asesor, Consultor, Consejero), se realiza en
el lugar de trabajo del cliente en horarios convenidos que pueden durar
desde una sesión de ocho horas hasta varias más cortas a lo largo de varios
meses, uno o dos días por semana. Este proceso puede ser especialmente
indicado para directivos con un alto nivel desempeño y que se encuentran
con algún bloqueo que les impide realizar los cambios que necesita para
alcanzar niveles de liderazgo más elevados.

El “coach” es sobre todo un gran escuchador que interviene para

clarificar las situaciones planteadas por los clientes. Nunca hará el trabajo
que le corresponde al directivo. Como dice el “British Journal of
Administrative Management”, “la actividad de “coaching” asume una visión
holística (total, completa) del directivo, integrando el trabajo, los valores de la
empresa, las necesidades personales y las del desarrollo de la carrera
profesional.”
Algunos ejemplos de acompañantes (coaches) El “coaching” está muy de
moda en los Estados Unidos y en el Reino Unido. Incluso existe una variedad
que podríamos llamar “glamorosa” que denominan “coaching de la vida”. Aún
sin estar plenamente de acuerdo con el artículo, reproduzco algunos párrafos
del que publicaba “The Financial Times” en su suplemento del domingo 8 de
abril de 2001. El suplemento está dedicado al consumo de los “glamorosos” y
se llama ”How to Spend It”. El artículo, “A Redesign for Life”:

“…George Cook, ejecutivo de un banco de inversiones, estaba

acostumbrado a motivar equipos y personas de nivel ejecutivo. Había
trabajado en algunos de los bancos más grandes del sector y había llegado a
la cima de su carrera profesional; pero no estaba seguro acerca de lo que
quería hacer en el futuro. Lo que no quería es entrar en la complacencia.
Cuando contrató sus sesiones con Fiona Harrold (fue la esposa de George
quien se la recomendó), descubrió que estaba curiosamente motivado. ”Es
patético -dice Cook riéndose- cómo anotar en mi agenda las sesiones de 45
minutos con Fiona me dieron un sentido, una dirección, que no me
proporcionaban ni la familia ni los amigos...”

LIDERAZGO INTELIGENTE

Karl Weick un gran consultor y teórico de las organizaciones acuñó el

término “enactment” (representar o poner en funcionamiento, entrar en vigor).
Weick afirma que participamos en la creación de nuestras realidades
organizativas: “El entorno que preocupa a la organización está instalado por
la propia organización”. No existe una realidad objetiva, el entorno que
experimentamos no está fuera de nosotros. Lo creamos por medio de
nuestros actos de observación, lo que decidimos que nos importa y nos
preocupa. Si de verdad adoptáramos esta sensibilidad en la vida de nuestras
organizaciones dejarían de preocuparnos las características objetivas del
entorno. Desaparecerían los conflictos entre lo que es verdadero y falso y
exploraríamos las percepciones múltiples. Weick aconseja dejar de
argumentar sobre qué es verdadero y qué no lo es para centrar nuestra
atención en cuestiones de eficacia (de abordar correctamente lo que hay que
hacer en lugar de hacer correctamente lo que siempre hemos hecho, en
palabras de Peter Drucker); en reflexionar sobre lo que ha ocurrido y qué
acciones podrían habernos sido más fructíferas. Dejar de hablar de la verdad
y centrarnos en lo que funcione mejor.

Es importante ser consciente de los cambios que están ocurriendo en

cómo pensamos acerca de la estrategia y de la planificación. Nos revelan
que hemos gastado muchísimo tiempo y dinero en diseñar procesos de
planificación basados en las creencias newtonianas.¿Cuántas empresas han
conseguido avances significativos, logros estratégicos duraderos y progreso
consistente como consecuencia de planes estratégicos muy costosos y
elaborados? La experiencia nos dice que muchos de estos trabajos
acumulan polvo en estanterías o archivos de la compañía. La perspectiva
cuántica explica estos fracasos. Si no existe una realidad objetiva externa a
nosotros, el entorno y nuestro futuro no existen, no están creados hasta que
no abordemos nuestro presente. Tenemos que interactuar con el mundo para
ver qué podríamos crear. Previamente tenemos que interactuar entre
nosotros, seres humanos, para ver cómo asumimos nuestro presente en las
empresas de las que formamos parte (y que contribuimos a formar) para
consolidar nuestros grupos de trabajo que, lógicamente, tendrán mucha
mayor variedad si partimos de nuestro presente como individuos y
conocemos las dinámicas grupales que nos influyen.
El trabajo estratégico previo también debe abordar la comprensión de la
tarea y de nuestra identidad. Si no logramos tener una visión compartida de
lo que somos como empresa y de lo que deseamos lograr, efectivamente el
entorno nos descontrolará como la turbulencia que provoca un tornado.

“a veces recibe llamadas de amigos consultores que están trabajando a

fondo en un proyecto y que experimentan un alto grado de frustración”. En
una de estas llamadas, un colega le decía que su cliente, una empresa,
había obtenido datos, y también había definido cinco áreas de problemas
importantes, y creado equipos de trabajo para abordar cada una de esas
áreas. Sin embargo, los directivos estaban encontrando problemas para
coordinar esos equipos. Cuanto más estudiaban cada una de estas cinco
áreas más se daban cuenta de la interrelación entre ellas. En todas partes
existían líneas de interconexión y sin embargo cada uno de los cinco grupos
seguía trabajando separado de los demás. Como consecuencia, estaban
surgiendo el cansancio y la impaciencia. Sencillamente, lo que querían era
avanzar para poner en práctica algo; cualquier cosa que supusiera un alivio
después de tantas reuniones tediosas y planes detallados.
Hemos visto anteriormente cómo los sistemas en equilibrio tienden a repetir
comportamientos, lo cual puede ser lo más aconsejable cuando los demás
sistemas con los que nos relacionamos se comportan de igual manera. Pero
el equilibrio es un estado en el que todas las influencias actuantes se
contrapesan resultando un sistema estable en el que la confluencia de todas
las fuerzas produce un resultado positivo.
Estos paralelismos se están produciendo actualmente entre la física y la
ciencia o el arte de la gestión empresarial. Cuando hablamos de redes de
colaboración y de la necesidad de conexión y de conectividad, lo mismo
podríamos referirnos a las nuevas organizaciones empresariales que a la
física cuántica. Sorprendentemente los científicos y los expertos en la gestión
empresarial utilizan un lenguaje muy similar para describir este mundo
nuevo. En su libro, Margaret Wheatley cita al primer ejecutivo de Levi
Strauss, (la marca mas famosa de los pantalones deportivos Blue yeans)
Robert Haas: “estamos en el centro de una red continua de responsabilidad
mutua y de colaboración, una asociación de relaciones y de compromisos
recíprocos sin solución de continuidad”.

Desde el enfoque de la complejidad no se trata de determinar qué

opción es buena y cuál no lo es. Lo adecuado es buscar la mezcla más
idónea en una situación determinada. Cuando tenemos una certeza absoluta
sobre el mundo que nos rodea y existe un alto nivel de acuerdo entre los
agentes (por ejemplo las rutinas de un quirófano durante una operación) En
este caso la prioridad es salvar una vida, a coste de lo que sea, no importa el
tiempo, el agotamiento, el oxigeno, la anestesia, el costo de los
medicamentos, los utensilios quirúrgicos no reutilizables, en este momento lo
único que importa es salvar una vida.
Sin embargo, cuando el mundo, el entorno, se nos presentan muy distantes
de las certidumbres y los acuerdos vigentes (es decir, un mundo al borde del
caos) se necesitan la adaptabilidad, la apertura a los nuevos aprendizajes y
la flexibilidad, lo más adecuado es el movimiento libre, que también es
necesario en situaciones en las que los viejos procesos mecánicos dejan de
ser adecuados para lograr los propósitos, en situaciones en que los objetivos
están cambiando, o cuando la creatividad es deseable en si misma.

LIDERAZGO FEMENINO / LIDERAZGO EMOCIONAL

Liderazgo femenino…? Algunos líderes o pseudo-líderes machistas, se

horrorizan con la sola frase “Liderazgo Femenino”, pero realmente hay que
reconocer que un mundo como el nuestro, la mujer es considerada una líder
por naturaleza, me refiero a nuestro mundo occidental por supuesto, no
incluyo en este, a los países Africanos ni Arábigos, tampoco algunas
regiones de Asia, en donde todavía en el siglo XXI, existe la discriminación la
esclavitud y el sometimiento de la mujer a su mas mínima expresión.
Es increíble imaginarse, que en este mismo instante, cuando usted querido
lector o lectora, que a través de este articulo conoce un poco sobre la opinión
de quien escribe y también de pensadores que inspiraron el mismo, en un
tema tan dinámico como es el liderazgo, que es a través de la oportunidad,
de la comunicación, de la tenacidad, de las libres ideas, de poner en practica
muchas combinaciones, como lo son la intuición, la visión y el riesgo, es que
se consolidan los líderes, existan regiones del mundo donde la mujer es
simplemente un objeto, que vale según la edad, la belleza física, la
capacidad de procrear, la fortaleza para trabajar, o una mercancía que se
vende al mejor postor.

Como admirador y ferviente fanático de las mujeres, al contrario de

algunos de mis colegas, rindo homenaje a la inteligencia y talento femenino.
La mujer ejecutiva del mundo moderno, es un ejemplo a seguir, la gran
capacidad de trabajo, la honestidad y responsabilidad en el cumplimiento de
sus funciones, (con algunas excepciones por supuesto), además del
ingrediente más importante, la dulzura el cariño y la ternura que le agrega un
componente difícil de igualar por los hombres lideres.

LIDERAZGO EMOCIONAL

El liderazgo también tiene que ver con los sentimientos, con la

capacidad de inspirar a los demás. El corazón puede llegar a ser el que guíe
la empresa hacia el camino del éxito
Hace ya varias décadas Abraham Maslow planteo el concepto de "Jerarquía
de Necesidades", en el cual demostró que la máxima satisfacción humana se
presenta cuando el individuo logra saciar sus necesidades de reconocimiento
y auto superación. Pues bien, aunque las teorías de Maslow son enseñadas
en todas las escuelas de negocios en los primeros años y la gran mayoría de
los ejecutivos de alto nivel tiene conocimiento de ellas, la verdad es que son
muy poco aplicadas al interior de las empresas.
El "liderazgo de corazón", que seguramente no se encuentra en ninguna
cátedra de estilos de liderazgo cimienta sus bases en una razón lógica y muy
clara:
Si los individuos tienen la necesidad esencial del reconocimiento y la
aprobación, el líder verdadero es aquel que entiende que ofreciendo
reconocimiento y aprobación no está mostrando debilidad sino más bien
mucha tenacidad.
Existen varias destrezas que se pueden aprender y que resultan claves para
un líder, la habilidad de negociación, la oratoria, el centrarse en resultados, la
capacidad de escuchar y el pensamiento estratégico son algunas de ellas,
pero todas siempre se enfocan en habilidades "tradicionales" del líder como
se conoce habitualmente, ninguna de ellas en otro tipo de líder que se
enfoque más en lograr resultados y en la forma de conseguirlos que en
simplemente conseguir resultados.
Cuando se consiguen resultados a toda costa, despidiendo empleados
"improductivos" o cuando los directivos sólo se dedican a impartir órdenes
que permitan alcanzar las ventas presupuestadas, se está dejando de lado el
factor más importante de toda organización, la gente. Cuando se logran los
resultados, se hace un esfuerzo conjunto entre todos los miembros de la
organización, se convierte a la empresa en un magnífico sitio para trabajar,
las personas disfrutan y no se levantan todos los días pensando "otra vez a
recibir órdenes del jefe" porque saben que ellos cuentan en la compañía.
El buen líder equilibra la consecución de resultados con la forma de
alcanzarlos
No es que conseguir resultados o mejorar las cifras trimestre tras trimestre
sea malo, lo que ocurre es que sería mejor obtener estas mejoras en el
desempeño a la vez que se crea o implementa una cultura en la que las
emociones sean las creadoras de la ventaja competitiva. Tampoco quiere
decir que el directivo deba transformarse en psicólogo y que atienda a sus
compañeros en un diván para buscar terapias que les ayuden a superar sus
problemas. Lo que quiere decir el "liderazgo de corazón" es que acreditarle
los buenos resultados a toda la gente partícipe de ellos y reconocerle a cada
uno su importancia, son factores que generan mejores relaciones personales
y ambientes de trabajo más productivos.

El verdadero secreto está en la motivación con base en el

reconocimiento, pero no solo a un pequeño grupo de personas que se
encuentren rodeando al líder sino a todos y cada uno de los miembros de la
organización. Si es pequeña será fácil la tarea del líder, pero si es grande
tiene que esforzarse y salir a hacer "trabajo de campo", conocer a sus
vendedores, a los gerentes de cada sucursal y hacerles sentir que su
contribución personal es esencial para el éxito de la organización.
El directivo puede pensar que demostrar sus emociones puede ser
considerado como síntoma de debilidad, pero al final de cuentas, se trata
simplemente de interesarse realmente por las demás personas y
demostrárselo con humildad, generosidad y respeto.

"...El Liderazgo, es un tema apasionante, como decía al principio de

este articulo, se ha escrito mucho sobre este tópico, pero cuando se trata de
un intangible, sujeto a las emociones y los sentimientos del ser humano, aun
nos falta mucho por descubrir en el futuro. No puede haber jamás un líder
completo, del agrado de todos, igual como existen lideres que han marcado
la humanidad, también han existido y existirán muchos lideres que han
dejado una estela de sangre y destrucción en los seres humanos, como el
caso de Hitler, que fue el promotor de la segunda guerra mundial dejando
millones de muertes por una causa que el creyó justa y positiva... !La historia
lo ha condenado !...."

Se ha comentado con insistencia por diferentes medios, sobre la

ausencia de un buen liderazgo gerencial en el sector empresarial del país,
aspecto que además ha sido objeto de investigación, análisis dado a lo que
ello representa en pro de garantizar un sector empresarial, que beneficie al
país, al desarrollo de este y sobre todo a saber aprovechar los grandes retos
oportunidades que se presenta.
Se ha dicho, que la figura del liderazgo empresarial en Venezuela
surge del Sindicato Laboral, pues a los Gerentes simplemente se les veían
como jefes a quienes se les debía cumplir ordenes. Sin embargo, esta visión
pobre del liderazgo fue cambiando y de personas que movilizaban masas
paso a personas que trataban de concientizar a los grupos sobre la
importancia de integrarse para el cometido de los objetivos. Cuando se
comienza hablar de grupos o equipos de trabajo y la estructura piramidal se
derrumba se comienza por visualizar una figura que destacará por
cualidades aparentemente innatas dentro de cada grupo de trabajo sin que
esto le confiera alguna cuota de poder, sino por el contrario es un factor para
la concertación de ideas.
Pero a medida que va transcurriendo el tiempo las organizaciones van
cambiando sus estructuras hasta llegar a ser lineales (horizontal) donde la
comunicación es directa y la no existencia de burocracia hace que las
decisiones se tomen de forma instantánea según sea la oportunidad que se
presente. Bajo estos criterios surgen una serie de conceptos innovadores
que orientan el manejo de la administración como es la productividad,
eficacia, competitividad y eficiencia. Es por eso que cambia la visualización
del gerente como un ser pasivo sentado detrás de un escritorio, tomando
decisiones y creando estrategias teniendo como herramientas sus
conocimientos y su percepción de su entorno. La gerencia actual se vuelca a
los grupos de trabajo y se interrelaciona de forma estrecha con todos los
miembros de la organización además que se involucra en todos los procesos
de la empresa, no sólo en los administrativos, un gerente debe estar
empapado de conocimientos sobre la producción, el almacenamiento de
inventarios, las compras de materia prima o insumos, las ventas, la forma de
llevar la contabilidad y la repercusión de los costos en sus decisiones; como
vemos un gerente integral. Este tendrá como fin la satisfacción del cliente y
todos los procesos que integren su gestión administrativa se centrará en este
objetivo al igual que hará que la cultura de la organización sea orientada al
cliente. Sin embargo, hay que comenzar internamente con esa filosofía pues
todos los miembros de la organización deben ser tratados como clientes, a
ellos también se les debe satisfacer sus necesidades; recordemos que sin la
colaboración e identificación de los trabajadores con los objetivos de la
empresa el proyecto del líder no se cumplirá.
En foros organizados sobre este tema por la cátedra de
Comportamiento Organizacional del Programa de postgrado de gerencia de
la calidad y productividad de Faces, Universidad de Carabobo, se ha
comentado, que ,en Venezuela no es una utopía hablar de este tipo de
liderazgo, claro está, se encuentra mayormente en la empresa privada, y en
aquellas empresas de gran poderío, donde la innovación, creatividad,
asertividad y compromiso por los objetivos es la única manera de evaluar al
personal. Gerenciar en Venezuela es un reto, pues las condiciones del
entorno son constantemente cambiante, de incertidumbre, turbulento,
riesgoso, se podría decir, que se debe estar preparado para amoldarse
continuamente a los cambios y exigencias de las organizaciones ante las
amenazas, oportunidades, aspecto que desafortunadamente no se ha
tomado muy en serio.
La realidad del presente muestra un escenario empresarial incierto,
turbulento que ha afectado a muchas empresas, demanda de nuevos
cambios en la gerencia para salir avante, conllevando a muchos a modificar
su estilo de gerencia, ya no solo apoyándose en su experiencia, sino que
han tenido que actualizar los conocimientos requeridos para ser competitivos
Sin embargo, se han encontrado algunas debilidades que se
manifiestan en la gerencia, que deben ser de una vez corregida, si
realmente se quiere tener líderes gerenciales, proactivos, estrategas, que
garanticen al sector empresarial del país la participación necesaria que
garantice productividad, beneficios
Se señalan entre las principales debilidades:
• Ausencia de motivación, persuasión hacia los subordinados en
pro del logro de metas individuales y grupales, orientado sólo a la
producción en masa para obtener rentabilidad y ganancias descuidando la
calidad de los productos y servicios ofrecidos.
• Ausencia de planes de carrera para avanzar en los niveles
jerárquicos de la organización, siendo el liderazgo centralizado.
• Fallas en la comunicación por lo que no se considera las
opiniones de los subordinados en la toma de decisiones gerencial, creando
resentimiento y poca motivación hacia la cultura organizacional.
• Ausencia de un liderazgo gerencial proactivo, estratega,
visionario, participativo, creativo, donde se carece de los conocimientos
administrativos modernos.
• Poco interés del líder gerencial de conocer sobre otras culturas
e idiomas para así proyectar a estas empresas hacia nuevos mercados de
tendencia global.
 • Fallas en el conocimiento de sí mismo por parte del líder así
como de herramientas de crecimiento personal que le permitan
relacionarse con diversas personas y mejorar su comunicación para la
negociación.
• Paquetes salariales bajos para los profesionales en cargos
gerenciales y de supervisión, lo que hace que se contrate personas con
poca experiencia y capacitación.
• Compenetración con la dinámica, efecto de la globalización
• Aprovechamiento de las oportunidades, nuevas aperturas
económicas.
Definitivamente, ante esta gama de debilidades, se necesita las
transformaciones necesarias que den paso a fortalezas , a un nuevo
liderazgo gerencial, que permita desenvolverse proactivamente ante la
diversidad cultural y ante la globalización de los mercados y sociedades
para poder ser efectivo en todos sus ambientes, además de saber interpretar
y actuar ante los efectos de las variables de contingencia, la intervención
del Estado, por ejemplo, mas en el caso venezolano, en donde hay un
interés del actual gobierno, de instituir un socialismo que nunca lo ha vivido
el país,y que ha generado turbulencias que deben ser afrontadas con
acciones, programas empresariales que permitan a las empresas operar
eficazmente.

Cultura organizacional

Cultura organizacional, cultura institucional, cultura

administrativa, cultura corporativa,cultura empresarial, o cultura de negocios,
son expresiones utilizadas para designar un determinado concepto
de cultura (el que la entiende como el conjunto
de experiencias, hábitos,costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a
un grupo humano) aplicado al ámbito restringido de
una organización, institución, administración, corporación, empresa,
o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al ámbito
extenso de una sociedad o una civilización).1

Podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de

manifestaciones tales como elfolklore, el idioma o la comida. Así desde esta
perspectiva, la cultura ha sido normalmente abordada desde campos como
la antropología o la sociología. Sin embargo, más recientemente, a partir de
la década de los 70, otras disciplinas y áreas del conocimiento empezaron a
interesarse por ésta, ampliando su campo de aplicación a otros aspectos
sociales y económicos asociados a valores y creencias específicas que
influirían en nuestro comportamiento y diferencian a personas de distintas
procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones.

La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada

de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una
organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y
ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales son
creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se
deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas,
guías y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los
trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de
los miembros de la organización de unos con otros".2

Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa.

Pueden incluso desear imponer unos valores y estándares de
comportamiento que reflejen los objetivos de la organización, sin embargo no
es una tarea que se considere sencilla y mucho menos estándar, pues trae
consigo el peso de la historia de la organización y las decisiones que se
hubiesen tomado en el pasado.

Una de las características de la cultura organizacional es su

carácter simbólico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones
sí son observables. En este sentido, la cultura de una organización está
constituida por una red de símbolos o costumbres que guían y modulan, en
distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo,
de las personas que se van incorporando. Estos elementos simbólicos se
manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organización, desde
las relaciones personales y sociales hasta las normas de
contabilidad.3 Mediante los elementos simbólicos de la cultura, la
organización y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusión.

Los "supuestos implícitos y explícitos que los miembros tienen respecto

de cuál es el comportamiento legitimo dentro de la organización", 4 permiten
hallar diversos grupos de trabajo dentro de la organización que manifiestan
su propia cultura (subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras
deinteractuar, tipo de procedimientos que se pueden omitir (hacer la vista
gorda), etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema
y pueden competir por imponerse a otras como parte de los juegos de
poder tradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones.

La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento

de sus miembros. En primer lugar, en los procesos de atracción y selección,
lo que perpetua aún más la cultura existente. 5También tendrá efectos sobre
los procesos de retención y rotación voluntaria,6 de manera que en la medida
que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y
la cultura organizacional, mayor será el compromiso del trabajador hacia la
organización, y menor la tasa de rotación o abandono voluntario. 7 Los estilos
de liderazgo y toma de decisiones se verán también afectados por
contingencias culturales8 así como las conductas emprendedoras.9

La cultura de una empresa no es permanente, ni rígida, sino que va

cambiando constantemente. Si no hay cambios y es rígida, le costará
adaptarse al medio externo (mercado).

Modelos teóricos.

Las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y

repercusiones en el comportamiento organizacional, quizá sean los trabajos
de Hofstede (1980) los que mayor repercusión han tenido, incluso en la
actualidad. Este autor construyó su modelo a partir de una macro-
encuestarealizada a 116.000 trabajadores en delegaciones de 64 países
distintos de la empresa multinacional IBM. Tras el análisis de los datos, el
autor propuso que existían valores compartidos en todos ellos aunque con
diferencias en los rangos de cada uno de ellos según países.

Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cuatro

grandes dimensiones:

a) Individualismo-colectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza la

independencia y necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza
la satisfacción de necesidades grupales.

b) Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes

aceptan una mayor o menor distancia y diferenciación entre las personas que
tienen el poder y el resto.

c) Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la

asertividad, la independencia y la dominación (masculinidad) o el cuidado y
el apoyo a otros (feminidad).
 d) Evitación de la incertidumbre, es el grado en el que la cultura
nacional tolera la desviación de normas y valores establecidos.

Sin embargo, el modelo de Hofstede ha sido criticado por su parcialidad

al utilizar para la construcción del modelo los datos recogidos entre
trabajadores de IBM, lo cual no puede ser tomado como una representación
de la totalidad de las muestras nacionales. Además, la agrupación hecha por
algunos autores en grandes categorías enmascara las diferencias que
existen entre países.

e) Enfoque u orientación temporal; el grado en que la organización o

sus miembros se orientan en el horizonte temporal; desde la más restringida
(corto plazo) hasta la visión a largo plazo...

tipos:

 Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra

convencido de los valores y creencias de la organización; es compartida
por todos sus miembros.
 Actual. Hay poco convencimiento con los valores
organizacionales y el control se ha de ejercer a través de exhaustivos
procedimientos y consiguiente burocracia, es decir, los valores son
impuestos.

Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este

concepto ha sido descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera
de pensar fácil y rápida en un grupo muy cohesionado dónde las personas
están profundamente envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad anule
su motivación para informarse sobre alternativas reales de acción." Éste es
un estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafía
al pensamiento organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades
al pensamiento innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte
confianza en una figura central y carismática, o cuando hay en la base de
la identidad del grupo un clima de relaciones amistosas (evitando conflictos).
De hecho el pensamiento grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes
son rechazados o vistos como una influencia negativa para el resto del grupo
porqué sus ideas entran en conflicto y alteran la cultura central. En estudios
sobre cultura, ésta es vista como etnocéntrica10 o culturocéntrica, pues se
tiende a pensar que la cultura/subcultura propia es la mejor.

La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein:

“Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado
grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver
sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que
funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por
ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera
correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas (SCHEIN,
1984:56)

Funciones de la cultura organizacional

• Motiva o limita las prácticas de la gerencia interna sobre el desarrollo

de las políticas de una organización pública.11 – Cultura administrativa -12

• Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente.13 –

Cultura corporativa –

• Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de

garantizar utilidades para la empresa.14 – Cultura corporativa –

• Tiene como propósito el controlar y modelar a los empleados de una

empresa.15 – Cultura empresarial –
 • Estructura la descripción mental, tanto en los ciudadanos cómo en los
funcionarios públicos, de lo que es y ha de ser el “buen gobierno” y la
“administración apropiada”.16 – Cultura política –

• Los valores políticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento

de sus organizaciones públicas.17 – Cultura política –

• Los valores políticos de una sociedad contribuyen en la definición de

los límites de la acción administrativa de las organizaciones públicas.18 –
Cultura política –

• permite establecer criterios y reglas de acción para un mejor

desempeño – de las organizaciones – en lo social19 – Cultura social –

• Enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna en las

organizaciones.20

• Enseñar a los nuevos miembros – de la organización- el modo(s)

correcto (s) de percibir, pensar y sentir… problemas relevantes a la
organización.21

• Moldear a sus miembros y establecer los parámetros de conducta en

la organización o al entrar en relación con esta.

• Definir límites, estableciendo distinciones entre una organización y

otra.22

• Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización.23

• Facilitar la traducción, articulación, identificación e interiorización de

los objetivos generales, respecto a los objetivos compartiméntales e
individuales en la organización.24

• Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental.

 Asertividad La palabra asertivo, de aserto, proviene del latín assertus y
quiere decir "afirmación de la certeza de una cosa", de ahi se puede deducir
que una persona asertiva es aquella que afirma con certeza, la asertividad es
un modelo de relación interpersonal que consiste en conocer los propios
derechos y defenderlos, respetando a los demás; tiene como premisa
fundamental que toda persona posee derechos básicos.

Como estrategia y estilo de comunicación, la asertividad se diferencia y

se sitúa en un punto intermedio entre otras dos conductas polares:
la agresividad y la pasividad (o no asertividad). Suele definirse como
un comportamiento comunicacional maduro en el cual la persona no agrede
ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que manifiesta sus
convicciones y defiende sus derechos. Cabe mencionar que la asertividad es
una conducta de las personas, un comportamiento. Es, también, una forma
de expresión consciente, congruente, clara, directa y equilibrada, cuya
finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos o defender nuestros
legítimos derechos sin la intención de herir o perjudicar, actuando desde un
estado interior de autoconfianza, en lugar de la emocionalidad limitante típica
de la ansiedad, la culpa o la rabia.

Definición de gestión:

Definición: « {f.} Acción de gestionar o de administrar. [Economía]

Conjunto de actividades de dirección y administración de una empresa. La
gestión de las pequeñas firmas estuvo siempre directamente asociada a la
propiedad pero, con el crecimiento de las empresas contemporáneas, ella se
ha convertido en un vasto agregado de tareas que desempeña un cuerpo de
empleados especializados, generalmente de alta preparación. Los
propietarios de una firma, sin embargo, se reservan el derecho a definir,
directamente o a través de las asambleas de accionistas, las grandes
decisiones de la empresa, dejando en manos de la gerencia la marcha de los
múltiples asuntos corrientes. »

Administración:
El concepto de administración hace referencia al funcionamiento, la
estructura y el rendimiento de las organizaciones. El término proviene del
latín ad-ministrare (“servir”) o ad manus trahere (“manejar” o “gestionar”).
La noción también puede utilizarse para nombrar a una autoridad
pública, como el gobierno de un territorio, o a los responsables de una
entidad privada, como los directivos de una empresa.
La administración puede ser entendida como la disciplina que se
encarga de realizar una gestión de los recursos (ya sean materiales o
humanos) en base a criterios científicos y orientada a satisfacer un objetivo
concreto.

GERENCIA se utiliza para denominar al conjunto de empleados de alta

calificación que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de
una empresa. El término también permite referirse al cargo que ocupa
el director general (o gerente) de la empresa, quien cumple con distintas
funciones: coordinar los recursos internos, representar a la compañía frente a
terceros y controlar las metas y objetivos.

Existen distintos tipos de gerencia: la gerencia patrimonial, que es

aquella donde los puestos principales y los cargos de mayor jerarquía están
en manos de los propietarios de la empresa; la gerencia política, donde los
puestos gerenciales se asignan en base a la afiliación y a las lealtades
políticas; y la gerencia por objetivos, donde los esfuerzos se dirigen hacia
una meta en común.
Se supone que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un
negocio. Es la unidad de la empresa que se encarga de que los integrantes
del grupo subordinen sus deseos individuales para alcanzar los objetivos
comunes. Para eso, la gerencia debe aportar su liderazgo, conducción y
capacidad de coordinación.
Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultáneas:
el planeamiento(se establece un plan con los medios necesarios para cumplir
con los objetivos), la organización (se determina cómo se llevará adelante la
concreción de los planes elaborados en el planeamiento), la dirección (que
se relaciona con la motivación, el liderazgo y la actuación) y el control (su
propósito es medir, en forma cualitativa y cuantitativa, la ejecución de los
planes y su éxito).

Proactividad:

Es una actitud en la que el sujeto u organización asume el pleno control

de su conducta de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el
desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo
prevalecer la libertad de elección sobre las circunstancias del contexto. La
proactividad no significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la
responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento
lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer.
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