REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITECNICO

“SANTIAGO MARIÑO”
SAN CRISTÓBAL – ESTADO TÁCHIRA

GERENCIA DE PRODUCTIVIDAD
DEL TRABAJADOR Y
REQUERIMIENTOS DE INSUMO

Autor:
Juan C. Leguizamón B. #45
C.I:27416974
Asignatura:
Electiva 1

San Cristóbal 10/12/2019

 Introducción:

La gerencia de las operaciones o la gerencia de la producción, puede definirse

como la administración de los recursos directos necesarios para producir
los bienes y servicios que ofrece una organización, y que se venderán a
los clientes directos y/o empresas.

El término gerencia de producción se creó primero, con el surgimiento de

la industria manufacturera, y el énfasis subsiguiente fue en la labor de la gerencia
de producción en ese sector. El crecimiento de las industrias de servicios en los
países desarrollados trajo consigo el término administración de operaciones como
un título general más apropiado. Por lo tanto, los términos gerencia de producción
y administración de las operaciones en este documento, se tratarán como
sinónimos.
La década de los noventa, hasta el inicio del nuevo milenio fue más desafiante y
difícil para el gerente de operaciones que cualquier otra época a partir de
la Revolución Industrial; y la segunda década del nuevo milenio lo será aún más.
Los problemas tradicionales de la tecnología obsoleta, los métodos de trabajo y los
acuerdos laborales imprácticos, así como los sistemas de pago inadecuados y los
métodos de programación y control obsoletos, se unen a toda una gama de
desafíos del porvenir, el cual se caracterizará por: incremento de
la competencia mundial, reducción de los ciclos de vida de los productos y
servicios, crecimiento de las expectativas de los clientes acerca de la calidad y
el desempeño del producto, reglamentos estrictos para los empleados, la
protección del medio ambiente y la seguridad industrial, junto con la escasez y el
alza de los costos de la energía y las materias primas, es una situación que se están
presentando hoy día tanto en el sector de manufactura como en los servicios.
 Requerimientos de insumos en la línea de producción:

Consiste en un conjunto de actividades que toma como entradas uno o

más insumos y los transforma para obtener como salidas o resultado un producto o
servicio. En artículos anteriores hemos descrito que dicho proceso productivo puede
tener distintas configuraciones, de modo ser compatible con la estrategia de
procesos de la empresa, como aquellos con énfasis en el volumen de producción
(Producción en Masa o Flow Shop) o por el contrario aquellos que privilegian la
adaptación a necesidades particulares de los clientes con un volumen de producción
acotado (Producción Tipo Taller o Job Shop). Por cierto, la clasificación anterior
constituye una simplificación del análisis dado que en la actualidad existe un auge
por sistemas productivos híbridos que combinan elementos de las clasificaciones
anteriores de modo de explotar sus ventajas relativas y ser más competitivos.

Proceso de Transformación de
Insumos en Productos o Servicios:

Procura que las salidas del proceso de transformación se transformen en ventas lo

cual se convierte en rendimiento para los accionistas de la empresa. Por otro
lado, Finanzas busca garantizar la disponibilidad de recursos financieros para la
adquisición de insumos y las inversiones en bienes de capital que sean necesarias
para mantener la organización en un adecuado funcionamiento.
Finalmente Operaciones (o equivalentemente la Gestión de Operaciones) se
encarga de traducir los insumos o materiales en salidas (bienes y/o servicios) con
énfasis en la productividad de dicho proceso de transformación. Cabe destacar que
la descripción anterior simplifica los propósitos de las áreas funcionales de la
empresa como también omite la contribución significativa de áreas (procesos) de
apoyo y soporte como Recursos Humanos, Contabilidad, Sistemas de Información,
entre otros.

En la siguiente tabla se presentan algunos ejemplos que ilustran distintos tipos de

relaciones de insumos – transformación – producto:
Por ejemplo, consideremos una empresa de la industria automotriz que fabrica 50
autos a la semana y que utiliza las siguientes entradas:

De esta forma la productividad parcial del trabajo es

de 0,25[u/hr], capital de 0,002[u/$] y energía 0,015[u/W]. En un próximo artículo
abordaremos como incorporar en un ejemplo de esta naturaleza el concepto de
productividad multifactorial.
 Requerimientos Unitarios de Insumos:

Son las cantidades de insumos que necesitamos para producir una unidad
de producto o servicio (implica un estudio del proceso y de la unidad
productora). Insumos: Maquinaria, equipos, materiales, energía, horas hombre,
etc.

R.U.I. = Cantidad de insumo utilizado

Cantidad de productos, ejemplos:

 Toneladas material
 Toneladas producto
 Hojas de papel usado
 Informe
 Horas máquinas
 Toneladas producidas
 Horas hombre
 Toneladas producidas
 Horas dibujante planos

Éstos se refieren a los recursos que son necesarios para la producción, y de

los cuales no se puede prescindir, ya que con ellos se presupuesta y programa
la cantidad de recursos que necesitamos en un período determinado o el costo a
incurrir.

Es muy importante para ser eficientes identificar las causas de los desperdicios
y concentrarnos en eliminarlos. Pero ¿qué es más importante controlar la R.U.I.
o los desperdicios? Los dos se deben controlar, pero al trabajar sobre los
desperdicios, los cuales son más fáciles de visualizar, mejoran los R.U.I.
 Estructura del requerimiento unitario laboral:

Un incremento del coste laboral unitario se interpreta como un encarecimiento de

la mano de obra. Y, por tanto, un obstáculo para asegurar la retribución del capital
invertido. Al contrario, una reducción del Coste Laboral Unitario refleja un
abaratamiento de la mano de obra. Lo cual es una facilidad para asegurar la
retribución del capital invertido.

El Coste Laboral Unitario puede reducirse debido a las siguientes situaciones:

 Si el sueldo medio (RAU) cae y la productividad (PT) se mantiene constante, el

CLU se reduce.
 Si el sueldo medio (RAU) se mantiene constante y la productividad (PT) aumenta,
el CLU se reduce.
 Si el sueldo medio (RAU) cae y la productividad (PT) aumenta, el CLU se reduce.
 Si el sueldo medio (RAU) cae en mayor proporción que la productividad (PT), el
CLU se reduce.
 Si el sueldo medio (RAU) aumenta en menor proporción que la productividad (PT),
el CLU se reduce.

El Coste Laboral Unitario puede aumentar si:

 El sueldo medio (RAU) aumenta y la productividad (PT) se mantiene constante.

CLU aumenta
 El sueldo medio (RAU) se mantiene constante y la productividad (PT) cae. CLU
aumenta
 El sueldo medio (RAU) aumenta y la productividad (PT) cae. CLU aumenta
 El sueldo medio (RAU) cae en menor proporción que la productividad (PT). CLU
aumenta
 El sueldo medio (RAU) aumenta en mayor proporción que la productividad (PT).
CLU aumenta

Por último, el Coste Laboral Unitario se mantiene constante siempre que:

 El sueldo medio (RAU) aumenta en la misma proporción que la productividad (PT).

CLU constante
 El sueldo medio (RAU) se reduce en la misma proporción que la productividad
(PT). CLU constante
 El sueldo medio (RAU) se mantiene constante y la productividad (PT) también.
CLU constant
 Índice para gerenciar el ahorro de recursos:

Si la producción crece para un mismo nivel de consumo, el índice para gerenciar el

ahorro de recursos crece, indicando que la empresa es más productiva, es decir,
administra mejor sus recursos para producir más con la misma cantidad de
recursos. Un índice de productividad puede utilizarse para comparar el nivel de
eficiencia de la empresa, ya sea en un conjunto, o respecto de la administración de
uno o varios recursos en particular. De acuerdo con estos objetivos, puede haber
índices de productividad total, o índices de productividad parcial.

Un índice de productividad total es el cociente entre la producción y el consumo total

de todos los factores.

Cuando un administrador sospecha que su empresa no es productiva (su índice de

productividad total es bajo), la acción inmediata será investigar por qué su empresa
no es productiva; para este efecto, se puede considerar los índices de productividad
parciales, con ellos podrá investigar, por ejemplo, si está consumiendo mucha
materia prima y, en ese caso, deberá investigar cuáles son las fuentes de
desperdicio. Sin embargo, el administrador podría tener dificultades para detectar
las causas de ineficiencia si la fabricación de su producto requiere de varias
actividades; pudiera ser que una actividad fuera altamente productiva, mientras que
otra actividad es ineficiente. Por esta razón no basta considerar índices de
productividad parciales, si además no se registra la productividad por actividades,
con la finalidad de tener mayor información, consideramos índices de productividad
de las actividades del proceso productivo:

Índice de Productividad:

Los pasos sugeridos para realizar el cálculo de los índices de productividad son
los siguientes:

1. Construir el diagrama de flujo de proceso de producción

2. Diseñar una tabla de consumo

3. Seleccionar las unidades que son más apropiadas para

expresar los consumos y los índices

4. Organizar al personal para conseguir periódicamente la

información que requiere nuestra tabla

5. Calcular periódicamente nuestros índices de productividad.

Razones por las cuales los índices de productividad son útiles:

1. Los índices de productividad se pueden usar para comparar la productividad del

negocio con la de la competencia, esto es, para saber si se está llevando a cabo
una adecuada administración de los recursos con respecto a la competencia

2. Los índices de productividad permiten al administrador controlar el desempeño

de la empresa, en particular, para detectar algún cambio en la productividad de la
empresa.

3. Los índices de productividad pueden usarse para comparar los beneficios

relativos que pueden obtenerse con algún cambio en la utilización de los factores
de producción, por ejemplo, la compra de un nuevo equipo, o la utilización de
materia prima diferente.

4. Los índices de productividad pueden usarse para propósitos administrativos

internos como, por ejemplo, la negociación con el personal.

Sistema de medición de índices de productividad laboral:

Todo proceso tiene una serie de entradas provenientes de clientes y partes

interesadas. Tienen actividades que agregan valor a las entradas haciendo que se
transformen en salidas, que son los bienes y servicios hacia clientes, otros procesos
y/o partes interesadas.

Entonces, ¿Cómo podemos ser más productivos?

 Reducción de entrada con salida constante: Una tienda de ropa determina

que le es más beneficioso tener dos vendedores en vez de tres, pues el nivel
de ventas es muy similar. Aquí reduje la entrada (vendedores) para mantener
la salida constante (ventas). Para esto tuve que hacer algo al interior del
proceso que me permitiese percatarme que uno de los vendedores no estaba
siendo productivo.
 Incremento de la salida con entrada constante: La misma tienda de ropa
capacita a sus tres vendedores en técnicas avanzadas de servicio al cliente,
lo que le permite mejorar el nivel de ventas. Aquí mantuve la entrada
 constante (vendedores) y aumenté la salida (ventas) a través de un
entrenamiento. Nuevamente fue necesario hacer algo al interior del proceso
para obtener mejores resultados.

En otras palabras, con la información mostrada hasta ahora, depende de nosotros

encontrar el mecanismo para medir la productividad según sea el caso, pues en
unas empresas será más complejo que en otras.

En estos ejemplos. Puede ser fácil si consideramos medir la productividad de:

 Un vendedor: Puede ser volumen de ventas por hora.

 De un empleado de call center: Número de llamadas por hora es una opción.
 De una maquina: Cantidad de productos por hora o productos por unidad de
energía.
Pero puede ser mas complejo definir la medición de productividad de:

 Psicólogo
 Abogado
 Futbolista
 Docente de escuela

Componentes:

Todos podemos ser más productivos, como individuos y organizaciones. Siempre

se puede añadir valor con sólo los recursos al alcance de la mano.

Pero ¿Qué es lo que aumenta la productividad? Contrariamente a lo que mucha

gente cree, no es aumentar los recursos, por regla general.

Más dinero para producir el mismo resultado por dólar gastado no es ninguna
mejora.

Concentración:
Las fuerzas físicas y psíquicas son automáticamente movilizadas con un enfoque
rápido, y se dispersas y agotan, sin uno. ¿Cuál es el propósito … para esta reunión,
esta propuesta, esta vacación, este departamento, esta mesa de trabajo, este
trabajo? ¿Qué estamos tratando de hacer? ¿A dónde vamos?

Las respuestas claras a estas preguntas crean la energía que produce resultados
con menos esfuerzo.
Sin embargo, se necesita concentración para dirigir el foco. Desatendida, la
distracción se escurre como un ladrón en la noche.

Estructuración:
Mira a tu alrededor las estructuras físicas que ves ahora. Existen, no como valor en
sí mismas, sino por lo que crean – comodidad, protección, apoyo, comunicación,
atención, visibilidad – con el mínimo gasto energético.

Sin estructuras, el mantenimiento de esas experiencias sólo con la ayuda de

nuestros propios cuerpos nos tomaría un tiempo tremendo.

Sin una lista a mano de todos los encargos cuando estás afuera, es probable que
no resultaras tan productivo como podrías ser. Si nadie ha sido designado para
responder el teléfono, todo el mundo tiene que prestar atención en cuando este
suena.

Las estructuras no aparecen por sí mismas.

Las personas productivas siempre se están preguntando: ¿Cómo puedo organizar
y racionalizar mejor lo que estoy haciendo?

Acción:
Es más fácil moverte cuando ya estás en marcha. Se tarda menos esfuerzo para
redirigir algo que va en la dirección equivocada que conseguir que algo se mueva
por primera vez. El miedo a lo desconocido y a las posibles consecuencias
negativas de la imperfección puede crear fácilmente lo que se denomina parálisis
por análisis.

Si algo debe ser diferente de lo que es y no hay una “próxima acción” decidida aún,
se tiende a ir debilitándose, y al movimiento cero.

La puesta en marcha de un simple próximo paso físico es a menudo la clave para

liberar la energía almacenada y la generación de un impulso productivo. Pero
requiere la concentración de la intención para mantener la mente firme hacia una
acción concreta.
La dinámica de la productividad:

Una de estas cuatro dinámicas puede mejorar la calidad y cantidad de tus

resultados, pero cada una requiere emplear un esfuerzo consciente. Y cualquiera
de ellas, subempleada, puede socavar los resultados.

Tú podrías tener un equipo de trabajo limpio, centrado, pero que carece de buenas
descripciones de puestos de trabajo, y no será tan eficaz como podría ser. Un
equipo puede estar bien estructurado, trabajar horas extras, con bandejas de
entrada limpias, y todavía no se centran en lo que necesitan hacer adecuadamente.
Y tú podrías tener una ejecutiva organizada con una dura carga y orientada a
objetivos, con toneladas de comunicaciones incompletas y compromisos que pesan
sobre ella y la hunden.

Sistema WPMR:

Estructura general.
Productividad y rentabilidad del capital humano:

1. Ingreso por empleado de tiempo completo: Mide la facturación

promedio generada por cada empleado.
2. Ingreso por empleado de tiempo completo (incluyendo temporales):
Mide la facturación promedio generada por cada empleado de la
fuerza de trabajo regular y temporal, de tiempo completo.
3. Porcentaje de costos laborales vs ingresos: Mide la relación existente
entre la facturación de la compañía y los costos de compensación y
beneficios de los empleados.
4. Retorno de la inversión en Capital Humano: Mide la ganancia previa a
impuestos de la compañía por el dinero invertido en la compensación
y beneficios del empleado.
5. Porcentaje de ausentismo: Mide todos los días laborales en los que
un empleado se ausentó de su trabajo.
6. Días de enfermedad por empleado de tiempo completo: Indica los días
promedio que un empleado de tiempo completo se ausenta al trabajo,
por enfermedad.
7. Conflictos laborales por empleado sindicalizado: Mide el promedio de
conflictos laborales por cada empleado bajo convenio. - Atracción del
talento 1. Porcentaje de reclutamiento interno de Gerentes y Mandos
Medios: Mide las fuentes de liderazgo dentro de la organización.
Atracción del talento:

1. Porcentaje de reclutamiento interno de Gerentes y Mandos Medios: Mide las

fuentes de liderazgo dentro de la organización.

2. Costo por nueva contratación: Mide el costo promedio por cada nueva
contratación. Este indicador incluye todas las áreas del proceso, desde
publicidad, contratación de agencias, así como los costos de las
compensaciones y beneficios de los reclutadores, entre otros.

3. Tiempo de aceptación: Mide los días calendario desde que se aprueba una
solicitud para cubrir una posición hasta el momento en que ésta es aceptada
por un candidato.

4. Porcentaje de aceptación de ofertas de trabajo: Mide el porcentaje de

aceptación a las propuestas de trabajo realizadas a los candidatos
seleccionados.

5. Contrataciones logradas por reclutador: Mide la cantidad promedio de

búsquedas cubiertas por reclutador.

6. Porcentaje de rotación en los primeros 90 días de servicio: Este indicador es

similar al anterior, pero se limita a aquellos colaboradores que dejan la
organización en los primeros 90 días de servicio a la empresa.

7. Porcentaje de rotación al primer año de servicio: Mide el porcentaje de

empleados que voluntaria o involuntariamente, dejan la organización,
durante el primer año de servicio a la empresa.
 Conclusión:

En la actualidad los mejores jueces de la calidad de los procesos de servicios y sus

resultados son los clientes, la calidad de los servicios y la mejora de la productividad,
son componentes Integrales de la administración de servicios y ofrecen mejorar el
valor, tanto para los clientes como para la empresa. Las características de calidad
productividad y valor, son de gran relevancia para la alta gerencia o directiva, ya
que están relacionadas directamente con la supervivencia de una organización en
un mercado.
El negocio del servicio genera la mayoría de las divisas y empleos a nivel mundial
basando su formación en las nuevas tecnologías que han diversificado este campo.
Hoy en día cabe destacar que las organizaciones de servicio óptimas, son aquellas
que invierten en capacitación de su personal acentuando la importancia en el
talento humano presente en la empresa el cual dará como resultado un personal
satisfecho y esto generara clientes satisfechos.

La planificación estratégica de la capacidad implica una decisión relacionada con

las inversiones. Debe armonizar las capacidades de recursos con una predicción de
la demanda a largo plazo. De igual forma, estudiar y planificar estratégicamente la
capacidad de producción de bienes y servicios de una empresa, provee criterios
para determinar el nivel general de capacidad de los recursos intensivos en capital
(instalaciones, equipos y fuerza laboral), para respaldar la estrategia de
competitividad de la organización.