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Politique Internationale de

l’Entreprise
Professeur : Dominique GRIMAUD
E-mail : dominique.grimaud@parisdescartes.fr
Port. : +33 (0)6/67/11/96/09
Bibliographie

• Ouvrages en français :
- Strategor, Lehman Ortega – Leroy – Garette
Dussauge, Dunod.
- Stratégique, Johnson – Whittington – Scholes
Angwin & Frery, Pearson.
- Management, Robbins – De Cenzo, Pearson.

2
• Ouvrages en anglais :
- Contemporary Strategy Analysis, Grant, Wiley.
- Exploring Strategy, Johnson – Whittington – Scholes
Angwin & Regner, Pearson.
- Management, Robbins – Coulter, Pearson.

3
Sommaire
• Chapitre 1 : Introduction à la stratégie
• Chapitre 2 : L’environnement
• Chapitre 3 : La capacité stratégique
• Chapitre 4 : L’intention stratégique
• Chapitre 5 : Culture et stratégie
• Chapitre 6 : Les stratégies par domaine d’activité
• Chapitre 7 : La diversification et la gestion d’un portefeuille d’activités
• Chapitre 8 : Les stratégies internationales
• Chapitre 9 : L’innovation et l’entrepreneuriat
• Chapitre 10 : Fusions et acquisitions, alliances et partenariats
• Chapitre 11 : L’évaluation des stratégies
• Chapitre 12 : Les processus stratégiques
• Chapitre 13 : Stratégie et organisation
• Chapitre 14 : Gérer le changement stratégique
• Chapitre 15 : La pratique de la stratégie
• Annexes
4
Chapitre 1 : Introduction à la
stratégie

5
Schéma 1.1 : Définitions de la
stratégie

« La détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise et l’adoption des actions et des
allocations de ressources nécessaires pour atteindre ces buts. »
Alfred Chandler

« La stratégie concurrentielle consiste à être différent. Elle implique de choisir un périmètre d’activité distinct et de
proposer une combinaison de valeur unique. »
Michael Porter

« Une configuration dans un flux de décisions. » « L’orientation à long terme d’une organisation. »
Henry Mintzberg Stratégique

Sources : A.D. Chandler, Stratégies et structures de l’entreprise, Éditions d’Organisation, 1972 ; M.E. Porter, « Plaidoyer pour un retour de
la stratégie », L’Expansion Management Review, n° 84 (1997) ; H. Mintzberg, Tracking Strategy: Towards a General Theory, Oxford
University Press, 2007, p. 3.

6
Schéma 1.2 : Les trois horizons de
la stratégie

Note : « profit » sur l’axe vertical peut être remplacé par des objectifs non financiers ; le nombre d’années peut varier.
Source : M. Baghai, S. Coley et D. White, The Alchemy of Growth, 2000, Texere Publishers, p. 5.

7
Schéma 1.3 : Le modèle de
Stratégique

8
Schéma 1.4 : Les trois branches de la
stratégie

9
Chapitre 2 :
L’environnement

10
Schéma 2.1 : Les strates de
l’environnement

11
Schéma 2.2 : L’environnement
politique

12
Schéma 2.3 : Le cube des scénarios :
comment choisir les variables pivots

13
Schéma 2.2 : Quatre scénarios pour
l’industrie textile à l’horizon 2025

14
Schéma 2.4 : Le modèle des 5(+1)
forces de la concurrence

Source : adapté de M.E. Porter, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982 (le rôle des pouvoirs publics a été ajouté).

15
Schéma 2.5 : L’hexagone sectoriel :
les consoles de jeux vidéo en 2013

Source : adapté de V. Lerville-Anger, F. Fréry, A. Gazengel et A. Ollivier, Conduire le diagnostic global d’une unité industrielle, Éditions
d’Organisation, 2001.

16
Schéma 2.6 : Le cycle de vie d’une
industrie

17
Schéma 2.7 : Indicateurs
permettant de construire des
groupes stratégiques
Les concurrents peuvent notamment différer en termes de :

Périmètre d’activité
 Étendue de la gamme de produits ou services
 Extension géographique
 Nombre de segments de marché couverts
 Niveau d’intégration verticale
 Réseaux de distribution utilisés

Allocation de ressources
 Nombre de marques détenues
 Effort marketing (investissement publicitaire, taille de la force de vente)
 Qualité des produits ou services
 Leadership technologique (précurseur ou suiveur)

18
Schéma 2.8 : Les groupes stratégiques :
L’industrie pharmaceutiques indienne

Source : adapté de R. Chittoor et S. Ray, « Internationalisation paths of Indian pharmaceuticals firms: a strategic group analysis »,
Journal of International Management, vol. 13 (2009), pp. 338-355.

19
Schéma 2.9 : Le canevas stratégique de
fabricants d’équipements industriels

Source : adapté de C. Kim et R. Mauborgne, Stratégie Océan Bleu, Village Mondial, 2005.

20
Controverse académique : Quel est l’impact
de l’industrie ?

21
Chapitre 3 : La capacité
stratégique

22
Schéma 3.1 : La capacité
stratégique : les points clés

23
Schéma 3.2 : Le VRIO

24
Schéma 3.3 : Les sources de
l’inimitabilité d’une capacité
stratégique

25
Schéma 3.4 : La chaîne de valeur

Source : adapté de M.E. Porter, L’Avantage concurrentiel, InterÉditions, 1986.

26
Schéma 3.5 : Le différentiel
coût/valeur au sein d’une chaîne de
valeur

27
Schéma 3.6 : La filière

Source : M.E. Porter, L’Avantage concurrentiel, InterÉditions, 1986

28
Schéma 3.5 : La cartographie des
activités de Geelmuyden.Kiese

29
Schéma 3.7 : L’analyse SWOT

30
Schéma 3.8 : La matrice SWOT
Facteurs internes

Forces (S) Faiblesses (W)

Options stratégiques SO Options stratégiques WO


Utilisent les forces pour Minimisent les faiblesses
saisir les opportunités pour saisir les opportunités

Opportunités (O)

Facteurs
externes Options stratégiques ST Options stratégiques WT
Utilisent les forces pour Minimisent les faiblesses
éviter les menaces pour éviter les menaces

Menaces (T)

31
Chapitre 4 : L’intention
stratégique

32
Schéma 4.1 : Les influences qui
s’exercent sur l’intention stratégique

33
Schéma 4.2 : La possession, le
management et l’intention
stratégique

34
Schéma 4.3 : La chaîne de
gouvernement

Source : adapté de David Pitt-Watson, Hermes Funds Management.


35
Schéma 4.4 : Les parties prenantes
d’une grande organisation

Source : adapté de R.E. Freeman, Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman, 1984.
36
Schéma 4.5 : La cartographie des
parties prenantes : la matrice
pouvoir/intérêt

Source : adapté de A. Mendelow, Actes de la Second International Conference on Information Systems, Cambridge, MA, 1986.

37
Chapitre 5 : Culture et
stratégie

38
Schéma 5.1 : L’influence de la
culture et de l’histoire

39
Schéma 5.2 : La dépendance de
sentier et l’enfermement

40
Schéma 5.3 : Les cadres de
référence culturelle

41
Schéma 5.4 : Les quatre niveaux de
la culture organisationnelle

42
Schéma 5.5 : L’influence de la
culture sur la stratégie

Source : adapté de P. Gringer et J-C. Spender, Turnaround: Managerial Recipes for Strategic Success, Associated Business
Press, 1979, p. 203.

43
Schéma 5.6 : Le tissu culturel

44
Schéma 5.7 : L’analyse du tissu
culturel : quelques questions utiles

45
Schéma 5.4 : La mutation culturelle
de Canal+

46
Schéma 5.8 : Le risque de dérive
stratégique

47
Schéma 5.9 : L’analyse du tissu
culturel : quelques questions utiles

48
Chapitre 6 : Les stratégies
par domaine d’activité

49
Schéma 6.1 : Les stratégies par
domaine d’activité

50
Schéma 6.2 : Les trois stratégies
génériques selon Michael Porter

Source : adapté de M. Porter, L’Avantage concurrentiel, InterÉditions, 1986.


51
Schéma 6.3 : Les économies
d’échelle et la courbe d’expérience

52
Schéma 6.4 : La différenciation :
sophistication ou épuration

53
Schéma 6.5 : L’horloge stratégique

Source : adapté de D. Faulkner et C. Bowman, The Essence of Competitive Strategy, Prentice Hall, 1995.

54
Schéma 6.6 : Les interactions de
prix et de valeur

Source : adapté de R. D’Aveni et R. Gunther, Hypercompétition, Vuibert, 1995.

55
Schéma 6.7 : Répondre à des
concurrents à bas prix

Source : d’après N. Kumar, « Strategies to fight low-cost rivals », Harvard Business Review, vol. 84, n° 12 (2006), pp. 104-113.
56
Schéma 6.8: Compétition et
collaboration

Source : adapté de M.E. Porter, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982 (le rôle des pouvoirs publics a été ajouté).
57
Schéma 6.9 : Airbus, Boeing et le
dilemme du prisonnier

58
Chapitre 7 : La diversification et
la gestion d’un portefeuille
d’activités

59
Schéma 7.1 : La gestion d’un
portefeuille d’activité

60
Schéma 7.2 :Les orientations
stratégiques : la matrice d’Ansoff

Source : adapté de I. Ansoff et E. McDonnel, Stratégie du développement de l'entreprise, Éditions d’Organisation, 1989.

61
Schéma 7.3 : La diversification et la
performance

62
Schéma 7.4 : Les options de
diversification et d’intégration pour
un constructeur automobile

63
Schéma 7.5 : Les trois logiques
parentales

Source : adapté de M. Goold, A. Campbell et M. Alexander, Corporate Level Strategy, Wiley, 1994.

64
Schéma 7.6 : La matrice BCG

65
Schéma 7.7 : La matrice
attraits/atouts

66
Schéma 7.8 : Recommandations
stratégiques pour la matrice
attraits/atouts

67
Schéma 7.9 : La matrice d’Ashridge

Source : adapté de M. Goold, A. Campbell et M. Alexander, Corporate Level Strategy, Wiley, 1994.
68
Chapitre 8 : Les stratégies
internationales

69
Schéma 8.1 : Les stratégies
internationales

70
Schéma 8.2 : Les facteurs
d’internationalisation

Source : adapté de G. Yip, Total Global Strategy II, Prentice Hall, 2003, chapitre 2.

71
Schéma 8.3 : Le diamant de Porter
– les déterminants de l’avantage
national

Source : M. Porter, L’Avantage concurrentiel des nations, InterÉditions, 1993.

72
Schéma 8.4 : Quatre stratégies
internationales

73
Schéma 8.5 : Une comparaison
culturelle internationale

Note : extrait d’une étude de managers sur des dimensions standard.


Source : M. Javidan, P. Dorfman, M. de Luque et R. House, « In the eye of the beholder: cross-cultural lessons in leadership from project
GLOBE », Academy of Management Perspectives, vol. 20, n° 1 (2006), pp. 67-90, schéma 4 (p. 82). GLOBE est l’acronyme de Global
Leadership and Organizational Behavior Effectiveness.
74
Schéma 8.6 : Les ripostes
concurrentielles internationales

Note : la taille des bulles indique le poids relatif du défenseur.


Source : adapté de I. MacMillan, S. Van Putten et R. McGrath, « Global gamesmanship », Harvard Business Review, vol. 81, n° 5 (2003),
pp. 62-71.

75
Schéma 8.7 : Les modalités d’entrée
sur un marché international

76
Schéma 8.8 : Le rôle des filiales
dans les organisations
internationales

Source : C.A. Bartlett et S. Ghoshal, Le Management sans frontières, Éditions d’Organisation, 1991.

77
Chapitre 9 : L’innovation et
l’entrepreneuriat

78
Schéma 9.1 : La logique
innovation/entrepreneuriat

79
Schéma 9.2 : Innovation de produit
et innovation de procédé

Source : adapté de J. Abernathy et W. Utterback, « A dynamic model of process and product innovation », Omega, vol. 3, n° 6 (1975),
pp. 142-160.

80
Schéma 9.3 : La courbe de diffusion
d’un innovation

81
Schéma 9.4 : L’innovation disruptive

Source : adapté de C. Christensen et M.E. Raynord, The Innovator’s Solution, Harvard Business School Press, 2003.

82
Schéma 9.5 : Un portefeuille
d’options d’innovations

Source : I. MacMillan et R.G. McGrath, The Entrepreneurial Mindset, Harvard Business School Press, 2000, p. 176.

83
Schéma 9.6 : Les étapes et les défis
du développement entrepreneurial

84
Chapitre 10 : Fusions et
acquisitions, alliances et
partenariats

85
Schéma 10.1 : Les modalités de
développement stratégique

86
Schéma 10.2 : Le processus
d’acquisition

87
Schéma 10.3 : La matrice
d’intégration d’une acquisition

Source : P. Haspeslagh et D. Jemison, Managing Acquisitions: Creating ValueTthrough Corporate Renewal, Free Press, 1991.

88
Schéma 10.4 : La nature des
alliances et partenariats

89
Schéma 10.5 : L’évolution des
alliances et des partenariats

Source : adapté de E. Murray et J. Mahon, « Strategic alliances: gateway to new Europe », Long Range Planning, vol. 26 (1993), p. 109

90
Schéma 10.6 : Acheter, collaborer
ou faire soi-même ?

91
Chapitre 11 : L’évaluation
des stratégies

92
Schéma 11.1 : L’évaluation des
stratégies

93
Schéma 11.2 : L’analyse d’écart

94
Schéma 11.3 : L’évaluation de la
rentabilité des options stratégiques

95
Chapitre 12 : Les processus
stratégiques

96
Schéma 12.1 : Stratégie délibérée
et stratégie émergente

Source : adapté de H. Mintzberg et J.A. Waters, « Of strategies, deliberate and emergent », Strategic Management Journal, vol. 6, n° 3
(1985), pp. 257-272

97
Schéma 12.2 : Le continuum des
processus de stratégie émergente

98
Schéma 12.3 : Les décisions
passées peuvent orienter la
stratégie

99
Schéma 12.4 : L’influence
stratégique des structures, systèmes
et routines

100
Schéma 12.5 : L’élaboration de la
stratégie dans différents contextes

101
Chapitre 13 : Stratégie et
organisation

102
Schéma 13.1 : Les configurations
organisationnelles : stratégie, structures
et systèmes

103
Schéma 13.2 : Une structure
fonctionnelle

104
Schéma 13.3 : Une structure
divisionnelle

105
Schéma 13.4 : Deux exemples de
structures matricielles

106
Schéma 13.5 : Les structures
multinationales

Source : d’après C. Bartlett et S. Ghoshal, Le Management sans frontières, Éditions d’Organisation, 1991

107
Schéma 13.6 : Les styles
stratégiques

Source : adapté de M. Goold et A. Campbell, Strategies and Styles, Blackwell, 1989, p. 39


108
Schéma 13.7 :Un exemple de carte
stratégique

Source : R. Lawson, W. Stratton et T. Hatch, « Achieving strategy with scorecarding », Journal of Corporate Accounting and
Finance, vol. 62, n° 8, p. 64.

109
Schéma 13.8 : Le modèle des 7S de
McKinsey

Source : R. Waterman, T. Peters et J. Philips, « Structure is not organization », Business Horizons (juin 1980), pp. 14-26.

110
Schéma 13.9 : Quelques dilemmes
organisationnels

111
Chapitre 14 : Gérer le
changement stratégique

112
Schéma 14.1 : Les éléments clés de la
conduite du changement stratégique

113
Schéma 14.2 : Le Kaléidoscope du
changement

114
Schéma 14.3 : Les styles de
conduite du changement selon le
contexte

115
Schéma 14.4 : Les types de
changements stratégiques

116
Chapitre 15 : La pratique de
la stratégie

117
Schéma 15.1 : La pyramide de la
pratique de la stratégie

118
Schéma 15.2 : Qui impliquer dans la
fabrication de la stratégie ?

119
Schéma 15.3 : Les canaux formels
de promotion des problèmes
stratégiques

120
Annexes

121
Schéma général d’analyse d’un cas de stratégie

Identification de l’entreprise
• Taille, activité, secteur, structure…
• Objectifs, stratégie actuelle…
• Situation, rentabilité…
• Problèmes apparents…

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

• L’entreprise est-elle
un tout homogène en termes
de compétences ?
Oui Non

Diagnostic global Diagnostic par DAS

Diagnostic interne Diagnostic externe

Capacités stratégiques
Attractivité stratégique
de l’entreprise
Analyse fonctionnelle de l’environnement
• Maîtrise des facteurs clés de succès • Demande
• Chaîne de valeur - M. PORTER • Offre
• Ressources et compétences • Intensité concurrentielle
• Plateforme stratégique • Groupes stratégiques
• PESTEL

CORPORATE ANALYSE BUSINESS

Portefeuille d’activités PAR DAS


• SWOT • Cycle de vie
• BCG
• Mc Kinsey
X • Expérience
• Position de leader
• ADL • Maîtrise du temps 122
SYNTHESE DU DIAGNOSTIC

• Finance
• Opérationnel
• Stratégique

ORIENTATIONS STRATEGIQUES

Corporate Business

• Diversification / spécialisation •Stratégies génériques


• Intégration • International
• Recentrage • Désinvestissement

MISE EN ŒUVRE STRATEGIQUE


• Interne / Externe
• Désengagement
• Partenariat

MISE EN ŒUVRE OPERATIONNELLE


• Faisabilité
• Business Plan
• Définition des responsabilités
• Calendrier

IMPLICATIONS ORGANISATIONNELLES
• Structure
• Animation
• Contrôle
• Système d’information
123
Schéma d’analyse d’un cas d’organisation

IDENTIFICATION DE L’ENTREPRISE
• Taille, activité, secteur, répartition du capital
• Objectif, stratégie

LE(S) PROBLÈME(S) POSÉ(S)


• Les symptômes apparents
• Les questions sous-jacentes

I - DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL

1 - Diagnostic des structures

Identification des choix fondamentaux : Analyse de l’adéquation de la


• spécialisation, structure :
• autorité,
• coordination, • Objectifs, stratégie,
• décentralisation,
• différenciation-Intégration. • Environnement,

La configuration organisationnelle : •Taille,


• personnalisée,
• fonctionnelle, • Technologie,
• divisionnelle,
• matricielle, • Culture.
• transversale.

2 - Diagnostic de l’animation des hommes

Identification : Analyse de la cohérence :


• Style de direction, • Animation-structure,
• Culture, • Animation-stratégie..
• Projet,
• Stratégie des acteurs.
124
3 - Diagnostic de l’alignement managérial, des capacités de changement
et d’apprentissage organisationnel

Identification des freins humains :


Identification des freins organisationnels :
• Liste des acteurs internes,
• Stratégie des acteurs,
• Structure,
• Alliés, opposants potentiels,
• Système de management,
• Résistances aux changements.
• Système d’information, etc.

II - ENJEUX ET ARBITRAGES

1 - Identification des solutions

2 - Définition des critères de choix :


• Probabilité de réussite, risques.
• Faisabilité organisationnelle.
• Faisabilité humaine.
• Faisabilité financière.
• Contrainte de délais.

3 - Comparaison des solutions

III - PROPOSITIONS ORGANISATIONNELLES

1 - Choix des orientations nouvelles :


• Structures.
• Animations.

2 - Choix des méthodes


d’introduction du changement

3 - Budget, agenda de mise en œuvre


et répartition des rôles

125