El Plan Estratégico de Comunicación Método y Recom... - (Sección 3) PDF

Sección 3
Caso de aplicación de la metodología

de un PEC y herramientas
Copyright © 2015. Editorial UOC. All rights reserved.
Aljure, Saab, Andrés. El plan estratégico de comunicación: método y recomendaciones prácticas para su elaboración, Editorial
UOC, 2015. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/uisraelsp/detail.action?docID=4183915.
Created from uisraelsp on 2020-02-10 20:03:22.
En esta sección se presenta la descripción, etapa por etapa,
de un caso real de un PEC. También se puede consultar un
glosario con términos estrechamente relacionados con el PEC.
Finalmente se puede acceder a un test que le permite verificar la
apropiación de los conceptos, consejos y elementos tratados a lo
largo del libro.
Los capítulos de esta sección son:
Capítulo XI: Caso PEC-Ministerio del Medio Ambiente y

Desarrollo Sostenible de Colombia.
Capítulo XII: Glosario-Terminología asociada al PEC.
Capítulo XIII: Autoevaluación.
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana Capítulo XI. Caso PEC-Ministerio de Medio Ambiente …
Capítulo XI
Caso PEC-Ministerio de Medio Ambiente
y Desarrollo Sostenible de Colombia
En diferentes apartados de este libro usted puede observar

ejemplos puntuales que buscan ilustrar, de forma individual,
cada uno de los aspectos relacionados con las consideraciones
y las etapas para elaborar un PEC. En este capítulo, usted tiene
una valiosa oportunidad de ver una aplicación práctica, concreta
y compendiada del método ofrecido a lo largo de la sección 2.
Natalia Marenco,1 quien atendió muy gentilmente la invitación
extendida para compartir una de sus diversas experiencias en
el mundo de la gestión de la comunicación, describe etapa por
etapa la elaboración del PEC planteado para el Ministerio de
Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible de Colombia en el año
2012. En nombre de los lectores, y en el mío propio, agradezco
a Natalia su generosidad y su dedicación.
Al recorrer este capítulo usted puede ver el hilo conductor
de la metodología. Se evidencia el inicio del proceso con la des-
cripción condensada de los hallazgos de un análisis de situación

a la medida de la situación, para luego realizar el análisis DOFA,
definir los objetivos, especificar los públicos y mensajes y for-
mular el plan táctico, cerrando finalmente con la evaluación de
1. Natalia Marenco es comunicadora social, con especialización en Opinión

Pública y Mercadeo Político y con Maestría en Gobierno y Políticas Públicas.
Además del Ministerio de Ambiente ha trabajado en la Agencia Colombiana para
la Reintegración, la Alta Consejería Presidencial para la Mujer y la campaña de
Gina Parody a la alcaldía de Bogotá.
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© Editorial UOC, Universidad de La Sabana
resultados a través del uso de diversos indicadores de gestión

y de impacto.
Como es natural, usted también puede observar que, aun-
que se siguen las etapas de la metodología de este libro, existen
también particularidades propias de la experiencia y los cono-
cimientos de Natalia en la descripción del PEC. Esta situación
es una oportunidad para recordar que el método ofrecido en
este libro está sujeto a los ajustes propios de cada situación y
que cada profesional ha de aplicarlos según su saber y sus cir-
cunstancias.
1. PEC Ministerio de Ambiente y Desarrollo

Sostenible – MADS 2012
Por: Natalia Marenco Hurtado
El caso-contexto
Con la llegada de Juan Manuel Santos a la Presidencia de

Colombia en 2010, el país tuvo un cambio de visión frente a la
explotación de los recursos naturales no renovables, en la medida

que dentro de su plan de Gobierno se incluyó al sector mine-
roenergético como una de las “locomotoras de la prosperidad”,2
para ser uno de los sectores económicos que jalonarían el creci-
miento económico nacional.
2. Santos, Juan Manuel. Discurso de posesión. Presidencia de la República,

Bogotá 2010. Disponible en http://www.semana.com/politica/articulo/dis-
curso-completo-posesion-juan-manuel-santos/120290-3. Fecha de consulta:
17/12/2014.
216
Esto planteó una serie de retos para el país. Por un lado

se puso en el spotlight (foco) a un sector que tradicionalmente
había trabajado sin presiones, en algunos casos generando
grandes impactos ambientales, y por el otro, la instituciona-
lidad ambiental era tan débil que existía como un fragmento
del extinto Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo
Territorial, cartera que priorizaba los temas de vivienda y agua
potable sobre los de preservación del medio ambiente.
En 2011,3 dentro de la reforma del Estado que plantea
el Gobierno Nacional, se crean el Ministerio de Ambiente y
Desarrollo Sostenible –MADS–, y el Ministerio de Vivienda,
Ciudad y Territorio, dándole al primero completa autonomía
y presupuesto para trabajar en la preservación del medio
ambiente, sin frenar el desarrollo económico del país. Dentro
de la tarea de fortalecer la institucionalidad ambiental, se erige
la Autoridad Nacional de Licencias Ambientales (ANLA),
encargada de todas las tareas de licenciamiento de las obras
viales y de vivienda, así como de todos los proyectos mine-
roenergéticos.
Aunque era un avance importante que se crearan estas enti-
dades, la fortaleza y la cantidad de recursos del Ministerio de
Minas y Energía, y de las empresas de este sector, evidencia-
ban una desventaja de lo ambiental frente a las explotaciones.

El primer ministro de Ambiente después de que fuera resuci-
tada esta cartera fue Frank Pearl, quien, en secreto y por mandato
del presidente Santos, se encontraba negociando la Fase I del
3. Ley 1444 de 2011. Disponible en http://wsp.presidencia.gov.co/

Especiales/2011/Documents/20110613_leyFacultades.pdf. Fecha de consulta:
17/12/2014.
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proceso de paz con la guerrilla de las FARC, que vio la luz en

Agosto de 2012.4
La estrategia de comunicaciones que se describe a continuación
se concibió y ejecutó por parte del equipo de comunicaciones de la
entidad durante el año 2012, a partir del mes de mayo. Para la reali-
zación del diagnóstico se contó con el apoyo de la jefe de Gabinete
del Ministro y los encargados de cada una de las direcciones del
ministerio. Si bien su implementación fue corta, cumplió con la
mayoría de los objetivos planteados dentro de la misma.
Análisis de la situación-diagnóstico
Para la realización del diagnóstico se desarrollaron un análisis

de encuestas efectuadas por medios de comunicación o por ter-
ceros, conversaciones con empleados y funcionarios del MADS,
análisis del monitoreo de medios de la entidad, seguimiento a
redes sociales y asistencia a reuniones con los sectores empre-
sariales.
Estos fueron los principales hallazgos:
• Institucional: se trata de una entidad nueva, con bajo nivel de

apropiación y muchos retos.
• Percepción de la política ambiental:

–– De acuerdo con la encuesta Gallup, revelada por los
medios de comunicación el 3 de mayo de 2012, menos
del 60% de los colombianos cree que el país está empeo-
4. Revista Semana. Secretos de la Negociación. Bogotá, 01 septiembre de

2012. Disponible en http://www.semana.com/nacion/articulo/secretos-nego-
ciacion/263986-3. Fecha de consulta: 17/12/2014.
218
rando en materia de medio ambiente: febrero de 2012:

50% // abril de 2012: 55% de los colombianos aprueba
la gestión del gobierno.5 Por su parte según un sondeo
de la firma Napoleón Franco, el porcentaje no supera el
50% (noviembre de 2011: 44% // abril de 2012: 47 %).6
–– Los ambientalistas radicales perciben al MADS como desa-
rrollista y proindustria, y esto lo expresan en sus columnas
de opinión, textos académicos, programas de debate y redes
sociales.
–– Los empresarios ven al MADS como un obstáculo buro-
crático para sus proyectos, y públicamente a través de los
medios se “quejan” de esta supuesta característica del minis-
terio
–– MADS es percibido como desalineado con los objetivos
del gobierno y como un obstáculo al desarrollo.
• Percepción de la gestión del ministro:

–– Tanto dentro como fuera del ministerio, se piensa que si
bien Frank Pearl es un hombre honesto, no sabe nada del
tema ambiental.
–– Según el “Ministrómetro” de la revista Dinero de abril de
2012, se califica al ministro Pearl con un 3,10 sobre 5, el
número 15 entre 17 ministros.7
5. Gallup. Gallup Poll 88. Bogotá, 03 de mayo 2012. Disponible en http://www.

caracol.com.co/noticias/actualidad/el-programa-de-vivienda-popular-lo-mejor-
del-gobierno-santos-gallup/20120503/nota/1681765.aspx. Fecha de consulta:
17/12/2014.
6. Ipsos – Napoleón Franco. Encuesta Colombia Opina. Disponible en http://
es.scribd.com/doc/137173574/Encuesta-Ultimos-Datos-Colombia-Opina-
M7#scribd. Fecha de consulta: 17/12/2014.
7. Revista Semana. “Los líderes califican”. Disponible en http://www.semana.
com/confidenciales/articulo/los-lideres-califican/257607-3. Fecha de consulta:
17/12/2014.
219
• Aspectos de comunicaciones:
–– Cualquier decisión de MADS genera reacciones radicales
encontradas: para unos es demasiado permisivo, para otros
es demasiado proteccionista.
–– La agenda de comunicaciones medioambiental es reactiva
y negativa, no propositiva y positiva.
–– La mayoría de los temas de la agenda propositiva de MADS
son especializados y sofisticados. No es fácil que la gente
común se los apropie (por ej.: cambio climático, seguridad
alimentaria, gestión internacional).
–– La agenda está dominada por los debates de licenciamiento.
–– La agenda de comunicaciones MADS está generalmente
ligada a la de otros ministerios y agencias (minas, ANI,
transporte, agricultura, interior).
Análisis DOFA
220
Objetivo general
Posicionar el MADS y a sus políticas, y generar conciencia

ambiental entre los colombianos, incrementando sus niveles de
compromiso con el cuidado ambiental de su entorno (incremen-
to del reciclaje y buena disposición de residuos).
Notas:
La idea inicial es lograr cumplir este objetivo en agosto de 2014, mo-
mento en que se acaba el primer periodo del presidente Juan Manuel
Santos. Sin embargo, por cuenta del inicio del proceso de paz, la salida
de Frank Pearl del ministerio –y con él de sus colaboradores–, se ve
truncada la ejecución de esta estrategia. Sin embargo, se tienen indica-
dores que demuestran la eficiencia de la estrategia en mejorar el posicio-
namiento del ministerio. Adicionalmente al diagnóstico antes explicado,
los objetivos de esta estrategia están alineados con los objetivos de la
misión del ministerio.8
Objetivos específicos
–– Posicionar entre los colombianos, en 12 meses, la política

ambiental como técnica, necesaria y relevante.

Se prevé realizar una medición por medio del análisis cualita-
tivo de columnas de opinión y conversaciones con empresa-
rios y gremios de sectores relacionados con el medio ambien-
te. (Por razones de costo-efectividad no se implementa la
medición de percepciones.)
8. Disponible en http://www.semana.com/confidenciales/articulo/los-lideres-
califican/257607-3.
221
–– Generar conciencia ambiental entre los colombianos en un

plazo de cuatro años, por medio de pedagogía y fomentan-
do el compromiso individual.
Nota:
Estos objetivos se plantean considerando la necesidad de no interrumpir
las negociaciones de paz y de contribuir al secreto de la Fase I en la que
el ministro participaba secretamente por petición del presidente de la
República. El éxito en el cumplimiento de este principio está dado por
la no filtración a los medios, y por ende ante la opinión pública, del he-
cho que el ministro realiza acciones paralelas de negociación en la fase
secreta del proceso de paz con las FARC. Esto se cumplió cabalmente.
Este objetivo implica un cambio de comportamientos. Se mide a tra-
vés del monitoreo de los índices de reciclaje y adherencia de la ciuda-
danía a las iniciativas que se desarrollen.
Ejes de intervención urgente
Antes de poner en marcha la estrategia, es necesario ejecutar

una serie de acciones urgentes, de choque, que abran el camino
para una implementación exitosa.
1) Posicionamiento del ministro en el interior del MADS

Para esto se define que, a pesar de sus largas ausencias, el
ministro será la figura central de todas las comunicaciones inter-
nas del ministerio. Es necesaria la amplificación del registro en
medios externos donde aparece él, en las carteleras y la intranet
del MADS como apoyo para la generación del contenido.
2) Definición de portavoces internos y aliados

Se requiere identificar y entrenar personas que puedan reempla-
zar al ministro en entrevistas y eventos específicos, y que a su vez
222
que tengan habilidades para el manejo de medios y conocimientos

necesarios para cubrir al ministro frente a cualquier tema.
3) Recomposición de la relación con los medios y los

periodistas
Los problemas definidos por la ausencia de ministro para
responder solicitudes de medios, sumado al desorden de la ofi-
cina de comunicaciones, llevan a que varios medios como El
Tiempo, Dinero y Caracol Radio tomen posiciones adversas frente al
MADS y al ministro, llegando a vetar incluso información que el
ministerio busca difundir. Para esto se debe hacer una labor de
“reconquista” de los medios, con el apoyo del propio ministro,
para que la oficina de comunicaciones recupere su credibilidad.
Definición de los públicos
Necesitamos saber cómo lograr nuestros objetivos, teniendo

en cuenta que este es un tema transversal. Decidimos analizar
los públicos a los que deben llegar los principales mensajes y de
acuerdo con esto plantear las acciones que han de ejecutarse. El
plan es considerar cada una de estas audiencias; sin embargo,
limitaciones de tiempo impiden impactar las marcadas en color
claro: seguidores y audiencia internacional.
223
Definición de mensajes
Para cada uno de estos públicos se establecen las prioridades

de mensajes así:
224
Criterios de actuación
De acuerdo con el diagnóstico y la definición de los públicos,

está claro que en materia de comunicaciones está todo por hacer
en el ministerio. Esto nos obliga a tomar una serie de decisiones
que contribuyen a que el PEC tenga el impacto deseado:
–– Convertir al MADS en un centro de información sobre

el medio ambiente: ser propositivos para establecer una
agenda temática ante los medios y la opinión pública.
–– Explotar al máximo la imagen del ministro: para posi-
cionarlo en el menor tiempo posible e incrementar la cre-
dibilidad en él y en su cartera.
–– Optimizar el uso de los medios existentes en el
momento de iniciar la estrategia: utilizar lo que ya exis-
tía que ahorraba tiempo y esfuerzo. Es necesario comenzar
por ahí para luego innovar.
–– Desarrollar la estrategia enfocada por públicos: para
garantizar que los mensajes lleguen de la manera adecuada.
–– Construir sobre la marcha: ante la urgencia y la necesi-
dad de mejorar la imagen institucional, no podemos per-
mitirnos el lujo de detenernos a hacer una gran planeación
para comenzar a ejecutar. Esto debe hacerse mientras algu-

nas acciones comienzan a implementarse.
225
Plan de acción-públicos externos

226
Plan de acción con opinión pública

227
Plan de acción con gobierno/congreso/

sector productivo/ONG y activistas
228
Plan de acción-públicos internos

229
Fases de implementación del plan táctico

230
Cronograma
231
Indicadores
Para monitorear el PEC se definen una serie de indicadores,

algunos de gestión y otros de impacto. Aunque es deseable
una medición cuantitativa del cambio de la percepción de los
públicos sobre la gestión del Ministerio y de los cambios de la
conciencia ambiental de los colombianos, los números reco-
lectados permiten evidenciar que, de seguir por esta línea, el
cambio se logrará.
Como una lección aprendida, se corrobora que es necesario
dar continuidad a las acciones trazadas, con el fin de lograr el
impacto deseado. De no hacerlo, el esfuerzo se puede perder.
A continuación, se presentan los resultados derivados de
implementar este PEC, hasta el mes de agosto, momento en el
que se produce el cambio de ministro, alterándose la continuidad
de lo inicialmente planteado.
1) Imagen del ministro y gestión del Ministerio

–– En agosto de 2012, según la Encuesta Gallup, hay los
niveles más bajos frente a la pregunta: ¿Cree usted que en
Colombia el medio ambiente está empeorando?. El nivel
se sitúa en el 52%.
–– En septiembre de 2012, la aprobación del manejo del tema

ambiental por parte del gobierno alcanza su pico más alto
en la encuesta “Colombia Opina” de Ipsos Napoleón
Franco, situándose en el 49%.9
9. Ipsos Napoleón Franco. “Encuesta Colombia opina”. Resultados de septiembre

de 2012. Bogotá. Disponible en http://es.scribd.com/doc/137173574/Encuesta-
Ultimos-Datos-Colombia-Opina-M7#scribd. Fecha de consulta: 7/12/14.
232
2) Registro en prensa
Se mide el impacto de la gestión de prensa del Ministerio,
planteado dentro de la estrategia.
–– Impactos positivos en prensa10
Se incrementa sustancialmente el número de noticias posi-
tivas y neutras sobre la gestión del Ministerio. Asimismo, el
porcentaje de noticias positivas se incrementa frente a las
negativas o las neutras, superando el 90% y mejorando el
promedio total de los impactos.
El eje del PEC, referido a generar información propia
hacia los medios de comunicación, que fuera más allá de la
coyuntura, genera que en el ranking realizado por la empre-
sa de monitoreo de medios Siglo Data, en la que semanal-
mente se mide qué entidades tienen mayores apariciones
en los medios, el MADS esté dentro de los 12 primeros,
cuando antes de mayo de 2012 esto nunca sucedió.
10. Fuente: Monitoreo de medios interno del Ministerio.
233
3) Rating programa de TV y radio

–– Colombiva: programa de televisión transmitido por el
canal institucional colombiano
Este es el rating oficial entregado por RTVC.11 De acuerdo
con el comparativo de programas institucionales transmi-
tidos por Señal Colombia, Colombiva se posiciona rápida-
mente como uno de los más vistos. Además, en el año 2013
es nominado a los premios India Catalina como mejor
programa institucional.
En el cuadro se puede apreciar el rating para el programa, expresado en personas y hogares (los hogares pueden
incluir varias personas al mismo tiempo viendo televisión). Cada punto de rating equivale a 180 mil personas, lo
que indica que más de 31.000 personas en Colombia vieron el programa el día de rating más alto, uno de los pro-
medios más altos en la TV pública nacional si se compara con otros programas institucionales de otras entidades de
acuerdo con informes internos de RTVC.
11. Fuente: Cifras oficiales entregadas por RTVC.
234
–– Colombiva radio
Se transmite de 8:00 a 9:00 de la mañana por la red de las
emisoras del Ejército Nacional, que cubre todo el territo-
rio, especialmente aquellas regiones más apartadas del país.
Existe además retransmisión en emisoras de la Armada
Nacional y red de emisoras comunitarias con un costo cero
para el Ministerio, gracias a estas alianzas.
4) Estrategia digital
–– Página web
La página web se convierte en el centro de la comunicación
digital, debido a que su versatilidad permite publicar dentro
de ella muchos tipos de contenidos que son de interés para
todos los públicos. Asimismo, dentro de esta se encuentran
integradas las redes sociales del Ministerio.
En agosto de 2012 se superan los 3 millones de visitas,
representados en más de 565.200 visitantes únicos,12 de
acuerdo con las cifras arrojadas por Google Analytics
sobre el comportamiento de la web. Al inicio de la estrate-
gia el número de visitas se situaba en 1.800.000.
12. Fuente: Google Analytics. Página web http://www.minambiente.gov.co.
235
–– Redes sociales
Aumento de seguidores en Twitter hasta llegar a 36.535,
incrementándose en una media de 1.500 mensuales, gracias
a la interacción que se mantiene con todos los usuarios
de esta red social. Dentro de la estrategia para Twitter, se
establecen semanas durante las cuales se tratan temas espe-
ciales, para contextualizar, explicar o contarle a las personas

qué está pasando en Colombia en ese sentido. Por ejemplo:
cuidado del agua, especies en vía de extinción, crisis de
cambio climático, entre otras.
236
Al comparar con los demás ministerios, el MADS se ubica en

el sexto lugar de las cuentas con más seguidores.
En Facebook se logra un incremento importante, con un pro-

medio de 45,013 visitas mensuales, debido al tipo de contenido que
se publica en esta red social, más visual, con textos cortos que
llaman a la reflexión y a la acción sobre el cuidado ambiental. La
información institucional siempre se apoya con imágenes o videos.
13. Fuente: Métricas internas de Facebook.
237
En cuanto a YouTube se logró un incremento de un prome-

dio de 2.55014 visitas mensuales al canal del Ministerio, gracias al
cambio de enfoque de los videos que se publicaban en el mismo.
5) Boletines virtuales
Se desarrollan dentro del eje de información permanente, una
serie de boletines especializados por públicos: gobierno, ONG/
jóvenes/activistas, empresa privada y público internacional. Cada
uno de ellos se diseña pensando en el contenido de interés para
cada uno de los públicos. En fecha 31 de agosto de 2012, se
obtienen las siguientes bases de datos consolidadas, a las cuales
se les envía el boletín correspondiente:
Gobierno:
–– 132 registros de ministerios.

–– 167 registros de representantes a la Cámara.
–– 102 registros de senadores.
–– 33 registros de gobernadores.
–– 1102 contactos de alcaldías.
–– 55 registros de asesores y altos cargos en Presidencia.
–– 48 registros de las corporaciones autónomas regionales
(por actualizar).
Internacional
–– 114 registros entre embajadas y contactos internacionales.

–– 212 registros de Misiones en Colombia.
–– 50 registros de contactos internacionales.
14. Fuente: Contadores de visitas de YouTube.
238
Gremios y sector privado
–– 500 registros de empresarios, asociaciones, agremiaciones.
ONG/ambientalistas/jóvenes
–– 1757 registros de la Red de Jóvenes de Ambiente.

–– 35 registros de contacto regionales.
–– 927 registros de consejeros jóvenes.
239
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana Resumen
Resumen
Toda organización, independientemente de su actividad,

tamaño, circunstancias, localización, naturaleza o sector, requiere
de la interacción con públicos de diferente índole para lograr
sus objetivos. Esa interacción es, en esencia, un proceso perma-
nente de comunicación que, como tal, requiere ser gestionado.
La forma de estructurar dicha gestión con lógica, coherencia,
propósito y efectividad es a través de la elaboración e implemen-
tación de planes estratégicos de comunicación.
La consecuencia macro de no gestionar estratégicamente la
comunicación, es decir, de no contar con planes estratégicos de
comunicación apropiadamente elaborados e implementados es:
llegar a hacer muy bien lo que NO hay que hacer, con la corres-
pondiente pérdida, no solo de recursos, sino también de imagen,
notoriedad, entendimiento, confianza y aceptación frente a lo
que somos, hacemos, decimos y ofrecemos.
Pautas para gestionar estratégicamente la comunicación orga-
nizacional son:
1) Tener, o lograr en su defecto, el entendimiento por parte

de los líderes de la organización, o proyecto, del valor de hacerlo
(capítulos I, II y III).
2) Contar con profesionales empoderados para hacerlo, con
el respectivo conocimiento y entendimiento de los mundos
de la “gerencia” de la “comunicación” y de la “organización”
(capitulo III).
241
3) Apoyar el logro de los objetivos de la organización desde

dicha gestión. Evitar el activismo comunicacional sin sentido y
sin aporte (capítulo II y VII).
4) Elaborar e implementar el PEC. Realizar apropiadamente
las siguientes etapas:
–– Análisis de situación. Buscar e identificar toda la infor-
mación base necesaria para precisar el estado actual y el
deseado o requerido (capítulo V).
–– Análisis DOFA. Sintetizar la información del análisis de
situación para identificar y clasificar los factores más rele-
vantes asociados a debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas (capítulo VI).
–– Definición de objetivos. Establecer los objetivos de comu-
nicación, con base a los resultados de los hallazgos de las
dos etapas anteriores (capitulo VII).
–– Definición de públicos. Identificar, clasificar y priorizar los
públicos en los que se va a intervenir por objetivo o con-
juntos de objetivos (capítulo VIII).
–– Definición de mensajes. Especificar para cada público o
conjunto de públicos qué se quiere y requiere decir, en
coherencia con la realidad de la situación y de la organiza-
ción (capítulo VIII).
–– Definición de plan de acción o plan táctico. Plantear los

canales, medios, acciones o espacios de comunicación que se
deben usar, con sus respectivos cronogramas y presupues-
tos, para lograr efectivamente los objetivos (capítulo IX).
–– Definición de indicadores. Establecer las formas en que
se prevé el monitoreo del uso de los recursos y logro de
objetivos (capítulo X).
5) Comunicar con respeto, en coherencia con la realidad y el
entorno (capítulo VIII).
242
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana Capítulo XII. Glosario. Terminología asociada al PEC
Capítulo XII
Glosario. Terminología asociada al PEC
El presente glosario se ofrece como una referencia sencilla de

los términos que se considera que tienen estrecha relación con
el tema del libro: el plan estratégico de comunicación. Cada uno
de estos términos puede implicar un extenso campo de cono-
cimiento y desarrollo de destrezas. De hecho, existen publica-
ciones dedicadas a cada uno de ellos e, incluso, en varios casos,
programas académicos.
Análisis de situación: busca identificar la posición de una organización res-
pecto al entorno y a sus stakeholders y, a su vez, evaluar sus recursos y capacidades
actuales (véase capítulo V).
Análisis DOFA: se realiza frente a la información obtenida del análisis de

situación con el fin de clasificarla en debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas. La matriz DOFA es el formato que presenta organizadamente esta
información (véase capítulo VI).
Auditoría de imagen: investigación o medición que se realiza con el fin de

identificar el estado de la imagen de una organización, producto o servicio, per-
sonaje o cualquier otro sujeto de tener imagen. El perfil de imagen es una forma
de gestionar la información que se obtiene de una auditoría de imagen (véase

capítulo II, apartado 5 y 6).
Auditoría de suficiencia: es el examen o investigación que se hace revisan-

do los documentos y soportes afines en una organización para verificar si unos
determinados “DEBES” se cumplen o no. Se aplica para sistemas integrados de
gestión HSEQ (Health, Safety, Environment, Quality), o cualquier otro norma-
do, donde lo solicitado o exigido por las normas son los “DEBES”.
La auditoría de suficiencia puede ser empleada para realizar investigaciones o
mediciones cuando tenemos restricciones importantes de tiempo y recursos para
realizar un análisis de situación o diagnóstico (véase capítulo V).
243
Balance social: instrumento de gestión para planear, organizar, dirigir, regis-

trar, controlar y evaluar en términos cualitativos y cuantitativos la gestión social
de una organización en un periodo determinado y frente a unas metas prees-
tablecidas. En esa línea, el balance social, como documento e instrumento de
comunicación corporativa, es tan solo el resultado de la realización de todos los
procesos descritos. Usted puede leer también sobre este tema en el GRI (Global
Reporting Initiative).
Bartering: herramienta de la publicidad no convencional (below the line).

Se ejemplifica con los comentarios que los presentadores hacen de empresas o
productos durante el transcurso del programa y no en los cortes publicitarios.
Se correlaciona directamente con el término Publicidad de este glosario (véase
capítulo IX).
Brief: es el documento base que contiene toda la información necesaria para

poder comprender la necesidad y el encargo que una organización, ente o perso-
na le hace a cualquier profesional para que diseñe y presente una propuesta. (En
este caso, para que diseñe y presente un PEC.) Aunque este término suele usarse
especialmente en el ámbito publicitario, es perfectamente válido aplicarlo en el
ámbito de la comunicación organizacional (véase capítulo V).
Briefing: proceso de conformación y presentación del brief. Se relaciona

directamente con el término contrabrief de este mismo glosario (véase capítulo V).
Comunicación de vulnerabilidad, riesgo y crisis: en lo relacionado con

la vulnerabilidad y riesgo, esta es una herramienta con enfoque preventivo frente
a una posible situación de crisis, donde la vulnerabilidad hace referencia a los
factores internos fuertes y débiles (controlables), mientras que el riesgo hace
referencia a este mismo tipo de factores pero a nivel externo (no controlables)
(véase capítulo IX).
Por su parte, está el manejo de comunicaciones en forma reactiva, cuando la
crisis ya existe, la cual no es 100% evitable a través del manejo de comunicación

de vulnerabilidad y riesgo como es natural. Sin embargo, a mayor utilización del
enfoque preventivo, mayor reducción del riesgo de enfrentarse a una crisis o de
salir mal librado de ella.
En la comunicación de crisis se realiza la conformación del comité o gabine-
te de crisis, la asignación de funciones y la implementación de lo definido en el
manual de crisis.
Comunicación organizacional: es el proceso de comunicación que una

organización desarrolla permanentemente como consecuencia de la interacción
244
natural (con o sin intención comunicativa) que tiene con todos los públicos o
conjuntos de públicos, durante el desarrollo de sus actividades del día a día.
Este tipo de comunicación requiere una gestión profesional especializada
llamada “gestión de comunicación organizacional” Según el contexto, o el país,
la comunicación organizacional se denomina también comunicación corporativa,
relaciones públicas – RRPP o PR, entre otros (véase capítulo II).
Contrabriefing: proceso en el que el proveedor de un servicio (en este

caso el proveedor de un PEC) revisa que la información que se le ha suministrado
en el brief, y lo que significa, tiene coherencia y es suficiente y, a su vez, valida que
el encargo que se le hace es viable. Se relaciona con los términos brief y briefing de
este glosario.
En el contrabrief también se pueden realizar sugerencias de ajuste frente a lo

que el cliente o el solicitante presenta y requiere (véase capítulo V).
DirCom: director de comunicación. Es el profesional encargado de reali-

zar la gestión de comunicación de la organización. Al igual que sucede con la
comunicación organizacional, según el país o el contexto, el DirCom puede ser
también llamado gerente, director, coordinador o jefe de comunicación entre
muchos otros.
Efectividad: es la presencia de la eficiencia y de la eficacia de forma simul-

tánea.
Eficacia: representa el nivel de logro de los objetivos propuestos. Se es eficaz

cuando se logran los objetivos.
Eficiencia: representa el uso apropiado de los recursos de los que se dispone

para lograr un objetivo. “Es más eficiente matar una mosca con un matamoscas
que con una escopeta”, aunque con ambas lográsemos el objetivo.
Estándar: es un proceso, protocolo, norma, política o técnica utilizada para

hacer algo concreto.
Estrategia: conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo

que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión (véase capítulo I).
Formación de portavoces: herramienta de comunicación inicialmente

ligada a la aplicación de la comunicación de crisis, aunque puede ser aplicada en
cualquier otra circunstancia y con cualquier tipo de público diferente a los medios
masivos.
245
Consiste en la realización de diagnóstico y entrenamientos a toda persona

que, por su cargo o responsabilidad, tuviera que desempeñarse como portavoz
oficial en un momento dado.
Con esta herramienta se contemplan aspectos como la emisión de mensajes
clave y las declaraciones ante los medios masivos de comunicación, auditorios y
cualquier otro escenario o público (véase capítulo IX).
Free Press-Publicity: es una herramienta de comunicación cuyo objetivo

es conseguir publicaciones gratuitas en los medios masivos de comunicación en
forma de contenido editorial, no publicitario. Sin embargo, su principal valor no
está en el hecho de que no conlleve una pauta publicitaria sino en el impacto y la
credibilidad que genera en el público.
El resultado de la aplicación de publicity tiene más credibilidad y aceptación
frente a la tradicional pauta publicitaria. Hay quienes hablan de una eficacia de 3
a 1 (véase capítulo IX).
Fuerza de ventas: el equipo humano de los representantes de ventas, vende-

dores, o cualquiera que sea la denominación que se les dé, puede ser visto como un
“canal” para establecer contacto comunicativo de primer orden con los clientes y
otros públicos con intereses comerciales. Este equipo puede contribuir con la entrega
de mensajes y la identificación de tendencias y cambios culturales, más allá del tradi-
cional manejo de pedidos (véase capítulo IX).
Gestión: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización

(véase capítulo I).
Identidad visual: es la concreción gráfica de la identidad de la organización,

yendo más allá de lo puramente estético para reflejar sus valores y atributos. Se
suele confundir el término identidad visual con el de imagen corporativa.
Su gestión como herramienta de comunicación debe ante todo asegurar que la
identidad visual que se defina por primera vez o fruto de una actualización efecti-
vamente refleje los valores y atributos de la organización. Esto implica un acom-

pañamiento del proceso de diseño y la aplicación de auditorías de percepción que
permitan identificar cómo está siendo interpretada dicha identidad visual.
La obtención de un manual de identidad visual que tenga en cuenta sus apli-
caciones a través de los diferentes soportes, como papelería y señalización, entre
otros, y su correcta implementación en todos los soportes y por parte de todos
los miembros de la organización, es parte de los alcances de esta herramienta
Imagen: es la representación mental (también conocida como percepción)

de la organización (o cualquier ente sujeto a tener imagen) por parte de sus públi-
246
cos. Esta imagen influye directamente en la relación que estos públicos establecen
y establecerán con la organización.
La imagen bien entendida se construye de manera estratégica, a largo plazo,
y sus funciones y beneficios son muchos. Algunos de ellos: atraer mejores espe-
cialistas o colaboradores, dar confianza y atraer inversionistas o donantes, evitar
o atenuar situaciones de crisis, atraer y fidelizar a clientes o usuarios, entre otros.
Así como se tiene imagen corporativa u organizacional, también se puede
tener imagen de producto o servicio, imagen de una persona o imagen de un
proyecto, entre otros (véase capítulo II, apartados 5 y 6).
Ley de Pareto: conocida como la Ley del 80/20. Hace énfasis en que pode-
mos obtener el 80% de las soluciones frente a un problema o situación si nos
centramos en la solución del 20% de sus causas relevantes (véase capítulo VI).
Lobbying: es una herramienta de comunicación que permite influir en las

decisiones de las entidades públicas. Se aplica por parte de una persona u organi-
zación en la relación con los poderes ejecutivo y legislativo dentro de un régimen
democrático.
Es usado como herramienta para brindar elementos de juicio a estos poderes
con el fin de facilitar su toma de decisiones, teniendo en cuenta que en muchas
ocasiones existen temas que no son del dominio de quienes deciden.
También puede ser utilizado para influir sobre la opinión pública a través
de participaciones editoriales en medios masivos en combinación con el uso del
publicity (véase capítulo IX).
Marketing directo: herramienta de comunicación conocida también como

marketing one-to-one. Consiste en el desarrollo de acciones de comunicación no
masivas a segmentos reducidos de hasta una persona con el apoyo de bases de
datos, buscando incentivar la compra. Las tarjetas cliente son ejemplo del uso de
esta táctica (véase capítulo IX).
Networking: esta herramienta busca el establecimiento y mantenimiento de

una red de relaciones con un claro objetivo corporativo consistente en identificar
y establecer sinergias. Un ejemplo de ello puede ser el aprovechamiento común
que las organizaciones pertenecientes a un sector o gremio pueden hacer de un
servicio requerido por todas (véase capítulo IX).
Notoriedad: es el grado de conocimiento que tienen los públicos acerca de

una organización, producto, servicio, proyecto o persona. Es decir, es la medición
de cuántas personas le conocen. Una alta notoriedad no es sinónimo de una buena
imagen porque una organización puede estar incluso en el top of mind, pero por valo-
raciones desfavorables en términos de atributos (véase capítulo II).
247
Notoriedad espontánea: es la notoriedad que una marca puede tener por

parte del público objetivo, cuando este la menciona sin necesidad de que se uti-
licen preguntas asistidas.
Por ejemplo: son las marcas que se mencionan cuando a personas del público
objetivo se les pregunta “¿Qué marcas de jeans conoce usted?” sin necesidad de
usar o mostrar una lista de opciones (véase capítulo II).
Notoriedad sugerida: es la notoriedad que una marca puede tener por parte
del público objetivo, cuando este la reconoce como una de las incluidas en una
lista de opciones que presenta una pregunta asistida, cuando previamente no la
ha identificado en una pregunta NO asistida.
Por ejemplo: son las marcas que se mencionan o seleccionan por parte de
personas del público objetivo cuando se les pregunta “¿Cuáles de las siguientes
de marcas de jeans conoce usted?” y a continuación se muestra una relación de
marcas (véase capítulo II).
Organización de eventos: es una herramienta de comunicación. Podría

pensarse que la organización de eventos representa exclusivamente el manejo
logístico de diferentes espacios como celebraciones, aniversarios, lanzamientos
y concursos, entre muchos otros. Sin embargo la realización de un buen even-
to es también la consecuencia de una buena planeación y diseño en los que se
contemplen simultánea y coherentemente, por ejemplo, las necesidades de los
públicos, los valores corporativos y los mensajes claves que se quieren entregar
Patrocinio-mecenazgo: conocido también como sponsoring. Desde la

perspectiva de una táctica de comunicación, puede entenderse como la rela-
ción entre un suministrador de fondos, recursos o servicios, con una persona,
evento u organización que ofrece derechos y asociaciones que pueden usarse
para aumentar la notoriedad y generar una determinada imagen para una orga-
nización o producto.
Por su parte el mecenazgo obedece a consideraciones sociales y huma-
nísticas en las que no se tiene como objetivo el rendimiento empresarial y, en
consecuencia, no persigue intencionalmente beneficios en notoriedad e imagen.
Con la utilización de esta herramienta es fundamental asegurar la consistencia
entre el evento, la filosofía de la organización que hace el patrocinio o mecenaz-
go y los públicos a los que está dirigido. A través del patrocinio y el mecenazgo
se puede incrementar la pertenencia de los colaboradores a una organización,
cumplir con la filosofía y valores y apoyar la construcción de la reputación cor-
porativa, además de los beneficios de notoriedad e imagen que puede generar el
patrocinio (véase capítulo IX).
248
Perfil de imagen ideal-perfil de imagen real
Perfil de imagen ideal: a escala corporativa, es el conjunto de atributos con

el que una organización DESEA-REQUIERE ser reconocida, en coherencia
con su identidad corporativa, es decir, en coherencia fundamentalmente con su
historia, su cultura y su proyecto empresarial.
Perfil de imagen real: a escala corporativa, es el conjunto de atributos con el

que una organización ES reconocida. La comparación, en un momento dado, del
perfil de imagen real (lo que perciben realmente los públicos) con el perfil de ima-
gen ideal (al que aspira la organización) identifica las brechas sobre las cuales se
concentra la acción de comunicación que tiene como objetivo mejorar la imagen.
Los perfiles de imagen también se pueden tener para productos, servicios,
personas, proyectos y cualquier otro sujeto de imagen. La representación del per-
fil se puede hacer a través de herramientas como el mapa de imagen o la Telaraña
de Berstain, entre otros (véase capítulo II, apartados 5 y 6).
Plan de medios: es el documento que plasma los resultados de un proceso

en el que se distribuyen los recursos disponibles, entre los diferentes medios de
comunicación existentes en el mercado (como pauta publicitaria), buscando la
mejor combinación posible, en favor del cumplimiento de los objetivos de comu-
nicación en cualquiera de sus ámbitos (véase capítulo IX).
Planeación estratégica de la comunicación: es un proceso enfocado al

análisis de la situación, al establecimiento de los objetivos de comunicación, a la
especificación de los procesos, canales, tácticas y acciones operativas necesarias y
de los recursos relacionados para cumplir con dichos objetivos y a la definición
de los mecanismos e indicadores (véase capítulo III).
Plan estratégico de comunicación (véase capítulo III): se genera como

resultado del proceso de planeación estratégica de comunicación y es el docu-
mento que, en cualquier tipo de formato, especifica:
–– Análisis de la situación y generación de diagnóstico de comunicación

–– Objetivos de comunicación
–– Públicos asociados a dichos objetivos de comunicación
–– Mensajes que se van a transmitir a los públicos identificados
–– Canales, medios, acciones, actividades o tácticas que se han de implemen-
tar para transmitir los mensajes establecidos a los públicos identificados,
para lograr los objetivos de comunicación propuestos.
249
Posicionamiento: o imagen de marca, es la percepción mental de un cliente

o consumidor sobre una marca. Se relaciona directamente con el concepto de
imagen de este glosario (véase capítulo II).
Product placement: es una herramienta publicitaria en la que se incluye

un producto, marca o mensaje dentro de la narrativa de un programa audiovisual.
Es tan antiguo como el cine, con ejemplos como el uso de gafas de sol o cigarri-
llos por parte de los actores.
En un inicio esta práctica no fue tarifada pero con el tiempo se empezó a
explotar comercialmente. Por ejemplo, un reconocido director de cine español
llegó a financiar hasta el 75% de sus películas a través del product placement (véase
capítulo IX).
Protocolo y ceremonial: es una herramienta de comunicación usada para

interactuar con entes oficiales, autoridades gubernamentales, eclesiásticas y de la
fuerza pública, facilitando la integración de “mundos” y “agendas” diferentes (el
de la organización y el de los poderes).
Como un conjunto de normas el protocolo ayuda a afrontar y definir de la
manera más fácil aspectos como el orden jerárquico, los programas o agendas,
la vestimenta y el comportamiento cuando en un determinado evento participan
miembros oficiales o representantes del poder.
Por una mala aplicación u omisión de las normas de protocolo, una acción
puede ser entendida como provocación, mala educación o ignorancia pudiendo
llegar a afectar, entorpecer e incluso romper una relación (véase capítulo IX).
Publicidad: puede ser clasificada como una herramienta de comunicación

comercial (para productos y servicios) e incluso corporativa (de la organización
o proyecto). A través de la publicidad, una organización o interesado paga un
espacio en cualquiera de los diferentes medios masivos de comunicación, (prensa,
radio, TV, internet) para informar y dar a conocer a su organización, actividad,
proyecto, producto o servicio, buscando persuadir a su mercado actual y poten-

cial acerca de los beneficios y ventajas de lo que ofrece. “Pago por decir lo que
quiero sobre mi.”
La publicidad puede ser convencional o no convencional. La primera se
conoce como above the line (se ve) y nace con los medios masivos de comunicación
como radio, prensa, TV. e internet. Por su parte, la publicidad no convencional es
conocida como below the line (no se ve) y utiliza espacios o figuras como el product
placement o el bartering (véase capítulo IX).
Público objetivo o target: es el colectivo, o colectivos de personas, al que están

dirigidos los mensajes de comunicación que una organización o interesado desea
hacer llegar. El público objetivo puede clasificarse con el uso de diferentes criterios:
250
localización geográfica, nivel socioeconómico, nivel educativo, medios que consul-

ta, nivel jerárquico o área funcional (dentro de una organización), expectativas o
intereses frente a un determinado tema, entre otros (véase capítulo VIII).
Relación con los medios de comunicación y los líderes de opinión:

herramienta de comunicación utilizada para establecer y mantener relaciones
con los diferentes líderes de opinión y representantes de los medios masivos de
comunicación, con la particularidad de considerarlos como un público y no como
un medio para llegar a otros públicos.
En el caso de los medios, predomina la intención comunicativa y no la utilita-
rista (afán de publicación de notas; véase free press) buscando “sencillamente” que
se conozca a la organización y lo que hace (véase capítulo IX).
Reputación: es el reconocimiento que los stakeholders de una organización

hacen de su comportamiento en función del cumplimiento de sus compromisos
y de la satisfacción de las expectativas de dichos stakeholders. Las personas que
participan en una medición de reputación son conocedoras del ente sobre el
que opinan. Este término se relaciona directamente con los términos Imagen y
Posicionamiento de este glosario (véase capítulo II).
Sistema de gestión: conjunto de elementos que interactúan (equipos,

materiales, talento humano, normas…) para establecer las intenciones globales y
orientaciones de una organización y sus objetivos, y para lograr dichos objetivos
(véase capítulo I).
Stakeholders: públicos que pueden afectar o son afectados por las activida-
des de una empresa. Grupos e individuos con los cuales la organización tiene una
relación de dependencia mutua o con los que tiene un interés compartido (véase
capítulo VIII).
Táctica: es la acción o método que se desarrolla para ejecutar un plan y

obtener un objetivo. En gestión de comunicación y en el contexto de un PEC,

las tácticas pueden ser entendidas como los canales, medios y acciones de tipo
comunicativo que se implementan para lograr los objetivos propuestos (véase
capítulo IX).
Top of mind: es el mayor grado de notoriedad que puede tener una marca.
Una marca está en el top of mind cuando es la primera en la mente del público
objetivo. Es decir, es la primera en ser recordada o mencionada cuando se le
pregunta, a personas del público objetivo, por las marcas que conoce en una
determinada categoría.
251
Por ejemplo: estar en el top of mind de las marcas de jeans, es ser la primera
marca que se mencione ante la pregunta ¿Qué marcas de jeans conoce usted?
Estar en el top of mind significa estar en la mente como la primera alternativa a
ser considerada. Este concepto está estrechamente relacionado con el término
Notoriedad y Notoriedad espontánea de este glosario (véase capítulo II).
252
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana Capítulo XIII. Autoevaluación
Capítulo XIII
Autoevaluación
El siguiente cuestionario le da la oportunidad de realizar una autoevaluación

sobre su conocimiento y entendimiento de los aspectos y la metodología que
aborda el presente libro sobre el plan estratégico de comunicación (PEC).
Usted puede responder a este cuestionario antes de leer el libro y, por supuesto
después de hacerlo. De esta manera tiene la oportunidad de identificar de una
manera muy sencilla su grado de avance o reforzamiento en torno al conocimien-
to y el entendimiento del tema. Véanse las respuestas al final del cuestionario.
1. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es incorrecta?

a) La promoción (comunicación) de producto/servicio que realiza el área de
marketing de una organización puede ser objetada por el DirCom.
b) La coherencia entre los ámbitos de comunicación interno, institucional y
comercial es responsabilidad del DirCom.
c) El DirCom es responsable de los contactos que hace la organización con
todos sus stakeholders o públicos.
2. ¿Cuál de los siguientes retos no es propio del alcance de un DirCom?

a) Mejorar la imagen de la organización.
b) Asegurar la correcta definición de los procedimientos organizacionales.
c) Incrementar el entendimiento de los valores organizacionales.
3. ¿En cuál de las siguientes “P” del marketing mix puede existir la responsabili-
dad directa del DirCom de apoyar al director de Marketing?
a) Plaza
b) Precio
c) Producto
d) Promoción
253
4. ¿Cuáles son los “para qué” fundamentales de la gestión de comunicación

organizacional?
5. El DirCom tiene funciones cruzadas con la Dirección de Marketing (asuma

que ambas áreas existen en la organización y que son direcciones independientes).
a) Verdadero
b) Falso
6. La responsabilidad de ejecutar todas las acciones de un plan estratégico de

comunicación de una organización es del DirCom.
a) Verdadero
b) Falso
7. El DirCom tiene funciones cruzadas con un director de RRHH, (asuma que

ambas áreas existen en una organización y que son independientes).
a) Verdadero
b) Falso
8. Toda organización debe tener un DirCom.

a) Verdadero
b) Falso
9. ¿El mal uso de los recursos de la organización, por falta de entendimiento de

cómo usarlos, es un problema de comunicación?
a) Verdadero
b) Falso
10. ¿Ante una solicitud para elaborar un PEC, qué sería lo primero que usted
buscaría validar antes de comprometerse a dar su apoyo?
11. Independientemente del método que aplicase para realizar un PEC, ¿cuáles
son las consideraciones que usted realizaría para diseñarlo apropiadamente?
12. Metodológicamente, un plan estratégico de comunicación debe abordar los

siguientes aspectos en el orden correspondiente:
a) Objetivos, tácticas, públicos e indicadores
b) Públicos, objetivos, tácticas e indicadores
254
c) Públicos, tácticas, objetivos e indicadores
13. Todo Plan estratégico de comunicación debe estar planteado a un horizonte

no menor a 3 años.
a) Verdadero
b) Falso
14. Un PEC es verdaderamente estratégico cuando está planteado a más de 2

años.
a) Verdadero
b) Falso
15. Hacer muy bien lo que no hay que hacer es una consecuencia de que no
predomine un enfoque:
a) Táctico
b) Estratégico
c) Operativo
16. ¿Es el ambiente de negocio un factor determinante de la imagen de una

organización?
a) Verdadero
b) Falso
17. ¿Es la estrategia empresarial un factor determinante de la imagen de una

organización?
a) Verdadero
b) Falso
18. ¿Son los valores de una organización un factor determinante de la imagen

de la misma?
a) Verdadero
b) Falso
19. ¿La notoriedad es la percepción que los públicos tienen sobre los atributos
de una organización?
a) Verdadero
b) Falso
255
20. ¿Es la imagen el grado de conocimiento que los públicos tienen acerca de
una organización?
a) Verdadero
b) Falso
21. ¿Es gestión del DirCom ayudar a incrementar los niveles de crecimiento a
través de campañas que directamente:
a) incrementen el nivel ventas
b) incrementen el nivel notoriedad del producto
c) precisen las funciones de los vendedores
22. ¿Salir desnudo por los corredores de las oficinas de una organización es una
forma de generar notoriedad?
a) Verdadero
b) Falso
23. ¿Salir desnudo por los corredores de las oficinas de una organización es sin
duda una forma efectiva de generar imagen?
a) Verdadero
b) Falso
24. Si mi imagen con públicos externos se ve afectada por el comportamiento

impuntual de mis colaboradores, ¿hacer una campaña de comunicación para esos
públicos externos es apropiado para mejorar la imagen?
a) Verdadero
b) Falso
25. ¿De qué depende la profundidad con que usted llevaría a cabo un análisis
de situación?
26. ¿Cómo aplica la Ley de Pareto a la construcción de un DOFA o al plantea-

miento de los objetivos de un PEC?
27. El siguiente objetivo está dentro del alcance de la gestión del DirCom: definir
los valores culturales de la organización.
a) Verdadero
b) Falso
256
28. A la luz de las características o requisitos que la formulación de un objetivo

debe tener ¿está el siguiente objetivo correctamente formulado?: Realizar una
campaña de comunicación que mejore la imagen de la compañía XYZ.
a) Verdadero
b) Falso
29. Todo objetivo de comunicación debe tener un marco de tiempo para ser
logrado.
a) Verdadero
b) Falso
30. El siguiente es un objetivo de comunicación bien formulado: mejorar el

perfil de imagen de la organización en un 10%.
a) Verdadero
b) Falso
31. El siguiente objetivo de comunicación está formulado apropiadamente:

incrementar en un 20% la notoriedad del producto X en su target en un plazo
de 12 meses.
a) Verdadero
b) Falso
32. La definición de los públicos en el diseño de un PEC consiste en identificar-

los y relacionarlos en un 100%.
a) Verdadero
b) Falso
33. Al diseñar el PEC, el DirCom debe siempre plantear impactar a todos y cada
uno de los públicos de una organización.
a) Verdadero
b) Falso
34. La definición de las tácticas es preliminar al establecimiento de indicadores

de gestión.
a) Verdadero
b) Falso
257
35. Para cualquier organización, el mejor medio de comunicación interna es:

a) Intranet
b) Voz a voz
c) Reuniones
d) Depende de sus características
36. Para cualquier tipo de entorno, el mejor medio de comunicación son las
redes sociales.
a) Verdadero
b) Falso
37. La comunicación directa, sin uso de mecanismos de mediación, siempre es la

mejor alternativa de comunicación en términos de costo-efectividad.
a) Verdadero
b) Falso
38. El bartering es una táctica que se aplica en el ámbito mercadológico de la

comunicación de una organización.
a) Verdadero
b) Falso
39. El product placement es una táctica propia del ámbito institucional de la comu-
nicación de una organización.
a) Verdadero
b) Falso
40. El networking es una táctica de la gestión de la comunicación de la organización.

a) Verdadero
b) Falso
41. Todo plan estratégico de comunicación debe tener un cronograma.

a) Verdadero
b) Falso
42. ¿Cuál de los siguientes indicadores es de gestión?

a) Grado de conocimiento logrado
b) Ediciones del boletín emitidas/ediciones del boletín programadas
c) Grado de notoriedad obtenido
258
43. ¿Cuál de los siguientes indicadores es de impacto?

a) % de ejecución del presupuesto
b) # de asistentes
c) Grado de notoriedad obtenido
44. Un número absoluto puede ser un tipo de indicador.

a) Verdadero
b) Falso
45. Un índice puede ser un tipo de indicador.

a) Verdadero
b) Falso
46. Un ranking puede ser un tipo de indicador.

a) Verdadero
b) Falso
47. Un ratio puede ser un tipo de indicador.

a) Verdadero
b) Falso
48. Normalmente la gestión de comunicación no se puede medir debido a la

dificultad de medir los intangibles.
a) Verdadero
b) Falso
49. Si digo que incrementé el nivel de conocimiento de un público determinado

de 8 a 12, ¿porcentualmente en cuánto lo incrementé?

a) 25%
b) 50%
c) 75%
50. Si digo que incrementé el nivel de conocimiento de un público determinado

de 3 a 6, ¿porcentualmente en cuánto lo incrementé?
a) 100%
b) 50%
c) 75%
259
Respuestas al cuestionario de autoevaluación
Pregunta Opción Observación

Correcta
1 C Véase capítulo III. Quiénes participan en el diseño y
ejecución de un PEC y cuál es la responsabilidad del DirCom.
Alcance de la gestión del DirCom frente al PEC y la gestión
integral de comunicación.
2 B Apoyar a difundirlos sí. Definirlos corresponde a las áreas
funcionales. Véase capítulo III, igual que en la respuesta a la
pregunta 1.
3 D Véase capítulo II, apartado 3.
4 No aplica Generar conocimiento, entendimiento, notoriedad e
imagen. Véase capítulo II, apartado 3.
5 A Sí, porque cada una de estas direcciones o áreas tiene
funciones y responsabilidades en torno a la conformación de
imagen de una organización y producto/servicio. Véanse los
mismos apartados que para la respuesta a la pregunta 1.
6 B Véase capítulo III. Quiénes participan en el diseño y
ejecución de un PEC y cuál es la responsabilidad del DirCom.
Alcance de la gestión del DirCom frente al PEC y la gestión
integral de comunicación.
7 A
8 B Toda organización requiere gestionar su comunicación a la
medida de sus necesidades y posibilidades. Puede que sea
con un DirCom o no.
9 A Cuando no se sabe cómo usar o hacer algo, se tiene un
problema de comunicación, sin importar quién tenga que
solucionarlo.
10 No aplica Véase capítulo II, apartado 4: Alcance de la gestión de

comunicación organizacional.
11 No aplica Véase cuadro 6, capítulo IV.
12 B En la opción A, no se deben definir tácticas sin tener los
públicos. En la opción C, no se deben definir tácticas sin
tener claros los objetivos. Véase capítulo IV, Metodología
para elaborar un PEC.
13 B Véase capítulo I, apartado 2.
14 B Véase capítulo III.
260

Correcta
15 B Cuando se plantean y ejecutan buenas tácticas/acciones,
pero que no apuntan a un objetivo, necesidad, reto
o problema específico de una organización, no se es
estratégico. Se plantean tácticas (Etapa 6 de la metodología)
después de cumplir las etapas 1 – 5 que ofrecen el marco
estratégico de un PEC.
16 A Véase capítulo II, apartado 5.
19 B Véase capítulo II, apartado 5.
21 B Véase capítulo II, apartados 3 y 4.
25 No aplica Véase capítulo V.
26 No aplica Véase capítulo VI.
27 B Véase capítulo II, apartados 3 y 4.
28 B Véase capítulo VII.
29 A Véase capítulo VII.
30 B Véase capítulo VII.
31 A Véase capítulo VII.
32 B Además de identificarlos, es importante clasificarlos y
priorizarlos. Véase capítulo VIII.
33 B No, porque los recursos son ilimitados. Escoger públicos
clave, es decir, priorizar. Véase capítulo VIII.

34 B Véase capítulo IV. Etapas metodológicas para elaborar un
PEC.
35 D Véase capítulo IX. La aplicación de cualquier medio depende

de las características del público, de la relación costo-
efectividad…
36 B Véase capítulo IX. La aplicación de cualquier medio depende
efectividad…
261

Correcta
37 B Véase capítulo IX. La aplicación de cualquier medio depende
efectividad…
38 A Véase capítulo IX y glosario.
39 B Véase capítulo IX y glosario.
40 A Véase glosario.
41 A Véase capítulo IX.
42 B Véase capítulo X.
43 C Véase capítulo X.
44 A Véase capítulo X.
48 B Véase capítulo X.
49 B
50 A
262
© Editorial UOC, Universidad de La Sabana Bibliografía
Bibliografía
Son fuente de conocimiento e información para la elabo-

ración de este libro, las experiencias vividas como consultor y
catedrático a lo largo de 20 años, así como los apuntes de clase
de diferentes programas en los que he tenido oportunidad de
participar a lo largo de mi formación personal y profesional. De
la misma manera, los siguientes publicaciones han sido fuente
de conceptos y apartes textuales que han sido referenciados a lo
largo del libro.
Capriotti, P. Planificación estratégica de la imagen corporativa. Ariel.

Costa, J. Máster DirCom. Los profesores tienen la palabra. Design
Grupo Editorial.
Costa, J. DirCom estratega de la complejidad. Universidad Autónoma
de Barcelona.
Johnson G. y Scholes K. Dirección estratégica. Pearson
Ries, A y Trout J. Posicionamiento: la batalla por su mente. Mc Graw
Hill.
Sainz de Vicuña, J. El plan estratégico en la práctica. ESIC – Escuela

Superior de Gestión Comercial y Marketing.
Villafañe, J. La gestión profesional de la imagen corporativa. Pirámide.
Norma ISO 9000: 2008

www.reputaciondemarca.com
www.comunicacionorganizacional.com
263

El Plan Estratégico de Comunicación Método y Recom... - (Sección 3) PDF

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El Plan Estratégico de Comunicación Método y Recom... - (Sección 3) PDF

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Sección 3

Caso de aplicación de la metodología

Capítulo XI: Caso PEC-Ministerio del Medio Ambiente y

En diferentes apartados de este libro usted puede observar

cripción condensada de los hallazgos de un análisis de situación

1. Natalia Marenco es comunicadora social, con especialización en Opinión

resultados a través del uso de diversos indicadores de gestión

1. PEC Ministerio de Ambiente y Desarrollo

Por: Natalia Marenco Hurtado

Con la llegada de Juan Manuel Santos a la Presidencia de

explotación de los recursos naturales no renovables, en la medida

2. Santos, Juan Manuel. Discurso de posesión. Presidencia de la República,

Esto planteó una serie de retos para el país. Por un lado

ban una desventaja de lo ambiental frente a las explotaciones.

3. Ley 1444 de 2011. Disponible en http://wsp.presidencia.gov.co/

proceso de paz con la guerrilla de las FARC, que vio la luz en

Para la realización del diagnóstico se desarrollaron un análisis

• Institucional: se trata de una entidad nueva, con bajo nivel de

• Percepción de la política ambiental:

4. Revista Semana. Secretos de la Negociación. Bogotá, 01 septiembre de

rando en materia de medio ambiente: febrero de 2012:

• Percepción de la gestión del ministro:

número 15 entre 17 ministros.7

5. Gallup. Gallup Poll 88. Bogotá, 03 de mayo 2012. Disponible en http://www.

Posicionar el MADS y a sus políticas, y generar conciencia

–– Posicionar entre los colombianos, en 12 meses, la política

ambiental como técnica, necesaria y relevante.

–– Generar conciencia ambiental entre los colombianos en un

Ejes de intervención urgente

Antes de poner en marcha la estrategia, es necesario ejecutar

1) Posicionamiento del ministro en el interior del MADS

2) Definición de portavoces internos y aliados

que tengan habilidades para el manejo de medios y conocimientos

3) Recomposición de la relación con los medios y los

Definición de los públicos

Necesitamos saber cómo lograr nuestros objetivos, teniendo

claro: seguidores y audiencia internacional.

Para cada uno de estos públicos se establecen las prioridades

De acuerdo con el diagnóstico y la definición de los públicos,

–– Convertir al MADS en un centro de información sobre

para comenzar a ejecutar. Esto debe hacerse mientras algu-

Plan de acción-públicos externos

Plan de acción con opinión pública

Plan de acción con gobierno/congreso/

Plan de acción-públicos internos

Fases de implementación del plan táctico

Para monitorear el PEC se definen una serie de indicadores,

1) Imagen del ministro y gestión del Ministerio

–– En septiembre de 2012, la aprobación del manejo del tema

9. Ipsos Napoleón Franco. “Encuesta Colombia opina”. Resultados de septiembre

10. Fuente: Monitoreo de medios interno del Ministerio.

3) Rating programa de TV y radio

11. Fuente: Cifras oficiales entregadas por RTVC.

12. Fuente: Google Analytics. Página web http://www.minambiente.gov.co.

ciales, para contextualizar, explicar o contarle a las personas

Al comparar con los demás ministerios, el MADS se ubica en

En Facebook se logra un incremento importante, con un pro-

13. Fuente: Métricas internas de Facebook.

En cuanto a YouTube se logró un incremento de un prome-

–– 132 registros de ministerios.

–– 114 registros entre embajadas y contactos internacionales.

14. Fuente: Contadores de visitas de YouTube.

Gremios y sector privado