Gestão de Suprimentos e Logística (ADM - 80hs) - Unid - II PDF

Gestão de suprimentos e logística
Unidade II
3 MRP e a Gestão da Cadeia de Suprimentos
Objetivos
A necessidade da integração das atividades administrativas nas organizações exige a implementação

de recursos capazes de auxiliar no controle dos estoques, da produção, das atividades de suprimento
e logística. Assim sendo, a compreensão de uma ferramenta como o MRP torna‑se fundamental
para vislumbrar os meios modernos que auxiliam a gestão de suprimentos. Por outro lado, nenhuma
organização está, hoje, isolada, pois todas pertencem a cadeias de suprimentos, que precisam de gestão.
As definições básicas sobre cadeias de suprimentos serão apresentadas nesta unidade.
3.1 MRP e MRPII
Após a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos da América passaram por um longo período de
crescimento, uma vez que tomaram a responsabilidade pela reconstrução de muitos países no pós‑guerra,
assumindo uma inegável posição de liderança mundial. As indústrias americanas cresceram e tinham
presença nos cinco continentes, o que exigia um esforço muito grande de administração de estoques, troca
de informações, logística, entre outros, tudo isso em uma época em que os meios de comunicação eram o
telex, a carta e o telefone a cabo (que consumia horas para completar uma ligação que fosse).
Porém, no fim da década de 1950, os volumes de itens tratados já eram de tal monta que, manualmente,
tornava‑se impossível fazer um controle razoavelmente correto das necessidades das operações
produtivas. Surge então o material requirements planning (MRP) – planejamento das necessidades de
materiais –, que permitiu que as empresas começassem a calcular o quanto de determinado tipo de
material seria necessário para atender à demanda, e, o mais importante, quando seria necessário.
Baseado nos pedidos de clientes e em uma previsão de vendas, o MRP (hoje em dia mais conhecido
como MRP1) faz uma avaliação de todos os itens necessários para atender a tais pedidos e previsões,
garantindo sua disponibilidade a tempo.
É, portanto, um sistema que calcula volume e tempo para grandes quantidades de itens diferentes,
o que é extremamente complexo. Manualmente, executar tais cálculos era extremamente desgastante
e custoso (muitas pessoas envolvidas no processo, com grande probabilidade de erros). Com o início da
utilização industrial dos computadores, a partir dos anos 1960, estava estabelecida a condição de fazer
esses cálculos detalhadamente e de forma, para a época, fácil.
Desde então, com a popularização do uso dos computadores, que finalmente saíram das grandes salas e chegaram
às mesas dos escritórios, muitas oportunidades foram desenvolvidas nos mais diversos ramos do saber, entre eles o
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Unidade II
da administração e, particularmente, o conjunto de necessidades requeridas para o planejamento das necessidades

de materiais, e mais ainda, sua conexão com outras atividades que são relacionadas a esse planejamento.
Essa nova versão, mais completa e complexa, é conhecida até os dias de hoje como MRP2 (mais
exatamente, sua versão em número romano: MRPII), que deixa de ser um planejamento das necessidades,
e passa a ser o manufacturing resource planning – planejamento dos recursos de manufatura.
Saiba mais
Leia o artigo e analise as vantagens e desvantagens do MRPII:
ALVES, J. M. MRP II e manufatura enxuta: vantagens, limitações e

integração. Instituto Tecnológico de Aeronáutica. [s.d]. Disponível em:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2001_TR14_0313.pdf>.
Acesso em: 28 out. 2013.
Observação
O enterprise resources planning – ERP facilita o fluxo de informações

entre todas as atividades da empresa, como fabricação, logística, finanças e
recursos humanos. Por meio de um banco de dados único, opera integrando,
de forma modular, todas as aplicações da empresa. É uma evolução do MRPII.
Com o MRPII, as organizações passaram a ter a capacidade de visualizar o que a demanda futura,
prevista, causa à empresa em termos financeiros, de produção, de engenharia e de necessidade de materiais.
Se entendemos que uma simples atividade de planejar n máquinas para executar m tipos diferentes
de produtos pode resultar em um número gigantesco, representado por (n!)m possibilidades diferentes
de programação, imagine agora o que acontece se a organização produz e comercializa muitos produtos
finais, com todas suas possíveis configurações individuais, para muitos clientes, constantes ou não, que
geram demanda constante e ocasional ao mesmo tempo.
Difícil imaginar uma situação assim? Pense em uma montadora de automóveis que ofereça cinco tipos
diferentes de veículos, cada um deles com dois tipos de motorização, dois tipos de câmbio, possibilidade de
tração nas quatro rodas para alguns modelos, dez diferentes cores, quinze tipos de acabamentos de bancos,
com ou sem direção hidráulica, com ou sem ar condicionado, acabamento “pé‑de‑boi” ou “de luxe” etc.
O MRPII é a ferramenta capaz de mostrar aos administradores quais serão as necessidades para
atender a tais situações, gerando a base para o planejamento e para as decisões estratégicas e
operacionais. Todavia, fica claro que o MRP é a base do sistema, e que a partir dele pode‑se gerir o
sistema de materiais integrado com o restante da organização.
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Começamos assim a buscar entender o que se faz necessário para que a primeira etapa do processo,
a gestão dos materiais, possa ser executada de forma adequada.
Os cálculos de volume e tempo feitos pelos sistemas de MRP necessitam que as informações
correspondentes a certas variáveis sejam “carregadas” (inseridas, digitadas) nos arquivos eletrônicos
específicos e mantidas atualizadas, de forma que, ao executar a rotina do MRP, tudo seja atualizado.
A figura a seguir apresenta os grandes grupos de informações necessárias para carregamento do MRP.
Carteira de pedidos
MRP I Previsão de vendas
Programa-mestre de
produção
Planejamento das
Lista de materiais necessidades de Registro de estoque
materiais
Plano de materiais
Ordens de compra Ordens de produção
Figura 17 – Esquema do planejamento de necessidades de materiais
Partindo da figura 17, temos como dados de entrada para o processamento do MRP quatro grandes
grupos de informações:
1. A carteira de pedidos, que informa quais pedidos de clientes a organização tem em seus registros
e que devem ser atendidos no prazo de tempo contratado. A flexibilidade em aceitar alterações
nos pedidos (contratos) de venda depende muito da capacidade da organização em reagir
rapidamente a essas alterações.
2. A previsão de vendas, exercício realizado pelo pessoal de marketing/vendas, que informa ao

restante da organização o que se espera no futuro próximo em termos de novos pedidos/projetos.
Saiba mais
Verifique a eficiência de um modelo para a elaboração do plano mestre

de produção – MPS no seguinte artigo:
Planejamento mestre da produção: entendendo o problema e

propondo solução através de uma abordagem combinada. [s.d]. Disponível
em: <http://www.aedb.br/seget/artigos05/365_artigoseget.pdf>. Acesso
em: 25 out. 2013.
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Unidade II
Com a carteira de pedidos e a previsão de vendas, a organização consegue fazer um planejamento

de necessidades futuras, consideradas no que se denomina programa‑mestre de produção (master
production schedule – MPS). Com esse programa, torna‑se possível definir necessidades de máquinas
e equipamentos, alocação de mão de obra, necessidades de treinamentos etc., além da previsão de
volumes a serem fornecidos para atender aos pedidos em carteira e à previsão de vendas.
O programa‑mestre de produção (MPS) mantém a informação de cada produto final, em termos de

demanda e estoque disponível, e faz a projeção futura desse estoque para descobrir as necessidades em
termos de componentes e produtos finais a produzir na escala de tempo. A figura a seguir mostra os
dados requeridos para a elaboração do programa‑mestre de produção (MPS):
Carteira de
pedidos
Previsão de Restrições de
vendas capacidade
Demanda da Programa-mestre
de produção Níveis de estoque
empresa coligada
Demanda de pesquisa Demanda de peças

e desenvolvimento de reposição
Necessidade de Necessidade
feiras, promoções de estoque da
e exibições segurança
Figura 18 – Dados de entrada para o programa‑mestre de produção
Como exemplo simples de um programa‑mestre de produção, podemos imaginar uma padaria que
precisa fazer bolos de fubá todos os dias, para atender à demanda de um asilo que compra esses bolos
diariamente. Observar que o principal dado de partida para a programação é o estoque em mãos (bolos
de fubá prontos, considerando que a “vida” antes do descarte de cada bolo é de três dias):
Tabela 2 – Exemplo de programa‑mestre de produção
Programa‑mestre de produção de bolos de fubá

Semana
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 10 10 10 10 15 15 15 20 20
Disponível 20 10 0 0 0 0 0 0 0
MPS 0 0 10 10 15 15 15 20 20
Em mãos 30
Fonte: Slack (2007).
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• As listas de materiais são documentos técnicos que indicam as necessidades dos itens que
compõem cada um dos produtos que foram (pedidos em carteira)/serão (previsão de vendas)
vendidos.
Receita de bolo de fubá:

4 ovos, 2 xícaras de chá de açúcar, 2 xícaras de chá de trigo, 1 xícara de chá de fubá,
3 colheres de sopa de margarina, 1 xícara de chá de leite, 4 colheres de chá de fermento.
Tipicamente, uma simples receita de bolo contém uma lista de material que será necessário parta
fazer a quantidade de um bolo.
• Os registros de estoques, que informam a disponibilidade de materiais (itens que compõem

os produtos finais, ou produtos finais disponíveis) em estoque e que podem atender o que foi
(pedidos em carteira)/será (previsão de vendas) vendido.
É possível assim imaginar que a quantidade de variáveis e informações que devem ser tratadas ao
mesmo tempo, a fim de definir novas necessidades de materiais e prazos de atendimento ao que foi
(pedidos em carteira)/será (previsão de vendas) vendido, é muito grande. O MRP realiza os cálculos
combinando todas essas informações, resultando em informações que são dependentes das informações
inseridas nos quatro primeiros itens citados.
A partir do processamento do MRP, são geradas as ordens de compra para itens que estão faltando/
irão faltar no estoque, os planos de materiais e as ordens de trabalho (ordens de produção).
No caso do bolo de fubá, a lista de materiais indica quais e quanto de cada produto necessitamos para
fazer o bolo, sem se preocupar com os recursos de transformação (instalações e pessoas) necessários.
Mas a observação de uma lista não é tão eficiente como a análise de um desenho que mostra como o
produto é composto, denominada estrutura do material.
Estrutura de
produto para o
bolo de fubá
Recursos de transformação Recursos a serem transformados

Fazem parte do processo de Fazem parte da lista de materiais
produção
Figura 19 – Estrutura de produto para o bolo de fubá
O exemplo anterior é, por si, muito simples, uma vez que torna o entendimento do que é uma
estrutura de material fácil. Porém, se desejamos analisar algo que seja mais comum nas indústrias do
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Unidade II
que somente um bolo de fubá, deve‑se entender que um produto final (que está no nível “zero” da
estrutura) é feito de uma série de componentes (que se encontram no nível “um” da estrutura), que,
por sua vez nascem de outros componentes ou matérias‑primas (que se encontram no nível “dois” da
estrutura), e assim por diante.
Analisando uma caneta Bic cristal azul, vamos encontrar mais um exemplo simples que mostra como
é entendida a estrutura dos materiais.
Estrutura do produto
Caneta BIC Cristal azul Lista de material
1. Caneta Bic Cristal azul
1.1 Tampa dianteira
Nível “0” Caneta Bic Cristal azul
1.2 Carga
1.2.1 Ponta
Nível “1” Tampa dianteira Carga Corpo Tampa traseira 1.2.2 Tinta azul
1.2.3 Tubo plástico
1.3 Corpo
Nível “2” Ponta Tinta azul Tubo plástico 1.4 Tampa traseira
Figura 20 – Estrutura e lista de material para uma caneta BIC Cristal azul
Observa‑se na estrutura da Bic Cristal algumas características relevantes:
• Não é exatamente o caso de uma única caneta Bic, mas se entendemos que, por exemplo, uma
loja de artigos de papelaria nunca iria comprar mil canetas Bic e recebê‑las a granel (soltas), mas
sim vinte caixas com cinquenta canetas cada, percebemos que, para o fabricante da Bic, existem
quantidades múltiplas de alguns itens. Nesse caso, teríamos:
— nível “0” = caixa com cinquenta canetas Bic Cristal azul;
— nível “1” = uma caneta Bic Cristal azul;
— nível “2” = tampa traseira/carga/corpo/tampa traseira;
— nível “4” = ponta/tinta azul/tubo plástico.
O MRP precisa, assim, conhecer a quantidade necessária de cada item, em cada nível, para multiplicar
pelas quantidades necessárias;
• não é o caso da Bic Cristal, mas um mesmo item pode aparecer mais de uma vez na estrutura do material.
É o caso daqueles araminhos plastificados utilizados para amarrar fios de aparelhos eletroeletrônicos
quando novos. Um computador novo, por exemplo, necessita de pelo menos seis desses araminhos
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para ser despachado. E o MRP deve levar em conta tal multiplicidade, somando as necessidades que
aparecem nos diferentes níveis, e apresentando uma quantidade final a encomendar;
• todo estudo de estrutura se encerra nos itens produzidos pela organização. Se imaginarmos que
o fabricante da Bic não produz a tinta, mas sim compra de outro fabricante, não é a fábrica da
Bic que irá controlar as necessidades de estoque do fabricante de tinta. Ele deverá ter seu próprio
MRP, enquanto o fabricante da Bic controla o estoque disponível de tinta.
Conforme Slack (2007), o MRP é um processo sistemático de tomar as informações de entrada

(programa‑mestre de produção, listas de materiais e registros de estoque) referentes ao planejamento e
calcular a quantidade e o momento das necessidades que irão satisfazer a demanda.
Lembrete
O registro permanente de estoques representa as fichas de estoques

mantidas para cada item, como seu movimento em quantidade, preços
unitários e valor total.
O MRP calcula as quantidades de materiais necessários, partindo do programa‑mestre de produção,

considerando todos os itens do nível “0”, verificando suas listas de materiais, e aí partindo para os
demais níveis da estrutura de materiais. Durante o cálculo, é verificada a disponibilidade em estoque dos
itens, e então são emitidas as ordens de trabalho ou ordens de compra para as quantidades faltantes a
atender às necessidades. A figura seguinte mostra a sequência do processo de calculo do MRP:
Programa-mestre Registro de
de produção estoque
Nível “0” Ordens de trabalho

Itens nível “0”
Registro de
Lista de materiais
estoque
Nível “1” Ordens de trabalho

Itens nível “1”
Registro de
Lista de materiais
estoque
Nível “2” Ordens de trabalho e

compra Itens nível “2”
Figura 21 – Processo de cálculo das necessidades no MRP
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Unidade II
Desde a revolução industrial japonesa, “capitaneada”, entre outros, por Deming, ficou
claro que a manutenção de estoques deve ser feita de maneira absolutamente estratégica, de
forma a direcionar os recursos financeiros para outras áreas de investimento, como pesquisa e
desenvolvimento, por exemplo.
No processo tradicional de produção utilizado até então pela maioria das organizações
ocidentais, a programação era “empurrada”, dando‑se entrada nas ordens de produção assim
que chegassem à fábrica, gerando altos estoques em processo (estoques de peças entre etapas
do processo produtivo) e estoques de produtos acabados antes dos prazos contratados com os
clientes finais.
Observação
As contribuições de Edward Deming para o desenvolvimento da

qualidade de processos, no Japão pós‑guerra, são inegáveis. A comprovação
veio em 1951, com a criação do Prêmio Deming, que corresponde ao prêmio
nacional japonês da qualidade.
Por meio das técnicas japonesas, desenvolveu‑se o conceito de programação “puxada”, que é aquela
que ocorre a partir do momento em que o cliente solicita a entrega de um produto, e então, do último
processo produtivo, começa a requisição de componentes “para trás”, no processo produtivo. Como já
vimos, esse planejamento elimina desperdícios e estoques em processo.
O MRP, além de calcular as quantidades de materiais necessários, também considera o momento

em que tais materiais deverão estar disponíveis, ou seja, o quando. Para que isso aconteça, cada
componente deve ter, dentro do sistema, “carregada” a informação sobre seu tempo de processamento
(lead time). Assim sendo, é possível fazer a programação “para trás”, levando em conta o lead time de
cada componente em cada nível da estrutura de material, definindo os momentos em que ordens de
fabricação devem ser inicializadas, ou pedidos de compra devem ser emitidos.
Para bem entender a programação para trás, vamos utilizar um exemplo apresentado por Corrêa da
programação através do MRP para uma lapiseira.
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Lapiseira
P207
Corpo Presilha Corpo da Guia da

Miolo 207 Tampa
externo 207 de bolso ponteira ponteira
10g .01g 2g
Plástico Corante Tira
ABS azul .1 mm
4x
Capa de Miolo Grafite
Borracha
borracha interno 207 0.7 mm
2 cm 2g 3x
Fio de Tira Corpo do Suporte Capa da
Mola Garras
borracha . 1 mm miolo da garra garra
7g .05g
Plástico Corante
ABS preto
Figura 22 – Estrutura de produto de uma lapiseira
A partir da estrutura de material pode‑se responder a duas questões: o que e quanto produzir e
comprar. No exemplo proposto por Corrêa, se desejarmos produzir mil lapiseiras, precisamos comprar
quatro mil grafites, produzir mil corpos, e assim por diante, gerando a tabela a seguir.
Tabela 3 – Explosão das necessidades brutas
Item produzido Qtd. Item comprado Qtd. Item comprado Qtd.

Lapiseira P207 1000 Presilha de bolso 1000 Tira 0,1 mm 2 kg
Corpo externo 207 1000 Corpo da ponteira 1000 Mola 1000
Miolo 207 1000 Guia da ponteira 1000 Suporte da garra 1000
Tampa 1000 Plástico ABS 10 kg Capa da garra 1000
Borracha 1000 Corante azul 10 g Garras 3000
Capa da borracha 1000 Tira 0,1 mm 2 kg Plástico ABS 7 kg
Miolo interno 207 1000 Grafite 0,7 mm 4000 Corante preto 50 g
Corpo do miolo 1000 Fio de borracha 20 m
Fonte: Corrêa; Corrêa (2004).
Uma vez identificada a lista de necessidades, surge a segunda questão, que é o quando. Em que
momento produzir ou comprar? Nada deve ser feito antes da real necessidade, pois não se deve
estocar nada que não seja estritamente necessário. Assim, as atividades, como vimos antes, devem ser
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Unidade II
programadas para o momento mais tarde possível, diminuindo os estoques. A tabela a seguir mostra os
tempos de obtenção para cada um dos itens da estrutura de material da lapiseira.
Tabela 4 – Lead time para os componentes da lapiseira P207
Item Lead time Item Lead time Item Lead time

produzido (semanas) comprado (semanas) comprado (semanas)
Lapiseira P207 1 Presilha de bolso 1 Tira 0,1 mm 1
Corpo externo 207 2 Corpo da ponteira 2 Mola 1
Miolo 207 1 Guia da ponteira 1 Suporte da garra 2
Tampa 1 Plástico ABS 1 Capa da garra 3
Borracha 1 Corante azul 2 Garras 1
Capa da borracha 1 Tira 0,1 mm 1 Plástico ABS 1
Miolo interno 207 3 Grafite 0,7 mm 2 Corante preto 2
Corpo do miolo 2 Fio de borracha 1
Existe agora a condição de “desenhar” a estrutura de material para a lapiseira P207, porém,
adicionando os tempos de obtenção e partindo da data de entrega contratada (o que o cliente solicitou).
Conforme proposto por Corrêa, os itens são representados não por “caixas”, mas por segmentos de reta,
cada segmento correspondendo à escala de tempo utilizada para o gráfico e representando o tempo de
obtenção do item. E a estrutura é “desenhada” na horizontal, em vez de ser na vertical.
Estrutura de material “desenhada” na vertical e na horizontal

Tempo total para
obtenção do produto
Nível B1 A
“0” Produto
Lead time Lead time
Produto
B2 B
“1” A B C Lead time Lead time Lead time

C
B3
Lead time Lead time
“2” B1 B2 B3
Tempo
Nível Nível Nível
Figura 23 – Representação da mesma estrutura de material, desenhada na vertical e na horizontal, nesta ultima forma permitindo a informação de tempo
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Assim sendo, no modelo da lapiseira P207, a estrutura de material “desenhada” na horizontal e tendo
por referência uma escala de tempo resulta na figura a seguir:
Corpo da ponteira
LT = Lead time Plástico LT = 2
OC = Ordem de compra ABS (10g) Guia pont.
OP = Ordem de produção LT = 1 LT = 1
Corpo externo
LT ≠ 2
Presilha
Plástico Corante azul (0.1g)
Tira LT = 1 Lapiseira
ABS (7g) LT = 2
1mm (2g) Tampa LT = 1
LT = 3
Fio de LT = 1 LT = 1
Capa da garra borracha
LT = 3 (2 cm) Borracha
Plástico Mola LT = 1 LT = 1
ABS (7 g) LT = 1
LT = 1 Miolo interno
Corpo do miolo LT = 3
Miolo
Corante preto LT = 2 Tira Capa de
1mm (2g) borracha LT = 1
(.05g) Garra (3)
LT =2 LT = 1 LT = 1
LT = 1
Grafite (4)
Suporte da garra LT = 2
LT = 2
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
OC capa da garra OC mola OC fio OP miolo Pedido
1000 1000 20 m OP borracha 1000 OP lapiseira lapiseira
1000 1000 1000
OC corante OP corpo OP miolo int. OC tira OP guia
0,05 kg 1000 1000 2 kg OP capa 1000
OC ABS OC garra OC grafite 1000 OC tampa
7 kg 3000 4000 1000
OC suporte OC corante OC corpo
1000 0,01 kg OC ABS OC presilha
1000
10 kg 1000
Figura 24 – Representação do tempo de obtenção de todos os componentes da lapiseira em uma programação “para trás”
Observação
Você sabia que para efeito de programação de produção é muito comum

o uso do calendário de semanas?
Cada ano tem 52 semanas, e a semana 1 de cada ano é a que contém

a primeira quinta‑feira do ano, mesmo que o dia 1 de janeiro seja uma
quinta‑feira!
A partir da figura anterior, são identificados os momentos em que ações devem ser tomadas nos
diferentes instantes de tempo. Dessa forma, as quantidades certas estarão disponíveis no momento
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Unidade II
certo para a produção da quantidade desejada (resultante da melhor visão de futuro, como o caso
do pedido de mil lapiseiras) de produtos acabados. Corrêa sugere como exemplo a seguinte lista
de ações.
Quadro 5 – Algumas ações que devem ser tomadas tendo por base a estrutura de material
Semana Ação gerencial referente a pedido de 1000 lapiseiras p/ semana

Semana 10 Nenhuma
Semana 11 Nenhuma
Semana 12 Liberar ordem de compra de 50 g de corante preto
Liberar ordem de compra de 1000 capas da garra
Semana 13 Liberar ordem de compra de 7 kg de plástico ABS
Liberar ordem de compra de 1000 capas da garra
Semana 14 Liberar ordem de compra de 1000 suportes da garra
Liberar ordem de compra de 1000 molas
Semana 15 Liberar ordem de compra de 3000 garras
Liberar ordem de produção de 1000 miolos internos
Semana 16 Liberar ordem de produção de 10 g de corante azul
Liberar ordem de compra de 20 m de fio de borracha
Liberar ordem de compra de 2 kg de tira de 0,1 mm
Semana 17 Liberar ordem de compra de 4000 grafites
Liberar ordem de compra de 10 kg de plástico ABS
Liberar ordem de produção de 1000 borrachas
Liberar ordem de produção de 1000 capas de borracha
Semana 18 Liberar ordem de produção de 1000 corpos externos
Liberar ordem de produção de 2 kg de tira de 0,1 mm
Liberar ordem de compra de 1000 presilhas de bolso
Liberar ordem de produção de 1000 miolos
Semana 19 Liberar ordem de produção de 1000 tampas
Liberar ordem de compra de 1000 guias da ponteira
Semana 20 Liberar ordem de produção de 1000 lapiseiras
Semana 21 Entregar as 1000 lapiseiras P207 conforme pedido
Lembrete
A programação da produção consiste no planejamento de curto prazo,

ou seja, decidir quais atividades produtivas devem ser realizadas, quando e
com quais recursos, visando atender à demanda.
Partindo‑se das listas de materiais e das estruturas de materiais, o MRP pode, muitas vezes,
recomendar a aquisição de quantidades que normalmente não são encontradas no mercado, como,
por exemplo, o plástico ABS, para o qual o sistema requer 7 kg, mas (por exemplo) só é encontrado em
embalagens de 50 kg. Tipicamente, é um caso sem solução, obrigando a aquisição dos 50 kg, a utilização
dos 7 kg e a armazenagem do excedente.
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Analisando a estrutura de materiais horizontal, se na semana 21 a empresa tem de entregar mil

lapiseiras, e o lead time de montagem é de uma semana, a montagem das mil lapiseiras deve começar
obrigatoriamente na semana 20, permitindo que se gaste o prazo de montagem.
Como o sistema de cálculo MRP tem como dados de entrada os pedidos de clientes e o planejamento
de vendas futuras, além das listas de materiais e dos estoques disponíveis, podemos então simular uma
situação para a montagem das mil lapiseiras, tendo em conta os itens de primeiro nível. Corrêa propôs
a seguinte hipótese como exemplo:
Tabela 5 – Estoque projetado disponível e cálculo das necessidades
Necessidade (bruta) Estoque projetado Necessidade (líquida) de

Item Disponibilidade para Disponível na semana 20 obtenção efetiva
semana 20
Corpo externo 1000 200 800
Miolo 1000 400 600
Tampa 1000 0 1000
Corpo da ponteira 1000 1300 0
Guia da ponteira 1000 500 500
Presilha de bolso 1000 1500 0
Observação
BOM de manufatura, bill of material – estrutura de materiais, representa

a integração lógica da estrutura de produto e do plano de processo. A
sequência de operações é especificada e a cada operação são associados os
itens necessários da BOM.
A partir dessa primeira planilha, repete‑se o processo para os demais níveis da estrutura de material,
para trás no tempo: para liberar uma ordem de produção de seiscentos miolos na semana 19, é necessário
que os componentes que compõem o miolo estejam disponíveis em quantidade suficiente na semana
19. Considerando que também no nível 2 da estrutura de material existia um estoque disponível, o
cálculo resulta em:
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Unidade II
Tabela 6 – Estoque projetado disponível e cálculo das necessidades para componentes nível 2
Necessidade (bruta) Estoque projetado Necessidade (líquida) de

Item Disponibilidade para Disponível na semana 19 obtenção efetiva
semana 19
Miolo interno 600 250 350
Tira 0,1mm 1000 200 800
Grafites 2400 900 1500
Conjunto borracha 600 300 300
Continuando a repetir o processo, temos a visão geral das necessidades em termos de liberação de
ordens de compra e produção.
Estoque projetado
para a semana 16
garra = 1100
suporte =150
Miolo interno
Estoque projetado
LT = 3
para a semana 19 Miolo
miolo = 250 LT = 1
grafite =1500 Garra
LT = 1
Estoque projetado Suporte da garra
Grafite (4)
para a semana 20 LT = 2
LT = 2
miolo = 400
12 13 14 15 17 17 18 19 20
OC garra OC grafite OP lapiseira
OC suporte 0 OC miolo int. 900 OP miolo 1000
200 350 800
Figura 25 – Demonstração das necessidades brutas e líquidas para alguns itens da lapiseira
Não é tema a abordar nesta explicação, mas se torna evidente que qualquer atraso na entrega de
algum componente irá provocar o atraso de entrega de todo o lote. Por essa razão, a seleção adequada
de fornecedores e canais logísticos responsáveis são fundamentais para que o MRP resulte em decisões
efetivas e lucrativas.
O MRP deve informar a quem está gerenciando o processo quais são as necessidades que a
organização deve prover a fim de atender a uma demanda real (pedidos) e planejada (previsão).
Cada software tem sua própria “cara”, isto é, o layout de apresentação varia de caso para caso.
Mas, segundo Corrêa, uma forma básica de apresentação dos registros do MRP é dada pela figura
a seguir:
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Tabela 7 – Registro básico do MRP
Hoje
Miolo Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8
interno
Necessidades brutas 100 230 400 380 600
Lote =1 Recebimentos programados 100
(mínimo)
Estoque projetado 380 280 280 380 150 0 0 0 0
LT = 3 Recebimento ordens planejadas 250 380 600
ES = 0 Liberação ordens planejadas 250 380 600
Observação
O planejamento de estoques envolve parte de uma previsão de demanda,

que acarreta uma série de incertezas. O estoque de segurança identifica a
quantidade de material para evitar a ruptura de estoque, por problemas no
ressuprimento ou aumento brusco de demanda.
Temos, na tabela 7, todos os registros necessários para identificar o que fazer com o item em questão:
• identificação do componente: no exemplo, o miolo interno;
• o lote mínimo de compra ou fabricação: no caso 1 como mínimo;
• o tempo de obtenção ou produção: lead time (LT);
• o estoque de segurança (ES), muitas vezes utilizado como proteção ao sistema produtivo – no
caso, igual a zero;
• os períodos nos quais os eventos devem ocorrer: como já comentado, recomenda‑se o uso do
calendário de semanas, utilizando como período a semana;
• necessidades brutas: são as necessidades de disponibilização do item em cada período futuro, que
são saídas esperadas de material de estoque;
• recebimentos programados: são os materiais que chegam à operação, ficando disponibilizados no estoque;
• estoque disponível projetado: são as quantidades do item que sobram no estoque (após o cálculo
de quanto existia no estoque, mais as entradas esperadas e menos as saídas esperadas);
55
Unidade II
• recebimento de ordens planejadas: quantidade de material que deverá ficar disponível no início
do período correspondente, para atender às necessidades brutas;
• liberação de ordens planejadas: mostra o período em que as ordens devem ser lançadas e em que
quantidade. O lead time é mostrado por meio do registro da quantidade na linha de recebimento
de ordens planejadas.
Por exemplo, se tomarmos as colunas correspondentes aos períodos 4 e 5 da tabela 7, teremos a

seguinte avaliação:
Período 4:
Necessidades brutas =..............................................................................230

Estoque projetado no fim do período 3 =........................................380
Recebimento de ordens planejadas no período 4 =..........................0
Portanto, o estoque projetado ao fim do período 4 será =.......380 – 230 + 0 = 150
Período 5:
Necessidades brutas =..........................................................................400

Estoque projetado no fim do período 4 =....................................150
Recebimento de ordens planejadas no período 5 =.................250
Portanto, o estoque projetado ao fim do período 5 será =...150 – 400 + 250 = 150
Observar que a ordem planejada recebida no período 5 havia sido liberada para produção no
período 2.
Considerando o lead time de 3 períodos informados na tabela, temos então o recebimento no

período 5, atendendo assim à necessidade bruta.
Saiba mais
No artigo a seguir são apresentados os tipos de estoques de materiais:
GASNIER, D. A finalidade dos estoques. [s.d]. Disponível em: <http://

www.portalpeg.eb.mil.br/artigos/materiais.pdf>. Acesso em: 28 out. 2013.
Para que o MRP funcione de maneira adequada e, principalmente, compreensível, algumas

informações devem ser predefinidas quando da parametrização do programa, durante sua implantação.
Tais parâmetros são importantes em função da estratégia a ser seguida pela organização e compreendem
lotes, estoques de segurança e tempos de reposição:
56
• lotes mínimos: algumas operações necessitam de um volume mínimo de produtos para a abertura
de ordens de produção, devido a custos operacionais, entre outras razões. Acima da quantidade
prevista no lote mínimo, não existe, em princípio, restrições;
• lotes máximos: outras operações apresentam restrições em termos de volume de processamento

ou de estoque para aguardar processamento (silos de moinhos de trigo, por exemplo), que
não permitem que quantidades superiores às de processamento ou de estocagem sejam
solicitadas;
• períodos fixos: definem‑se períodos de tempo fixos ao longo do planejamento futuro e,

em seguida, no início de cada um desses períodos, planeja‑se o recebimento dos itens
necessários para a produção. As ordens de produção podem ser liberadas em períodos
predefinidos;
• estoque de segurança: todo processo tem incertezas e, no Brasil, com greves em portos
que podem durar meses, impedindo a chegada de mercadorias, ou “sinal vermelho” na
liberação alfandegária, ou, ainda, uma máquina que quebra em um fornecedor principal, a
possibilidade de atraso na entrega de itens essenciais é bastante provável. Essas inseguranças
obrigam os gestores a manter um estoque de reserva para contingências, que se denomina
estoque de segurança. Eventualmente pode‑se substituir o estoque de segurança por um
tempo de segurança, que considera um tempo de planejamento para obtenção dos itens
maior que o real e, dessa forma, protegendo a produção quando algo errado acontece. A
tabela a seguir mostra um registro de MRP considerando a existência de um estoque de
segurança:
Tabela 8 – Registro básico do MRP considerando estoque de segurança
Miolo Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8
interno
Lote =1 Recebimentos programados 100
(mínimo)
Estoque projetado 380 280 380 380 200 200 200 200 200
LT = 3 Recebimento ordens planejadas 50 400 380 600
ES = 200 Liberação ordens planejadas 50 400 380 600
Observar, por exemplo, no período 4, que, mesmo existindo um saldo de 380 itens no fim do
período 3, e o recebimento de uma ordem planejada de 50 itens no período 4, o MRP considera
a necessidade de manter um estoque de segurança de duzentos itens, que resulta no período 4
como estoque projetado;
57
Unidade II
Lembrete
A estrutura de produto (bill of material – BOM) é uma lista de todas as

submontagens, componentes intermediários, matérias‑primas, utilizados
na fabricação e/ou montagem de um produto.
• tempo de obtenção ou lead time: é o tempo de ressuprimento, ou seja, o tempo gasto

desde a liberação das ordens de compra até a disponibilidade do material para consumo da
produção.
Até agora apresentamos o MRP aplicado para um item único de determinada estrutura de
material, porém, já vimos que, como no caso da Bic ou da lapiseira, existem muitos componentes
que devem ser planejados para que o lote final de canetas ou lapiseiras seja entregue na data final
planejada.
Lapiseira
P207
Miolo
4x
Miolo
Grafite
interno
3x
Suporte
Garras
da garra
Figura 26 – Parte de estrutura de material a ser analisada e planejada pelo MRP
A estrutura anterior se torna muito mais complexa no momento em que tentarmos visualizar todos
os registros do MRP correspondentes ao trecho:
58
Lapiseira
Liberação de ordens 300 200 500 500 1000
Miolo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Lote Recebimentos programados
mínimo 300
Estoque disponível 350 350 50 50 150 150 150 0 0 0 0
LT = 1
ES = 0 Ordens planejadas 300 350 500 1000
Liberação de ordens 300 360 600 1000
Grafite 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necessidades brutas 1200 1400 2000 4000
múltiplo 500
LT = 2
ES = 250 Ordens planejadas 1500 1500 2000 4000
Liberação de ordens 1500 1500 2000 4000
Miolo interno 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necessidades brutas 300 350 500 1000
Lote Recebimentos programados 300
lote a lote
LT = 3
ES = 300 Ordens planejadas 350 500 1000
Liberação de ordens 350 500 1000
Suporte garra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necessidades brutas 350 500 1000
mínimo 500
LT = 2
Liberação de ordens 500 500 830
Garra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necessidades brutas 1050 1500 3000
Lote =1 Recebimentos programados
mínimo 1500
LT = 1
Liberação de ordens 1500 2250
Figura 27 – Cálculo de necessidades ao longo da estrutura
Observar que os suportes da garra e as garras ficam prontos sempre um período antes do miolo
interno, e que, por sua vez, o miolo interno e o grafite ficam disponíveis sempre um período antes do
término do lote de lapiseiras.
59
Unidade II
O MRP é, assim, um método que realiza todas as rotinas de cálculo de necessidades, vindo do ponto
mais alto da estrutura até o ponto mais baixo, até que todos os itens necessários estejam calculados e
planejados. Em resumo, conforme Slack (2007):
O processo do MRP 1:
• “explode” o programa – mestre da produção;
• identifica que componentes e montagens são necessários;
• verifica quando os componentes e as montagens necessários estarão disponíveis;
• para cada componente ou montagem que é necessária, mas não disponível, identifica quando o
trabalho de produção precisa começar para que o item esteja disponível até a data requerida;
• gera as ordens de produção e pedidos de compra;
• repete o processo para o próximo nível da lista de materiais.
Dessa forma, o MRP 1 consegue atender ao requisito básico de planejar as necessidades de

materiais e lançar ordens de produção e pedidos de compra. Todavia, o uso do MRP 1 somente não
contempla o uso dos recursos, pois trata dos materiais e considera os tempos de obtenção (lead
time) como válidos sempre. Resulta em uma abordagem de capacidade infinita, isto é, a fábrica
deveria ser suficientemente “elástica” para acomodar a fabricação das necessidades planejadas
fosse quando fosse.
Observação
A explosão do pedido, dentro do conceito de MRP, é o ponto onde

devem ser identificados quais materiais, em quais quantidades e em qual
momento do processo deverão ser inseridos na produção.
A realidade nas fábricas não é assim, e faz‑se obrigatório um ajuste à capacidade disponível,
surgindo os gargalos (pontos de estrangulamento do processo, máquinas mais lentas) e os
recursos‑chave (processos por si só mais complexos). O programa‑mestre de produção deve então
ser ajustado.
Uma forma de fazer tal ajuste é a de utilizar o MRP 1 de ciclo fechado, que, ao mesmo tempo
que verifica as necessidades de materiais, confere se a capacidade de fabricação correspondente está
disponível e, nos casos em que não se consegue o equilíbrio, realiza‑se novamente o ciclo do MRP 1,
gerando novos planos corrigidos e adequados ao momento.
60
Plano de Plano de
materiais capacidade
É possível fabricar a
Planejado fabricar uma Plano de Plano de
Realístico? quantidade requerida por mês?
quantidade por mês produção produção Quais recursos são necessários?
É possível fabricar a
Planejado fabricar uma Plano de Plano de
Realístico? quantidade solicitada para a
quantidade para certa data produção produção data requerida?
Portanto, uma certa É possível montar a quantidade

Plano de Plano de requerida para a data
quantidade de montagens será Realístico?
produção produção solicitada?
necessária para certa data
Figura 28 – MRP de ciclo fechado
Porém, o sucesso do seu uso chamou a atenção para a aplicação do conceito nas demais partes das
organizações. O criador do MRP, Oliver Wight, definiu o novo MRP, chamado de MRP 2 (MRP II) como
sendo: “Um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa
de manufatura: manufatura, marketing, finanças e engenharia”.
O grande sucesso do sistema está na integração de informações e sua manutenção ao longo do tempo,
ou seja, qualquer mudança em um produto desenvolvida pela engenharia é imediatamente repassada para
as demais áreas, gerando inclusive novas reservas de materiais por suprimentos, e assim por diante.
Toda a empresa passa a utilizar o mesmo banco de informações, conforme suas características funcionais,
diminuindo a incidência de erros. Porém, como cita Slack (2007), enquanto não existir uma real inteligência
artificial, não haverá forma de um computador substituir a inteligência, a intuição e a experiência local do
pessoal de fábrica. Ou seja, o final dos MRPs sempre dependerá dos gestores para a tomada final de decisões.
Marketing Finanças
Sistema central
de dados
Engenharia Produção
Figura 29 – Conceito geral do MRP II
61
Unidade II
4 Gestão na cadeia de suprimentos
Cadeias de suprimentos
Segundo o dicionário da American Production Inventory Control Society, uma cadeia de suprimentos
(supply chain) pode ser definida como:
• os processos que envolvem fornecedores – clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de
matéria‑prima até o ponto de consumo do produto acabado;
• as funções dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia de valor possa fazer e
providenciar produtos e serviços aos clientes.
Para o Supply Chain Council (www.supply‑chain.com), uma cadeia de suprimento abrange todos
os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do
fornecedor até o último cliente do cliente. Quatro processos básicos definem tais esforços:
Planejar (plan)
Abastecer (source)
Fazer (make)
Entregar (delivery)
O bom entendimento de uma cadeia de suprimentos passa pela identificação, na cadeia, da empresa
foco, aquela que se pretende estudar. A partir dessa seleção, a cadeia de suprimentos passa a ser vista
pela perspectiva dessa empresa foco.
Fornecedores Fornecedores Empresa- Clientes de Clientes de Clientes final

de segunda de primeira foco primeira linha segunda linha
linha linha Distribuidor Varejista
Sentido montante Sentido jusante

“rio acima”. “rio abaixo”.
Na direção dos fornecedores. Na direção dos consumiddores.
Figura 30 – Representação de uma cadeia de suprimentos
Saiba mais
Acompanhe o mercado, novidades técnicas e profissionais da

área de supply chain, no seguinte portal especializado: <http://www.
portalsupplychain.com.br>.
62
Fluxos dentro da cadeia de suprimentos
Uma excelente analogia para bem entender uma rede de suprimentos foi feita por Martel (2008),
ao comparar uma rede com uma rede formada por tubos de diferentes diâmetros e capacidades, que
representam os gargalos ou os recursos com sobra de capacidade:
Figura 31 – Comparação entre vasos comunicantes e o fluxo em uma rede de suprimentos
Lembrete
O gargalo corresponde a um ponto de estrangulamento ou restrição, de

baixo desempenho, que acaba por ditar o ritmo de toda a linha de produção.
O estudo de ocorrências e formas de lidar com gargalos está inserido na
Teoria das Restrições.
O modelo demonstrado na figura anterior mostra de forma clara que em cada etapa da rede
(representada pelos diferentes diâmetros de tubos) existe a necessidade de um intenso planejamento
e controle, assim como fica evidente que a capacidade, o volume e a vazão (demanda) tornam‑se
fundamentais para as atividades de planejamento e controle. Como forma de representar cada etapa,
a linha inferior utiliza símbolos comuns para a visualização de diferentes funções/atividades dentro do
processo produtivo:
63
Unidade II
Estoque
Transporte
Início/fim
Operação
Demora/atraso
Figura 32
O correto gerenciamento das atividades envolvidas nos processos da rede de suprimentos gera uma
vantagem competitiva importante para o desenvolvimento da organização.
O planejamento e o controle do fluxo de recursos que atravessam e são transformados na rede de

suprimentos (mercadorias, informação, dinheiro), por meio das atividades de produção, permitem à
empresa oferecer os produtos e os serviços que serão consumidos pelos clientes.
O gerenciamento de uma cadeia de suprimentos exige o domínio de certos conceitos, como o da

capacidade imposta por recursos existentes (pessoas, máquinas, edifícios etc.), pelo estoque de materiais
acumulado nos diferentes pontos da rede de suprimentos, pela velocidade de escoamento dos materiais
na rede e pelos gargalos ou restrições à capacidade dos elos mais fracos da rede.
O atendimento eficaz dos clientes, fazendo com que o fluxo de saída da rede seja igual à
demanda esperada pelos consumidores, requer a coordenação das atividades de transporte,
movimentação, fabricação, montagem, estocagem, venda, distribuição etc. ao longo da cadeia de
suprimentos. Exige‑se uma intensiva troca de informações entre os elos da rede, assim como um
planejamento antecipando as necessidades dos clientes (prevendo), resultando no planejamento
de vazão e volume na rede.
Assim sendo, a gestão do fluxo de mercadorias numa cadeia de suprimentos exige um encadeamento
de distintas atividades de planejamento e controle, encadeamento conseguido exclusivamente por meio
da informação, que se torna mais uma matéria‑prima. A forma como o planejamento e o controle irão
ocorrer irá depender:
• da forma de gerenciamento utilizada para transmitir a informação pela cadeia de suprimentos e

das decisões subsequentes em termos de planejamento e controle;
• dos métodos definidos para a tomada de decisões e a execução das mesmas quanto a volume e
vazão (demanda).
64
Custos logísticos, qualidade de serviços prestados e tempos de ciclo dependem das estratégias
escolhidas. Tipicamente, as cadeias logísticas se dividem em segmentos interconectados (elos), podendo
ser identificados quatro elos principais:
Venda – Distribuição – Produção – Suprimento
Cada atividade anterior começa em função de algo que dispara o processo: um cliente chegando
a uma loja, um pedido que chega a um centro de estoque, incluindo‑se as atividades de preparação,
execução e finalização. Conforme Martel (2008), algumas atividades associadas aos ciclos da cadeia
logística são mostrados no quadro 6.
Quadro 6 – Ciclos da cadeia logística
Cliente Varejista Distribuidor Fabricante Fornecedor

Ciclos Venda Distribuição Produção Suprimento
Necessidade
Chegada de um
Desencadeamento Momento do pedido Momento do pedido em termos de
cliente matéria‑prima
Lançamento do Lançamento do Programação da Lançamento do
Preparação pedido pedido produção pedido
Produção e
Execução Coleta e expedição Coleta e expedição Coleta e expedição
expedição
Entrega no destino Entrega no destino Entrega no destino Entrega no destino
Finalização final e pagamento final e pagamento final e pagamento final e pagamento
Fonte: Martel; Vieira (2008).
Saiba mais
Analise os detalhes da Gestão da Cadeia de Suprimentos no setor de

Construção Civil:
OLIVEIRA, M. B.; LONGO, O. C. Gestão de cadeia de suprimentos. In: IV

CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO, 2008, Niterói. Anais... Rio
de Janeiro: Niterói, 2008. Disponível em: <http://www.novomilenio.br/cursos/
Artigos/Gest%C3%A3o%20da%20Cadeia%20de%20Suprimentos%20
na%20Industria%20da%20Constru%C3%A7%C3%A3o%20Civil.pdf>.
Acesso em: 18 out. 2013.
65
Unidade II
Lembrete
Os custos logísticos são representados pelos estoques, embalagem, fluxo

de informações, movimentação, planejamento operacional, armazenagem e
serviço ao cliente, até suprimentos, transportes e planejamento estratégico
e aspectos legais.
A estratégia a ser utilizada por cada organização fundamenta‑se na natureza e em práticas históricas
do setor de atuação, somadas às estratégias próprias da empresa.
A demanda na cadeia de suprimentos
Fornecedores Fornecedores Clientes de Clientes de

Empresa-
de segunda de primeira primeira segunda
foco
camada camada camada camada
Lado do fornecedor Lado da demanda
Gestão de compras Gestão da

e suprimentos distribuição física
Logística
Gestão de materiais
Gestão de cadeia de suprimentos
Figura 33 – Termos utilizados para descrever a gestão de diferentes partes da cadeia de suprimentos
A gestão da cadeia de suprimentos enxerga a cadeia completa como um sistema a ser gerenciado,
podendo ser definida como a gestão da cadeia completa do suprimento de matérias‑primas, manufatura,
montagem e distribuição ao consumidor final.
Assim, por incluir todos os estágios no fluxo total de materiais e informações, precisa também
incluir considerações sobre o cliente final, que é o único que tem a moeda “real” em toda a cadeia de
suprimentos.
Todos os negócios na cadeia de suprimentos transferem, de um para outro, porções do dinheiro do

cliente final, cada um retendo a margem correspondente ao valor por ele agregado.
A empresa‑chave ou foco numa cadeia é aquela mais forte, que está na posição de influenciar e dirigir
as demais, para que trabalhem juntas na causa comum de obter e reter os clientes finais. McDonald’s,
Dell Computadores, Volkswagen, Wall‑Mart, são alguns exemplos muito bons de empresas‑chave, que
“dirigem” a cadeia de suprimentos em que estão inseridas.
66
Utilizar a abordagem holística (de toda a rede) para gerenciar a cadeia de suprimentos resulta em
novas oportunidades de análise e aprimoramento, localizando focos de atraso ou oportunidades para
reduções potenciais de custos.
Observar que o conceito de coordenar estrategicamente cadeias de suprimentos formadas de

negócios de diferentes propriedades e gerenciados por diferentes pessoas, cada um com seus objetivos,
parece atrativo, mas um pouco desencorajador.
Em longas cadeias de suprimentos envolvendo vários negócios, não é fácil coordenar toda a cadeia,
em particular quando parte da cadeia atende a dois conjuntos de clientes finais.
Forrester (1961) demonstrou que existe certa dinâmica entre empresas, numa cadeia de suprimentos,
que causa erros, desvios e volatilidade, e que tais desvios são crescentes para as empresas mais à
montante da cadeia de suprimentos.
O denominado efeito Forrester é similar ao jogo do telefone sem fio: quanto maior o
número de participantes do jogo, maior tende a ser a distorção. Quando o jogo termina e o
último participante fala em voz alta a mensagem, em geral nada tem a ver com a mensagem
original.
O efeito Forrester não é causado por erros e distorções, mas pelo desejo racional e compreensível de
cada um dos diferentes elos da cadeia de suprimentos, de gerenciar suas taxas de produção e níveis de
estoque de maneira independente.
Tabela 9 – Flutuação dos níveis de produção ao longo da cadeia de suprimentos, devido a

uma pequena mudança na demanda do cliente final
Fornecedor Montador Distribuidor Varejista Marketing

Mês
Est. inic. Est.inic. Est. inic. Est. inic.

Prod. Prod. Prod. Prod. Demanda
Est. fin. Est.fin. Est. fin. Est. fin.
1500 800 1200 600
1 0 0 0 200 400
1500 800 1000 400
1500 800 1000 400
2 0 0 200 600 500
1500 600 600 500
1500 600 600 500
3 500 1000 800 700 600
1000 800 700 600
1000 800 700 600
4 1800 1400 1100 900 750
1400 1100 900 750
1400 1100 900 750
5 0 0 400 650 700
1400 700 650 700
1400 700 650 700
6 0 0 350 500 600
1400 350 500 600
1400 350 500 600
7 0 250 300 400 500
1150 300 400 500
67
Unidade II
1150 300 400 500

8 2250 1700 1000 700 600
1700 1000 700 600
1700 1000 700 600
9 4500 3100 2100 1400 1000
3100 2100 1400 1000
Estoque final deve ser igual à demanda do mês.
Pode‑se observar que, quanto mais à montante (para a direita, sentido fornecedores) da rede de
suprimentos estiver a empresa, mais drásticas serão as flutuações causadas por uma mudança na
demanda do cliente final. A decisão sobre quanto produzir em cada período foi governada pela seguinte
relação:
Total disponível para a venda em qualquer período = total requerido no período
Estoque inicial + taxa de produção = a demanda + estoque inicial
Estoque inicial + taxa de produção = 2 x demanda (porque o estoque inicial deve ser igual a demanda)
Taxa de produção = 2 x demanda – estoque inicial
O exercício não inclui nenhum período de defasagem entre a ocorrência da demanda em determinada
parte da rede e sua transmissão ao fornecedor. Na prática, porém, tal defasagem existe, fazendo com
que as flutuações sejam ainda maiores. Além disso, a maneira pela qual os diferentes integrantes da rede
definem seus lotes de produção pode causar distorções, que fazem com que os volumes de produção
variem nos fornecedores à montante, alternando momentos de não produzir nada com outros que
exigem horas extras.
Resumo
Nesta unidade foi analisado como ferramentas eletrônicas podem

ajudar a definir os corretos níveis dos estoques. Iniciou‑se pelo MRP,
apresentado como uma ferramenta capaz de mostrar aos administradores
quais serão as necessidades para atender a tais situações, gerando a base
para o planejamento e para as decisões estratégicas e operacionais.
Todavia, fica claro que o MRP é a base do sistema e que, a partir

dele, pode‑se gerir o sistema de materiais integrado com o restante da
organização. Para evoluir em busca desta integração surgiu o MRP II,
apresentado como um plano global para o planejamento e monitoramento
de todos os recursos de uma empresa de manufatura: manufatura,
marketing, finanças e engenharia.
68
A integração é a grande conquista desse nível de sistema de informações,

além de sua manutenção ao longo do tempo, ou seja, qualquer mudança
em um produto, desenvolvida pela engenharia, é imediatamente repassada
para as demais áreas, gerando inclusive novas reservas de materiais por
suprimentos.
A gestão de suprimentos não somente interna à organização, mas com

a visão de toda a cadeia de suprimentos, pode trazer benefícios para o
desenvolvimento das organizações. A cadeia de suprimento abrange todos
os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde
o (primeiro) fornecedor do fornecedor até o último cliente do cliente. São
quatro os processos básicos que definem as atividades de gestão da cadeia:
planejar (plan); abastecer (source); fazer (make); e entregar (delivery).
Entender os desafios de fornecimentos e concorrências globais torna‑se

hoje imperativo para a sobrevivência dos negócios em todos os países do
mundo.
Garantir o fluxo de materiais e informações ao longo da cadeia de

suprimentos, assim como entender a demanda dentro da cadeia, torna a
atividade estratégica.
Exercícios
Questão 1. (Enade 2006) A Cia. Goiás Velho S.A., fabricante de conectores, recebeu uma encomenda
de 1.200 conjuntos extensão‑tomada, cuja árvore de estrutura é a seguinte:
Conjunto
Extensão-Tomada
Tomada (1) Extensão (1)
Fio 2 x 16
Tampas (2) Núcleo (2) Pino (1)
AWG (20)
Fio 2 x 16 Base (3) Solda (10)

AWG (2)
Os números entre parênteses referem‑se às quantidades utilizadas na produção de cada conjunto.

A Goiás Velho possui em estoque: extensão‑tomada = 200; tomada = 100; extensão = 500; fio = 2.000.
A nova política de estoques da empresa é a de não manter saldos em estoque, quer em conjuntos, quer
em componentes.
69
Unidade II
A partir das informações apresentadas, pode‑se concluir que a quantidade do componente fio
(especificação 2 x 16 AWG) que precisa ser adquirido para atender a encomenda de 1.200 conjuntos
extensão‑tomada (utilizando todo o estoque existente) é:
A) 25.600
B) 21.000
C) 12.700
D) 11.000
E) 10.700
Resposta correta: alternativa E.
Análise das alternativas
Demonstração de cálculos:
Encomenda 1200 extensão-tomada = 1.200

Estoque extensão-tomada (-) 200
Extensão-tomada a ser produzida/adquirida = 1.000
Necessidade de tomadas (x1) = 1.000

Estoque de tomadas (-) 100
Tomada a ser produzida/adquirida = 900
(1) Fio necessário por tomada (x3) = 2.700
Necessidade de extensão (x1) = 1.000

Estoque de extensão (-) 100
Extensão a ser produzida/adquirida = 500
(2) Fio necessário por extensão (x20) = 10.000
Necessidade total de Fio (1) + (2) = 12.700

Estoque de fio (-) 2.000
Fio a ser produzido/adquirido = 10.700
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: a essa resposta chegariam aqueles que raciocinassem da seguinte maneira: serão
produzidos 1200 conjuntos, cada conjunto precisa de 23 metros de fio, logo serão necessários 27.600
metros, mas como se tem 2.000 em estoque, basta adquirir 25.600 metros. A opção é falsa, visto que os
estoques do conjunto montado e de subconjuntos parcialmente montados são desprezados.
70
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: a essa resposta chegariam aqueles que raciocinassem da seguinte maneira: serão
necessários 1200 conjuntos, como existem 200 deles no estoque, basta produzir 1000 unidades, cada
unidade precisa de 23 metros de fio, logo será necessários 23.000 metros, mas como se tem 2.000
em estoque, basta adquirir 21.000 metros. A opção é falsa, visto que os estoques dos subconjuntos
parcialmente montados são desprezados.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: a essa resposta chegariam aqueles que fizessem o cálculo corretamente, mas
esquecessem de descontar os 2000 metros de fio em estoque.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: é um número aleatório, sem sentido na questão.
E) Alternativa correta.
Justificativa: esta é a resposta correta, conforme a demonstração de cálculos.
Questão 2. (Enade 2009) Os parâmetros fundamentais do MRP (material resource planning) são o
tamanho de lote de pedido, o estoque de segurança e o prazo de entrega (lead time). O departamento
de produção de uma empresa tem uma previsão de utilização de parafusos, no processo de manufatura,
apresentada na tabela a seguir, ainda incompleta:
Semana 0 1 2 3 4 5
Necessidade bruta 100 0 700 1000 400
Recebimento de pedidos planejdados 0 0
Estoque projetado 400
Liberação de pedidos planejados
Os parafusos são vendidos pelos fornecedores de material em lotes de 500 unidades, isto é, podemos
apenas comprar múltiplos desse valor (500, 1000, 1500 etc.). O prazo de lead time é de duas semanas,
o estoque de segurança é de 200 unidades, o estoque inicial é de 400 unidades, e não houve nenhum
pedido feito nas duas últimas semanas.
Qual é o estoque médio projetado para as cinco semanas seguintes?
A) 500.
B) 400.
71
Unidade II
C) 300.
D) 200.
E) 120.
Resolução desta questão na plataforma.
72

Gestão de Suprimentos e Logística (ADM - 80hs) - Unid - II PDF

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Gestão de suprimentos e logística

A necessidade da integração das atividades administrativas nas organizações exige a implementação

3.1 MRP e MRPII

da administração e, particularmente, o conjunto de necessidades requeridas para o planejamento das necessidades

Leia o artigo e analise as vantagens e desvantagens do MRPII:

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Demanda de pesquisa Demanda de peças

Figura 18 – Dados de entrada para o programa‑mestre de produção

Tabela 2 – Exemplo de programa‑mestre de produção

Programa‑mestre de produção de bolos de fubá

Fonte: Slack (2007).

Receita de bolo de fubá:

• Os registros de estoques, que informam a disponibilidade de materiais (itens que compõem

Recursos de transformação Recursos a serem transformados

Figura 19 – Estrutura de produto para o bolo de fubá

Observa‑se na estrutura da Bic Cristal algumas características relevantes:

— nível “0” = caixa com cinquenta canetas Bic Cristal azul;

— nível “1” = uma caneta Bic Cristal azul;

— nível “2” = tampa traseira/carga/corpo/tampa traseira;

— nível “4” = ponta/tinta azul/tubo plástico.

Conforme Slack (2007), o MRP é um processo sistemático de tomar as informações de entrada

O registro permanente de estoques representa as fichas de estoques

O MRP calcula as quantidades de materiais necessários, partindo do programa‑mestre de produção,

Nível “0” Ordens de trabalho

Nível “1” Ordens de trabalho

Nível “2” Ordens de trabalho e

Figura 21 – Processo de cálculo das necessidades no MRP

As contribuições de Edward Deming para o desenvolvimento da

O MRP, além de calcular as quantidades de materiais necessários, também considera o momento

Corpo Presilha Corpo da Guia da

Figura 22 – Estrutura de produto de uma lapiseira

Tabela 3 – Explosão das necessidades brutas

Item produzido Qtd. Item comprado Qtd. Item comprado Qtd.

Fonte: Corrêa; Corrêa (2004).

Tabela 4 – Lead time para os componentes da lapiseira P207

Item Lead time Item Lead time Item Lead time

Fonte: Corrêa; Corrêa (2004).

Estrutura de material “desenhada” na vertical e na horizontal

“1” A B C Lead time Lead time Lead time

Nível Nível Nível

Você sabia que para efeito de programação de produção é muito comum

Cada ano tem 52 semanas, e a semana 1 de cada ano é a que contém

Semana Ação gerencial referente a pedido de 1000 lapiseiras p/ semana

Fonte: Corrêa; Corrêa (2004).

A programação da produção consiste no planejamento de curto prazo,

Analisando a estrutura de materiais horizontal, se na semana 21 a empresa tem de entregar mil

Tabela 5 – Estoque projetado disponível e cálculo das necessidades

Necessidade (bruta) Estoque projetado Necessidade (líquida) de

Fonte: Corrêa; Corrêa (2004).

BOM de manufatura, bill of material – estrutura de materiais, representa

Necessidade (bruta) Estoque projetado Necessidade (líquida) de

Fonte: Corrêa; Corrêa (2004).

Tabela 7 – Registro básico do MRP

Fonte: Corrêa; Corrêa (2004).

O planejamento de estoques envolve parte de uma previsão de demanda,

• identificação do componente: no exemplo, o miolo interno;