FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA

Módulo:

Psicología Organizacional

Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las

técnicas y metodologías

Estudiantes:

Lizeth Johana Bernal Torres

Manuel Masmela

Profesor: Yesika Alejandra Andrade Causaya

Bogotá D.C., 01 de Abril de 2019

 Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las
técnicas y metodologías

Tabla de Contenido

1 INFORMACIÓN DE LA ACTIVIDAD EVALUATIVA 1

2 INTRODUCCIÓN 1
3 DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD EVALUATIVA1
4 CONCLUSIONES 3
5 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 3
 Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las
técnicas y metodologías

1 INFORMACIÓN DE LA ACTIVIDAD EVALUATIVA

Nombre de la actividad evaluativa

Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las técnicas y

metodologías

Objetivo de aprendizaje

Construir un manual o protocolo que dé cuenta de la forma en que pueden ser

aplicadas las técnicas y los métodos en la elaboración de un diagnóstico

organizacional.

Requisitos de la actividad

• Realice la lectura del referente de pensamiento y de la lectura

complementaria.

• Revise otros documentos asociados con el diagnóstico organizacional.

• Lea con atención la rúbrica de evaluación.

Instrucciones

Realicen las lecturas complementarias del referente de pensamiento sobre

diagnóstico organizacional.

2. Revise los contenidos de los links:

• https://www.gestiopolis.com/diagnostico-organizacional-de-una-empresa-

constructora-en-mexico/

• https://eva.udelar.edu.uy/pluginfile.php/453210/mod_folder/content/0/20.pdf

3. Organicen grupos de tres estudiantes.

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 Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las
técnicas y metodologías

4. Identifiquen las principales técnicas y métodos utilizados

en el diagnóstico organizacional, realicen un cuadro comparativo en donde

establezca usos, ventajas, desventajas y alcance que permite la aplicación de

estas técnicas o modelos.

5. Diseñen un manual o protocolo que permita la integración de estas técnicas

en el diagnóstico organizacional.

6. Presenten los resultados en un documento.

7. Recuerden ilustrar sus ideas con representaciones gráficas, así mismo

integrar una breve introducción y las conclusiones teóricas y metodológicas del

ejercicio.

8. Envíen un documento de Word al espacio de tareas del módulo.

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 Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las
técnicas y metodologías

2 INTRODUCCIÓN

El sociólogo Niklas Luhmann afirmaba que las organizaciones son sistemas

sociales que se definen a sí mismos por dar paso a la unión de una motivación

generalizada.

En los últimos años, el diagnóstico organizacional ha evolucionado de ser una

técnica utilizada como parte del proceso de desarrollo organizacional a una

técnica importante por sí misma.

La evolución de las formas organizacionales ha seguido un ambiente

dinámico e inestable lo que ha generado que las organizaciones están

obligadas a adaptarse a los constantes cambios que trae el entorno donde

se desarrollan, buscando siempre mejoras en los procesos, productos y

servicios y en general su relacionamiento con los stakeholders.

Es así, que el desarrollo organización se vuelve relevante para afrontar los

desafíos que trae el día a día.

Encontré el siguiente cuadro que refleja los últimos cambios que han

presentado los modelos organizacionales.

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 Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las
técnicas y metodologías

METODO USOS VENTAJAS DESVENTAJAS ALCANCE

MODELOS DE en el relacionamiento de Admite un ciclo de Suscita la idea que las Observación de las
SISTEMAS componentes dentro de una constante organizaciones son un relaciones de la
ABIERTOS organización retroalimentación durante conjunto de funciones organización con su
todo el proceso. extremadamente entorno y los factores
complejas de tareas, que lo integran.
La comunicación se puede liderazgo, cambios y toma
considerar un componente de decisiones.
importante en este
modelo, para garantizar
una retroalimentación
efectiva y oportuna.

MODELOS DE Esto limita el crecimiento de
SISTEMAS la organización y de los
CERRADOS miembros de su equipo,
porque no promueve ningún
tipo de desarrollo ni fomenta
el aprendizaje
organizacional, lo que
nuevamente es imperativo
en el mundo cambiante de
hoy en día.
Promueve la flexibilidad y Ignorar las fuerzas
adaptabilidad, ya que externas es un signo de
ignora por completo el una organización débil,
entorno externo y se condenada a la crisis o al
centra completamente en fracaso, porque no estará
los componentes internos. preparada
adecuadamente para
enfrentar los cambios que
surjan.
El alcance es definido
de acuerdo a las
necesidades de la
organización o de
quien lo esté
realizando.

EL MODELO Esta metodología se emplea
DE LAS SIETE- para evaluar si la
S implantación de cualquier
tipo de estrategia es
coherente con el día a día
de la empresa. Si no es así,
habrá que hacer cambios
para alinear la estrategia
con la realidad.
Es que es una Se concentra más en El Siete-S puede ser
herramienta de actividades al interior de la un modelo útil en las
diagnóstico para entender organización más que primeras etapas de
por qué las hacia su exterior, un análisis dado a su
organizaciones son prestando poca atención a amigable y sencillo
ineficaces. Una vez otras dos 'eses' - los marco de referencia.
analizados los puntos interesados y la
débiles y realizados escenografía (o el
cambios, se conduce a un contexto) [N.T.:
cambio organizacional Stakeholders y Setting en
el original en inglés].

LA Organizado celularmente La metáfora parte de la Su implantación sí plantea El alcance es definido

ORGANIZACIÓ alrededor de
N CELULAR multiempresas, enfocadas
en la idea de la celularidad.
Cada firma tiene su
propósito específico y opera
de manera independiente,
compartiendo características
comunes y una misión
global con las otras células.
Algunas de ellas se han
especializado en uno o más
productos, mientras otras lo
han hecho en software o
hardware específicos.
idea que en una un riesgo porque la de acuerdo a las
organización celular inversión en las personas necesidades de la
existen grupos auto tiene retornos que organización o de
dirigidos o unidades frecuentemente son quien lo esté
autónomas que pueden difíciles de predecir. realizando.
operar, tanto solas, como
en conjunción con otras,
para crear mecanismos de
negocio superiores.

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 Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las
técnicas y metodologías
LA reducción de cargos de alto
ESTRUCTURA nivel, pro grupos
DE especializados de trabajo
ORGANIZACIÓ
N Existen responsables de
HORIZONTAL
UN MODELO *Analizar el cambio
CAUSAL DE organizacional *Entender el
DESEMPEÑO Y cambio organización *
CAMBIO Liderar con el cambio
ORGANIZACIO organizacional *Predecir el
NAL cambio organizacional El
(Modelo de modelo de desempeño
Burke y Litwin) individual y de la
organización
MODELO DE este modelo es usado para
CONTINGENCI identificar los estilos de
AS liderazgo basados en la
orientación a la tarea y
orientado a las relaciones
MODELO DE Gira en torno a dos
MITZBERG premisas claves: la primera
de ellas corresponde a la
división del trabajo y, la
segunda, en la coordinación
de estas tareas para
alcanzar los objetivos
definidos, sean cuales sean.
Se organiza alrededor de
procesos no de funciones.
Se reducen los niveles
jerárquicos.
procesos y la evaluación
de productividad se hace
sobre el mejoramiento de
procesos de modo
cuantitativo.
El modelo causal enlaza lo
que se entiende a partir de
la práctica con lo que se
conoce por la
investigación y la teoría.
Este modelo no solo
examina como se enlazan
entre sí diferentes
dimensiones; también
analiza como el medio
externo afecta las
diferentes dimensiones de
una organización. El
modelo se concentra en
proporcionar una guía
para tanto el diagnóstico
organizacional como para
el cambio organizacional
planificado y gestionado,
mismo que muestra con
claridad relaciones de
causa y efecto.
Obtiene de mejor forma
posibles objetivos
estratégicos.
Su estructura es
consecuencia de que tan
buena sea su estrategia
Permite comprender el
funcionamiento de las
organizaciones desde una
lógica de coordinación y
clasificar incluso en
diversas tipologías a las
empresas para la
búsqueda del desarrollo.
No es un modelo que El alcance es definido
pueda aplicarse a de acuerdo a las
cualquier organización. necesidades de la
organización o de
quien lo esté
realizando.
*El modelo es un poco El modelo gira
complejo (aunque a la vez alrededor de 12
es una sobre dimensiones
simplificación de la organizacionales:
realidad). Algunos
cambios organizacionales Entorno o ambiente
se pueden iniciar con externo
liderazgo o por factores Misión y estrategia
internos en lugar de Liderazgo
propiciarse desde el Cultura
ambiente externo. organizacional
Estructura
Prácticas de gestión
Sistemas
Clima de unidad
laboral
Tarea y habilidades
individuales
Necesidades y
valores individuales
Motivación
Desempeño individual
y organizacional
No especifican un modo El alcance es definido
mejor de diagnosticar ni de acuerdo a las
un sentido particular para necesidades de la
el cambio organización o de
La principal crítica es que quien lo esté
el modelo no tiene apenas realizando.
flexibilidad. Es rígido en
cuanto que considera que
el líder tiene un estilo fijo,
relacionado con su perfil
de personalidad.
si no se definen Estructura simple,
claramente los puestos y organización
cargos de todos los divisional, adhocracia,
empleados de la burocracia maquinal y
organización la aplicación burocracia
de este modelo requerirá profesional.
mayor tiempo
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 Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las
técnicas y metodologías

MODELO DE Para los casos en donde no
HAX Y hay oportunidades para el
MAJLUF desarrollo ejecutivo.
Escasez de tiempo para el
pensamiento estratégico,
pensamiento a corto plazo.
Clima laboral conflictivo
identificación temprana de Modelo centrado alineación de la
algunos signos que principalmente en los cultura, la estrategia y
evidencien que la aspectos normativos, la estructura de la
empresa es obsoleta y culturales y valorativos de organización
que permite tomar una organización.
decisiones para el
desarrollo y mejoramiento
continuo

MODELO Este modelo permite la
PARA ARMAR construcción y diseño de su
propio modelo ajustado a las
necesidades de quien lo
realice.
evalúa y revísala forma en No incluye pasos ni El alcance es definido
que la organización instrucciones. de acuerdo a las
impacta los grupos de necesidades de la
interés o stakeholders Es un proceso complicado organización o de
si la persona no tiene el quien lo esté
conocimiento realizando.

TECNICA USOS VENTAJAS DESVENTAJAS ALCANCE

LA La observación se Permite examinar el Requiere de tiempo. La observación

OBSERVACION lleva a efectos en fenómeno en sus La percepción, como base de la sistemática pretende
ambientes naturales condiciones naturales observación, tiene sólo un superar las limitaciones
dentro y fuera de la sin inducirlas limitado grado de confiabilidad. de la accidental
oficina. Se produce artificialmente. Requiere por parte del mediante la planificación
de una manera Permite estudiar al observador de un desarrollo de previa.
intencional o sujeto inmerso en las habilidades en este sentido. En ella se tiene en
espontáneo, observa relaciones sociales cuenta lo siguiente:
y establece establecidas dentro
interacciones con los del grupo que es Qué se va a observar
trabajadores para donde con más A quién se va a observar
obtener información claridad se revelan las Dónde y cuándo se va a
sobre sus características de los observar
sentimientos, escolares. Cómo se va a observar
opciones, aptitudes, Puede servir como Quién va a observar
problemas intereses y punto de partida para Para qué se va a
actuaciones. posteriormente utilizar observar
otros métodos
empíricos que
permitan llegar a
conocer las
manifestaciones con
mayor profundidad.

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 Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las
técnicas y metodologías

LA Permite aclarar y/o Permite obtener una En primer lugar, la entrevista se Objetivo principal es
ENTREVISTA repetir tanto las información más ve afectada por las limitaciones obtener cierta
preguntas formuladas completa, profunda y propias de la expresión verbal. información, mediante
como las respuestas rica, sobre todo en La realización de una entrevista una conversación
ofrecidas por el cuestiones supone una falta de anonimato profesional con una o
entrevistado. personales. Es decir, a en las respuestas, que puede varias personas.
Además, la entrevista través de una ser un inconveniente para que el
puede ser aplicada a entrevista se obtienen, entrevistado responda
personas analfabetas con mayor facilidad sinceramente a las preguntas
o que leen y escriben que con otras que se le formulan.
con dificultad. técnicas, respuestas a Para que la entrevista sea
cuestiones personales eficaz, es necesario que el
e íntimas, de las que entrevistado cumpla ciertos
es más fácil hablar requisitos. Por ejemplo, es
que escribir. necesario que esté dispuesto a
proporcionar la información que
se le solicita, que comprenda las
preguntas, que responda con
sinceridad, y que se exprese
adecuadamente.

EL El cuestionario es un Los cuestionarios A diferencia de las entrevistas, poder realizar un análisis

CUESTIONARIO documento formado tienen ventajas sobre las personas que llevan a cabo estadístico de las
por un conjunto de otros tipos de la investigación pueden no respuestas
preguntas que deben encuestas en que saber nunca si el encuestado
estar redactadas de estos son baratos, no comprendió la pregunta que se
forma coherente, y requieren de mucho le hizo. También, debido a que
organizadas, esfuerzo por parte del las preguntas son específicas a
secuenciadas y consultado como por lo que el investigador está
estructuradas de ejemplo las encuestas averiguando la información
acuerdo con una orales o telefónicas, y recopilada puede ser mínima
determinada a menudo tienen
planificación, con el respuestas
fin de que sus estandarizadas que
respuestas nos hacen más simple la
puedan ofrecer toda tabulación de los
la información. datos

FOCUS GROUP Todas las respuestas Un focus group es un En comparación con las Se utiliza como un medio
son vistas y método útil que puede encuestas y los cuestionarios, para generar
estudiadas para ser usado para medir los focus group son mucho más entendimiento profundo
medir la reacción de la reacción de los costosos de ejecutar. Por lo de las experiencias y
la población de un clientes frente al general, cada participante debe creencias de los
mercado más grande. nuevo producto de ser compensado ya sea en participantes.
Los focus group son, una empresa o a las dinero o en especies.
por lo general, estrategias de la
herramientas empresa. Según Los moderadores pueden
utilizadas por la Program afectar en gran medida el
industria de la Evaluation.org, estos resultado de una discusión de
publicidad para medir grupos focales suelen focus group. Es posible que, de
el impacto potencial aportar ideas forma deliberada o
de un nuevo inmediatas para la inadvertidamente, traspase sus
producto. mejora de productos o prejuicios personales en el
conceptos. intercambio de ideas de los
participantes.

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 Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las
técnicas y metodologías

INTERVENCION Por medio de esta Esta forma de Para algunos es incompatible Es un método de
técnica se puede intervención tiene para los valores y principios del conocimiento que trata
determinar claro los fines y servicio Social, debido a la de penetrar en los actos
objetivamente la apunta a los cambios manipulación y uso del cliente, humanos sin
conducta o la de conducta, cuyos obviando el autocontrol y modificarlos. La
carencia de uno de resultados se pueden autodominio. observación debe
los componentes medir con exactitud. • Se polariza la diferencia de limitarse a absorber
esenciales para • En un tiempo breve los roles y status, entre el aquellos aspectos más
lograr un mejor resuelve los síntomas profesional y el sujeto, lo que dinámicos de la
aprendizaje en el graves y agudos de hace que la relación sea poco conducta que escapan a
trabajador, de igual problemas dinámica y paternalista. toda previsión y resultan
manera se puede específicos, que en • El modelo interpreta difíciles de valorar o
comprobar el grado otros modelos estrictamente la conducta en medir con los tests e
de madurez que requiere de un tiempo relación causa-efecto, sin dejar instrumentos de medida
presenta para un más prolongado. lugar a los valores, elecciones propios del método
proyecto determinado • Camino claro, morales o juicios éticos del experimental
y las diferentes valido y específico, hombre.
estrategias de acentuando el
intervención para aprendizaje social.
trabajar con este • Objetivo, metódico,
trabajador científico, organizado,
concreto y explícito.

MANUAL GUIA PARA LLEVAR A CABO UN DIAGNOSTICO

ORGANIZACIONAL

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer

la situación real de la organización en un momento dado para descubrir

problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y

aprovechar las segundas.

Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben

cumplir algunos requisitos básicos:

1. Conocimiento de la empresa que será diagnosticada, se recomienda

realizar una entrevista inicial para conocer los siguientes puntos:

 Industria

 Mercado

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 Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las
técnicas y metodologías

 Ciclo económico

 Regulación

 Posicionamiento de la empresa

 Tomadores de decisiones

 Visión

 Misión

 Estructura (organigrama)

 DAFO

 Cadena de valor

2. Defina objetivos, alcance y profundidad del diagnóstico organizacional

que será realizado.

Es importante que todos los cuestionamientos que surjan sean resueltos

como son:

¿Cuál fue la motivación para realizar este diagnóstico?

¿Cuáles son las resistencias?

¿Quiénes participarían en el proceso del diagnóstico?

¿Cuáles son los objetivos y alcances?

¿Qué quedaría por fuera del alcance?

¿Cuáles son las fechas de entrega del diagnóstico?

3. Definir La forma en que se recolecta la información, las herramientas y

los procesos utilizados.

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 Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las
técnicas y metodologías

En este punto es importante identificar, que encuestas

serán aplicadas, análisis de documentos, observación directa, reuniones,

entrevistas grupales.

En donde se definirá una matriz comparativa para encontrar patrones

comunes.

Adicional, es importante definir qué modelo organizacional será aplicado.

4. Organización de la información, en donde es necesario considerar tres

aspectos claves:

El diseño de procedimientos para el proceso de la información.

El almacenamiento apropiado de los datos.

El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.

5. Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los

elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de

responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.

6. Medición análisis

 En este paso se realizará una breve descripción concentrándose en los

aspectos que se relacionan a continuación:

 Satisfacción de los trabajadores de la organización: Estudiar los

mecanismos establecidos por la organización para su evaluación.

Realizar un análisis de la satisfacción laboral

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 Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las
técnicas y metodologías

 Satisfacción del cliente externo: Analizar cómo la

organización mide este aspecto, las principales causas de insatisfacción

de los clientes detectadas y su verificación

 Auditoría interna: Analizar cómo la organización realiza las auditorías e

inspecciones internas.

7. Realizar un diagnóstico de los procesos de la organización.

Identificar los problemas existentes en el funcionamiento del sistema y de

cada uno de sus procesos.

8. Análisis y(o) elaboración del mapa de proceso de la organización.

En este paso se mostrará el mapa de proceso que presenta la organización,

con el objetivo de evaluar el grado de aceptación que presentan sobre el

mismo el grupo de expertos, esta evaluación estará abierta a posibles

cambios y transformación que se le puedan realizar a dicho mapa de

procesos, siempre con el consentimiento y la aprobación de la

administración de la organización.

9. Análisis de los procesos de la organización.

Partiendo de la identificación de los procesos y el mapa de proceso de la

organización, se procede a realizar el análisis de los procesos. Para el

desarrollo del análisis se propone elaborar y utilizar la ficha de análisis de

procesos

10. Análisis de los resultados del diagnóstico y elaboración del informe.

Resumir los principales problemas que están afectando el desempeño de la

organización y buscar las causas de los mismos, para ello se recomienda

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 Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las
técnicas y metodologías

utilizar la técnica del árbol de realidad actual (Goldratt,

1995), el que se construye a partir de un listado de los principales problemas

que está presentando la organización (no se recomienda que excedan los

25 problemas) para ello se debe identificar los problemas que son de fácil

solución y no requieren recursos ni cambios importantes para corregirlos, así

como aquellos que sí lo demandan y requieren mayor grado de profundidad

en el análisis, luego se busca dentro de este listado una relación causa –

efecto entre al menos dos de ellos, comenzando a elaborar a partir de ellos

las siguientes relaciones, siempre preguntando el "¿por qué?, ¿por qué?" de

cada situación.

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 Eje 2: Todo empieza con un buen diagnóstico: importancia de las
técnicas y metodologías

3 CONCLUSIONES

Con el desarrollo de este taller queda claro que el diagnóstico es el primer paso

que da una organización para llegar al desarrollo organizacional, dado que al

contar con las herramientas y el conocimiento de la situación actual de la

empresa, esta entra en un proceso de cambio e implementaciones que generan

una mejora continua en su gestión, procesos, liderazgo, resultados.

Las organizaciones deben estar en la capacidad para adaptarse a los cambios

que presentan todos los contextos que los rodean, por lo que ya no es

suficiente la intuición, la improvisación o la experiencia de sus directivos; sino

que tienen que planear todo cuidadosamente para detectar oportunidades de

negocios, desarrollo de productos y servicios que necesiten y deseen realmente

los consumidores y usuarios; además diseñar una estructura organizacional

adecuada, como también establecer herramientas para la dirección y el control

de la empresa.

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técnicas y metodologías

4 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Sánchez Ancha, Yolanda; González Mesa, Francisco Javier; Molina Mérida,

Olga; Guil García, María. Guía para la elaboración de protocolos. Biblioteca

Lascasas, 2011; 7(1).

Disponible en http://www.index-f.com/lascasas/documentos/lc0565.php

Artículo "Diseño organizacional de Henry Mintzberg", publicado por el portal

Gestiópolis.

Artículo "Configuraciones organizacionales de Mintzberg. 5 modelos de

organización", de Juan Carlos Barajas Martíonez, publicado por el blog Manuel
Gross.

REYES, D. Técnicas para el proceso de evaluación: la observación y la

entrevista.

Wikipedia, the free encyclopedia (2018). Organizational diagnostics. Tomado de:

en.wikipedia.org.

Mike Morrison (2007). Organizational Diagnosis and Development. RapidBi.

Tomado de: rapidbi.com.

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