PLANEJAMENTO DE COMPRAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL BASEADO NA CURVA ABC – UM ESTUDO DE CASO

Resumo: O mundo dos negócios na indústria brasileira da construção civil tem se mostrado cada vez mais diversificado,
complexo e exigente. Apesar de ainda existirem construtoras que não abracem a busca pela melhoria contínua,
inovações nos processos produtivos e gerencias e por inovações nos seus produtos. A palavra chave neste século é
mudança. Neste contexto, o presente artigo teve por objetivo apresentar uma proposta de melhoria do processo de
aquisição de compras na construção civil, por meio da implantação de um planejamento estratégico embasado nos
prazos de contratação, levando em consideração os produtos A da curva ABC e a compra proativa, sendo resultado de
uma pesquisa exploratória, com aplicação prática caracterizando-se em um estudo de caso. Como resultado, o
planejamento possibilitou otimizar os recursos financeiros alocados ao projeto, buscando a qualidade especificada com
o melhor custo/ beneficio possível, contribuindo para a evidenciação do tema como fator importante a ser observado
nos processos de aquisição das empresa

Mas algumas empresas, por falta de uma gestão correta, não sincronizam as compras de materiais com o planejamento
executivo da obra, com isso não reduzem seus custos e não otimizam o fluxo de materiais no canteiro.

- Buscar referencias comerciais com empresas nas quais o fornecedor já tenha trabalhado, para identificar o
desempenho dos serviços prestados. Se a referencia indicar que o fornecimento não foi adequado, este fornecedor não
seguirá na concorrência; - Tendo boas indicações, o próximo passo é a avaliação dos documentos da empresa, tais
como: contrato social, certidões, registros de funcionários entre outros; - Sendo aprovado nas etapas iniciais, o
fornecedor recebe uma carta-convite para participar da concorrência. Esta carta informa ao fornecedor todas as
especificações do produto, equipamento ou serviço, bem como as exigências que a empresa faz a seus fornecedores,
para a sua contratação; - A empresa elabora, assim, um mapa de cotação, onde considera como requisitos, não apenas
o custo dos materiais, equipamentos ou serviços, mas também as condições de pagamento, qualidade, prazos de
entrega e atendimento por parte do fornecedor; O fornecedor escolhido será o que melhor atender as condições acima
descritas. A avaliação continua sendo realizada durante o prazo de atendimento do fornecedor, onde é pontuado o seu
desempenho em outros critérios: - Produto entregue de acordo com a compra no que diz respeito à qualidade e
quantitativo - Prazo de entrega em conformidade com o acordado - Atendimento pós venda e na resolução de conflitos
- Emissão de nota fiscal

Esta avaliação é realizada mensalmente, para os fornecedores que obtiverem notas consideradas baixas de acordo o
nível de importância do produto/ serviço são notificados e devem seguir um plano de ação elaborado em conjunto para
não haver reincidência de nota baixa. No estudo de caso, a nota mínima para permanência dos fornecedores é 7.

Stukhart (1995) refere-se à função de compras de materiais como um subsistema de gestão integrada para controlar,
planejar e redirecionar esforços com o intuito de executar as seguintes funções:

a- Elaboração do planejamento das compras;

b- Quantificação dos materiais;
c- Preparação das requisições, com documento suporte que defina os materiais do projeto;
d- Qualificação e seleção dos fornecedores;
e- Solicitação de cotações;
f- Avaliação e aprovação de cotações, negociações e formulação de pedidos e contratos;
g- Disponibilização das informações necessárias aos fornecedores para assegurar a entrega segundo o cronograma;
h- Controle da qualidade para assegurar atendimento as especificações;
i- Recebimento, inspeção, armazenagem e distribuição de materiais no canteiro;
j- Pagamento dos fornecedores.

Logo no início do estudo da obra faz-se um cronograma de execução dos serviços e baseado nele determina-se o a
data que o material tem que estar na obra. A partir deste cronograma cria-se o cronograma de compras que terá
suas datas respeitando a necessidade do material na obra e o tempo de fabricação e entrega do produto.

A metodologia da compra proativa é focada em atividades estratégicas, em que a ênfase é dada em atividades de
negociação de relacionamentos a prazos mais longos, desenvolvendo fornecedores e redução do custo total dos
materiais, em vez de faze-los em rotinas de pedido e de reposição de estoques (BURT; PINKERTON, 1996).
Assim como a compra a Proativa, o sistema Just-in-time visa à obtenção do material no momento certo, nas
quantidades certas, com o melhor custo e a maior qualidade, sem gerar estoque. Com a visão proativa o comprador
desenvolve metas bem definidas para atingir os objetivos da empresa e percebe a função como geradora potencial
de lucro, acreditando que deve contribuir para os planos a longo prazo com parceiros em igualdade de condições.
2.2 Curva ABC A Curva ABC é baseada no teorema do economista Vilfredo Pareto, num estudo sobre a renda e
riqueza, ele observou uma pequena parcela da população, 20%, que concentrava a maior parte da riqueza, 80%. É
um método de classificação de informações, para que se separem os itens de maior importância ou impacto, os
quais são normalmente em menor número Carvalho (2002). Segundo ele, os itens podem ser classificados da
seguinte forma:
 Classe A: de maior importância, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do total;
 Classe B: com importância, quantidade ou valor intermediário, correspondendo a 30% do total;
 Classe C: de menor importância, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do total.

A utilização da metodologia da Curva ABC mostra-se estratégica na administração de compras da organização,

surtindo efeitos positivos e maximizando resultados. Conforme salientado por Dias e Costa (2006), o gerenciamento
correto do processo de compra é fundamental para o desempenho da empresa. Através da aplicação desta
ferramenta, a área de compras tem a possibilidade de identificar os itens de maior relevância, elencar fornecedores
essenciais, identificar oportunidades de barganha e obter ganhos no processo de aquisição.

A classificação possibilitou à empresa adotar a seguinte estratégia: para os itens da Curva A, o início da análise/
desenvolvimento do escopo foi iniciado num período com uma margem de segurança para contratação, devido à
alta complexidade. Em conjunto com a obra, foi iniciado apresentação do projeto para os fornecedores, onde foram
expostas as informações de previsão de consumo, cronograma de desenvolvimento e padrões técnicos de
fornecimento, obtendo desta forma, tempo suficiente para alinhamento das contratações no prazo solicitado. Já
para os itens da Curva B, apesar de não terem valores tão elevados e serem de complexidade mediana, exigem
também atenção e esforço prévio. Por sua vez, para os itens da Curva C, a empresa optou por iniciar as cotações a
partir da requisição implantada no sistema, a partir desta solicitação o comprador tem a liberdade de efetuar novas
cotações sempre que necessário e optar, em cada situação, pelos fornecedores com melhor desempenho dentro de
critérios como preço, prazo de entrega e pagamento, custo de fretes e quantidades ou lotes mínimos.
 Para compor os prazos de contratação de cada item, realiza-se um cronograma considerando as seguintes etapas: -
Data requisição de compra - Solicitação de cotações - Recebimento das propostas - Equalização das propostas -
Negociação - Fechamento - Envio do pedido de compra/ contrato - Entrega obra A tabela 1 demonstra o prazo
médio para os grupos das contratações classificadas pela Curva ABC.
Tabela 1 – Prazo de ressuprimentos
Classe Quantidade Itens Prazo médio contratação
A 19 50
B 19 30
C 22 20

Para que a compra seja aprovada devem ser analisados, entre os concorrentes, os seguintes fatores:

 Preço;

 Preço do frete;

 Condições de pagamento;

 Capacidade de produção;

 Prazo de entrega;  Prazo de garantia;

 Atendimento veloz, técnico e cordial;

 Certificação dos produtos;

 Logística reversa;

 Qualificação (ranking da empresa)

Após a qualificação, a aprovação da compra deve ser realizada pela Direção da empresa. Após a aprovação deve ser
emitida a Ordem de compra, uma cópia deve ser enviada para o fornecedor e outra para a obra, a fim de dar condições
para o recebimento e conferência do material no canteiro de obras.

O ciclo financeiro determina os prazos médios de entrada e saída de recursos, desde a aquisição da matéria-prima até o
recebimento pelo projeto executado. Assim, dá a dimensão do tempo entre as contas a pagar e a receber, o que pode
influenciar no fluxo de caixa e na necessidade de capital de giro.

Para saber qual é o seu Ciclo Financeiro (CF), você precisa somar o Prazo Médio de Estocagem (PME) e o Prazo Médio de
Recebimento (PMR) e subtrair o Prazo Médio de Pagamento aos fornecedores (PMP). Assim:

CF = PME + PMR – PMP

Um arquiteto que tenha como prazo médio de estocagem 60 dias e que leve em média 90 dias para receber pelo
projeto, tendo como prazo de pagamento aos fornecedores o período médio de 30 dias, terá o seguinte ciclo financeiro:

CF = 60 + 90 – 30
CF = 120 dias
Quanto maior for esse ciclo, menor é a sua liquidez e maior será a necessidade de capital de giro. Por isso, acompanhar
o ciclo financeiro é fundamental para a gestão de projetos e para a negociar com fornecedores. Perceba que, se for
estendido o prazo para pagamento dos fornecedores, o ciclo financeiro será reduzido. Observe o que acontece se o
prazo de pagamento ao fornecedor for de 90 dias:

CF = 60 + 90 + 90
CF = 60 dias
Por isso é tão importante antecipar parte das receitas para iniciar a obra e negociar com fornecedores prazos de
pagamento que estejam alinhados ao recebimento. Dessa estratégia depende a sustentabilidade do seu negócio.
ESTRATÉGIAS PARA NEGOCIAR COM FORNECEDORES
Acompanhe, agora, 7 estratégias de negociação que vão ajudar a equilibrar suas finanças e garantir a satisfação dos
cliente.

1. CONHEÇA BEM SEUS PRAZOS E RECURSOS

Acompanhe seu ciclo financeiro para verificar se o prazo médio de recebimento pelos serviços executados está alinhado
ao prazo médio de pagamento aos fornecedores. O ideal é que os fornecedores sejam pagos depois que os recursos
entrarem no caixa. No entanto, é sempre importante avaliar se há descontos na antecipação do pagamento ou juros
excessivos no estendimento do prazo.

2. FAÇA UM PLANEJAMENTO

Sabendo quais são seus prazos médios, estabeleça cronogramas e planejamentos que considerem não só as suas
entregas, mas também a compra de insumos e aquisição de mão de obra. Se as suas necessidades junto aos
fornecedores estiverem planejadas, fica mais fácil identificar melhores condições para propor aos fornecedores.

3. NÃO DEIXE PARA A ÚLTIMA HORA

O planejamento é fundamental também para que você se antecipe. Deixar as compras para a última hora pode acabar
com o poder de negociação junto aos fornecedores, além de gerar o risco de descumprimento do prazo de entrega da
obra no caso de falta de insumos.

4. NÃO FIQUE NA MÃO DE UM ÚNICO FORNECEDOR

Contar com um único fornecedor é sempre um problema. O ideal é que você tenha uma lista de fornecedores para cada
tipo de produto ou serviço que demanda em seus projetos.

Pode acontecer de um determinado insumo ser produzido ou comercializado por um único fornecedor, nesse caso, não
há muito o que fazer. Mas, sempre que puder, tenha mais opções.

No entanto, limite o número de fornecedores ativos. Não é porque você tem opção de escolha de fornecedores que
recorrerá a todos. Seja conciso no número de fornecedores ativos, priorize aqueles que estejam mais alinhados às suas
necessidades e tente manter a negociação com eles.

5. CRIE UM MECANISMO DE AVALIAÇÃO DO FORNECEDOR

O relacionamento com fornecedores se dá em três níveis: o fornecedor comum, o fornecedor intermediário e o

fornecedor parceiro. Você deve criar mecanismos de avaliação para definir em qual classe cada fornecedor se enquadra.

Quando o objetivo é conseguir várias cotações visando apenas o melhor preço, você terá uma relação de fornecedores
comuns, mas que tenham capacidade de entrega imediata.

Quando a relação com um fornecedor começa a ser mais estreita, tendendo a se manter inalterada no médio e longo
prazo (inclusive em relação aos preços), o nível é o intermediário. Ou seja, embora você continue fazendo cotações de
mercado, sabe que pode consultar esse fornecedor e tentar barganhar um valor mais compatível com as suas
necessidades.

Já o parceiro é aquele fornecedor que se integra aos projetos, sendo uma peça-chave nos negócios. Com esse
fornecedor não são negociados apenas prazos ou preços, mas ele contribui para o aprimoramento dos produtos e
serviços fornecidos, sendo peça-chave na melhoria dos seus projetos. Mas, é preciso que haja um grau de confiança
entre as duas partes para que seja firmada a parceria.

6. DEFINA O QUÊ E COM QUEM NEGOCIAR

Um arquiteto ou profissional da construção civil depende de variados itens, como mão de obra,
equipamentos, materiais de construção, revestimentos e acabamentos, por exemplo.
Dentre todos os produtos e serviços a serem adquiridos existem aqueles que são comprados em grandes quantidades e
têm impacto significativo no orçamento, mas que, por outro lado, têm um grande número de fornecedores. Nesse caso,
não é necessário ter fornecedor específico, vale mais a pena cotar pelo preço.

Há outros insumos, no entanto, em que há um número limitado de fornecedores. Assim, é preciso que haja uma relação
mais próxima e rigorosa quanto à entrega, para que você não fique na mão.

Por fim, existem os produtos e serviços estratégicos, que são determinantes para o resultado final do projeto, como
a mão de obra ou itens muito específicos, por exemplo. É aí que entram as parcerias. O seu fornecedor, nesse caso,
precisa ser um aliado que vai lucrar junto com você na operação. É uma relação mais próxima e de maior confiança, mas
que deve render bons resultados para todos.

7. COMUNIQUE-SE BEM

A negociação depende, sempre, de uma excelente comunicação. Você deve ser preciso ao elencar suas necessidades e
exigências para fazer com que os itens cotados estejam de acordo com o que é esperado. Na argumentação sobre
preços e prazos, entenda que, assim como você, o fornecedor também tem limitações. Portanto, o melhor caminho é
uma comunicação equilibrada, de igual para igual, buscando os melhores resultados para todo mundo.
2. Planeje sua negociação – estabeleça seus objetivos (valores, quantidade,
garantia, valor do frete, prazo de entrega, duração do contrato, etc);
3. Crie um Plano B – monte um plano B e crie a melhor alternativa caso o acordo
não aconteça. É para isso que serve a BATNA, Best Alternative To a Negotiated
Agreement (melhor alternativa a um acordo negociado);
4. Ancore os Valores – faça com que a negociação esteja sempre mais perto dos
seus objetivos e ancore dentro das melhores condições. Para isso, peça mais do
que espera receber. Vale lembrar que é preciso estudar as condições do acordo
com a realidade do mercado para conseguir um bom resultado;
5. Esconda o Decisor – esconda a pessoa que decide e não deixe a outra parte
saber que você tem essa autoridade. E mesmo que você seja o dono da empresa,
você pode utilizar essa técnica se referindo à organização;
6. Faça Trocas – quando a outra parte te pedir uma concessão sempre peça algo
em troca (trade-offs).
7. Compra direta – insumos para produção da atividade principal da empresa. Inclui toda
a área de manutenção e peças sobressalentes que interferem de forma direta nas
operações principais.
8. Compra indireta – insumos de suporte como materiais de escritório, serviços de
viagens, computadores, limpeza e consumíveis em geral.