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3e édition
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financier
la boîte à outils

Responsable

Caroline Selmer
Du même auteur

Toute la fonction finance, Dunod, 2006.


Concevoir le tableau de bord, 4e édition, Dunod, 2015.
Construire et défendre son budget, 3e édition, Dunod, 2014.
La Boîte à outils du contrôle de gestion, Dunod, 2014.

Ouvrages collectifs

La Boîte à outils du Micro-entrepreneur, Dunod, 2016.


Tableaux de bord, sous la direction de G. Balantzian, Éditions d’Organisation, 2005.

Maquette de couverture : Caroline Joubert


Crédits iconographiques  : © Mega Pixel ; Picto 1 : © Yummyphotos – Shutterstock.com ;

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Picto 2 : © Gregor Črešnar from Noun Project ; Picto 3 : © Creative Stall from Noun Project.

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Les QR codes et liens hypertexte permettant d’accéder aux sites internet proposés dans cet ouvrage,
Se

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à leur éventuel dysfonctionnement ou à leur indisponibilité d’accès. DUNOD EDITEUR ne gère ni ne


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contrôle en aucune façon les informations, produits ou services contenus dans ces sites tiers.
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1.
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© Dunod, 2018
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com
ISBN 978-2-10-078062-4
Pré­­face
La finance, la gestion financière et leur contrôle font désormais partie inté­grante
du paysage de l’entreprise.

Le dirigeant financier d’entreprise assure des missions permanentes aujourd’hui


parfaitement codifiées, après avoir été analysées, décrites puis mises à jour par les
associations de professionnels de la finance depuis plusieurs années.

Dans le même temps, les techniques financières visant à mettre à disposition des

87
67
57
ressources pour l’entreprise ont beaucoup évolué, et la complexité de leur mise en

38
15
œuvre a nécessité dans certains cas de repenser complètement l’appréhension et

4:
10
6.
2.
le contrôle des risques induits.
.9
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:1
42
92

Les formations de financiers se sont développées en intégrant de nouvelles


885
:8
10

disciplines issues des mathématiques appliquées et de l’informatique d’une part et


92
54

des sciences sociales et de la communication d’autre part.


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G

Cette évolution nécessaire, alimentée par la recherche en finance, a pour but de


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donner aux dirigeants financiers les moyens d’assurer avec plus de perti­nence leurs
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missions traditionnelles dans un environnement changeant.


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1.
uh

La sanction des résultats, la nécessité de réduire les délais de toutes sortes


s’imposent à tous, alors même que le cadre réglementaire évolutif dans lequel
évoluent les entreprises, la mondialisation et ses conséquences sur l’évolution des
normes, ainsi que la sophistication des outils de la finance rendent la tâche plus
ardue.

La vague de déréglementation qui a traversé le monde de la finance a donné plus


de liberté à l’entreprise mais paradoxalement plus de contraintes aux équipes
financières.

Plus que jamais, pour faire face aux risques et répondre aux procédures de contrôle
qui souvent se superposent aux contrôles existants, telles les procédures Sarbanes/
Oxley venues des États-Unis, la nécessité se fait sentir à nouveau, pour les équipes
financières de maîtriser les méthodologies et les techniques visant à traduire de
manière opérationnelle les contrôles à mettre en place.

Cet ouvrage répond directement à ce besoin en donnant, et c’est bien de cela dont
il s’agit, des outils dans les domaines cruciaux pour le financier d’entre­prise.

—5—
la boîte à outils  dU Responsable financier

Livre pratique et didactique, cet ouvrage sera utile au professionnel comme au


débutant : à la fois check-list et dictionnaire, parfaitement adapté à la consultation,
il donnera à chacun, en fonction de ses besoins, des réponses et des pistes à
approfondir.

Daniel Burlin

87
67
Vice-président de l’International Association­

57
38
of Financial Executives Institutes

15
4:
10
Administrateur de la Fondation nationale­

6.
2.
.9
pour l’Enseignement de la Gestion des Entreprises
96
:1
42

Membre du Conseil de perfectionnement de l’Institut de Haute Finance­


92
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Membre du Comité consultatif de la DFCG


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—6—
Remer­­ciements
Je tiens à remercier :

ii mes collègues de la Cegos et de la DFCG, pour leur aide et leurs conseils ;

ii mes amis proches pour leur soutien actif et la qualité de nos échanges.

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—7—
Avant-propos
Les enjeux de la finance
Les responsables financiers doivent faire face à :
ii de nouvelles normes comptables, un nouveau cadre réglementaire, une sophistication des
montages et des produits financiers ;
ii l’obligation d’obtenir des résultats à court terme, principalement plus de ren­tabilité et
plus de croissance ;

87
ii un renforcement de la gouvernance et du développement durable.

67
57
38
15
Tout en devant exercer leur métier et garantir à l’entreprise :

4:
10
6.
ii la mise à disposition des ressources et techniques financières nécessaires à son
2.
.9
96
développement et à sa protection ;
:1
42
92
85

ii un cadre sécurisant pour le développement et la pérennité de l’entreprise.


8
:8
10
92

Selon le baromètre des décideurs financiers réalisé par l’observatoire Cegos, les priorités
54
58
t:6

actuelles des directions financières vont à :


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Se

ii l’amélioration des états de gestion et des tableaux de bord (77 % répon­dants) résultant
G
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:E

d’une préoccupation permanente de recherche de perfor­mance, et de la transparence de


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x.c

gestion associée aux prises de décision sur les états financiers existants ;
vo
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ii des programmes d’optimisation de l’activité financière sur ses stratégies de bilan : opti­
sc
1.
uh

misation du besoin en fonds de roulement (48 % répondants), redressement des résultats


(Ebitda, cash flow, free cash flow), réduction des coûts (52 % répondants) ;
ii l’application des nouvelles normes IFRS (50 % répondants) imposé par le cadre de la loi ;
ii la formalisation d’une stratégie financière (33 % répondants) répondant aux orientations
de l’entreprise ;
ii la mise en place d’un comité d’audit et de contrôle interne afin d’intégrer le contexte
légal actuel.

Les solutions apportées


La Boîte à outils du responsable financier répond aux besoins des directions financières en
apportant 64 outils, directement opérationnels.
Cet ouvrage se concentre sur trois axes majeurs : la mise sous contrôle des activités,
l’anticipation et la prospective, la gestion des risques. À chaque étape, le responsable
financier trouve les méthodes et outils lui permettant de renforcer sa pratique.
Compte tenu de l’environnement actuel des directions financières, l’auteur a mis l’accent sur
les thèmes étant perçus comme les plus cruciaux :

—8—
ii les mesures économiques et financières ;
ii le diagnostic financier ;
ii le pilotage stratégique et opérationnel ;
ii les simulations financières ;
ii l’optimisation financière ;
ii la diversification des financements ;
ii l’identification et la prévention des risques ;
ii la sécurisation des risques financiers.
Contrairement aux éditions précédentes, une large place est donnée aux modes de
financement des entreprises, des financements innovants s’étant développés ces dernières

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57
années.

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15
4:
10
Mesures économiques et financières Diagnostic financier

6.
2.
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– Bilan – Coût partiel – Chiffre d’affaires – Rentabilité économique
96
:1
– Compte de résultat – Activity based costing – Seuil de rentabilité – Rentabilité financière et effet
42
92

– Tableau des flux de trésorerie – Indicateurs – SIG et effet ciseau levier


85
Mise sous contrôle

– Équilibre financier
8

nette – EBITDA
:8
des activités

10

– Coût complet – EBITDAR/M – Ratios d’endettement


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Pilotage stratégique et opérationnel


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– Balanced scorecard – Reporting financier


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– Méthode des surplus – Contrôle budgétaire


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– Plan d’actions – Tableau de bord


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Simulations financières Optimisation financière


– Discounted cash flow – Méthode des scénarios – Culture cash – Délai de récupération
– Méthode des multiples – Analyse de sensibilité – Prévision de trésorerie – Valeur actuelle nette
– Price earning ratio – Budget – Capacité d’autofinancement – Taux interne de rentabilité
Prospective Anticipation

– Business plan – Free cash flow – ROCE et création de valeur


– Taux d’actualisation

Diversification des financements :


– Augmentation de capital – Prêt interentreprises
– Leverage Buy Out – Crédit-bail
– Financement participatif – Attractivage
– Crédit syndiqué – Crédits de trésorerie
– Euro placement privé

Identification et prévention des risques Sécurisation des risques financiers


– Risk âppetite – Dispositif anti-corruption – SWAP de taux d’intérêt – Crédit documentaire
– Programme de compliance – Future rate agreement – Crédit stand by
des risques

et trafic d’influence
Gestion

– Cartographie des métarisques – Mission d’audit interne – Option de taux d’intérêt


– Quantification du sinistre – Questionnaire de contrôle – Avance en devises
maximum possible interne – Couverture à terme
– Dispositif de lutte contre – Scoring « maturité » du – Contrat future
la fraude contrôle interne

—9—
Sommaire
Pré­­face................................................................................................................................... 5
Remer­­ciements.................................................................................................................... 7
Avant-propos......................................................................................................................... 8

Dossier 1 Mesures économiques et financières......................................... 14


Outil 1 Le bilan............................................................................................................. 16
Outil 2 Le compte de résultat................................................................................... 20
Outil 3 Le tableau des flux de trésorerie nette....................................................... 24

87
Outil 4 La méthode du coût complet........................................................................28

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57
Outil 5 La méthode du coût partiel........................................................................... 32

38
15
4:
Outil 6 L’activity based costing (ABC)...........................................................................36

10
6.
Outil 7 Les indicateurs. .............................................................................................. 40

2.
.9
96
:1
42

Dossier 2 Diagnostic financier...................................................................................... 42


92
885

Le chiffre d’affaires........................................................................................ 44
:8

Outil 8
10
92

Outil 9 Le seuil de rentabilité.................................................................................... 46


54
58

Outil 10 SIG et effet ciseau.......................................................................................... 48


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Outil 11 L’EBITDA...........................................................................................................52
G
NC

Outil 12 EBITDAR et EBITDARM. ................................................................................ 54


:E
om

Outil 13 La rentabilité économique............................................................................ 56


x.c
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Outil 14 La rentabilité financière et l’effet levier..................................................... 58


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Outil 15 L’équilibre financier. ...................................................................................... 62


1.
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Outil 16 Les ratios d’endettement.............................................................................. 66

Dossier 3 Pilotage stratégique et opérationnel........................................ 68


Outil 17 Le balanced scorecard. ..................................................................................70
Outil 18 La méthode des surplus. ............................................................................... 74
Outil 19 Le plan d’actions............................................................................................. 76
Outil 20 Le reporting financier. ................................................................................... 78
Outil 21 Le contrôle budgétaire.................................................................................. 80
Outil 22 Le tableau de bord......................................................................................... 84

Dossier 4 Simulations financières. ........................................................................... 88


Outil 23 Le discounted cash flow (DCF). ................................................................... 90
Outil 24 La méthode des multiples.............................................................................92
Outil 25 Le price earning ratio (PER)......................................................................... 94
Outil 26 Le business plan............................................................................................. 96
Outil 27 La méthode des scénarios........................................................................... 100
Outil 28 L’analyse de sensibilité................................................................................. 102
Outil 29 Le budget. ...................................................................................................... 104

— 10 —
la boîte à outils  dU Responsable financier

Dossier 5 Optimisation financière. .......................................................................... 108


Outil 30 La culture cash............................................................................................... 110
Outil 31 La prévision de trésorerie............................................................................ 112
Outil 32 La capacité d’autofinancement (CAF)......................................................... 114
Outil 33 Le free cash flow (FCF)................................................................................. 116
Outil 34 Le taux d’actualisation.................................................................................. 118
Outil 35 Le délai de récupération ou payback. ....................................................... 120
Outil 36 La valeur actuelle nette (VAN). .................................................................. 122
Outil 37 Le taux interne de rentabilité (TIR). .......................................................... 124
Outil 38 ROCE et création de valeur......................................................................... 126

87
67
57
Dossier 6 Diversification des financements........................................................ 130

38
15
4:
10
Outil 39 L’augmentation de capital.............................................................................132

6.
2.
.9
Outil 40 Le Leverage Buy Out (LBO). ....................................................................... 136
96
:1
Le financement participatif ou crowdfunding.......................................... 140
42

Outil 41
92
85

Outil 42 Le crédit syndiqué. ....................................................................................... 142


8
:8
10

Outil 43 L’euro placement privé (Euro PP). ............................................................. 144


92
54

Outil 44 Le prêt interentreprises............................................................................... 146


58
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Outil 45 Le crédit-bail ou leasing............................................................................... 148


Se
G

Outil 46 L’affacturage ou factoring. .......................................................................... 150


NC
:E

Outil 47 Les crédits de trésorerie. ............................................................................ 152


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Dossier 7 Identification et prévention des risques.............................. 154


ho
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1.

Outil 48 Le risk appetite............................................................................................. 156


uh

Outil 49 Le programme de compliance. ................................................................... 158


Outil 50 La cartographie des métarisques............................................................... 160
Outil 51 La quantification du sinistre maximum possible (SMP).......................... 162
Outil 52 Le dispositif de lutte contre la fraude....................................................... 164
Outil 53 Le dispositif anti-corruption et trafic d’influence.................................... 168
Outil 54 La mission d’audit interne........................................................................... 170
Outil 55 Le questionnaire de contrôle interne (QCI)............................................... 174
Outil 56 Le scoring « maturité » du contrôle interne.............................................176

Dossier 8 Sécurisation des risques financiers........................................... 178


Outil 57 Le Swap de taux d’intérêt............................................................................ 180
Outil 58 Le future rate agreement (FRA)................................................................. 182
Outil 59 L’option de taux d’intérêt. ........................................................................... 184
Outil 60 L’avance en devises....................................................................................... 186
Outil 61 La couverture à terme................................................................................. 188
Outil 62 Le contrat future........................................................................................... 190
Outil 63 Le crédit documentaire................................................................................ 192
Outil 64 Le crédit stand by......................................................................................... 194

Bibliographie..................................................................................................................... 196

— 11 —
La Boîte à outils,
Mode d’emploi
Comment utiliser
les QR codes de ce livre ?
1 Téléchargez un lecteur de QR code gratuit et
ouvrez l’application de votre smartphone.

87
67
2 Photographiez le QR code avec votre mobile.

57
38
15
3 Découvrez les contenus interactifs sur votre

4:
10
smartphone.

6.
2.
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42
92
885
:8
10

Les outils sont


92
54
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classés par dossier


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1.
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Une vidéo ou
un lien direct

L’intérêt de la thématique Un menu déroulant


vu par un expert des outils
la boîte à outils  dU Responsable financier

La représentation
visuelle de l’outil
Une signalétique
claire

Les apports
de l’outil
et ses limites

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L’outil L’essentiel
:E
om
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en synthèse en anglais
vo
lar
ho
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1.
uh

Un cas pratique
commenté

Un approfondissement
pour être plus
opérationnel

L’indispensable
Dos­­sier

1 Mesures
économiques
et financières

87
L
67
57
a comptabilité générale enregistre de façon exhaustive et fidèle les différents « événe-

38
15
ments économiques » qui marquent les relations d’une entreprise avec son environ-

4:
10
6.
nement. Son but est de classer les infor­mations, déterminer le résultat global de
2.
.9
96
l’entreprise et chiffrer, à chaque fin ou début d’exercice, la situation patrimoniale (actifs
:1
42
92

possédés ou dettes contractées) de l’entreprise.


885
:8

L’entreprise publiera à chaque exercice trois états de synthèse, selon les nor­mes françaises
10
92
54

du plan comptable général (PCG) :


58
t:6

ii le bilan ;
tta
Se

ii le compte de résultat.
G
NC
:E

Les comptes consolidés des entités au sein d’un groupe coté sont réglementés par les
om
x.c

normes internationales, international financial and reporting standards (IFRS). Ces normes
vo
lar
ho

entraînent des modifications de fond comme de forme sur les états financiers : bilan, compte
sc
1.

de résultat et annexe. Ces états financiers sont obligatoirement complétés par : le tableau
uh

des flux de trésorerie nette.


Ces informations financières sont essentiellement destinées à l’extérieur de l’entreprise.
Elles ont un rôle informationnel et contractuel :
ii vis-à-vis des investisseurs potentiels, analystes financiers, acteurs du marché et futurs
actionnaires, agences de rating, banquiers ;
ii dans les relations entre la société et ses partenaires (créanciers, fournisseurs, personnel,
direction de l’entreprise), intérêt des créanciers, dividendes des actionnaires, institutions
étatiques et fiscales.
En effet, la comptabilité générale ne s’intéresse pas à ce qui se passe à l’intérieur de
l’entreprise. De fait, les entreprises ont développé des outils de comptabilité analytique. Ils
ont pour objectif d’analyser les causes des coûts et des marges, ainsi que les écarts par
responsabilité, par produit, par client ou canal de dis­tribution. La comptabilité analytique
permet d’expliquer les causes des dépenses engagées en les liant aux facteurs de production
et en les attribuant aux objets de coût. Trois méthodes sont essentiellement utilisées :
ii la méthode du coût complet ;
goo.gl/LgVMR ii la méthode du coût partiel ;
ii l’activity based costing.
Le site
de l’expert
comptable
— 14 —
Dossier

1
Ces mesures financières sont rythmées par les arrêtés comptables. Les états financiers
permettent de donner des informations sur la situation financière, la performance, le résultat,
la trésorerie. Dans beaucoup de cas, ces données ne sont pas suffisamment fréquentes pour
permettre aux opérationnels de pilo­ter leurs coûts. Elles devront souvent être complétées
par des mesures non financières, quotidiennes ou à la semaine, au travers des :
ii indicateurs divers.

Récapitulatif des outils

87
67
57
Outil Destiné à Objectif Fréquence

38
15
Bilan Tous les utilisateurs Conserver la trace des Annuelle, légalement

4:
10
6.
Compte de résultat externes à l’entreprise transactions et des résultats Souvent mensuelle pour

2.
.9
Tableau des flux de trésorerie nette ayant besoin de consulter 96
:1 Assurer la continuité de le compte de résultat
les données financières l’entreprise
42
92

d’une entreprise Fournir des informations


885
:8
10

Coût complet Dirigeants et managers Connaissance des coûts Mensuelle


92
54

Coût partiel de l’entreprise Base de référence pour la prévision


58
t:6

Activity based costing Dirigeants et managers Connaissance des coûts Mensuelle dans une vision
tta
Se

de l’entreprise Base de référence pour la costing, annuelle dans une


G
NC

prévision vision stratégique


:E
om

Indicateurs divers Tous les salariés ­ Connaissance des activités, des D’une heure à un mois, ­
x.c
vo

de l’entreprise consommations, de la qualité… le plus souvent


lar
ho
sc
1.
uh

Les OUTILS
1 Le bilan.............................................................................. 16
2 Le compte de résultat.................................................... 20
3 Le tableau des flux de trésorerie nette...................... 24
4 La méthode du coût complet........................................  28
5 La méthode du coût partiel........................................... 32
6 L’activity based costing (ABC)......................................  36
7 Les indicateurs.................................................................    40

— 15 —
Outil
1 Le bilan

Les comptes de bilan

Actif Passif
Les comptes d’immobilisations : classe (2) Les comptes de capitaux : classe (1)
20 Incorporelles 10 Capital et réserves
21 Corporelles 11 Report à nouveau
26 et 27 Financières 12 Résultat de l’exercice
28 Amortissements des immobilisations
29 Provisions pour dépréciation des immobilisations 14 Provisions réglementées
15 Provisions pour risques et charges

87
Les comptes de stocks : classe (3)

67
31 Matières

57
38
33 et 34 En-cours de production

15
4:
35 Produits finis 16 Emprunts

10
6.
2.
37 Marchandises
.9
39 Provisions pour dépréciation des stocks 96
:1
42
92

Les comptes de tiers : classe (4)


885
:8
10

Les créances Les dettes d’exploitation


92
54

409 Avances versées aux fournisseurs 40 Fournisseurs


58
t:6

41 Clients 419 Avances reçues des clients


tta
Se

42 Personnel 42 Personnel
G
NC

43 Organismes sociaux 43 Organismes sociaux


:E

44 État 44 État
om
x.c

46 Débiteurs divers 46 Créditeurs divers


vo
lar

49 Provisions pour dépréciation des comptes de tiers


ho
sc

Les comptes financiers : classe (5)


1.
uh

50 Valeurs mobilières de placement


51 Banque
53 Caisse
59 Provisions pour dépréciation des comptes financiers
47 Comptes d’attente 47 Comptes d’attente
48 Comptes de régularisation 48 Comptes de régularisation

En résumé Insight
Un bilan comprend normalement trois par­ties : A balance sheet has usually three parts :
les actifs, les dettes et les capitaux propres. La assets, lia­bilities and shareholders’equity. The
différence entre les actifs et les dettes s’appelle difference between the assets and the liabili­ties
l’actif net de l’entreprise. is known as the net assets of a company.
Un bilan présente une vue instantanée des A balance sheet present a snapshot of a company
condi­tions financières d’une entreprise à un ’s financial condition on a given date. In US Gaap
moment donné. En normes US Gaap* et IFRS, and IFRS, the presentation is inverse and more
la présentation est inver­sée et plus condensée, condensated compared with the french Gaap.
comparée à celle des normes françaises. * US Gaap (Generally accepted accounted prin­
ci­ples) : normes comptables américaines

— 16 —
Dossier 1  Mesures économiques et financières Outil
1
Pourquoi l’utiliser ? la valeur actuelle, qui est une valeur d’esti­
mation qui s’apprécie en fonction du mar­ché
Objectif et de l’utilité du bien pour l’entreprise.
Le bilan est une représentation équilibrée des Le bilan présente
ressources financières (passifs) et des emplois Méthodologie et conseils une photo
(actifs) dont dispose une entité comptable. Il Le total des deux colonnes est toujours égal, à l’instant t
donne une idée de la puis­sance financière, du car l’entreprise doit indiquer exactement d’où des financements
crédit et des moyens d’action d’une entreprise. viennent les capitaux utilisés pour acquérir ses et des moyens
La situation nette (actif immobilisé + actif actifs. utilisés par
circulant – dettes à long terme – dettes à court Les modalités de présentation sont les sui­ l’entreprise.
terme) explique quelle est la valeur qui revient vantes :
aux proprié­taires de l’entreprise. ii amortissements pour dépréciation à l’actif

87
67
57
en déduction de la valeur des postes qu’ils

38
Contexte

15
concernent ;

4:
10
Il répond à l’obligation légale de publication

6.
ii amortissements dérogatoires compris dans

2.
.9
annuelle des comptes. La forme IFRS s’impose 96
les provisions réglementées ;
42
:1
depuis 2005 aux comptes consoli­dés des
ii immobilisations corporelles totalement amor­
92
85

groupes cotés et depuis 2007 aux organismes


8

ties toujours inscrites au bilan tant qu’elles sub­


:8
10

solli­ci­tant l’épargne publique (SNCF, RATP),


92

sistent dans l’entreprise.


54

dits APE.
58

Le bilan est présenté avant affectation du


t:6
tta
Se

résul­tat, celui-ci étant compris dans les capi­


G
NC

Comment l’utiliser ? taux propres. Le bilan d’ouverture d’un exer­


:E
om

cice doit cor­respondre au bilan de clô­ture de


x.c
vo

Étapes l’exer­cice précédent.


lar
ho
sc

Le bilan est le résultat de deux activités dif­


1.
uh

férentes :
ii la comptabilité de nature technique qui
enre­gistre, classe et additionne. Le classe­
ment des emplois (éléments de l’actif) et des
ressources (éléments du passif) se fait selon Avantages
leur destination ou leur provenance, c’est-­
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

■■  Le bilan est une représentation des ressources et


à-dire de leur fonction dans le processus d’acti­ des emplois dont dispose une entité comp­table.
vité économique : Cette représentation se fait sous la forme d’une
—— à l’actif, les rubriques sont présentées selon égalité qui traduit l’équilibre des emplois et des
une logique de liquidité croissante, ressources, et décrit le patrimoine de l’entre­
—— au passif, elles s’enchaînent selon une logique prise avec ses biens et ses dettes.
d’exigibilité croissante ;
ii l’inventaire de nature économique qui
­pré­voit, apprécie et évalue. Les opérations Précautions à prendre
d’inven­taire consistent à faire un recensement ■■  Lors de l’analyse du bilan, se souvenir qu’il pré­
exhaus­tif des éléments de l’actif et du passif : sente l’état des actifs et des passifs au dernier
—— recenser les quantités (observation, analyse jour de l’exercice. Certains chiffres peuvent ne
Le bilan

des comptes…), pas traduire les utilisations d’emplois ou de


—— estimer les éléments d’actif et de passif ressources courant sur l’année.
selon la valeur d’inventaire, c’est-à-dire à

— 17 — suite outil 1 
Outil
1 Le bilan
Comment être plus efficace ?

Présentation du bilan IFRS ii traitement alternatif IFRS : l’actif est éva­lué


Dans les comptes consolidés IFRS, en vigueur à sa juste valeur. Ce traitement permet une
depuis 2005 pour les groupes cotés, la réévaluation de l’actif. Cette réévalua­tion doit
structure du bilan est organisée selon la nature s’appliquer à une catégorie d’actifs (exemples :
des actifs et les passifs. terrains, immeubles, machi­nes…) alors que
le PCG n’autorise la rééva­luation que si elle
Pour les actifs, les normes définissent deux
est pratiquée à toutes les immobilisations
natures d’actifs :

87
corporelles et financières de l’entreprise.

67
57
ii les actifs courants :

38
Une entreprise doit s’assurer que ses actifs

15
—— actifs que l’entreprise s’attend à pouvoir

4:
ne sont pas surévalués, c’est-à-dire que leur

10
6.
réaliser ou vendre ou consommer dans

2.
valeur comptable est supérieure au montant
.9
le cadre du cycle d’exploitation normal 96
:1
qui sera recouvré par leur utilisation ou leur
42

(exemples : stocks, clients),


92

vente. Pour les immobilisations corporelles


85

—— actifs détenus à des fins de transaction


8
:8

et incorporelles (à l’exception du goodwill) à


10

(exemple : titres),
92
54

durée de vie définie, le test doit être réalisé


58

—— actifs constitutifs de trésorerie ;


t:6

uniquement quand il existe un indice de perte


tta

ii les actifs non courants : ceux qui ne


Se

de valeur. La dépréciation est réversi­ble en


G

répondent pas aux critères ci-dessus notam­


NC

cas d’accroissement de la valeur recouvrable


:E

ment échéance de plus de douze mois


om

d’un actif par rapport à la der­nière évaluation.


x.c

(exemples : immobilisations, titres de parti­


vo
lar

Le renversement ne doit pas conduire à une


ho

cipation).
sc

valeur comptable de l’actif supérieure à sa


1.
uh

Pour les passifs, on retrouve aussi deux natures


valeur d’origine nette des amortissements
de passifs :
qui auraient été prati­qués en l’absence de
ii les passifs courants : passifs faisant dépréciation.
partie du BFR utilisés dans le cadre du cycle
Si un élément d’actif a des composants sig­ni­
d’exploitation ou réglés dans les douze mois
ficatifs qui ont des durées de vie diffé­rentes,
après la clôture (exemples : dettes financiè­
chaque composant doit être compta­bilisé en
res pour la part à moins d’un an, provisions
tant qu’élément d’actif distinct s’il est d’une
pour risques et charges, fournisseurs, dettes à
valeur significative.
moins d’un an) ;
ii les passifs non courants : ceux à échéance
supérieure à douze mois (exemples : emprunt,
provisions pour engagement de retraite…).
La norme IAS 1 définit les rubriques mini-
Valorisation des actifs en IFRS males à faire figurer au bilan. L’entreprise
Pour l’évaluation ultérieure de l’actif, deux présentera des rubriques supplémentaires
possibilités sont offertes : si elles sont nécessaires pour donner une
ii traitement de référence : l’actif est évalué au image fidèle de sa situation financière.
coût historique initial moins l’amortisse­ment Elle n’impose pas de schémas obligatoires
et les dépréciations cumulés ; de présentation, mais essentiellement des
principes à respecter.

— 18 —
Dossier 1  Mesures économiques et financières outil
Outil
1

Exemple de Bilan selon les normes IFRS  

Au 31 décembre en K€ Notes 20XX 20XX-1 Au 31 décembre en K€ Notes 20XX 20XX-1


Actif Passif
Actif non courant Capitaux propres
Immobilisations corporelles Capital émis
Immeubles de placement Prime d’émission
Immobilisations incorporelles Réserves
Goodwill Intérêts minoritaires
Actifs financiers non courants Passif non courant

87
67
Participations comptabilisées Dettes financières moins

57
38
selon méthode­ part à plus d’un an

15
4:
de mise en équivalence Impôts différés passif

10
6.
2.
Impôts différés actifs Provisions (ex. provision
.9
Actif courant 96 engagements sociaux)
:1
42

Actifs destinés à être cédés Autres passifs non


92
85

Stocks courants
8
:8
10

Matières premières Passif courant


92
54

Encours de production Dettes financières moins


58

Produits finis
t:6

part à moins d’un an


tta

Clients et autres débiteurs


Se

Passifs destinés à être cédés


G

Clients et comptes rattachés Impôt courant


NC
:E

Autres créances et comptes Fournisseurs et comptes


om
x.c

de régularisation rattachés
vo
lar

Actif d’impôt (exigible) Provisions (ex. provision


ho

Actifs financiers non courants


sc

pour garantie)
1.
uh

Trésorerie et équivalent de Autres passifs courants et


trésorerie comptes de régularisation
Total actif Total passif

La classification des immobilisations finan­ Les provisions pour risque et charges seront
cières et des actifs circulants entre courants considérées comme un passif courant ou non
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

et non cou­rants s’effectue en fonction des courant en fonction de la nature du risque ou


échéances. de la charge.
Les valeurs mobilières de placement et le La partie à court terme des emprunts et
dis­po­nible sont considérés comme des actifs décou­verts sera considérée comme un passif
courants si leur utilisation n’est pas soumise courant. ■
à restriction.
Le bilan

— 19 —
Outil
2 Le compte de résultat

Les comptes du compte de résultat PCG

Charge Produit
Exploitation
60 Achats 70 Ventes (produits, services, marchandises)
603 Variation de stocks 713 Variation de stocks (production stockée)
609 Rabais, remises, ristournes obtenus 709 Rabais, remises, ristournes accordés
61 et 62 Services extérieurs 72 Production immobilisée
63 Impôts et taxes 73 Produits nets partiels sur opération à long

87
64 Personnel terme

67
57
65 Autres charges de gestion courante 74 Subventions d’exploitation

38
681 Dotations aux amortissements 781 Reprises sur amortissements et provisions

15
4:
et aux provisions (charges d’exploitation) 791 Transferts de charges d’exploitation

10
6.
2.
.9
42
96
:1 Financier
92

661 Charges d’intérêt 761 Produits des participations


85

664 Pertes sur créances (sur participations) 762 Produits des autres immobilisations financières
8
:8
10

665 Escomptes accordés 764 Revenus des valeurs mobilières de placement (VMP)
92

666 Pertes de change 765 Escomptes obtenus


54
58

667 Charges nettes sur cession VMP 766 Gains de change


t:6
tta

668 Autres charges financières 767 Produits nets sur cession VMP
Se

686 Dotations aux amortissements 768 Autres produits financiers


G
NC

et aux provisions (charges financières) 786 Reprises sur amortissements et provisions


:E
om

796 Transferts de charges financières


x.c
vo

Exceptionnel
lar
ho
sc
1.

671 Charges exceptionnelles (opérations de gestion) 771 Produits exceptionnels (opérations de gestion)
uh

675 Valeurs comptables des actifs cédés 775 Produits des cessions d’actif
678 Autres charges exceptionnelles 778 Autres produits exceptionnels
687 Dotations aux amortissements 787 Reprises sur amortissements et provisions
et aux provisions (charges exceptionnelles) 797 Transferts de charges exceptionnelles

691 Participation des salariés


695 Impôt sur les bénéfices

En résumé Insight
Le compte de résultat indique comment une The income statement indicates how a com­
entreprise gagne ou perd de l’argent au cours pany makes or losses money during a period.
d’une période. It indicates investors and creditors the past
Il indique aux investisseurs et aux créditeurs la per­for­mance of the enterprise, predict future
perfor­mance passée de l’entreprise, annonce performance and assess the risk of achieving
la performance future et estime le risque future cash flows.
d’atteinte des cash flow futurs. The “multiple-step” income statement pro­vides
Le compte de résultat en cascade fournit plus more information because it separates opera­
d’informa­tions dans la mesure où il sépare les ting and non-operating activities and classes
activités opération­nelles des autres et classe (IFRS and US Gaap) expenses by function.
(IFRS et US Gaap) les dépenses par fonction.

— 20 —
Dossier 1  Mesures économiques et financières Outil
2
Pourquoi l’utiliser ? à l’égard d’un tiers et qu’il est probable ou
cer­tain que cette obligation provoquera une
Objectif sortie de res­sources au bénéfice de ce tiers
Il sert à déterminer le total des produits et des sans contre­partie au moins équivalente atten­ Il retrace le film
charges d’une période. Il permet ainsi d’expli­ due de celui-ci. de l’activité
quer la formation du résultat et de com­prendre du premier au
son évo­lution par rapport à l’année pré­cé­dente : Méthodologie et conseils dernier jour
l’entreprise s’est-elle enrichie (béné­fice) ou Le compte de résultat est constitué par des : de l’exercice.
appau­vrie (perte) ? Il établit un lien entre le bilan
ii opérations provenant de l’activité normale
d’une période et celui de l’année précé­dente.
de l’entreprise ;
Contexte ii opérations exceptionnelles n’entrant pas direc­

87
tement dans le cadre de l’activité nor­male ;

67
Il répond à l’obligation légale de publication

57
ii éléments favorables ou défavorables d’ori­gine

38
annuelle des comptes. La détermination des

15
antérieure qui viennent modifier le résultat.

4:
pro­duits et des charges obéit à de nombreuses

10
6.
Les opérations d’inventaire permettent de
2.
règles comp­tables. La forme IFRS s’impose
.9
96
déter­miner les éléments actifs et passifs à la
:1
depuis 2005 aux comptes consolidés des
42
92

groupes cotés et depuis 2007 aux organismes date de clôture des comptes :
885
:8

solli­ci­tant l’épargne publique (SNCF, RATP), ii il s’agit de recenser et d’évaluer les élé­ments
10
92

existants ;
54

dits APE.
58
t:6

ii puis de les traduire dans les comptes selon


tta
Se

les règles existantes : comptabiliser les stocks


G

Comment l’utiliser ?
NC

de clôture, pratiquer les amortissements,


:E
om

enregis­trer les provisions…


x.c

Étapes
vo

Les opérations de régularisation conduiront à


lar
ho

Pour déterminer le résultat à partir des opéra­


sc

iden­tifier des charges ou des produits constatés


1.
uh

tions enregistrées au jour le jour, il faut : d’avance. Ceux-ci correspondent à des biens ou
ii vérifier que les enregistrements effectués des services dont la fourniture ou la presta­tion
au jour le jour correspondent à la réalité des interviendra au cours de l’exercice suivant.
exis­tants physiques (inventaires des biens et
des dettes) ;
ii répartir les charges et les produits dans le
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

temps (opérations de régularisation) ;


ii apprécier, en fonction de l’évolution des faits Avantages
économiques, les augmentations de valeur ou ■■  Le compte de résultat présente, dans sa ver­sion
les dépréciations subies sur les actifs : à l’arrêté en cascade, des soldes intermédiaires de ges­tion
des comptes, le coût d’entrée et la valeur
actuelle sont comparés et la plus faible des
qui décrivent de quelle façon s’est construit le Le compte de résultat
résultat.
deux valeurs est retenue. Si la valeur actuelle
est plus faible, on appliquera une dépréciation
par rapport à la valeur d’entrée ; Précautions à prendre
ii porter un jugement sur l’avenir, en consti­ ■■  Certains chiffres dépendent de la méthode
tuant si nécessaire des provisions lorsque les comptable retenue (FIFO, LIFO…).
évé­ne­ments en cours rendent probables cer­ ■■  Certains chiffres dépendent d’appréciations et
taines dépenses ou pertes. Une provision sera d’estimations (provisions, durée de vie…).
consta­tée lorsque l’entreprise a une obli­gation

— 21 — suite outil 2 
Outil
2 Le compte de résultat
Comment être plus efficace ?

Dans les comptes consolidés IFRS, le compte La notion de résultat opérationnel n’est pas
de résultat peut être présenté soit par nature définie, mais il résulte de la différence entre
soit par destination. La norme IFRS ne pro­pose les charges et produits ne résultant pas des
pas de modèle formel, elle définit les rubriques activités financières, et du résultat des socié­
minimales à présenter ; tés mises en équivalence et du résultat des
ii produits des activités ordinaires (différen­ activités abandonnées ou destinées à la vente.
ces sensibles par rapport à la notion de chif­ En revanche, aucun impôt différé n’est à

87
67
fre d’affaires du PCG) ; constater sur les décalages permanents (amor­

57
38
ii charges financières ; tis­sements excédentaires, amen­des…), les

15
4:
good­wills (écarts d’acquisition) et leurs amor­

10
ii quote-part dans les résultats des sociétés

6.
2.
tis­sements. Ces actifs et passifs d’impôts ne
.9
mises en équivalence ; 96
:1
peuvent pas être actualisés.
42

ii profits et pertes relatifs à des actifs liés à


92
85

des activités abandonnées ; À compter du 1er janvier 2009, la publica­tion de


8
:8
10

ii charge d’impôt sur le résultat ; 2 niveaux de résultat devient obliga­toire ;


92
54

ii résultat net (net income) provenant des pro­


58

ii intérêts minoritaires ;
t:6

duits et charges comptabilisés en résultat ;


tta

ii résultat net de l’exercice.


Se

ii résultat global (comprehensive income) pro­


G
NC

Mais elle autorise l’utilisation et la commu­ni­


:E

venant également des produits et char­ges


om

cation de NON GAAP (concept financier appar­


x.c

comptabilisés en capitaux propres.


vo

tenant à chaque groupe devant être réconcilié


lar

Le résultat global = résultat net + gains et


ho

avec un solde financier officiel IFRS ; ex.


sc
1.

pertes directement comptabilisés dans les


uh

EBITDA ou free cash flow).


L’amortissement reflète la consommation des capi­taux propres (écart de conversion, réé­va­
avantages liés à l’actif ou ses composants. Cette lua­tions des immobilisations, écarts actuariels,
règle se rapproche de la notion d’amortis­sement plus ou moins-values latentes sur les titres dis­
économique. Chaque com­posant est amorti en ponibles à la vente…).
fonction de sa propre durée d’utilité.
À la date d’entrée en vigueur du contrat, un
bien loué est comptabilisé à l’actif du bilan
Différences essentielles de règles d’évalua-
et l’obli­gation de payer des loyers futurs
tion avec le PCG :
au passif du bilan pour le même montant.
—— application obligatoire de la méthode
L’amor­tissement du bien loué est comptabi­lisé
de l’avancement pour les contrats de
chaque année. Les loyers sont compta­bilisés
construction ;
en distinguant la charge financière et le rem­
—— enregistrement de tous les gains et per-
boursement du principal. Le champ d’acti­va­
tes latentes (change, OPCVM…) ;
tion des loyers s’est élargi en IFRS à l’ensemble
—— abandon du résultat exceptionnel.
des contrats de location à plus d’un an.

— 22 —
Dossier 1  Mesures économiques et financières outil
Outil
2

Exemple d
 e Présentation du résultat global selon
les normes IFRS
un tableau du résultat global unique
Résultat global N N —­ 1
Revenus 1 000
Coût des ventes 400
Marge brute 600

87
67
57
Frais de commercialisation 100

38
15
4:
Frais de distribution 50

10
6.
2.
.9
Frais administratifs 200
96
:1
42

Frais financiers 10
92
885

Résultat avant impôt 240


:8
10
92

Impôt 100
54
58
t:6

Résultat après impôt 140


tta
Se
G

Autres éléments du résultat global


NC
:E
om

Différences de conversion sur activités à l’étranger 10 Comprehensive


x.c
vo

Couvertures de flux de trésorerie 20 income


lar
ho
sc

Écart de réévaluation 20
1.


uh


Total 45
Résultat global 185
Résultat de l’exercice 140
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

—— revenant de la société mère 130


—— revenant aux minoritaires 10
Résultat de l’exercice 185
—— revenant de la société mère 170
—— revenant aux minoritaires 15 Le compte de résultat
Résultat par action (de base et dilué) 0,5

Gras : postes qui passent en variation des réserves.

— 23 —
Outil Le tableau des flux
3 de trésorerie nette

Principes du tableau des flux


de trésorerie

87
67
57
38
Actif Passif Actif Passif

15
4:
10
6.
• Trésorerie n — 1 • Trésorerie n
2.
.9
96
:1
42
92
885
:8

Activité : flux de trésorerie générés par l’activité


10
92
54
58
t:6
tta
Se

Investissement : flux de trésorerie consommés par l’effort


G
NC

d’investissement
:E
om
x.c
vo
lar
ho

Financement : flux de trésorerie résultant des choix de financement


sc
1.
uh

En résumé Insight
Le tableau des flux de trésorerie nette est The cash flow statement is a financial report
un état financier qui montre les entrées et les that shows incoming and outgoing money
sorties de flux monétaires sur une période. during a particular period.
Il présente les variations du bilan et du compte It shows how changes in balance sheet and
de résultat qui affectent la trésorerie en les income statement affect cash and cash equi­
regroupant en opérations liées à l’activité, à valent and breaks the analysis down accor­ding
l’investissement et au financement. to operating, investing and financing activities.
Il est utile pour déterminer la solvabilité à It is useful in determining the short-term via­
court terme d’une entreprise, dont sa capacité bility of a company, particularly its ability to pay
à honorer ses paiements. bills.

— 24 —
Dossier 1  Mesures économiques et financières Outil
3
Pourquoi l’utiliser ? Pour identifier les flux de trésorerie, on clas­se
les mouvements entre deux bilans entre
Objectif « ressources » et « emplois ». Les ressources
De nombreux mouvements de trésorerie n’ap­ correspondent aux augmentations du passif et Cet état s’impose
pa­raissent pas sur le compte de résultat. Le aux diminutions des emplois. Les emplois renv­ aux entreprises
tableau des flux suit la circulation des capitaux oient aux diminutions du passif et aux aug­ qui doivent
dans l’entre­prise. Il fournit une information sur mentations des actifs. appliquer
la capa­cité de l’entreprise à générer de la tré­ les normes
so­rerie et les besoins d’utilisation de cette Méthodologie et conseils IAS-IFRS.
trésorerie. Les pseudo-flux qui résultent d’une écriture
comp­table et non d’un flux financier doivent
Contexte être éli­minés. Cela concerne par exemple

87
67
Le tableau des flux de trésorerie nette retrace les opé­ra­tions de réévaluation d’actif avec,

57
38
15
les flux de trésorerie qui ont traversé l’entre­ en contre­par­tie, l’apparition de réserves au

4:
10
prise au cours de l’exercice. Il donne une vision passif.

6.
2.
.9
dynamique de l’évolution du patrimoine au Le groupe peut utiliser deux méthodes de
96
:1
42

cours de l’exercice en retraçant les flux qui ont présentation :


92
85

permis de passer du bilan de l’année N à celui ii méthode directe  recommandée par l’IASB  :
8
:8
10

de l’année N + 1. Cette information est appré­


92

entrées et sorties de trésorerie par nature ;


54

ciée des analystes financiers car elle élimine


58

ii méthode indirecte, la plus utilisée  : résul­tat


t:6
tta

les incidences de traitements comptables dif­ ajusté des transactions sans effet sur la tré­
Se
G

férents pour une même opération et renforce


NC

so­rerie, des régularisations, des éléments liés


:E

la comparabilité entre différents groupes.


om

aux investissements ou aux financements.


x.c
vo
lar
ho
sc
1.

Comment l’utiliser ?
uh

Étapes
La réglementation impose la présentation des

Le tableau des flux de trésorerie nette


flux en trois catégories qui représentent les
trois activités de l’entreprise : activités opéra­
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

tionnelles, activités d’investissement, activités


de financement. Avantages
Cette décomposition permet d’aboutir à l’expli­
■■  Les flux de trésorerie sont souvent utilisés à
cation de la variation de la trésorerie entre le
titre historique ou prévisionnel pour déterminer
début et la fin de l’exercice :
la valeur d’actifs ou de passifs, ou la valeur d’une
entreprise.
Variation Flux nets Flux nets de Flux nets de
de tré­so­ de tré­so­re­ tréso­rerie tré­so­rerie
rerie rie générés liés aux liés aux opé­
par l’activité opé­ra­tions ra­tions de Précautions à prendre
d’inves­tis­ finance­ment ■■  Les emprunts bancaires sont considérés comme
sement
des financements  ; les découverts bancaires et
Variation Tréso­rerie Trésorerie à les placements de trésorerie sont assimilés à de
de tréso­ à la clôture l’ouverture
la trésorerie.
rerie

— 25 — suite outil 3 
Outil Le tableau des flux
3 de trésorerie nette
Comment être plus efficace ?

Comprendre les besoins Anticiper les besoins ou excédents


ou excédents de financement de financement
L’approche dynamique par les flux repose sur Cette analyse par les flux de trésorerie se
les variations de postes de bilan et du compte retrouve à chaque niveau de la planification
de résultat au cours d’une période. Ces flux se de l’entreprise.
décomposent de la façon suivante : À long terme, le cash est utilisé dans le plan
stratégique d’une entreprise pour valider les

87
67
Flux comptables Variation bilancielle hypothèses sur lesquelles il est construit  :

57
38
entre deux clôtures

15
évolution de marché, croissance des ventes,

4:
10
+/– Flux non Variation sans évo­lution de la profitabilité, choix d’inves­tis­

6.
2.
.9
monétaires caractère monétaire sements… Tous ces éléments une fois chif­frés
96
:1
(amortissement,
42

et additionnés doivent fournir une situation


92

provision)
85

de trésorerie saine à long terme, à même de


8
:8

= Flux monétaires
10

Événement entraînant convaincre la communauté financière du bien-


92
54

une variation de
fondé de la stratégie du financement.
58

trésorerie au cours de
t:6
tta

la période ou d’une À moyen terme, le budget de trésorerie est


Se
G

période ultérieure l’étape finale de la construction budgétaire, dans


NC
:E

la mesure où il consolide les budgets d’exploi­


om

+/– Variations dues


x.c

aux décalages de ta­tion, d’investissement et de finance­ment. Il


vo
lar

paiement valide que tous les objectifs et les actions envi­


ho
sc
1.

sagés pourront être financés par l’entreprise.


uh

= Flux de trésorerie Encaissements ou


décaissements réels À court terme, les prévisions de trésorerie
mensuelle, le pilotage de la trésorerie à la
L’écart entre l’enregistrement par la comp­ semaine, sont courantes en entreprise. Cela
tabilité et la constatation des encaissements permet d’anticiper d’éventuelles difficultés.
et des décaissements provient des décalages
de paiement notamment du fait des :
Cette analyse par les flux de trésorerie
ii délais de règlement des clients ; peut être résumée comme répondant à
ii délais de paiement des fournisseurs ; un objectif stratégique simple : assurer la
ii charges payées annuellement (assu­rances) ; pérennité de l’entreprise ; c’est-à-dire sécu-
ii dates de paiement de la TVA ; riser les encaissements afin de permettre
ii échéances conventionnelles des impôts, les décaissements.
taxes, cotisations sociales ; Le résultat comptable dépend fortement des
ii échéanciers d’emprunts, d’intérêts ; normes comptables et de leur imputation
ii plans d’investissement et de désinves­tis­ (durée d’amortissement, estimation des pro-
sement. visions, évaluation de la valeur des actifs…).
En revanche, les flux non monétaires enre­ À l’inverse, la méthode des flux de trésorerie
gistrés en comptabilité ne sont pas pris en présente l’avantage de ne pas être soumise ­
compte dans cette analyse. à interprétation et d’aller à l’essentiel.

— 26 —
Dossier 1  Mesures économiques et financières outil
Outil
3

Exemple d’un Tableau des flux de trésorerie

N N – 1
Résultat net des sociétés intégrées
Élimination charges et produits sans incidence sur la trésorerie
• Amortissements et provisions
• Reprise d’amortissements et provisions
• Variation des impôts différés

87
• Plus ou moins-values de cession, nettes d’impôt

67
57
38
• Charges et produits exceptionnels

15
4:
Marge brute d’autofinancement des sociétés intégrées

10
6.
2.
Variation du besoin en fonds de roulement liés à l’activité
.9
96
:1
• Stocks
42
92
85

• Créances d’exploitation
8
:8
10

• Dettes d’exploitation
92
54

• Autres
58
t:6
tta

Flux net de trésorerie provenant de l’activité (A)


Se
G
NC

Acquisitions d’immobilisations
:E
om

Cessions d’immobilisations nettes d’impôt


x.c
vo
lar

Incidence des variations de périmètre


ho
sc

Flux net de trésorerie liés aux opérations d’investissement (B)


1.
uh

Dividendes versés aux actionnaires


Variation des autres fonds propres
Nouveaux emprunts

Le tableau des flux de trésorerie nette


Remboursements d’emprunts
Flux net de trésorerie liés aux opérations de financement C)
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Variation de trésorerie (A + B + C)


Trésorerie d’ouverture
Trésorerie de clôture

La santé financière d’une entreprise repose ii bénéficier de sources de financement


avant tout sur la capacité à générer du cash à externes.
partir de ses activités opérationnelles. La capacité de l’entreprise à générer des liqui­
Ce cash permet à l’entreprise de : dités à partir de ses activités opération­nelles
ii maintenir ses activités d’exploitation ; est pour les prêteurs la meilleure garan­tie du
ii financer sa croissance interne ou externe ; paiement des intérêts et du principal de la
ii payer ses dividendes ; dette. ■

— 27 —
Outil
4 La méthode du coût complet

Allocation des coûts par les centres d’analyse

Charges
(incorporables)
Charges directes affectées
sans calcul intermédiaire Coût
Frais
de personnel des
Charges indirectes affaires

87
affectées

67
Coût

57
Achats Coûts imputés des

38
des centres

15
d’analyse en fonction produits

4:
10
des unités d’œuvre

6.
2.
Charges indirectes
.9
des
réparties 96 consommées
:1
clients
42

à l’aide de clés
92
85

Amortissements
8
:8
10

d’allocation (cessions)
92
54
58
t:6
tta
Se
G
NC
:E
om
x.c

La méthode de valorisation du coût de revient complet d’un objet de coût distingue


vo
lar

l’affectation des charges directes et indirectes.


ho
sc
1.
uh

Une partie des charges et des produits peut être imputée Les autres charges concernent simultanément
sans hésitation à une production spécifique ; ce sont les plusieurs productions ; ce sont les charges
charges directes. Exemple : dans une société d’HLM, le indirectes. Exemple : les frais de personnel
salaire du gardien peut être directement imputé à chaque des services administratifs et techniques
ensemble locatif, de même que les consommations de fuel. (entretien) qui interviennent au profit de
La plupart des produits d’exploitation sont directs (loyers plusieurs ensembles locatifs sont des charges
perçus). indirectes.

En résumé Insight
Cette méthode du coût de revient complet This method in full costing is based on concepts
distingue les coûts directs et indirects. of direct and indirect costs.
Les coûts directs sont des coûts affectables Direct costs are costs than can be associated
sans ambi­guïté à un objet de coût. 100 % with a particular cost object.
Les coûts indirects n’étant pas affectables sans Indirect costs can not be associated totally with
ambi­guïté, ils doivent être répartis sur les objets a par­ticular cost object ; they will be shared out
de coût au moyen d’une clé de répartition. with a key of allocation.

— 28 —
Dossier 1  Mesures économiques et financières Outil
4
Pourquoi l’utiliser ? divi­ser l’entreprise en centres d’activité appelés
sections et affecter ces charges indirectes aux
Objectif sections concernées. Une section est un centre
Les dirigeants veulent connaître les zones caractérisé par une activité homogène (essen­ Partir de la
de performance et de non-performance dans tiel), une localisation (facultatif) et un responsa­ production,
leurs activités, et notamment apprécier quel­ ble (recommandé). et chercher
les sont les marges réalisées par famille de ii Le coût de chacune des sections est réparti à comparer, pour
produits, de clients… Pour répondre à ce sur les différents produits, en ramenant l’acti­ chaque production,
besoin, le contrôleur de gestion ou le respon­ vité de la section à une unité de mesure, appe­ les charges
sable comptable doit savoir comment répartir lée unité d’œuvre. On calcule le coût de l’unité et les produits.
les charges sur les affaires, les produits ou les d’œuvre (heures, km, pièces…) en divisant le
prestations vendues, et les clients. coût total de la section par le nombre d’unités

87
67
d’œuvre. L’unité d’œuvre doit être aussi sim­ple

57
38
Contexte

15
que possible et permettre la mesure du tra­vail

4:
10
Cette méthode est adaptée : fourni et son imputation au produit. Celle-ci est

6.
2.
.9
ii à un contexte économique de production faite en fonction de la consommation (mesu­
96
:1
42

pour identifier les gains de production dans rée ou estimée) de chaque produit en unités
92
85

les entreprises très mécanisées ; d’œuvre.


8
:8
10

ii à un univers stable car le coût complet est une


92
54

Méthodologie et conseils
58

moyenne calculée sur les périodes pas­sées ;


t:6
tta

ii aux industries travaillant en série, ayant des Si certaines sections participent directement à
Se
G

produits standard ; la production, d’autres, comme la comptabi­lité


NC
:E

générale ou la trésorerie, ne ­contribuent pas


om

ii pour les entreprises travaillant sur com­


x.c

à la réalisation de la production. Il est possi­


vo

mandes à condition d’utiliser des données pré­


lar
ho

vi­sion­nelles dans les devis. ble d’utiliser le chiffre d’affaires pour répartir
sc
1.

leur coût sur le produit, mais cette méthode


uh

En revanche, elle est inadaptée :


ii à une économie concurrentielle et à un est peu satisfaisante. On y aura donc recours
marché segmenté pour fixer les politiques de de façon limitée.
prix de vente ;
ii à une complexité croissante des produits,
des cycles et aux concentrations industrielles
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

qui augmentent les frais généraux répartis Avantages


avec des clés qui peuvent être arbitraires ;

La méthode du coût complet


■■  Cette méthode donne une première approxima­
ii à la complexité du contrôle des écarts néces­ tion du prix de vente qui sera ensuite confron­tée
sitant la décomposition des coûts fixes et au marché et à la concurrence.
variables.

Précautions à prendre
Comment l’utiliser ?
■■  Cette méthode est basée sur une collecte et un
Étapes traitement des données nécessitant des opé­ra­
tions longues.
ii Les charges indirectes par rapport à une pro­
■■  Il y aura lieu de faire attention à la notion d’acti­
duction sont souvent directes par rapport à une
vité homogène dans les sections, et à la per­
activité (quittancement, entretien, comptabilité,
tinence des unités d’œuvre.
règlement…) ; la comptabilité analytique va

— 29 — suite outil 4 
Outil
4 La méthode du coût complet
Comment être plus efficace

Sections analytiques Imputation rationnelle


On doit distinguer deux types de sections : Le coût de revient complet incorpore dans
ii les sections principales qui participent direc­ les coûts la totalité des frais fixes. Ainsi, dans
tement au processus de production. Leur coût le cas d’une augmentation de la production,
est réparti sur les produits au prorata du nom­ le coût unitaire diminue car les frais fixes se
bre d’unités d’œuvre consommées ; répar­tissent sur un plus grand nombre d’arti­
ii les sections auxiliaires qui sont des prestatai­ cles. L’incidence des charges sur les coûts varie

87
67
sui­vant le niveau d’activité de l’entreprise. Il

57
res de service travaillant pour les autres sec­

38
est donc possible de mettre en place un dis­

15
tions de l’entreprise. Leurs coûts sont déversés

4:
10
sur les sections principales au prorata du po­sitif de régulation qui est la méthode de

6.
2.
.9
nombre d’unités d’œuvre consommées par
42
96
:1 l’impu­tation rationnelle.
celles-ci ou au moyen d’une clé de répartition Cette méthode consiste à incorporer dans les
92
85

(exemple  : l’effectif pour l’administration du coûts la totalité des charges proportionnelles


8
:8
10

personnel). et la part des charges fixes calculées par rap­


92
54

port à un niveau potentiel d’activité préalable­


58
t:6

Charges incorporables
tta

ment défini comme normal (N). Le montant


Se

et non incorporables
G

des char­ges fixes retenu sera : niveau réel


NC
:E

La comptabilité analytique analyse les charges d’activité/niveau normal d’activité. La partie


om
x.c

d’exploitation uniquement ; les charges d’in­ des charges fixes non imputée représente le
vo
lar

coût de la sous-activité ou de la suractivité


ho

ves­tissement sont exclues. Il en est de même


sc
1.

pour les produits d’exploitation. dans le compte de résultat.


uh

La comptabilité analytique ne subit pas les L’activité normale est fixée par centre de res­
con­traintes de la comptabilité générale. Il est ponsabilité, mais à partir du niveau d’activité
donc possible d’opérer un tri entre : global prévu dans l’entreprise. Elle peut
ii les charges de comptabilité générale qu’on repré­senter 75 % à 85 % de la capacité de
souhaite incorporer à la comptabilité analy­ti­ production théorique.
que ; ce sont les charges incorporables, elles Cette méthode fait intervenir des éléments
peuvent l’être parfois pour un montant diffé­ pré­visionnels (N) et, de ce fait, constitue déjà
rent. Les charges seront dites calculées ; un coût préétabli ou standard.
ii les charges de comptabilité générale qui ne
nous intéressent pas en comptabilité analyti­
que ; ce sont les charges non incorporables ; La collecte et le traitement des données
ii les charges qui ne sont pas prises en compte nécessitent des opérations longues et
en comptabilité générale, mais qu’on souhaite inadaptées pour des prévisions rapides ­
voir figurer en comptabilité analytique ; ce et fréquentes.
sont les charges supplétives.

— 30 —
Dossier 1  Mesures économiques et financières outil
Outil
4

Cas de Pots de confiture

Coût de production de pots de confiture

15 200 pots de mûres 12 400 pots de framboises


Consommations : fruits 15 000 kg 0,95 € 14 250 € 13 400 kg 0,62 € 8 308 €
sucre 7 600 kg 0,52 € 3 952 € 6 900 kg 0,52 € 3 582 €
pots 15 340 kg 0,05 € 767 € 13 070 kg 0,05 € 654 €

87
67
Centre préparation : 1 240 € 1 240 € (15 000 kg/­ 655 € 1 240 € — 655 € 585 €

57
38
28 400 kg)

15
4:
10
Centre cuisson : 5 114 € 5 114 € (165 heures/­ 2 940 € 5 114 € — 2 940 € 2 174 €

6.
2.
.9
287 heures) 42
96
:1

Centre conditionnement* : 12 430 € 12 430 € (15 200 pots/­ 2 889 € 12 430 € (12 400 pots/­ 2 357 €
92
85

65 400 pots) 65 400 pots)


8
:8
10
92

Centre étiquetage : 3 312 € 0,12 € 15 200 pots 1 824 € 0,12 € 12 400 pots 1 488 €
54
58
t:6

Coût enlèvement des déchets : 575 € 575 € (3 750 pots/­ 335 € 575 € — 335 € 240 €
tta
Se

6 430 pots)
G
NC

Coût de production des boîtes 27 612 € 19 388 €


:E
om

étiquetées 1,82 €/pot 1,56 €/pot


x.c
vo
lar
ho

* Ce centre est également utilisé pour conditionner d’autres produits.


sc
1.
uh

Coût complet des pots de confiture vendus

15 000 pots de mûres 13 000 pots de framboises


Coût de production des boîtes vendues 1,82 € 15 000 pots 27 300 € 1,56 € 13 000 pots  20 280 €
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Centre distribution 0,14 € 15 000 pots 2 077 € 0,14 € 13 000 pots 1 800 €

La méthode du coût complet


Centre administratif et autres frais à 14 280 € 27 900 € 4 667 € 14 280 € 20 410 € 3 414 €
couvrir (**)
85 375 € 85 375 €
Coût de revient des produits vendus 34 044 € 25 494 €
2,27 €/pot 1,96 €/pot

** Ce centre est également réparti sur les autres produits de l’entreprise.

Commentaire
de fruits prépa­rés, temps de cuisson, nombre
Le coût de revient complet se construit au fur de pots conditionnés et étiquetés, nombre de
et à mesure de l’avancement du produit. Les pots vendus. Le centre ad­ministratif, sans unité
unités d’œuvre utilisées pour répartir les coûts d’œuvre, est réparti au prorata d’une clé globale
des sections analytiques sont : nombre de kilos (coût de production + coût de dis­tribution). ■

— 31 —
Outil
5 La méthode du coût partiel

Tableau des marges en coûts partiels

En K€ Cinéma Restaurant Stand Bowling Librairie Total

CA HT 3000 700 300 1 500 500 6 000

87
Unités produites (en milliers) 15 000 35 200 75 20

67
57
38
15
4:
CA recettes Repas Consom. Entrés Article vendus

10
6.
2.
.9
Coûts variables 1 800 96 720 100 320 250 3 190
:1
42
92
885

Marge sur coûts variables 1 200 —20 200 1 180 250 2 810
:8
10
92
54
58

Coûts fixes 650 20 50 580 260 1 560


t:6
tta
Se
G

Marge sur coûts directs 550 —40 150 600 —10 1 250
NC
:E
om
x.c

Frais généraux
vo
lar
ho
sc

Résultat net 50
1.
uh

Marge sur coût variable négative


= abandon de l’activité
Marge sur coût direct
négative = utiliser les leviers

En résumé Insight
La méthode du coût partiel utilise les coûts The direct costing method uses variable and
variables et les coûts fixes. Les coûts varia­ fixed costs. Variable costs are expenses that
bles sont des charges qui évoluent propor­ change in pro­portion to the activity of a busi­
tionnellement à une l’activité. À l’inverse, les ness. On the contrary, fixed costs change by
coûts fixes évoluent par palier. level.
Tous les coûts variables ne sont pas directs ; Not all variable costs are direct costs ; for
par exem­ple, les frais généraux de production exam­ ple, manufacturing overhead costs are
sont des coûts variables qui ne sont pas directs, variable costs that are not a direct costs, but
mais indirects. indirect costs.

— 32 —
Dossier 1  Mesures économiques et financières Outil
5
Pourquoi l’utiliser ? entre exécuter une activité en interne ou la
donner en sous-traitance.
Objectif
La méthode du coût partiel met en évidence Méthodologie et conseils La méthode
les marges de contribution qui sont les La séparation des frais en fixes et variables en coût partiel
indi­cateurs privilégiés d’une politique de doit être utilisée avec la plus grande prudence ne cherche pas
vente et le moyen de suivre la relation puis­que les frais changent de nature suivant : à répartir les coûts
« volume-coût-profit-structure ». ii le critère choisi pour la séparation ; communs sur les
ii la nature des variations d’activité (quantité objets de coûts ;
Contexte on raisonne
et qualité de ces variations) ;
Cette méthode permet d’apprécier rapide­ment en marge de
ii le domaine d’application de ces notions.
les incidences d’une variation de prix de vente, contribution.

87
D’une façon arbitraire, nous distinguons qua­tre

67
d’une variation des cadences, d’une variation

57
critères différents entre fixes et variables :

38
des facteurs de production, d’une variation des

15
4:
ii constatation globale de faits passés ;

10
charges fixes.

6.
2.
ii étude analytique de conditions normales de
.9
96
variations ;
:1
42

Comment l’utiliser ?
92

ii caractère plus ou moins automatique de ces


885
:8

variations ;
10
92

Étapes
54

ii niveau de responsabilité ayant à décider de


58
t:6

ii Identifier les coûts variables et fixes : on la variation.


tta
Se

appelle frais fixes les frais indépendants de


G
NC

l’acti­vité de l’entreprise (loyer, amortis­sement).


:E
om

On appelle frais variables les frais qui varient Avantages


x.c
vo

dans le même sens que l’activité de l’entre­


lar
ho

■■  L’information est rapide à obtenir et à


sc

prise (salaire à la pièce, essence consom­mée).


1.

com­mu­niquer.
uh

Dans la réalité de l’entreprise, ces concepts


■■  Cette méthode permet d’apprécier rapidement
sont flexibles. Il est courant de dire que les
les incidences d’une variation de prix de vente,
coûts fixes évoluent par paliers. Un coût
des cadences, des facteurs de production, des
varia­ble unitaire peut changer suite à une
charges fixes.
revalori­sation des salaires. De même, un coût
■■  Elle permet aussi d’accepter des commandes
fixe peut globalement être modifié lors d’une
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

que le coût complet rejetterait en fonction des


aug­men­tation importante de volume néces­
conditions de la concurrence.
sitant l’embauche d’un comptable pour traiter

La méthode du coût partiel


l’accrois­sement du nombre de factures.
ii Calculer les marges de contribution par objet Précautions à prendre
de coût : marge sur coûts variables et marge
sur coûts fixes directs. ■■  Cette méthode ne peut pas être utilisée pour
La marge sur coûts variables indique la per­ valo­riser les stocks au bilan.
formance des activités ou des produits. Si elle ■■  Elle facilite le transfert de charges de l’activité
se révèle néga­tive, on envisagera sérieuse­ vers les charges fixes non imputables sur l’acti­
ment d’aban­donner l’activité ou le produit, en vité en question.
dehors de toutes autres considérations (straté­ ■■  La frontière entre charges variables et fixes est
gique, com­merciale, sociale…). floue ; elle dépend du choix de politique géné­rale
La marge sur coûts fixes directs est un très en termes d’investissement.
bon indicateur en cas d’obligation d’arbitrage

— 33 — suite outil 5 
Outil
5 La méthode du coût partiel
Comment être plus efficace

Impact des variations d’activité à un supplément (ou une diminution) d’inves­


On distingue principalement deux natures tissement ou de dépense. On distinguera :
dans la variation d’activité. ii le coût marginal : supplément financier qu’on
Une variation qualifiée d’homothétique, en ce se propose d’allouer au développement d’un
sens que le volume produit varie, mais sans plan d’action. Il peut comprendre des charges
modification de la proportion des différents variables, des charges fixes ou les deux ;
arti­cles composants l’activité. Dans ce cas, ii la recette marginale : produit supplémen­taire

87
67
les frais fixes ne sont pas les mêmes selon qu’on espère retirer du coût marginal engagé. Il

57
38
s’agit d’une diminution d’un autre coût ;

15
l’ampleur de cette variation. Une telle étude

4:
10
faite pour des variations d’activité de plus ou ii le résultat marginal ou la contribution mar­

6.
2.
.9
moins 20 % fera apparaître comme fixes des 96
:1 ginale : différence entre recette et coût mar­
ginal. Tant que cet écart est positif, il est
42

frais susceptibles de diminuer de moitié ou


92
85

même de disparaître en cas de réduction de intéressant de poursuivre et de développer le


8
:8
10

l’ordre de 50 %. Donc, lorsque l’on parle de plan d’action.


92
54

variation homothétique, il ­convient d’ajouter L’analyse marginale est communément solli­


58
t:6
tta

pour quel ordre de grandeur de cette varia­ citée pour :


Se
G

tion l’étude reste valable. ii choisir de confier à la sous-traitance ou


NC
:E

Dans certains cas, l’activité peut non seule­ faire soi-même un surcroît d’activité. On ne
om
x.c

ment varier en volume mais également en compare pas le coût du sous-traitant au coût
vo
lar

structure. Les raisonnements précédents ne de revient interne, mais au coût supplémen­


ho
sc
1.

peuvent plus s’appliquer, notamment en cas : taire pour faire les quantités concernées ;
uh

ii d’une variation de structure de l’activité ii changer de structure est intéressant dès


pouvant conduire à un déséquilibre qui, à lors que la contribution marginale qu’on peut
chiffre d’affaires égal, implique un emploi en attendre est positive ;
moins efficace des moyens de production, et ii conserver ou abandonner un produit : on
donc des frais accrus ; prend en compte la réduction des coûts fixes
ii d’un accroissement d’activité par une aug­ ou un autre usage possible des capacités libé­
mentation de la diversité des articles produits rées ;
susceptible d’entraîner un accroissement des ii valoriser un sous-produit (voire un déchet) :
frais fixes hors de proportion avec l’augmen­ on ne considère que le coût de la valorisation
tation d’activité escomptée ; il peut alors en comparé au prix (ou au supplément de prix)
résulter une baisse de rentabilité. qu’on peut en retirer.
Cette analyse délicate ne doit pas cacher
l’im­por­tance des variations des frais fixes
en fonction de la diversification de la pro­ Méthode à utiliser pour décider de :
duction. —— abandonner un produit ;
—— pousser des produits concurrents dans
Analyse marginale une gamme ;
L’analyse marginale consiste à évaluer un —— évaluer le prix marginal ;
supplément de gain ou de perte par rapport —— évaluer le seuil de rentabilité.

— 34 —
Dossier 1  Mesures économiques et financières outil
Outil
5

Exemple d’Analyse des marges dans un complexe de loisirs

Il ne suffit pas que la contribution de chaque produit soit positive, il importe d’éponger les frais
fixes en totalité par la somme des contributions ; il faut donc observer l’ensemble de la gamme.

En K€
€ Cinéma Restaurant Stand Bowling Librairie Total
CA HT 3000 700 300 1 500 500 6 000

Unités produites (en milliers) 15 000 35 200 75 20

87
67
57
CA recettes Repas Consom. Entrés Articles vendus

38
15
4:
Coûts variables 1 800 720 100 320 250 3 190

10
6.
2.
.9
Marge sur coûts variables 1 200 —20 96
:1 200 1 180 250 2 810
42
92

Coûts fixes 650 20 50 580 260 1 560


885
:8
10

Marge sur coûts directs 550 —40 150 600 —10 1 250
92
54
58

Frais généraux 1 200


t:6
tta
Se

Résultat net 50
G
NC
:E
om
x.c

Marge sur coût variable négative


vo

= abandon de l’activité
lar
ho

Marge sur coût direct


sc
1.

négative = utiliser les leviers


uh

On relève cinq leviers pour améliorer la —— améliorer le mix produits vendus ;


perfor­mance : —— réduire les coûts variables ;
—— augmenter les ventes ; —— réduire les coûts fixes. ■
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

—— augmenter les prix de ventes ;

La méthode du coût partiel

— 35 —
Outil
6 L’activity based costing (ABC)

La méthode ABC

Les produits ou services consomment des activités


qui elles-mêmes consomment des ressources.

Ressources Activités Produits/services

87
67
57
Commercialiser

38
les ventes

15
4:
Frais de personnel Centrale X

10
6.
Inducteur

2.
.9
Traiter les commandes
96
:1
42
92

Loyer Indépendants
885

Préparer et livrer
:8

d’activité
10

les commandes
92
54
58
t:6

Achat de papier Centrale Y


tta

Financer le crédit client


Se
G
NC
:E
om
x.c
vo
lar
ho

Centrale X Indépendant Y
sc
1.
uh

Chiffre d’affaires brut 60 000 60 000


Chiffre d’affaires net 51 000 54 000
Le compte de résultat ABC Coût de production 40 000 40 000
détaillera le coût des activités Marge contributive 11 000 14000
Activités de commercialisation
Commercialiser les ventes 1 350 2 250
Traiter les commandes 90 1 800
Inducteur Coût Consommation Consommation
d’activité unitaire centrale d’achat X indépendant Y Préparer et livrer les commandes 2 761 5 302
Financer le crédit clients 70 1 040
Visite client 90 15 25
Commande 15 60 120 Total activités consommées 5 711 10 392
Ligne de facture 11 251 482 Marge par client 5 289 3 608
Délai de paiement 8,3 84 j 125 j en % 9 6

En résumé Insight
ABC est une méthode en coût complet. ABC is a full costing method.
Les coûts indirects ne sont pas générés Indirect costs are not caused equally by all
à l’identique par tous les produits, et cela pro­
ducts, and this is to be recognised by
nécessite le recours à différents inducteurs. using dif­ferent broad “on costs” percentages.
Certains frais généraux sont difficilement Some over­head costs are dif­ficult to assign to
affec­tables à des produits et des clients parce products and cus­tomers because there is no
qu’il n’existe pas de méthode pertinente. meaning­ful method.

— 36 —
Dossier 1  Mesures économiques et financières Outil
6
Pourquoi l’utiliser ? —— relevé des inducteurs consommés par les
axes d’analyse ;
Objectif
—— calcul du coût unitaire des inducteurs ;
La méthode ABC permet de calculer des coûts —— imputation du coût des activités aux axes Le lien de causalité
complets en traitant les charges indirectes, non d’analyse. entre l’objet de coût
plus dans une logique de répartition, mais dans ii La rentabilité des produits sera calculée et la ressource
une logique de consommation. Les objets de selon le principe de la marge à l’avancement. est établi
coûts (produit, canal, client) consomment des par le biais
acti­vités (faire un devis, recruter, réaliser un Méthodologie et conseils de l’activité.
mailing) ; ces activités consomment des res­sour­ La mise en place du modèle ABC donne accès
ces (humaines, techniques) qui ont un coût. à des données qui vont permettre de réaliser
des analyses de productivité et de décider de

87
Contexte

67
plans de réduction des frais fixes : suppression

57
38
Cette méthode reflète mieux les processus com­ d’activités facultatives, substitution entre res­

15
4:
plexes : petites séries, lancement à la demande,

10
sour­ces, créa­tion de nouvelles activités. C’est ce

6.
2.
produit sur mesure, en dif­férenciant leurs coûts.
.9
qu’on appelle ABM : activity based management.
96
Elle est adaptée pour des entreprises ayant
:1
42
92

Lancer le projet
beaucoup de frais généraux (> 20%).
85

A
8
:8

B Définir le modèle
10

C
92

Choisir le logiciel et calculer les coûts


54

Comment l’utiliser ?
58
t:6

A Pérenniser ABM
tta

B
Se

Étapes M Transférer les compétences


G
NC
:E

La mise en œuvre d’une comptabilité analyti­


om

Il est recommandé de prévoir deux modèles :


x.c

que ABC se déroule selon un mode projet.


vo

un modèle peu détaillé pour calculer les coûts


lar

ii Après avoir réalisé un diagnostic du sys­tème


ho
sc

de revient des objets de coûts, et un modèle


1.

actuel de comptabilité analytique, l’équipe pro­


uh

détaillé pour analyser et améliorer les perfor­


jet définit le calendrier de mise en place, et le
mances des activités et des processus.
champ d’analyse :
—— type de frais généraux : production, commer­
ciaux, administratifs… ; Avantages
—— axes d’analyse retenus : produits, clients,
■■  La démultiplication des activités permet de
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

processus…
retrouver des centres d’analyse homogènes.
ii Les activités au sein des services support,
■■  La méthode met en exergue les relations clients-

L’activity based costing (ABC)


ainsi que les ressources utilisées par ces activi­
fournisseurs internes dont la finalité est de servir
tés, sont identifiées par interview auprès des
au mieux le client final.
responsables de services. Le coût des acti­
■■  Elle permet de directifier les coûts indirects sur
vités est calculé en allouant les ressources au
les produits au travers des activités.
travers des inducteurs de ressources (comme
le temps passé par activité pour les salaires).
ii La définition et collecte des inducteurs d’acti­ Précautions à prendre
vité (facteur explicatif de consomma­tion d’une ■■  Cette méthode est lourde, puisqu’axée sur des
activité par un objet de coût) per­met le calcul unités d’œuvre : risque d’usine à gaz.
des coûts de revient par étapes successives : ■■  On court le risque d’une mauvaise interpréta­tion
—— inventaire des inducteurs pertinents, assu­ des résultats affichés en raison d’une insuf­fi­sante
rant la traçabilité et faisant varier le volume compréhension des lois de variations des coûts.
de l’activité ;

— 37 — suite outil 6 
Outil
6 L’activity based costing (ABC)
Comment être plus efficace

Activity based management (ABM) peuvent estimer plus finement les volumes des
La connaissance des coûts obtenus avec la activités qu’ils ont à réaliser, ainsi que leurs
mise en place de la méthode ABC permet de besoins en ressources pour leur service.
mieux comprendre les causes des coûts afin ABB permet aux responsables de piloter plus
de les réduire avec intelligence. efficacement leurs frais de structure, en trans­
Les activités sont analysées au travers de deux formant les coûts fixes en coûts variables. Par
spectres : leur coût et leur valeur créée pour le exemple, le coût d’une activité d’accueil est

87
67
client. On classe les activités en quatre groupes : en principe variable selon le nombre de per­

57
38
sonnes à l’accueil, la plage horaire de récep­

15
ii celles ayant une valeur perçue faible, mais

4:
tion, le temps de réponse. La variabilité du

10
réalisées à moindre coût ;

6.
2.
coût dépend des décisions de dépenses du
.9
ii celles ayant une valeur perçue faible, mais 96
:1
res­pon­sable pour se procurer de nouvelles
42

réalisées à coût élevé : il est recommandé de les


92

ressources ou les maintenir. Une fois la déci­


85

supprimer, ou au moins de diminuer les volumes


8
:8

sion prise, le niveau de ces ressources devient


10

d’inducteurs de ressources et d’activi­tés ;


92
54

fixe, puisque non directement relié aux volu­


58

ii celles ayant une valeur perçue élevée, réali­sée


t:6

mes vendus.
tta

avec un coût faible : ces activités sont à mainte­


Se

Élaborer un budget basé sur les activités


G

nir tout en continuant à en maîtriser le coût ;


NC

consiste à faire fonctionner le modèle ABC, en


:E
om

ii celles ayant une valeur perçue élevée, réa­


x.c

uti­lisant la méthode de rétro-calcul. Le modèle


vo

lisées avec un coût élevé : on s’attachera à en


lar

est alimenté avec des volumes cibles de ventes,


ho

main­tenir le niveau d’excellence, tout en cher­


sc

de pro­duction… et il calcule automatiquement


1.
uh

chant à en réduire le coût.


les volumes d’activités et de ressources néces­
Le coût des activités en interne est comparé saires pour chaque service afin d’atteindre les
à celui des mêmes activités réalisées ailleurs. objectifs fixés (effectifs, matériel…).
On recherche la référence :
ii à l’intérieur de l’entité (autres services,
autres pro­cessus comparables). L’intérêt est
la faci­lité rela­tive du recueil de l’information,
l’inconvénient, un univers un peu étroit pour
pré­tendre à une diver­sité pleinement repré­
sentative des pratiques ;
ii à l’extérieur de l’entité auprès d’entreprises
spé­cialisées dans ces activités support. La
recherche est parfaitement ciblée. Les services La gestion à base de causes permet de :
internes sont alors challengés et mis en —— mieux manager les ressources et les coûts ;
con­currence. —— analyser l’efficacité pour être plus com-
pétitif ;
—— analyser la sous-activité, les gaspillages ;
Activity based budgeting (ABB)
—— obtenir des indicateurs parlants ;
L’ABB est une méthode d’élaboration budgé­ —— renforcer le dialogue entre les dirigeants
taire fondée sur les activités. Selon cette et l’encadrement.
méthode, les responsables des services support

— 38 —
Dossier 1  Mesures économiques et financières outil
Outil
6

Exemple d’Analyse ABM


160 %
Perte
140 % de bénéfices
et chiffre d’affaires

120 %
% rentabilité

100 %

80 %

60 %

87
67
57
40 %

38
15
4:
10
20 %

6.
2.
% 96.9
0% 61 %42:1
%
%

%
70 %
%

74 %

87 %
%

91 %
%

31 %
%

%
%

88 %
%
%

%
%

%
%

2
8
44

96
65
0

83
78
9

26
5

39

10 52
5579
35
22

0
18
13

10
:8

Nombre de stages en %
92
54

Rentabilité cumulée Chiffre d’affaires cumulé


58
t:6
tta
Se
G

Nombre Rentabilité Chiffre d’affaires


NC

Pareto de la rentabilité
:E
om

produit Valeur % Valeur % Valeur %


x.c
vo
lar

Stages représentant 80 % 53 8,5 4 494 084 79,3 15 435 138 33,4


ho
sc

de la rentabilité
1.
uh

Stages représentant 100 % 86 13,8 5 650 575 99,7 20 031 618 43,3
de la rentabilité

Stages à rentabilité 318 51,1 8 277 370 146,1 37 850 191 81,8
positive
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Total des stages réalisés 622 100,0 5 666 565 100,0 46 257 617 100,0

L’activity based costing (ABC)


Stages à rentabilité 304 48,9 2 610 805 46,1 8 407 426 18,2
négative

L’analyse Pareto est bien sûr applicable aux ii quelles actions prendre pour améliorer la
clients, aux produits/clients, aux produits/ renta­bilité ;
clients/canaux. ii quels clients (ou segments de clientèle) privi­
Cette analyse est très utile pour prendre des lé­gier ;
­décisions stratégiques de type : ii que faire en direction des clients non renta-
ii comment rationaliser la gamme ; bles ;
ii quel produit pousser à la vente ; ii quel canal de distribution privilégier… ■
ii comment positionner un produit ;

— 39 —
Outil
7 Les indicateurs

Dictionnaire des indicateurs

Caractéristique :
Axe d’analyse :
– performance, Fréquence :
– global matières pilotage, éclairage – jour, semaine, mois,

5
78
– famille

46
– structurel, trimestre, année…

6
38
– sous-famille conjoncturel – besoin de réactivité

5
:1
– référence matière

8
– vertical, processus

.2
33
.1
3
25
7.
9
:1
42
92
85
88
0:
1

Représentation :
92

Critère d’analyse :
54

– quantité
58

– mois
t:6

– valeur Indicateur
tta

– cumul fin de mois


Se

– ratio
G

– 12 mois glissants
NC

– scoring
:E
om
x.c
vo
lar
ho
sc
1.
uh

Objectif : Responsable :
Source d’information :
– niveau à atteindre – fixation de l’objectif
– origine : logiciel,
– seuil critique – réalisation
service…
– lien avec d’autres de l’objectif
– fiabilité : nulle, limitée
indicateurs – suivi et analyse

En résumé Insight
Un indicateur doit rendre fidèlement compte A key figure must strictly reflect an event which
d’un élé­ment mis sous contrôle ; c’est une is under control.
donnée objective qui décrit un élément d’un It is an objective data which describes a
strict point de vue quantitatif. quantitative element.
Avant d’inscrire un indicateur dans un tableau Before including a new key figure in a dash
de bord, il y a lieu de se poser un certain board, it is important to check several points.
nombre de questions.

— 40 —
Dossier 1  Mesures économiques et financières Outil
7
Pourquoi l’utiliser ? —— la compréhension de l’indicateur par les
personnes ;
Objectif —— la lisibilité et l’interprétation des résultats ;
L’indicateur est une donnée objective décri­ —— l’existence de l’indicateur dans la base de
Un progrès
vant un phénomène du strict point de vue données de l’entreprise ;
qui n’est
quan­ti­tatif. Il doit rendre fidèlement compte —— son coût d’obtention s’il n’est pas actuel­
pas mesuré
du phé­nomène mis sous contrôle. lement dans la base de données ;
n’existe pas.
—— la fiabilité de la source des informations
Une mesure
Contexte de base.
qui ne génère
Un système d’indicateurs est nécessaire pour pas d’actions
Méthodologie et conseils
décrire les résultats. Il se doit d’être exhaustif ne sert à rien.
Si l’indicateur donne une simple information, il
(couvrant la totalité des axes à mesurer) et

5
78
est préférable de l’abandonner. En revan­che, s’il

46
cohérent (complémentarité des indicateurs). Il

6
38
entraîne une action de correction immédiate,

5
se doit également d’être synthétique.

:18
il est recommandé de le garder (un état de

.2
33
.1
trésorerie quotidien rassurera le DG, mais un

3
25
Comment l’utiliser ? 7.
point mensuel lui suffira pour négocier avec le
:1
9
42

banquier). Il doit être facile à mettre en œuvre,


92
85

Étapes c’est-à-dire matérialisa­ble avec les outils de


88
0:
1

mesure disponibles ou susceptibles de l’être.


92

ii Définir la mission de l’entité, du processus


54
58

Son coût d’obtention doit demeurer en rapport


t:6

en termes de résultat à atteindre, de services


tta

avec le bénéfice escompté par son suivi.


Se

rendus à l’entreprise, de contribution. Cela


G

Un glossaire des indicateurs mentionne pour


NC

consiste à décrire :
:E
om

—— la clientèle : elle est précisée de façon à la chacun des indicateurs la périodicité, le mode
x.c
vo

rendre identifiable à tout le monde ; de calcul (données et formules), l’unité respon­


lar
ho

sable, les sources et les destinataires. ■


sc

—— les produits ou les prestations : ils sont


1.
uh

nommés par groupe, par famille, par caté­


gorie et non par détail ;
—— les modalités : elles donnent la dimension
qualitative à la satisfaction de la clientèle.
ii Préciser les points clés de la mission, c’est-
Avantages
■■  Les indicateurs sont des données réelles mises en
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

à-dire les points critiques pour lesquels il est


essentiel que les résultats soient conformes regard des objectifs.
■■  Ils alertent sur ce qui n’est pas en phase avec les
aux attentes des clients, et sur lesquels l’unité
aura les moyens d’agir. Ils portent sur des cri­ objectifs et sur ce qui ne se déroule pas comme
tères de coût, de qualité ou de délai. prévu.
ii Identifier des paramètres de mesure : un
même point clé peut être mesuré de plu­sieurs
manières (absentéisme ou grève pour le climat
Précautions à prendre
■■  Ilest important de normer les indicateurs dans
Les indicateurs

social). De même, traduire un point clé peut


nécessiter plusieurs paramètres (nombre et un dictionnaire afin d’assurer leur compréhension
coût des réclamations). par tous.
■■  On s’attachera à repérer les comportements per­
ii Formaliser l’indicateur, c’est-à-dire les règles
de calcul, les données source, la ­fréquence… vers suscités par l’atteinte à tout prix de l’objectif.
Les critères de sélection à rete­nir sont :

— 41 —
Dos­­sier

2 Diagnostic
financier

L
5
78
e diagnostic financier permet d’évaluer le modèle économique de l’entreprise et son

46
6
38
potentiel de croissance. Il sert également à prévoir les bénéfices.

5
:18
Les différents partenaires de l’entreprise y recourront pour répondre à des attentes

.2
33
.1
différentes :

3
25
7.
9
ii les fournisseurs, pour évaluer le risque de défaillance de ses clients ;
:1
42
92

ii les clients, pour apprécier les possibilités de négociation sur les prix ou la pérennité de
85
88

ses fournisseurs ;
0:
1
92

ii les concurrents, afin de comparer ses marges à celles d’autres entreprises du même
54
58
t:6

secteur d’activité ;
tta
Se

ii les analystes financiers externes, dans le but d’émettre des recommandations d’achat ou
G
NC

de ventes des entreprises cotées ;


:E
om

ii les banquiers, pour estimer la capacité de remboursement des emprunts ;


x.c
vo
lar

ii les dirigeants, afin d’évaluer la pertinence de leur stratégie et en référer aux action­naires.
ho
sc
1.

Le diagnostic financier passe par trois grandes étapes :


uh

ii l’analyse de l’activité : c’est-à-dire celle du chiffre d’affaires. L’évolution du chiffre


d’affaires est la première étape car elle conditionne souvent la suite du diagnostic. Une forte
croissance des ventes nécessite des investissements et des financements supplémentaires
qui impacteront la profitabilité et la structure financière. Le seuil de rentabilité évalue les
risques des prévisions d'activité.
ii l’analyse de la profitabilité : au travers des différents niveaux de marge du compte de
résultat (ces marges pouvant être impactées par l’effet ciseau) ;
ii l’analyse de la structure financière : en évaluant les équilibres financiers du bilan, afin
d’apprécier les choix d’investissement et de financement de l’entre­prise.

Étapes du diagnostic Outils du diagnostic


Activité Le chiffre d’affaires
le seuil de rentabilité
Profitabilité Les soldes intermédiaires de gestion (SIG)
L’EBITDA, l’EBITDAR, l’EBITDARM
goo.gl/aoSpt
Les ratios de rentabilité économique
La revue Les ratios de rentabilité financière
de la société Structure financière L’équilibre financier
française Les ratios d’endettement
des analystes
financiers — 42 —
Dossier

2
Le diagnostic financier est réalisé à partir des données comptables et finan­cières publiées
par les entreprises. Il cherche à apprécier les performances globales d’une entreprise ou
d’un groupe. Pour un groupe, on travaillera à partir des comptes consolidés.
Les analystes financiers travaillent en tendances sur trois à quatre ans. Ceci permet de
prendre du recul, de faire apparaître une tendance de fond et de mettre en exergue une
année exceptionnellement bonne ou mauvaise. Ces résultats sont souvent comparés à ceux
d’autres entreprises du même secteur d’activité.
Pour réaliser un bon diagnostic, il est recommandé de faire attention à certains principes :
ii aucun indicateur isolé n’est satisfaisant. Il convient donc d’en connaître les limites et
de le compléter par d’autres indicateurs qui le pallient ;
ii un indicateur doit pouvoir être comparé sur plusieurs périodes successives (pour constater

5
78
la tendance) et significatives (pour neutraliser des effets de saisonnalité) ;

46
6
38
ii il doit être construit avec des définitions précises et stables, basées sur un seul jeu

5
:18
de règles comptables ;

.2
33
.1
ii les indicateurs doivent être bâtis à partir des données mises à disposition des tiers,

3
25
et principalement le rapport annuel ; 7.
9
:1
42
92

ii un indicateur doit pouvoir être appliqué à de nombreux secteurs économi­ques et à des


85
88

entreprises internationales ;
0:
1
92

ii un indicateur peut être impacté par des éléments inhabituels qui doivent être identifiés :
54
58
t:6

variation du périmètre ou de devises, événements non-récurrents (dévalorisation d’actifs,


tta
Se

coûts de fusions…), corrections d’erreurs ou change­ment de méthodes comptables ;


G
NC

ii un indicateur peut être présenté en valeur absolue ou en valeur relative ;


:E
om

ii un indicateur doit toujours faire l’objet de com­men­taires ; ceux-ci peuvent introduire


x.c
vo
lar

les objectifs poursuivis par l’entreprise pour l’exer­cice ou pour un horizon plus large.
ho
sc
1.
uh

Les OUTILS
8 Le chiffre d’affaires.......................................................... 44

9 Le seuil de rentabilité...................................................... 46

10 SIG et effet ciseau............................................................ 48

11 L’EBITDA..............................................................................52

12 EBITDAR et EBITDARM................................................... 54

13 La rentabilité économique............................................. 56

14 La rentabilité financière et l’effet levier..................... 58

15 L’équilibre financier..........................................................62

16 Les ratios d’endettement................................................ 66

— 43 —
outil
8 Le chiffre d’affaires

Les composantes du chiffre d’affaires

Chiffre d’affaires par tête : Croissance équilibrée : Taux de croissance


base de comparaison taux de croissance autofinancée :
entre deux sociétés qu’une entreprise est prête bénéfices non distribués/

5
78
de même activité. à soutenir avec son cash flow capitaux propres.

46
6
38
Premier niveau d’appréciation d’exploitation.

5
:1
de la productivité. Sa trésorerie est alors équilibrée.

8
.2
33
.1
3
25
97.
:1
42
92

Normes françaises
85
88
0:
1
92
54
58
t:6
tta
Se
G

Normes IFRS
NC
:E
om
x.c
vo
lar
ho
sc

Évolution du chiffre Comptes pro forma : Activités abandonnées :


1.
uh

d’affaires : comptes d’un exercice antérieur la norme IFRS 5 impose


– effet volume établis en intégrant un événement aux groupes de fournir
– effet prix de vente survenu au cours de l’exercice une information sur
– effet de change en cours (variation du périmètre les activités abandonnées
– variation du périmètre de consolidation ou changement ou en cours d’abandon.
de consolidation. de méthode comptable).

En résumé Insight
L’évolution du chiffre d’affaires impactera The evolution of the net sales will impact the
la pro­fit­a­bilité et la structure financière de profit­
ability and the financial structure of a
l’entre­prise. company.
Cette évolution sera analysée en deux écarts : Total sales variance comprises two variances :
écart de prix de vente et écart de volume ; sales price variance and sales volume variance.
l’écart de volume sera lui-même décomposé Sales vol­ume variance is further sub-divided
en un écart de mix et un écart de quantité. into two vari­ ances : sales mix variance and
sales quantity variance.

— 44 —
Dossier 2  Diagnostic financier Outil
8
Pourquoi l’utiliser ? —— provenant d’une évolution favorable des
taux de change, il faudra alors ana­lyser les
Objectif chiffres à taux de change cons­tant, les gains
Mesurer la croissance d’une entreprise consiste réalisés ayant peu de chance de se reproduire Le chiffre
à expliquer l’évolution de son chiffre d’affaires à l’identique ; d’affaires permet
sur la période d’analyse. Cette évolu­tion sur —— résultant d’un changement de structure, par de mesurer la
une activité sera comparée à l’évolu­tion d’en­ cession ou acquisition d’une autre acti­vité, croissance réelle
semble du marché de cette activité et à celle il convient d’obtenir des chiffres retrai­tés à d’une entreprise
de ses principaux concur­rents. L’ana­lyse pourra périmètre constant qui reflètent la croissance ou d’un groupe.
être détaillée par produit. interne de l’entreprise.

Contexte Méthodologie et conseils

5
78
46
L’évolution des ventes est très regardée par L’analyse s’appuiera sur deux sources d’infor­

6
38
les analystes financiers, qui savent en retirer

5
mations très utiles : le reporting sec­toriel et le

:18
.2
un grand nombre d’enseignements. Une hausse

33
rapport de gestion.

.1
3
du chiffre d’affaires est en général positivement
25
Les auditeurs et les autorités des marchés
appréciée. Elle démontre un accroissement 7.
9
:1
finan­ciers (AMF) estiment que les comptes
42
92

d’activité, signe d’une bonne santé. pro forma deviennent obligatoires à partir
85
88
0:

du moment où la variation du périmètre d’un


1
92
54

groupe entraîne une variation de plus de 15 %


Comment l’utiliser ?
58
t:6

des indi­cateurs clés (dont le chiffre d’affaires).


tta
Se

Selon la norme IFRS 5, une activité est consi­


G

Étapes
NC

dérée abandonnée à la première des deux


:E
om

ii Localiser les évolutions du chiffre d’affaires


x.c

dates suivantes : date à laquelle le groupe


vo

par business units, zones géographiques, familles


lar

s’est séparé de l’activité, ou date à laquelle le


ho

de produits, familles de clients…


sc

conseil d’administration approuve et annonce


1.
uh

ii Expliquer les évolutions du chiffre d’affaires :


officiellement le plan d’arrêt. ■
—— une croissance des ventes peut indiquer un
accroissement d’activité dit effet volume.
L’augmentation de volumes peut faire appa­
raître des économies d’échelle très inté­res­
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

santes au niveau des marges ;


—— la croissance des ventes peut aussi trou­ver
son origine dans une hausse des prix dite
effet prix. Une bonne nouvelle si elle accroît Avantages
la marge, une moins bonne si elle n’est que la ■■  L’analyse de l’évolution du chiffre d’affaires
répercussion d’une hausse des coûts ; permet d’isoler la progression des volumes
—— enfin, il sera bon de connaître le point mort.
Le chiffre d’affaires
vendus, qui témoigne d’une augmentation réelle
ii Pour mettre les évolutions du chiffre d’affaires de l’activité.
en perspective, analyser la répartition des
ventes entre les produits ou prestations de
l’entre­prise, dont les niveaux de marges sont Précautions à prendre
dif­férents. Dans le cas d’une augmentation ■■  Les comptes pro forma portent sur la tota­lité des
des ventes : états financiers et dépassent la simple analyse
—— à forte marge, on parlera d’améliora­tion du chiffre d’affaires.
du mix produit ;

— 45 —
Outil
9 Le seuil de rentabilité

reprÉsentation graphique

On appelle seuil de rentabilité le niveau d’activité pour lequel


l’entreprise ne réalise aucune perte ou aucun bénéfice. Ce chiffre
d’affaires critique doit donc couvrir les charges variables correspondantes,
ainsi que le total des charges fixes, ces dernières étant irrémédiablement
engagées en début d’exercice.

5
78
46
6
5 38
:18
.2
Chiffre d'affaires critique = charges variables + charges fixes

33
.1
3
25
7.
9
:1
42
92

Chiffre d’affaires
85
88
0:

Euros
1
92

Profit
54
58

Coûts totaux
t:6
tta
Se
G

Perte
NC
:E
om

Coûts variables
x.c
vo
lar
ho
sc
1.
uh

Coûts fixes

Volume
Seuil
de rentabilité

En résumé Insight
Le seuil de rentabilité est un outil simple The breakeaven is an elementary tool which
qui permet à la direction de s’assurer que sa allows the management to ensure that the
structure de coûts est bien compatible avec ses model of costs of the firm is compatible with its
objectifs à court terme. short term goals.
Si ce n’est pas le cas, la direction devra en tirer If it is not the case, the management will have
des conséquences et augmenter la marge sur to deal with the consequences and increase the
coûts varia­bles ou réduire les coûts fixes. variable mar­gin or reduce the fixed costs.

— 46 —
Dossier 2  Diagnostic financier Outil
9
Pourquoi l’utiliser ? En volume Coûts fixes/ 15 000 €/20 € =
marge sur 750 unités
Objectif coûts variables
La connaissance du seuil de rentabilité per­met unitaire Le seuil de
d’évaluer le risque des prévisions bud­gétaires. En nombre ­ (CA seuil/CA (37 500 €/ rentabilité est un
On comprend aisément que le risque n’est de mois actuel) 12 80 000 €) 12 = seuil important du
pas le même si la marge de sécurité (chiffre 5 mois et demi niveau d’activité
d’affaires budgété — chiffre d’affaires du seuil de auquel les
rentabilité) s’élève seu­lement à 2 % ou à 30 %. dirigeants sont
Méthodologie et conseils très attentifs.
Contexte Dans le cas d’une entreprise multiproduits, il
Le seuil de rentabilité se calcule générale­ment faut faire abstraction de la diversité des pro­

5
78
46
par activité. Par exemple, à partir d’une vente ductions et considérer que les données de

6
5 38
d’un million d’unités, tel fabri­cant parvient base de l’exploitation restent plutôt sta­bles  :

:18
.2
à son seuil de rentabilité. Cela signifie que même proportion entre les différents produits,

33
.1
3
mêmes prix unitaires, stabilité des frais fixes,
25
les recettes correspondantes suf­fisent à
97.
:1
absorber les charges variables inhé­rentes à la et stabilité en proportion des frais variables
42
92

production, ainsi que l’ensemble des frais fixes. liés aux produits.
85
88

Au-delà du seuil, les ventes produisent un fort


0:

Lorsque la marge de sécurité est trop faible,


1
92

effet de levier sur les bénéfices.


54

plusieurs leviers d’action sont à la disposi­tion du


58
t:6

responsable du centre de profit pour abaisser le


tta
Se

point mort. Il peut augmenter les prix de vente,


Comment l’utiliser ?
G
NC

et le volume des ventes, varia­biliser des coûts


:E
om

fixes en ayant par exemple recours à la sous-


x.c

Étapes
vo
lar

traitance. Le résultat des diverses simulations


ho

Le seuil de rentabilité s’exprime en termes


sc

conduit souvent à utili­ser les effets combinés


1.
uh

de chiffre d’affaires, de volume ou de temps.


de deux ou trois des leviers d’action. ■
Sa détermination nécessite d’avoir dissocié
les coûts variables et les coûts fixes dans
la comptabilité analytique, afin de pourvoir
calculer un élément intermédiaire  : la marge
unitaire sur coûts variables (chiffre d’affaires — Avantages
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

coûts variables). ■■  Le seuil de rentabilité contribue à apprécier les


Soit une entreprise qui vend un produit à 50  €, conséquences des décisions stratégiques d’une
incorporant 30 € de coûts variables, et ayant des entreprise.
coûts fixes qui s’élèvent à 15  000  €. Le seuil de ■■  Il permet de motiver les commerciaux qui voient
rentabilité se calcule ainsi (cf. tableau). l’évolution de la réalisation des objectifs.
rentabilité
ded’affaires
Calcul du seuil Précautions à prendre
de rentabilité ■■  Il est délicat d’analyser le seuil de rentabilité
global d’une entreprise ayant une gamme de
Seuil de Formule Détermination
produits différents.
chiffre

rentabilité de calcul
■■  Dans la réalité, les charges variables ne sont pas
Le seuil

En chiffre Coûts fixes/% 15 000 €/ complètement proportionnelles, et les charges


d’affaires de marge sur (20 €/50 €) ­
coûts variables
fixes pas toujours figées.
= 37 500 €

— 47 —
outil
10 SIG et effet ciseau

Signification et interprétation

Marge commerciale
– c’est l’indicateur phare des entreprises de négoce ;
– elle tend à être constante en taux.

Production de l’exercice
– elle permet le suivi de l’activité commerciale ;
– elle est plus significative de l’activité réelle
des entreprises à cycle long que le chiffre d’affaires.

5
78
46
Marge brute

6
38
– c’est un solde significatif pour les entreprises industrielles

5
:18
qui indique le poids des achats de matières premières

.2
33
dans la production.

.1
3
25
7.
Valeur ajoutée :1
9
42

– elle indique la richesse produite, qui rémunère les facteurs


92

de production : salariés, État, outil de travail, prêteurs,


85
88

actionnaires, entreprise ;
0:
1

– sa progression indique que l’entreprise dispose de plus de marge


92
54

de manœuvre.
58
t:6
tta

Excédent brut d’exploitation : EBE


Se
G

– il traduit la performance opérationnelle d’un centre de profit ;


NC

– un EBE négatif est souvent un signe annonciateur de faillite.


:E
om
x.c

Résultat d’exploitation (ou résultat opérationnel) : REX


vo
lar

– il est la mesure de la rentabilité réelle de l’activité ;


ho
sc

– sa progression indique une amélioration de la productivité ou un


1.
uh

accroissement de l’activité ;
– une entreprise peut avoir un résultat d’exploitation déficitaire et un résultat
net positif (ex : produits financiers importants) ; cette situation est à surveiller
de près, car non viable à terme.

Résultat courant avant IS


– il exprime la rentabilité de la société en intégrant les excédents dégagés
par la société et les effets de la structure bilancielle ;
– un des indicateurs préférés des analystes financiers, auquel ils appliquent un taux
d’impôt société afin de déterminer le résultat avant prise en compte des éléments
non récurrents.

Résultat net
– il reprend tous les produits et toutes les charges ;
– il est peu significatif pour les analystes financiers ; il doit être retraité pour servir
de base à une analyse de la société.

En résumé Insight
Parmi les SIG, de plus en plus d’analystes finan­ Among the SIG, more and more financial ana­
ciers font référence à l’Ebitda (ou EBE) et à l’Ebit lysis refer to Ebitda (or EBE) and Ebit (or
(ou REX), utilisés en comptabilité anglo-saxonne. REX), used in anglo-saxon accounting.
Toutefois, leur calcul fait apparaître des diffé­ But the calculation has differences with french
rences par rapport à la comptabilité française. accounting.

— 48 —
Dossier 2  Diagnostic financier Outil
10
Pourquoi l’utiliser ? Présentation en
en cascade
cascade
Présentation
du compte de résultat
du compte de résultat
Objectif
Les soldes intermédiaires de gestion ont pour Excédent brut Les analystes
Chiffre d’affaires
but de faciliter l’analyse de la formation du d’exploitation (EBE) français utilisent les
résultat net, et donc de la gestion d’une entre­ Ventes de marchandises +/— Autres prodiuits & SIG pour analyser
prise. Ils sont essentiels au diagnostic du résul­ — Coût d’achat des charges d’exploitation la profitabilité
marchandises — Dotations aux
tat économique d’une entreprise. amortissements d’une entreprise.
— Dotations aux provisions
nettes des reprises
Contexte
Ces soldes ont été définis de façon précise = Résultat
= Marge commerciale
d’exploitation (REX)
par le plan comptable général de 1982 (PCG

5
78
46
82). Les entreprises d’une certaine importance Production vendue — Charges financières

6
38
+ Production stockée + Produits financiers

5
doivent fournir le tableau de cal­cul des soldes

:1
+ Immobilisée — Dotations + Reprises sur

8
.2
provisions financières
intermédiaires de gestion à l’administration

33
.1
3
25
fiscale. = Production = Résultat courant
7.
9 de l’exercice avant IS
:1
42
92
85

— Achats matières premières +/— Résultat exceptionnel


Comment l’utiliser ?
88

et approvisionnements +/— Variation de provisions


0:
1

— Variations de stocks et transferts de charges


92
54

— Participation des salariés


58

Étapes — Impôts sur les bénéfices


t:6
tta
Se

Les soldes intermédiaires de gestion sont = Marge brute = Résultat net


G
NC

calculés à partir du compte de résultat par


:E

— Autres consommations
om

nature, présenté en cascade.


x.c

externes
vo
lar
ho

= Valeur ajoutée
Méthodologie et conseils
sc
1.
uh

Dans l’analyse financière classique, on ne pro­ + Subvention d’exploitation


— Frais de personnel
cède qu’à des reclassements de charges au — Impôts et taxes
compte de résultat, sans modifier le résul­
= Excédent brut
tat net. Ces reclassements ont des réper­ d’exploitation (EBE)
cus­sions sur la présentation du tableau des
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

soldes intermédiaires de gestion sur les dif­fé­


rents niveaux de résultat intermédiaires. Les
retraitements faits dans l’optique de l’éva­ Avantages
lua­tion d’entreprise modifient quant à eux le ■■  L’analysede la profitabilité est essentiellement
résultat. économique. Il est intéressant de comparer
Pour que cette étude de la formation du le taux de marge de l’entreprise à ceux de la
résultat net soit intéressante, il faut pouvoir la moyenne du secteur d’activité.
SIG et effet ciseau
comparer d’une part, d’une année sur l’autre,
d’autre part, avec des entreprises situées dans
le même secteur d’activité. Précautions à prendre
■■  Ilsne peuvent être calculés que si le compte de
résultat est présenté par nature.
■■  Les groupes cotés utilisent d’autres indicateurs
de profitabilité.

— 49 — suite outil 10 
Outil
10 SIG et effet ciseau
Comment être plus efficace ?

La connaissance de l’évolution croisée des prix Analyser l’effet ciseau


de vente et des coûts d’achat permet d’évaluer ii Suivre l’évolution du taux de marge brute
le risque sur les prévisions de résultat. Cette ou du taux de marge commerciale puis­
évo­lu­tion croisée s’appelle l’effet ciseau. On qu’un effet ciseau défavorable correspond au
com­prendra aisément que le risque ne sera « pincement » d’un de ces taux.
pas le même si l’effet ciseau est favorable ou ii Analyser d’où provient la diminution du taux
défavorable. de marge  : correspond-elle à une baisse du

5
78
46
prix de vente et/ou à une augmentation des

6
Origine de l’effet ciseau

5 38
coûts d’achat  ? Seule l’évolution de l’activité

:18
.2
L’effet ciseau correspond à une évolution exprimée en volume et prix unitaire permet

33
.1
3
divergente (favorable ou défavorable) du prix d’identifier la cause de l’effet ciseau.
25
unitaire de vente par rapport au coût unitaire 7.
9
:1
ii Suivre les indices de prix unitaire de vente
42
92

d’une charge d’exploitation, le plus souvent le et de coût unitaire d’achat (exemple : €/tonne,
85
88

coût d’achat des matières premières ou des €/jour, €/km…) et croiser leur évolution dans
0:
1
92

marchandises (mais pas uniquement). le temps. Dans des activités cycliques, l’effet
54
58

Si le chiffre d’affaires augmente moins vite que


t:6

ciseau peut être observé sur une période


tta
Se

les quantités vendues, cela signifie que les prix de quelques mois  ; dans d’autres activités, il
G
NC

de  vente ont diminué. De même, si les coûts s’installe sur une période plus longue.
:E
om

d’achat de matière ou de marchandises aug­


x.c
vo

mentent plus vite que les quantités ache­tées,


lar
ho

cela implique que les prix d’achat ont augmenté.


sc
1.
uh

L’effet ciseau défavorable a plusieurs origines.


Plus la concurrence est virulente, plus la pres­
sion sur les prix de vente est forte et oblige
l’entreprise à baisser ses prix de vente. Pour
se démarquer de ses concurrents, l’entre­prise
augmente ses charges pour innover (recherche,
marketing, nouvelles com­pé­ten­ces…). Des aug­
mentations subies sur le marché des matières
L’effet ciseau est une cause importante de
premières ne peuvent pas toujours être réper­
variation du résultat auquel les dirigeants
cutées sur les prix de vente en tota­lité. Dans
sont très attentifs.
les entreprises de services, l’effet ciseau peut
Il se détecte très facilement lorsque le
résulter d’une augmentation des charges de
compte de résultat fait apparaître les
personnel plus importante que celles des prix
soldes intermédiaires de gestion. Il se
de vente. Dans une entreprise de trans­port,
traduit dans l’évolution du taux de marge
l’effet ciseau peut être marqué par une forte
brute ou du taux de marge commerciale.
hausse du prix des carburants que l’entre­prise
Il se détecte moins facilement à la lecture
ne peut répercuter entièrement dans ses prix
d’un compte de résultat par fonction car
de vente.
des effets en sens inverse peuvent se com-
L’inversion de toutes ces causes inversera
penser partiellement.
l’effet ciseau de façon favorable.

— 50 —
Dossier 2  Diagnostic financier outil
Outil
10

Exemple de Représentation graphique de l’effet ciseau

L’effet ciseau porte le nom de la représen­ta­tion graphique qui peut apparaître suite à l’obser­vation
des produits et des charges d’une entreprise.

Effet ciseau défavorable


1400

1200

5
78
646
38
1000

5
:18
.2
33
800

.1
3
25
7.
:1
9 Prix de vente
600
42
92
85

Coût d’achat
88

400
10:
92
54
58

200
t:6
tta
Se

0
G
NC
:E
om

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
x.c
vo
lar
ho
sc
1.
uh

Effet ciseau favorable

1600
1400
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

1200
1000
800 Prix de vente

600
Coût d’achat
400
SIG et effet ciseau

200
0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

La représentation graphique sur Excel est un charges. C’est un bon outil de communication
outil simple qui met rapidement en évidence pour expli­quer la dégradation ou l’amélioration
les divergences d’évolution des produits et des du résultat entre deux années. ■

— 51 —
Outil
11 L’EBITDA

Signification et interprétation

EBITDA : Earning before interest, taxes,


depreciation and amortization

Ce qu’est l’EBITDA Ce que n’est pas l’EBITDA

5
78
46
6
—— C’est la première idée qu’on se fait du résultat —— Le seul critère de performance à retenir, aucun

5 38
opérationnel : l’EBITDA est la différence entre critère ne pouvant à lui seul exprimer la perfor­

:18
.2
les entrées de cash suite à la facturation et mance d’une entreprise.

33
.1
3
les sorties de cash résultant des charges

25
—— Le critère de mesure de performance d’un patron
7.
opérationnelles. :1
9 d’entreprise. En effet, il doit également rendre des
42

—— C’est une expression commune de la performance comptes sur la qualité de ses investissements et
92
85

opérationnelle entre des sociétés de pays ayant de ses acquisitions, ainsi que sur l’équilibre des
88
0:

des pratiques fiscales et d’amortissements finance­ments des capitaux employés du fait de ­


1
92
54

différentes. sa stratégie.
58
t:6

—— C’est un indicateur nouveau pour les Anglo- —— Le seul critère pour distribuer un intéressement ­
tta
Se

Saxons, habitués à analyser leurs comptes aux membres d’un comité exécutif.
G
NC

de résultats en regroupant les charges par —— Une mode passagère, des investisseurs nouveaux
:E
om

destination (coûts des marchandises ou services étant installés sur nos marchés financiers.
x.c

vendus, recherche et développement, frais


vo
lar

généraux) et non par nature comptable, comme


ho
sc

nous en avons la pratique depuis longtemps.


1.
uh

—— C’est un bon indicateur de mesure des perfor­


man­ces des responsables opérationnels associé
au besoin en fonds de roulement qui inclut les
déca­lages de flux financiers que les opérationnels
doivent gérer.

En résumé Insight
L’EBITDA n’est pas un solde intermédiaire EBITDA is not a defined measure according to
normé par les US Gaap ; de ce fait, les entre­ US Gaap, and can thus be calculated however a
pri­ses disposent d’une certaine latitude pour company wishes.
le calculer. It is used when evaluating a company’s ability
Il est utilisé pour apprécier la capacité d’une to earn a profit.
entreprise à générer du profit. It is also used for stock analysis by financial
Il mesure le résultat généré par l’activité qui analysts.
peut être utilisé pour financer les frais finan­ It measures the cash earnings that may be
ciers et le rembour­sement des dettes. applied to interest and debt retirement.

— 52 —
Dossier 2  Diagnostic financier Outil
11
Pourquoi l’utiliser ? ii les charges externes supportées au moment
de la fusion, de l’acquisition ou de la cession
Objectif d’activités ;
L’EBITDA mesure la capacité d’une organi­ ii les charges liées à la fermeture complète L’EBITDA a émergé
sation à dégager une marge sur la vente de d’une activité ; dans les années
produits ou de services sur une période don­ ii les charges externes liées à la modifica­tion 1990 lorsque
née. Sa croissance dépend de : de la structure financière (restructura­tion de les entreprises
ii l’augmentation des revenus : volume des la dette). ont réalisé
ventes, prix de vente, mix produits… de nombreuses
ii la réduction des charges variables : prix Méthodologie et conseils acquisitions
d’achat, mix matières… L’EBITDA est très proche de l’EBE (qui n’inclut financées par
ii la réduction des charges fixes : optimisa­tion pas la participation à la différence des Amé­ de la dette.

5
78
46
de l’organisation, variabilisation des frais fixes

6
ricains qui incluent tous les avantages dans

5 38
:1
(externalisation)… leurs compensations and benefits).

8
.2
33
Il est calculé avant ou après dépréciation d’actifs

.1
3
Contexte
25
circulants, produits et charges non récur­rents,
7.
9
:1
L’EBITDA peut être utilisé pour faire un ­calcul
42

parts des minoritaires dans le résul­tat du groupe,


92
85

simple de retour sur investissement (investis­ quote-part des résultats des socié­tés mises en
88
0:

sement/EBITDA) ou de création de valeur


1

équivalence. ■
92
54

pour l’actionnaire (multiple d’EBITDA du sec­


58
t:6

teur d’activité). Il est également utilisé par les


tta
Se

banquiers lors de demande de prêt (endette­


G
NC
:E

ment/EBITDA, ou EBITDA/intérêts).
om
x.c
vo
lar

Comment l’utiliser ?
ho
sc
1.
uh

Étapes
L’EBITDA sur une période correspond au résul­ Avantages
tat net des sociétés consolidées avant déduc­ ■■  Cet indicateur est un bon indicateur de mesure
tion des intérêts minoritaires sur la même des performances des opérationnels, car il rend
période, dont on élimine :
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

compte de la profitabilité avant prise en compte


ii le résultat net des sociétés consolidées par des éléments fiscaux, financiers, exceptionnels
mises en équivalence ; sur lesquels les opérationnels ont peu d’impact.
ii la charge ou le produit d’impôt sur le résultat,
qu’ils fassent ou non l’objet d’un mou­vement
de trésorerie, les intérêts payés ou encaissés, Précautions à prendre
différés, capitalisés, voire compo­sés ; ■■  Cet indicateur de profitabilité a été forgé par les
ii les dotations aux amortissements et aux pro­ analystes financiers et n’est défini officiellement
visions des immobilisations incorporel­les, cor­ par aucune norme. Il est donc à utiliser avec pru­
po­relles et financières, ainsi que l’impact des dence car le mode de calcul peut varier selon les
subventions qui y sont atta­chées ; groupes. Les organes de réglementation bour­
L’EBITDA

ii tout impact positif ou négatif dû à des élé­ sière comme l’AMF en France recommandent aux
ments exceptionnels ou extraordinaires, non groupes qui l’utilisent de définir le mode de cal­
sus­cep­tibles de se renouveler périodiquement cul dans leur rapport annuel.
(gain ou perte sur la valeur des actifs cédés) ;

— 53 —
outil
12 EBITDAR et EBITDARM
Signification des acronymes
des indicateurs

5
78
EBITDAR EBITDARM

46
6
5 38
:18
Earning Earning

.2
   

33
.1
Before Before

3
   

25
  Interest 7.
9   Interest
:1
42
92

  Taxation   Taxation
85
88

  Depreciation   Depreciation
0:
1
92
54

  Amortization   Amortization
58
t:6

  Rentals and restructuring costs­   Rentals


tta
Se

­   Management fees
G
NC

­
:E
om

­
x.c
vo
lar
ho
sc
1.
uh

En résumé Insight
Ces deux indicateurs financiers sont couramment These two financial indicators are currently
utilisés pour évaluer la performance financière used to evaluate a firm’s financial performance
et les ressources allouées en entreprise. and allocated resources. Since they are not
Ils ne sont pas considérés comme des mesures determined in accordance with accounting
de performance financière, selon les normes principles generally accepted in the US, they are
US Generally Accepted Accounting Principles. qualified as “non-GAAP financial performance
Ils sont qualifiés de non GAAP indicators. measures”.

— 54 —
Dossier 2  Diagnostic financier Outil
12
Pourquoi l’utiliser ? Méthodologie et conseils
Certains groupes cèdent des actifs pour se
Objectif
désendetter et les reprennent ensuite en
Ces deux ratios présentent une meilleure Dans certains
location. La location augmente les charges
mesure de la performance financière d’une secteurs d’activités,
externes alors que la détention en pleine
entreprise que l’EBITDA, lorsque les loyers, l’EBITDAR et
propriété se traduit par plus d’amortissements.
les coûts de restructuration ou les frais de l’EBITDARM sont
De fait, leur EBITDA n’est plus comparable à
gestion représentent une part anormalement plus pertinents que
celui d’autres groupes conservant leurs actifs
importante des charges opérationnelles. l’EBITDA.
en pleine propriété. Cela est particulièrement
notable dans les groupes qui entreprennent des
Contexte
efforts de restructuration. Le développement de
N’étant pas normés pas les US GAAP, ces

5
ces montages financiers a conduit les analystes

78
46
ratios sont plutôt utilisés pour des analyses

6
financiers à préférer l’EBITDAR à l’EBITDA.

5 38
internes, ou des présentations financières aux

:1
Les agences de notation utilisent l’EBITDARM

8
.2
investisseurs ou aux créanciers. L’EBITDAR est

33
pour comparer des entreprises très endettées

.1
3
25
souvent utilisé dans les secteurs des transports,
7.
afin de déterminer leur notation. Elles utilisent ce
:1
9
des spectacles, des loisirs... l’EBITDARM dans
42

ratio pour apprécier la capacité d’une entreprise


92

les secteurs de la santé, de l’immobilier…


85

à honorer le remboursement de sa dette.


88
0:
1

Pour le management interne d’une entreprise,


92
54
58

ces ratios peuvent être utilisés pour :


Comment l’utiliser ?
t:6
tta

- déterminer le niveau de résultat requis pour


Se
G

Étapes assurer les charges financières, les impôts et


NC
:E
om

Ces deux ratios sont dérivés de l’EBITDA. les coûts du capital ;


x.c
vo

L’EBITDAR est calculé à partir du chiffre - évaluer la rentabilité d’une entreprise sans
lar
ho

tenir compte des facteurs non liés directement


sc

d’affaires net duquel sont déduites les


1.
uh

charges d’exploitation, mais ne prend pas en à son exploitation, notamment en faisant


compte les charges financières et fiscales, la abstraction des arbitrages entre les charges
dépréciation du stock et des immobilisations, (loyers, frais de gestion au compte de résultat)
les amortissements et les divers loyers et et les investissements (immobilisations au
coûts de restructuration. bilan). ■
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

L’EBITDARM est calculé à partir du chiffre


d’affaires net duquel sont déduites les
charges d’exploitation, mais ne prend pas en
compte les charges financières et fiscales, la
dépréciation des stocks et des immobilisations, Avantages
les amortissements, les divers loyers et les ■■  Ces indicateurs mesurent la performance EBITDAR et EBITDARM
frais de gestion. intrinsèque des centres de profits et permettent
EBITDAR = EBITDA – loyers – coûts de de réaliser des comparaisons entre sociétés.
restructuration
EBITDARM = EBITDAR – loyers - frais­
de gestion Précautions à prendre
■■  Ces indicateurs ne sont pas considérés comme
des mesures normées de la performance
financière.

— 55 —
Outil
13 La rentabilité économique

Les différentes mesures

Rentabilité de l’actif économique Rentabilité des capitaux


d’exploitation
Résultat consolidé/total actif
Résultat opérationnel/

5
78
immobilisations corporelles

46
6
et incorporelles + BFR

5 38
:18
.2
33
.1
Ce ratio intègre à la fois

3
25
la rentabilité des capitaux
7.
9
:1
d’exploitation (immobilisation + BFR)
42
92

ainsi que les titres de participation Ce ratio est utilisé pour calculer
85
88

non consolidés et les excédents la performance :


0:
1
92

de trésorerie éventuels – d’un groupe (peu fréquent)


54
58

– d’un secteur d’activité


t:6
tta

– d’un centre de profit ou d’une


Se

filiale (fréquent)
G
NC
:E
om

Attention, la rémunération
x.c
vo

des placements de trésorerie


lar
ho

étant inférieure à celle des capitaux


sc
1.

d’exploitation, elle tirera le ratio


uh

vers le bas

En résumé Insight
Le retour sur les capitaux investis ou rentabi­ The profitability is measured by the return on
lité éco­nomique se mesure par : assets (ROA) :
(taux de marge) × (taux de rotation des capitaux) (profit margin) × (total assets turnover)
ou par : or by :
résultat opérationnel/actif = ­ Ebit/total assets : (sales/total assets) × (Ebit/sales)
(ventes/actif) × (résultat opérationnel/ventes). It shows how profitable the assets owned by a
Il mesure la profitabilité des capitaux employés. com­pany are profitable in generating revenue.
Les industries très consommatrices en capi­ Capital intensive industries will yield a low ROA;
taux auront un ratio faible ; celles utilisant peu shoestring operations will have a high ROA.
de capitaux auront un ratio élevé. It is a usefull measure to compare competitive
Il est très utile pour comparer des entreprises com­panies in the same economical sector.
concur­rentes du même secteur économique.

— 56 —
Dossier 2  Diagnostic financier Outil
13
Pourquoi l’utiliser ? tissement surdimensionné, à une dégradation
de la gestion du BFR.
Objectif Deux entreprises exerçant dans deux sec­
La rentabilité économique mesure la renta­ teurs d’activité peuvent avoir une rentabilité
La rentabilité
bilité des capitaux investis par une société, éco­nomique similaire, mais avec des modèles
économique
ou un groupe dans ses métiers. Elle consi­dère économiques différents. Par exemple, une
constitue une
l’efficacité opérationnelle de l’entre­prise dans société de distribution de produits de grande
synthèse
son entier et assure à l’entreprise les bases consommation réalisera une faible profitabi­
de la profitabilité
nécessaires pour bien rémunérer les capitaux lité des ventes, mais aura une forte rotation
et de la structure
propres. de ses actifs. À l’inverse, un antiquaire aura
financière.
une faible rotation de ses actifs, mais une forte
Contexte profitabilité des ventes.

5
78
Pour améliorer la rentabilité économique,

46
Le taux de rentabilité économique tient compte

6
38
il y aura lieu de sélectionner des projets

5
des trois principales variables opéra­tion­nelles :

:18
.2
le chiffre d’affaires total, le total des charges, d’inves­tissements à forte rentabilité et de se

33
.1
concentrer sur les activités à forte valeur ajou­

3
25
les actifs utilisés. C’est donc le moyen le plus
7.
tée et faible besoin en capitaux. ■
9
:1
complet dont on dispose pour mesurer la per­
42
92

formance d’ensemble des diri­geants.


85
88
0:
1
92
54

Comment l’utiliser ?
58
t:6
tta
Se

Étapes
G
NC
:E

ii La rentabilité économique étant la résul­


om
x.c

tante de plusieurs facteurs, il est utile de


vo
lar
ho

la décom­poser afin de mieux analyser son


sc
1.

évolution.
uh

ii Une marge d’environ 10 % et un taux de


rotation des capitaux employés d’environ 1,5
assurent une rentabilité confortable.
ii Dans le calcul :
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

—— le résultat opérationnel n’intègre pas les frais


financiers ;
—— la rentabilité se calcule avant impôt ;
—— afin d’assurer une certaine stabilité de la Avantages

La rentabilité économique
valeur des immobilisations, celles-ci seront ■■  La décomposition en taux de profitabilité et taux
considérées brutes ; de rotation des capitaux investis facilite la com­
—— de ce fait, le résultat opérationnel sera paraison entre différents secteurs d’activité.
intégré avant amortissement.

Méthodologie et conseils Précautions à prendre


Ainsi, une dégradation ou une amélioration de ■■  La rentabilité d’un groupe qui aura vécu une
la rentabilité peut provenir de : croissance externe sera inférieure à celle d’un
ii une baisse de la profitabilité ; groupe qui se sera développé par croissance
ii une dégradation de la rotation des actifs interne.
due à une période de sous-activité, à un inves­

— 57 —
Outil
14 La rentabilité financière et l’effet levier

Les différentes mesures

Mesure de l’actionnaire :

Résultat net

Prix réellement payé

5
78
46
6
Deux optiques

5 38
:18
.2
33
.1
3
25
97.
:1
42

Mesure de la direction du groupe :


92
85
88

Résultat net consolidé


0:
1
92
54

Capitaux propres part groupe et intérêts minoritaires de début d’année


58
t:6
tta
Se
G
NC
:E
om
x.c

Rentabilité financière
Rentabilité financière Rentabilité financière
vo

part des minoritaires


lar

part du groupe des entités associées


ho

des sociétés intégrées


sc
1.
uh

Résultat net part Quote part de résultat des


Résultat net part du groupe des minoritaires entités mises en équivalence

Capitaux propres part Capitaux propres part Titres mis en équivalence


du groupe de début d’année du groupe de début d’année en début de période

En résumé Insight
La rentabilité financière pour les actionnaires Return on equity measures the rate of finan­cial
est mesu­rée par : return of the shareholders.
résultat net/capitaux propres ROE = net income/average stockholders equity
Elle évalue l’efficacité d’une entreprise à It measures the company’s efficiency at gene­
générer du pro­fit de ses actifs, et comment elle rating profits from its assets, and shows how
utilise ses investissements pour croître. well it uses its investments to generate earnings
Des entreprises ayant de faibles besoins en growth. But some companies have high ROE
actifs peu­vent dégager une belle rentabilité because they do not require assets.
financière. ROE is best use to compare companies in the
C’est un bon ratio de comparaison entre entre­ same industry.
prises d’un même secteur industriel.

— 58 —
Dossier 2  Diagnostic financier Outil
14
Pourquoi l’utiliser ? Résultat net

Chiffre d’affaires

Actif
Chiffre d’affaires Actif Capitaux propres
Objectif
La rentabilité financière mesure la rentabi­lité Rentabilité Rotation La rentabilité
Indépendance
d’exploitation des actifs financière
des capitaux propres dont dispose une entre­ financière est
Rentabilité économique
prise ou un groupe. Elle dépend de la renta­bi­ une synthèse
lité économique et des choix de finan­cement. de l’analyse de
Il est préférable qu’elle soit éle­vée, voire la profitabilité
dépasse celle des placements à revenu fixe à
Méthodologie et conseils
et de la structure
longue échéance ; sinon cela signi­fierait que Plusieurs leviers d’action permettent d’amé­
financière.
les capitaux gérés par l’entreprise rap­portent liorer la rentabilité financière :
moins que de simples placements obligataires. ii agir sur la rentabilité économique ;

5
78
ii améliorer la structure financière en évitant

46
6
38
Contexte de conserver des excédents de trésorerie

5
:18
.2
Selon les objectifs des actionnaires, elle inutilisés dont le placement offre un faible

33
.1
3
rendement ;
25
constitue, sinon la finalité même du groupe,
97.
ii faire jouer l’effet levier en augmentant la part
:1
du moins une condition indispensable pour
42
92

financer son développement de façon équi­ de dette financière par rapport aux capitaux
85
88

librée et un gage de pérennité. La renta­bi­lité propres.


0:
1
92

des capitaux propres détermine en partie la


54
58
t:6

valeur de l’entreprise, dans la mesure où elle


tta
Se

ne tient compte que des perfor­man­ces pas­


G
NC

sées et pas des performances futures.


:E
om
x.c
vo
lar
ho

Comment l’utiliser ?
sc
1.
uh

Étapes
La rentabilité financière est mesurée par le

La rentabilité financière et l’effet levier


ratio résultat net/capitaux propres.
Ce ratio représente le pourcentage de
Avantages
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

rému­nération attendu par l’actionnaire qui


est cou­ramment estimé à 15 %. Ces 15 % ■■  Elle permet de comparer une entreprise à une
repré­sentent le taux de rémunération des autre (10 % à 15 % dans l’industrie, > 25% dans
obli­gations à 10 ans correspondant à un place­ les services).
ment sans risque, auquel s’ajoute une prime ■■  Elle est devenue une référence dans de nom­

de risque esti­mée par les marchés financiers. breuses sociétés qui l’utilisent pour fixer leurs
La rentabilité financière étant la résultante de objectifs de rentabilité à long terme.
plusieurs facteurs, il est utile de la décom­poser
afin de mieux analyser son évolu­tion :
Précautions à prendre
■■  Pour avoir un effet favorable sur la rentabilité
financière, l’effet levier est toutefois soumis à
une condition essentielle : la rentabilité écono­
mique doit être supérieure au coût de la dette.

— 59 — suite outil 14 
Outil
14 La rentabilité financière et l’effet levier
Comment être plus efficace

L’effet de levier est un des objectifs essentiels Effet levier financier et taux
des dirigeants et des actionnaires : « Comment d’endettement
optimiser la rentabilité financière des capitaux Pour un responsable financier, la notion
propres des entreprises » ? d’effet de levier pose la question du niveau
d’endettement de l’entreprise. Il doit définir
Principe de l’effet de levier une répartition optimisée entre les dettes
financier financières et des capitaux propres.

5
78
Pour profiter de l’effet levier, une entreprise

46
La politique d’endettement de l’entreprise

6
38
doit augmenter la part de sa dette financière

5
se heurte cependant à un ensemble de

:18
.2
par rapport à ses capitaux propres. En effet,

33
contraintes, l’accès au marché financier étant

.1
c’est l’endettement qui permet d’augmenter

3
25
soumis au respect d’un certain nombre de
la rentabilité des capitaux propres d’une 7.
9
:1
critères d’obtention. Les modèles de décision
42
92

entreprise dont la rentabilité économique bancaires reposent sur une analyse normée
85
88

demeure identique.
0:

sur trois principaux critères :


1
92

L’effet levier résulte d’une comparaison entre


54

La capacité de remboursement de l’entreprise


58

la rentabilité économique et le coût de la


t:6

(Dettes à long et moyen terme / Cash-flow)


tta
Se

dette :
L’analyse du coût de la dette (Frais financiers
G
NC

La rentabilité économique est mesurée par


:E

/ Excédent Brut d’Exploitation)


om

le ratio : résultat d’exploitation rapporté au


x.c

Le respect de l’engagement équilibré entre les


vo

capital investi (immobilisations + besoin en


lar

capitaux propres et les capitaux empruntés


ho
sc

fonds de roulement)). Elle reflète l’efficacité du


1.

(Dettes à long et moyen terme / Capitaux


uh

processus productif, indépendamment de son


propres).
mode de financement (capitaux propres et/ou
D’une manière générale, on peut considérer,
capitaux empruntés).
que le service de la dette (principal + intérêts)
Le coût de la dette correspond aux frais
à moyen terme qu’une entreprise peut
financiers appliqués sur le montant de
rembourser est au maximum égal au free
l’endettement après impôts.
cash flow actualisé sur la durée possible de
L’effet levier repose sur le principe selon lequel l’emprunt (en général 5 à 7 ans).
la rentabilité des fonds propres augmente
grâce au recours à l’endettement financier, si
et seulement si, la rentabilité économique est
supérieure au coût de la dette.
Si c’est le cas, l’entreprise aura intérêt à Afin de profiter d’un effet de levier, il faut favo-
emprunter puisque la rentabilité financière riser la rentabilité économique de l’entreprise.
bénéficiera de l’effet levier. En cas d’aléas conjoncturel, l’effet de levier
Dans le cas inverse, ou si le risque d’une hausse peut se transformer en effet de massue.
sensible du coût réel du financement n’est Plus l’entreprise s’endette, plus elle augmente
pas couvert, il faudra recourir davantage aux ses frais financiers et le risque des action-
capitaux propres et la rentabilité financière sera naires. Il est recommandé d’être vigilant dans
dégradée. On parle alors d’effet de massue. la préservation des équilibres financiers.

— 60 —
Dossier 2  Diagnostic financier outil
Outil
14

Exemple d’impact de l’effet levier sur la rentabilité financière

Situation de départ de la dette qui lui coûte 5% après impôts, la


Une entreprise possède un actif économique rentabilité financière des capitaux propres
de 100 euros qui rapporte 10% après impôt (8,5/70) monte à 12%.
(EBIT), entièrement financé par capitaux
propres. La rentabilité financière des capitaux
Scénario 2
propres (10/100) est donc égale à la rentabilité Si la rentabilité économique de cette entreprise
économique, soit 10%. se dégrade à 4%, la rentabilité financière des

5
78
capitaux (2,5/70) propres chute à 3,6%. ■

46
6
38
Scénario 1

5
:18
.2
33
Si cette entreprise décide de financer son

.1
3
25
actif économique à hauteur de 30 euros par
7.
9
:1
42
92
85
88
0:

Situation de Scénario 1 Scénario 2


1
92
54

départ
58
t:6
tta

Fonds propres investis 100 70 70


Se
G
NC

Dette 0 30 30
:E
om

Total des capitaux investis 100 100 100


x.c
vo
lar
ho
sc
1.

EBIT après impôt (100*10%) 10 10


uh

EBIT après impôt (100*4%) 4


Frais financiers après impôt (5%) 0 -1,5 -1,5

La rentabilité financière et l’effet levier


Résultat net après impôt 10 8,5 2,5
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Rentabilité financière 10/100 8,5/70 2,5/70


10% 12,1% 3,6%

Scénario 1
Rentabilité des fonds propres (7/70) 10,0%
Effet de levier (1,5/70) 2,1%
______
Rentabilité financière 12,1%

Scénario 2
Rentabilité des fonds propres (2,8/70) 4,0%
Effet de levier (-0,3/70) -0,4%
______
Rentabilité financière 3,6%

— 61 —
Outil
15 L’équilibre financier

Les composantes de l’équilibre financier

Libellé Définition financière Signification économique


Fonds de = Capitaux permanents Le FR est l’excédent des ressources permanentes
roulement — Immobilisations nettes sur les emplois permanents de l’entreprise.
(FR) soit : Il représente la trésorerie durable dont l’entre­prise
va disposer pour alimenter son cycle d’exploitation.
Fonds propres
Il correspond à la marge de sécurité destinée à
+ Endettement à LMT

5
absorber des pertes éventuelles.

78
46
— Immobilisations nettes

6
5 38
:1
Besoin en = Actif circulant d’exploitation Le BFR exprime le besoin de trésorerie nécessaire à

8
.2
33
fonds de — Passif circulant d’exploitation l’entreprise pour financer son cycle d’exploitation

.1
3
25
roulement Il représente le décalage dans le temps entre le
7.
soit : :1
9
(BFR) cycle de production (achats-production-vente)
42

= Stocks
92

et le cycle de paiements/fournisseurs stockage-


85
88

+ Clients encaissement clients.


0:
1
92

+ Divers actifs circulants d’exploitation


54
58

— Fournisseurs
t:6
tta
Se

— Divers passifs circulants d’exploitation


G
NC

Trésorerie = Fonds de roulement C’est de l’excédent (ou de l’insuffisance) du fonds


:E
om

nette — Besoin en fonds de roulement de roulement par rapport au BFR que résulte la
x.c
vo

(TN) trésorerie positive (ou négative).


lar

ou
ho

La TN est la résultante du FR et du BFR.


sc

= Disponible + VMP
1.
uh

Elle a une fonction d’équilibrage. Elle permet


— Crédit CT
d’équilibrer le total des ressources et des emplois.

En résumé Insight
Ces indicateurs de l’équilibre financier ne sont These ratios of financial structure are not
pas rete­nus dans l’approche choisie par les considered so important in the IAS-IFRS
normes IAS-IFRS d’inspiration anglo-saxonnes. inspired by the US Gaap.
En effet, l’analyse du BFR est moindre chez les Indead, the analysis of the working capital is
Anglo-Saxons en raison de délais de règlement less important for anglo-saxons because the
interentreprises courts. payments delays between companies are much
shorter.

— 62 —
Dossier 2  Diagnostic financier Outil
15
Pourquoi l’utiliser ? Méthodologie et conseils
La loi d’équilibre financier minimum impose
Objectif que :
Il s’agit de mettre en évidence les équilibres ii les emplois stables soient intégralement Une politique
financiers du bilan, et d’apprécier les modes financés par des ressources stables, donc un financière prudente
de financement retenus par l’entreprise pour fonds de roulement positif ; consiste à financer
financer son outil de travail, son cycle d’exploi­ ii l’entreprise minimise l’immobilisation de une part importante
tation et sa trésorerie. capitaux par la gestion des stocks, la gestion du BFR par des
des comptes clients… : ressources stables :
Contexte —— le nombre de jours de stocks est de l’ordre FR/BFR > 50%.
Cette analyse a été conçue par la centrale des d’une quarantaine de jours dans les pays
bilans de la Banque de France après le premier anglo-saxons ; il est beaucoup plus élevé

5
78
46
choc pétrolier. En mettant en évi­dence les varia­ dans les pays européens,

6
5 38
tions du besoin en fonds de roulement et de la —— le délai de recouvrement des créances est

:18
.2
trésorerie, elle facilite la détection de crises de

33
d’environ quarante jours dans les pays anglo-

.1
3
25
trésorerie. saxons, du double dans la plupart des pays
7.
9
:1
européens ;
42
92

ii une trésorerie équilibrée est une condition


85

Comment l’utiliser ?
88
0:

de survie de l’entreprise, une dégradation


1
92
54

continue provoquant tôt ou tard la défaillance


58

Étapes
t:6

de l’entreprise.
tta
Se

Ces ratios rattachent les postes du bilan à trois


La baisse du besoin en fonds de roulement
G
NC

cycles :
dépend de :
:E
om

ii investissements : acquisition et cessions


x.c

ii la réduction du niveau et du coût moyen uni­


vo

d’immobilisations, financements durables ;


lar

taire des stocks, des ventes en valeur (mais


ho
sc

ii exploitation : achats, production et ventes ; c’est généralement au détriment de l’EBITDA),


1.
uh

ii trésorerie : équilibre entre les emplois et les du délai moyen d’encaissement des clients, des
ressources. impayés, des litiges qualité… ;
Emplois Bilan Ressources ii l’augmentation des prix d’achat unitaires
Actif immobilisé
(mais c’est généralement au détriment de la
Capitaux permanents
Immobilisations corporelles
Capitaux propres croissance de l’EBITDA), du délai moyen de
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Immobilisations incorporelles
DLMT
Immobilisations financières paiement des fournisseurs…
Outil de travail
Dettes CT

Avantages
Actif circulant
Fournisseurs
Stocks
Dettes fiscales
Clients
et sociales
■■  Cette analyse facilite la détection de crises de
Cycle d’exploitation L’équilibre financier
trésorerie permettant d’anticiper sur le risque de
Trésorerie + Trésorerie —
Divers Divers défaillance.
Banque Banque

Trésorerie
Précautions à prendre
Il est intéressant de regarder l’équilibre à
■■  Le BFR peut être manipulé par le portage des
l’intérieur de ces pavés.
stocks par les fournisseurs, l’utilisation du
Les équilibres diffèrent d’un secteur d’acti­vité financement sans recours des créances clients.
à un autre.

— 63 — suite outil 15 
Outil
15 L’équilibre financier
Comment être plus efficace ?

Comprendre la constitution du besoin en fonds de roulement

Achat Stockage Stockage


Production
matières matières produits Ventes
en cours
premières premières finis

5
78
46
6
5 38
:1
Crédit fournisseur

8
Crédit client

.2
33
.1
3
25
7.
9
:1
Besoin en fonds de roulement
42
92

Décaisse Encaisse
85
88
0:
1
92
54
58

BFR opérationnel = stocks + créances clients — dettes fournisseurs


t:6
tta
Se
G
NC
:E
om
x.c
vo

Savoir analyser le besoin en fonds Les ratios de gestion du BFR sont :


lar
ho
sc

de roulement
1.
uh

Délai d’écoulement Stocks × 360/CA HT


Le BFR provenant du chiffre d’affaires, il aug­ des stocks Stocks × 360/Coût de pro­
mente lorsque le chiffre d’affaires augmente duction des produits vendus
et inversement. Il résulte également des délais­ Délai de règlement Créances client × 360/CA TTC
d’écoulement des flux financiers du cycle­ des clients
d’exploitation qui peuvent évoluer indépen-­ Délai de paiement Dettes fournisseur × 360/
damment de l’acti­vité : délai de règlement des des fournisseurs Achats matières, marchan­
clients, délai de rotation des stocks, délai de dises… TTC
paiement des fournisseurs… Taux d’acomptes Acomptes reçus/Stocks
reçus
Le BFR s’analyse en nombre de jours de chiffre
d’affaires HT :
BFR/CA HT × 360 jours = BFR en nombre de Les postes de BFR à la clôture ne sont
jours de CA pas toujours représentatifs du montant
moyen de BFR en cours d’année (ex : acti-
Le nombre de jours dépendant de la durée du
vité saisonnière). Pour interpréter le BFR,
cycle d’exploitation, des habitudes sectorielles
il convient de regarder le taux apparent
ou géographiques des fournisseurs et des
d’endettement. S’il semble anormalement
clients, il n’existe pas de nombre idéal. En
élevé, cela indique que la trésorerie à
revanche, sa dégradation indique une crise de
la clôture ne correspond pas au besoin
gestion ou une diversification dans une nouvelle
moyen en cours d’année.
activité davantage consommatrice de BFR.

— 64 —
Dossier 2  Diagnostic financier outil
Outil
15

Cas des Leviers d’actions pour réduire le BFR

Les leviers d’optimisation du BFR sont nom­ per­mettront à l’entreprise de gérer et non de
breux. C’est l’utilisation de plusieurs d’entre subir le niveau de BFR, et donc son besoin de
eux par les équipes opérationnelles qui trésorerie.

• Réduire les stocks non utilisés en les vendant, les détruisant,


les transférant à un autre magasin

5
78
46
• Passer à une production tirée par la demande des clients

6
38
Réduire

5
• Porter une attention particulière aux vieux stocks afin de

:1
les stocks

8
.2
s’en séparer

33
.1
3
• Systématiser la prise en compte du stock et de son coût dans
25
les analyses de rentabilité 7.
9
:1
42
92
85
88
0:
1
92

• Optimiser les délais et les conditions de règlement des clients


54
58

en négociant des délais plus courts, notamment avec les clients


t:6
tta

étrangers
Se

Réduire les
G

• Maîtriser les risques clients en fixant des limites de crédit et


NC

créances
:E

en réalisant un suivi régulier des encours clients


om

clients
x.c

• Gérer le crédit client en recherchant le versement d’acompte,


vo
lar

en actualisant les informations sur les clients, en contrôlant les


ho
sc

encours et les limites de crédit, en livrant ou bloquant la commande


1.
uh

Optimiser • Adapter les conditions de règlement par pays


le délai de • Limiter les avances versées aux fournisseurs
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

paiement
des • Identifier les procédures pour optimiser les conditions de paiement
fournisseurs • Formaliser et analyser le processus de paiement des fournisseurs

L’équilibre financier
Le rôle du responsable financier consiste éga­ ii s’assurer que les livraisons des fournis­seurs
lement à mettre en place des procédures effi­ seront faites en cohérence avec l’avancement
caces permettant par exemple de : du projet ;
ii relancer les impayés en précisant les tâches ii relier l’événement physique d’acceptation
à mener par les services administratifs et com­ d’une livraison d’un fournisseur au déclen­
merciaux  : relance niveau 1, relance niveau  2, chement du règlement fournisseur ;
recouvrement amiable, contentieux ; ii décrire les processus qui génèrent des mou-
vements de stocks. ■

— 65 —
Outil
16 Les ratios d’endettement

Les ratios d’endettement les plus utilisés

L’endettement est un ensemble de sommes dues par une entreprise à des


tiers, sans contrepartie de fournitures de biens ou services, ou d’une
obligation légale ou fiscale, et portant intérêt.

5
Entreprise Groupe

78
46
6
5 38
:18
.2
33
.1
3
25
Autonomie financière Capacité dynamique Endettement financier
97.
:1
de remboursement net ou gearing
42
92
85

Capitaux propres/passif < 1 Dettes LMT/CAF < 3 à 4 ans Endettement financier


88
0:

Ce ratio mesure Une entreprise s’endette en net/capitaux propres


1
92

l’implication des moyenne sur 6 à 8 ans, et consolidés < 100 %


54
58

actionnaires dans le ne doit pas consacrer plus Les distinctions CT et LMT


t:6
tta

financement de l’entreprise de 50 % de sa CAF au s’estompent, et la notion


Se

remboursement d’endettement financier net


G
NC

est plus pertinente


:E
om
x.c
vo
lar
ho
sc
1.
uh

Composition des Taux d’endettement Endettement


capitaux permanents financier net
Dettes LMT/capitaux Frais financiers/EBE + Emprunts à LMT
propres < 1 < 25 % à 33 % + Emprunts à CT
Les banques ne prêtent Un % trop élevé indique — Placements > 3 mois
plus lorsque le montant que l’entreprise peut être — Disponibilités et
devient supérieur aux en situation de équivalents de
capitaux propres surendettement pouvant trésorerie
entraîner la faillite

En résumé Insight
Les ratios d’endettement donnent une image Debt ratios give an image of the financial
de la situation financière d’une entreprise. position of a company.
Surveiller ces ratios aide l’entreprise à com­ To watch these ratios helps the company to under­
prendre l’évolution de sa situation financière. stand the evolution of its financial position.
Les prêteurs utiliseront souvent ces ratios pour The lenders will often use these ratios to grant
accorder un nouveau crédit. a new credit.

— 66 —
Dossier 2  Diagnostic financier Outil
16
Pourquoi l’utiliser ? Les  dettes à court terme qui n’affectent pas
la structure de l’entreprise ne sont pas prises
Objectif en compte. On ne retient que les dettes à plus
Ces ratios facilitent l’analyse de l’endettement d’un an. Le ratio
d’une entreprise ou d’un groupe. On estime que Le ratio d’endettement net ne distingue plus d’endettement
l’entreprise est en situation délicate lorsque : les dettes à moyen terme et à court terme. éprouve la solidité
ii le service de la dette risque d’être difficile à Il est particulièrement pertinent pour évaluer financière d’une
sup­porter, de déséquilibrer son bilan, entraînant l’endettement des groupes qui se financent sur entreprise.
une difficulté à investir ou à saisir de nou­velles les marchés financiers. Pour les dirigeants,
opportunités. Pour y remédier, l’entre­prise L’endettement d’une société ou d’un groupe il s’agit d’arbitrer
pourra être conduite à céder des actifs ou des devra être apprécié en fonction du secteur entre risque
activités ; et rendement.

5
d’activité  ; les sociétés industrielles sont plus

78
46
ii elle consacre toute sa capacité d’auto­finan­ endettées que les sociétés de service qui ne

6
5 38
cement à rembourser sa dette, n’ayant plus de

:1
recourent à la dette que pour des opérations

8
.2
33
fonds disponibles pour poursuivre son activité de croissance externes.

.1
3
25
et investir. Le bas niveau de taux d’intérêt peut inciter
7.
9
:1
les entreprises à s’endetter afin de profiter de
42

Contexte
92
85

l’effet levier  : le coût de la dette est inférieur


88

L’endettement financier net est privilégié par


0:

à la rentabilité des investissements qu’elle


1
92
54

les analystes financiers et les responsables finance. Toutefois, il est important de se rap­
58
t:6

finan­ciers des groupes empruntant direc­tement peler qu’une société très endettée aura de
tta
Se

sur le marché financier  : il représente le coût bons résultats en période d’expansion, mais
G
NC

de financement global de l’entreprise pendant


:E

rencontrera de fortes difficultés en période de


om

la période comptable considérée, hors coût des


x.c

récession.  ■
vo

fonds propres.
lar
ho
sc
1.
uh

Comment l’utiliser ?
Étapes
Les indicateurs classiques d’endettement (com­
po­sition des capitaux permanents, capa­cité
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

dyna­mique de remboursement, taux d’endet­


te­ment) sont calculés à partir du bilan et du
compte de résultat.

Les ratios d’endettement


L’endettement financier net est issu du tableau
des flux de trésorerie. Il est constitué de
l’endettement financier brut diminué de la Avantages
trésorerie nette. ■■  L’endettement financier net procure une vision
d’ensemble de l’endettement.
Méthodologie et conseils
Pour le calcul des ratios classiques de com­po­
sition des capitaux permanents et de capacité Précautions à prendre
dynamique de remboursement, la dette retenue ■■  Il
n’existe pas de mesure d’endettement financier
est la dette financière, remboursée selon net.
un échéancier prévu, comme les emprunts.

— 67 —
Dos­­sier

3 Pilotage
stratégique
et opérationnel

5
78
46
6
5 38
:18
.2
L’ 33
.1
3
entreprise aura soin de contrôler de façon permanente la cohérence des prévisions.
25
7.
9
Les responsables analyseront les dérapages par rap­port aux objectifs et décideront
:1
42
92

d’actions correctrices.
85
88

La mise en place d’outils de pilotage répond à deux objectifs :


0:
1
92
54

ii vérifier que les objectifs qui sous-tendent la stratégie choisie sont bien suivis ;
58
t:6

ii conseiller les opérationnels à partir de l’analyse des résultats et des tableaux d’indicateurs.
tta
Se
G

Il faut que la stratégie s’impose comme ligne de conduite à tenir par tous les collaborateurs de
NC
:E

l’entreprise. Elle doit être clarifiée car elle donne une finalité aux actions dans l’entreprise, un
om
x.c

cap à maintenir. Il n’y a pas des tableaux de bord opérationnels et des tableaux stratégiques :
vo
lar
ho

il y a une chaîne d’infor­mation efficace qui permet la mise en œuvre réussie de la meilleure
sc
1.
uh

stratégie possible.
Le balanced scorecard propose un système de management stratégique avec une nouvelle
approche de mesure de la performance globale.
Les méthodes traditionnelles de mesure de la productivité sont partielles car elles se
limitent à sommer l’impact de projets identifiés de réduction de coût. Elles négligent toutes
les contre-productivités. La méthode de calcul du surplus de productivité vise à fournir une
grille complète d’analyse des performances de l’entreprise et de sa répartition d’une année
sur l’autre.
Chaque jour, managers et employés doivent appliquer des plans d’actions déterminés par
avance, tout en restant attentifs aux changements qui inter­viennent chez leurs clients, sur
les marchés, dans la technologie, au sein de la concurrence…
Le reporting financier est plutôt un outil de contrôle a posteriori qu’un support de l’action. Il
est principalement tourné vers le management, et est essentiel­lement constitué d’indicateurs
financiers.

goo.gl/cMZ8Q

Le blog
des fonctions
financières
— 68 —
Dossier

3
Le contrôle budgétaire fait partie intégrante du système de contrôle de ges­tion. Il assure
le lien entre les objectifs globaux et la réalité. Ce n’est pas uniquement un outil d’analyse
a posteriori car au contraire il prépare et oriente l’action.
Le tableau de bord est plus en amont que le contrôle budgétaire. Par les indi­cateurs retenus,
il est plus proche des besoins des utilisateurs que le contrôle budgétaire qui est plus
institutionnel. Le tableau de bord sert à suivre, voire à anticiper des actions sur le terrain.

Piloter Outils Objectif Utilisation

La stratégie Balanced scorecard Suivre la mise en œuvre des objectifs stratégiques Trimestrielle
Méthode des surplus Analyser les évolutions de performance globale ou mensuelle

5
78
46
Plan d’actions entre 2 années Annuelle

6
5 38
Déployer et s’assurer de la mise en œuvre des Trimestrielle

:18
.2
actions de progrès ou mensuelle

33
.1
3
25
7.
9
:1
42
92
85
88
0:

L’opérationnel Reporting financier Rendre compte des résultats passés Annuelle


1
92
54

Contrôle budgétaire Analyser les réalisations par rapport aux Mensuelle


58
t:6

objectifs budgétaires
tta

Tableau de bord à adapter ­


Se

Concevoir un tableau de bord au besoin


G
NC
:E
om
x.c
vo
lar
ho
sc
1.
uh

Les OUTILS
17 Le balanced scorecard..................................................... 70

18 La méthode des surplus................................................. 74

19 Le plan d’actions............................................................... 76

20 Le reporting financier..................................................... 78

21 Le contrôle budgétaire.................................................... 80

22 La tableau de bord........................................................... 84

— 69 —
Outil
17 Le balanced scorecard

Les quatre axes du balanced scorecard

Finance Client
Que faut-il faire pour satisfaire Qu’est-ce que nos clients
nos actionnaires ? attendent de nous ?

Accroître la valeur pour l’actionnaire : Choisir la proposition de valeur


– croissance et diversification du chiffre dans laquelle l’entreprise va exceller :
d’affaires en produit, prix, service, relation et image.

5
créant de nouvelles sources Cinq leviers d’action stratégique :

78
46
de revenu et en augmentant la valeur – part de marché ;

6
38
pour le client ; – rentabilité des segments ;

5
:18
.2
– réduction des coûts directs et indirects, – acquisition de nouveaux clients ;

33
.1
amélioration de l’utilisation des actifs – fidélisation des clients ;

3
25
(capital fixe et BFR). – satisfaction des clients.
7.
9
:1
42
92
85
88
0:
1
92

Vision
54
58
t:6

Organisation Processus
tta
Se

Comment le personnel doit-il apprendre Quels processus internes devons-nous


G

et accroître ses compétences pour maîtriser pour satisfaire nos actionnaires


NC
:E

répondre à ces exigences ? et nos clients ?


om
x.c
vo
lar

Décrire les actifs immatériels Mettre en adéquation les activités


ho
sc

nécessaires pour effectuer les activités internes de l’entreprise avec sa proposition


1.
uh

et établir des relations avec les clients de valeur pour le client :


à des niveaux plus élevés : – innovation : identifier le marché et créer
– compétences stratégiques des salariés les produits/services à forte valeur pour
(formation, évaluation) ; les clients ;
– système d’information stratégique – production : fabriquer et livrer les
(bases de données, knowledge produits/services en optimisant le
management) ; rapport coût/qualité ;
– climat social favorable à l’action. – SAV : assurer le service client.

En résumé Insight
Le balanced scorecard est un concept de The balanced scorecard is a concept for mea­
mesure des activités d’une société en termes suring a company’s activities in terms of its
de vision et de stra­tégies. vision and strategies.
Il est centré sur quatre perspectives : financière, It focuses on four perspectives: financial, cus­
client, processus métiers, apprentissage tomer, internal business processes and learning
orga­ni­sa­tionnel. and growth.
Les deux premières rendent compte de la per­ The two first one show the performance; the two
for­mance ; les autres sont plutôt des déter­ oth­ers are more assimilated to determinants of
minants de la performance. the per­formance.

— 70 —
Dossier 3  Pilotage stratégique et opérationnel Outil
17
Pourquoi l’utiliser ? Méthodologie et conseils
Identifier les facteurs clés de succès (ex :
Objectif
augmenter la qualité, développer des rela­tions
L’objectif du balanced scorecard est de tra­ Le balanced
gagnant-gagnant…) revient à s’interro­ger sur
duire la stratégie en un ensemble d’objectifs, scorecard est l’outil
ce qui doit changer pour atteindre les objec­
d’indicateurs, de cibles et d’initiatives reliées de mise en œuvre
tifs à long terme. Cette réflexion com­mence
entre eux par des liens de causalité afin de de la vision
par une analyse des forces et des fai­blesses
communiquer la vision de l’organisation. stratégique
de l’organisation, ainsi que des menaces et des
opportunités du marché. Elle est suivie par une au travers
Contexte du dialogue
phase de créativité sur les obstacles actuels et
Un environnement très turbulent demande à venir, ainsi que sur les parades pos­sibles. Les de gestion
l’utilisation d’outils comme le balanced score­ qu’il encourage.

5
cinq parades priori­taires correspondent aux

78
46
card qui facilite la veille stratégique et le suivi

6
facteurs clés de suc­cès qui seront déclinés sur

5 38
très rapproché de la performance non finan­

:1
les quatre axes du balanced scorecard.

8
.2
cière. L’horizon stratégique est varia­ble selon

33
Il est important de mettre en évidence les rela­

.1
3
25
le secteur d’activité ; il est le plus souvent sur
7.
tions de cause à effet entre indicateurs. Par
:1
9
trois ans.
42

exemple, pour une société d’assurance, il ne


92
85

suffit pas de mesurer la qualité de la sélection


88
0:
1

des risques, le taux de frais généraux et le


Comment l’utiliser ?
92
54

ratio de sinistres payés sur les ­primes encais­


58
t:6
tta

Étapes sées. Il est plus éclairant d’expliciter que la


Se
G

sélection des risques conditionne à terme le


NC

ii Après avoir défini les objectifs stratégi­ques


:E

ratio sinistres sur primes, et que la combinai­


om

du groupe, la direction communique sa stra­


x.c

son de ce ratio et du taux de frais détermine


vo

tégie aux directeurs des business units et des


lar

la rentabilité de la société.
ho

directions fonctionnelles. Chaque direc­tion


sc
1.
uh

iden­tifie ses leviers d’action et les déploie par


centre de profit.
ii Le balanced scorecard s’élabore en prio­rité
au niveau de la direction générale. Il est décliné
et adapté par business unit et par directions
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

fonctionnelles, puis par ­centre de profit. Les


balanced scorecard regroupent des indica­teurs Avantages
de résultats et de pilotage, complétés avec des ■■  Le balanced scorecard permet de focaliser une
indicateurs avancés per­mettant de pérenniser organisation sur des priorités communes.
les activités (20 à 25). ■■  Il incite les managers à mieux comprendre les

ii Les objectifs du balanced scorecard servent multiples aspects de la performance. Le balanced scorecard
à fixer les objectifs individuels de l’encadre­
ment. Les performances personnel­les peuvent
être articulées avec le système de récom­pense. Précautions à prendre
ii Il est important de communiquer réguliè­ ■■  Le balanced scorecard demeure une approche
rement la mesure des indicateurs stratégi­ques. top down.
On procède par bilans mensuels ou tri­mes­ ■■  Les objectifs du balanced scorecard peuvent être
triels, puis annuels. difficiles à décliner en objectifs individuels au
sein des équipes.

— 71 — suite outil 17 
Outil
17 Le balanced scorecard
Comment être plus efficace

Traduire la stratégie en termes cause à effet qui sont explicitées dans une carte
opérationnels stra­té­gique. Elle décrit le processus par lequel les
Le balanced scorecard décrit les hypothèses stra­ actifs immatériels sont transformés en résul­tats
té­giques comme un ensemble de relations de maté­riels sur l’axe financier ou sur l’axe client.

Carte stratégique

5
78
46
6
38
Rentabilité

5
CA par segment Marge nette

:1
par segment

8
.2
33
Finances

.1
3
25
7.
9
Taux de fidélité
:1
42

clients ciblés
92

Taux
85

Parts de marché Niveau de service


88

de satisfaction
0:

par segment clients ciblés perçu


1
92

Taux acquisition
54
58

nx clients ciblés
t:6

Clients
tta
Se
G
NC
:E

Time to market Chiffre d’affaires Niveau de service


om

Ventes croisées
nouveaux produits nouveaux produits mesuré
x.c

Processus
vo
lar
ho
sc
1.

Couverture
uh

Satisfaction
CA / personne des compétences
du personnel
Personnel stratégiques

Source Cegos

Des indicateurs isolés ne peuvent capter les Les services communs doivent apporter de la
moyens par lesquels les améliorations des valeur ajoutée et répondre aux stratégies et
actifs immatériels et des processus internes aux besoins des centres de profit. Pour relier
peuvent déboucher sur de meilleurs résultats les centres de profit aux services communs, il
dans la performance. faut des accords de service et des tableaux de
bord des services communs qui reflètent leur
Mettre l’organisation en adéquation stratégie et leur responsabilité dans l’amé­
avec la stratégie pour créer lioration des mesures choisies dans ceux des
des synergies centres de profit.
Lorsqu’un nouveau responsable de centre de
pro­fit est nommé, on s’attend à ce qu’il pour­
suive la stra­tégie validée par le groupe. S’il veut
On est dans un domaine où il faut viser cent
adapter la stratégie existante, il doit alors pro­
pour cent d’alignement. À cet effet, il est
poser un système de mesure et de res­pon­sa­bi­lité
important de s’assurer que la stra­tégie ­
modifié du balanced scorecard pour cette nou­
a été décrite, et communiquée à tous.
velle stratégie et convaincre l’équipe du siège.

— 72 —
Dossier 3  Pilotage stratégique et opérationnel outil
Outil
17

Cas d’une Entreprise de property management

Exemple de balanced scorecard dans une entreprise


de property management

Année Bench­ Objectif Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre


n–1 mark n 1 2 3 4
Améliorer la performance financière

5
78
46
CA comptabilisé      

6
5 38
:1
Résultat net (% CA)      

8
.2
33
.1
Trésorerie      

3
25
Augmenter la satisfaction des clients 7.
9
:1
42
92
85

Enquêtes clients/gestion immeubles      


88
0:
1

Enquêtes clients/réalisation chantiers      


92
54
58

Optimiser les implantations des filiales


t:6
tta
Se

Nombre de m2 loués      
G
NC

Écart de prix au m      
:E

2
om
x.c

Réduire le coût locatif/personne logée


vo
lar
ho

Coût des loyers au m2      


sc
1.
uh

% locaux vacants      
Coût d’entretien par logement      
Accroître la compétitivité et la réactivité
Taux de satisfaction des employés      
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Nombre de promotions internes      


Taux de satisfaction des formations      

●  10 % / objectif    ●  +\— 10 % / objectif    ●  — 10 % / objectif

Le balanced scorecard
Un système de gestion stratégique est un sys­ la résolution des pro­blèmes de l’équipe. Chaque
tème de communication et pas un système de réunion de reporting ef­fi­cace se termine par
contrôle. On utilise souvent un suivi par color­ une liste d’actions à effectuer.  ■
coding qui sert de système d’alerte pour orienter

— 73 —
Outil
18 La méthode des surplus

Calcul des différentes composantes

Croissance des ventes


en prix constant = + 7 %

Année N au prix N aux prix AnnéeN Indice prix


N—1 et mix N — 1 N—1 N —1 = > N

Ventes 1208, 3 1295 1295 1304 1,007

5
78
46
Coût direct 567,901 602,175 614,184 1,020

6
5 38
:1
Marge sur CD 640,399 686,35 692,825 689,816

8
.2
33
.1
Marge sur CD en % 53,00 % 53,00 % 53,50 % 52,90 %

3
25
7.
9
:1
42

Frais 458 474 483 1,019


92
85
88

Publicité 45 53 55 1,038
0:
1
92

Frais financiers
54

10 10 10 1,000
58
t:6

Amortissements 17 21 21 1,000
tta
Se
G

S/T coûts indirects 530 558 569


NC
:E
om

Résultat courant 110, 4 134, 8 120,8


x.c
vo
lar

Surplus Gain Effet prix


ho

24,4 – 14,0
sc
1.
uh

Ensemble coûts 1160,2 1183, 2 1,020


directs et indirects

Différence : + 45,9 MF
Différence : + 16 MF
Impact de la croissance Différence : + 6,5 MF
Croissance des frais
sur la marge Productivité directe et mix
indirects
( à mix N — 1 constant)

En résumé Insight
La méthode des surplus Global productivity method
Trop souvent, la mesure de la productivité est Most of the time, the measure of productivity
réduite à la seule mesure de la réduction des is reduce to the measure of cost reduction. It
coûts. Elle néglige de tenir compte de toutes neglects to take into account the items which
les contre-­productivités (amélioration produit are counter-­ productives (improvement of a
sans aug­men­tation du prix de vente). De même, pro­duct without increasing the price). The eva­
l’éva­lua­tion de la pro­ductivité contenue dans luation of the productivity included in a plan or
un plan ou dans un budget n’est généralement a budget is also not accessible most of the time.
pas accessible.

— 74 —
Dossier 3  Pilotage stratégique et opérationnel Outil
18
Pourquoi l’utiliser ? appliquer le taux de marge de N – 1 aux ventes
de N aux prix N – 1. Cela permet de séparer
Objectif l’effet de la croissance de celui de la pro­duc­
La productivité globale, telle qu’évaluée dans tivité et du mix. La méthode met
la méthode des surplus, mesure l’aptitude de sous tension
l’entreprise à développer des activités ou à Méthodologie et conseils l’amélioration des
conduire des actions génératrices d’un sup­ Au travers de l’analyse des surplus, la pré­ performances
plément de profit. sentation d’un budget trouve une cohérence globales. Elle pousse
et une rigueur très supérieures. L’impact des à rechercher des
Contexte projets et des actions de progrès naissent : projets capables
Savoir mesurer la productivité globale est un ii du coût des facteurs et des prix de ventes ; d’améliorer la qualité
problème central pour une entreprise, tant pour du portefeuille

5
ii des phénomènes monétaires ;

78
46
fixer des objectifs, sélectionner des projets,
ii de la croissance, avec une analyse en annexe de produits

6
5 38
que pour évaluer ses performances. L’analyse
de la contribution des produits et des marchés ; ou de prestations.

:18
.2
bud­gétaire permet d’évaluer a posteriori la

33
.1
ii de la réduction des coûts de structure, avec

3
25
productivité globale par rap­port au budget,
7.
en annexe une comparaison avec les variations
:1
9
mais on est généralement dépourvu d’outils
42

de l’activité au sens de l’ABC ;


92

pour apprécier la produc­tivité réelle accomplie


85

ii de l’amélioration du portefeuille (ou mix)


88

d’une année sur l’autre.


0:
1

analysée en classant les activités selon leur


92
54
58

taux de croissance et leur contribution sur


t:6
tta

Comment l’utiliser ? frais variables. ■


Se
G
NC
:E

Étapes
om
x.c
vo

ii Comparer l’évolution de deux comptes de


lar
ho

résultat séparés par une année : années N et


sc
1.
uh

N – 1. Pour cela on doit connaître les taux de


hausse des prix et des coûts pour chaque ligne Avantages
du compte de résultat réel de l’année N. Par ■■  L’analyse des surplus permet un contrôle par rap­
exemple, si les prix de vente ont crû de 1,5 % port à l’année écoulée, afin de juger du progrès
entre N – 1 et N, on divisera les ventes de N accompli dans l’année.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

par 1,015 afin d’obtenir les ventes de N au prix ■■  Elle permet de voir où sont les enjeux et les hypo­
de N – 1. thèses et d’effectuer des analyses de sensibilité,
ii Introduire un élément de comparaison inter­ donc de situer les risques afin de les anticiper.
mé­diaire, le compte de résultat simulant l’année

La méthode des surplus


N au prix et coût de l’année N – 1. Les écarts
entre le compte de résultat réel de l’année N Précautions à prendre
et celui de la simulation dégagent l’effet prix. ■■  Les indices de prix et de coûts sont calculés de
Les écarts entre le compte de l’année N – 1 et moyenne année à moyenne année.
celui de la simulation déga­gent les gains de ■■  L’indice de prix est calculé sur des produits
productivité globale. existants en N – 1 et continués en N ; il s’applique
ii Pour apprécier les gains de productivité aux nouveaux produits.
glo­bale, faire apparaître un autre solde inter­ ■■  Si l’activité de l’entreprise est constituée de
médiaire, la marge sur coûts directs de l’année sous-ensembles très hétérogènes, il faut faire
N au prix de N – 1 et au mix de N – 1. Pour cela, plusieurs analyses, puis les sommer.

— 75 —
Outil
19 Le plan d’actions

Calcul des différentes composantes

Savoir sélectionner les bons leviers d’action


renforce les chances d’obtenir une meilleure
performance.

Actions Responsable Date Résultat Moyens Indicateurs

5
78
attendu nécessaires

46
6
5 38
Début Fin R Nature Coût (C) R/C

:18
.2
33
.1
3
25
7.
9
:1
42
92
85
88
0:
1
92
54
58
t:6
tta
Se

Risques Opportunités
G
NC
:E
om
x.c

Pour un DRH, l’amélioration


vo

Les indicateurs permettant le suivi


lar

des recrutements passe par


ho

de ce plan d’actions seront :


sc

une action d’analyse des


1.

« le nombre de départ en période


uh

besoins. d’essai/nombre de candidats


recrutés » et « le nombre
de recrutement appropriés
Les résultats attendus seront de à la description du poste ».
limiter le turnover des nouveaux
recrutés à 1 % et d’optimiser à
97 % le taux de qualité des
recrutements.

En résumé Insight
Un plan d’actions stratégique est un plan de A strategic action plan is a battle plan for
bataille pour les managers qui engage l’entre­ the man­ agers which engages the firm for a
prise vers une évolution (technologie, com­ controlled strate­ gic evolution (technology,
pétence, savoir-faire…) stratégique maîtrisée. skills, know how).
Il présente la liste des actions organisées selon It presents the list of organised actions accor­
une chronologie précise, afin de suivre les ding to a precise chronology, in order to follow
délais, le coût et la qualité. the planning, the costs and the quality.
Il évolue au fur et à mesure que les actions It evolves as far as forecasted actions happened.
prévues se réalisent.

— 76 —
Dossier 3  Pilotage stratégique et opérationnel Outil
19
Pourquoi l’utiliser ? l’impact de l’avancement des plans d’actions est
réalisée et permet d’actualiser les pré­vi­sions.
Objectif
Le pilotage par les plans d’actions permet d’ali­ Méthodologie et conseils Les plans d’actions
gner l’ensemble de l’organisation sur la mise Les actions et leur mise en œuvre doivent être sont des vecteurs
en œuvre de la stratégie. En décentra­lisant les étudiées avant leur décision de lance­ment. On essentiels de la
objectifs et les plans d’actions, on pri­vi­légie sélectionne les actions selon la loi de Pareto culture de résultat.
la réactivité et l’efficacité à la pré­ci­sion des (80 %/20 %) et la valeur crée. On utilise la
analyses et des chiffres. Cela per­met d’orienter matrice d’impact pour définir et prioriser les
les ressources et d’anticiper le futur. plans d’actions (impact en termes de création
de valeur et de consommation de ressources)
Contexte

5
On procède au suivi action par action tous

78
46
Un plan d’actions commande l’implication des les trimestres. Lorsque des écarts significatifs

6
5 38
res­ponsables à la correction des indica­teurs

:1
appa­raissent, tant dans l’avancement pro­pre­

8
.2
déviants ou à la mise en place de nou­veaux

33
ment dit, que dans les impacts sur les prin­ci­

.1
3
25
moyens d’action. Bizarrement, les plans d’actions paux indicateurs, des plans d’actions cor­rec­tifs
7.
9
:1
sont souvent établis en dehors des bud­gets, ou sont mis en place. Le modèle inté­grera les
42
92

n’existent pas de façon for­ma­lisée. Pourtant, ils


85

impacts de ces plans d’actions cor­rectifs avec


88

semblent globalement apporter satisfaction.


0:

l’ana­lyse des risques et des opportunités.  ■


1
92
54
58
t:6
tta

Comment l’utiliser ?
Se
G
NC
:E

Étapes
om
x.c
vo

ii Déterminer l’impact à cinq ans des leviers


lar
ho

de la création de valeur (ex : augmenter la


sc
1.
uh

part de marché de 6 %), puis lister les actions


stratégiques à entreprendre sur les cinq pro­
chaines années. Chaque levier de créa­tion de Avantages
valeur est accompagné d’une action straté­ ■■  Ce système est incitatif et en phase avec les
gique au minimum (ex : aug­menter les ventes objectifs stratégiques.
en Europe, mettre au point une nouvelle
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

■■  Il favorise l’initiative, les démarches de rupture


gamme de produits, acheter un concurrent). et le travail transversal.
ii Chaque action stratégique donne lieu à un ■■  Il permet d’aligner l’ensemble de l’organisation
plan d’actions à entreprendre au cours des sur la mise en œuvre de la stratégie.
mois à venir en se concentrant sur celles dont
les effets seront les plus importants. Le choix
étant effectué, élaborer une fiche de plan Précautions à prendre
d’actions qui décrit l’impact sur les ven­tes, le ■■  Les prévisions et les objectifs doivent être
Le plan d’actions

résultat opérationnel, le cash et les capitaux indépendants.


employés. ■■  Les prévisions doivent être fiables afin de per­
ii La procédure de suivi se déroule trimes­triel­ mettre d’identifier des opportunités ou des
lement. Elle porte sur l’avancement des plans actions correctives.
d’actions, avec une analyse des ­risques et ■■  Il y aura lieu de prendre en compte le fait que
des opportunités. Une synthèse financière de certaines activités sont cycliques.

— 77 —
Outil
20 Le reporting financier

Modèles de reporting financier

5
78
46
6
Le reporting est multidimensionnel : entités

38
Norme

5
:1
• juridiques, segments de marché, familles de produits

8
française PCG

.2
33
ou services, familles de clients, zones géographiques.

.1
3
25
7.
9
:1
42
92
85
88
0:
1
92
54
58

Norme La norme ne définit aucun critère chiffré.


t:6


tta

américaine La segmentation sectorielle se fonde exclusivement


Se


G

SFAS 31 sur l’organisation du reporting interne du groupe.


NC
:E
om
x.c
vo
lar
ho
sc
1.
uh

• Une entreprise doit présenter les informations


relatives à chaque secteur opérationnel réalisant
Nome IFRS 8 des produits et des charges distincts, et dont les
résultats sont régulièrement analysés par le principal
décideur opérationnel.

En résumé Insight
Selon la norme SFAS 131, une segmentation According to the SFAS 131, segments based on
basée sur l’organisation interne présente the internal organization have three advan­
3 avan­tages : voir l’entreprise avec les yeux du tages  : see the enterprise through the eyes of
management, être moins subjective et réduire management, be less subjective, and rediuce
les coûts supplémentaires pour produire le the incremental cost of providing information
reporting externe. for external reporting.

— 78 —
Dossier 3  Pilotage stratégique et opérationnel Outil
20
Pourquoi l’utiliser ? Plusieurs secteurs opérationnels peuvent être
regroupés s’ils présentent des caractéris­
Objectif tiques économiques semblables. Au cas où
Le reporting par segment est utile pour détailler les pro­duits des activités ordinaires externes Non obligatoire
l’analyse de l’activité, de la profitabilité et de la totaux présentés représenteraient moins de pour les groupes
rentabilité des capitaux engagés. En effet, les 75  % des produits des activités ordinaires du non cotés utilisant
commentaires d’activité et les comptes de la groupe, d’autres secteurs seront présentés en les normes IFRS.
société-mère, dits sociaux, peuvent donner une complément. Les informations relatives aux
vue très réductrice du groupe. À l’inverse, les autres secteurs sont présentées en «  autres
comptes consolidés, en regroupant plusieurs secteurs ».
activités disparates, peuvent donner une vue
trop globale d’un groupe. Méthodologie et conseils

84
60
67
Les indicateurs présentés par secteurs opéra­

38
Contexte

15
tionnels  sont ceux les plus regardés par le

4:
24
Depuis le 1er janvier  2009, la norme IFRS 8

3.
principal décideur opérationnel : un indicateur

15
5.
impose de fournir en annexe des informations
15
de résultat, un indicateur de total des actifs,
5.
10
permettant aux lecteurs d’évaluer les effets un indicateur des passifs a minima.
2:
24

financiers des activités d’un groupe et des


59

La norme IFRS 8 laisse la liberté de choisir les


88
:8

environnements économiques dans lequel il indicateurs, ce qui peut limiter les comparai­
10
92

opère. L’information est donnée par segments


54

sons entre entreprises. En revanche, une


58

opérationnels, identifiés par le décisionnaire


t:6

expli­ca­tion du mode de calcul retenu devra


tta
Se

opérationnel et utilisés pour le reporting être fournie, de même qu’une réconciliation


G
NC

interne. La norme IFRS 8 se rapproche de la entre les chiffres consolidés et la somme des
:E
om

norme américaine SFAS 131. indicateurs sectoriels.  ■


x.c
vo
lar
ho
sc
1.

Comment l’utiliser ?
uh

Étapes Avantages
Selon la norme IFRS 8, on identifie les segments ■■  Cette décomposition identifie les secteurs opé­ra­
opérationnels qui répondent à un des critères tionnels qui ont généré la croissance et la profi­
ta­bilité du groupe.
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

suivants :
ii le produit des activités ordinaires (clients ■■  Elle permet de voir où le groupe a principalement

externes et internes) est au moins égal à 10 % investi et d’anticiper sur les résultats futurs
du produit des activités ordi­naires cumulé, en tenant compte des perspectives de chaque
interne et externe, de tous les segments ; secteur.
ii le montant total de ses bénéfices ou pertes Le reporting financier
est au moins égal à 10  % du mon­tant total,
du bénéfice cumulé de tous les secteurs
Précautions à prendre
ne présentant pas de pertes, ou de la perte ■■  Il convient d’adapter le paramétrage des sys­tèmes
cumu­lée de tous les secteurs ayant publié une d’information aux axes requis par la sec­to­ri­sa­tion,
perte ; permettant un alignement du repor­ting interne et
ii ses actifs représentent au moins 10  % des du reporting externe et donc une refonte des flux
actifs cumulés de l’ensemble des seg­ments d’information comptables à des­ti­na­tion du groupe.
opérationnels.

— 79 —
Outil
21 Le contrôle budgétaire

L’arbre d’analyse des écarts

Le budget ayant été construit à partir d’hypothèses qui ne vont pas se réaliser comme prévu,
il est important de comprendre les écarts au fur et à mesure qu’ils se produisent.

Écart sur quantités

84
60
Écart sur prix

67
38
Écart sur chiffres

15
4:
d’affaires

24
Écart de mix

3.
15
5.
15
5.
Écart sur coût 10 Écart sur matières premières
2:
24

Écart global de production


59
88

sur résultat Écart sur main-d’œuvre


:8
10
92
54
58

Écart sur frais d’atelier


t:6
tta
Se
G
NC

Écart de coûts variables commerciaux


Écart sur coût
:E
om

de distribution
x.c

Écart de coût de communication


vo
lar
ho
sc
1.

Écart des services généraux


uh

Écart sur coût


de structure
Écart sur service informatique

Source Cegos

En résumé Insight
Le contrôle budgétaire Budget analysis
Un écart correspond à la différence entre A variance is a difference between a budgeted
une valeur budgétée et une valeur réelle. Les and an actual amount. Variances are calculated
écarts sont calculés en fonction des besoins according the needs of the users :
des uti­lisateurs : ■ ariable costs: direct material variances,
v
■■coûts variables : écarts sur matières, écarts sur direct labour variances, variable production
main-d’œuvre, écarts sur coûts de production ; over­head vari­ances;
■■ écarts sur coûts fixes de production ; ■ fixed production overhead variances;
■■ écarts sur chiffre d’affaires. ■ sales variances.
Ces écarts peuvent être décomposés en écarts These variances can be splitted into price
de prix, de mix, de rendement, de taux, ou varian­ces, mix variances, yield variances, rate
d’effi­cacité. variances, or effi­ciency variances.

— 80 —
Dossier 3  Pilotage stratégique et opérationnel Outil
21
Pourquoi l’utiliser ? ii vérifier que la somme de ces deux écarts
redonne bien l’écart global ;
Objectif ii expliquer les écarts qui dépassent le seuil de
Le suivi budgétaire a pour vocation essen­ significativité ; Pour être plus
tielle de vérifier que les objectifs ont été cor­ ii prendre les actions correctrices adéquates. efficace, avoir
rec­tement tenus et si ce n’était pas le cas, un fichier
d’impliquer les responsables afin de susciter Méthodologie et conseils des hypothèses
des actions correctrices. L’étude du passé
Un écart s’analyse comme la différence entre retenues
n’offre guère d’intérêt sauf lorsqu’elle amène à
une donnée constatée et une donnée de réfé­ pour la valorisation
trouver des solutions pour éviter dans le futur
rence (objectif, standard, budget, norme, réali­ du budget.
les erreurs déjà commises.
sation de N – 1). On isole l’inci­dence de chaque

84
élément en supposant les autres constants.

60
Contexte

67
Exemple :

38
15
Le contrôle budgétaire se situera à trois

4:
PB (prix budgété)  = 10

24
niveaux :

3.
15
PR (prix réel)  = 12

5.
ii avant l’action, on prendra la précaution
15
QB (quantités budgétées) = 100
5.
10
de simuler, au moins sur le papier, les solu­
2:

QR (quantités réelles) = 120


24

tions envisagées. Chaque responsable devra


59
88

ii Écart global = (120 × 12) — (100 × 10) = 440.


:8

s’investir dans la préparation de l’action ;


10
92

ii Écart sur prix = (12 — 10) × 120 = 240.


54

ii pendant l’action, il ne faudra pas simple­ment


58

ii Écart sur volume = (120 — 100) × 10 = 200.


t:6

se contenter d’analyser mensuellement, les


tta
Se

décalages entre les prévisions budgétaires et


G
NC

les réalisations. Chaque responsable aura soin


:E
om

de prévoir, en cas de constatation d’écarts, des


x.c
vo

actions correctrices ;
lar
ho
sc

ii après l’action, il est trop tard. On ne cor­rige


1.
uh

plus, on constate. La mesure des résul­tats


finaux nourrira la réflexion pour améliorer la
fiabilité des prévisions futures.
Avantages
Comment l’utiliser ?
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

■■  Le suivi budgétaire concerne non seulement tous


les décideurs qui mettent en œuvre des actions
Étapes correctrices, mais aussi le contrôleur de gestion
Il s’agit de : chargé d’animer le contrôle budgétaire. Lui aussi
ii valoriser l’impact des écarts favorables et pourra suggérer des actions correctrices.
défavorables sur le compte de résultat ; Le contrôle budgétaire
ii demander aux responsables des écarts de
les expliquer et de prendre les actions cor­
Précautions à prendre
rectrices qui s’imposent. ■■  Les éléments du suivi budgétaire étant dispo­
On procédera de la façon suivante : nibles après l’arrêté comptable, le suivi budgé­
ii calculer l’écart global ; taire a lieu plus souvent mensuellement.
■■  Certains écarts ne sont que la résultante d’une
ii décomposer cet écart global en un écart de
prix et un écart de volume, s’il porte sur le mensualisation approximative, et n’ont pas de
chiffre d’affaires ou sur des coûts varia­bles ; réalité économique.

— 81 — suite outil 21 
Outil
21 Le contrôle budgétaire
Comment être plus efficace

Analyse des écarts Budget flexible


On procède systématiquement à l’analyse Les analyses d’écarts portant sur les coûts
d’écarts pour les postes importants du compte seront effectuées à partir du budget flexible afin
de résultat car un écart peut en cacher un autre de mesurer la véritable performance. En effet, la
(un bonus sur des quantités peut masquer une réfé­rence au budget initial ne pré­sume pas de
dérive de prix). l’ef­fi­ca­cité des résultats, puisque les écarts d’ac­ti­
On repère les écarts dus à : vité et de rendement se retrou­veront confon­dus.

84
60
67
ii des événements exceptionnels et qui ne se Afin de mettre en valeur les respon­sa­bilités, il y a

38
15
reproduiront pas les mois suivants ; lieu d’isoler les effets des variations de volumes.

4:
24
3.
ii un décalage avec la mensualisation du Le budget flexible consiste à simuler a poste­

15
5.
riori le fonctionnement normal du centre de
15
budget, et qui seront annulés d’ici la fin de
5.
10
l’année (avance ou retard). res­pon­sabilité sur la base de l’activité réelle,
2:
24

tout en conservant les standards du budget.


59

Pour les écarts récurrents, on calcule la ten­


88
:8

Pour connaître avec précision la variation des


10

dance sur les mois restants afin d’anticiper


92

coûts en fonction de l’activité, il faut avoir une


54

l’impact global sur l’année et l’ampleur de


58
t:6

l’action correctrice à prendre. mesure et une vision claire de l’activité :


tta
Se

Il faudra s’assurer de la fiabilité et de la cohé­ ii au niveau global, le chiffre d’affaires est l’ins­
G
NC

tru­ment de mesure de l’activité ;


:E

rence des informations concernant les réali­


om

ii au niveau des centres de responsabilité, on défi­


x.c

sations et les prévisions : les écarts peuvent


vo
lar

aussi bien provenir des réalisations (éloi­gnées nira des unités d’œuvre (heure machine, ETP…).
ho
sc

des objectifs prévisionnels), que d’élé­ments La technique du budget flexible consiste à réa­
1.
uh

prévisionnels (budgets ou coûts standard juster le budget selon les règles suivantes :
irréalistes). ii coûts variables flexibles = coûts variables
On ne contrôle que les écarts significatifs, budget × volume réel/volume budget ;
en termes de montant, de tolérance, de taux ii coûts fixes flexibles = coûts fixes budget.
planchers.
On se focalise ainsi davantage sur les mon­ L’analyse des écarts part de l’écart global
tants importants du compte de résultat, les sur le résultat et se décompose en écarts
natures analytiques et les informations que partiels, jusqu’à l’origine de l’écart. Elle
les responsables souhaitent obtenir pour leur permet de mieux comprendre ce qui se
mise au point périodique. passe et d’impliquer les responsables.

Suivi budgétaire dans un Budget Réel écart Flexible Réel écart


Commentaires
laboratoire pharmaceutique B R (R — B) F R (R — F)
Volumes de ventes 730 840 110 840 840 —
Chiffre d’affaires 1000 1400 400 1400 1400 —
Frais commerciaux variables 340 434 104 453 434 — 19
Frais commerciaux fixes 975 941 — 34 975 941 — 34
Total frais commerciaux 1315 1375 — 70 1428 1375 — 53

— 82 —
Dossier 3  Pilotage stratégique et opérationnel outil
Outil
21

Exemple d
 ’un Écart de marge nette totale sur coût
d’achat (% budget adapté)

Commentaire :
– les marges unitaires ont joué favorablement par rapport au budget
– cet impact positif a permis de compenser un effet volume négatif
– l’écart de mix a été globalement positif puisque les achats de recyclage,
à marge forte, ont été proportionnellement plus importants

84
60
67
Objectif Meilleur ou égal au budget

38
15
4:
24
Marge réalisée Marge budgétée Écart

3.
15
5.
15
Total 823 500 € 731 000 € 92 500 €
5.
10
2:
24
59
88
:8
10

Analyse des écarts


92
54
58
t:6

Marge unitaire Marge unitaire


tta

Écart sur prix


Se

réelle (€/TM) budget (€/TM)


G
NC

Métaux raffinés 50 40 69 500 €


:E
om
x.c

Métaux recyclés 70 60 68 000 €


vo
lar
ho
sc

Tonnage acheté Tonnage commandé Écart sur volume


1.
uh

Métaux raffinés 6 950 7 625


Métaux recyclés 6 800 100
Total 13 750 14 725 — 48 402 €
© Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit.

Écart sur mix


Métaux raffinés — 6 805 €
Métaux recyclés 10 207 €

Le contrôle budgétaire
Les actions correctrices pour pallier une dérive aux pro­grammes des ventes et de production,
sur un écart achat sont nombreuses. Le res­ mettre en œuvre un pro­cessus qualité…
pon­sable peut, entre autres, renégocier les Les budgets ne sont toutefois que l’un des
prix d’achat, trouver de nouveaux fournisseurs moyens de juger la performance des managers.
pour mise en concurrence, annualiser les com­ Un budget non atteint a des conséquences en
mandes, se rapprocher du marketing pour faire termes de rémunération, d’implication de la
évo­luer la définition du produit, remplacer un direc­tion à l’avenir, mais entraîne peu souvent
com­posant par un autre de même qualité, un changement de poste. Assez souvent, la non-­
mais  moins oné­reux, renforcer l’adaptation atteinte des budgets est sans conséquence. ■

— 83 —
Outil
22 Le tableau de bord

Cinq principes clés

Principes de conception d’un tableau de bord

84
60
67
Indicateurs Urgence des données : Cohérence

38
15
de performance : adapter en fonction avec l’organigramme :

4:
24
est-on en chemin du besoin de réactivité des indicateurs propres

3.
15
pour atteindre les (jour, mois, trimestre, à chaque métier

5.
15
objectifs de résultat ? année…)
5. Cohérence
10
2:
24

Indicateurs de pilotage : Fréquence de sortie : au sein d’un métier :


59
88

les plans d’actions adapter en fonction des indicateurs


:8
10

se déroulent-ils de l’urgence de performance identiques


92
54

comme prévu ? de la donnée pour toutes les agences,


58
t:6

les usines…
tta
Se
G
NC
:E

Présentation percutante : Exploitation systématique :


om

- un baromètre sur la première page


x.c

la finalité du tableau de bord consiste


vo

- des chiffres : objectif, réel, écart


lar

à alerter le responsable sur sa gestion


ho

(éventuellement des prévisions, et à l’amener à analyser les écarts,


sc
1.
uh

ou des rappels de N – 1) concevoir les actions correctrices,


- des graphiques : historiques d’évolution, en référer à sa hiérarchie
de position… et mettre en œuvre les décisions
- des commentaires sur l’explication
des écarts et les actions à mener

En résumé Insight
Le tableau de bord synthétise les informa­ A dashboard is a synthesis of indicators rela­
tions propres à un responsable. Il lui permet ted to a manager. It allows him to estimate his
d’évaluer sa perfor­mance et de piloter ses performance, and to drive actions to improve
actions pour améliorer sa per­formance. his performance.
La méthode Janus donne une méthodologie The Janus method describes a methodology to
pour créer ou faire évoluer un tableau de bord. create and improve a dash board.
Il regroupe des données opérationnelles et It contains operational and financial indicators.
financières.

— 84 —
Dossier 3  Pilotage stratégique et opérationnel Outil
22
Pourquoi l’utiliser ? ii pilotage (plan d’actions) : activités et res­
sources critiques pour atteindre la per­for­
Objectif mance attendue. Celles-ci devront répondre
La méthode Janus structure la démarche aux deux caractéristiques suivantes : Mesurer
de con­ception d’un tableau de bord en cinq —— déterminantes pour atteindre le niveau de des paramètres
étapes qui chacune se dédoublera pour n’en per­formance attendu à la date demandée ; réactifs permettant
faire qu’une seule. —— contrôlables par le responsable et qu’il puisse à des responsables
agir dessus. de se rapprocher
Contexte Sur la forme, tout en respectant une présenta­ de leurs objectifs.
Le tableau de bord est un outil d’anticipation tion homogène à la société, la personnalisation
et de diffusion rapide d’informations clés pour du tableau de bord renforce son efficacité. Il y
le suivi opérationnel. Les éléments dégagés

84
aura lieu de concevoir les maquettes avec les

60
67
guide­ront les responsables dans leurs prises utilisateurs.

38
15
d’actions correctrices.

4:
24
3.
Lancement Organigramme Information Supports de Pérennité

15
5.
du projet de gestion décisionnelle l’information du système

15
Comment l’utiliser ? 2:
5.
10
Normaliser Structurer
24

Jalonner Unifier
Analyser
59

les différentes les modes la mise


88

toutes
Étapes les besoins
:8

mesures de en œuvre
10

les étapes des utilisateurs


92

ii La démarche doit partir du sommet de la hié­ de la representation du tableau


du projet
54