Évaluation de La Santé Mentale Au Travail Une Analyse Des Pratiques de Gestion Des Ressources Humaines Originale

Évaluation de la santé mentale
au travail : une analyse des pratiques de gestion

des ressources humaines
Rapport de recherche
Jean-Pierre Brun, professeur

Caroline Biron, professionnelle de recherche
Josée Martel, professionnelle de recherche
Hans Ivers, consultant statistique
Décembre 2002
ii Santé mentale au travail et gestion des ressources humaines
Équipe de recherche
Jean-Pierre Brun, professeur

Caroline Biron, professionnelle de recherche
Josée Martel, professionnelle de recherche
Hans Ivers, consultant statistique
Cette recherche a été subventionnée par l’Institut Robert-Sauvé en santé et en sécurité du

travail
Vous pouvez vous procurez ce document sur notre site Web à l’adresse suivante, sous
l’onglet publications : http://cgsst.fsa.ulaval.ca/
Publié par la Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail dans les organisations
ISBN 2-9806809-0-4
Dépôt légal - Bibliothèque nationale du Québec, 2002

Dépôt légal - Bibliothèque nationale du Canada, 2002
Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail http://cgsst.fsa.ulaval.ca

iii Santé mentale au travail et gestion des ressources humaines
TABLE DES MATIÈRES
1. FAITS SAILLANTS ........................................................................................................1
2. INTRODUCTION............................................................................................................4
3. CONTEXTE THÉORIQUE............................................................................................8
3.1 La nature du stress ...........................................................................................................8
3.2 Les sources de stress au travail......................................................................................10
3.3 Les conséquences du stress au travail............................................................................15
3.4 La prévention du stress au travail ..................................................................................16
3.5 L’approche de gestion des risques en prévention du stress au travail ...........................20
3.6 Pratiques de gestion et prévention du stress et des problèmes de santé mentale au

travail .............................................................................................................................22
4. OBJECTIFS DE L’ÉTUDE ..........................................................................................28
5. MÉTHODOLOGIE .......................................................................................................29
5.1 Choix et critères de sélection des organisations ............................................................29
5.2 Profil des organisations participantes ............................................................................30

5.2.1 Établissement d’enseignement supérieur................................................................31
5.2.2 Industrie du secteur métallurgique .........................................................................32
5.2.3 Centre hospitalier ...................................................................................................33
5.2.4 Pépinière .................................................................................................................33
5.3 Questionnaire .................................................................................................................34
5.3.1 Procédure et participants .......................................................................................34
5.3.2 Instrument ...............................................................................................................35
5.3.3 Analyses statistiques ...............................................................................................44
5.4 Entrevues .......................................................................................................................50
5.4.1 Caractéristiques des personnes interviewées .........................................................50
5.4.2 Procédure d’entrevue..............................................................................................51
5.4.3 Grilles d’entrevue ...................................................................................................52
5.5 Analyse des entrevues....................................................................................................57

iv Santé mentale au travail et gestion des ressources humaines
5.5.1 Analyse inter-juges..................................................................................................57

5.5.2 Validation en entretiens focalisés (focus group) ....................................................57
5.6 Stratégie de présentation des résultats ...........................................................................58
6. RÉSULTATS – ÉTABLISSEMENT D’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR..............59
6.1 Caractéristiques sociodémographiques des répondants au questionnaire .....................59
6.2 Satisfaction au travail et intention de quitter l’emploi ..................................................63
6.3 Détresse psychologique .................................................................................................64
6.4 Détresse psychologique et indicateurs sociodémographiques et psychologiques .........64
6.5 Facteurs de risque organisationnels ...............................................................................67

6.5.1 Niveaux de risque par catégorie d’emploi..............................................................67
6.5.2 Cartographie des niveaux de risque par catégorie d’emploi .................................72
6.5.3 Niveaux de risque élevés et pratiques de gestion ...................................................73
7. RÉSULTATS – INDUSTRIE DU SECTEUR MÉTALLURGIQUE........................84
7.1 Caractéristiques sociodémographiques des répondants au questionnaire .....................84
7.2 Satisfaction au travail et intention de quitter l’emploi ..................................................86
7.3 Détresse psychologique .................................................................................................88
7.4 Détresse psychologique et indicateurs sociodémographiques et psychologiques .........88
7.5 Facteurs de risque organisationnels ...............................................................................91

7.5.1 Tableaux des niveaux de risque par catégorie d’emploi ........................................91
7.5.2 Cartographie des niveaux de risque par catégorie d’emploi .................................94
7.5.3 Niveaux de risque élevés et pratiques de gestion ...................................................95
8. RÉSULTATS – CENTRE HOSPITALIER ..............................................................111
8.1 Caractéristiques sociodémographiques des répondants au questionnaire ...................111
8.2 Satisfaction au travail et intention de quitter l’emploi ................................................114
8.3 Détresse psychologique ...............................................................................................115
8.4 Détresse psychologique et indicateurs sociodémographiques et psychologiques .......116
8.5 Facteurs de risque organisationnels .............................................................................119

8.5.1 Tableaux des niveaux de risque par catégorie d’emploi ......................................119
8.5.2 Cartographie des niveaux de risque par catégorie d’emploi ...............................123

v Santé mentale au travail et gestion des ressources humaines
8.5.3 Niveaux de risque élevés et pratiques de gestion .................................................125
9. RÉSULTATS – PÉPINIÈRE ......................................................................................140
9.1 Caractéristiques sociodémographiques des répondants au questionnaire ...................140
9.2 Satisfaction au travail et intention de quitter l’emploi ................................................140
9.3 Détresse psychologique ...............................................................................................141
9.4 Facteurs de risque organisationnels .............................................................................142

9.4.1 Tableau des niveaux de risque..............................................................................142
9.4.2 Niveaux de risque élevés et pratiques de gestion .................................................144
10. LA PRÉVENTION SECONDAIRE ET TERTIAIRE DES PROBLÈMES DE

SANTÉ MENTALE AU TRAVAIL – ENSEMBLE DES ORGANISATIONS .....151
10.1 La prévention secondaire des problèmes de santé mentale au travail .......................152
10.2 La prévention tertiaire des problèmes de santé mentale au travail............................153
10.3 Commentaires sur la prévention ................................................................................154
11. SYNTHÈSE DES RÉSULTATS ET DISCUSSION .................................................156
11.1 Détresse psychologique .............................................................................................156
11.2 Risque de détresse psychologique selon les caractéristiques sociodémographiques et

autres indicateurs .........................................................................................................159
11.3 Facteurs de risque organisationnels et prévention primaire des problèmes de santé

mentale au travail.........................................................................................................162
11.4 Prévention secondaire et tertiaire des problèmes de santé mentale au travail...........167
11.5 Portées et limites des résultats ...................................................................................168
12. CONCLUSION.............................................................................................................172
13. BIBLIOGRAPHIE.......................................................................................................179

vi Santé mentale au travail et gestion des ressources humaines
TABLEAUX
Tableau 1. Description des organisations ................................................................................31

Tableau 2. Étapes et calendrier d’administration du questionnaire.........................................35
Tableau 3. Analyses effectuées pour constituer les facteurs de risque à l’étude.....................46
Tableau 4. Occupations des personnes interviewées et nombre d’entrevues réalisées ...........51
Tableau 5. Contenu des grilles utilisées lors des entrevues semi-dirigées ..............................55
Tableau 6. Caractéristiques sociodémographiques des répondants par catégorie d’emploi à
l’établissement d’enseignement supérieur (%) ................................................................61
Tableau 7. Répartition du personnel selon le lieu d’appartenance (%) ...................................62
Tableau 8. Répartition du personnel selon le revenu (%)........................................................62
Tableau 9. Fréquences et mesures d’association brutes entre la détresse psychologique et les
indicateurs sociodémographiques et psychologiques ......................................................66
Tableau 10. Calcul des niveaux de risque – Cadres ................................................................69
Tableau 11. Calcul des niveaux de risque – Professionnels ....................................................69
Tableau 12. Calcul des niveaux de risque – Employés de bureau...........................................70
Tableau 13. Calcul des niveaux de risque – Techniciens ........................................................70
Tableau 14. Calcul des niveaux de risque – Gens de métier ...................................................71
Tableau 15. Calcul des niveaux de risque – Professeurs .........................................................71
l’industrie du secteur métallurgique(%) ..........................................................................86
Tableau 17. Répartition du personnel selon le revenu (%)......................................................86
indicateurs sociodémographiques et psychologiques ......................................................89
Tableau 19. Calcul des niveaux de risque – Cadres et direction .............................................92
Tableau 20. Calcul des niveaux de risque – Superviseurs.......................................................92
Tableau 21. Calcul des niveaux de risque – Employés de bureau...........................................93
Tableau 22. Calcul des niveaux de risque – Métier et opérations ...........................................93
Tableau 24. Répartition du personnel selon le revenu (%)....................................................113
Tableau 25. Répartition du personnel selon le type de poste occupé ....................................114
indicateurs sociodémographiques et psychologiques ....................................................117
Tableau 27. Calcul des niveaux de risque – Cadres ..............................................................120

vii Santé mentale au travail et gestion des ressources humaines
Tableau 28. Calcul des niveaux de risque –Employés de bureau..........................................120

Tableau 29. Calcul des niveaux de risque – Métiers et services auxiliaires..........................121
Tableau 30. Calcul des niveaux de risque – Para-techniques et soins infirmiers ..................121
Tableau 31. Calcul des niveaux de risque – Professionnels ..................................................122
Tableau 32. Calcul des niveaux de risque – Techniciens ......................................................122
Tableau 33. Caractéristiques sociodémographiques des répondants à la pépinière ..............140
Tableau 34. Niveaux de risque du personnel de la pépinière (n = 35 répondants)................143
Tableau 35. Éléments de prévention secondaire et année d’implantation.............................152
Tableau 36. Éléments de prévention tertiaire et année d’implantation .................................153
Tableau 37. Fréquences, pourcentages et mesures d’association brutes entre les niveaux de
détresse psychologique de la population québécoise et ceux des organisations
participantes ...................................................................................................................157
Tableau 38. Résultats d'études utilisant l’Indice de détresse psychologique de Santé Québec
........................................................................................................................................158

viii Santé mentale au travail et gestion des ressources humaines
FIGURES
Figure 1. Modèle psycho-socio-organisationnel de la santé mentale au travail ......................26

Figure 2. Nombre et pourcentage de répondants selon la catégorie d’emploi à l’établissement
d’enseignement supérieur ................................................................................................60
Figure 3. Satisfaction au travail à l’établissement d’enseignement supérieur.........................63
Figure 4. Intention de quitter l’emploi à l’établissement d’enseignement supérieur ..............64
Figure 5. Cartographie des niveaux de risque par catégorie d’emploi – établissement
d’enseignement supérieur ................................................................................................73
Figure 6. Nombre et pourcentage de répondants selon la catégorie d’emploi à l’industrie du
secteur métallurgique .......................................................................................................85
Figure 7. Satisfaction au travail à l’industrie du secteur métallurgique ..................................87
Figure 8. Intention de quitter l’emploi à l’industrie du secteur métallurgique........................87
Figure 9. Cartographie des niveaux de risque par catégorie d’emploi – industrie du secteur
métallurgique ...................................................................................................................95
Figure 10. Nombre et pourcentage de répondants selon la catégorie d’emploi au centre
hospitalier.......................................................................................................................112
Figure 11. Satisfaction au travail au centre hospitalier..........................................................114
Figure 12. Intention de quitter l’emploi au centre hospitalier ...............................................115
Figure 13. Cartographie des niveaux de risque par catégorie d’emploi – centre hospitalier.124
Figure 14. Satisfaction au travail à la pépinière ....................................................................141
Figure 15. Intention de quitter l’emploi à la pépinière ..........................................................141

ix Santé mentale au travail et gestion des ressources humaines
REMERCIEMENTS
Cette recherche est le fruit de la collaboration de plusieurs personnes et organismes que

nous voulons remercier très sincèrement.
• Les employés et les gestionnaires des établissements qui ont bien voulu nous accorder
de leur temps de travail pour répondre au questionnaire et participer aux entrevues ainsi
qu’aux divers entretiens focalisés.
• L’Institut Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail (IRSST) qui, grâce à sa

contribution financière, a rendu possible ce projet de recherche.
• Les associations paritaires (ASP) et les organisations qui ont, dès les débuts du projet,
apporté leur collaboration.
• Madame Christiane Blais pour son soutien logistique et administratif (et encore plus…)
tout au long de ce projet.
Les auteurs remercient également les évaluateurs scientifiques dont les commentaires
constructifs ont permis d’améliorer le rapport de recherche.
Note : le genre masculin est utilisé au sens générique uniquement pour alléger la lecture du document.

x Santé mentale au travail et gestion des ressources humaines

xi Santé mentale au travail et gestion des ressources humaines
SOMMAIRE
Ce rapport présente les résultats d’une recherche s’intéressant aux problèmes de santé
mentale au travail et à leur prévention. Elle visait essentiellement à :
1. évaluer empiriquement, à l’aide d’un questionnaire, l’ampleur de la problématique

de la santé mentale au travail ainsi que les facteurs organisationnels perçus par les
employés comme étant un risque pour leur santé mentale ;
2. évaluer, par l’intermédiaire d’entrevues semi-dirigées, les activités de prévention et

de gestion des ressources humaines afin d’inventorier les moyens et les outils en
place pour intervenir sur les stresseurs des employés.
La collecte des données a été réalisée au moyen de questionnaires, d’entrevues semi-

dirigées et d’entretiens focalisés de validation auprès de quatre organisations : un
établissement d’enseignement supérieur, une industrie du secteur métallurgique, un centre
hospitalier et une pépinière. Au total, 3 142 personnes ont répondu au questionnaire et 56
participants ont été interviewés. Les informations recueillies ont fait l’objet de traitements
statistiques et d’analyses de contenu.
En somme, la démarche de recherche préconisée visait à quantifier l’ampleur des problèmes

de détresse psychologique dans les milieux de travail, à cibler les facteurs organisationnels
pouvant expliquer cette détresse et, enfin, à identifier les leviers et les obstacles afin de
pouvoir agir sur ces problèmes.
En moyenne, dans les quatre organisations participantes, 43,42 % des employés présentent
un niveau de détresse psychologique élevée, comparativement à 20,09 % dans la population
québécoise en 1998 (Légaré et al., 2000). Les principaux facteurs de risque portant atteinte
à la santé mentale sont : la surcharge quantitative, le peu de reconnaissance de l’entourage,
les pauvres relations avec le supérieur ainsi que la faible participation aux décisions et le
manque de circulation de l’information. Les pratiques de gestion et de travail associées à ces
facteurs ont été documentées à l’aide d’entrevues menées auprès de gestionnaires,

xii Santé mentale au travail et gestion des ressources humaines
d’employés et des principaux intervenants en santé et sécurité du travail des entreprises

concernées.
L’état de la prévention en santé mentale est embryonnaire dans chacune d’elles. Bien que la
forme, le contenu et la fréquence diffèrent quelque peu d’une à l’autre, les quatre
organisations à l’étude tiennent des activités de prévention secondaire. Ces dernières se
traduisent généralement par des conférences (les facteurs de risque organisationnels et
individuels) et de la formation (gestion du stress et des conflits). De manière générale, les
regroupements étudiés privilégient les activités de prévention secondaire plutôt que
primaire. La prévention primaire, qui permet l’élimination ou le contrôle à la source des
facteurs de risque, est dans une phase d’émergence et on sent bien la volonté des équipes de
gestion et des syndicats d’agir à ce niveau. Quant à la prévention tertiaire, elle est souvent
prise en charge par le service de santé au travail ou par le programme d’aide aux employés
(PAE).
Cette étude conclut que l’augmentation du taux d’absentéisme, de la détresse

psychologique, des conflits, du harcèlement et de la violence au travail interpelle de manière
urgente la société, les organisations et les individus. Le chemin de la prévention est
compliqué, mais il doit être emprunté avec discernement et volonté afin qu’un jour, la santé
mentale devienne un véritable critère de décision de gestion au même titre que la finance, la
technologie ou le marché.
La diffusion des principaux résultats, de concert avec les organisations participantes,

constitue la première retombée concrète de l’étude. La démarche empruntée vise la prise de
conscience par les organisations de l’ampleur des problèmes de santé mentale au travail,
l’appropriation d’une démarche d’intervention et l’identification de pistes d’action en
matière de prévention.

1 Santé mentale au travail et gestion des ressources humaines
1. Faits saillants
Les informations recueillies au moyen du questionnaire ont permis d’établir, pour chacune
des catégories d’emploi à l’étude, le pourcentage d’individus vivant une détresse
psychologique élevée ainsi que les facteurs de risque organisationnels associés aux
problèmes de santé mentale. Des intervenants de chaque catégorie d’emploi des organisations
participantes ont ensuite été interviewés afin de déterminer la présence ou non d’activités de
prévention primaire (pratiques ou politiques de gestion) en relation avec les facteurs
constituant des niveaux élevés de risque pour la santé mentale. Les entrevues ont également
permis d’inventorier les activités de prévention secondaire et tertiaire, le processus et les
raisons pour lesquelles elles sont mises sur pied ainsi que les facteurs qui contribuent à leur
succès ou à leur échec. Voici certaines tendances communes aux quatre entreprises étudiées.
Indicateurs de santé mentale. En moyenne, 43,42 % des employés présentent un niveau élevé
de détresse psychologique, comparativement à 20,09 % dans la population québécoise en
1998 (Légaré et al., 2000). Le personnel des organisations participantes est de deux à trois
fois plus à risque de rapporter un niveau élevé de détresse psychologique que la population
québécoise de 15 ans et plus. De toutes les catégories d’emploi étudiées, les employés du
para-techniques et des soins infirmiers sont ceux qui présentent le risque le plus important de
rapporter un niveau élevé de détresse psychologique.
Les facteurs de risque organisationnels et les pratiques de gestion.

Pour chacune des catégories d’emploi d’une organisation et pour chaque facteur de risque
organisationnel mesuré, un niveau de risque pour la santé mentale a été calculé. Ensuite, afin
d’établir des priorités, les niveaux de risque ont été triés en ordre décroissant puis divisés en
trois ensembles égaux permettant d’identifier les facteurs constituant un risque élevé, modéré
ou faible. Pour tracer un portrait global des employés des quatre organisations, le rang moyen
des facteurs a été calculé. Ceux qui apparaissent comme étant les plus préjudiciables à la
santé mentale sont : la surcharge quantitative, le peu de reconnaissance de l’entourage, les
pauvres relations avec le supérieur et, enfin, la faible participation aux décisions et le manque
de circulation de l’information. Les points suivants nous semblent communs aux quatre
organisations participantes et présentent des enjeux considérables.

• La plupart des organisations ont connu des fusions administratives, des départs à la
retraite, des coupures de postes, l’introduction de nouvelles technologies et pratiques de
gestion qui, dans bien des cas, ont entraîné des transformations importantes des rôles, des
fonctions et des tâches des employés et des gestionnaires.
• Dans toutes les organisations étudiées, on constate une absence ou une mauvaise
adaptation des outils traditionnels de gestion des ressources humaines (évaluation des
tâches et de la charge de travail, appréciation du rendement, etc.).
• Parmi les quatre organisations étudiées, bien peu disposent d’activités structurées en
matière de reconnaissance. La culture organisationnelle favorise davantage l’excellence.
• De façon générale, les organisations s’engagent peu en ce qui a trait aux relations
interpersonnelles ; aucune d’entre elles ne dispose de mécanisme pour susciter et
encourager les relations entre collègues.
• Les gestionnaires sont de plus en plus absents du travail réel et éloignés de ce que vivent
quotidiennement les employés.
• Les gestionnaires ont souvent la responsabilité de diffuser l’information, de tenir des
réunions d’équipe, de procéder à l’évaluation des employés, d’encourager la participation
des employés ainsi que la collaboration et les relations interpersonnelles sans bénéficier
de l’encadrement et de l’aide que ces pratiques nécessitent.
• Les processus de consultation sont relativement rares ou très formalisés (comité SST,
comité de relations de travail, assemblée générale, etc.).
• On ne retrouve généralement pas de politique globale de diffusion de l’information. Cette
initiative revient souvent au gestionnaire qui dispose de bien peu de moyens et de soutien
pour y parvenir.
En somme, tel que l’indique la Commission européenne dans son manuel d’orientation sur le
stress lié au travail, « il n’est pas indispensable que les mesures destinées à réduire le stress
nocif lié au travail soient compliquées, prennent beaucoup de temps ou aient un coût
prohibitif » (2000, p. 9). Les organisations sont déjà toutes dotées de divers outils de gestion.
Certains d’entre eux méritent cependant d’être revus et adaptés aux besoins des travailleurs.
Dans cette optique, la Commission suggère aux organisations de mettre sur pied un processus
autorégulateur exécuté en collaboration avec les différentes parties en cause afin d’évaluer et
d’intervenir en continu pour fournir un milieu de travail sain. En clair, la gestion des
problèmes de santé mentale et leur prévention devraient se faire de manière intégrée au

système global de gestion de l’entreprise. La Commission européenne affirme « qu’en

général, les expériences avec ce type de processus et les interventions qui en découlent sont
très positives, non seulement pour les salariés en termes de stress, de santé et de bien-être,
mais aussi pour le rôle et la réussite des entreprises et pour la collectivité » (p.10).
Pour parvenir à un équilibre entre la santé mentale des employés, la productivité et

l’efficience organisationnelle, il y doit y avoir une reconnaissance du problème et une volonté
d’agir tant de la part des individus que de l’organisation. L’État doit également intervenir en
fournissant un cadre légal qui permet ainsi de fixer des objectifs aux organisations et leur
procure les dispositifs et moyens de les atteindre, tel le cadre qui existe pour préserver
l’intégrité et la santé physique des travailleurs. En Europe, où l’ampleur de la problématique
du stress au travail est similaire à celle de l’Amérique du Nord, Levi et Lunde-Jensen (1996)
ont démontré que les coûts du stress lié au travail sont du même ordre de grandeur que ceux
des expositions parfaitement reconnues, comme le bruit et les carcinogènes. Par conséquent,
la prévention du stress doit assurément figurer parmi les priorités absolues des politiques de
santé et de sécurité au travail.

2. Introduction
Depuis bientôt deux décennies, les problématiques reliées au stress en milieu de travail ont
augmenté de façon considérable et constituent un des enjeux majeurs auxquels doivent
présentement faire face les organisations. Les conséquences qui en découlent sont lourdes et
touchent non seulement les individus, mais aussi les organisations et la société en général.
Selon un sondage corporatif effectué au début de 2000 auprès de 1 506 participants à des
régimes d’assurance collective, choisis de façon aléatoire dans tout le Canada, 62 % des
répondants ont affirmé être très stressés au travail. Les résultats varient relativement peu
selon la province, la région, le sexe et le revenu. L’enquête a également exploré les effets du
stress sur les répondants, dont 64 % se disent irritables ou anxieux. Ils ont aussi déclaré
souffrir d’insomnie (42 %), être malades plus souvent (21 %) et s’absenter à de plus
nombreuses reprises du travail (11 %) (Aventis, 2001).
Parallèlement, les résultats du sondage effectué par Watson Wyatt Worldwide (2001) auprès
de 281 organisations canadiennes (700 000 employés) montrent que les coûts directs de
l’absentéisme ont augmenté depuis 1997 et qu’ils représentent actuellement 7,1 % de la
masse salariale. Or, en y ajoutant les coûts indirects (heures supplémentaires,
remplacements, diminution de productivité), la facture des problèmes de santé mentale
totalise 17 % de la masse salariale.
Les coûts financiers et humains des problèmes de santé mentale au travail peuvent aussi être
illustrés par le nombre de demandes d’indemnisation présentées par les travailleurs. Entre
1990 et 1997, le nombre de réclamations acceptées par la commission de la santé et de la
sécurité du travail (CSST) comme des lésions professionnelles liées au stress, à
l’épuisement professionnel ou à d’autres facteurs d’ordre psychologique a presque doublé,
passant de 530 à 994, et entraîné des déboursés à la hausse, soit de 1,5 à 5,1 millions $ par
an (Convergence, 1999). Les demandes d’indemnisation pour des problèmes d’ordre
psychologique sont surtout traitées dans le cadre des régimes d’assurance salaire des
entreprises. Ainsi, on constate que parmi les absences pour invalidité de longue durée
indemnisées par les assurances privées, de 30 à 50 % sont attribuables à des problèmes de
santé mentale, comparativement à 18 % en 1990 (Ranno, 2000).

Enfin, les enquêtes sur la santé et le bien-être de la population québécoise effectuées par
Santé Québec entre 1987 et 1998 démontrent que l’incapacité de travail due à des problèmes
de santé mentale a presque doublé, passant de 7 à 13 %. Ces enquêtes révèlent également
que le nombre moyen de journées d’incapacité de travail par personne pour des problèmes
de santé mentale a plus que triplé entre 1992 et 1998, passant de 7,4 à 24,6 jours par 100
personnes, soit une hausse de 200 % (Vézina et Bourbonnais, 2001). Aux États-Unis, la
durée moyenne des absences associées au stress est quatre fois plus élevée que celles qui
découlent des accidents du travail et des maladies professionnelles (Webster et Bergman,
1999).
Les sommes et les énergies investies dans la prévention jusqu’à présent ne semblent pas
produire les résultats escomptés. Les chiffres, qui sont d’ailleurs très éloquents, confirment
cette affirmation : l’absentéisme augmente sans cesse depuis les dix dernières années
(Ranno, 2000; Groupe-Conseil Aon, 1998; Aventis, 2001; Watson Wyatt Worldwide, 2001).
Face à de telles évidences, de nombreuses entreprises québécoises et canadiennes, les
associations patronales et syndicales ainsi que les gouvernements et leurs institutions
peuvent difficilement demeurer insensibles aux problèmes de santé mentale au travail. Bien
que l’épineuse question de l’indemnisation demeure à ce jour non résolue, les partenaires
sociaux et économiques ont décidé de ne pas en faire une condition d’intervention et
d’emprunter immédiatement la voie de la prévention (Clarke et Cooper, 2000; Commission
européenne, 2000; NIOSH, 1999).
Les organisations qui aspirent à une prise en charge de cette problématique se heurtent
cependant à un obstacle de taille. Elles disposent de peu d’outils dont l’efficacité a été
démontrée. En outre, elles ont difficilement accès à une démarche stratégique qui ait fait ses
preuves. Les diverses solutions empruntées jusqu’ici ne sont pas parvenues à définir de
méthode pour établir un diagnostic de la situation et mettre sur pied une démarche
spécifique aux problèmes de l’organisation. Comme l’affirment Clarke et Cooper (2000), la
principale lacune présentement rencontrée en matière de santé mentale au travail est
l’absence d’une méthodologie qui permette d’évaluer, de mesurer, d’analyser et de gérer les
risques comme il en existe pour préserver l’intégrité physique des travailleurs. L’Agence
européenne pour la santé et la sécurité du travail (Cox et al. 2000b) est du même avis dans
une de ses dernières lettres d’information :

Le thème principal privilégié par le programme de recherche est la gestion

du stress et son évaluation, et non la nature fondamentale du stress. Les
efforts devraient se concentrer sur les interventions dans le cadre de la
gestion du stress au niveau organisationnel. Une vision trop étroite a
d’ailleurs souvent été adoptée en ce qui concerne l’identification des
éléments constitutifs de la gestion du stress et l’on s’est trop concentré sur
l’action de « soigner ou guérir » la personne. En outre, des évaluations plus
adéquates et systématiques d’interventions sont nécessaires.
Essoufflés, les partenaires manifestent de plus en plus le besoin d’avoir à leur disposition
une démarche scientifique, rigoureuse et stratégique en matière de prévention des problèmes
de santé mentale. En somme, il apparaît que la prise en charge de la santé mentale au travail
repose sur l’élaboration d’une démarche stratégique de prévention. C’est dans cette
perspective que nous proposons un processus de recherche-action qui se déroule en trois
phases. Le présent rapport présente les résultats de la première phase qui a débuté en avril
2000. À l’origine, le projet prévoyait inventorier les pratiques internes en matière de
prévention en santé mentale au travail et développer un guide d’accompagnement
répertoriant les pratiques ingénieuses. Dès le début de la recherche, nous avons constaté que
bien peu d’organisations avaient mis sur pied des pratiques de prévention structurées et
encore moins une démarche systématisée permettant une évaluation de leur performance.
Nos investigations sur le terrain nous ont permis de récolter un petit ensemble d’initiatives
très récentes, isolées les unes des autres (conférences, dépliants, sessions d’information ou
de formation, etc.), démontrant clairement le besoin de doter les milieux de travail d’une
démarche et d’outils plus rigoureux. Tout en respectant l’idée originale du projet, nous
avons enrichi les objectifs initiaux. Ainsi, après un travail de réflexion et la consultation du
comité consultatif de cette étude, les deux objectifs suivants ont été formulés :

employés comme étant un risque pour leur santé mentale;


En somme, cette première phase de recherche a permis d’évaluer l’état psychologique des
employés des organisations participantes, de diagnostiquer les sources organisationnelles
des problèmes de santé mentale au travail et de les relier aux pratiques de gestion des
ressources humaines ainsi qu’aux pratiques de travail. Plus spécifiquement, ces pratiques
ont été analysées selon deux perspectives : a) la possibilité qu’elles constituent des leviers
pour la prévention des problèmes de santé mentale; b) qu’elles constituent un obstacle à la
prévention de ces problèmes.

3. Contexte théorique
3.1 La nature du stress
Le dictionnaire définit le mot « stress » comme provenant du moyen anglais stresse

(souffrance, détresse), du vieux français estresse (étroitesse), du latin vulgaire strictia, lui
même du latin strictus (serré, étroit). Il est employé par tous et chacun pour désigner des
réactions ou des situations diversifiées telles qu’un état de fatigue, une réaction de colère,
d’irritabilité ou de tristesse, un environnement anxiogène, une situation dérangeante ou
même un changement. Utilisé dans des domaines de recherche aussi variés que la
psychologie, la physiologie, la gestion, la sociologie et la biologie, le stress a fait couler
beaucoup d’encre tant dans les écrits scientifiques que populaires. Comme l’affirment
cependant certains auteurs, « cet intérêt et cette popularité entourant le stress ne sont pas
toujours utiles » (Cooper, Dewe et O’Driscoll, 2001, p. 20). En effet, une certaine confusion
règne quant à la définition des concepts et de leur utilisation comme variables dépendantes,
indépendantes, modératrices ou médiatrices (O’Driscoll et Cooper, 1996). Typiquement, les
recherches ont utilisé le terme « stress » pour désigner les facteurs environnementaux qui
interfèrent avec le bien-être d’un individu, leurs effets sur l’individu ou, encore, les
réactions de celui-ci face à ces facteurs (Appley et Turnbull, 1986). Malgré certains débats
toujours en vigueur sur l’utilisation du terme, plusieurs chercheurs et théoriciens s’entendent
sur l’utilité des approches psychologiques pour définir le stress (Cooper, Dewe et
O’Driscoll, 2001; Cox, Griffiths et Rial-Gonzalez, 2000).
Selon l’approche psychologique transactionnelle, l’expérience du stress s’effectue en

premier lieu lorsque l’individu prend conscience d’un problème, d’un danger, d’une menace
potentielle pour son bien-être. Ensuite, il évalue quelles sont les ressources dont il dispose
pour s’adapter ou composer avec cette menace et si celles-ci sont adéquates et suffisantes
(Lazarus, 1966, 1991; Lazarus et Folkman, 1984). Selon Lazarus et Folkman (1984), le
stress survient lorsque l’individu perçoit que les exigences de son environnement excèdent
ses capacités à y faire face et, donc, que son bien-être est menacé. La perspective
transactionnelle suppose ainsi que le stress n’est ni un facteur qui réside dans l’individu ni
dans son environnement. Il est plutôt imbriqué dans un processus qui touche les individus

qui transigent avec leur environnement, qui évaluent les événements qui surviennent et qui
tentent de s’adapter ou de composer avec ceux-ci.
En lien avec l’approche transactionnelle et avec la terminologie suggérée par Beehr et ses
collaborateurs (Beehr, 1998; Beehr et Franz, 1987), le présent rapport utilise le terme
« stress » pour désigner le processus transactionnel dans son ensemble et « stresseur » ou
« facteur de risque » pour indiquer les événements, ou leurs caractéristiques, auxquels les
employés doivent faire face dans leur milieu de travail. La « pression » ou « tension »
(strain) indique les réactions individuelles ou collectives psychologiques, physiques ou
comportementales manifestées pour faire face aux stress, alors que le terme
« conséquences » est utilisé pour indiquer les résultats de cette pression sur l’individu
(détresse psychologique, épuisement, symptômes psychosomatiques, etc.) et sur
l’organisation (recrudescence de l’absentéisme et taux de roulement, diminution de la
performance, etc.). En ce qui concerne les expressions « santé mentale » et « santé
psychologique », elles sont ici utilisées indistinctement et elles n’incluent pas l’idée
classique des psychopathologies (schizophrénie, troubles de personnalité, etc.). Dans le
même ordre d’idées, les expressions « prévention du stress » et « prévention des
problèmes de santé mentale » sont utilisées sans distinction.
Malgré les divergences existantes quant aux définitions du stress au travail, plusieurs
chercheurs s’entendent pour le définir comme une expérience négative produite par la
transaction entre la personne et son environnement et qui occasionne des conséquences
psychologiques, physiques et comportementales (Aldwin, 1994; Clarke et Cooper, 2000;
Cox, 1978; Cummings et Cooper, 1979; Quick et Quick, 1984). D’après cette perspective
transactionnelle, l’expérience du stress au travail suppose une exposition à des conditions
physiques et psychosociales, accompagnées de la prise de conscience du travailleur selon
laquelle il compose difficilement avec certains aspects de sa situation de travail.
L’expérience du stress est habituellement accompagnée de tentatives de gestion de la
tension, soit par des stratégies cognitives, comportementales ou physiologiques (Aspinwall
et Taylor, 1997; Guppy et Weatherstone, 1997). Ces stratégies sont déployées par l’individu
dans le but de gérer les demandes de l’environnement, de les modifier ou, encore, de s’y
adapter (Aldwin, 1994). Les styles et stratégies utilisés sont déterminés, entre autres, par la
nature de la situation, les ressources sociales et personnelles disponibles ainsi que par les
attributions causales de l’individu (Lazarus et Folkman, 1984; Cox, Griffiths, et Rial-
Gonzalez, 2000, pour plus de détails). Par exemple, un employé qui ne perçoit aucune
solution à un problème vécu au travail et qui ne peut obtenir de soutien de son entourage

pourrait tenter de s’adapter en augmentant sa consommation d’alcool, alors qu’un autre

employé pourrait plutôt augmenter la fréquence de ses séances d’entraînement physique. De
plus, des différences individuelles (personnalité, affect négatif, etc.) et des caractéristiques
personnelles (sexe, âge, etc.) peuvent influencer l’évaluation que fait la personne de la
situation ainsi que les stratégies d’adaptation qu’elle utilise (Cox, Griffiths et Rial-
Gonzalez, 2000). Puisque le stress est un phénomène subjectif, les sources de stress au
travail peuvent être dommageables pour un individu et non pour un autre. Par exemple, celui
qui se sent capable de faire face à une charge et à un rythme de travail élevés peut percevoir
ces facteurs positivement, soit comme des défis ou des sources de stimulation et de
créativité. Par contre, chez un autre individu qui, lui, évalue que ses capacités à faire face à
ces mêmes stresseurs sont inadéquates ou insuffisantes, des manifestations telles que
l’épuisement, un niveau élevé de détresse psychologique ou l’apparition de symptômes
psychosomatiques peuvent survenir.
L’approche transactionnelle du stress met l’accent sur les processus intra-individuels. Par
exemple, Lazarus (1994) affirme que « pour décrire et comprendre le stress au travail, il est
nécessaire que […] les patrons individuels soient étudiés afin de produire des connaissances
sur les types d’individus qui sont plus ou moins vulnérables à différentes sources de stress »
(p. 9). Sans nier l’importance et la nécessité de cette théorie dans la compréhension et
l’étude du phénomène du stress, Brief et George (1995) soulignent qu’il s’avère également
utile de comprendre quelles sont les conditions de travail risquant d’affecter négativement la
majorité des travailleurs qui y sont exposés pour ensuite développer des moyens de les
éliminer. Comme l’indiquent Cox, Randall et Griffiths (2002), pour intervenir efficacement
sur le stress au travail, il est essentiel d’en connaître les causes. Ces auteurs stipulent que
« même s’il ne fait aucun doute que des facteurs individuels et personnels interviennent
dans l’équation du stress comme pour toutes les questions de santé et de sécurité du travail,
la cause du stress au travail réside souvent dans l’organisation du travail, l’environnement
de travail et la structure organisationnelle » (p. 1).
3.2 Les sources de stress au travail

Une variété de modèles théoriques ont été proposés pour résumer le processus du stress et
démontrer l’impact des facteurs organisationnels sur la santé physique et mentale des
travailleurs. Parmi ces modèles, celui développé par Karasek (1979) a fait l’objet de
nombreuses études et interventions. Selon ce dernier, les travailleurs qui ont peu de latitude
dans leur travail sont susceptibles de rapporter des problèmes de santé mentale et physique
lorsque les exigences du travail sont élevées. La latitude décisionnelle dans le travail réfère
à deux construits : la possibilité d’utiliser ses compétences et ses qualifications ainsi que le
pouvoir décisionnel, c’est-à-dire la possibilité de choisir comment effectuer son travail
(Karasek et Theorell, 1990). Plusieurs études ont démontré que les employés ayant peu de
contrôle et d’autonomie sur leur travail et devant répondre à de fortes exigences ont un
risque accru de maladies coronariennes, d’augmentation de la tension artérielle (Schnall,
Landbergis et Baker, 1994) et de détresse psychologique élevée (Bourbonnais, Brisson,
Moisan et Vézina, 1995). Karasek et Theorell (1990) indiquent que les risques de tension
psychologique et de maladies physiques augmentent dans un environnement de travail
exigeant lorsque le travailleur a peu de contrôle sur ces exigences. En plus de la demande et
de la latitude décisionnelle, le soutien social au travail peut également influencer
l’apparition de problèmes de santé mentale ou physique. D’ailleurs, il a été ajouté comme
composante au modèle original (Johnson, Hall, Theorell, 1989; Karasek et Theorell, 1990).
Le soutien social réfère aux interactions sociales au travail qui apportent une aide à
l’individu, tant de la part des collègues que des supérieurs. Il semble jouer un rôle essentiel
dans le stress au travail, puisqu’il protège l’individu contre les effets négatifs d’un emploi
comportant des exigences excessives (Fenlason et Beehr, 1994; Winnubst et Schabracq,
1996). Ce modèle permet de démontrer que l’interaction entre certaines composantes du
travail a un impact sur le bien-être des employés.
Alors que le modèle de Karasek met l’accent sur les caractéristiques structurelles de
l’interaction entre la personne et son environnement de travail, Siegrist (1996) propose un
modèle stipulant qu’en échange des efforts qu’ils déploient dans leur travail, les employés
s’attendent à être récompensés. Ces récompenses peuvent être transmises par la
reconnaissance des collègues et des supérieurs (estime, soutien), le salaire (un salaire
adéquat) ainsi que la sécurité d’emploi et des possibilités d’avancement de carrière.
Plusieurs études ont démontré qu’un manque de réciprocité entre les « coûts » et les
« gains » (beaucoup d’efforts et peu de récompenses) peut engendrer un état de détresse

psychologique et augmenter les risques de maladies cardiovasculaires (Siegrist, Peter, Jung,

Cremer et Seider, 1990; Peter et Siegrist, 1997; Bosma, Marmot et Hemingway, Nicholson,
Brunner et Stansfeld, 1998).
Les modèles comme ceux de Karasek (1979) et de Siegrist (1996) permettent une meilleure
compréhension des liens entre le travail et la santé mentale et physique des travailleurs. Ils
permettent également de relier certaines composantes de l’organisation du travail aux
problèmes de santé physique et mentale. Cependant, tel que souligné par Sparks et Cooper
(1999), une des conséquences de l’utilisation de ces modèles est que les variables
dépendantes et indépendantes à l’étude dans ces recherches sont déterminées par un modèle
limitant le nombre de variables considérées et que, par conséquent, elles ne tiennent pas
compte des autres caractéristiques du travail pouvant avoir une influence sur le bien-être
psychologique et physique des travailleurs (p. 220). Or, tel que démontré dans une étude de
Sparks et Cooper (1999) auprès de travailleurs de divers métiers, les caractéristiques du
travail qui sont associées à la santé mentale et physique sont très variées. Ces auteurs
suggèrent donc que les recherches sur le stress au travail devraient incorporer un plus grand
nombre de variables.
Le modèle de Cooper et Marshall (1976) permet de mesurer un ensemble de caractéristiques

du milieu de travail. Largement utilisé dans les études sur le stress au travail, il stipule que
les exigences dans l’organisation peuvent être conceptualisées selon six dimensions : 1) les
sources de stress intrinsèques à la tâche; 2) les rôles dans l’organisation; 3) les relations
interpersonnelles au travail; 4) la carrière; 5) la structure et le climat organisationnels; et,
enfin, 6) la conciliation travail-famille. Voici une description plus détaillée de ces
contraintes organisationnelles :
Sources de stress intrinsèques à la tâche. Elles réfèrent, d’une part, aux conditions
physiques de l’environnement de travail et, d’autre part, aux aspects psychosociaux tels que
la charge de travail. Certains types d’emplois, de par leur nature, exposent particulièrement
les employés aux sources de stress émanant de l’environnement physique dans lequel le
travail est effectué. Ces agents physiques incluent, par exemple, les variations de
température, le bruit, l’exposition à des produits et substances toxiques, la qualité de l’air
ou, encore, l’ergonomie du poste de travail. Lors d’une série d’études menées par la marine

américaine, Gunderson et ses collègues (1978) ont remarqué que certaines divisions des
navires semblaient constituer des environnements de travail difficiles. Leur recherche a
démontré que les marins travaillant dans des conditions physiques de travail difficiles
rapportaient une santé mentale plus précaire.
Quant aux aspects psychosociaux de la tâche, la surcharge de travail quantitative et

qualitative constituent des sources de stress. Premièrement, on dit qu’il y a une surcharge
quantitative lorsqu’un employé doit accomplir plusieurs tâches ou, encore, effectuer des
tâches dans un laps de temps insuffisant. Cette forme de surcharge est considérablement
plus fréquente depuis quelques années dans les organisations où des coupures massives de
personnel ont été effectuées (O’Driscoll et Cooper, 1996). En plus d’avoir à effectuer une
plus grande quantité de travail, les employés ont souvent à fournir davantage d’efforts dans
le cadre de leurs fonctions. En effet, de plus en plus d’individus sont fréquemment
interrompus par le téléphone, les collègues, le courrier électronique ou autres. Ces
interruptions peuvent être perçues comme frustrantes, puisqu’elles retardent
l’accomplissement des tâches et augmentent le niveau d’effort mental à fournir par
l’individu. D’ailleurs, il a été démontré que les interruptions dans le travail ont un impact
négatif sur le bien-être de l’individu et l’amènent à fournir davantage d’efforts pour éviter
une détérioration de sa performance (Zijlstra, Roe, Leonora et Krediet, 1999). La deuxième
forme de surcharge de travail est de nature qualitative. Celle-ci est présente lorsqu’un
employé ne perçoit pas qu’il possède les compétences ou les connaissances requises pour
effectuer son travail.
En résumé, le fait d’avoir trop de travail ou de devoir assumer des responsabilités dépassant
les capacités d’un individu constitue un risque pour la santé mentale. Or, l’inverse est
également vrai; c’est-à-dire que la sous-charge de travail et la sous-utilisation des habiletés
et des compétences sont également associées à des conséquences négatives. Par exemple, les
travaux de Gardell (1980) indiquent que les travailleurs qui sont affectés à des tâches
monotones à cadence programmée pendant plusieurs années manifestent davantage de
troubles psychosomatiques, comparativement à d’autres ouvriers de la même entreprise dont
les tâches sont beaucoup plus libres et variées (voir aussi Brisson, Vézina et Vinet, 1985).

Sources de stress reliées aux rôles dans l’organisation. Une autre source de pression a trait
au conflit et à l’ambiguïté des rôles. Celle-ci fait référence au manque de clarté des objectifs
de travail, des mandats et des responsabilités associés aux rôles de l’employé tandis que le
conflit de rôle est plutôt défini sous l’angle de la compatibilité (ou de l’incompatibilité) des
exigences du travail de l’employé. Il réfère aux demandes et aux attentes contradictoires,
aux incompatibilités des politiques organisationnelles ou, encore, aux ressources et au
matériel inadéquats pour accomplir un mandat (Rizzo, House et Lirtzman, 1970). Des
études démontrent que l’ambiguïté et le conflit de rôle sont associés à l’absentéisme, à un
faible rendement au travail (Holt, 1982) ainsi qu’à l’insatisfaction au travail (Jackson et
Schuler, 1985). De plus, ils sont corrélés positivement à l’anxiété et à l’intention de quitter
l’organisation (Jackson et Schuler, 1985).
Sources de stress reliées aux relations interpersonnelles. De plus en plus, les organisations
délaissent le travail individuel et prônent davantage le travail en équipe (Hennessey, 1999).
Parallèlement, on constate la popularité croissante des programmes de prévention de la
violence entre collègues, du harcèlement moral au travail et des conflits interpersonnels
(Quick, 1998; VandenBos et Bulatao, 1996). Ainsi, ils peuvent contribuer à la détresse
psychologique des employés. Cependant, lorsque les relations interpersonnelles sont
harmonieuses, les collègues deviennent une source de soutien importante. D’ailleurs, de
nombreuses études ont démontré que le soutien social des employés et des gestionnaires
modère l’association entre les facteurs de risque organisationnels et leurs conséquences
négatives sur les individus (Bliese et Britt, 2001; Matteson et Ivancevich, 1987).
Sources de stress reliées à la carrière. Plusieurs dimensions associées au développement de

la carrière (insécurité d’emploi, sous/surpromotion, etc.) peuvent porter atteinte à la santé
mentale (insatisfaction au travail et dans la vie personnelle, pauvre estime de soi, etc.) et
physique (Kasl et Cobb, 1982; Margolis, Kroes et Quinn, 1974; Sutherland et Cooper,
1988). D’ailleurs, le National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH)
souligne que pour contrôler les facteurs de risque psychosociaux au travail, l’ambiguïté face
à la sécurité d’emploi et aux possibilités d’avancement de carrière devrait être diminuée au
maximum. Les employés ont besoin d’être clairement informés des perspectives de
promotion et des mécanismes pouvant améliorer leurs habiletés ainsi que de tout

développement organisationnel susceptible d’affecter leur emploi (Sauter, Murphy et

Hurrell, 1990).
Sources de stress liées à la structure et au climat organisationnels. Les sources de stress ne

proviennent pas uniquement de facteurs reliés au travail en tant que tel, mais également du
contexte organisationnel (consultation des employés, participation aux prises de décisions,
politiques de communication et politiques administratives). Les recherches démontrent que
ces sources de stress peuvent même avoir davantage d’impact que les facteurs reliés à la
tâche. Par exemple, chez les policiers, les irritations quotidiennes reliées à la communication
et aux procédures administratives constituent les principaux prédicteurs de la détresse
psychologique (Hart, Wearing et Headay, 1995). En général, les recherches suggèrent que
plus les occasions de participer au processus de décision sont élevées, plus les employés
sont satisfaits au travail.
Sources de stress liés à la conciliation travail-famille. La famille et le travail constituent les

deux sphères de vie les plus importantes pour la majorité des gens de notre société. Or, la
conciliation des obligations professionnelles et personnelles est devenue un problème qui
préoccupe beaucoup les travailleurs et elle constitue une cause importante de stress. En
effet, dans leur étude, Galinsky et ses collègues (1996) révèlent que 58 % des parents et
42 % des employés sans enfants rapportent ressentir un conflit entre leur vie professionnelle
et familiale/personnelle. Les recherches ont identifié plusieurs conséquences importantes du
conflit entre le travail et la famille tels des symptômes de dépression (Googins, 1991) et des
troubles psychosomatiques (Burke, 1988).
En résumé, il existe un nombre important de données scientifiques qui indiquent que

certaines caractéristiques de l’environnement et de la situation de travail, tels la latitude
décisionnelle, la reconnaissance des efforts, le contenu des tâches et le contexte social et
organisationnel, constituent des facteurs de risque pour le bien-être des employés. Sans être
une liste exhaustive des facteurs de risque organisationnels, ceux précédemment décrits sont
traditionnellement utilisés dans les recherches sur le stress au travail.
3.3 Les conséquences du stress au travail

L’expérience du stress ne mène pas inéluctablement au développement de désordres

physiques ou psychologiques. Elle mène cependant, lorsque l’exposition à des facteurs de
risque excède les capacités et les limites des individus à y faire face, à des conséquences
individuelles et organisationnelles multiples. Des recherches ont démontré que l’expérience
du stress chez l’individu est, entre autres, associée à des changements biochimiques
(niveaux d’adrénaline, de cortisol, de cholestérol, altération du système immunitaire), à des
effets psychophysiologiques (pression artérielle, tensions musculaires) et psychologiques
(anxiété, dépression, irritabilité, détresse, épuisement) ainsi qu’à des problèmes de santé
aigus et chroniques (hypertension, ulcères, maladies cardiovasculaires) (Cox, Griffiths et
Rial-Gonzalez, 2000; Lazarus, 1993; Murphy, 1996; Sauter, Murphy et Hurrell, 1990, pour
plus de détails). Même si ces changements représentent parfois un inconfort modeste et
réversible (Vézina et al., 1992), ils affectent en tout temps la qualité de vie des individus.
Quant à l’aspect organisationnel, les conséquences du stress les plus fréquemment citées
dans les écrits scientifiques incluent une augmentation de l’absentéisme et du présentéisme1,
un taux de roulement élevé, une diminution de la performance et de la productivité, une
augmentation des plaintes de la clientèle et des demandes d’indemnisation (Jones et al.,
1998; Barth, 1990;).
3.4 La prévention du stress au travail
Devant l’ampleur du phénomène du stress au travail et des coûts qui se rattachent aux
conséquences individuelles et organisationnelles, plusieurs organisations ont tenté
d’intervenir en prévention. Selon la perspective considérée, individuelle ou
organisationnelle, deux types de programmes de prévention du stress au travail peuvent être
instaurés, soit ceux centrés sur l’individu (prévention secondaire et tertiaire), soit ceux
mettant l’accent sur l’organisation et l’environnement de travail (prévention primaire). Sur
un plan individuel, les programmes de prévention secondaire ont pour objectif d’aider les
employés à gérer les exigences du travail plus efficacement en améliorant leurs stratégies
d’adaptation au stresseurs (gestion du temps, restructuration cognitive, etc.) ou en
soulageant les symptômes du stress (relaxation, exercice physique, thérapie, etc.). Pour ce
qui est des interventions de niveau tertiaire, elles ont pour objet le traitement, la
réhabilitation, le processus de retour au travail et le suivi des individus qui souffrent ou ont

souffert de problèmes de santé mentale au travail dans la perspective de diminuer les

conséquences négatives du stress (Cooper et Cartwright, 1997). Cette démarche est souvent
associée aux programmes d’aide aux employés (PAE) ou autres programmes spécifiques qui
ont été introduits dans un grand nombre d’entreprises au cours des dernières années. Ceux-
ci prennent des formes diverses, mais ils incluent généralement des services qui ont pour but
de conseiller les travailleurs et de les orienter, le cas échéant, vers des spécialistes. Sur le
plan organisationnel, la prévention primaire cible l’élimination ou le contrôle des facteurs de
risque présents dans le milieu de travail.
Plusieurs recensions d’écrits sur les programmes de prévention du stress et des problèmes de
santé mentale au travail mentionnent la dominance des programmes de prévention
secondaire et tertiaire (centrés sur l’individu) plutôt que primaire (centrés sur l’organisation)
(DeFrank et Cooper, 1987; Ivancevich, Matteson, Freedman et Phillips, 1990; van der Hek
et Plomp, 1997). Il existe certaines raisons qui incitent les organisations à favoriser les
interventions de niveaux secondaire et tertiaire au détriment des interventions de niveau
primaire. D’une part, les personnes responsables seraient souvent plus à l’aise avec l’idée de
changer l’individu plutôt que d’apporter des modifications au fonctionnement de
l’organisation (Ivancevich, Matteson, Freedman et Phillips, 1990). D’autre part, il est
beaucoup moins fastidieux pour une organisation de développer un programme visant la
modification du comportement et des attitudes des individus (Cooper et Cartwright, 1997).
Même si les approches de prévention centrées sur les individus peuvent s’avérer utiles et
nécessaires, elles ne tiennent pas compte des caractéristiques de l’environnement de travail.
En effet, ce genre d’approche reconnaît la présence d’éléments pouvant engendrer des
problèmes de santé mentale au travail dans l’organisation sans toutefois chercher à les
modifier ou à les éliminer. Ces stratégies de prévention secondaire et tertiaire ne modifient
pas l’organisation du travail, puisqu’elles ciblent davantage les conséquences que les
sources du problème (Cooper et Carthwrith, 1997). Parallèlement, Burke (1993) ainsi que
Hurrell et Murphy (1996) soulignent que les situations de travail présentant un risque pour
la santé mentale des travailleurs devraient constituer les cibles d’intervention des recherches
sur le stress au travail. Ganster (1982) considère même que l’utilisation de techniques
préventives centrées uniquement sur les individus mérite, du point de vue de l’éthique,
1
Le terme présentéisme est utilisé en référence aux individus qui sont physiquement présents au travail, mais

d’être questionnée, en ce sens qu’elles ne permettent pas d’intervenir au sein de

l’organisation et sur l’environnement de travail pour éliminer les facteurs de risque à la
source.
En dépit du fait qu’elles soient très populaires auprès des organisations, les interventions de
niveaux secondaire et tertiaire produiraient des effets généralement limités et de durée plutôt
courte (Burke, 1993; Murphy, 1988; van der Hek et Plomp, 1997). Par exemple, Murphy
(1988) conclut sa recension des écrits sur les interventions individuelles en prévention du
stress en affirmant que certaines d’entre elles avaient des effets positifs, mais que ceux-ci
diminuaient avec le temps. De plus, diverses études ont démontré que les interventions
centrées sur l’organisation s’avèrent plus efficaces que celles qui mettent uniquement
l’accent sur l’individu (Burke, 1993; Shinn, Rosario, Morch et Chestnut, 1984).
Parkes et Sparkes (1998) ont effectué une recension des études sur les interventions
organisationnelles (prévention primaire) et sur leur efficacité. Ces auteurs distinguent les
interventions selon qu’elles ciblent des changements objectifs et structurels de la situation
de travail (interventions sociotechniques) ou la perception des employés quant à leur
environnement de travail (interventions psychosociales). Les interventions psychosociales
adoptent généralement des méthodes de recherche-action participative afin d’identifier les
facteurs de risque organisationnels et tenter de les réduire. Les interventions sociotechniques
mettent principalement l’accent sur les changements de conditions de travail qui peuvent
être introduits ou retirés et qui sont considérés comme pouvant influencer le stress. Par
exemple, des modifications apportées à l’horaire (Ivancevich et Lyon, 1997), l’introduction
d’horaires flexibles (Kim et Campagna; 1981; Narayanan et Nath, 1982; Pierce et
Newstrom, 1983) et la réduction de la charge objective de travail (Meijman, Mulder, van
Dormoloen et Cremer, 1992; Parkes et al., 1986; Parkes, 1995) sont les principales variables
manipulées dans les interventions sociotechniques. Ces interventions ont souvent un objectif
sous-jacent, soit d’augmenter l’autonomie, la perception de contrôle des travailleurs et leur
participation aux décisions. La notion de contrôle sur la situation de travail, qui réfère au
modèle de Karasek (1979), est souvent vue comme une variable cruciale pour réduire les
effets négatifs des exigences du travail sur la santé des travailleurs (Israel, Schurman et
mentalement absents.

House, 1989; Karasek, 1992; Lansbergis, Vivona-Vaughan, 1995; Pierce et Newstrom,

1983). Or, compte tenu de la variété des facteurs de risque organisationnels identifiés dans
les écrits (Cox, Randall, Griffiths, 2000; Cooper et Marshall, 1976), il est évident que
d’autres interventions peuvent s’avérer efficaces. Dans la perspective de gérer et de
contrôler l’exposition des individus aux facteurs de risque associés aux problèmes de santé
mentale, Cox et ses collaborateurs (2000b) soulignent l’importance d’identifier
adéquatement les risques auxquels sont exposés les équipes de travailleurs et de bien cerner
les problèmes de chacun de ces groupes. Toutefois, très peu de recherches ont sélectionné et
défini les échantillons à l’étude dans une perspective de gestion des risques.
Conséquemment, ces analyses ne produisent généralement pas de résultats utilisables
directement pour éliminer ou contrôler les risques.
Les interventions psychosociales considèrent habituellement une plus grande variété de

facteurs de risque organisationnels. Par exemple, la recherche-action participative auprès du
personnel d’une agence publique de santé Landsbergis et Vivona-Vaughan (1995) prend en
considération un certain nombre de facteurs de risque. Dans cette étude, un comité de
résolution de problèmes permet d’identifier les facteurs de risque organisationnels les plus
proéminents (faible utilisation des habiletés, incertitudes quant aux politiques et procédures,
faible circulation d’informations, exigences conflictuelles) et de proposer des interventions
et moyens pour atteindre les objectifs. Cependant, les résultats obtenus sont moindres ou,
encore, ambigus et les chercheurs indiquent que certaines limites méthodologiques, dont le
nombre de sujets restreint et la courte durée de l’étude, peuvent expliquer ces résultats. Par
ailleurs, Sparkes et Parkes (1998) mentionnent que les interventions psychosociales
permettent d’identifier un grand nombre de facteurs de risque organisationnels, mais les
interventions abordent souvent un seul problème en particulier. Ces auteurs notent, entre
autres, la recherche de Schaubroeck et ses collaborateurs (1993) qui implantent une
intervention portant principalement sur la clarification des rôles, alors qu’un sondage initial
identifiait plusieurs stresseurs tant dans l’organisation du travail que dans l’environnement.
À cet effet, la Commission européenne (2000, p. 71) mentionne que « dans le domaine de la
santé au travail, un des péchés cardinaux consiste à entreprendre des études sophistiquées
décrivant avec un luxe de détails le stress des salariés liés au travail, ses causes et ses
conséquences… pour ensuite ne pas traiter et encore moins prévenir ».

En somme, les études recensées par Sparkes et Parkes (1998) sur l’efficacité des
interventions organisationnelles pour réduire le stress au travail présentent des résultats
prometteurs, mais également plusieurs résultats difficiles à interpréter. Ces auteurs
concluent que la difficulté à démontrer des effets favorables et significatifs est peut-être
attribuable aux méthodes utilisées pour réduire le stress, aux complications à utiliser un
devis de recherche solide dans ce type d’études ou, encore, à l’inadéquation entre la nature
de l’intervention et les méthodes adoptées pour évaluer son efficacité. Griffiths (1999)
souligne également que la difficulté à démontrer l’efficacité des interventions visant à
modifier l’environnement et l’organisation de travail réside, entre autres, dans l’objet de
l’étude. En effet, ces recherches tentent toutes de prédire l’effet des interventions sur des
conséquences (santé mentale, santé physique) sans toutefois s’attarder à comprendre le
processus d’implantation et à explorer la nature des changements implantés. De plus,
certains auteurs mentionnent que le peu d’attention accordée aux différences dans le
processus d’implantation des interventions et aux différences contextuelles constitue un
obstacle majeur à l’atteinte des effets visés par les interventions (Nytro, Saksvik, Mikkelsen,
Quinlan et Bohle, 2000; Saksvik, Nytro, Dahl-Jorgensen et Mikkelsen, 2002). En clair, le
processus d’implantation peut s’avérer aussi important que le contenu de l’intervention
(Goldenhar, LaMontagne, Katz, Heaney et Landsbergis, 2001). Les difficultés
méthodologiques associées à l’évaluation de l’efficacité des interventions organisationnelles
et le peu d’attention accordée au processus d’implantation expliquent peut-être la rareté de
telles études.
3.5 L’approche de gestion des risques en prévention du stress au travail
Pour prévenir efficacement le stress au travail et ses conséquences sur la santé mentale, Cox
et ses collaborateurs (2000b) suggèrent une approche de gestion des risques. Tout comme la
gestion des risques en santé et sécurité du travail s’avère systématique et fondée sur des
faits, la gestion des problèmes de stress au travail débute par l’identification des problèmes
et de leurs conséquences pour ensuite tenter de diminuer les risques à la source et finalement
évaluer les actions afin de déterminer leur impact sur les risques (Cox, Randall et Griffiths
2002; Cox et al. 2000b). En déterminant quelles sont les caractéristiques du travail qui sont
les plus fortement associées au bien-être des employés, les décisions quant à la prévention
des problèmes de santé mentale et physique peuvent être prises plus judicieusement de
manière à réduire les conséquences des conditions pathogènes ou, encore, leur probabilité

d’occurrence (Warner, 1992). C’est pourquoi Cox et ses collaborateurs (2000b) soulignent
que l’approche de gestion des risques s’avère particulièrement utile dans la 0prévention des
problèmes liés au stress au travail.
Bien qu’il n’existe pas de définition du risque acceptée universellement (Singleton et

Jovden, 1987; Rowe, 1990), certains auteurs suggèrent que le terme réfère à une
combinaison de la probabilité ou de la fréquence d’occurrence d’un danger et de l’ampleur
de ses conséquences (Warner, 1992; Clarke et Cooper, 2000). Le concept de risque
comprend donc deux éléments : d’une part, la probabilité qu’un événement engendre des
conséquences négatives; et, d’autre part, la sévérité de ces conséquences. Ainsi, la
probabilité ou la fréquence à laquelle un groupe d’employés est exposé à un risque (niveau
d’exposition), multipliée par la sévérité de ses conséquences (niveau de conséquences),
permet d’estimer un niveau de risque. Selon cette approche, les événements avec de graves
répercussions devraient être très rares tandis que ceux plus fréquents devraient engendrer
des conséquences minimes afin que le niveau de risque résultant soit acceptable.
Dans le cas où un individu serait exposé à un danger physique au travail (p.ex., produit
toxique), il serait approprié de mesurer la durée (p.ex., 10 min) et la fréquence d’exposition
(p.ex., toutes les deux semaines). Cependant, le degré d’exposition à des sources de pression
telles que les contraintes de temps, les conflits interpersonnels et la faible participation aux
décisions sont difficilement mesurables de manière objective. Il est néanmoins possible de
quantifier dans quelle mesure les employés perçoivent qu’ils sont exposés à de tels facteurs
de risque dans leur milieu de travail. Par ailleurs, les sources de tension au travail peuvent
souvent être considérées comme représentant des risques chroniques plutôt qu’aigus au sens
où l’exposition constante et à long terme mène à des conséquences négatives (Clarke et
Cooper, 2000).
En somme, pour prévenir efficacement les problèmes de santé mentale au travail, il est
crucial de poser un bon diagnostic et de préciser les facteurs perçus par les employés d’une
organisation comme étant les plus néfastes pour eux (Clarke et Cooper, 2000). Pour ce faire,
Sparks et Cooper (1999) suggèrent de mesurer plusieurs facteurs ainsi que plusieurs
conséquences possibles à la suite de l’exposition prolongée à ces facteurs. La présente étude
intègre donc les facteurs de risque organisationnels suggérés par les modèles de Karasek

(1979), de Siegrist (1996) et de Cooper et Marshall (1976) précédemment décrits afin

d’évaluer précisément quelles caractéristiques du travail peuvent avoir une influence sur le
bien-être des travailleurs.
Comme ces facteurs ciblent l’organisation du travail et les composantes organisationnelles,

il s’avère également essentiel de connaître et d’analyser les pratiques de gestion et les
pratiques de travail de l’organisation.
3.6 Pratiques de gestion et prévention du stress et des problèmes de santé mentale au

travail
À l’instar des modèles décrits plus haut, il semble évident que les pratiques de gestion sont
associées à la santé mentale. Cependant, peut-être parce que cela semble si évident, très peu
d’études ont tenté d’évaluer empiriquement le rôle des pratiques de gestion ou, encore, de
documenter quelles pratiques peuvent influencer le processus de stress et ses conséquences.
Les écrits en gestion des ressources humaines sont nombreux à souligner le rôle des
pratiques de gestion dans le succès et la performance de l’entreprise (Le Louarn et Wils,
2001). Toutefois, la preuve empirique du lien entre la gestion des ressources humaines et la
performance organisationnelle reste à faire, et ce, pour les mêmes difficultés
méthodologiques que présente l’évaluation de l’efficacité d’interventions organisationnelles
visant à diminuer les problèmes de santé mentale au travail. Par ailleurs, tel que l’indiquent
Cox et ses collaborateurs (2000a) et Burke (1993), outre les recherches portant sur la
prévention secondaire du stress, les publications sur les interventions à l’échelle
organisationnelle se limitent souvent à des prescriptions et à des recommandations quant
aux pratiques saines de gestion et aux environnement de travail sains. Dans le cadre de la
présente recherche, les facteurs de risque organisationnels associés à la santé mentale des
employés sont évalués. De plus, afin d’éviter de prescrire ou de recommander de grandes
lignes d’intervention, les pratiques de gestion reliées aux facteurs de risque préjudiciables à
la santé mentale des employés sont documentées et analysées.
Le cadre théorique illustré à la figure 1 répond à de nombreuses critiques formulées par

d’éminents chercheurs (Griffiths, 1999, Sparks et al., 2001; Sauter et Murphy, 1995) comme
quoi une trop petite place est faite au processus organisationnel conduisant à l’apparition et,
encore plus, à la prévention des facteurs de risque organisationnels. Issu de l’analyse des

résultats de la première phase de cette recherche, ce modèle comprend une composante

individuelle et une composante organisationnelle. C’est pourquoi nous le qualifions de
modèle psycho-socio-organisationnel.
Dans la partie inférieure du modèle, le processus du stress au travail est schématisé. Ce que
nous tentons de décrire dans cette illustration est que les facteurs de risque organisationnels
(surcharge, faible reconnaissance, conflits, etc.), combinés aux facteurs de risque individuels
(personnalité, stratégies d’adaptation, etc.), influencent la nature et l’importance des
manifestations psychologiques reliées à certaines situations de travail (Vézina et al., 1992;
Karasek, 1979; Cummings et Cooper, 1979; Siegrist, 1996).
Toujours dans la partie inférieure du modèle, l’interaction des facteurs de risque

organisationnels et individuels est associée à certaines conséquences négatives (Kenny,
2000), tant pour l’individu (détresse, épuisement, accidents, etc.) que pour l’organisation
(absentéisme, faible productivité, etc.). Ces conséquences sont également en interaction,
puisqu’un individu vivant un niveau de détresse psychologique élevé contribue au
dysfonctionnement de l’organisation, par exemple, par son absence du travail ou par sa
démotivation. De la même manière, l’organisation qui connaît des dysfonctionnements
occasionne des conséquences négatives pour ses employés. Ainsi, un taux de roulement
élevé dans une organisation entraîne des modifications sur le plan des équipes de travail, de
la charge de travail et des relations interpersonnelles entre les employés. De nombreux
modèles sur le stress ne peuvent pousser l’interprétation plus loin; il s’arrêtent ici.
Or, l’organisation et les individus qui la composent ont une emprise sur le processus de
développement des problèmes de santé mentale. Comme nous l’indiquons dans la partie
supérieure du schéma, l’organisation, par ses nombreuses pratiques de gestion agissant sur
les facteurs de risque organisationnels, peut alléger le fardeau des employés (Kendall et al.
2000; Kenny, 1995). Les réunions d’équipe peuvent constituer une occasion d’échange et
ainsi contribuer à améliorer les relations entre les employés et avec le supérieur. Elles
permettent aussi de reconnaître le travail accompli et les efforts fournis. Elle sont de plus
une occasion de cibler les rôles et les tâches de chacun, contribuant par le fait même à
diminuer l’ambiguïté et les conflits de rôle. Les évaluations individuelles peuvent également

agir sur ces derniers facteurs de risque. Elles peuvent en outre être utilisées pour équilibrer
la charge de travail, tant sur les plans quantitatif que qualitatif.
Dans le même ordre d’idées, les individus qui composent l’organisation ont également un
impact, par leurs pratiques de travail, sur leur environnement de travail et sur le processus
de développement des problèmes de santé mentale. En effet, comme il est impossible de
standardiser tous les procédés de production, le travail n’est pas une stricte exécution de
tâches prescrites. Il passe obligatoirement par la mobilisation et la participation de tous,
individuellement ou collectivement. Comme l’explique Dejours (1995), les individus
mettent en œuvre leurs efforts d’inventivité et de créativité afin de trouver les moyens
nécessaires pour faire face au réel du travail. Citons, à titre d’exemple, les règles de métier
des monteurs de lignes soulevées par Brun (1992). Parmi les nombreux processus collectifs
informels de régulation existe une règle qui détermine la cadence et le rythme de travail à
adopter dans l’équipe de travail. Même si elle est informelle, la règle de métier du temps
commun permet, entre autres, la coordination des gestes et des interventions des membres
de l’équipe et elle doit donc être honorée par ceux-ci. Son non-respect peut engendrer des
dysfonctionnements, des incidents ou accidents de travail ou, encore, influencer la bonne
entente des équipiers. À ce sujet, Brun rapporte l’exemple d’un chef-monteur plutôt nerveux
qui ne cesse de talonner les autres pour qu’ils accélèrent le rythme de travail alors qu’il n’y
a rien d’urgent. Comme ils ne réagissent pas, le chef-monteur d’aller lui-même accomplir la
tâche et ce faisant, il se blesse. Il est aussi plausible de croire qu’un employé qui ne
respecterait pas les règles établies par l’équipe se retrouverait rapidement isolé dans son
groupe de travail. Tel que l’indique Brun, les règles de métier, tout en déterminant le bon
usage des pratiques de travail, n’ont pas strictement des fonctions de censure et de
contrainte, elles guident également la conduite des employés.
Ces pratiques de travail sont étroitement associées aux facteurs de risque précédemment
mentionnés et elles sont donc reliées à la santé mentale des employés. Reprenons l’exemple
de la règle de métier du temps commun des monteurs de ligne. Elle peut s’appliquer à divers
types d’environnement de travail ainsi qu’à toute équipe où il y a interdépendance entre les
tâches de ses membres. En effet, il existe une certaine cadence de travail dont l’intensité
peut varier selon les tâches à accomplir. Or, dans l’éventualité où certains individus ne
seraient pas aptes ou disposés à suivre le rythme de travail et, par conséquent,

n’accompliraient pas la totalité de leurs tâches à temps, le travail en équipe suppose que
d’autres membres du groupe devraient prendre en charge les tâches à accomplir. L’individu
incapable de suivre la cadence se sent probablement surchargé (quantitativement ou
qualitativement), alors que les autres membres du groupe peuvent être réticents face à celui
qui leur occasionne un surcroît de travail. Un climat de compétition et de tension pourrait
alors s’instaurer dans l’équipe et nuire à l’harmonie des relations entre les membres. Par cet
exemple, on constate que les pratiques de travail des employés sont étroitement reliées à la
réalisation du travail ainsi qu’à divers facteurs de risque considérés importants pour la santé
mentale.
Si, comme l’indique notre modèle, les solutions aux problèmes de santé mentale au travail
résident, en partie, dans les pratiques de gestion et les pratiques de travail, il existe aussi des
conditions, que nous appelons capacités et dispositions, permettant un intervention sur ces
pratiques (Baril-Gingras, 2002, Dawson et al., 1988). Ces capacités et dispositions sont une
expression directe de la dynamique de l’organisation et elles déterminent grandement les
pratiques de gestion et les pratiques de travail qui influencent la mise en place de la
prévention en santé mentale. Ainsi donc, notre modèle ne permet pas seulement de saisir le
processus d’apparition des problèmes de santé mentale au travail, il permet aussi de saisir
celui de mise en place de certains aspects centraux de la prévention.
La notion de capacité fait référence aux ressources (financières, humaines, expertise,

autonomie, temps, influence, etc.), aux structures (comités, soutien administratif et humain,
etc.) et aux outils (grille d’évaluation du personnel, outils d’information, etc.) disponibles au
sein de l’organisation qui permettent de mettre en œuvre des pratiques de gestion et des
pratiques de travail qui influencent les facteurs de risque organisationnels et individuels. Par
exemple, pour améliorer la circulation de l’information (facteur de risque), un gestionnaire
désire tenir une réunion avec son équipe (pratique de gestion), mais il ne dispose pas de
temps (capacité) pour ce faire, puisqu’il est trop occupé par des tâches administratives; il ne
peut donc faire appel à une pratique de gestion, faute de temps. Si les capacités ne sont pas
à la portée des acteurs, il leur est difficile, voire impossible, d’endiguer les facteurs de
risque. Ces capacités sont donc stratégiques et, à ce titre, elles doivent être incluses dans un
modèle permettant de partir des conséquences du stress pour remonter jusqu’au dispositifs
de prévention à mettre en place. Sans capacités, les pratiques de gestion et les pratiques de

travail ne peuvent être modifiées et les acteurs sont, par conséquent, limités dans leurs
interventions préventives.
La notion de disposition regroupe les valeurs, les enjeux et les volontés des acteurs
organisationnels. Ces dispositions constituent un ensemble de représentations sur le lien
entre les pratiques de gestion, les pratiques de travail et les facteurs de risque
organisationnels et individuels. Si nous reprenons l’exemple du gestionnaire, ce dernier
pourrait non seulement ne pas avoir les capacités (manque de temps), mais aussi les
dispositions (manque d’intérêt) pour tenir des réunions d’équipe (pratique de gestion).
En somme, il n’est pas suffisant d’agir sur les pratiques de gestion et sur les pratiques de
travail, il faut aussi orienter les efforts de prévention vers les capacités et les dispositions
qui rendent possible ou non la prévention des problèmes de santé mentale au travail.
Ce cadre théorique permet de rendre compte du fait que les problèmes de santé mentale au
travail sont dépendants des facteurs de risque organisationnels et individuels et que ceux-ci
entraînent de nombreux dysfonctionnements qui portent atteinte à l’organisation et à la
personne. Cette dynamique de développement des problèmes de santé mentale est aussi en
relation étroite avec les pratiques de gestion et les pratiques de travail qui peuvent à la fois
constituer des leviers ou des obstacles à l’équilibre psychologique et organisationnel. Un tel
cadre théorique ouvre aussi la voie à la prévention et aux conditions à mettre en place
(capacités et dispositions) pour garantir des actions préventives efficaces et bien ciblées.
Figure 1. Modèle psycho-socio-organisationnel de la santé mentale au travail

PRATIQUES DE CAPACITÉS
GESTION ORGANISATIONNELLES (e.g. politiques, programmes)
(e.g. réunions d’équipe, évaluation) INDIVIDUELLES (e.g. soutien, formation, outils)
PRATIQUES DE DISPOSITIONS
TRAVAIL ORGANISATIONNELLES (e.g. enjeux financiers)
INDIVIDUELLES (e.g. engagement, loyauté, attitudes)
(e.g. culture de métier, stratégies
défensives)
FACTEURS DE RISQUE DYSFONCTIONNEMENTS
ORGANISATIONNELS ORGANISATIONNELS
(e.g. surcharge, faible reconnaissance, (e.g. absentéisme, taux de roulement)
conflits, faible autonomie)
INDIVIDUELS INDIVIDUELS
(e.g. personnalité, caractéristiques, (e.g. épuisement, détresse psychologique,
stratégies d’adaptation) symptômes psychosomatiques)
S TRES S

4. Objectifs de l’étude
Les deux objectifs suivants précisent la perspective de la présente étude :

employés comme étant un risque pour leur santé mentale;


5. Méthodologie
Le dispositif méthodologique que nous avons utilisé comprend trois instruments de collecte
de données : 1) l’administration d’un questionnaire; 2) la réalisation d’entrevues
individuelles ; et 3) la tenue d’entretiens focalisés de validation des analyses. Dans ce
chapitre, nous présenterons différentes facettes associées au dispositif méthodologique
employé. Les principaux aspects abordés seront :
• le choix et les critères de sélection des organisations participantes;

• le profil des organisations participantes;
• les instruments constituant le questionnaire;
• les analyses statistiques réalisées;
• les entrevues individuelles;
• la méthode d’analyse des entrevues;
• la validation en entretiens focalisés.
5.1 Choix et critères de sélection des organisations
Comme il a été possible de le constater dans la section précédente, au sein des organisations
québécoises, les connaissances en matière de stratégies de prévention des problèmes de
santé mentale au travail sont relativement limitées. Or, la présente recherche vise à dépasser
la problématique connue des facteurs explicatifs pour explorer des moyens concrets de
prévention qui permettront d’éclairer les gestionnaires, les syndicats et les employés sur les
moyens organisationnels qui sont à leur portée pour agir sur les problèmes de santé mentale
au travail. La stratégie choisie consiste en des études de cas auprès de diverses entreprises
publiques et privées ayant mis en œuvre des activités de prévention en santé mentale au
travail. Cette démarche, qui privilégie la profondeur de l’analyse plutôt que le nombre de
cas, semble des plus appropriées dans le contexte d’une telle étude.
Quatre entreprises ont été retenues par l’équipe de recherche pour prendre part à l’étude.
Certaines appartiennent au secteur industriel alors que d’autres sont fournisseurs de
services. On retrouve ainsi une industrie du secteur métallurgique, un établissement

d’enseignement supérieur, un centre hospitalier et une pépinière. Trois d’entre elles, soit
l’industrie du secteur métallurgique, l’établissement d’enseignement supérieur et le centre
hospitalier, ont été sélectionnées en fonction des quatre critères suivants :
avoir à leur emploi 500 personnes et plus;

disposer d’un service de santé et de sécurité du travail;
disposer d’un service des ressources humaines;
démontrer un intérêt pour la problématique de la santé mentale au travail et tenir
diverses activités de prévention en santé mentale au travail.
• programme d’aide aux employés
• activités de prévention primaire (s’assurer que la charge
quantitative de travail soit cohérente avec les capacités et
les ressources des travailleurs, veiller à ce que les
employés ne soient pas trop soumis à des pressions liées
au temps et aux délais, etc.)
• activités de prévention secondaire (séminaires sur la
gestion du stress, cours de relaxation, conférences, etc.)
• activités de prévention tertiaire (politique de retour au
travail, programme d’aide aux employés, gestion des
absences, etc.)
De plus, dans un souci de diversité, les membres de l’équipe de recherche et le comité

consultatif ont jugé important d’inclure une organisation appartenant à la catégorie des
petites et moyennes entreprises (PME), composée d’une main-d’œuvre spécifique
(travailleurs saisonniers). C’est en fonction de ces deux critères qu’une pépinière a été
choisie. Chacune des organisations est présentée plus en détail dans la présente section.
5.2 Profil des organisations participantes
Comme l’indique le tableau 1, leurs caractéristiques organisationnelles sont variées.

Tableau 1. Description des organisations
psychologique2
Syndicalisation
Représentation
urbain/région
pour troubles
économiques
Absentéisme
selon le sexe
Population à
Secteurs
Milieux
d’ordre
l’étude
(H / F)
Organisations
Établissement
d’enseignement Tertiaire 3 365 Oui Urbain 56 % / 44 % 39 %3
supérieur
Industrie du secteur Primaire et
3 461 Oui Région 94 % / 6 % 20-25 %
métallurgique secondaire
Centre hospitalier Tertiaire 4 283 Oui Urbain 20 % / 80 % 39 %
Donnée non
Pépinière Secondaire 80 à 100 Oui Région 20 % / 80 %
disponible
5.2.1 Établissement d’enseignement supérieur
Localisé dans un centre urbain, l’établissement d’enseignement supérieur compte un total de

9 724 employés qui oeuvrent dans diverses catégories. Ils sont, entre autres, professeurs,
professionnels, employés de soutien (métier, technique et bureau), chargés de cours et
professionnels de recherche. La population étudiée est composée de 3 365 sujets (professeurs,
employés de soutien, professionnels et cadres) dont 56 % sont des hommes. L’ensemble des
employés sont regroupés au sein d’associations professionnelles ou de syndicats. Compte
tenu qu’il fait partie d’un marché relativement compétitif, cet établissement a connu
d’importantes réorganisations depuis une dizaine d’années. Le taux d’absentéisme dû à des
troubles d’ordre psychologique est de 39 %. Quant aux coûts directs et indirects associés à
ces absences, ils sont estimés à deux millions de dollars annuellement.
L’établissement d’enseignement dispose d’un service de santé et de sécurité du travail qui est
composé de spécialistes (médecin et infirmière). Les activités liées à la problématique de la
santé mentale au travail sont principalement de niveaux secondaire et tertiaire. Les employés
ont eu l’occasion d’assister à diverses conférences, notamment sur la gestion du stress et sur
la gestion du changement. L’organisation a également offert une formation aux gestionnaires
sur le retour progressif en emploi. Parallèlement à ces démarches, une étude sur le retour au
2
Taux calculé selon la moyenne des absences de courte et longue durée pour troubles d’ordre psychologique,
pour les absences couvertes par l’assurance-salaire. Le calcul inclut les individus en retour progressif au travail.

travail à la suite d’une absence pour problèmes de santé mentale a été réalisée. De plus,
depuis le début de l’année 2002, un comité paritaire rassemblant l’ensemble des acteurs
collectifs (syndicats, associations professionnelles, spécialistes, conseillers en RH, etc.) a été
mis sur pied. Enfin, les personnes qui éprouvent des difficultés peuvent s’adresser au
programme d’aide au personnel (PAP).
5.2.2 Industrie du secteur métallurgique
La deuxième entreprise est la société mère d’un groupe industriel international qui est actif
dans tous les secteurs de l’industrie de l’aluminium. Elle possède des usines dans plus de 19
pays et vend ses produits dans une centaine d’autres. Elle emploie environ 30 000 personnes.
La population à l’étude compte 3 461 sujets qui travaillent dans une des filiales de la Société.
Ceux-ci sont regroupés au sein de catégories diverses telles les employés de métier et des
opérations, les cadres et les employés de bureau. Localisée dans un centre industriel régional,
cette organisation est majoritairement composée d’une main-d’œuvre locale et régionale qui
est en presque totalité masculine (94 %). L’ensemble des employés sont syndiqués. Afin de
faire face à un marché relativement compétitif, l’entreprise a subi quelques changements
technologiques importants de même que diverses réorganisations de la production depuis une
dizaine d’années. Environ 20 à 25 % des absences sont dues à des troubles d’ordre
psychologique.
Pour venir en aide aux employés qui éprouvent des difficultés liées à la santé mentale au
travail, l’entreprise dispose d’un programme d’aide aux employés (PAE) de même que d’un
réseau d’aidants naturels. Une formation abordant divers aspects de cette problématique, tels
les facteurs de risque individuels et organisationnels, les principaux problèmes de santé
mentale au travail, les conséquences pour l’individu et l’organisation ainsi que les différentes
manifestations, a également été offerte à tout le personnel. Les employés ont aussi pu
bénéficier d’une formation sur la violence au travail. De plus, deux infirmières et un
psychologue ont rencontré, par groupe de 25 à 40 personnes, tous les travailleurs afin de
démythifier la problématique de la santé mentale au travail au cours de sessions d’une demi-
journée. Ceux qui le souhaitent peuvent, en outre, avoir accès à un programme de gestion du
stress.
3
Donnée approximative pour l’année 1999.

5.2.3 Centre hospitalier
À titre d’établissement public du réseau des services de santé du Québec, la troisième

organisation administre, entre autres, un centre hospitalier de soins généraux, spécialisés et
ultra spécialisés, regroupé en deux centres de soins de courte durée, lesquels ont été retenus
pour notre étude. Au total, 5 283 personnes y sont employées et 4 283 d’entre elles ont reçu
notre questionnaire. Cette main-d’œuvre, qui est majoritairement féminine (80 %), est
membre de diverses associations ou syndicats. Elle se divise en catégories d’emploi variées :
infirmier(e)s, infirmier(e)s auxiliaires, employés de bureau, de métier et de services
auxiliaires, professionnels, techniciens et cadres. La réforme des services de santé, jumelée à
la reconfiguration du réseau universitaire, a entraîné depuis 1995 d’importantes
restructurations au sein de l’organisation et des deux centres de soins à l’étude. Le taux
d’absentéisme pour troubles d’ordre psychologique y est de 39 %.
Tout comme dans les organisations précédentes, les activités de prévention des problèmes de
santé mentale réalisées dans ce centre hospitalier se concentrent aux niveaux secondaire et
tertiaire. Elles prennent notamment la forme de conférences. Elles se traduisent également
par de la formation offerte à tout le personnel ou à des catégories spécifiques, telles les cadres
sur, entre autres, la gestion des employés difficiles, la gestion des conflits, la gestion du
temps ou, encore, la gestion du stress. Individuellement, les employés peuvent bénéficier des
services d’un programme d’aide aux employés (PAE) et d’un réseau d’aidants naturels.
5.2.4 Pépinière
La quatrième entreprise, une pépinière qui produit des plants forestiers, est située en région.
Cet établissement à production saisonnière compte environ 100 employés syndiqués qui sont
regroupés au sein de diverses catégories d’emploi : ouvriers, cadres et fonctionnaires. La
main-d’œuvre est locale et en presque totalité féminine (80 %). L’organisation a connu très
peu de changements organisationnels au cours de la dernière décennie. Les données
concernant l’absentéisme pour trouble d’ordre psychologique ne sont pas comptabilisées par
l’établissement.
Peu d’activités pour contrer les problèmes de santé mentale au travail ont, à ce jour, été
réalisées à la pépinière. En fait, mis à part une session de formation d’une demi-journée
offerte aux ouvriers sylvicole principaux et aux chefs d’équipe sur la résolution de problèmes

et sur la gestion des conflits, le principal outil dont les employés disposent est l’accès à un
programme d’aide aux employés (PAE) offert par le ministère des Ressources naturelles.
5.3 Questionnaire
5.3.1 Procédure et participants
Un communiqué a été envoyé par courrier interne ou par courrier électronique à tout le
personnel de chacune des organisations afin de l’informer de la tenue de l’étude et de ses
objectifs. Ce document mentionnait également l’appui des syndicats concernés et de
l’employeur à la présente étude. Le questionnaire était par la suite acheminé à tous les
employés des catégories d’emploi sélectionnées4, lesquelles l’avaient été de manière à assurer
une représentation des diverses réalités québécoises tout en incluant les catégories les plus
nombreuses. Au total, 9 055 employés des quatre organisations participantes ont été sollicités
par l’entremise d’une enveloppe contenant une lettre de présentation, le questionnaire et une
enveloppe de retour timbrée adressée à la Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du
travail dans les organisations. Les participants ont été informés que leur collaboration
s’effectuait sur une base volontaire et que leurs réponses demeureraient strictement
confidentielles. Un total de 3 142 personnes ont rempli le questionnaire, c’est-à-dire 34,69 %.
Elles n’ont été ni rémunérées ni récompensées pour remplir le questionnaire. Leurs
caractéristiques sociodémographiques sont décrites par catégories d’emploi à l’étude pour
chacune des organisations dans la section Résultats.
Le tableau 2 résume les principales étapes et l’échéancier de l’administration du

questionnaire. À la suite de rencontres et de discussions avec les représentants de
l’organisation ou les comités paritaires en santé et sécurité du travail, le questionnaire a été
acheminé aux employés, qui disposaient d’un mois pour y répondre. Pendant ce mois, ils ont
été invités à quelques reprises (au moyen de communiqués ou d’affiches) à le compléter.
4
À l’exception du centre hospitalier où 83 % des employés de chaque catégorie ont reçu le questionnaire.

Tableau 2. Étapes et calendrier d’administration du questionnaire
Établissement Industrie du
Centre
d’enseignement secteur Pépinière
hospitalier
supérieur métallurgique
Prétest (n = 71) Été 2000 - - -

Rencontres et discussions avec les
Septembre à Septembre à Juin à août Juin à juillet
représentants de l’organisation pour
décembre 2000 décembre 2000 2001 2001
adapter le questionnaire
21 septembre
Date d’envoi des questionnaires 12 février 2001 12 février 2001 5 juillet 2001
2001
2 courriers 1 courrier 1 courrier 1 envoi postal
Rappels (courriers électroniques, électroniques électronique électronique et 1 rappel
messagerie vocale, affiches à
1 message Affiches à Affiches à verbal aux
l’interne)
vocal l’interne l’interne employés actifs
Date butoir de la réception des 19 octobre
14 mars 2001 14 mars 2001 6 août 2001
questionnaires 2001
Nombre de questionnaires reçus / 1 086 / 3 000 956 / 2 955 1 064 / 3 000 36 / 100
nombre de questionnaire envoyés
(taux de réponse %) (36,2) (32,4) (35,4) (36,0)
5.3.2 Instrument
Dans le but de bien représenter la réalité des travailleurs des divers milieux, plusieurs
facteurs considérés comme portant atteinte à leur bien-être ont été mesurés, tel que suggéré
par Sparks et Cooper (1999). En plus des facteurs de risque proposés par Cooper et Marshall
(1976) et des composantes des modèles de Karasek (1979) et de Siegrist (1996), une
recension des écrits a été effectuée afin d’identifier d’autres sources de tension pouvant être
vécues par une personne dans son milieu de travail. Aussi, comme les manifestations du
stress peuvent varier d’un individu à l’autre, plusieurs indicateurs ont été utilisés afin
d’évaluer les perceptions du travail (satisfaction au travail et intention de quitter l’emploi), la
santé mentale (détresse psychologique et épuisement émotionnel) et les symptômes
psychosomatiques des travailleurs. Les propriétés psychométriques de la majorité des
échelles ont été démontrées par leurs auteurs. Néanmoins, afin de s’assurer de la cohérence
du questionnaire dans son ensemble, un prétest a été effectué auprès du personnel d’un
établissement d’enseignement supérieur à l’été 2000. Au total, 71 personnes de professions

diverses ont complété le questionnaire et fourni leurs commentaires. Après la double saisie
des réponses5, l’analyse des items a permis d’éliminer les questions redondantes et, ainsi,
d’améliorer la cohérence du questionnaire.
Par ailleurs, pour chaque établissement, deux rencontres6 ont eu lieu avec des représentants
des comités paritaires en santé et sécurité du travail ou encore avec des représentants du
services des ressources humaines. Leurs commentaires ont permis d’ajuster le vocabulaire
utilisé ainsi que certains items, en plus d’adapter les questions sociodémographiques selon les
contextes spécifiques des organisations participantes. Par exemple, pour les professeurs de
l’établissement d’enseignement, certains items ont été éliminés puisqu’ils ne s’appliquaient
pas à cette catégorie d’emploi et quelques items ont été ajoutés afin de mieux refléter les
réalités particulières de cet emploi. Quant aux employés du centre hospitalier, compte tenu de
changements organisationnels en cours au moment de l’envoi du questionnaire, une échelle
mesurant l’attitude face aux changements a été incluse au questionnaire (Gagné, 1996).
Voici une description des échelles utilisées :
Latitude décisionnelle. Cette échelle est composée de neuf items tirés du Job Content
Questionnaire (Karasek, 1985 qui, selon son auteur, mesurent le degré d’autonomie dans le
travail (p.ex. « J’ai la liberté de décider comment je fais mon travail. ») et la possibilité
d’utiliser ses compétences au travail (p.ex. « Au travail, j’ai la possibilité de développer mes
habiletés personnelles. »). Les participants ont répondu à chaque énoncé sur une échelle de
type Likert allant de 1 (« Totalement en désaccord ») à 4 (« Totalement en accord »). La
version française de cette échelle a été validée par Larocque, Brisson et Blanchette (1998).
Dans la présente étude, le coefficient de cohérence interne varie de 0,80 à 0,877.
5
Cette méthode consiste à saisir à deux reprises chaque questionnaire afin de comparer les deux saisies. Elle
permet d’obtenir un taux d’erreur de saisie pratiquement nul.
6
Dans le cas de la pépinière, deux entretiens téléphoniques avec le directeur l’organisation ont permis
d’effectuer les modifications au questionnaire.
7
Le coefficient de cohérence interne varie de 0 à 1. Il indique le degré moyen de corrélation entre les items de
cette échelle. Plus le coefficient se rapproche de 1, plus l’échelle semble mesurer un seul et même construit
(Cortina, 1993). Selon l’utilisation de l’échelle et l’interprétation des résultats, le degré de cohérence interne
acceptable varie (Schmitt, 1996). Dans la présente étude, un coefficient supérieur à 0,60 est considéré comme
acceptable. Le coefficient de chaque échelle a été calculé séparément pour les quatre organisations. Le
coefficient le plus faible et le plus élevé sont présentés pour chacune des échelles.

Effort mental. Cette échelle comporte quatre items tirés du Job Content
Questionnaire (Karasek, 1985) qui évaluent le degré d’effort mental qu’un employé doit
fournir dans le cadre de ses fonctions, combien il est interrompu lors de l’accomplissement de
ses tâches et quel est le niveau de concentration requis par celles-ci (p.ex. « Mon travail exige
de travailler très fort mentalement. »). Les participants ont répondu sur une échelle allant de 1
(« Totalement en désaccord ») à 4 (« Totalement en accord »). Le coefficient de cohérence
interne de cette échelle varie de 0,55 à 0,73.
Reconnaissance au travail. Développée par Siegrist en 1996, cette échelle évalue dans quelle
mesure l’employé perçoit que ses efforts sont reconnus et qu’il est apprécié par
l’organisation, ses collègues et son supérieur. Cette reconnaissance peut être transmise par
l’entourage au travail, mais elle peut également se traduire par des promotions ou un salaire
adéquat. Voici un exemple d’énoncé : « Vu tous mes efforts, je reçois tout le respect et
l’estime que je mérite à mon travail. ». Validé en français par Niedhammer et ses collègues
(2000), cet outil comporte onze items auxquels les participants ont répondu sur une échelle
allant de 1 (« Totalement en désaccord ») à 4 (« Totalement en accord »). Le coefficient de
cohérence interne varie de 0,77 à 0,80.
Charge de travail quantitative et qualitative. Cette échelle, développée par Osipow et

Spokane (1992), mesure la perception que l’employé a d’être surchargé de travail, soit par la
complexité des tâches à effectuer (p.ex. « Au travail, on s’attend à ce que j’exécute des tâches
pour lesquelles je n’ai jamais été formé. »), soit par des contraintes de temps trop serrées et
une quantité trop importante de travail à effectuer (p.ex. « On me demande de faire une
quantité excessive de travail en trop peu de temps. »). Puisque aucune étude n’a validé cet
outil en français, il a été traduit à rebours8. Huit items le composent. Les participants y ont
répondu sur une échelle de fréquence allant de 1 (« Jamais ») à 5 (« La plupart du temps ou
toujours »). Le coefficient de cohérence interne dans la présente étude varie de 0,85 à 0,88.
Pour les professeurs de l’établissement d’enseignement supérieur, six items ont été ajoutés au
questionnaire dans le but de mesurer la tension liée à la recherche de fonds (p.ex. « Je trouve
exigeant d’avoir à chercher des fonds pour réaliser mes recherches. ») et à la publication de

travaux (p.ex. « Je ressens de la pression pour publier mes travaux de recherche ».). Créée par
Fernet et Senécal (2000), la cohérence interne de cette échelle est de 0,77.
Ambiguïté de rôle. L’échelle d’ambiguïté de rôle (Osipow et Spokane, 1992) quantifie dans
quelle mesure l’employé connaît les comportements requis et appropriés à son travail (p.ex.
« Je suis incertain de ce que je suis supposé faire dans mon travail ».). Composée de huit
items, elle a été traduite à rebours dans le cadre de la présente étude. Les participants ont
répondu sur une échelle de fréquence allant de 1 (« Jamais ») à 5 (« La plupart du temps ou
toujours »). Le coefficient de cohérence interne varie de 0,70 à 0,82.
Conflit de rôle. Construite par Rizzo, House et Lirtzman (1970) et traduite à rebours dans le
cadre de la présente étude, cette échelle qui comporte huit items vise à mesurer le degré de
congruence relatif aux exigences du travail de l’employé (« Je reçois des demandes
contradictoires de la part des autres. »). L’échelle de réponse varie de 1 (« Définitivement
faux ») à 7 (« Définitivement vrai »). La cohérence interne varie de 0,79 à 0,85.
Participation aux décisions et circulation de l’information. Au moment de l’étude, les auteurs

n’ont pu identifier d’échelle permettant de mesurer ces variables de manière succincte. Par
conséquent, ils en ont développé une en combinant les items des deux instruments suivants :
le Michigan Organizational Assessment (Cammann, Fishman, Jenkins et Klesh, 1982) et le
Survey of Organizations (Taylor et Bowers, 1972). Une entente inter-juges9 a permis de
s’assurer que les items représentaient bien les construits. Composée de huit à dix items10 se
répondant sur une échelle de 1 (« Fortement en désaccord ») à 7 (« Fortement en accord »),
elle mesure le degré de participation aux décisions (p.ex. « Les décisions qui ont un impact
sur moi sont prises sans que je sois consulté. ») ainsi que celui de la circulation de
l’information, de sa transparence et de sa suffisance pour accomplir les tâches (p.ex. « Je
8
Cette procédure consiste à traduire l’échelle de la langue d’origine (ici l’anglais) en français pour ensuite faire
traduire cette version française en langue d’origine par un traducteur indépendant. Les deux versions (anglaises)
sont alors comparées, ce qui permet de s’assurer que la version française conserve l’esprit de l’échelle anglaise
originale (Brislin, Lonnen, et Thorndike, 1973).
9
Cette procédure consistait à faire parvenir à trois personnes possédant des compétences dans les domaines de
la santé et de la sécurité du travail ainsi que de la gestion des ressources humaines une liste d’items et de
construits. Elles devaient classer les items se rapportant à chacun des construits et mentionner si les premiers
permettaient ou non de représenter adéquatement les seconds.
10
Le nombre d’items de cette échelle varie selon l’organisation, et ce, dans le but de mesurer la circulation
d’information dans différentes structures (direction, section, département).

reçois de l’information transparente sur les choses importantes qui se produisent dans mon
organisation. » et « Je reçois l’information dont j’ai besoin pour effectuer mon travail de la
meilleure façon possible. »). La cohérence interne de cette échelle varie de 0,83 à 0,87.
Horaire de travail et conciliation travail/vie familiale ou personnelle. Développée par

Kopelman et ses collègues (1983) et composée de huit items, cette échelle évalue certains
type de conflits travail-famille déjà identifiés (Pleck, Staines et Lang, 1980) soit la durée
excessive du travail (p.ex. « Je dois travailler pendant de très longues heures ») et les conflits
d’horaire (p.ex. « Mes horaires de travail entrent en conflit avec ma vie
familiale/personnelle. »). Les participants répondent sur une échelle allant de 1 (« Jamais ») à
4 (« Très souvent »). Traduits à rebours, la cohérence interne de ces items varie de 0,64 à
0,89.
Qualité des relations interpersonnelles. Ce bloc de questions est formé de quatre sous-
échelles mesurant la qualité des relations interpersonnelles des individus vis-à-vis de leur
supérieur immédiat, leurs collègues, leurs clients ou bénéficiaires et leurs subordonnés (s’il y
a lieu) (Senécal, Vallerand et Vallière, 1996). Voici un exemple d’énoncé : « Mes relations
avec mon supérieur immédiat sont harmonieuses. ». Chaque sous-échelle contient quatre
items auxquels les participants ont répondu une échelle de réponse de type Likert allant de 1
(« Pas du tout ») à 5 (« Extrêmement »). Le coefficient de cohérence interne varie de 0,92 à
0,97.
Pression liée à l’impact des décisions. Construite par les auteurs de la présente étude et
inspirée des écrits sur le stress au travail (Cooper et Payne, 1988; Tattersall et Farmer, 1995
pour plus de détails), cette échelle évalue dans quelle mesure les fonctions de l’employé
l’amènent à prendre des décisions pouvant avoir de graves conséquences (p.ex. « Je dois faire
ou décider de choses où une erreur pourrait engendrer de graves conséquences. »). Une
entente inter-juges a permis de s’assurer de la bonne formulation des items et de leur
représentativité du construit. Les participants ont répondu aux trois questions sur une échelle
allant de 1 (« Pas du tout en accord ») à 7 (« Très fortement en accord »). La cohérence
interne de 0,67 à 0,89.

Climat compétitif. Développée par Fernet et Senécal (2000), cette échelle est composée de
quatre items qui visent à évaluer l’atmosphère de compétition entre collègues (p.ex. « Je me
sens en compétition avec mes collègues de travail. »). Les participants ont répondu sur une
échelle allant de 1 (« Pas du tout en accord ») à 7 (« Très fortement en accord »). La
cohérence interne de l’échelle varie de 0,59 à 0,80.
Sécurité du travail. Tirée du Safety Climate Questionnaire de Zohar (1980) et traduite à

rebours, cette échelle mesure le niveau de risque pour l’intégrité physique perçu dans
l’environnement de travail (p.ex. « Je suis convaincu(e) que ce n’est qu’une question de
temps pour que je sois impliqué(e) dans un accident au travail. »). Composée de cinq
questions qui se répondent sur une échelle de 1 (« Fortement en désaccord ») à 5
(« Fortement en accord »), le coefficient de cohérence interne varie de 0,85 à 0,93.
Environnement physique de travail. Utilisée dans une étude européenne auprès de 12 500
cols bleus (Andries, Kompier et Smulders, 1996) et traduite à rebours pour la présente
recherche, cette échelle évalue les conditions et les exigences physiques de travail, entre
autres, la manipulation de substances dangereuses, l’exposition au bruit, aux fumées et
poussières. Les participants ont répondu aux sept items sur une échelle variant de 1
(« Jamais ») à 7 (« Toujours »). La cohérence interne de ces items varie de 0,73 à 0,87.
Particularités du travail auprès d’une clientèle. Afin de tenir compte de facteurs

organisationnels particuliers au milieu hospitalier, tel le travail avec une clientèle souffrante
ou en crise, trois items ont été ajoutés au questionnaire des employés qui y travaillent. Ces
items ont été créés en collaboration avec le comité paritaire de santé et sécurité du travail.
Voici un exemple: « Je travaille avec des bénéficiaires souffrants (psychologiquement ou
physiquement) ». La cohérence interne de cette échelle est de 0,72.
Satisfaction au travail. Cette échelle a été créée par Diener et ses collaborateurs (1985) dans
le but de mesurer la satisfaction de vie. Validée en français par Blais et ses collaborateurs en
1989, elle a été adaptée dans le cadre de la présente étude pour mesurer la satisfaction envers
le travail de manière générale, c’est-à-dire qu’elle n’évalue pas la satisfaction face à des
aspects spécifiques du travail mais plutôt de manière globale. Voici un exemple : « Mes
conditions de travail sont excellentes. ». L’échelle de réponse varie de 1 (« Fortement en

désaccord ») à 7 (« Fortement en accord »). Les scores égaux ou inférieurs à 3 indiquent une
faible satisfaction au travail et ceux égaux ou supérieurs à 5, un degré de satisfaction élevé.
La cohérence interne varie de 0,87 à 0,90.
Intention de quitter l’emploi. L’intention de quitter l’emploi a été mesurée à l’aide de

l’échelle de O’Driscoll et Beehr (2000). Celle-ci comprend trois items évaluant dans quelle
mesure les répondants pensent quitter leur emploi, ont planifié de chercher un nouvel emploi
dans les douze prochains mois ou s’ils chercheraient activement un nouvel emploi à
l’extérieur de l’organisation si le contexte économique le permettait. Tout comme l’échelle
de satisfaction au travail, l’échelle de réponse varie entre 1 et 7, les scores égaux ou
inférieurs à 3 indiquant une faible intention de quitter l’emploi et ceux égaux ou supérieurs à
5, une intention élevée de quitter. La cohérence interne de cette échelle varie de 0,79 à 0,83.
Détresse psychologique. L’indice de détresse psychologique de Santé Québec (IDPESQ) a

été utilisé dans de nombreuses études sur la santé mentale au travail, et ce, dans plusieurs
contextes organisationnels (Blais, 1992; Bourbonnais, Brisson, Vézina, et Moisan, 1996;
Bourbonnais, Comeau, Viens, Laliberté, Malenfant, Brisson et Vézina, 1998 ; Vézina et al.,
1992; Vézina et Bourbonnais, 2001). L’IDPESQ constitue un outil de prévention
particulièrement intéressant, car d’une part, il permet de comparer un groupe de travailleurs à
la population québécoise et, d’autre part, il évalue les symptômes d’individus qui sont
présents sur les lieux de travail plutôt que ceux d’individus qui ont un diagnostic médical et
qui sont absents du travail. En ce sens, il permet d’intervenir plus précocement dans le
processus de développement des problèmes de santé mentale. Par conséquent, l’utilisation de
cette échelle dans le cadre de la présente étude est cohérente avec les objectifs de prévention
primaire (à la source) des problèmes de santé mentale.
L’IDPSEQ a été développé à partir du « Psychiatric Symptoms Index » construit par

Ilfeld (1976 et 1978). Traduite en français et validée lors de l’enquête pilote de Santé Québec
en 1983 puis reprise lors de l’enquête Santé Québec en 1987, cette échelle comportait au
départ 29 items. Dans le cadre de la présente étude, c’est la version à 14 items qui a été
retenue. Elle comprend quatre catégories de réponses qui se rapportent à la fréquence
d’occurrence des symptômes, variant de « jamais » à « très souvent ». Les questions réfèrent
à la semaine ayant précédé l’enquête et portent sur la fréquence de divers symptômes

associés aux états dépressifs et anxieux, aux troubles cognitifs et à l’irritabilité. En voici deux
exemples (items mesurant les symptômes dépressifs) : « Au cours de la dernière semaine,
vous êtes-vous senti désespéré en pensant à l’avenir ? » et « Avez-vous pleuré facilement ou vous
êtes-vous senti sur le point de pleurer ? ». Dans la population générale, ces émotions sont
normales et elles apparaissent fréquemment, mais habituellement, elles fluctuent à l’intérieur
de limites que l’on pourrait qualifier de normales. Cependant, au-delà d’un certain seuil, les
personnes qui présentent des symptômes intenses et persistants fonctionnent avec difficulté
(Légaré et al., 1998). Les réponses à cette échelle varient de 0 à 100 et un score supérieur à la
norme établie (26,1905) correspond à un niveau élevé de détresse psychologique. Ce seuil a
été établi à la suite d’études épidémiologiques utilisant des mesures de détresse
psychologique et fournissant des résultats relativement invariants. De 15 à 20 % de la
population générale présente un problème de détresse psychologique sévère (Tousignant,
1992; Robins et Regier, 1991; Link et Dohrenwend, 1980; Kaplan et al., 1987; Ilfeld, 1976 et
1978; Préville, 1995). En référence à ces résultats, l’Enquête de Santé Québec de 1987 a fixé
le seuil au 80e percentile de la distribution des valeurs obtenues à cet indice, ce qui représente
20 % des personnes les plus en détresse qui ont 15 ans et plus.
En somme, ce type d’indice ne permet pas de diagnostic précis, mais « il tente plutôt
d’estimer la proportion de la population ayant des symptômes assez nombreux ou intenses
pour se classer dans un groupe à risque de nécessiter une intervention » (Radloff, 1977). En
clair, l’indice de détresse psychologique ne permet pas de déterminer la prévalence des
problèmes de santé mentale, mais il donne une approximation intéressante de l’état de santé
mentale dans la population (Santé Québec, 1995). Selon les auteurs, « il peut être
avantageusement utilisé comme outil de surveillance de l’état de santé mentale de la
population non institutionnalisée de 15 ans et plus » (Santé Québec, 1995). Le coefficient de
cohérence interne varie de 0,87 à 0,92 dans la présente étude, ce qui est comparable à l’indice
obtenu lors de l’Enquête de Santé Québec en 1987.
Symptômes psychosomatiques. Développée par Ilfeld (1978), cette échelle mesure la

sévérité de divers symptômes physiques souvent reliés à l’état de santé mentale. À l’origine,
elle n’était composée que de 10 items, mais un item relié à l’intensité des troubles du
sommeil a été ajouté. Ici, les participants rapportent l’intensité de leurs symptômes
psychosomatiques au cours des derniers mois (problèmes d’hypertension, respiratoires, liés à

l’alcool, digestifs, d’allergies, d’ulcères d’estomac, etc.) sur une échelle allant de 0 (« Aucun
symptôme ») à 6 (« Très forte intensité »). La cohérence interne de cette échelle varie de 0,72
à 0,79.
Épuisement émotionnel. Le terme épuisement ou « burnout » réfère à « un état de tension

psychologique extrême et à une diminution des ressources survenant à la suite d’une
exposition prolongée à des stresseurs qui excèdent la capacité de la personne à s’y adapter »
(Cooper, Dewe et O’Driscoll, 2001). Selon Maslach et Jackson (1986), l’épuisement
comprend trois dimensions : l’épuisement émotionnel, la dépersonnalisation et la perte du
sentiment d’accomplissement personnel au travail. L’épuisement émotionnel est caractérisé
par une perte d’énergie et le sentiment que les ressources dont dispose l’individu pour
s’adapter à la situation sont insuffisantes. Cette composante est donc parallèle à l’évaluation
secondaire décrite précédemment par Lazarus (1991). Il est important de noter que le rôle des
deux dernières composantes de l’épuisement (la dépersonnalisation et la perte
d’accomplissement personnel) a suscité certaines controverses dans le milieu scientifique
(voir Cooper, Dewe et O’Driscoll, 2001). Selon plusieurs auteurs (Evans et Ficher, 1993;
Koeske et Koeske, 1993; Lee et Ashfort, 1996), la composante principale de l’épuisement
professionnel est l’épuisement émotionnel (emotional exhaustion) et les deux autres
composantes seraient distinctes même si elle sont reliées. Par conséquent, parmi les variables
dépendantes mesurées dans la présente étude, l’épuisement émotionnel est utilisé comme
seule dimension du concept d’épuisement professionnel. Compte tenu que les normes de cette
échelle ont été établies en considérant les trois composantes, les résultats obtenus dans la
présente étude ne seront pas comparés aux normes. Plutôt, la composante d’épuisement
émotionnel sera utilisée dans le calcul des niveaux de risque (voir la section Analyses
statistiques) ainsi que comme corrélât à la détresse psychologique.
La validation française (Dion et Tessier, 1994) de l’inventaire d’épuisement de Maslach

(Maslach’s Burnout Inventory) à 22 items a été utilisée dans le cadre de la présente étude. La
dimension d’épuisement émotionnel en comporte huit. Les participants ont ici spécifié la
fréquence à laquelle ils vivaient certaines émotions négatives reliées au travail sur une
échelle de 0 (« Jamais ») à 6 (« Chaque jour »). En voici deux exemples : « Je me sens
émotionnellement vidé par mon travail » et « Je me sens brûlé par mon travail. ». La
cohérence interne de cette échelle varie de 0,89 à 0,91.

Soutien social. L’échelle de Cohen et Hoberman (1983) a été utilisée pour mesurer le soutien
social et déterminer dans quelle mesure un individu se sent soutenu par ses collègues au
travail. Trois types de soutien sont évalués. Le soutien tangible, qui représente l’assistance
pratique en cas de besoin (p.ex. « Je connais un collègue de travail qui m’offrirait son aide
pendant plusieurs heures si j’avais des problèmes dans mes différentes tâches. »). Le soutien
émotif et la disponibilité de conseils et d’informations sont également mesurés (p.ex. « Dans
mon entourage de travail, il y a un collègue à qui je peux dévoiler mes sentiments sans
craindre d’être jugé, diminué ou rejeté. ») et enfin, le sentiment d’appartenance (p.ex. « Si
j’avais envie de sortir, je pourrais facilement trouver un collègue de travail pour
m’accompagner »). Étant donné que le but de la présente recherche n’était pas d’évaluer les
particularités des diverses formes de soutien, c’est plutôt une évaluation globale de la
perception du soutien social disponible qui a été effectuée en utilisant la moyenne des 12
items, tel que suggéré par les auteurs de l’échelle. Les participants ont répondu sur une
échelle allant de 1 (« Fortement en désaccord » à 5 (« Complètement en accord »). La
cohérence interne varie de 0,87 à 0,90.
Attitude face aux changements. Compte tenu que les changements organisationnels en cours
au moment de l’étude au centre hospitalier risquaient d’affecter les perceptions des employés
sur leurs conditions de travail, une échelle mesurant leur attitude face aux changements a été
utilisée. Développée par Gagné (1996), elle était originellement constituée de 11 énoncés,
dont 4 étaient pertinents à notre recherche. Trois mesuraient l’attitude face aux changements
(p.ex. « Voyez-vous les changements dans votre organisation comme étant des défis
stimulants pour vous ? ») et le quatrième, la perception de la vitesse des changements
(« Trouvez-vous que les changements se produisent trop rapidement ? »). Les participants
répondaient aux énoncés à l’aide d’une échelle Likert allant de 1 (« Pas du tout ») à 7 (« Très
fortement »). La cohérence interne de cette échelle est de 0,66.
5.3.3 Analyses statistiques
Saisie des données. Les données relatives à tous les questionnaires ont été saisies à deux
reprises (méthode de la double saisie) par une firme indépendante dans le but de maximiser
leur intégrité. Elles ont ensuite été examinées selon des procédures standardisées (voir
Tabachnick et Fidell, 2001) afin d’identifier les données aberrantes et de vérifier la normalité

des distributions. La manipulation des données et les analyses statistiques ont été réalisées à
l’aide du progiciel SAS version 8.2 (SAS Institute, 2001).
Calcul des niveaux de risque. Le concept de risque comprend deux éléments : d’une part, la
probabilité qu’un événement engendre des conséquences négatives et, d’autre part, la sévérité
de ces conséquences (Clarke et Cooper, 2000). Ainsi, la probabilité ou la fréquence à laquelle
un groupe d’employés est exposé à un risque (niveau d’exposition), multipliée par la sévérité
de ses conséquences (niveau de conséquences), permet d’estimer un niveau de risque. Selon
cette approche, les événements avec de graves répercussions doivent être très rares et les
événements fréquents doivent avoir de minimes conséquences pour que le niveau de risque
résultant soit acceptable.
Tenter de mesurer le risque posé par un facteur spécifique (p.ex. la charge de travail) par
rapport à une conséquence spécifique (p.ex. épuisement émotionnel), pour un individu en
particulier, s’avère pratiquement impossible compte tenu du nombre élevé de facteurs devant
être considérés, tels que l’histoire familiale, les prédispositions génétiques ou, encore, le
soutien social. Cependant, il est possible d’estimer dans quelle mesure un facteur spécifique
est relié à certaines conséquences dans le cas d’un groupe d’individus. Le niveau de risque
est alors conceptualisé comme l’interaction entre le niveau d’exposition à un facteur (un
stresseur) et le niveau de conséquence de cette exposition sur l’individu. Par exemple, si un
groupe est sévèrement exposé à un facteur A (p.ex. 80 %, d’exposition), mais que les
conséquences de cette exposition sont minimes sur la santé (p.ex., 20 % de conséquences),
cette équation révèle que le niveau de risque associé au facteur A sera minime (80 % x 20 %
= 16 %).
Le calcul du niveau de risque est réalisé en trois étapes. Premièrement, l’information

provenant des réponses (items) au questionnaire est transformée en facteurs de risque. Le
nombre de facteurs de risque varie selon l’organisation. Les scores de 11 des facteurs
(pouvoir décisionnel, utilisation des habiletés, ambiguïté et conflit de rôle, climat compétitif,
environnement physique de travail, sécurité du travail, relations interpersonnelles avec le
supérieur, les collègues, les clients et les subordonnées) sont calculés selon les méthodes
prescrites par les auteurs des tests d’origine, généralement la moyenne aux items mesurant le

facteur. Les scores des autres facteurs (reconnaissance11, charge quantitative et qualitative de
travail, participation aux décisions et circulation de l’information ainsi que les
caractéristiques de l’horaire et le conflit travail-famille) sont obtenus statistiquement à la
suite d’un examen de la totalité des données d’une organisation. Afin d’obtenir des facteurs
de risque reflétant précisément les réalités des travailleurs de chacune des organisations, les
facteurs sont calculés en considérant chaque organisation séparément. Plus spécifiquement,
les items formant chacun des facteurs sont identifiés grâce à une analyse en composantes
principales suivie d’une rotation orthogonale (méthode varimax) sur certaines échelles de
l’étude. Le nombre de composantes par échelle est déterminé selon les recommandations de
Tabachnick et Fidell (2001), soit la contribution de la composante à la variance expliquée, le
concept de parcimonie factorielle et l’interprétabilité de chaque composante obtenue. Ces
analyses sont effectuées pour chacune des organisations, à l’exception de la pépinière. En
effet, le nombre de répondants étant insuffisant (n = 36) pour effectuer ces analyses, les
facteurs de risque obtenus par analyse des composantes principales ont été constitués selon
les résultats obtenus dans les autres organisations participantes. Les facteurs étant mesurés
avec des échelles de réponse différentes, une transformation linéaire12 est appliquée afin de
reporter chaque facteur sur une échelle de 0 à 100 et de permettre une comparaison entre les
facteurs. Notons que les items constituant les facteurs obtenus statistiquement par l’analyse
des composantes principales diffèrent d’une organisation à l’autre. Les facteurs de chaque
organisation ont été nommés de manière à refléter le plus adéquatement possible les items qui
le composent, ce qui explique les variations dans l’appellation des facteurs d’une
organisation à l’autre (voir le tableau 3). La moyenne des scores individuels ajustés pour
chaque facteur constitue le niveau d’exposition de ce facteur.
Tableau 3. Analyses effectuées pour constituer les facteurs de risque à l’étude

Facteurs de risque obtenus Facteurs de risque obtenus Facteurs de risque
selon l’échelle originale statistiquement par une analyse obtenus par une entente
des composantes principales inter-juges
11
Cette échelle a déjà été validée en français par Niedhammer et al. (2000). Cependant, compte tenu que la
structure des facteurs variait d’une organisation à l’autre, une analyse des composantes principales a été
effectuée pour chacune des organisations afin de permettre une définition plus précise des concepts constituant
la reconnaissance au travail.
12
Pour illustrer cette transformation, prenons l’exemple d’un facteur dont les valeurs possibles varient entre 5 et
25. La première étape de la transformation consiste à soustraire 5 pour ramener la borne inférieure du facteur à
0. Le facteur variant maintenant de 0 à 20, on divise le score observé par le score maximal (20) pour obtenir un
pourcentage (0 à 1). Ce pourcentage est à son tour multiplié par 100 pour obtenir un score ajusté de 0 à 100.

• Pouvoir décisionnel • Reconnaissance (estime de • Pression liée à

• Utilisation des habiletés l’entourage, opportunités de l’impact des
carrière, sécurité d’emploi décisions
• Ambiguïté de rôle ou du poste, salaire)
• Conflit de rôle • Charge de travail
• Climat compétitif (quantitative et qualitative)
• Qualité des relations • Effort mental
interpersonnelles (avec le • Participation aux décisions
supérieur, les collègues, les et circulation de
clients et les subordonnés) l’information
• Sécurité du travail • Horaire de travail et conflit
• Environnement physique travail-famille
de travail • Effort mental
Deuxièmement, le niveau de conséquence sur le bien-être est calculé pour chaque facteur
d’exposition à partir de la relation entre ce facteur et la santé. Plus spécifiquement, une
régression non linéaire multiple est réalisée entre le niveau d’exposition de chaque facteur et
trois indices généraux de santé (détresse psychologique, symptômes psychosomatiques et
épuisement émotionnel au travail). Le choix de ces trois indices en particulier a été motivé
par deux raisons. D’une part, les conséquences d’une exposition aux facteurs de risque
variant en fonction de l’individu (Cox, Griffiths et Rial-Gonzalez, 2000), il importe donc
d’évaluer plus d’une conséquence. D’autre part, ces conséquences peuvent être vécues au
travail ou hors du travail, dans la vie personnelle de l’individu. La mesure de l’épuisement
émotionnel au travail permet de mesurer l’état de santé mentale au travail, alors que la
détresse psychologique est une mesure plus générale de l’état de santé mentale au travail et
hors travail. Le niveau de conséquence relatif à un facteur correspond au coefficient de
détermination multiple (R2 non ajusté) obtenu grâce à la régression. Cet indice est donc borné
de 0 à 1. Tel que recommandé par Clarke et Cooper (2000), la contribution des relations
linéaire et quadratique est estimée afin de rendre compte de la complexité des relations
statistiques entre l’exposition à chaque facteur et la santé13. Cette procédure permet ainsi de
tenir compte de relations non linéaires entre le facteur de risque et ses conséquences.
Compte tenu que des changements organisationnels importants étaient en cours au moment
de la collecte des données auprès du personnel du centre hospitalier, il a été prévu d’ajuster
13
Le nombre de répondants à la pépinière étant insuffisant, seule la contribution des relations linéaires entre le
facteur de risque et ses conséquences a été considérée.

statistiquement les trois indices généraux de santé (détresse psychologique, symptômes

psychosomatiques et épuisement émotionnel au travail) selon les attitudes de chaque
répondant face aux changements. Cet ajustement a été réalisé de façon séparée pour chacune
des catégorie d’emploi de cette organisation. En clair, la portion de la variance de ces indices
qui est attribuable à l’attitude face aux changements a été retirée, permettant ainsi d’obtenir
une mesure du niveau de conséquences qui soit influencée de façon minimale par les
changements.
Troisièmement, le niveau de risque pour chacun des facteurs est calculé en réalisant le
produit du niveau d’exposition et du niveau de conséquence estimé par facteur dans
l’échantillon ou le sous-échantillon14. Cet indice est donc borné de 0 à 100. Tel que suggéré
par Clarke et Cooper (2000), l’indice de niveau de risque est arrondi au nombre entier le plus
près.
Finalement, les niveaux de risque sont triés en ordre décroissant puis divisés en trois
ensembles égaux afin d’identifier les facteurs associés à un risque élevé, modéré ou faible
pour la santé dans un échantillon ou un sous-échantillon donné. Cette procédure, dite de
comparaison relative, permet de comparer et d’identifier l’importance des divers facteurs de
risque pour un échantillon donné. Toutefois, en raison de la procédure de normalisation, elle
ne permet pas d’établir de façon absolue qu’un facteur constitue un risque significatif pour la
santé mentale de l’échantillon. En effet, pour ce faire, il serait nécessaire de comparer le
niveau d’exposition aux facteurs de risque de chacun des groupe d’individus à des normes de
façon à affirmer que le risque posé par un facteur dans une organisation donnée est
anormalement élevé ou, du moins, plus élevé que la norme existante. Étant donné qu’au
moment de la tenue de cette étude et, encore à ce jour, de telles normes n’existent pas, les
niveaux de risque sont présentés en ordre décroissant d’association avec la santé mentale, ce
qui permet de comparer les niveaux de risque entre eux, et ce, pour chaque groupe étudié
dans une même organisation. Toutes ces analyses ont été effectuées pour chaque catégorie
d’emploi et pour toutes les organisations.
14
Notons qu’il n’est pas possible de calculer le niveau de risque pour un seul individu, car les deux indices
utilisés dans la formule proviennent de statistiques de groupe (moyenne pour le niveau d’exposition et
coefficient de détermination multiple pour le niveau de conséquence).

Calcul du niveau de détresse. L’échelle de mesure de l’IDPESQ étant bornée de 1 à 4, les

données brutes sont soumises à la transformation linéaire décrite à la section précédente. Le
score total au questionnaire correspond à la moyenne des réponses individuelles ensuite
ramenée sur une échelle de 0 à 100. Les répondants sont subdivisés en deux catégories
correspondant à un niveau faible ou élevé de détresse. Le point de césure utilisé afin de
permettre cette subdivision équivaut à la valeur du quintile supérieur de l’échelle. Le quintile
supérieur avait été fixé lors de l’enquête de Santé Québec en 1987 en référant aux travaux de
l’Epidemiological Catchment Area (Robins et Regier, 1991), qui estimaient à 20 % la
prévalence de l’ensemble des troubles mentaux dans la population américaine de 18 ans et
plus, sur une période d’une année. Par conséquent, selon ces normes, les individus présentant
un niveau de détresse supérieur à 26,1905 sur 100 sont considérés comme vivant un niveau
élevé de détresse psychologique.
Indices de risque de la détresse psychologique. Des rapports de cotes avec un intervalle de

confiance à 95 % ont été calculés afin de mesurer l’association entre les variables
sociodémographiques, des indicateurs de tension psychologique et la détresse psychologique.
Ces analyses permettent d’évaluer les caractéristiques distinguant les groupes d’individus
rapportant un niveau élevé de détresse psychologique de ceux présentant un faible niveau de
détresse. Le rapport de cotes (odds ratio) est un indice central dans l’analyse du risque. Il est
d’ailleurs présent dans la majorité des publications traitant de questions épidémiologiques
(Agresti, 1996).
Le ratio de cotes traduit le risque de rapporter un niveau élevé de détresse psychologique

lorsqu’on appartient à un groupe par rapport au risque de rapporter un niveau élevé de
détresse pour ceux qui n’appartiennent pas à ce groupe (Préville, Boyer, Potvin, Perreault et
Légaré, 1992).
Un rapport de cotes de 1,00 est observé lorsqu’il n’y a pas d’association entre les deux
variables. Un rapport de cotes supérieur à 1,00 indique une augmentation du risque alors
qu’un rapport inférieur à 1,00 indique une diminution du risque qu’un individu rapporte un
niveau élevé de détresse.

5.4 Entrevues
Les entrevues constituent le deuxième instrument de collecte des données. Elles visent
essentiellement à documenter les pratiques de gestion, les pratiques de travail, les capacités et
les dispositions pouvant constituer des leviers ou des obstacles à la santé mentale au travail.
Elles ont également pour objectif d’identifier les pratiques de prévention et leur contexte.
5.4.1 Caractéristiques des personnes interviewées
Les entrevues ont été réalisées auprès de 56 intervenants dont les fonctions sont intimement
reliées à la problématique de la santé mentale au travail. Dans le but d’assurer une diversité
des points de vue, des représentants des travailleurs et de la partie patronale ont été
rencontrés dans chacune des organisations. Les membres des différentes catégories d’emploi
qui se sont prêtées à l’exercice sont, entre autres, des conseillers en ressources humaines, des
surintendants, des conseillers syndicaux, des présidents de syndicat ainsi que des employés
divers. Le nombre de personnes rencontrées dans chaque organisation a varié en fonction de
la taille de l’entreprise. Vingt d’entre elles ont été interviewées au centre hospitalier, dix-sept
à l’industrie du secteur métallurgique, quinze à l’établissement d’enseignement supérieur et
quatre à la pépinière. Le tableau 4 fait état de la distribution de ces entrevues.

Tableau 4. Occupations des personnes interviewées et nombre d’entrevues réalisées

Occupations Nombre
Représentants de l’employeur
Industrie Établissement Centre Pépinière
du secteur d’enseignement hospitalier
métallurgi- supérieur
que
Conseillers en ressources humaines 5
Conseillers en relations de travail 1
Chefs de service / unité 6
Superviseurs 4
Adjoints à la direction 2 2
Surintendants 3
Conseillers en formation 1
Infirmières du service de santé 1
Responsables du programme d’aide au 2
personnel (PAP)
Chefs d’entreprise 1
Responsables des opérations 1
Directeurs des ressources humaines 1
Représentants des travailleurs
Membres de diverses catégories 10 1
d’emploi
Présidents de syndicat ou d’association 1 2 1
Officiers syndicaux 2 1
Représentants à la prévention 2
Vice-présidents de syndicat 2
Conseillers syndicaux 2
Coordonnateurs 1
Responsables du réseau d’aidants 1
naturels
Total par organisation 16 16 20 4
Total 56
5.4.2 Procédure d’entrevue
Comme nous venons de l’indiquer, un total de 56 entrevues semi-dirigées ont été réalisées
tout au long de l’étude. Leur durée varie de 60 à 90 minutes et chacune d’elles a été
enregistrée. Un formulaire signé par les deux parties assurait la confidentialité de
l’information recueillie lors de ces entretiens. Les personnes rencontrées ont été choisies en
collaboration avec nos interlocuteurs de chacune des organisations. La sélection a été réalisée
sur la base de leur expertise, de leur participation à l’élaboration des activités de prévention
en santé mentale au travail de même qu’en fonction de la catégorie d’emploi à laquelle elles
appartiennent.

Étant donné que l’analyse des activités de prévention et de gestion des ressources humaines
constitue un des objectifs spécifiques de la présente recherche, la majorité des entrevues ont
été consacrées à la recension et à l’évaluation par les interviewés de telles activités. Dans le
but de mieux sélectionner l’information susceptible d’être recueillie et d’adopter une
démarche qui soit stratégique, les entrevues ont été orientées en fonction de
l’ordonnancement des facteurs de risque issus de l’analyse statistique. Cet ordonnancement a,
en effet, l’avantage de faire ressortir les principaux facteurs de risque selon leur niveau de
sévérité. Il permet donc de mettre exclusivement l’accent sur les éléments les plus
problématiques de l’organisation et de restreindre, par le fait même, la quantité d’information
à analyser.
D’autres entrevues ont également permis d’inventorier les activités de prévention secondaire
et tertiaire, le processus et les raisons pour lesquelles ces dernières sont mises en place ainsi
que les facteurs contribuant à leur succès ou à leur échec. De plus, des renseignements et
documents relatifs au fonctionnement et au contexte de l’organisation ont été fournis aux
membres de l’équipe de recherche afin d’enrichir les éléments obtenus au moyen des
entrevues. Ce sont, à titre d’exemple, les statistiques portant sur l’absentéisme, les
conventions collectives de travail, l’organigramme de l’organisation, des dépliants
publicitaires sur l’historique et les produits ou services offerts ou, encore, les comptes-rendus
de réunions diverses (comité SST, comité santé mentale, etc.).
5.4.3 Grilles d’entrevue
La recension des écrits traitant des problèmes de santé mentale au travail a permis
l’élaboration de sept grilles utilisées dans le cadre des entrevues semi-dirigées. Ces grilles
permettent de recueillir les informations et documents relatifs aux éléments suivants :
1. contexte de l’organisation
2. motifs de mise en place des activités de prévention
3. activités de prévention primaire
4. activités de prévention secondaire
5. activités de prévention tertiaire
6. processus de mise en place des activités de prévention

7. facteurs de réussite et d’échec dans l’implantation des activités de

prévention
Compte tenu qu’une démarche rigoureuse de recherche suppose de connaître et de

comprendre l’organisation étudiée, la première grille (contexte de l’organisation) permet de
recueillir les informations et les documents relatifs à son mode de fonctionnement de même
qu’au contexte dans lequel elle évolue. Ainsi, diverses données concernant, entre autres, son
historique (année de fondation, lieu et fondateur), les marchés qu’elle occupe et les produits
ou services qu’elle offre sont d’abord rassemblées. De même, des renseignements sur sa
structure hiérarchique, la composition de son personnel (groupes ou catégories d’emploi,
nombre d’employés, âge moyen, répartition selon le sexe, etc.) ainsi que son processus de
production (organisation du travail, juste-à-temps, équipes semi-autonomes, etc.) sont
analysés afin de mieux saisir les réalités vécues par les employés. Une section de la grille
permet également de prendre connaissance des changements majeurs qui se sont produits au
sein de l’organisation aux cours des dernières années (fusions, acquisitions, rationalisations,
changements technologiques, etc.). Enfin, des informations concernant l’aspect santé et
sécurité du travail, notamment sa structure et la façon dont elle est gérée, des données
générales, tels le taux d’absentéisme, le nombre d’accidents, les cotisations versées à la
CSST, sont recueillies pour compléter l’analyse de l’établissement à l’étude.
La deuxième grille (motifs de mise en place des activités de prévention) permet de mieux
saisir les raisons qui sous-tendent la prise en charge des problèmes de santé mentale au
travail par l’organisation. Dans ce contexte, plusieurs motifs peuvent être invoqués. Il
peuvent être d’ordre financier liés à la gestion des ressources humaines (augmentation ou
niveau élevé de l’absentéisme ou du taux de roulement, pression des travailleurs ou des
gestionnaires, etc.), à la production (diminution ou bas niveau de productivité, grèves,
plaintes de la part de la clientèle, etc.) à la sécurité du travail (augmentation des accidents,
augmentation de la prise de risque, etc.) ou aux soins de santé (augmentation ou niveau élevé
des coûts reliés aux assurances collectives, aux incapacités ou aux invalidités dues aux
accidents du travail ou aux maladies professionnelles ou, encore, au PAE, etc.).
La troisième grille (activités de prévention primaire) est construite à partir des principaux
facteurs de risque organisationnels identifiés dans la littérature (surcharge de travail, faible

participation aux décisions, conflit et ambiguïté de rôle, faible reconnaissance, difficulté dans
la conciliation travail-famille, etc.) et des diverses activités de prévention qui y sont reliées
(s’assurer que la charge de travail est cohérente avec les capacités et ressources des
employés, préciser les buts et attentes à l’endroit des employés, procéder à des réunions où
les employés ont la possibilité de s’exprimer, etc.). Elle a notamment pour objectif
d’identifier les activités de prévention primaire tenues par l’organisation. Ces activités, qui
ont pour but de réduire ou d’éliminer les sources de stress, prennent la forme d’outils de
gestion tels que des politiques ou des programmes divers qui se traduisent par des pratiques
de gestion des ressources humaines. Ainsi, il est possible de déterminer, par exemple, si
l’organisation procède à l’évaluation de ses employés, si elle tient des réunions d’équipe ou,
encore, si elle bénéficie d’une politique concernant la diffusion de l’information, la
participation aux décisions ou la reconnaissance. Cette grille permet également de
comprendre comment ces activités sont mises en application. Prenons les réunions d’équipe à
titre d’exemple. On sait qu’elles peuvent constituer un levier efficace pour susciter la
participation des employés aux décisions. Or, le gestionnaire qui tient des réunions d’équipe
régulièrement sans toutefois permettre aux employés de s’exprimer restreint
considérablement les effets bénéfiques d’une telle pratique.
Les quatrième (activités de prévention secondaire) et cinquième grilles (activité de

prévention tertiaire) permettent respectivement de recueillir toute l’information relative aux
activités de prévention secondaire et tertiaire présentes dans l’organisation. Ainsi, il est
possible d’inventorier, à l’aide de la quatrième grille, l’ensemble des stratégies de prévention
secondaire qui comprennent, d’une part, les activités de sensibilisation et d’information
comme des dîners-conférences, ateliers ou séminaires sur divers aspects liés à la santé
mentale au travail et, d’autre part, les programmes de développement des habiletés dans
lesquels on retrouve notamment de la formation sur la gestion du stress ou du temps. La
cinquième grille permet de connaître davantage les activités de prévention tertiaire,
notamment le programme d’aide aux employés (PAE) et les activités de gestion clinico-
administratives (suivi et au retour au travail).
Le processus de mise en place des activités de prévention est abordé à la sixième grille qui
recense les divers éléments qui ont contribué à l’identification du problème (qui initie la
démarche de prévention, quels sont les problèmes de santé mentale identifiés, comment ils

ont été identifiés, etc.) de même que la procédure empruntée pour collecter ces informations
(comment on a procédé, auprès de qui, quelles informations ont été recueillies et qui participe
à cette étape). Les éléments relatifs à la démarche en soi y sont également colligés. Cette
grille permet d’établir qui a procédé à l’élaboration des stratégies de prévention, de quelle
manière ces personnes ont procédé, quel type de stratégies elles ont privilégié et comment
s’est effectuée leur implantation, qui a participé à l’évaluation et à la mise à jour de la
démarche, quels ont été les éléments évalués et selon quels critères.
Finalement, la septième grille permet de faire l’inventaire des facteurs de réussite et d’échec
de l’implantation des activités de prévention. Par exemple, le fait d’établir un diagnostic
précis de la situation qui prévaut au sein de l’organisation et de procéder à une analyse
rigoureuse des risques présents peut permettre de cibler les problèmes avec exactitude. De
même, déterminer précisément les attentes, les objectifs à atteindre et les ressources
financières peut contribuer au succès de la démarche (Israel, Baker, Goldenhar, Heaney et
Schurman, 1996; Loo, 1996). Le tableau 5 résume le contenu de chacune des grilles.
Tableau 5. Contenu des grilles utilisées lors des entrevues semi-dirigées

Grilles Contenu
1) Contexte de • Historique (année de fondation, lieu et fondateur)
l’organisation • Marché(s) occupé(s)
• Produits / services offerts
• Structure hiérarchique
• Composition du personnel (groupes / catégories d’emploi, nombre
d’employés, âge moyen, répartition selon le sexe, etc.)
• Processus de production (organisation du travail, juste-à-temps,
équipes semi-autonomes, etc.)
• Changements majeurs récents (fusions, acquisitions,
rationalisations, changements technologiques, etc.)
• Santé et sécurité du travail (structure, taux d’absentéisme, nombre
d’accidents, cotisations versées à la CSST, assurance collective,
etc.)
2) Motifs de mise en • Gestion des ressources humaines (augmentation ou niveau élevé
place des activités de d’absentéisme ou du taux de roulement, pression des travailleurs
prévention ou des gestionnaires, etc.)
• Production (diminution ou bas niveau de productivité, grèves,
plaintes de la clientèle, etc.)
• Sécurité du travail (augmentation des accidents, augmentation de la
prise de risque, etc.)
• Soins de santé (augmentation ou niveau élevé des coûts reliés aux
assurances collectives, aux incapacités ou invalidités dues aux
accidents du travail ou aux maladies professionnelles, etc.)

3) Activités de • Facteurs de risque organisationnels (surcharge de travail, conflit et

prévention primaire ambiguïté de rôle, relations difficiles avec le supérieur ou les
collègues, etc.)
• Activités de gestion (prévention primaire) (évaluation des
employés, réunions d’équipe, processus de participation aux
décisions, etc.)
4) Activités de • Activités de sensibilisation et d’information (dîners-conférences,
prévention secondaire ateliers, séminaires sur divers aspects de la santé mentale au
travail, etc.)
• Programmes de développement des habiletés (formation sur la
gestion du temps, du stress, etc.)
5) Activités de • PAE
prévention tertiaire • Processus de suivi et de retour au travail
6) Processus de mise en • Identification des problèmes (qui initie la démarche, quels sont les
place des activités de problèmes identifiés, comment ils ont été identifiés et auprès de
prévention qui)
• Intervention (qui a procédé à l’élaboration des stratégies, de quelle
manière ces personnes ont procédé, le type de stratégies
privilégiées et comment s’est effectuée l’implantation)
• Évaluation et mise à jour (qui l’effectue, de quelle manière, les
éléments évalués et selon quels critères)
7) Facteurs de réussite et • Identification des problèmes (établir un diagnostic précis de la
d’échec dans situation)
l’implantation des • Intervention (implanter des stratégies de niveaux primaire,
activités de prévention secondaire et tertiaire, déterminer précisément les objectifs à
atteindre, les ressources disponibles, etc.)
• Évaluation et mise à jour (vérifier annuellement l’atteinte des
objectifs, entreprendre des mesures correctives, etc.)

5.5 Analyse des entrevues
Analyse de contenu. Les informations relatives aux niveaux de risque élevés recueillies lors
des entrevues ont d’abord été identifiées selon qu’elles représentaient des pratiques ou des
politiques de gestion, des pratiques de travail, des capacités ou des dispositions pour
l’organisation tel que représenté dans le modèle psycho-socio-organisationnel développé par
les chercheurs. Une fois identifiée, chacune de ces informations a, par la suite, été analysée
selon deux perspectives : la possibilité qu’elle constitue un levier pour la prévention des
problèmes de santé mentale ou qu’elle représente un obstacle à la prévention de ces
problèmes. Les résultats de cette analyse ont finalement été traduits sous forme d’étude de
cas à l’intérieur de laquelle on retrouve diverses interprétations ou hypothèses qui peuvent
expliquer la présence de problèmes de santé mentale au sein de l’organisation de même que
des réflexions quant aux pistes d’intervention possibles.
5.5.1 Analyse inter-juges
Dans le but de produire une information qui soit juste et de qualité et d’assurer une similarité
dans les interprétations, l’équipe de recherche a procédé à une analyse inter-juges (Huberman
et Miles, 1991; Kvale, 1996). Ainsi, chacun des membres a pris individuellement
connaissance des transcriptions d’entrevues puis il a procédé aux démarches d’identification
et d’analyse présentées à la section précédente afin d’être en mesure de construire ses propres
conclusions. Les résultats ont ensuite été mis en commun afin d’enrichir et de valider
l’information.
5.5.2 Validation en entretiens focalisés (focus group)
Des entretiens focalisés ont été mis sur pied dans chacune des organisations à l’étude dans le
but de valider et d'enrichir les premières analyses (Kvale, 1996). Ces rencontres ont
également été une occasion pour les chercheurs d’ajouter des compléments d’information
facilitant la compréhension des problématiques présentes dans l’organisation. Ces journées
de travail réunissaient, de façon générale, l'ensemble des personnes rencontrées en entrevue
auxquelles pouvaient s’ajouter divers intervenants dont les fonctions étaient liées à la
problématique de la santé mentale au travail. Les invités assistaient, dans un premier temps, à
une présentation des résultats préliminaires de la recherche puis ils étaient ensuite répartis,
selon leur catégorie d’emploi, en groupes de travail composés de représentants des employés

et de l’employeur. Les membres de chaque groupe de travail devaient discuter des éléments
d’information présentés dans les grilles découlant des analyses inter-juges. Ce sont donc
chacune des pratiques de gestion des ressources humaines identifiées lors des entrevues qui
ont été revues par les participants afin d’en valider et d’en enrichir le contenu.
5.6 Stratégie de présentation des résultats
La recherche a été réalisée au sein de quatre établissements. Nous avons décidé de la publier
sous forme de monographie ou, si l’on préfère, d’une étude de cas. C’est le résultat d’une
mûre réflexion sur l’angle d’attaque du rapport. La décision de présenter les résultats des
établissements les uns à la suite des autres a été prise afin de permettre un transfert des
connaissances des plus efficaces pour les intervenants des milieux étudiés. De plus, en
présentant les résultats relatifs à chaque organisation individuellement, nous évitons les
comparaisons spontanées entre les organisations. En effet, la comparaison s’avère inutile
dans la présente étude, compte tenu de ses réalités particulières. Plutôt, nous privilégions une
présentation détaillée des résultats obtenus dans chacun des milieux, ce qui, à notre avis,
favorise leur appropriation par les acteurs concernés pour ensuite leur permettre de les
transférer vers des solutions et des pistes d’intervention appropriées.
Chaque section concernant une organisation en particulier présente les éléments suivants :
• les caractéristiques sociodémographiques des répondants au questionnaire;
• les indicateurs psychologiques : satisfaction au travail, intention de quitter l’emploi et
détresse psychologique;
• les facteurs de risque organisationnels associés à la santé mentale des employés;
• la cartographie des niveaux de risque par catégorie d’emploi;
• les pratiques de gestion associées aux niveaux de risque élevés (présentation globale).
Le chapitre 10 présente les activités de prévention secondaire et tertiaire recensées dans les
organisations à l’étude et le dernier chapitre, intitulé « synthèse des résultats et discussion »,
propose une analyse transversale des résultats obtenus dans chacun des établissements.

6. Résultats – Établissement d’enseignement supérieur
6.1 Caractéristiques sociodémographiques des répondants au questionnaire
Cette section présente les résultats concernant les caractéristiques sociodémographiques des
répondants au questionnaire. Tel qu’illustré à la figure 2, 1 086 personnes employées d’un
établissement d’enseignement supérieur ont répondu au questionnaire en février et mars 2001
(sur un total de 3 000 questionnaires acheminés, un taux de réponse de 32,2 %) : 27 cadres
(sur un total de 59 en poste au moment de l’envoi du questionnaire), 235 professionnels (sur
530), 280 membres du personnel de bureau (sur 832), 109 techniciens (sur 324), 23 personnes
membres du corps de métier (sur 220) et, enfin, 395 professeurs (sur 1 311). Il est à noter que
17 personnes n’ont pas répondu à la question « Quel type de travail faites-vous ? ». La
répartition par catégorie d’emploi des répondants au questionnaire est similaire à celle de
l’organisation (à l’exception des gens de métier qui représentent 6,6 % du nombre total des
employés, alors qu’ils constituent 2 % des répondants)15.
15
Les employés de cette catégorie sont sous-représentés dans l’étude. Leur faible participation est peut-être
associée au fait que les messages de rappel invitant le personnel à répondre au questionnaire étaient envoyés par
courrier électronique et que les employés de métier n’y ont pas tous accès au travail.

Figure 2. Nombre et pourcentage de répondants selon la catégorie d’emploi à l’établissement

d’enseignement supérieur
Gens de métier
(n=23) Pas de réponse
Techniciens 2% (n=17) Professeurs
2% (n=395)
(n=109)
36 %
10 %
Employés de
bureau (n=280)
26 % Cadres (n=27)
2%
Professionnels
(n=235)
22 %
L’âge moyen des répondants est de 47,5 ans (ET = 7,9 ans) et ils ont en moyenne 17,7 années
d’ancienneté dans l’établissement. Un pourcentage pratiquement équivalent de femmes
(52,9 %) et d’hommes (47,1 %) ont répondu au questionnaire. Quant à l’âge et à la répartition
selon le sexe, les répondants représentent relativement bien l’ensemble des employés de leur
catégorie d’emploi (voir tableau 6). En ce qui concerne la situation familiale, les trois quarts
vivent en couple et plus de la moitié ont un enfant à leur charge (55,8 %). Enfin, la grande
majorité (86,9 %) d’entre eux occupent un poste permanent dans l’établissement. Chez les
professeurs, 54 % sont titulaires. Le tableau 6 indique les caractéristiques
sociodémographiques par catégorie d’emploi.


l’établissement d’enseignement supérieur (%)
Professionnels
Employés de
Techniciens
Professeurs
Toutes les
catégories
Gens de
Cadres
bureau
métier
Sexe - % de femmes 52,9 (47) 33,3 (33) 53,9 (49) 95,2 (87) 42,3 (40) 21,7 (18) 29,0 (28)
chez les répondants *
Âge moyen des 47,5 (48) 49,5 (51) 46,5 (47) 47,1 (49) 45,3 (45) 45,8 (48) 48,9 (49)
répondants *
Ancienneté – années 17,7 20,9 18,4 18,6 19,8 16,2 16,0
Avoir un conjoint 74,4 77,8 70,4 69,3 72,6 87,0 80,0
Avoir un ou plusieurs
55,8 59,3 52,2 51,8 66,0 65,2 57,1
enfant(s) à sa charge
Poste – permanent 86,9 96,3 81,9 87,7 91,7 91,3 N/A**

Statut de professeur - %
Adjoints 9,0
Agrégés 30,5
Titulaires 53,9
Subventionnels N/A N/A N/A N/A N/A N/A 6,2
Suppléants 0,3
Autres 0,3
* Les données en italiques représentent les caractéristiques de l’ensemble du personnel de la catégorie d’emploi.
** Question ne s’appliquant pas à cette catégorie d’emploi.
Le tableau 7 présente la répartition du personnel de l’établissement dans les facultés et les

services et autres unités d’attachement (chaires, groupes de recherche non affiliés, etc.). La
majorité des cadres, des professionnels et des gens de métier travaillent dans un service de
l’établissement et la majorité du personnel de bureau se trouve dans les facultés. Les
techniciens sont aussi nombreux à travailler dans les facultés que dans les services.

Tableau 7. Répartition du personnel selon le lieu d’appartenance (%)
Professionnels
Employés de
Techniciens
Toutes les
catégories
Gens de
Cadres
bureau
métier
Lieu
Faculté 41,3 3,7 26,9 55,4 49,5 21,7
Service 51,0 77,8 65,8 35,3 47,7 73,9
Autres 7,7 18,5 7,27 9,4 2,75 4,35
Note : cette question n’était pas incluse dans le questionnaire s’adressant aux professeurs.
Le tableau 8 montre la répartition du personnel selon la tranche de revenu. En considérant

toutes les catégories d’emploi confondues (excluant les professeurs, puisque cette question
n’était pas incluse dans leur questionnaire), 62,5 % du personnel de l’établissement
d’enseignement supérieur a un revenu de 30 000 $ à 59 999 $.
Tableau 8. Répartition du personnel selon le revenu (%)
Gens de métier
Professionnels
Employés de
Techniciens
Toutes les
catégories
Revenu
Cadres
bureau
10 000 – 19 999 $ 1,8 0,0 0,0 3,7 0,0 0,3

20 000 – 29 999 $ 13,5 0,0 1,3 27,3 2,9 34,8
30 000 – 39 999 $ 38,5 0,0 8,3 67,2 41,4 1,2
40 000 – 59 999 $ 24,0 11,1 38,9 0,7 55,8 0,8
60 000 – 79 000 $ 19,7 37,0 51,1 0,7 0,0 0,0
Plus de 80 000 $ 2,5 51,9 0,4 0,4 0,0 0,0
Note : cette question n’était pas incluse dans le questionnaire s’adressant aux professeurs.
Afin de tenir compte de la situation particulière des professeurs, certaines questions

spécifiques leur ont été formulées. Les deux tiers sont subventionnés par des organismes
reconnus (FCAR, CRSH, CRM, CRSNG). La majorité d’entre eux font partie d’un groupe de
recherche (71,0 %) et 28,6 % en sont en charge. Par ailleurs, 53,7 % indiquent qu’ils

assument des fonctions administratives dans le cadre de leur travail. De plus, ils donnent en
moyenne 2,5 cours de premier cycle par année, 1,3 cours de deuxième cycle et 1,0 de
troisième cycle. En ce qui concerne la supervision des étudiants, ils en encadrent en moyenne
3,7 à la maîtrise et 2,2 au doctorat. Ces diverses fonctions totalisent une moyenne de 46,8
heures de travail par semaine et une moyenne de 6,1 heures par fin de semaine, pour un total
de 52,9 heures.
6.2 Satisfaction au travail et intention de quitter l’emploi
La figure 3 fait état du pourcentage d’individus dont la satisfaction au travail est élevée,
modérée et faible pour l’ensemble du personnel sondé. Dans l’ensemble, les répondants sont
modérément satisfaits (44,5 %) ou très satisfaits (41,0 %).
Figure 3. Satisfaction au travail à l’établissement d’enseignement supérieur
100
80
Pourcentage (%)
60
44,5 % 41,0 %
40
20 14,5 %
0
Faible Modérée Élevée
La majorité (80,7 %) du personnel de l’établissement rapporte une intention faible de quitter

son emploi, 11,2 % une intention modérée et 8,1 % une intention élevée (figure 4).

Figure 4. Intention de quitter l’emploi à l’établissement d’enseignement supérieur
100 80,7 %
80
Pourcentage (%)
60
40
20 11,2 % 8,1 %
0
6.3 Détresse psychologique
Selon la plus récente enquête de Santé Québec (1998), 20,09 % de la population québécoise
de 15 ans et plus vivrait un niveau élevé de détresse psychologique. Dans le cas de
l’établissement d’enseignement, 40,90 % des individus sondés indiquent vivre un niveau
élevé de détresse psychologique. Ce dernier pourcentage confirme l’ampleur de la
problématique et concorde également avec les statistiques d’absentéisme de cet établissement
(Brun et al. 2001) montrant que les troubles d’ordre psychologique se classent au second
rang quant aux nombre d’absences, mais au premier rang quant à leur durée. Parmi les quatre
organisations étudiées, l’établissement d’enseignement supérieur se classe au deuxième rang
le plus élevé.
6.4 Détresse psychologique et indicateurs sociodémographiques et psychologiques
Afin de vérifier l’association entre la détresse psychologique et les indicateurs

psychologiques et sociodémographiques, des rapports de cotes ont été calculés. Le ratio de
cotes traduit le risque de posséder une caractéristique donnée lorsqu’on appartient à un
groupe, par rapport au risque de posséder cette même caractéristique si on n’y appartient pas
(Préville, Boyer, Potvin, Perreault et Légaré, 1992). Les ratios de cotes des différents groupes
comparés sont présentés avec un intervalle de confiance à 95 %. Comme démontré au tableau
9, le sexe, l’âge, le degré de scolarité, le revenu, le nombre d’années d’ancienneté et le fait
d’avoir ou non des enfants à sa charge ne sont pas des caractéristiques expliquant pourquoi

un employé rapporte un niveau élevé de détresse. Par ailleurs, le statut d’occasionnel ou de

permanent n’est pas significativement associé à la détresse psychologique. Cependant, les
employés célibataires sont 1,37 fois plus à risque de vivre un niveau élevé de détresse
psychologique, comparativement aux personnes ayant un conjoint [IC = 1,04 – 1,81]. Ce
résultat pourrait s’expliquer par un soutien social plus faible pour les célibataires.
Dans le but de déterminer si certaines catégories d’emploi sont plus à risque de rapporter un
niveau élevé de détresse, des mesures d’association ont été effectuées en comparant avec les
données obtenues dans l’Enquête de Santé Québec (1998). Compte tenu du faible nombre de
répondants dans les catégories cadre et métier, ces résultats sont difficilement interprétables.
Cependant, le risque de rapporter un niveau élevé de détresse psychologique est 2,49 fois
plus élevé chez les professionnels, comparativement à la population québécoise [IC = 1,91 –
3,24]. Il est de 3,05 chez les employés de bureau [IC = 2,40 – 3,87] et de 2,40 chez les
techniciens [IC = 1,62 – 3,54 ] comparativement à cette même population. Quant aux
professeurs, ils présentent 2,98 fois plus de risque que la population du Québec [IC = 2,43 –
3,65]. Le risque de détresse psychologique est donc plus élevé parmi les employés de
l’établissement d’enseignement supérieur que dans la population québécoise pour ces
catégories d’emploi. Cependant, les catégories d’emploi sont comparables entre elles,
puisque l’augmentation du risque de détresse n’y est pas significativement différente.
Par ailleurs, les employés ayant obtenu un score élevé de détresse psychologique sont 17,21
fois plus susceptibles de rapporter un degré élevé d’épuisement émotionnel [IC = 11,80 –
25,35] au travail, comparativement à leurs pairs vivant un faible niveau de détresse. De plus,
les individus qui obtiennent un score élevé à l’échelle de détresse présentent 11,24 fois plus
de risque de rapporter des symptômes psychosomatiques (allergies, problèmes de sommeil,
hypertension, problèmes cardiovasculaires, etc.) comparativement aux autres répondants [IC
= 4,38 – 28,90]. Les travailleurs vivant un niveau élevé de détresse psychologique sont 8,57
fois plus à risque d’être insatisfaits au travail, comparativement aux autres répondants [IC =
5,65 – 13,01]. Enfin, les employés obtenant un score élevé à l’échelle de détresse présentent
3,53 fois plus de risque de rapporter une intention élevée de quitter leur emploi,
comparativement aux autres employés présentant un niveau faible de détresse [IC = 2,21 –
5,64]. Cependant, comparativement aux individus qui perçoivent un soutien social élevé au

travail, les employés qui se sentent faiblement soutenus par leurs collègues sont 3,56 fois plus
susceptibles de rapporter un score élevé de détresse [IC = 2,18 – 5,81].

indicateurs sociodémographiques et psychologiques
Variables Détresse faible (n) Détresse élevée (n) Rapports de cotes
(IC à 95 %)
Sexe
Masculin 306 186 1,00
Féminin 312 241 1,27 (0,99 – 1,63)
Scolarité
Universitaire 429 284 1,00
Collégiale 94 68 1,09 (0,77 – 1,54)
Secondaire 77 62 1,21 (0,84 – 1,75)
Âge
18 à 34 ans 33 25 1,00
35 à 44 ans 178 102 0,79 (0,44 – 1,41)
45 à 54 ans 275 231 1,16 (0,66 – 2,01)
55 ans et plus 122 63 0,71 (0,39 – 1,30)
Ancienneté
0 à 5 ans 70 37 1,00
5 à 10 ans 62 53 1,61 (0,94 – 2,78)
10 à 20 ans 170 124 1,38 (0,87 – 2,19)
20 à 30 ans 244 166 1,29 (0,83 – 2,01)
30 à 40 ans 69 40 1,10 (0,63 – 1,91)
Conjoint
Avec 475 303 1,00
Sans 143 125 1,37 (1,04 – 1,81)
Enfants
Avec 346 236 1,00
Sans 272 193 1,04 (0,81 – 1,33)
Travail
Santé Québec (1998) 15 840 3 983 (20,09 %) 1,00
Cadres 18 8 (30,77 %) 1,77 (0,77 – 4,07)*
Professionnels 144 90 (38,46 %) 2,49 (1,91 – 3,24)
Employés de bureau 158 121 (37,61 %) 3,05 (2,40 – 3,87)
Techniciens 68 41 (43,37 %) 2,40 (1,62 – 3,54)
Métier 16 7 (30,43 %) 1,74 (0,72 – 4,23)*
Professeurs 223 167 (42,82 %) 2,98 (2,43 – 3,65)
Statut de professeur
Titulaires 122 88 1,00
Agrégés 63 55 1,21 (0,77 – 1,91)
Adjoints 20 14 0,97 (0,46 – 2,03)
Subventionnels 16 8 0,69 (0,28 – 1,69)
Suppléants 1 0 N/A
Fonctions administratives
Oui 116 88 1,00

Non 102 74 0,96 (0,64 – 1,44)

Poste
Permanent 345 236 1,00
Occasionnel 57 30 0,77 (0,48 – 1,23)
Revenu
60 000 $ et plus 95 49 1,00
30 000 $ - 59 999 $ 244 164 1,30 (0,88 – 1,94)
10 000 $ - 29 999 $ 55 44 1,55 (0,92 – 2,62)
Soutien des collègues de
travail
Élevé 275 132 1,00
Modéré 318 248 1,62 (1,25 – 2,12)
Faible 31 54 3,56 (2,18 – 5,81)
Épuisement au travail
Faible 409 101 1,00
Modéré 164 123 3,04 (2,21 – 4,18)
Élevé 48 205 17,21 (11,80 – 25,35)
Intention de quitter
Faible 546 304 1,00
Modérée 45 72 2,87 (1,93 – 4,28)
Élevée 29 57 3,53 (2,21 – 5,64)
Satisfaction au travail
Élevée 332 100 1,00
Modérée 247 223 3,00 (2,25 – 4,00)
Faible 43 111 8,57 (5,65 – 13,01)
Sx psychosomatiques
Faibles 620 397 1,00
Modérés 5 36 11,24 (4,38 – 28,90)
Élevés 0 0 N/A
* Résultats difficilement interprétables en raison du petit nombre de sujets.
Note: les rapports de cotes en gras sont significativement différents de 1,00 selon un alpha de 5 %. Un rapport
de cotes de 1,00 signifie que cette catégorie constitue la référence.
6.5 Facteurs de risque organisationnels
6.5.1 Niveaux de risque par catégorie d’emploi
Les tableaux 10 à 15 illustrent les niveaux d’exposition aux facteurs de risque

organisationnels, les niveaux de conséquences de l’exposition à chacun des facteurs ainsi que
les niveaux de risque pour chacune des catégories d’emploi. Le niveau d’exposition
correspond à la moyenne du groupe ramenée sur une échelle variant entre 1 et 100. La
sévérité des conséquences de chaque facteur correspond au pourcentage de variance (R2),
variant entre 0 et 1, que chaque facteur de risque permet d’expliquer à la détresse
psychologique, l’épuisement au travail et les symptômes psychosomatiques. Le niveau de

risque est la résultante du produit du niveau d’exposition et du niveau de conséquence. Par

ailleurs, le nombre de sujets soumis à l’analyse est indiqué. Il est important de considérer que
les niveaux de risque obtenus pour les gens de métier sont difficilement interprétables,
compte tenu du faible nombre de répondants soumis à ces analyses (n = 22).
Afin d’éviter une redondance des informations et un alourdissement considérable de chaque

section du rapport, les tableaux suivants ne seront pas commentés ici. Ils le seront toutefois à
la section suivante où il sera question de la cartographie des niveaux de risque pour
l’ensemble des catégories d’emploi.

Tableau 10. Calcul des niveaux de risque – Cadres
Conséquence
Importance
Exposition
du risque
Risque
Établissement d’enseignement
Facteurs de risque – Cadres (n = 25 répondants)
Pression liée à l'impact des décisions 70,58 0,54 38

Horaire exigeant/Conflit travail-famille 42,79 0,42 18
Insuffisance et non-transparence de l'information 39,40 0,42 16
Élevée
Faible participation aux décisions organisationnelles 36,83 0,44 16

Pauvres relations avec le supérieur 36,11 0,36 13
Surcharge quantitative 61,48 0,20 12
Faible reconnaissance (opportunités de carrière) 42,70 0,22 9
Climat compétitif 28,37 0,30 8
Faible participation aux décisions ayant un impact sur l'individu 25,93 0,31 8
Modérée
Pauvres relations avec les subordonnés 26,25 0,29 8

Conflit de rôle 44,75 0,17 7
Faible reconnaissance (sécurité du poste/de la carrière) 18,52 0,40 7
Ambiguïté de rôle 22,11 0,30 7
Pauvres relations avec la clientèle 24,15 0,27 6
Pauvres relations avec les collègues 24,92 0,25 6
Faible utilisation des habiletés 12,96 0,41 5
Faible pouvoir décisionnel 16,05 0,30 5
Faible
Surcharge qualitative 21,76 0,21 5

Faible reconnaissance (estime de l'entourage) 25,19 0,18 5
Faible sécurité 6,48 0,31 2
Environnement physique difficile 5,76 0,28 2
Tableau 11. Calcul des niveaux de risque – Professionnels
Conséquence
Importance
Exposition
du risque
Risque
Facteurs de risque – Professionnels (n = 230 répondants)

Élevée

Modérée

Faible

Environnement non sécuritaire 9,03 0,06 1

Tableau 12. Calcul des niveaux de risque – Employés de bureau
Conséquence
Importance
Exposition
du risque
Risque
Facteurs de risque – Employés de bureau (n = 275 répondants)

Élevée

Modérée

Faible

N/A Pauvres relations avec les subordonnés - - -
Tableau 13. Calcul des niveaux de risque – Techniciens
Conséquence
Importance
Exposition
du risque
Risque
Facteurs de risque – Techniciens (n = 109 répondants)

Élevée

Modéré

Faible


Tableau 14. Calcul des niveaux de risque – Gens de métier
Conséquence
Importance
Exposition
du risque
Risque
Facteurs de risque – Gens de métier (n = 22 répondants)

Élevée

Modérée

Faible

Pauvres relations avec la clientèle - - -
N/A
Pauvres relations avec les subordonnés - - -
Tableau 15. Calcul des niveaux de risque – Professeurs
Conséquence
Importance
Exposition
du risque
Risque
Facteurs de risque – Professeurs (n = 384 répondants)

Pression de publication et liée aux demandes de subvention 60,09 0,25 15
Élevée

Modérée
Faible

Pauvres relations avec les étudiants 21,91 0,11 2

6.5.2 Cartographie des niveaux de risque par catégorie d’emploi
La figure 5 indique les niveaux de risque que présente chacun des facteurs, et ce, pour toutes
les catégories d’emploi à l’étude. Les risques sont répartis en trois groupes – élevé (en noir),
modéré (en gris) et faible (en blanc) – en fonction du nombre de facteurs applicables pour
une catégorie d’emploi16. Ainsi, pour un groupe d’emploi dont le nombre de facteurs de
risque applicables serait de 24, il y aurait 8 facteurs dans chacun des niveaux. La présente
cartographie des niveaux de risque permet aussi de considérer les problèmes de l’organisation
de manière transversale (toutes catégories d’emploi confondues). En effet, les facteurs de
risque dans la figure qui suit sont classés en ordre décroissant d’importance (du plus
important au moins important). Pour effectuer cette classification des niveaux de risques, un
rang a été attribué à chacun des facteurs, pour toutes les catégories d’emploi, puis la moyenne
de ces rangs a été calculée. Ainsi, en triant ces moyennes, il est possible de situer
l’importance d’un facteur de risque pour toutes les catégories d’emploi confondues. Par
exemple, la moyenne pour la surcharge quantitative est de (1+1+1+1+6+10) / 6 = 3,33, ce qui
en fait le facteur de risque le plus élevé de l’organisation.
16
Voir la section Méthodologie pour la description détaillée du calcul d’un niveau de risque.

Figure 5. Cartographie des niveaux de risque par catégorie d’emploi – établissement

d’enseignement supérieur
Employés de bureau
Gens de métier
Professionnels
Facteurs de risque en ordre décroissant d'importance
Techniciens
Professeurs
pour toutes les catégories confondues
Cadres
Pression liée aux publications et demandes de subvention NSP NSP NSP NSP NSP
Surcharge quantitative
Pauvres relations avec le supérieur
Faible participation aux décisions organisationnelles
Faible participation aux décisions ayant un impact sur l'individu
Insuffisance et non-transparence de l'information
Conflit de rôle
Pression liée à l'impact des décisions
Horaire exigeant/Conflit travail-famille
Faible reconnaissance (estime de l'entourage)
Climat compétitif
Faible reconnaissance (opportunités de carrière)
Pauvres relations avec les collègues
Ambiguïté de rôle
Faible reconnaissance (sécurité du poste/de la carrière)
Environnement physique difficile NSP
Surcharge qualitative
Pauvres relations avec les subordonnés * * * NSP
Faible utilisation des habiletés
Faible pouvoir décisionnel
Pauvres relations avec les étudiants NSP NSP NSP NSP NSP
Pauvres relations avec la clientèle * NSP
Environnement non sécuritaire NSP
Note : risque élevé = risque modéré = risque faible =

NSP = ne s’applique pas à cette catégorie d’emploi.
* = nombre de sujets insuffisant pour effectuer le calcul.
6.5.3 Niveaux de risque élevés et pratiques de gestion
Tel que mentionné précédemment, les risques associés à chacun des facteurs sont divisés en
trois niveaux : élevés, modérés et faibles. En considérant l’ensemble des niveaux de risque
qui sont élevés, il est possible de dégager certaines tendances. En effet, sept facteurs de

risque sont classés élevés pour la majorité des catégories d’emploi (professionnels, cadres,
professeurs, métier, technique et bureau). Ce sont :
1. la surcharge quantitative;
2. les pauvres relations avec le supérieur;
3. la faible participation aux décisions organisationnelles;
4. la faible participation aux décisions ayant un impact sur l’individu;
5. l’insuffisance et la non transparence de l’information;
6. le conflit de rôle;
7. la pression liée à l’impact des décisions.
Examinons d’un peu plus près chacun de ces facteurs de risque organisationnels.
6.5.3.1 La surcharge quantitative
Gens de métier
Professionnels
Employés de
Techniciens
Professeurs
Cadres
bureau
La surcharge quantitative représente un niveau élevé de risque pour les employés de bureau,
les cadres, les professionnels, les professeurs et les techniciens alors qu’elle constitue un
niveau de risque modéré pour les employés de métier.
Les restructurations organisationnelles des dernières années et les coupures qu’elles ont
entraînées ont apporté un surplus de travail et occasionné des contraintes de temps à plusieurs
employés demeurés en poste. Ce sont d’ailleurs 66,7 % des répondants qui considèrent devoir
travailler habituellement, la plupart du temps ou toujours sur plusieurs choses de même
importance simultanément. On remarque cependant que, mis à part l’évaluation des employés
qui entrent en poste, l’analyse des postes et des tâches à la suite de demandes ponctuelles, les
descriptions de postes et de tâches, l’évaluation des cadres en période de probation et la
disponibilité des conseillers en ressources humaines (CRH) pour donner de l’aide aux
gestionnaires en matière de gestion de personnel, l’organisation dispose de peu de moyens

pour s’assurer, en cours d’emploi et de manière systématique, que la charge de travail est
cohérente avec les capacités et les ressources des employés et des gestionnaires. En effet, elle
ne procède pas à l’évaluation systématique de ses employés, ni de leur tâche, cette démarche
ayant été abandonnée par les gestionnaires faute de temps. On constate également que bien
qu’elle prétende à une analyse des postes à la suite de demandes ponctuelles, elle ne dispose
pas de procédure structurée qui lui permette d’établir la charge de travail inhérente à chaque
emploi, pas plus qu’elle ne dispose d’un outil standardisé pour procéder à cette analyse. Et
cela, en dépit du fait qu’elle n’ait procédé à aucun ajustement de la charge de travail à la suite
des nombreuses coupures de postes des dernières années. De plus, comme les descriptions de
postes et de tâches sont globales, il revient à chaque gestionnaire de secteur de les détailler et
de préciser ce qu’il attend de l’employé dans le cadre de ses fonctions. Et dans ce contexte,
on peut prétendre que deux éléments d’ordre contextuel ont un impact considérable sur la
charge de travail des employés : la durée limitée du mandat de plusieurs gestionnaires et
l’absence de formation et d’expérience en gestion des ressources humaines (GRH) chez
certains gestionnaires et surtout chez les gestionnaires académiques. En effet, compte tenu
que les gestionnaires ont la responsabilité de déterminer ce que les employés ont à faire, la
charge de travail peut être appelée à varier en fonction de la personne qui agit à titre de
supérieur. Et comme les gestionnaires de facultés changent régulièrement, on peut
comprendre que les employés peuvent voir leur charge de travail subir de fréquentes
variations. Comme ces mêmes gestionnaires n’ont pas tous, au préalable, de formation et
d’expérience en GRH, la responsabilité d’établir la charge de travail des employés peut
dépasser leur niveau de compétences et ainsi engendrer des problèmes de surcharge.
Par ailleurs, dans le cas particulier des professeurs, on note que mis à part l’évaluation des
différents statuts de professeur et l’existence d’un plancher d’emploi, l’organisation dispose
de très peu de moyens pour éviter une surcharge de travail. C’est fort probablement pour
cette raison que 70,49 % des répondants de cette catégorie disent devoir travailler
habituellement, la plupart du temps ou toujours avec des contraintes de temps serrées. En
effet, il n’existe aucune norme quant à la charge d’enseignement (cours, direction
d’étudiants, participation à des jurys, etc.), à la taille des groupes, au nombre d’étudiants à
superviser et au nombre d’heures travaillées par semaine; ces responsabilités sont celles des
unités ou du professeur lui-même.

L’introduction de l’informatique et l’augmentation des demandes informelles sont également

des éléments qui ont un impact sur la charge de travail des professeurs. On remarque, de plus,
que malgré une diminution du personnel enseignant au cours des dernières années,
l’organisation ne cesse d’augmenter les critères de titularisation et d’agrégation. Elle s’est
aussi engagée, par l’entremise d’un contrat de performance, à augmenter le taux de
diplômation et le nombre de contrats de recherche.
6.5.3.2 Les pauvres relations avec le supérieur
Gens de métier
Professionnels
Employés de
Techniciens
Professeurs
bureau
Cadres
Les pauvres relations avec le supérieur sont identifiées comme représentant un niveau de
risque élevé pour les catégories d’emploi suivantes : les employés de bureau, les cadres, les
professionnels, les employés de métier et les techniciens. Elles constituent pour les
professeurs un niveau de risque modéré.
L’évaluation des compétences en gestion des ressources humaines (GRH) des gestionnaires
(cadres administratifs et professionnels) lors de l’entrevue de sélection et au moment d’être
confirmé en poste est en soi un point positif pour l’organisation. Il en est de même de la
formation de base ainsi que des diverses séances de formation pour le perfectionnement et la
mise à jour des connaissances offertes à la demande des gestionnaires. L’accès aux
conseillers en ressources humaines (CRH), au programme d’aide au personnel (PAP) de
même que, dans quelques cas isolés, à un soutien pour les gestionnaires débordés constituent
également des leviers pour l’organisation. Cependant, le fait de prendre plus ou moins en
considération les compétences en GRH au moment de l’embauche, l’absence d’un
programme de formation systématique (auquel tous les gestionnaires sont tenus d’assister)
qui permette d’orienter le style de gestion des cadres à la suite de leur embauche ainsi que
l’absence d’imputabilité dans le travail des gestionnaires peuvent expliquer, en partie, la
mauvaise qualité des relations supérieur-employés dans l’organisation. De plus, l’absence de

profils de compétences et d’évaluation systématique des gestionnaires en place ne permet pas

à l’organisation de s’assurer que ceux-ci remplissent adéquatement leur mandat ni de
déterminer s’ils ont des attentes et besoins particuliers. Si on ajoute à ces éléments l’absence
d’un mécanisme pour la tenue de réunions d’équipe, les fréquents changements de l’équipe
de direction, le peu de disponibilité des administrateurs pour leurs employés et l’absence
d’évaluation systématique et continue des employés, il est possible de mieux comprendre les
difficultés en ce qui a trait aux relations supérieur-employés.
6.5.3.3 La faible participation aux décisions organisationnelles
Gens de métier
Professionnels
Employés de
Techniciens
Professeurs
bureau
Cadres
Faible participation aux décisions organisationnelles
La faible participation aux décisions organisationnelles représente un niveau de risque élevé

pour cinq des six catégories d’emploi de l’établissement d’enseignement supérieur. Ce sont
les employés de bureau, les cadres, les employés de métier, les professionnels et les
techniciens. En ce qui concerne la sixième catégorie, les professeurs, la participation aux
décisions organisationnelles constitue un niveau de risque modéré.
On constate que, dans l’organisation, peu de stratégies formelles sont mises en place pour
susciter la participation des employés aux décisions organisationnelles. Et c’est
probablement, en partie, ce qui explique que 65,99 % des répondants sont peu en accord, très
peu en accord ou pas du tout en accord pour dire que les dirigeants de l’organisation sont
ouverts à leurs idées et suggestions. En effet, mis à part certaines consultations ponctuelles
sur divers sujets, quelques mécanismes en santé et sécurité du travail (p.ex. comité SST) de
même que la présence de représentants de certains syndicats/associations au conseil
d’administration (employés de bureau, de métier, techniciens et professionnels), on ne
retrouve pas au sein de l’organisation de mécanisme officiel pour la consultation des
employés. Il n’y a également pas de stratégie pour évaluer les requêtes et les suggestions des
employés et les mettre en application, et ce, tant au niveau global qu’à celui des secteurs qui

ont pourtant la responsabilité d’impliquer les employés dans le processus décisionnel. Il

revient donc à chaque gestionnaire de permettre ou non aux employés de collaborer aux
processus de prise de décision. On constate, de plus, qu’en ce qui concerne la participation
aux décisions, l’organisation fonctionne en mode réactif, c’est-à-dire que les employés qui
veulent s’exprimer ne peuvent le faire autrement qu’en émettant une plainte au service des
ressources humaines (SRH), à l’ombudsman, à l’instance qui les représente auprès de
l’employeur (association/syndicat) ou en signalant leur désaccord dans le journal de
l’organisation.
Enfin, la tenue de réunions auxquelles participent le recteur, les vice-recteurs, les doyens et
les directeurs de service semble, par ailleurs, être un atout pour l’organisation. On remarque,
cependant, que ces rencontres sont davantage orientées sur la transmission d’information
(Top-Down) que sur la participation aux décisions et qu’elles ne réunissent que les cadres
supérieurs.
6.5.3.4 La faible participation aux décisions ayant un impact sur l’individu
Gens de métier
Professionnels
Employés de
Techniciens
Professeurs
Cadres
bureau
Faible participation aux décisions ayant un impact sur

l'individu
La faible participation aux décisions ayant un impact sur l’individu représente un niveau de
risque élevé pour trois des six catégories d’emploi dans l’établissement d’enseignement
supérieur. Ce sont les employés de bureau, les professionnels et les techniciens. En ce qui
concerne les autres catégories, c’est-à-dire les cadres, les employés de métier et les
professeurs, ce facteur constitue un niveau de risque modéré.
Plusieurs éléments peuvent expliquer le manque de participation aux décisions de niveau

individuel soulevé par les employés et le fait que 47,51 % des répondants soient assez en
accord, fortement en accord ou très fortement en accord pour dire que les décisions qui ont

un impact sur eux sont prises sans qu’ils ne soient consultés. On remarque, en effet, que
compte tenu de l’absence d’un mécanisme global de participation aux décisions et plus
spécifiquement d’une directive officielle pour la tenue de réunions d’équipe, les employés
ont peu d’occasions de prendre part aux décisions qui les concernent directement. Mis à part
des consultations ponctuelles sur divers sujets, certains mécanismes en santé et sécurité du
travail (p.ex. comité SST) et la participation de quelques professionnels dans certains
dossiers relatifs aux orientations de l’organisation, on constate que celle-ci fonctionne plutôt
en mode réactif. Comme pour la participation aux décisions organisationnelles, les employés
ont, en effet, davantage la possibilité d’exprimer leur désaccord par divers moyens mis à leur
disposition tels le service des ressources humaines (SRH), le service des plaintes,
l’ombudsman ou le journal interne de l’organisation que de participer réellement aux
décisions. De plus, on remarque l’absence d’un mécanisme officiel d’évaluation et de mise en
place des suggestions, requêtes et solutions élaborées par les employés ainsi que l’absence
d’une procédure pour offrir de la rétroaction. Si on ajoute à cela la lourdeur et la complexité
de la structure organisationnelle, on limite considérablement la participation de ceux et celles
qui s’expriment par les divers moyens mis à leur disposition par l’organisation.
6.5.3.5 L’insuffisance et la non-transparence de l’information
Gens de métier
Professionnels
Employés de
Techniciens
Professeurs
Cadres
bureau
Insuffisance et non-transparence de l'information
L’insuffisance et la non-transparence de l’information sont identifiées chez les cadres, les

professionnels, les techniciens et les professeurs comme constituant un niveau élevé de risque
pour leur santé mentale. Elles représentent pour les employés de bureau un niveau de risque
modéré alors qu’il est faible pour les employés de métier.
On constate que l’organisation dispose de divers outils pour diffuser l’information. Elle
utilise des véhicules officiels et publics tels les conférences de presse et les articles dans les
journaux. Elle tient également diverses réunions comme la rencontre annuelle où sont

présents le recteur, les vice-recteurs, les doyens et les gestionnaires ainsi que des assemblées
départementales et facultaires. De plus, elle procède à la distribution des rapports annuels
dans les secteurs. Bien que ces moyens constituent un avantage pour l’établissement, il
semble qu’ils soient insuffisants aux yeux du personnel, puisque 57,92 % des répondants sont
peu en accord, très peu en accord ou pas du tout en accord pour dire qu’ils reçoivent de
l’information transparente sur les choses importantes qui se produisent dans l’organisation.
L’absence d’une politique de diffusion de l’information, le fait que la diffusion ait souvent
lieu uniquement à un niveau très élevé de la hiérarchie et qu’on s’en remette exclusivement
aux gestionnaires de secteur, sans leur fournir de balises, pour transmettre les informations
importantes aux employés sont certainement quelques-uns des éléments responsables de cette
situation.
Par ailleurs, on constate, au moment des entrevues, un désengagement des professeurs et de

leur représentant officiel face à la vie universitaire; comme ils ont une charge excessive de
travail, ils sont souvent isolés. Ce sont probablement, en partie, ces éléments qui sont
responsables du fait que cette catégorie d’emploi considère problématique la circulation de
l’information au sein de l’organisation.
6.5.3.6 Le conflit de rôle
Gens de métier
Professionnels
Employés de
Techniciens
Professeurs
Cadres
bureau
Conflit de rôle
Le conflit de rôle est identifié comme représentant un niveau de risque élevé pour quatre des
six catégories d’emploi. On le retrouve chez les employés de bureau, les professionnels, les
professeurs et les techniciens. Chez les cadres et les employés de métier, il est modéré.
Compte tenu que, dans l’organisation, les descriptions de postes et de tâches sont larges et
globales, il revient à chaque secteur et à chaque gestionnaire de préciser les mandats et les
responsabilités de chaque employé. Cette façon de faire laisse toutefois beaucoup de place à

l’interprétation, ce qui pourrait expliquer, en partie, la confusion et l’absence d’uniformité

quant aux rôles, responsabilités et pouvoirs de chacun. De plus, bien que la description
officielle du poste et des tâches ainsi que les mandats et responsabilités spécifiés par le
supérieur soient présentés à l’employé au moment de son entrée en fonction, l’absence
d’évaluation continue laisse croire que c’est le seul moment où l’employé peut en prendre
connaissance. Mis en commun, ces éléments peuvent contribuer à expliquer que 64,41 % des
répondants considèrent quelque peu vrai, modérément vrai ou définitivement vrai le fait de
devoir travailler avec des personnes qui ont des façons très différentes de travailler. On
constate, par ailleurs, que le cas particulier des facultés contribue également à expliquer la
présence de conflits de rôle dans l’organisation. En effet, l’absence d’uniformité dans la
formation, dans l’expérience en gestion des ressources humaines (GRH) ainsi que dans les
objectifs poursuivis par les gestionnaires peut faire en sorte que les employés doivent
travailler avec des personnes qui ont des façons très différentes de fonctionner. Dans les
facultés, on remarque également de fréquents changements parmi les gestionnaires, leur
méconnaissance des descriptions de postes ainsi qu’une structure hiérarchique complexe (3
types de supérieurs dans les facultés : hiérarchique, immédiat et fonctionnel). Si on ajoute à
cela les nombreux rôles (fonctions administratives, de recherche et d’enseignement) que les
professeurs gestionnaires doivent assumer, on peut comprendre qu’une certaine confusion
puisse exister tant chez ces derniers que chez le personnel des facultés. Dans ce contexte, on
note d’ailleurs que l’organisation offre peu d’outils de gestion pour soutenir les professeurs.
Ce sont pourtant 69,98 % des répondants de cette catégorie qui considèrent quelque peu vrai,
modérément vrai ou définitivement vrai le fait de devoir travailler avec des personnes qui ont
des façons très différentes de fonctionner. On constate, par ailleurs, la présence d’un
cloisonnement/spécialisation des professeurs par cycle (premier, deuxième et troisième), une
certaine confusion entre les attentes de rayonnement de l’organisation, celles des professeurs
et les procédures administratives en place ainsi qu’une absence de formation pour les
professeurs administrateurs, ce qui ajoute à la difficulté de concilier les rôles dans le cadre de
leur travail. Les deux principaux leviers qu’on retrouve au sein de l’organisation pour les
professeurs sont la tenue d’assemblées départementales et l’établissement de la charge
annuelle de travail.
6.5.3.7 La pression liée à l’impact des décisions

Professionnels
Employés de
Techniciens
Professeurs
Gens de
bureau
Cadres
métier
La pression liée à l’impact des décisions est un facteur commun à quatre des six catégories
d’emploi. Elle représente un niveau de risque élevé pour les cadres, les employés de métier et
de bureau de même que pour les techniciens. Quant aux professionnels et aux professeurs,
elle constitue pour leur santé mentale au travail un facteur de risque ayant un faible impact.
On constate que l’organisation semble disposer de plusieurs mécanismes pour aider les
employés de métier, de bureau et les techniciens qui ont des responsabilités où une erreur
pourrait engendrer des impacts graves. On retrouve, en effet, des formations d’appoint et une
formation en santé et sécurité du travail (SST) pour ceux qui ont des tâches à risque, des
mécanismes de contrôle pour éviter qu’une seule personne ne porte l’entière responsabilité,
du jumelage avec des pairs dans certains cas ainsi que de l’aide et du soutien dispensés par
les conseillers en ressources humaines (CRH) ou par le programme d’aide au personnel
(PAP). On remarque également que mis à part l’absence de possibilité de varier la tâche,
aucun obstacle n’a été soulevé par les personnes rencontrées lors des entrevues des
techniciens et des employés de métier. Ce sont pourtant 60,24 % des répondants qui sont
assez en accord, fortement en accord ou très fortement en accord pour dire que leurs
responsabilités au travail ne permettent pas une grande marge d’erreur alors que 65,12 % sont
assez en accord, fortement en accord ou très fortement en accord pour dire que leur travail les
amène à prendre des décisions qui peuvent avoir un impact sur une ou plusieurs personnes.
Cette situation est probablement due au fait que la pression vécue par ces corps de métier
résulte, en partie, de la nature même du travail. Une erreur, par exemple, de la part du
plombier, de l’électricien ou, encore, du technicien en informatique pourrait conduire à des
impacts importants pour l’organisation, les membres du personnel et la clientèle.
Par ailleurs, en ce qui concerne plus spécifiquement les cadres, leur travail comporte
également de lourdes responsabilités et leurs décisions ont souvent un impact majeur. Ce sont
d’ailleurs 88,89 % des répondants de cette catégorie qui sont fortement en accord ou très

fortement en accord pour dire que leur travail les amène à prendre des décisions qui peuvent
avoir un impact sur une ou plusieurs personnes. Bien qu’ils disposent d’une grande
autonomie pour prendre les décisions et qu’ils puissent s’adresser aux conseillers en
ressources humaines (CRH) et au programme d’aide au personnel (PAP) pour obtenir de
l’aide et du soutien, il semble y avoir peu d’appui de la part de l’organisation. En effet, n’y a
pas de réunions systématiques pour les cadres et ils sont assez isolés dans leur secteur. Les
décisions se prennent de manière individuelle et il ne semble pas y avoir de collaboration
entre eux. On remarque également que l’association des cadres dispose de peu de pouvoir
dans la structure organisationnelle. On constate, finalement, que le soutien offert aux cadres
est de type réactif ; ils ne bénéficient d’aucun accompagnement en cours de décision.

7. Résultats – Industrie du secteur métallurgique
Dans cette section sont présentés les résultats concernant les caractéristiques
sociodémographiques des répondants au questionnaire. Tel qu’illustré à la figure 6, 956
employés d’une industrie du secteur métallurgique ont répondu au questionnaire en février et
mars 2001 (sur un total de 2 955 questionnaires acheminés, un taux de réponse de 32,4 %) :
17 membres de la direction (sur un total de 28 dans l’organisation), 166 cadres (sur 321), 52
superviseurs (sur 126), 102 membres du personnel de bureau (sur 189), 245 du corps de
métier (sur 758) et, enfin, 353 des opérations (sur 1 415). Il est à noter que 2,2 % n’ont pas
répondu à la question « Quel type de travail faites-vous ? ». La répartition par catégorie
d’emploi des répondants au questionnaire est similaire à celle dans l’organisation (à
l’exception des gens des opérations qui représentent 50 % de la main-d’œuvre de
l’organisation, alors qu’ils constituent 37 % des répondants). Compte tenu du nombre
insuffisant de répondants à la direction (N = 17) pour effectuer les analyses statistiques, ce
groupe a été combiné aux cadres. De plus, les groupes métier et opérations ont été combinés
pour effectuer les analyses statistiques et qualitatives, et ce, dans le but de faciliter
l’interprétation des résultats.

Figure 6. Nombre et pourcentage de répondants selon la catégorie d’emploi à l’industrie du

secteur métallurgique
Membres de la
direction (n=17) Cadres (n=166)
Pas de réponse
2% 17 % Superviseurs
(n=21)
2% (n=52)
5%
Employés de
bureau (n=102)
Opérations
11 %
(n=353)
37 %
Gens de métier
(n=245)
26 %
Tel qu’indiqué au tableau 16, l’âge moyen des répondants est de 46,4 ans (ET = 7,2 ans) et ils
ont en moyenne 21,6 années d’ancienneté à l’industrie. Au niveau de l’âge et du nombre
d’années d’ancienneté dans l’organisation, les moyennes des répondants au questionnaire
sont comparables à celles de l’ensemble des employés de l’organisation. Les répondants sont
en majorité de sexe masculin (9,9 % sont de sexe féminin dans l’échantillon, alors que 6 %
des employés de l’ensemble de l’organisation sont de sexe féminin). En ce qui concerne la
situation familiale, 87,3 % des participants vivent en couple, et 69,7 % ont un enfant ou plus
à leur charge. Enfin, la très grande majorité du personnel (95,5 %) de l’industrie du secteur
métallurgique occupe un poste permanent.


l’industrie du secteur métallurgique(%)
Employés de
Superviseurs
métier et des
opérations
Toutes les
catégories
Cadres et
direction
Gens de
bureau
Sexe des répondants (% de 9,9 (6) 20,8 2,0 40,6 2,0
femmes) *
Âge moyen des répondants* 46,4 44,2 47,7 47,5 46,7
(46,6) (45,9) (48,7) (47,6) (45,5)
Ancienneté des répondants – 21,6 19,7 23,8 22,4 21,9
années * (22,0) (19,8) (24,3) (22,7) (21,4)
Avoir un conjoint 87,3 90,2 96,1 81,2 86,7
Avoir un ou plusieurs 69,7 71,0 70,6 69,3 69,3
Poste permanent 95,5 96,2 96,2 94,12 95,5
Le tableau 17 montre la répartition du personnel selon la tranche de revenu. En considérant

toutes les catégories d’emploi confondues, 94,5 % du personnel de l’industrie du secteur
métallurgique a un revenu de 40 000 $ à 79 999 $.

Revenu
Employés de
Superviseurs
métier et des
opérations
Toutes les
catégories
Cadres et
direction
Gens de
bureau
10 000 – 19 999 $ 0,3 1,1 0,0 0,0 0,2

20 000 – 29 999 $ 0,1 0,0 0,0 1,0 0,0
30 000 – 39 999 $ 0,4 0,0 0,0 4,0 0,0
40 000 – 59 999 $ 52,7 22,0 2,0 81,2 61,6
60 000 – 79 000 $ 41,8 58,8 96,0 12,8 37,0
Plus de 80 000 $ 4,6 18,1 2,0 1,0 1,4

Comme l’illustre la figure 7, en considérant toutes les catégories d’emploi confondues,

18,3 % des répondants au questionnaire affirment être insatisfaits au travail, 48,0 % sont
modérément satisfaits alors que 33,7 % rapportent une satisfaction au travail élevée.
Figure 7. Satisfaction au travail à l’industrie du secteur métallurgique
100
80
Pourcentage (%)
60 48,0 %
40 33,7 %
18,3 %
20
0
Tel qu’illustré à la figure 8, en considérant toutes les catégories d’emploi, la majorité

(90,1 %) du personnel de l’industrie du secteur métallurgique rapporte une intention faible
de quitter son emploi, 6,0 % une intention modérée et 3,9 % une intention élevée.
Figure 8. Intention de quitter l’emploi à l’industrie du secteur métallurgique
100 90,1 %
80
Pourcentage (%)
60
40
20
6% 3,9 %
0

vivrait un niveau élevé de détresse psychologique. Dans le cas de l’industrie du secteur
métallurgique, 35,02 % des individus sondés indiquent vivre un niveau élevé de détresse
psychologique. Ce dernier pourcentage confirme l’ampleur de la problématique et concorde
également avec les statistiques d’absentéisme (20 à 25 % du total des absences). Parmi les
quatre organisations étudiées, l’industrie du secteur métallurgique se classe au dernier rang
avec le taux de détresse le plus bas.

comparés sont présentés avec un intervalle de confiance à 95 %. Le tableau 18 fait état de
l’association entre la détresse psychologique et les caractéristiques sociodémographiques et
autres indicateurs psychologiques. Le sexe, l’âge, le degré de scolarité, le revenu, le nombre
d’années d’ancienneté et le fait d’avoir ou non un conjoint ou des enfants à sa charge ne sont
pas des caractéristiques associées à la détresse psychologique. Par ailleurs, le statut
d’occasionnel ou de permanent et l’appartenance à une catégorie d’emploi en particulier ne
permettent pas de distinguer les individus qui indiquent un niveau élevé de détresse de ceux
qui rapportent un faible niveau de détresse.
données obtenues dans l’Enquête de Santé Québec (1998). Le risque de rapporter un niveau
élevé de détresse psychologique est 1,99 fois plus élevé chez les cadres et les directeurs,
comparativement à la population québécoise [IC = 1,46 – 2,71]. Il est 2,57 fois plus élevé
chez le personnel de bureau [IC = 1,72 – 3,82], 2,78 fois plus élevé chez les superviseurs [IC
= 1,59 – 4,87] et 2,07 fois plus élevé chez les gens de métier et des opérations [IC = 1,75 –

2,47] qu’au sein de la population québécoise de 15 ans et plus. Le risque de détresse

psychologique est donc plus élevé pour toutes les catégories d’emploi de l’industrie du
secteur métallurgique comparativement à la population québécoise. Cependant, les catégories
d’emploi sont comparables entre elles, puisque l’augmentation du risque de détresse n’y est
pas significativement différente.
Par ailleurs, comme l’illustre le tableau ci-dessous, les employés présentant un niveau élevé
de détresse psychologique sont 12,46 fois plus susceptibles de rapporter un degré élevé
d’épuisement au travail, comparativement à leur pairs vivant un faible niveau de détresse [ IC
= 8,27 – 18,75]. De plus, un niveau élevé de détresse augmente de 9,83 fois le risque de
rapporter des symptômes psychosomatiques (allergies, problèmes de sommeil, hypertension,
problèmes cardiovasculaires, etc.) [IC = 4,72 – 20,47]. Enfin, les travailleurs rapportant un
niveau élevé de détresse sont 4,16 fois plus à risque d’être insatisfaits au travail [IC = 2,79 –
6,21] et 3,47 fois plus à risque de manifester une intention élevée de quitter leur emploi [IC =
1,75 – 6,90]. Cependant, le soutien des collègues de travail diminue de plus de 50 % le risque
de vivre un niveau élevé de détresse (RC = 2,38, IC = 1,26 – 4,51).
(IC à 95 %)
Sexe
Masculin 549 286 1,00
Féminin 54 38 1,35 (0,87 – 2,10)
Scolarité
Collègiale 162 81 1,04 (0,64 – 1,70)
Métier 97 49 1,05 (0,62 – 1,80)
Primaire/Secondaire 156 96 1,29 (0,79 – 2,08)
Âge
18 à 34 ans 48 25 1,00
35 à 44 ans 140 68 0,93 (0,53 – 1,64)
45 à 54 ans 337 195 1,11 (0,66 – 1,86)
55 ans et plus 70 30 0,82 (0,43 – 1,57)
Ancienneté
0 à 5 ans 55 24 1,00
5 à 10 ans 14 11 1,80 (0,71 – 4,54)
10 à 20 ans 89 42 1,08 (0,59 – 1,98)
20 à 30 ans 354 214 1,39 (0,83 – 2,30)
30 à 40 ans 84 32 0,87 (0,47 – 1,64)

Conjoint
Avec 534 276 1,00
Sans 69 48 1,35 (0,91 – 2,00)
Enfants
Sans 186 94 1,00
Avec 417 230 1,09 (0,81 – 1,47)
Travail
Santé Québec (1998) 15840 3983 1,00
Cadres et direction 122 61 (33,33 %) 1,99 (1,46 – 2,71)
Superviseurs 30 21 (41,18 %) 2,78 (1,59 – 4,87)
Métier et opérations 391 204 (34,29 %) 2,07 (1,75 – 2,47)
Poste
Permanent 575 312 1,00
Occasionnel 29 13 0,83 (0,42 – 1,61)
Revenu
60 000 $ et plus 285 143 1,00
30 000 $ - 59 999 $ 312 177 1,13 (0,86 – 1,49)
10 000 $ - 29 999 $ 4 0 N/A
Faible 465 112 1,00
Modéré 98 89 3,77 (2,65 – 5,37)
Élevé 41 123 12,46 (8,27 – 18,75)
Faible 577 261 1,00
Modéré 13 43 7,31 (3,87 – 13,83)
Élevé 14 22 3,47 (1,75 – 6,90)
Élevée 242 71 1,00
Modérée 286 161 1,92 (1,38 – 2,66)
Faible 77 94 4,16 (2,79 – 6,21)
Soutien des collègues
de travail
Élevé 219 92 1,00
Modéré 364 212 1,39 (1,03 – 1,87)
Faible 22 22 2,38 (1,26 – 4,51)
Sx psychosomatiques
Faible 594 282 1,00
Modéré 9 42 9,83 (4,72 – 20,47)
Élevé 0 0 N/A
Note : les rapports de cotes en gras sont significativement différents de 1,00 selon un alpha de 5 %. Un rapport

7.5.1 Tableaux des niveaux de risque par catégorie d’emploi
Les tableaux 19 à 22 illustrent les niveaux d’exposition aux facteurs de risque, les niveaux de
conséquences de l’exposition à chacun des facteurs ainsi que les niveaux de risque pour
chacune des catégories d’emploi. Le niveau d’exposition correspond à la moyenne du groupe
ramenée sur une échelle variant entre 1 et 100. La sévérité des conséquences de chaque
facteur correspond au pourcentage de variance (R2), variant entre 0 et 1, que chaque facteur
de risque permet d’expliquer à la détresse psychologique, l’épuisement au travail et les
symptômes psychosomatiques. Le niveau de risque est la résultante du produit du niveau
d’exposition et du niveau de conséquence. Par ailleurs, le nombre de sujets soumis à
l’analyse est indiqué.

section du rapport, les tableaux suivants ne seront pas commentés ici. Il le seront toutefois à
la section suivante où il sera question de la cartographie des niveaux de risque pour
l’ensemble des catégories d’emploi.

Tableau 19. Calcul des niveaux de risque – Cadres et direction
Conséquence
Importance
Exposition
du risque
Risque
Industrie du secteur métallurgique
Facteurs de risque – Cadres et direction (n = 182 répondants)

Élevé
Faible participation aux décisions et faible circulation de l'information 35,38 0,16 6
Conflit travail-famille 23,76 0,23 5
Modéré

Faible
Horaire imprévisible 30,83 0,06 2

Tableau 20. Calcul des niveaux de risque – Superviseurs
Conséquence
Importance
Exposition
du risque
Risque
Facteurs de risque – Superviseurs (n = 50 répondants)

Élevée

Modérée

Faible


Tableau 21. Calcul des niveaux de risque – Employés de bureau
Conséquence
Importance
Exposition
du risque
Risque
Facteurs de risque – Bureau (n = 102 répondants)

Élevé

Modéré

Faible

Tableau 22. Calcul des niveaux de risque – Métier et opérations
Conséquence
Importance
Exposition
du risque
Risque
Facteurs de risque – Métier et opération (n = 590 répondants)

Élevé

Modéré
Faible


La figure 9 indique les niveaux risque que présente chacun des facteurs, et ce, pour toutes les
catégories d’emploi à l’étude. Les niveaux sont divisés en trois – élevés (en noir), modérés
(en gris) et faibles (en blanc) – en fonction du nombre de facteurs applicables pour une
catégorie d’emploi17. Ainsi, pour un groupe d’emploi dont le nombre de facteurs de risque
applicables serait de 24, il y aurait 8 facteurs dans chacun des niveaux de risques.
La cartographie des niveaux de risque illustrée à la figure 9 permet par ailleurs de considérer
les problèmes de l’organisation de manière transversale (i.e. toutes catégories d’emploi
confondues). En effet, les facteurs de risque dans la figure qui suit sont classifiés en ordre
décroissant d’importance (du plus important au moins important). Pour effectuer cette
classification, un rang a été attribué à chacun des facteurs, pour toutes les catégories
d’emploi, puis la moyenne de ces rangs a été calculée. Ainsi, en triant ces moyennes, il est
possible de situer l’importance d’un facteur de risque pour toutes les catégories d’emploi
confondues. Par exemple, la moyenne pour la faible participation aux décisions et la faible
circulation de l’information est de (1+2+4+8) / 4 = 3,75, ce qui en fait le facteur ayant le
niveau de risque le plus élevé de l’organisation. Il est à noter que le conflit de rôle obtient
également une moyenne de 3,75. Il arrive donc également au premier rang lorsqu’on
considère toutes les catégories d’emploi confondues.
17
Voir la section Méthodologie pour la description détaillée du calcul d’un niveau de risque.

Figure 9. Cartographie des niveaux de risque par catégorie d’emploi – industrie du secteur
métallurgique
Employés de bureau
Métier et opérations
Cadres et direction
Superviseurs
F a c te u r s d e r is q u e e n o r d r e d é c r o is s a n t d 'im p o r ta n c e
p o u r to u te s le s c a té g o r ie s c o n f o n d u e s
F a ib le s p a rtic ip a tio n a u x d é c isio n s e t c irc u la tio n

d 'in fo rm a tio n
C o n flit d e rô le
S u rc h a rg e q u a lita tiv e
S u rc h a rg e q u a n tita tiv e e t c o n tra in te s d e te m p s
P a u v re s re la tio n s a v e c le su p é rie u r
F a ib le re c o n n a iss a n c e (e stim e d e l'e n to u ra g e )
F a ib le re c o n n a iss a n c e (o p p o rtu n ité s d e c a rriè re )
F a ib le p a rtic ip a tio n a u x d é c is io n s a ya n t u n im p a c t s u r
l'in d iv id u
F a ib le re c o n n a iss a n c e (sé c u rité d u p o s te /d e la c a rriè re )

A m b ig u ïté d e rô le
E n v iro n n e m e n t n o n s é c u rita ire
C o n flit tra v a il-fa m ille
C lim a t c o m p é titif
P a u v re s re la tio n s a v e c le s c o llè g u e s
E n v iro n n e m e n t p h ysiq u e d iffic ile
P re ss io n lié e à l'im p a c t d e s d é c is io n s
P a u v re s re la tio n s a v e c le s s u b o rd o n n é s * *
H o ra ire im p ré v is ib le
F a ib le p o u v o ir d é c isio n n e l
F a ib le u tilis a tio n d e s h a b ile té s

* = nombre de sujets insuffisant pour effectuer le calcul.
Tel que mentionné à la section précédente, les risques associés à chacun des facteurs sont
divisés en trois niveaux: élevés, modérés et faibles. En observant l’ensemble des niveaux de
risque élevés de l’industrie du secteur métallurgique, il est possible de dégager certaines
tendances. En effet, sept facteurs de risque représentent un niveau de élevé pour la majorité

des quatre catégories d’emploi (cadres et direction, employés de métier et d’opérations,

employés de bureau et superviseurs), et ce, à des degrés divers. Ce sont :
1. la faible participation aux décisions et la faible circulation de l’information;

3. la surcharge qualitative;
6. la faible reconnaissance (estime de l’entourage);
7. la faible reconnaissance (opportunités de carrière).
7.5.3.1 La faible participation aux décisions et la faible circulation de l’information
Superviseurs
Employés de
opérations
Cadres et
Métier et
direction
Faibles participation aux décisions et circulation d'information bureau
La faible participation aux décisions et la faible circulation de l’information sont identifiées

comme représentant des niveaux de risque élevés dans trois des quatre catégories d’emploi de
l’industrie du secteur métallurgique : les employés de bureau, de métier et des opérations et
les superviseurs. Elles constituent un niveau de risque modéré pour les cadres et les membres
de la direction.
Plusieurs éléments qui favorisent la circulation de l’information et la participation des

employés aux décisions organisationnelles sont présents dans l’organisation. En effet, les
supérieurs ont reçu une formation sur le rôle de « coach » et certains secteurs procèdent à des
réunions de groupe de même qu’à des rencontres individuelles ad hoc. De plus, le personnel
peut prendre part à la réunion annuelle et consulter les rapports trimestriels. Aussi, les

employés bénéficient d’un accès réservé à l’Intranet afin de prendre connaissance de

l’information concernant les activités de l’organisation. Il importe toutefois de préciser que
cet outil est peu utilisé en raison du manque de temps. On constate également que des
babillards ont été mis à la disposition des employés et que l’organisation s’est dotée d’un
bulletin électronique et d’un journal d’usine lequel est envoyé au domicile des employés.
Bien que ces éléments puissent jouer un rôle dans la prévention des problèmes de santé
mentale au travail, on conclut rapidement que leurs impacts sont limités, puisque 46,89 % des
répondants sont peu en accord, très peu en accord ou pas du tout en accord pour dire que les
dirigeants de l’organisation sont ouverts à leurs idées et suggestions. Cette situation
s’explique, entre autres, par l’absence d’un processus global et structuré de diffusion de
l’information et de participation aux décisions. On remarque également que l’organisation ne
dispose pas de mécanisme d’évaluation des requêtes et des suggestions des employés et
qu’elle ne tient pas systématiquement des réunions de groupe, qui sont pourtant des occasions
d’informer les employés et de les consulter. En fait, la transmission de l’information et la
participation aux décisions sont des éléments qui sont laissés à la discrétion des supérieurs.
Ainsi, les employés qui souhaitent exprimer leurs requêtes, suggestions ou insatisfactions
sont contraints de le faire individuellement auprès de leur supérieur. Il s’agit là d’une énorme
responsabilité quand on considère que les supérieurs ont peu de disponibilité pour leurs
employés et qu’ils bénéficient d’une marge de manœuvre restreinte pour favoriser leur
participation aux décisions.
Dans le cas des employés de métier et des opérations, la circulation de l’information ne

semble pas nécessairement poser de problèmes; il n’en est toutefois pas de même pour la
participation aux décisions. Plusieurs des réunions qui ont lieu au sein de l’organisation
semblent être, pour cette catégorie de travailleurs, davantage des sessions d’information sur
l’entreprise que des rencontres pour solliciter leur participation aux décisions. Notons, entre
autres, l’assemblée annuelle de secteur, les réunions trimestrielles des centres et des usines,
les rencontres mensuelles avec les superviseurs, les rencontres mensuelles de sécurité et les
« 5 minutes de début de quart ». On constate également la présence de divers comités au sein
de l’organisation, dont les comités conjoints de santé et de sécurité du travail (CCSST) qui
favorisent la circulation de l’information et, dans un cadre plus limité, la participation aux
décisions des employés de métier et des opérations. On remarque aussi que les travailleurs
sont invités à participer au suivi des mesures correctives à la suite d’un accident ainsi qu’aux

revues critiques dans le respect, toutefois, de certaines contraintes budgétaires. Il semble,

enfin, que les équipes semi-autonomes de travail, en permettant la participation locale des
employés, constituent un atout pour l’organisation. Bien que ces mesures soient intéressantes,
elles sont considérées insuffisantes ou nécessitent certaines bonifications, puisque 57,05 %
des répondants de cette catégorie sont peu en accord, très peu en accord ou pas du tout en
accord pour dire que les dirigeants de l’organisation sont ouverts à leurs idées et suggestions.
On peut prétendre que l’absence d’un système officiel de consultation des employés, la
longueur des délais d’évaluation des requêtes des travailleurs, le fait que certaines des
réunions prévues n’aient pas lieu et le manque d’appui de la part de la gestion à l’endroit de
certains comités sont des éléments qui permettent d’expliquer, en partie, cette situation.
En ce qui concerne les superviseurs, l’organisation dispose de divers moyens pour susciter
leur participation aux décisions de niveau organisationnel. On retrouve, par exemple, des
superviseurs au comité de gestion hebdomadaire de chaque centre et certains participent au
processus d’amélioration continue (ce qui n’a cependant pas lieu partout et n’est utilisé qu’en
cas de problème chronique majeur). De plus, des rencontres sont tenues à des fréquences
variables avec le surintendant. Elles sont parfois, selon ceux-ci, une occasion de participer
aux décisions tout comme les comités de consultation et de prise de décisions. Cependant,
certains mentionnent que plusieurs des dossiers qui sont démarrés restent sans suivi. En ce
qui concerne la circulation de l’information, on remarque que divers outils ont été mis en
place. Il existe, en effet, des rencontres (fréquence variable) avec le surintendant, des
réunions du personnel cadre avec la direction et les surintendants de quatre à cinq fois par
année et des rencontres annuelles d’objectifs entre employés et cadres. Enfin, plusieurs
superviseurs bénéficient d’un accès au courrier électronique pour recevoir et envoyer de
l’information. Mentionnons cependant que certains prétendent être « noyés d’information »,
ce qui nous porte à croire que l’utilisation de ce médium ne favorise pas nécessairement une
circulation efficace de l’information.

Superviseurs
Employés de
opérations
Cadres et
Métier et
direction
bureau
Conflit de rôle
Le conflit de rôle représente un niveau de risque élevé dans trois catégories d’emploi sur
quatre : les cadres et membres de la direction; les employés de métier et des opérations; les
superviseurs. Il représente un niveau de risque modéré pour les employés de bureau.
On retrouve, dans l’organisation, divers moyens de diminuer les conflits de rôle chez les
employés. Ce sont, en effet, des descriptions de tâches génériques, l’évaluation du personnel
dans certains cas, l’accès aux profils de compétences sur l’Intranet et la présence d’une
structure hiérarchique claire. On constate, en revanche, que certains éléments peuvent
expliquer de tels conflits. La suppression d’un niveau hiérarchique dans certains secteurs de
l’organisation et la répartition des tâches entre les superviseurs, les surintendants et les
employés qui en découle est l’un d’eux. Le fait que les supérieurs soient, de manière
générale, peu présents sur les quarts de travail contribue également à la création de conflits
de rôle; les employés ne savent plus vraiment à qui s’adresser en cas de besoin. L’absence
d’évaluation individuelle ainsi que le taux de roulement élevé chez les surintendants sont
aussi des éléments qui peuvent expliquer la présence de conflits de rôle chez le personnel de
cette organisation.
En ce qui concerne plus particulièrement les superviseurs, les réunions avec les surintendants
et la formation sur le rôle de « coach » sont des éléments qui permettent de préciser leurs
rôles, leurs pouvoirs et leurs responsabilités. Notons cependant que la fréquence de ces
réunions varie d’un endroit à l’autre, ce qui a pour effet d’en diminuer la portée. De plus, les
comités de gestion, en réunissant tous les gestionnaires, peuvent être l’occasion de régler
certains problèmes liés aux conflits de rôles. La tenue de ces comités est toutefois variable.

Enfin, l’ajout d’assistants auprès de certains surintendants pour pallier la suppression d’un
niveau hiérarchique porte à croire que ces derniers pourront accorder davantage de temps aux
superviseurs et s’assurer qu’ils ont un mandat clair et cohérent. On peut donc conclure que
bien que ces moyens constituent un atout pour l’organisation, ils ne sont cependant pas
suffisants, puisque 82,69 % des répondants de cette catégorie d’emploi considèrent quelque
peu vrai, modérément vrai ou définitivement vrai le fait de devoir travailler avec des
personnes qui ont des façons très différentes de fonctionner. On constate que d’autres
obstacles s’ajoutent à ceux mentionnés précédemment pour expliquer une telle situation.
D’abord, on note que dans les secteurs où le poste de superviseur principal existe toujours,
les conflits de rôles peuvent provenir du fait que certains superviseurs se retrouvent sous
l’autorité de deux personnes : le superviseur principal et le surintendant. Ils peuvent ainsi être
soumis à des visions différentes ou à des demandes contradictoires de part et d’autre. On peut
également penser que le fait que les superviseurs doivent à la fois entretenir des relations
harmonieuses avec les employés et appliquer les directives de la direction (p.ex. diminuer le
temps supplémentaire) et le fait qu’ils soient soumis à de nombreuses demandes du plancher
et de la direction en même temps sont des éléments qui peuvent expliquer la présence de
conflits de rôles.
Les employés de métier et des opérations bénéficient, quant à eux, de certains avantages
supplémentaires pour diminuer les conflits liés aux rôles dans l’organisation. En plus d’avoir
la possibilité d’accéder en tout temps au superviseur, on note, pour ces derniers, la présence
d’objectifs de production clairs et connus ainsi que des réunions de début de quarts. On
remarque cependant que 66,33 % des répondants de cette catégorie d’emploi considèrent
quelque peu vrai, modérément vrai ou définitivement vrai le fait de devoir travailler avec des
personnes qui ont des façons très différentes de fonctionner. Si on ajoute l’interruption de la
formation lors de l’introduction de la polyvalence et de l’autonomie chez certains travailleurs
aux obstacles cités précédemment pour les autres catégories d’emploi, on peut mieux
comprendre les facteurs qui sont à l’origine des conflits de rôle chez les employés de métier
et des opérations.

7.5.3.3 La surcharge qualitative
Superviseurs
Employés de
opérations
Cadres et
Métier et
direction
bureau
La surcharge qualitative représente un niveau de risque élevé pour trois catégories d’emploi,
à savoir les employés de bureau, les cadres et les membres de la direction et les superviseurs
alors qu’elle constitue un niveau de risque modéré pour les employés de métier et des
opérations.
On constate que, mis à part des descriptions de tâches génériques et l’évaluation annuelle du
personnel, qui n’est toutefois pas systématique, l’organisation dispose de peu de moyens pour
s’assurer que les employés ne vivent pas une surcharge qualitative de travail. Certains
éléments qui lui sont propres peuvent expliquer, en partie, cette situation. Chez les employés
de bureau, notamment, au cours des dernières années, les gens qui ont quitté n’ont pas été
remplacés, ce qui a eu pour résultat d’augmenter les responsabilités des personnes demeurées
en poste. On note également que l’ancienneté est le seul critère pour combler les postes de
bureau. Par conséquent, certaines personnes peuvent y avoir accès sans toutefois posséder les
compétences nécessaires, ce qui risque de les soumettre à une surcharge qualitative. Enfin,
bien que les employés de bureau aient reçu une formation à la tâche et qu’ils aient la
possibilité d’accéder à de la formation sur demande, l’évolution rapide des technologies liées
à leur travail ajoute à leur surcharge qualitative.
Il semble, par ailleurs, que l’organisation dispose de divers moyens d’action supplémentaires
en ce qui concerne la charge de travail qualitative chez les superviseurs, les cadres et les
membres de la direction. On retrouve, en effet, un processus de certification indiquant les
compétences à développer chez ces catégories de personnel. Les gens appelés à occuper un
poste de supervision sont également soumis à une batterie de tests individuels lors de leur
sélection. Enfin, les superviseurs, les cadres et les membres de la direction ont accès à des

plans de formation individualisée. Certaines précisions doivent toutefois être apportées en ce

qui concerne la formation offerte aux superviseurs. Premièrement, il semble que celle-ci soit
curative en ce sens qu’elle n’est offerte que lorsqu’il y a un problème plutôt que de faire
partie d’un plan de formation et de développement personnel. Certains mentionnent
également que les changements, par exemple technologiques, précèdent parfois la formation.
En dernier lieu, au niveau du « coaching », la formation n’a, à ce jour, pas été complétée
partout.
En dépit de ces moyens, les superviseurs, les cadres et les membres de la direction vivent tout
de même une surcharge qualitative de travail. Plusieurs éléments peuvent expliquer cette
situation. D’abord, l’organisation a récemment supprimé un niveau hiérarchique (superviseur
principal) et répartit les responsabilités chez les superviseurs et les surintendants. Il
semblerait toutefois qu’on n’ait pas au préalable procédé à une analyse des postes, des tâches
et des compétences. On constate aussi que, dans la majorité des cas, on ne remplace pas les
retraités ni ceux et celles qui s’absentent pour des raisons de santé, vacances, congé de
maternité ou autres; ce sont leurs collègues qui doivent assumer le surplus de travail. Il
semblerait également qu’il y ait une absence de transfert des connaissances lors des départs,
ce qui ajoute probablement à la surcharge qualitative vécue par certaines personnes. Par
ailleurs, un manque de candidats chez les cadres oblige à mettre des personnes qui possèdent
peu d’expérience dans des tâches de gestionnaire. En outre, le nombre considérable de
demandes de la part du siège social fait en sorte d’ajouter un surplus de travail aux cadres et
aux membres de la direction. Enfin, les surintendants, qui sont surchargés, sont peu présents
pour aider les superviseurs à assimiler leur nouveau rôle de « coach ». Mis en commun, ces
éléments nous permettent de comprendre, en partie, pourquoi le personnel cadre, les membres
de la direction et les superviseurs vivent une surcharge qualitative de travail.

Superviseurs
Employés de
opérations
Cadres et
Métier et
direction
bureau
La surcharge quantitative et les contraintes de temps constituent un niveau de risque élevé

pour l’ensemble des catégories d’emploi de l’industrie du secteur métallurgique. On les
retrouve, en effet, chez les employés de bureau, de métier et des opérations, chez les cadres et
les superviseurs.
Les restructurations organisationnelles des dernières années et les coupures de postes qu’elles
ont entraînées ont apporté un surplus de travail et occasionné des contraintes de temps pour
plusieurs employés. Ce sont d’ailleurs 48,63 % des répondants au questionnaire qui
considèrent que leur emploi exige qu’ils travaillent habituellement, la plupart du temps ou
toujours sur plusieurs choses de même importance simultanément. Cependant, mis à part
l’évaluation des employés, qui n’est toutefois pas systématique, l’analyse des postes et des
tâches qui a lieu à la suite de demandes ponctuelles seulement et les réunions de groupe dans
certains cas, peu de moyens sont présents dans l’organisation pour s’assurer que la charge de
travail demeure cohérente avec les capacités et les ressources des travailleurs. Plusieurs
éléments contribuent toutefois à expliquer la présence d’une surcharge de travail. Dans le cas,
par exemple, des employés de bureau, l’organisation ne remplace pas les personnes qui
s’absentent du travail ou qui quittent leur emploi et leur tâches sont réparties entre celles qui
demeurent en poste. On remarque aussi que les changements technologiques des dernières
années ont considérablement modifié la nature du travail et ainsi conduit à une augmentation
des tâches. Il semble, enfin, que les supérieurs ne procèdent pas de façon systématique à
l’évaluation du personnel.
En ce qui concerne les cadres et les membres de la direction, on note la présence de quelques
moyens pour limiter la surcharge de travail. Il existe, en effet, diverses tribunes pour

permettre aux membres de cette catégorie d’emploi de s’exprimer sur les problèmes de
surcharge. Ce sont notamment les comités de gestion, les rencontres de cadres et les comités
d’usine. On remarque également que les cadres et les membres de la direction qui éprouvent
des problèmes de surcharge quantitative ont la possibilité de référer à leur supérieur, lequel
est en mesure d’exercer un pouvoir sur la charge de travail. Ces moyens sont insuffisants ou
nécessitent certaines modifications, puisque 75,74 % des répondants de cette catégorie disent
que leur emploi exige habituellement, la plupart du temps ou toujours qu’ils travaillent sur
plusieurs choses de même importance simultanément. Le fait que l’organisation ne comble
pas, dans la majorité des cas, les postes laissés vacants par les cadres qui ont quitté pour la
retraite, qu’elle ait supprimé un niveau hiérarchique et répartit les tâches chez les personnes
demeurées en poste et qu’elle ne remplace pas les individus qui s’absentent pour un congé de
maternité, des raisons de santé ou autres sont certes des éléments qui engendrent une charge
de travail additionnelle pour les cadres et les membres de la direction. De plus, comme leur
taux de roulement est élevé et qu’il y a peu de relève, l’organisation doit parfois mettre des
personnes avec peu d’expérience dans des tâches de gestionnaire ou, à défaut de candidat,
laisser des postes vacants pendant de longues périodes. L’absence d’évaluation systématique
du personnel cadre, l’absence de transfert des connaissances lors des départs et la présence
d’une compétition féroce sont également des éléments qui peuvent, en partie, expliquer
pourquoi certaines personnes sont soumises à une surcharge de travail. Enfin, l’absence de
mesures quantitatives des tâches chez les cadres et les membres de la direction, la constante
augmentation du ratio supérieur/subordonné et le fait de répartir la charge de travail en
fonction de l’expérience ajoutent à la liste des éléments qui permettent de mieux comprendre
pourquoi les membres de cette catégorie rapportent une surcharge quantitative de travail.
Pour ce qui est des superviseurs, les deux principaux éléments d’action sont les rencontres de
« coaching » (évaluation) des surintendants avec leurs superviseurs et l’ajout d’assistants
auprès de certains surintendants ce qui leur permet de se libérer afin d’être plus présents pour
les superviseurs. Il est à noter, cependant, que les surintendants ne procèdent pas à une
évaluation systématique des superviseurs tel que l’organisation le prescrit; ils manquent de
temps, et ce, en dépit du fait que certains bénéficient de l’aide d’assistants. L’élimination
récente d’un niveau hiérarchique et la répartition des tâches entre les superviseurs, les
surintendants et les employés sans procéder au préalable à une analyse des postes, des tâches
et des compétences sont des éléments pouvant expliquer que 80,77 % des répondants de cette

catégorie considèrent que leur emploi exige habituellement, la plupart du temps ou toujours
qu’il travaillent sur plusieurs choses de même importance simultanément.
Quant aux employés de métier et des opérations, bien qu’ils semblent bénéficier de plusieurs
moyens d’action en ce qui concerne la surcharge quantitative de travail, ils se disent tout de
même surchargés. Parmi ces moyens, on retrouve, entre autres, une formation pratique et
théorique sur les méthodes de travail offerte à tous les employés de métier et des opérations
ainsi que des descriptions de postes et de tâches réalisées dans le but d’éviter la surcharge et
les pressions d’ordre organisationnel liées au temps et aux délais. De plus, un groupe de
travail procédait à l’analyse des postes et des tâches pour l’ensemble de l’organisation au
moment des entrevues. Des études de temps et de mouvement ont également été réalisées.
L’organisation a aussi effectué une modernisation des équipements et procédé à la
mécanisation des tâches d’opérations. Il semble cependant que ces moyens soient insuffisants
ou nécessitent diverses améliorations, puisque les résultats démontrent que les employés sont
aux prises avec un problème de surcharge quantitative de travail. Plusieurs éléments peuvent
être à l’origine de cette situation. On note d’abord l’absence d’évaluation systématique des
employés et de quotas quant à la charge quantitative de travail, et ensuite, l’introduction des
nouvelles technologies, l’implantation de la polyvalence et de l’autonomie ainsi que des
normes ISO 9002. On remarque aussi que la population est vieillissante chez les employés de
métier et des opérations et que les travailleurs qui s’absentent ou qui quittent l’organisation
ne sont pas remplacés.

Superviseurs
Employés de
opérations
Cadres et
Métier et
direction
bureau
Les pauvres relations avec le supérieur représentent un niveau de risque élevé pour les
employés de bureau, de métier et des opérations et les superviseurs. Elles sont considérées
par les cadres et les membres de la direction comme un niveau de risque modéré.
On dénote, dans l’organisation, la présence de quelques moyens pour assurer, de manière

générale, des relations harmonieuses entre les supérieurs et les employés. D’ailleurs, on
assiste à une transformation graduelle de sa philosophie de gestion qui se traduit, entre autres,
par une présence accrue de la direction sur le plancher de production et la tenue de réunions
de groupe. Toujours dans cette optique, les supérieurs ont reçu une formation sur le rôle de
« coach » pour leur permettre de favoriser une gestion de style participatif. En revanche,
l’organisation met peu d’outils à leur disposition et ils n’ont aucune ligne directrice pour les
orienter dans la conduite d’une telle démarche, ce qui les restreint dans leur rôle. Et il en est
de même en ce qui concerne le soutien et la rétroaction. On constate, de plus, que leur
surcharge limite considérablement leur disponibilité auprès de leurs employés.
Dans le cas des employés de métier et des opérations, l’organisation a instauré des rencontres
de groupe hebdomadaires avec les surintendants et les superviseurs de même que des
rencontres individuelles qui ont lieu environ dix fois par année, pour sensibiliser les
superviseurs à l’importance d’entretenir des relations harmonieuses avec les travailleurs et les
soutenir dans cette démarche. De plus, les travailleurs ont la possibilité de rencontrer leur
superviseur tous les matins lors du « 5 minutes de début de quart ». La présence de certains
obstacles explique cependant, en partie, les problèmes de relations avec les superviseurs
soulevés par les travailleurs. L’absence d’encadrement pour la gestion des équipes semi-
autonomes compte parmi ces obstacles. En outre, les superviseurs sont de moins en moins

présents sur les lieux de travail, ce qui entraîne un manque de confiance à leur endroit de la
part des travailleurs. Puis, certains superviseurs qui sont peu familiers avec les principes de la
gestion participative ont de la difficulté à les mettre en application. D’autres éprouvent aussi
de la difficulté à composer avec la charge administrative et la gestion des personnes.
Sur le plan des relations surintendant/superviseurs, les rencontres de groupe avec le

surintendant et les réunions individuelles avec les superviseurs sont des éléments positifs
pour le maintien de bonnes relations. Il en est de même de l’évaluation annuelle des
superviseurs (qui concerne principalement l’entretien et les opérations) et de la retraite
fermée du surintendant avec les superviseurs. On constate également que l’aplanissement de
la structure, en favorisant les contacts entre surintendants et superviseurs de même que la
proximité physique de certains surintendants, comporte des avantages pour l’organisation. En
revanche, elle comporte aussi certains inconvénients compte tenu qu’avant l’aplanissement
de la structure, il y avait davantage d’employés à gérer, mais que maintenant, ceux qui
relèvent directement du surintendant sont plus nombreux, ce qui a pour résultat d’augmenter
le ratio surintendant/superviseur et, ainsi, diminuer le temps consacré à chaque superviseur.
7.5.3.6 La faible reconnaissance (estime de l’entourage) Superviseurs

Employés de
opérations
Cadres et
Métier et
direction
bureau
Trois catégories d’emploi identifient la faible reconnaissance (estime de l’entourage) comme

représentant un niveau de risque élevé pour leur santé mentale. Ce sont les employés de
bureau, les cadres et les membres de la direction ainsi que employés de métier et des
opérations. Les superviseurs, quant à eux, considèrent qu’elle représente un niveau de risque
modéré.

Il existe diverses initiatives de l’organisation pour susciter la reconnaissance à l’égard des

employés. La politique sur la reconnaissance, le programme de rémunération variable, la
présence accrue de la direction sur le plancher et les réunions de groupe en sont des
exemples. Au même titre, on constate qu’une évaluation annuelle est réalisée dans certains
secteurs et que les supérieurs ont reçu une formation sur le rôle de « coach » au cours de
laquelle ils ont été sensibilisés à la reconnaissance. Il semble, de plus, qu’on assiste à une
transformation graduelle de la philosophie de gestion, ce qui a pour résultat d’amener les
supérieurs à jouer de plus en plus un rôle de « coach » qui favorise la concertation. On
retrouve, enfin, une politique d’efforts extraordinaires qui n’est toutefois utilisée que dans les
cas très exceptionnels, certaines politiques définies par les comités ainsi qu’un club social qui
organise diverses activités. Il appert cependant que ces moyens soient insuffisants ou
nécessitent d’être bonifiés, puisque le personnel identifie la reconnaissance comme une
problématique au sein de l’organisation. Ce sont d’ailleurs 36,36 % des répondants au
questionnaire qui sont en désaccord ou totalement en désaccord pour dire que vu tous leurs
efforts, ils reçoivent tout le respect et l’estime qu’ils méritent à leur travail. On peut
prétendre, dans un tel contexte, que le fait que la politique sur la reconnaissance ne soit pas
diffusée, connue et appliquée est un des éléments responsables de cette situation. Il en est de
même pour la reconnaissance, le soutien et la rétroaction qui sont entièrement laissés à la
discrétion du supérieur, sans aucune ligne directrice pour guider son intervention. On
constate aussi que la reconnaissance à l’égard des éléments symboliques n’est pas partie
intégrante de la culture organisationnelle; la reconnaissance est surtout associée à la
rémunération. Par conséquent, on reconnaît surtout l’excellence, les efforts extraordinaires et
les performances de groupe. On peut prétendre, en dernier lieu, que l’absence d’évaluation
systématique du personnel ajoute au poids de ces éléments, puisqu’il s’agit d’une belle
occasion de reconnaître individuellement le travail et les réalisations des employés.

7.5.3.7 La faible reconnaissance (opportunités de carrière)
Superviseurs
Employés de
opérations
Cadres et
Métier et
direction
bureau
Ce sont trois des quatre catégories d’emploi de l’organisation qui identifient la

reconnaissance liée aux opportunités de carrière comme un niveau de risque élevé pour leur
santé mentale. Il s’agit des employés de bureau, des cadres et membres de la direction et des
superviseurs. Pour les employés de métier et des opérations, elle représente un niveau de
risque modéré.
Mis à part l’affichage cyclique des postes et l’assignation temporaire à un poste de cadre, les
moyens dont l’organisation dispose pour favoriser la reconnaissance liée aux opportunités de
carrière chez les employés de bureau sont relativement limités. En revanche, l’absence de
programme de gestion de carrière jumelé au fait que la formation offerte aux employés de
bureau soit exclusive à l’accomplissement de la tâche sont certes des éléments qui expliquent
pourquoi 85,14 % des répondants de cette catégorie d’emploi sont en accord ou totalement en
accord pour dire que leur perspectives de promotion sont faibles.
En ce qui concerne les cadres et les membres de la direction, l’organisation s’est dotée de
divers outils pour leur offrir des opportunités de carrière. Ce sont la gestion de la
performance individuelle (GPI) qui leur permet d’établir un plan de carrière en fonction de
leurs buts personnels et de leurs aspirations, le processus de certification qui détermine les
compétences à développer selon les indicateurs de performance, de la formation disponible
en fonction de leurs buts et de leurs aspirations ainsi qu’une politique écrite concernant le
fonctionnement des groupes-ressources. Toutefois, certaines limites ont aussi été identifiées.
En effet, l’organisation ne dispose pas de structure précise en ce qui concerne le
cheminement de carrière des cadres et des membres de la direction; seuls les membres des
groupes-ressources en sont responsables. L’information relative aux opportunités de carrière

chez les cadres n’est pas diffusée de manière systématique. Ce sont les membres des groupes-
ressources qui procèdent à l’identification et à l’évaluation des candidats potentiels lorsqu’un
poste se libère et qui décident de manière conjointe qui va occuper le poste. Les informations
relatives aux réunions des groupes-ressources sont également tenues secrètes; la ou les
personnes concernées n’y ont pas accès. Somme toute, les groupes-ressources ont la
responsabilité de décider des possibilités d’avancement des individus. Il existe une politique
écrite qui encadre leur fonctionnement, mais il semble qu’elle ne soit pas toujours respectée.
Et dans ce contexte, 56,93 % des répondants de cette catégorie sont en accord ou totalement
en accord pour dire que leurs perspectives de promotion sont faibles. Enfin, le fait que les
cadres qui ont quitté pour la retraite n’aient pas été remplacés dans la majorité des cas, a pour
résultat de restreindre les opportunités de carrière chez les plus jeunes cadres.
Dans le cas des superviseurs, le fait de disposer d’une politique écrite concernant les groupes-
ressources est en soi un avantage. Il en est de même de la formation qui leur est offerte afin
de progresser au sein de l’organisation. Les évaluations annuelles sont également de belles
occasions pour eux d’exprimer leurs intérêts et leurs objectifs de carrière, cela dans
l’éventualité où le surintendant procède à l’évaluation, ce qui n’est cependant pas toujours le
cas. Quant au processus de certification, il permet une certaine progression du salaire. Or, il
semble que cette évaluation de la certification ne se fasse pas toujours en fonction des
compétences, des performances et du nombre d’années passées à un échelon, mais plutôt en
fonction de l’enveloppe budgétaire disponible. Dans cette optique, malgré la présence de ces
divers moyens, 61,54 % des répondants de cette catégorie sont en accord ou totalement en
accord pour dire que leurs perspectives de promotion sont faibles. Plusieurs éléments peuvent
être à l’origine de cette situation. D’abord, l’organisation a procédé à des coupures de postes
chez les cadres, ce qui restreint les possibilités de promotion pour les superviseurs. Ensuite,
l’organisation ne dispose pas de structure pour encadrer le cheminement de carrière des
superviseurs. Enfin, bien que la politique concernant les groupes-ressources puisse comporter
certains avantages, elle fait en sorte que les opportunités de carrière réservées aux
superviseurs ne sont pas diffusées. Par conséquent, ces derniers y ont donc difficilement
accès.

8. Résultats – Centre hospitalier
Dans cette première section sont présentés les résultats concernant les caractéristiques
sociodémographiques des répondants au questionnaire. Comme l’indique la figure 10, 1 064
employés du centre hospitalier ont répondu au questionnaire en septembre et octobre 2001
(sur un total de 3 000 questionnaires acheminés, un taux de réponse de 35,4 %) : 37 cadres
(sur 102 cadres travaillant au centre hospitalier), 169 membres du personnel de bureau (sur
586), 94 membres du corps de métier et des services auxiliaires (sur 378), 383 des para-
techniques et des soins infirmiers (sur 1 822), 165 professionnels (incluant les infirmières
bachelières, les professionnels travaillant auprès des bénéficiaires et autres) (sur 356) et,
enfin, 204 techniciens (sur 364). Il est à noter que 1 % des employés n’ont pas répondu à la
question « Quel type de travail faites-vous? ». La répartition par corps d’emploi dans
l’échantillon des répondants est relativement similaire à celle de l’organisation. Cependant,
quant aux catégories para-techniques et soins infirmiers, alors que leurs employés
représentent 50 % du personnel à l’étude, ils ne constituent que 36 % de l’échantillon des
répondants. Ils forment néanmoins la catégorie comprenant le plus grand nombre de
travailleurs, tant au niveau de l’échantillon que de l’ensemble du personnel.

Figure 10. Nombre et pourcentage de répondants selon la catégorie d’emploi au centre

hospitalier
Pas de réponse Cadres (n=37) Employés de

(n=12) 3% bureau (n=169)
1% 16 %
Techniciens
(n=204)
19 % Métier et services
auxiliaires (n=94)
9%
Professionnels
(n=165)
16 %
Para-techniques
et soins infirmiers
(n=383)
36 %
Comme le montre le tableau 23, les répondants sont en majorité de sexe féminin (83,1 %). La
répartition selon le sexe est très similaire à celle de l’organisation, puisque les femmes
représentent 80% de l’ensemble du personnel de l’organisation. L’âge moyen des répondants
est de 42,6 ans (ET = 9,9 ans) et ceux-ci ont en moyenne 17,1 années d’ancienneté au centre
hospitalier. Comparativement à l’ensemble des employés de l’organisation, les participants
sont légèrement plus anciens (à l’exception des participants cadres, dont le nombre moyen
d’années d’ancienneté est très similaire à celui de l’ensemble des cadres). En ce qui concerne
la situation familiale, 71,4 % des participants vivent en couple et 51,1 % ont un enfant ou
plus à leur charge.

Tableau 23. Caractéristiques sociodémographiques des répondants par catégorie d’emploi

(%)
Para-techniques
Professionnels
Employés de
Techniciens
auxiliaires
Toutes les
catégories
infirmiers
Métier et
services
et soins
Cadres
bureau
Sexe (% de femmes) * 83,1 64,9 89,0 48,4 87,7 83,0 89,1
(80,0) (62,7) (87,7) (46,2) (84,1) (92,4) (86,3)
Âge moyen des 42,6 49,0 44,0 43,9 42,7 40,5 41,3
répondants* (41,3) (49,8) (43,5) (42,5) (41,6) (41,0) (40,8)
Ancienneté (années) * 17,1 20,2 19,2 15,8 17,8 13,6 16,8

(14,7) (20,5) (14,9) (14,5) (13,5) (11,7) (13,3)
Avoir un conjoint 71,4 81,1 72,6 64,5 71,7 72,0 70,9
Avoir un ou plusieurs 51,1 56,8 50,0 45,2 52,0 47,6 54,7
Le tableau 24 indique la répartition du personnel selon la tranche de revenu. En considérant

toutes les catégories d’emploi confondues, 26,4 % du personnel de l’hôpital a un revenu
annuel de 20 000 $ à 29 999 $; ce sont principalement des gens de bureau, de métier et des
services auxiliaires. Un total de 23,1 % a un revenu de 30 000 $ à 39 999 $. Enfin, 38,4 %
gagnent entre 40 000 $ et 59 999 $, soit principalement des individus des groupes para-
techniques / soins infirmiers, des professionnels et des techniciens.

Para-techniques
Professionnels
Employés de
Techniciens
auxiliaires
Toutes les
catégories
infirmiers
Métier et
services
et soins
Cadres
bureau
Revenu
Moins de 10 000 $ 1,0 0,0 0,6 3,3 0,5 0,6 1,5

10 000 – 19 999 $ 4,4 0,0 9,3 9,8 3,0 3,1 2,5
20 000 – 29 999 $ 26,4 0,0 64,0 60,9 20,2 5,5 13,9
30 000 – 39 999 $ 23,1 0,0 20,5 16,3 26,9 20,3 27,9
40 000 – 59 999 $ 38,4 19,4 5,6 9,8 46,8 54,0 53,2

60 000 – 79 000 $ 5,6 69,4 0,0 0,0 1,9 14,7 0,5

Plus de 80 000 $ 1,1 1,1 0,0 0,0 0,8 1,8 0,5
Le tableau 25 indique la répartition du personnel selon le type de poste occupé. Au total,
57,6 % des employés occupent un poste permanent et travaillent à temps plein, 27,6 % à
temps partiel, alors que 14,7 % sont occasionnels. Les gens du corps de métier et des services
auxiliaires ainsi que les techniciens sont les plus nombreux à occuper des postes occasionnels
(21,6 % et 20,7 % respectivement).
Tableau 25. Répartition du personnel selon le type de poste occupé
Para-techniques
Professionnels
Employés de
Techniciens
auxiliaires
Toutes les
catégories
infirmiers
Métier et
services
et soins
Cadres
bureau
Poste
Permanent temps plein 57,6 94,3 65,0 53,4 50,4 59,0 59,6
Permanent temps partiel 27,6 2,9 20,9 25,0 38,3 26,1 19,7
Occasionnel 14,7 2,9 14,1 21,6 11,3 14,9 20,7
Tel qu’indiqué à la figure 11, près de la moitié des individus travaillant au centre hospitalier
se disent modérément satisfaits au travail (48,3 %). Par contre, un tiers du personnel rapporte
une faible satisfaction au travail (31,4 %). Enfin, 20,3 % des répondants rapportent une
satisfaction élevée au travail.
Figure 11. Satisfaction au travail au centre hospitalier
100
80
Pourcentage (%)
60 48,3 %
40 31,4 %
20,3 %
20
0

Comme l’indique la figure 12, la majorité (75,2 %) du personnel du centre hospitalier

rapporte une intention faible de quitter son emploi, 14,3 % une intention modérée et 10,5 %
une intention élevée.
Figure 12. Intention de quitter l’emploi au centre hospitalier
100
80 75,2 %
Pourcentage (%)
60
40
20 14,3 % 10,5 %
0
vivrait un niveau élevé de détresse psychologique. Dans le cas de la présente étude au centre
hospitalier, 53,57 % des individus sondés présentent un niveau élevé de détresse
psychologique. Ce pourcentage est plus important que ceux rapportés dans les autres
organisations à l’étude ainsi que ceux d’autres recherches en milieu hospitalier. Par exemple,
l’étude de Bourbonnais et ses collaborateurs (1998) démontre qu’en 1997, 41 % des
infirmières déclaraient un niveau élevé de détresse psychologique et 36 % en 1998. Il faut
cependant noter qu’au moment de l’envoi du questionnaire utilisé dans la présente étude, des
changements organisationnels importants avaient lieu dans l’établissement, ce qui pourrait
expliquer un pourcentage aussi élevé. D’ailleurs, plusieurs auteurs rapportent que le
sentiment d’incertitude en période de changements est associé à une réduction du bien-être
mental (Burke et Cooper, 2000; Callan, 1993; Pollard, 2001). Néanmoins, ce pourcentage
élevé d’individus en détresse confirme l’ampleur de la problématique et concorde également
avec les statistiques d’absentéisme pour des problèmes de santé psychologique constituant 39
% du total des absences au centre hospitalier.


comparés sont présentés avec un intervalle de confiance à 95 %. Le tableau 26 fait état de
l’association entre la détresse psychologique et plusieurs indicateurs sociodémographiques,
psychologiques et organisationnels. Le sexe, le degré de scolarité, le revenu et le fait d’avoir
ou non un conjoint ne sont pas des caractéristiques associées à la détresse psychologique.
Toutefois, les individus âgés entre 45 et 54 ans sont 1,6 fois plus à risque de rapporter un
niveau élevé de détresse que ceux âgés de 18 à 34 ans. Également, le fait d’avoir un enfant
sous sa responsabilité contribue à augmenter de 1,37 le risque de rapporter un niveau élevé de
détresse [IC = 1,07 – 1,75]. Par ailleurs, le risque augmente en fonction du nombre d’années
d’ancienneté au sein de l’organisation. En outre, les employés ayant entre 30 et 40 ans
d’ancienneté sont 1,65 fois plus à risque de rapporter un niveau élevé de détresse que ceux
ayant entre 0 et 5 ans d’ancienneté [IC = 1,05 – 2,59]. De plus, les travailleurs occupant un
poste d’occasionnel sont moins à risque de rapporter un niveau élevé de détresse que leurs
pairs permanents travaillant à temps plein [RC = 0,58, IC = 0,40 – 0,83].
données obtenues dans l’Enquête de Santé Québec (1998). Compte tenu du faible nombre de
répondants dans la catégorie des cadres, les résultats de ces analyses sont difficilement
interprétables. Quant au personnel de bureau, le risque de rapporter un niveau élevé de
détresse psychologique est 3,33 fois plus élevé que celui de la population québécoise de 15
ans et plus [IC = 2,45 – 4,51]. Quant à la catégorie métier et services auxiliaires, le risque est
2,95 fois plus élevé que dans la population [IC = 1,95 – 4,44]. Par rapport à ces deux
catégories, le personnel des catégories para-techniques et soins infirmiers présente un risque
de détresse psychologique significativement plus élevé. Comparativement à la population
québécoise, le risque de rapporter un niveau élevé de détresse psychologique est 6,15 fois

plus élevé pour le personnel de la catégorie para-techniques et soins infirmiers [IC = 4,99 –
7,58]. Il est 4,03 fois plus élevé chez le personnel professionnel [IC = 2,96 – 5,47] et 4,84
fois plus élevé chez les techniciens [IC = 3,67 – 6,39] relativement à la population
québécoise de 15 ans et plus. Le risque de détresse psychologique est donc plus élevé pour
toutes les catégories d’emploi au centre hospitalier comparativement à la population
québécoise. Cependant, mis à part la catégorie para-techniques et soins infirmiers qui se
distingue des catégories bureau et métier et services auxiliaires, les catégories d’emploi sont
comparables entre elles, puisque l’augmentation du risque de détresse entre ces catégories
n’y est pas significativement différente.
Par ailleurs, les employés vivant un niveau élevé de détresse psychologique sont 13,49 fois
plus susceptibles de rapporter un degré élevé d’épuisement au travail, comparativement à leur
pairs qui indiquent un faible niveau de détresse [IC = 9,49 – 19,18]. De plus, un niveau élevé
de détresse augmente de 7,29 fois le risque de rapporter des symptômes psychosomatiques
(allergies, problèmes de sommeil, hypertension, problèmes cardiovasculaires, etc.) [IC = 2,56
– 20,77]. En outre, les travailleurs rapportant un niveau élevé de détresse ont près de 7 fois
plus de risque d’être insatisfaits au travail [IC = 4,71 – 10,19] et 3,57 fois plus de risque
d’avoir une intention élevée de quitter leur emploi [IC = 2,25 – 5,67]. Enfin, les employés du
centre hospitalier vivant un niveau de détresse élevée ont 4,66 fois plus de risque d’avoir une
attitude négative face aux changements dans leur organisation [IC = 3,12 – 6,95].
Contrairement aux autres organisations étudiées, le soutien social des collègues n’est pas
significativement associé à une réduction du risque de détresse psychologique au centre
hospitalier.
(IC à 95 %)
Sexe
Masculin 91 85 1,00
Féminin 390 475 1,30 (0,94 – 1,80)
Scolarité
Collègiale 196 261 1,12 (0,85 – 1,48)
Secondaire 101 84 0,70 (0,49 – 1,00)
Âge

18 à 34 ans 116 101 1,00

35 à 44 ans 122 140 1,32 (0,92 – 1,89)
45 à 54 ans 191 266 1,60 (1,16 – 2,21)
55 ans et plus 39 36 1,06 (0,63 – 1,79)
Ancienneté
0 à 5 ans 121 95 1,00
5 à 10 ans 44 39 1,13 (0,68 – 1,88)
10 à 20 ans 98 122 1,59 (1,09 – 2,31)
20 à 30 ans 168 234 1,77 (1,27 – 2,48)
30 à 40 ans 51 66 1,65 (1,05 – 2,59)
Conjoint
Avec 340 399 1,00
Sans 136 160 1,00 (0,76 – 1,31)
Enfants
Sans 253 253 1,00
Avec 223 306 1,37 (1,07 – 1,75)
Travail
Santé Québec (1998) 15 840 3 983 (20,09 %) 1,00
Cadres 18 19 (51,35 %) 4,20 (2,20 – 8,01)
Métier et serv. auxiliaires 54 40 (42,55 %) 2,95 (1,95 – 4,44)
Para-tech. et soins inf. 150 232 (60,73 %) 6,15 (4,99 – 7,58)
Professionnels 82 83 (50,30 %) 4,03 (2,96 – 5,47)
Techniciens 92 112 (54,90 %) 4,84 (3,67 – 6,39)
Poste
Permanent temps plein 271 323 1,00
Permanent temps partiel 118 167 1,19 (0,89 – 1,58)
Occasionnel 90 62 0,58 (0,40 – 0,83)
Revenu
60 000 $ et plus 35 33 1,00
30 000 $ - 59 999 $ 277 353 1,35 (0,82 – 2,23)
0 $ - 29 999 $ 159 167 1,11 (0,66 – 1,88)
Perception des
changements 179 91 1,00
Positive 249 332 2,62 (1,94 – 3,54)
Neutre 57 135 4,66 (3,12 – 6,95)
Négative
Faible 258 74 1,00
Modéré 144 158 3,83 (2,71 – 5,39)
Élevé 85 329 13,49 (9,49 – 19,18)
Faible 416 372 1,00
Modérée 45 105 2,61 (1,79 – 3,80)
Élevée 26 83 3,57 (2,25 – 5,67)
Élevée 154 59 1,00
Modérée 243 263 2,83 (2,00 – 4,00)
Faible 90 239 6,93 (4,71 – 10,19)

Soutien des collègues de

travail
Élevé 184 184 1,00
Modéré 285 344 1,21 (0,93 – 1,56)
Faible 19 33 1,74 (0,95 – 3,17)
Sx psychosomatiques
Faible 483 530 1,00
Modéré 4 32 7,29 (2,56 – 20,77)
Élevé 0 0 N/A
Note : les rapports de cotes en gras sont significativement différents de 1,00 selon un alpha de 5 %. Un rapport
8.5.1 Tableaux des niveaux de risque par catégorie d’emploi
Les tableaux 27 à 32 illustrent les niveaux d’exposition aux facteurs de risque, les niveaux de
conséquences de l’exposition à chacun des facteurs ainsi que les niveaux de risque pour
chacune des catégories d’emploi. Le niveau d’exposition correspond à la moyenne du groupe
ramenée sur une échelle variant entre 1 et 100. La sévérité des conséquences de chaque
facteur correspond au pourcentage de variance (R2), variant entre 0 et 1, que chaque facteur
de risque permet d’expliquer à la détresse psychologique, l’épuisement au travail et les
symptômes psychosomatiques. Le niveau de risque est la résultante du produit du niveau
d’exposition et du niveau de conséquence. Par ailleurs, le nombre de sujets soumis à
l’analyse est indiqué.

section du rapport, les tableaux de cette section ne seront pas commentés ici. Toutefois, des
commentaires détaillés seront fournis à la section suivante où il sera question de la
cartographie des niveaux de risque pour l’ensemble des catégories d’emploi.

Tableau 27. Calcul des niveaux de risque – Cadres
Conséquence
Importance
Exposition
du risque
Risque
Centre hospitalier
Facteurs de risque – Cadres (n = 37 répondants)

Non transparence de l'information dans l'organisation 50,90 0,30 15
Faible participation aux décisions 38,85 0,35 14
Élevée

Effort mental soutenu 80,63 0,07 6
Modérée

Insuffisance de l'information pour effectuer le travail 40,32 0,10 4
Faible
Horaire exigeant 47,45 0,05 2

N/A Pauvres relations avec les bénéficiaires - - -
Exigences du travail avec les bénéficiaires - - -
Tableau 28. Calcul des niveaux de risque –Employés de bureau
Conséquence
Importance
Exposition
du risque
Risque
Centre hospitalier
Facteurs de risque – Employés de bureau (n = 165 répondants)

Élevée

Modérée

Faible

N/A Pauvres relations avec les bénéficiaires - - -

Tableau 29. Calcul des niveaux de risque – Métiers et services auxiliaires
Conséquence
Importance
Exposition
du risque
Risque
Centre hospitalier
Facteurs de risque – Métiers et services auxiliaires (n = 94 répondants)

Élevée

Modérée

Faible

Pauvres relations avec les bénéficiaires - - -
*

Tableau 30. Calcul des niveaux de risque – Para-techniques et soins infirmiers
Importance
Exposition
du risque
Centre hospitalier
quence
Consé-
Risque
Facteurs de risque – Para-techniques et soins infirmiers (n = 376
répondants)
Élevée

Exigences du travail avec les bénéficiaires 67,64 0,06 4
Modérée

Pauvres relations avec les bénéficiaires 33,62 0,08 3
Faible


Tableau 31. Calcul des niveaux de risque – Professionnels
Conséquence
Importance
Exposition
du risque
Risque
Centre hospitalier
Facteurs de risque – Professionnels (n = 163 répondants)

Élevée

Modérée

Faible

Tableau 32. Calcul des niveaux de risque – Techniciens
Conséquence
Importance
Exposition
du risque
Risque
Centre hospitalier
Facteurs de risque – Techniciens (n = 202 répondants)

Élevée

Modérée

Faible


La figure 13 indique les niveaux risque que présente chacun des facteurs, et ce, pour toutes
les catégories d’emploi à l’étude. Les niveaux sont divisés en trois – élevés (en noir),
modérés (en gris) et faibles (en blanc) – en fonction du nombre de facteurs applicables pour
une catégorie d’emploi. Ainsi, pour un groupe d’emploi dont le nombre de facteurs de risque
applicables serait de 24, il y aurait 8 facteurs dans chacun des niveaux de risques. En raison
des changements organisationnels importants qui s’opéraient au centre hospitalier au moment
de l’envoi du questionnaire, le calcul du niveau de risque a été ajusté afin de tenir compte de
la perception des changements des employés18.
La cartographie des niveaux de risque illustrée à la figure 13 permet par ailleurs de

considérer les problèmes de l’organisation de manière transversale (toutes catégories
d’emploi confondues). En effet, les facteurs de risque dans la figure qui suit sont classifiés en
ordre décroissant d’importance (du plus important au moins important). Pour effectuer cette
classification des niveaux de risques, un rang a été attribué à chacun des facteurs, pour toutes
les catégories d’emploi, puis la moyenne de ces rangs a été calculée. Ainsi, en triant ces
moyennes, il est possible de situer l’importance d’un facteur de risque pour toutes les
catégories d’emploi confondues. Par exemple, la moyenne pour la surcharge quantitative est
de (7+1+2+1+1+1) / 6 = 2,17, ce qui en fait le facteur de risque le plus élevé de
l’organisation, toutes catégories d’emploi confondues.
18
Voir la section Méthodologie – Analyse statistiques pour une description exacte du calcul des niveaux de
risque au centre hospitalier.

Figure 13. Cartographie des niveaux de risque par catégorie d’emploi – centre hospitalier
Para-tech. et soins
Métier et services
Professionnels
Techniciens
auxiliaires
Facteurs de risque en ordre décroissant
Bureau
Cadres
inf.
d'importance pour toutes les catégories
confondues
Effort mental soutenu
Faible participation aux décisions
Pauvres relations avec les subordonnés * * * * *
Conflit de role
Environnement non sécuritaire
Pauvres relations avec les collègues
Exigences du travail avec les bénéficiaires * * *
Environnement physique difficile
Climat compétitif
Non transparence de l'information
Insuffissance de l'information pour effectuer le
travail
Faible reconnaissance (sécurité du poste/de la
carrière)
Conflit travail-famille
Ambiguité de rôle
Faible pouvoir décisionnel
Pauvres relations avec les bénéficiaires * * *
Horaire exigeant
Horaire imprévisible
Faible utilisation des habiletés

* = nombre de sujets insuffisant pour effectuer le calcul

Tel que mentionné précédemment, les risques associés à chacun des facteurs sont divisés en
trois niveaux: élevés, modérés et faibles. Si on observe les niveaux de risque élevés pour le
centre hospitalier, il est possible de dégager certaines tendances. On identifie, en effet, huit
principaux facteurs qui représentent un niveau de risque élevé pour la majorité des six
catégories d’emploi (bureau, cadres, métier et services auxiliaires, para-techniques et soins
infirmiers, professionnels et techniciens), et ce, à des degrés divers. Ce sont :
2. la faible reconnaissance-estime de l’entourage;
4. l’effort mental;
5. la faible participation aux décisions;
6. la pression liée à l’impact des décisions;
8. l’environnement non sécuritaire.

Professionnels
Para-tech. et
Techniciens
auxiliaires
Métier et
soins inf.
services
Bureau
Cadres
La surcharge quantitative de travail est le facteur de risque le plus souvent rencontré au

centre hospitalier. Elle représente un niveau de risque élevé pour les six catégories
d’emplois : cadres, employés de bureau, employés de métier et des services auxiliaires,
employés du para-technique et des soins infirmiers, professionnels et techniciens.

L’organisation dispose de divers moyens pour s’assurer que la charge de travail est cohérente
avec les capacités et les ressources du personnel. On retrouve notamment des descriptions de
fonctions globales, une politique qui prévoit l’appréciation du rendement de même que la
tenue de réunions d’équipe dans certains secteurs. On offre également de la formation lors
des modifications de l’équipement et des processus de travail ainsi qu’en fonction des
demandes qui sont faites (dans le respect des budgets). Il est, de plus, possible dans certains
cas d’ajouter du personnel et d’obtenir de l’aide ou diverses formes de soutien de la part du
personnel syndiqué (assistance dans les fonctions de gestion, aide clinique et technique) pour
certaines catégories d’emploi tels les cadres, le personnel de bureau et des soins infirmiers.
Bien que ces éléments permettent de limiter la surcharge quantitative de travail, force est de
constater que leur efficacité demeure à ce jour limitée, puisque 44,24 % des répondants
prétendent devoir travailler habituellement, la plupart du temps ou toujours avec des
contraintes de temps serrées. Plusieurs éléments contribuent cependant à expliquer cette
surcharge. Les nombreuses coupures de postes auxquelles l’organisation a procédé au cours
des cinq dernières années et les réorganisations qu’elles ont entraînées sont certes les plus
importants. On peut citer, à titre d’exemple, l’informatisation et l’intégration des laboratoires.
De tels changements entraînent nécessairement une modification des méthodes de travail et
nécessitent que les employés en apprennent de nouvelles. Il en est de même aux archives
médicales qui ont connu une augmentation importante de leur volume à la suite des fusions.
Plusieurs dossiers y ont été transférés, ce qui fait en sorte que les employés ont plus de tâches
à accomplir dans le cadre de leurs fonctions. Les professionnels et les employés de métier et
des services auxiliaires n’ont pas non plus été épargnés au cours des dernières années; les
réorganisations ont conduit à des changements techniques importants et, par le fait même, à
une modification des procédures de travail pour plusieurs d’entre eux. Quant au personnel du
para-technique et des soins infirmiers, les réorganisations ont eu pour résultat d’augmenter le
nombre de patients de même que la lourdeur des cas. Or, il semble, aux dires des personnes
rencontrées, que l’organisation, tout au long de cet important processus de changement, ait
négligé l’importance d’offrir du soutien aux employés. Il en est d’ailleurs de même des
supérieurs qui, étant eux-mêmes surchargés, ont peu de disponibilité pour les travailleurs.
On constate, par ailleurs, qu’à la suite des coupures, l’organisation n’a pas procédé de
manière systématique à l’analyse des postes avant de répartir les tâches parmi le personnel

restant : ce sont les supérieurs qui ont eu la responsabilité de distribuer le travail aux
personnes demeurées en poste. Quant aux descriptions de fonctions, il semble qu’elles n’aient
pas été mises à jour dans tous les secteurs. On remarque aussi que l’appréciation du
rendement n’est pas systématique et qu’elle est laissée à la bonne volonté du gestionnaire. On
note, de plus, l’absence d’un mécanisme de tenue de réunions d’équipe, ce qui est aussi laissé
à la discrétion des gestionnaires qui disposent de peu de temps pour procéder à de telles
activités. Les employés ont, par conséquent, peu d’occasions de discuter avec leur supérieur
des problèmes de surcharge qu’ils vivent. En ce qui concerne la formation, il semble qu’elle
soit relativement limitée et offerte surtout lors des changements de méthodes de travail, de
procédés, de procédures ou d’équipements. Il apparaît, en outre, qu’on ne remplace pas les
personnes qui quittent (départ à la retraite, maladie ou départ définitif); leurs tâches sont
réparties chez les employés qui demeurent en poste. Enfin, l’orientation du nouveau
personnel, la supervision des stagiaires de même que l’intégration, la formation et
l’entraînement des employés du centre de soins 119 lors de la fusion sont des éléments
additionnels qui contribuent, en partie, à expliquer que 43,07 % des répondants considèrent
que leur emploi exige qu’ils travaillent habituellement, la plupart du temps ou toujours sur
plusieurs choses de même importance simultanément.
8.5.3.2 La faible reconnaissance (estime de l’entourage)

Professionnels
Para-tech. et
Techniciens
auxiliaires
Métier et
soins inf.
services
Bureau
Cadres
La faible reconnaissance (estime de l’entourage) est identifiée comme un niveau de risque

élevé pour quatre des six catégories d’emploi du centre hospitalier : le personnel de bureau,
les employés du para-technique et des soins infirmiers, les professionnels et les techniciens.
Elle représente un niveau de risque modéré pour les employés de métier de même que pour
les cadres.
19
Le centre hospitalier à l’étude est composé de deux centres de soins de courte durée, à savoir le centre de
soins 1 et le centre de soins 2.

On constate qu’en ce qui concerne la reconnaissance au travail, les moyens d’action dont
l’organisation dispose sont restreints. En effet, mis à part le fait que la politique de
développement des ressources humaines prévoit la valorisation et la reconnaissance des
employés, que le conseil d’excellence souligne les efforts exceptionnels de quelques
employés, qu’on procède à l’affichage des lettres de félicitations et que des activités de
gratitude tel un dîner du temps des fêtes aient lieu dans certains secteurs, peu d’initiatives
sont mises en branle par l’organisation pour susciter la reconnaissance chez le personnel. En
revanche, plusieurs éléments peuvent expliquer que les employés soulèvent cette lacune.
L’absence de politique de reconnaissance et une culture favorisant l’excellence et les
performances exceptionnelles y contribuent certes. Compte tenu de cela, ce sont les
gestionnaires qui ont la responsabilité des pratiques de reconnaissance envers les employés.
Cependant, comme le nombre de gestionnaires a considérablement été réduit au cours des
dernières années, ils ont beaucoup moins de temps pour s’en occuper. On constate également
que l’organisation leur offre peu de sensibilisation et de formation pour les soutenir et les
outiller dans le domaine. Par ailleurs, il semble, selon personnes rencontrées, que la
reconnaissance ne fasse pas partie des éléments qui ressortent de la philosophie de gestion
des dirigeants de l’organisation, ce qui permet certes de mieux comprendre pourquoi 46,62 %
des répondants sont en désaccord ou totalement en désaccord pour dire que vu tous leurs
efforts, ils reçoivent tout le respect et l’estime qu’ils méritent à leur travail.

Professionnels
Para-tech. et
Techniciens
auxiliaires
Métier et
soins inf.
services
Bureau
Cadres
Les pauvres relations avec le supérieur constituent un niveau de risque élevé pour cinq des
six catégories d’emploi. Ce sont les employés de bureau, les cadres, les employés de métier et
des services auxiliaires, le personnel du para-technique et des soins infirmiers et les

techniciens. Pour ce qui est des professionnels, les pauvres relations avec le supérieur sont
considérées comme un risque modéré pour leur santé mentale au travail.
Les entrevues et les tests d’évaluation des compétences en gestion des ressources humaines
(GRH) et des habiletés en relations interpersonnelles des gestionnaires lors de leur embauche
ainsi que pendant la période de probation d’un an de certains cadres suivie, d’une évaluation
avant la confirmation en poste, sont en soi des éléments positifs de maintien de relations
harmonieuses entre supérieur et employés dans l’organisation. Il en est de même de
l’appréciation du rendement et des réunions d’équipe qui ont lieu dans certains secteurs ainsi
que de l’accès à la formation en gestion des ressources humaines (GRH). Leur impact sur les
relations avec le supérieur sont cependant limités, puisque les employés sont d’avis que les
relations avec le supérieur posent des problèmes. Plusieurs éléments peuvent expliquer cette
situation. L’absence d’appréciation systématique du rendement est l’un d’eux. L’absence de
programme de formation systématique et spécifique (auquel tous les gestionnaires sont tenus
d’assister) qui permette d’orienter et d’améliorer le style de gestion des cadres à la suite de
leur embauche également. Ainsi, si le supérieur considère qu’il est important d’offrir du
soutien et de la rétroaction et qu’il favorise une gestion de style participatif, les relations avec
son personnel auront certes plus de chances d’être valorisantes comparativement à celles du
gestionnaire qui préconise une gestion autoritaire. Ces éléments ne sont certes pas étrangers
au fait que 39,04 % des répondants considèrent que leurs relations avec leurs supérieurs sont
peu ou pas du tout valorisantes. Il appert, enfin, que dans la réalisation quotidienne de leurs
tâches, les employés vont plutôt se référer au coordonnateur, compte tenu que les chefs de
service et d’unité ainsi que leurs assistants sont surchargés. Or, les coordonnateurs, en plus
d’être débordés, reçoivent peu de formation en gestion de personnel et bénéficient souvent de
peu de soutien de la part de leur supérieur, ce qui contribue certes à la présence de relations
pauvres avec le supérieur.

8.5.3.4 L’effort mental
Professionnels
Para-tech. et
Techniciens
auxiliaires
Métier et
soins inf.
services
Bureau
Cadres
Effort mental
L’effort mental représente un niveau de risque élevé pour le personnel des catégories
suivantes : les employés de bureau, du para-technique et des soins infirmiers, les
professionnels et les techniciens. Il est considéré comme modéré par les cadres alors que les
employés de métier et des services auxiliaires sont d’avis que ce facteur a de faibles impacts
sur leur santé mentale au travail.
Mis à part le fait que l’ensemble du personnel bénéficie de deux pauses de 15 minutes par
jour ainsi que d’une heure (parfois 45 minutes, selon les cas) pour le repas, que certains
d’entre eux n’ont d’ailleurs pas le temps de prendre puisqu’ils sont surchargés, l’organisation
dispose de peu de moyens de limiter les impacts négatifs d’un effort mental important et
soutenu. Elle aurait toutefois grandement avantage à mettre sur pied de telles interventions,
puisque 85 % des répondants sont en accord ou totalement en accord pour dire que leur
travail est très mouvementé. En effet, le contexte de travail est extrêmement exigeant. Et il
semble pourtant que seules certaines catégories d’emploi aient la possibilité d’accéder à des
salles pour se reposer et bénéficier pleinement de leurs pauses et de leurs repas. Plusieurs
seraient contraintes d’aller à la cafétéria qui est extrêmement bruyante, au fumoir ou
simplement dehors.
Dans le cas des employés du para-technique et des soins infirmiers, par exemple, l’arrivée à
tout moment de patients, d’équipes médicales et de consultants les oblige à interrompre
fréquemment leur travail. Ils doivent également composer avec les bénéficiaires, les visiteurs
ainsi que les autres membres du personnel. Dans ce contexte, ce sont 86,58 % des répondants
de cette catégorie d’emploi qui sont d’accord ou totalement d’accord pour dire que leur tâche
est souvent interrompue avant qu’ils ne l’aient terminée et qu’ils doivent alors y revenir plus

tard. On constate également l’absence de bureaux fermés pour ces employés. Ils doivent donc
travailler aux postes de garde qui sont à aire ouverte et le lieu de rencontre du personnel de
l’unité; ils n’ont pas accès à des salles où remplir les dossiers ni à des endroits où prendre
leurs pauses et leurs repas dans les unités.
En ce qui concerne les professionnels, il semble que la plupart d’entre eux doivent partager
un bureau avec les autres intervenants des unités de soins ou même travailler au poste des
soins infirmiers où il y a un va-et-vient continuel. De plus, comme leur travail comporte des
soins aux bénéficiaires, ils doivent souvent partager les espaces de travail (p.ex. chambres)
avec les autres membres du personnel et les patients, ce qui a pour effet d’augmenter les
efforts de concentration et contribue à expliquer, en partie, que 80,12 % des répondants de
cette catégorie d’emploi soient d’accord ou totalement d’accord pour dire que leur tâche est
souvent interrompue avant qu’ils ne l’aient terminée et qu’ils doivent y revenir plus tard.
Pour ce qui est des techniciens, on constate qu’ils ne disposent pas non plus de bureau
individuel ni d’endroit où travailler en toute tranquillité. Ils vont même jusqu’à dire qu’ils
doivent faire le travail qui demande une grande concentration le soir et les fins de semaine à
la maison, puisque les laboratoires sont à aire ouverte et qu’ils sont relativement bruyants et
passants et qu’ils doivent, par surcroît, les partager avec en moyenne une à six personnes,
selon les secteurs. Mis en commun, ces éléments permettent de mieux comprendre que
66,49 % des répondants de cette catégorie d’emploi soient d’accord ou totalement d’accord
pour dire que leur tâche est souvent interrompue avant qu’ils ne l’aient terminée et qu’ils
doivent y revenir plus tard. Les représentants de l’employeur mentionnent également que la
plupart des employés de bureau disposent d’un espace individuel fermé alors que les
représentants des employés affirment que seulement quelques personnes ont cette chance et
que, de manière générale, les espaces de travail sont restreints, très bruyants et qu’on retrouve
plusieurs personnes (4-5) dans la même salle de travail. Il semble, enfin, qu’outre leur travail
habituel, les employés de bureau aient de plus en plus à côtoyer la clientèle, faisant en sorte
d’ajouter aux nombreuses interruptions qu’ils doivent subir dans le cadre de leurs fonctions,
ce qui explique que 77,92 % des répondants de cette catégorie d’emploi soient en accord ou
totalement en accord pour dire que leur tâche est souvent interrompue avant qu’ils ne l’aient
terminée et qu’ils doivent y revenir plus tard.

8.5.3.5 La faible participation aux décisions
Professionnels
Para-tech. et
Techniciens
auxiliaires
Métier et
soins inf.
services
Bureau
Cadres
Faible participation aux décisions
Les employés de bureau, les cadres et les techniciens considèrent que le manque de
participation aux décisions représente un niveau de risque élevé pour leur santé mentale au
travail. Pour ce qui est des employés de métier et des services auxiliaires et du personnel du
para-technique et des soins infirmiers, ils identifient ce facteur comme étant modéré alors que
les professionnels sont d’avis qu’il a de faibles impacts sur leur santé mentale.
Trois éléments attirent l’attention en ce qui concerne la participation des employés aux
décisions de l’organisation. On remarque d’abord l’absence de mécanisme pour la susciter.
Les employés qui souhaitent transmettre une suggestion ou une requête sont souvent
contraints de le faire individuellement auprès de leur supérieur. Or, 65,81 % des répondants
sont peu, très peu ou pas du tout en accord pour dire que leur supérieur les encourage à
participer aux décisions importantes alors que 63,67 % sont peu, très peu ou pas du tout en
accord pour dire que leur supérieur les encourage à s’affirmer lorsqu’ils sont en désaccord
avec une décision. Le deuxième élément concerne les réunions d’équipe qui sont
généralement une occasion intéressante pour les employés qui souhaitent faire des
suggestions, exprimer leur point de vue de même que leurs requêtes et apporter des solutions
aux problèmes rencontrés. On constate que l’organisation ne dispose d’aucune procédure
formelle pour la tenue de telles réunions; cette démarche est laissée à la discrétion des
supérieurs qui sont souvent surchargés et disposent de peu de temps pour procéder à de telles
pratiques. Le troisième et dernier élément touche les divers comités qui existent au sein de
l’organisation par l’entremise desquels le personnel peut prendre part aux décisions (comité
de bureautique, comité paritaire en santé et sécurité (CPSST), comité de mieux-être, comité
d’amélioration continue de la qualité des soins et services, comité de gestion des risques,
comité de prévention des infections, comités de direction, comité pour l’intégration des
laboratoires, comité pour le réaménagement de l’urgence, etc.). Il peuvent sembler un moyen

intéressant de participer aux décisions, cependant, aux dires des personnes rencontrées, ils ne
sont pas toujours écoutés par la direction, ce qui, une fois de plus, limite la participation
concrète des employés. Dans ce contexte, ce sont d’ailleurs 59,61 % des répondants qui sont
peu, très peu ou pas du tout en accord pour dire que les dirigeants de leur direction sont
ouverts à leurs idées et suggestions.
La situation est, par ailleurs, quelque peu différente pour les cadres. Bien qu’ils doivent
affronter les mêmes obstacles que les autres catégories d’emploi, ils disposent de quelques
moyens supplémentaires de prendre part aux décisions. L’équipe permanente du Conseil
canadien d’agrément où siègent des représentants des directions et des services qui est
consultée lors de toute modification des processus en gestion des ressources humaines (GRH)
(modèle de présentation des descriptions de tâches, plan d’action sur l’absentéisme, politique
d’appréciation du rendement, etc.) est un exemple. Le comité de régie de la haute direction
qui permet la participation des cadres supérieurs aux décisions en est un autre. On constate,
enfin, que le constant processus de réorganisation que subit l’organisation (détachement de la
longue durée, regroupement des laboratoires, réaménagement de l’urgence, transfert de
l’unité des grands brûlés dans une autre centre de soins, ajout d’une unité d’urgence
carcérale, etc.) nécessite la participation des cadres qui doivent préparer et vivre ces
changements. Cependant, ces divers moyens rejoignent surtout les cadres supérieurs et que
bien que certains prétendent que les cadres intermédiaires sont de plus en plus impliqués dans
le processus décisionnel et que l’abolition d’un niveau de supervision leur donne plus de
pouvoir, ces derniers considèrent toujours que la participation aux décisions est
problématique dans l’organisation. Il semble, en effet, que l’organisation leur ait confié plus
de responsabilités et de pouvoir, mais qu’elle ne les ait pas, au préalable, préparés pour
assumer de telles fonctions.

8.5.3.6 La pression liée à l’impact des décisions
Professionnels
Para-tech. et
Techniciens
auxiliaires
Métier et
soins inf.
services
Bureau
Cadres
La pression liée à l’impact des décisions représente un niveau de risque élevé pour deux
catégories d’emploi : les cadres et les professionnels. Elle constitue un niveau de risque
modéré pour les employés de bureau, du para-technique et des soins infirmiers de même que
pour les techniciens. Le personnel de métier et des services auxiliaires l’identifient comme un
niveau de risque faible pour leur santé mentale au travail.
Le travail de gestionnaire comporte de lourdes responsabilités. Les résultats du sondage en

font foi : 90,32 % des répondants de cette catégorie sont assez en accord, fortement en accord
ou très fortement en accord pour dire que leur travail les amène à prendre des décisions qui
peuvent avoir un impact sur une ou plusieurs personnes. Pour limiter les impacts négatifs que
peuvent engendrer de telles responsabilités sur leur santé psychologique, l’organisation met
des moyens à leur disposition pour les soutenir. De façon générale, ils ont accès à diverses
ressources de base offertes par la direction des ressources humaines (DRH). Ils peuvent
également obtenir un appui spécifique par l’entremise des nombreux programmes mis en
œuvre par la DRH (programme de prévention contre le harcèlement et la violence au travail,
relations de travail, indemnisation, etc.). On mise aussi sur le supérieur pour offrir du soutien
aux cadres. La même dynamique est présente chez les chefs des unités spécialisées qui ont
accès à des ressources et de l’aide cliniques (infirmière clinicienne, infirmière bachelière,
etc.) et chez les chefs des unités générales (secrétaire-réceptionniste). On constate, enfin, que
les cadres ont accès à une formation pour les aider dans leurs responsabilités de même qu’à
du « coaching » individuel.
Bien que ces initiatives constituent des moyens importants pour lutter contre la pression liée
à l’impact des décisions, on constate qu’ils sont peu utilisés par les cadres, ce qui en limite la

portée. Il semble d’abord que le réseau d’aide et l’ensemble des ressources qu’il offre leur
soit peu connu. Ils prétendent également à une lenteur des réponses et des réactions lorsqu’ils
s’adressent à ces ressources. Il semble, aussi, que l’éloignement physique fasse en sorte qu’ils
utilisent peu les ressources mises à leur disposition par la DRH. On remarque ensuite que les
cadres intermédiaires ne sont pas en mesure de bénéficier du soutien de leur supérieur, celui-
ci étant peu présent sur les lieux de travail. De plus, la formation offerte aux cadres est plus
ou moins adaptée aux réalités vécues dans l’organisation et le « coaching » individuel leur est
peu connu. Il semble, enfin, que la surcharge de travail restreigne considérablement les
possibilités d’accéder à la formation offerte par l’organisation.
Dans le cas des professionnels, mis à part l’accès à un programme d’aide au employés (PAE),
la possibilité d’assister à certaines conférences le midi et la possibilité pour certaines
catégories d’emploi d’obtenir, à l’occasion, du soutien technique, les moyens d’action sont
assez limités dans l’organisation. On retrouve cependant plusieurs obstacles. Parmi ceux-ci,
deux retiennent plus particulièrement l’attention. D’abord, les professionnels bénéficient de
peu de soutien en ressources humaines ou en expertise, et ce, tant de la part de leur supérieur
que de l’organisation. On remarque également qu’ils n’ont pas vraiment accès à une
formation pour les appuyer dans leurs responsabilités. Ce sont pourtant 79,48 % des
répondants de cette catégorie d’emploi qui sont assez en accord, fortement en accord ou très
fortement en accord pour dire que leurs responsabilités au travail ne permettent pas une
grande marge d’erreur. En effet, leur travail les met en présence de cas spécifiques qui
exigent une attention particulière (soins nutritionnels intensifs, patients diabétiques, allergies,
etc.) et la surcharge de travail fait en sorte qu’ils doivent établir des priorités dans les services
rendus aux patients et ainsi abandonner certaines tâches, ce qui peut entraîner des
conséquences importantes pour les patients. On remarque d’ailleurs, dans ce contexte, que
85,89 % des répondants de cette catégorie sont assez en accord, fortement en accord ou très
fortement en accord pour dire que leur travail les amène à prendre des décisions qui peuvent
avoir un impact sur une ou plusieurs personnes. Somme toute, compte tenu qu’il est difficile
d’éviter de telles situations et qu’elles sont souvent hors du contrôle des professionnels, ces
derniers, pour effectuer correctement leur travail, ont grandement besoin de soutien et de
formation, qu’ils peuvent difficilement se procurer dans l’organisation.

Professionnels
Para-tech. et
Techniciens
auxiliaires
Métier et
soins inf.
services
Bureau
Cadres
Conflit de rôle
Quatre catégories d’emploi identifient le conflit de rôle comme un niveau de risque élevé
pour leur santé mentale. Ce sont les employés de bureau, de métier et des services auxiliaires,
les professionnels ainsi que le personnel du para-technique et des soins infirmiers. Les
techniciens, quant à eux, considèrent que le conflit de rôle représente un niveau de risque
modéré alors que les cadres l’identifient comme un niveau de risque faible.
Mis à part la présence d’une structure hiérarchique claire et connue et de descriptions de

fonctions globales mises à jour et accessibles dans certains secteurs, l’organisation dispose de
peu de moyens pour éviter les conflits de rôle. Cependant, plusieurs éléments peuvent
contribuer à l’apparition de tels conflits chez les employés. L’absence d’analyse des postes et
de mise à jour des descriptions de tâches systématiques lors de la restructuration font
notamment partie de ces éléments. Il en est de même de l’absence de mécanisme de tenue de
réunions d’équipe qui sont pourtant de belles occasions de préciser les rôles, responsabilités
et pouvoirs de chacun. On observe également que les descriptions de fonctions sont globales
et qu’il revient au supérieur de les préciser au sein de l’unité ou du service; il y a donc
souvent place à l’interprétation, ce qui peut entraîner de la confusion chez certains employés.
De plus, étant donné la surcharge des cadres, ceux-ci sont de moins en moins présents sur les
lieux de travail et ils doivent déléguer des responsabilité à leurs subalternes ou à certains
employés syndiqués. Cette situation permet de mieux comprendre pourquoi 68,89 % des
travailler avec des personnes qui ont des façons très différentes de fonctionner.
Par ailleurs, le travail en milieu hospitalier comporte souvent de collaborer avec divers
intervenants qui ont différentes façons de travailler. Les préposés à l’entretien, par exemple,
côtoient quotidiennement une clientèle composée notamment de médecins, d’infirmières, de

chefs de service et d’unité, ce qui peut conduire à des demandes contradictoires. Il en est de
même de certains employés de bureau qui sont régulièrement soumis aux requêtes des
médecins et des infirmières. Plusieurs employés, dans le cadre de leurs fonctions, sont aussi
aux prises avec de nombreuses demandes de la part des patients et des membres de leur
famille. C’est le cas des professionnels, ou encore, du personnel du para-technique et des
soins infirmiers. De telles situations peuvent contribuer à expliquer pourquoi 55,13 % des
devoir faire des choses qui peuvent être acceptées par une personne et non par d’autres.
8.5.3.8 L’environnement non sécuritaire
Professionnels
Para-tech. et
Techniciens
auxiliaires
Métier et
soins inf.
services
Bureau
Cadres
Environnement non sécuritaire
L’environnement non sécuritaire représente un niveau de risque élevé pour la santé mentale
du personnel du para-technique et des soins infirmiers ainsi que pour les professionnels. Il est
considéré par les cadres, les employés de bureau, de métier et des services auxiliaires et les
techniciens comme un niveau de risque modéré.
Plusieurs éléments jouent en faveur de l’organisation en ce qui concerne la sécurité de

l’environnement de travail. L’évaluation des risques en continu et l’analyse des accidents
font partie des moyens pour assurer la sécurité au même titre que la présence de comités
paritaires en santé et sécurité du travail (CPSST) et la participation des employés dans le
signalement des problèmes (le matériel défectueux, les situations qui représentent un risque
de blessure, etc.). Certaines précisions s’imposent toutefois. Il semble, en effet, que dans
l’organisation, l’évaluation des risques ne se fasse pas à tous les niveaux et qu’il n’y ait pas
de personne-ressource attitrée au suivi général des problèmes. Les plus urgents sont résolus
dans un secteur spécifique, sans considérer la possibilité de les solutionner pour l’ensemble
du personnel. Il appert également que le comité paritaire en santé et sécurité du travail

(CPSST) ne dispose que d’un pouvoir de recommandation aux services techniques qui, eux,
sont décisionnels.
Toujours en ce qui concerne les facteurs limitatifs, il semblerait, selon les représentants des
employés, que l’organisation effectue des modifications seulement à la suite des déclarations
de situations dangereuses (p.ex. poste des infirmières aux soins intensifs où on a aménagé des
tablettes pour faire de la place pour mettre les pieds) et que même lorsque rapportées, ces
requêtes de modifications ne seraient pas toujours appliquées par les services techniques. On
remarque également l’absence de bureaux fermés dans les unités de soins; les employés
doivent se partager les postes de garde où c’est très bruyant. L’aménagement et la conception
de certains lieux restreignent aussi l’espace de travail, rendant ainsi les déplacements et la
manipulation plus difficile (postes de travail exigus, encombrement des espaces de travail et
chambres des patients très petites, etc.). Aussi, la présence d’équipement désuet et mal adapté
(p.ex. les lits-civières utilisés aux soins intensifs ne descendent pas assez bas, ce qui rend la
manipulation du patient plus difficile) de même que la présence d’incontournables dans
certains secteurs (p.ex. moniteurs bruyants aux soins intensifs) contribuent à rendre
l’environnement de travail moins sécuritaire et expliqueraient que 41,71 % des répondants
soient en accord ou fortement en accord pour dire que leurs chances d’être impliqués dans un
accident au travail sont considérablement élevées.
Dans le cas particulier du personnel du para-technique et des soins infirmiers, on constate, en

ce qui concerne les moyens d’action, que l’organisation fournit les équipements de protection
individuelle (plateaux pour les seringues, gants, etc.), le matériel (pots pour jeter les
seringues, etc.) et les outils nécessaires à un travail sécuritaire (planche de transport pour
manipuler les bénéficiaires, lève-patients, etc.). On note aussi que l’organisation offre divers
types de formation, notamment sur l’importance d’utiliser les aides, sur la manipulation et le
déplacement des patients (PDSB) et sur la manière sécuritaire de manipuler les seringues. Les
représentants de l’employeur prétendent enfin que la manipulation des substances et des
produits dangereux a pratiquement été éliminée par le CPSST (p.ex. produit pour
désinfecter). Bien qu’on ne remette pas en doute l’efficacité de ces initiatives, on peut
cependant avancer qu’elles sont en soi insuffisantes ou méritent d’être bonifiées, puisque
57,26 % des répondants de cette catégorie d’emploi sont en accord ou fortement en accord
pour dire que comparativement à d’autres environnement de travail, le leur est plutôt

dangereux alors que 55,67 % sont en accord ou fortement en accord pour dire que le niveau
de risque dans leur travail est assez inquiétant.

9. Résultats – Pépinière
Dans cette section sont présentés les résultats concernant les caractéristiques
sociodémographiques des répondants au questionnaire. Le questionnaire a été acheminé aux
80 employés de la pépinière à l’été 2001 et 36 personnes y ont répondu. Le faible nombre de
questionnaires complétés fait en sorte que certaines analyses statistiques n’ont pu être
effectuées.
Comme le montre le tableau 33, les répondants sont en majorité des femmes (63,9 %)
(l’organisation est constitué à 80 % d’employés de sexe féminin) et l’âge moyen est de 45,3
ans (ET = 5,9 ans). Au niveau de l’âge moyen, les répondants au questionnaire représentent
bien l’ensemble des employés de l’organisation. Le nombre moyen d’années d’ancienneté à
la pépinière est de 19 ans. La moitié des participants ont ou plusieurs enfants à leur charge et
77,8 % ont un conjoint. Quant à leur revenu, 66,7 % déclarent un salaire annuel brut de
20 000 $ à 39 999 $.
Tableau 33. Caractéristiques sociodémographiques des répondants à la pépinière

Caractéristiques Répondants au questionnaire
Sexe des répondants (% de femmes) 63,9 (80,0 *)
Âge moyen des répondants 45,3 (44,1) *
Ancienneté (années) 19,1
Avoir un conjoint (%) 77,8
Avoir un ou plusieurs enfant(s) à sa charge (%) 50,0
Scolarité (%)
Secondaire 72,2
Collégiale 25,6
Universitaire 2,8
* Les données en italiques représentent les caractéristiques de l’ensemble du personnel de l’organisation.

Comme le montre la figure 14, 16,7 % des employés de la pépinière sont insatisfaits au
travail, alors que 61,1 % sont modérément satisfaits et que 22,2 % des répondants indiquent
une satisfaction au travail élevée.
Figure 14. Satisfaction au travail à la pépinière
100
80
61,1 %
Pourcentage (%)
60
40
22,2 %
16,7 %
20
La majorité (66,7 %) du personnel de la pépinière indique avoir une faible intention de quitter
l’emploi, 27,8 % ont une intention modérée de quitter alors que 5,6 % rapportent un degré
d’intention de quitter élevé (figure 15).
Figure 15. Intention de quitter l’emploi à la pépinière
100
80
66,7 %
Pourcentage (%)
60
40 27,8 %
20
5,6 %
0

Selon l’enquête la plus récente de Santé Québec (1998), 20,09 % de la population québécoise
vivrait un niveau élevé de détresse psychologique. Dans le cas de la présente étude à la
pépinière, 38,89 % des individus sondés indiquent vivre un niveau élevé de détresse
psychologique, ce qui classe la pépinière à l’avant dernier rang (le premier rang étant occupé
par l’organisation qui a le pourcentage le plus élevé d’individus qui rapportent un niveau
élevé de détresse).
9.4.1 Tableau des niveaux de risque
Le tableau 34 illustre les niveaux d’exposition aux facteurs de risque, les niveaux de
conséquences de l’exposition à chacun des facteurs ainsi que les niveaux de risque calculés.
Le niveau d’exposition correspond à la moyenne du groupe ramenée sur une échelle variant
entre 1 et 100. La sévérité des conséquences de chaque facteur correspond au pourcentage de
variance (R2), variant entre 0 et 1, que chaque facteur de risque permet d’expliquer à la
détresse psychologique, l’épuisement au travail et les symptômes psychosomatiques. Le
niveau de risque est la résultante du produit du niveau d’exposition et du niveau de
conséquence. Par ailleurs, le nombre de sujets soumis à l’analyse est indiqué.

Tableau 34. Niveaux de risque du personnel de la pépinière (n = 35 répondants)

Importance du
Conséquence
Exposition
Facteurs de risque
Risque
risque

Élevée
Participation aux décisions ayant un impact sur l'individu 41,90 0,27 11

Modérée
Effort mental 54,01 0,11 6
Faible circulation de l'information 51,47 0,07 4
Faible reconnaissance (salaire) 45,37 0,06 3
Reconnaissance (opportunités de carrière) 50,62 0,05 2

Faible

Tel que mentionné dans la section précédente, les risques associés à chacun des facteurs sont
divisés en trois niveaux: élevés, modérés et faibles. Si on observe l’ensemble des niveaux de
risque élevés de la pépinière, il est possible de dégager certaines tendances. On identifie, en
effet, six principaux facteurs de risque qui représentent un niveau de risque élevé pour
l’ensemble des employés de l’organisation, et ce, à des degrés divers. Ce sont :
1. les pauvres relations avec les collègues;

2. le climat compétitif;
3. la faible reconnaissance-estime de l’entourage;
4. la faible participation aux décisions ayant un impact sur l’individu;
5. le faible pouvoir décisionnel;
6. l’ambiguïté de rôle.
9.4.2.1 Les pauvres relations avec les collègues

9.4.2.2 Le climat compétitif
Compte tenu de la similitude des moyens d’action et des obstacles recueillis lors des
entrevues en ce qui concerne les relations pauvres avec les collègues et le climat compétitif,
ces deux facteurs de risque ont été mis en commun.
Certains éléments présents dans l’organisation contribuent aux bonnes relations entre
collègues de travail. La salle pour les pauses et les repas est un exemple. Il en est de même
des diverses rencontres qui ont lieu annuellement (lors du départ d’un employé, festivités de
fin de saison, etc.) et de l’ensemble des réunions d’employés. L’atelier d’activités
socioculturelles offert l’automne dernier, la visite annuelle des autres pépinières et les
activités organisées dans le cadre des fêtes du 75e anniversaire de la pépinière sont également
des moyens intéressants de maintenir les bonnes relations entre collègues compte tenu qu’il
s’agit d’un travail saisonnier. Les qualités de rassembleur du gestionnaire de la pépinière
favorisent aussi le resserrement des liens entre employés. C’est le cas, par exemple, lorsqu’il

est présent dans les moments difficiles que doivent traverser certaines personnes (décès du
conjoint ou d’un membre de la famille d’un employé, etc.) et qu’il tente, dans de telles
circonstances, de réunir les employés afin qu’ils puissent démontrer leur compassion à la
personne éprouvée. C’est également le cas lorsqu’il contribue et s’implique en tant que
membre du club social. Nul doute que ces éléments représentent des moyens d’action
intéressants, mais force est de constater qu’ils sont insuffisants ou qu’ils nécessitent quelques
bonifications, puisque les employés identifient les relations entre collègues et le climat de
travail comme les deux facteurs de risque les plus importants dans l’organisation. Certains
éléments permettent toutefois d’expliquer cette situation.
Le premier concerne la formation des équipes de travail et l’octroi des postes. La complexité
du travail et la présence de contraintes physiques font en sorte qu’il est difficile de toujours
fonctionner par ancienneté; certains employés n’ont simplement pas la compétence ou,
encore, la force nécessaire. Par conséquent, les ouvriers sylvicoles principaux (OSP) qui ont
la responsabilité de la mise sur pied des équipes de travail doivent y aller selon leur bon
jugement, en fonction de leur connaissance du personnel, sans pouvoir s’appuyer sur des
critères de sélection objectifs et précis. Et d’après certains commentaires recueillis par
l’entremise du questionnaire, une telle pratique, que plusieurs considèrent comme du
favoritisme, pourrait créer de la jalousie. Voici d’ailleurs quelques exemples de
commentaires : « Si le supérieur ne t’aime pas la face, les bonnes jobs, c’est une autre
personne qui les aura. »; « Il y a beaucoup trop de parti pris, de favoritisme et de préférence
sur le terrain; on attribue les postes aux amis sans tenir compte de la liste de rappel. »; « Si
les OSP ne nous aiment pas la face, nous sommes tassés; ils ont leurs préférés. ». Ce type de
pratiques a également pour résultat d’engendrer une certaine forme de compétition entre les
employés, qui vont redoubler d’ardeur afin d’être choisis par les supérieurs pour occuper les
postes qu’ils considèrent davantage valorisants. Si on ajoute à cela le fait que la compétition
est très forte entre les pépinières et que, dans de telles circonstances, on demande
constamment aux employés de se dépasser, on peut comprendre la problématique entourant
les relations entre collègues et le climat de travail.
On constate, par ailleurs, que les employés ont peu ou pas accès à de la formation. Or, si tel
était le cas, tous pourraient espérer accomplir des tâches plus complexes et plus valorisantes,
ce qui aurait sans doute des impacts positifs sur les relations et sur le climat de travail. Les

principales raisons invoquées pour expliquer l’absence de formation sont l’urgence des
travaux et les difficultés liées à l’interruption du processus de production. On pourrait
cependant l’offrir dans les périodes plus calmes. Il semble, de plus, que plusieurs personnes
d’expérience sur les lieux du travail soient aptes à former les employés pour leur permettre
d’accomplir des tâches plus complexes, ce qui aurait certes pour conséquence de limiter les
coûts. On remarque, en dernier lieu, que les employés des opérations n’ont pas de réunions
d’équipes formelles et systématiques en cours de saison. Or, de telles rencontres sont non
seulement une occasion pour les employés d’échanger et de créer des liens, mais elles sont
souvent une importante source de soutien social. Elles permettent également d’exprimer
certaines insatisfactions et, ainsi, de résoudre les malentendus ou conflits avant qu’ils ne
prennent trop d’ampleur.
9.4.2.3 La faible reconnaissance (estime de l’entourage)
On constate la présence de plusieurs moyens d’action en ce qui a trait à la reconnaissance de

l’entourage. La visite annuelle des autres pépinières que l’organisation offre à un groupe de
12 à 15 personnes en est un exemple. Le fait aussi que certains employés ou équipes de
travail s’y rendent à l’occasion pour y enseigner leurs techniques de travail favorise
également la reconnaissance de leurs compétences. Il en est de même lorsque la pépinière
reçoit les employés des autres pépinières qui viennent observer le savoir-faire particulier des
travailleurs afin de l’appliquer dans leur organisation. On remarque, en outre, que certaines
réunions sont l’occasion pour le chef et ses gestionnaires de manifester leur reconnaissance
aux employés et de les remercier pour leur bon travail. C’est le cas, par exemple, de la
rencontre de début de saison. Il faut cependant préciser que ces réunions ne sont pas
systématiquement des occasions d’offrir de la reconnaissance. Par contre, il est à noter que le
gestionnaire de la pépinière est très présent aux activités organisées par les employés et qu’il
profite de l’occasion pour les remercier et les reconnaître. L’application de la procédure de
reconnaissance lors du départ d’un employé témoigne également de l’importance qu’il lui
accorde. Selon lui d’ailleurs, la reconnaissance doit être spontanée; elle doit venir du fond du
cœur. Le meilleur moyen de sensibiliser les employés et les gestionnaires est de leur donner
l’exemple et non des directives. Il tente, par conséquent, de leur transmettre ses valeurs,
d’échanger avec eux sur les éléments qu’il considère importants, notamment le respect et la
gratitude. Il veut qu’ils adhèrent à ses valeurs, qu’ils les fassent leurs, mais de façon

volontaire. Il les laisse donc très libres en ce qui concerne la reconnaissance; il leur fait
confiance. Il n’existe par conséquent aucun encadrement ou structure à ce sujet dans
l’organisation. Mis à part une session de « coaching » (mars ou avril 2002) qui a brièvement
abordé quelques notions relatives à la reconnaissance, les gestionnaires (ouvriers sylvicoles
principaux (OSP) et chefs d’équipe) ne bénéficient d’aucune formation pour les sensibiliser à
l’importance de la reconnaissance et leur fournir les outils nécessaires à son application.
9.4.2.4 La faible participation aux décisions ayant un impact sur l’individu
L’organisation dispose de divers moyens d’action en ce qui concerne la participation aux

décisions ayant un impact sur l’individu. On retrouve, en effet, les réunions hebdomadaires
pour le personnel technique, le personnel de l’administration et les responsables des
opérations ainsi que les réunions entre le personnel responsable des opérations et le personnel
technique. On constate cependant que bien que ces rencontres puissent représenter une
occasion de prendre part aux décisions, elles semblent être davantage orientées vers
l’information. Elles s’adressent, de plus, à des catégories précises d’emploi, notamment le
personnel administratif, le personnel responsable des opérations et le personnel technique. En
outre, on note que mis à part la réunion plénière à chaque début de saison avec tous les
employés, il n’existe aucune rencontre d’équipe formelle en cours de saison qui soit
spécifiquement réservée aux employés des opérations et qui permette de les informer des
décisions qui les concernent et d’y susciter leur participation. Ces tâches reviennent en fait au
personnel responsable des opérations.
Par ailleurs, il n’existe aucun mécanisme structuré permettant la consultation de l’ensemble

des employés de la pépinière. Cette dernière bénéficie néanmoins de certains moyens de
susciter la participation des employés aux décisions qui les concernent. On note d’abord la
présence de deux comités paritaires, à savoir le comité conjoint en santé et sécurité du travail
(CCSST) et le comité local d’organisation du travail (CLOT), qui peuvent s’acquitter en
partie de cette tâche. Le CLOT assure la transmission des idées, des suggestions et des
demandes des employés à la direction de la pépinière alors que le CCSST se veut un espace
où les employés peuvent s’exprimer sur les questions spécifiques à la santé et la sécurité du
travail. De plus, il semblerait, aux dires des personnes rencontrées, que le chef de la pépinière
soit très ouvert aux demandes et suggestions des employés qu’il rencontre de façon

hebdomadaire lors des « CLOT express » et que, de manière générale, il tente de favoriser
leurs solutions (dans le respect des budgets) et de répondre à leurs questions le plus
rapidement possible. Enfin, compte tenu de la taille de l’organisation et de la facilité d’accès
aux supérieurs, les employés qui souhaitent transmettre leurs idées peuvent s’adresser
directement aux chefs d’équipe, aux OSP, au responsable ou au patron de la pépinière de
manière individuelle.
9.4.2.5 Le faible pouvoir décisionnel
À la pépinière, le pouvoir décisionnel varie en fonction de la nature du travail et des secteurs.

Certains, comme les ouvriers sylvicoles principaux (OSP), ont une grande marge de
manœuvre dans leur travail. Ils procèdent, en effet, à la formation des équipes de travail et ce
sont également eux qui ont la tâche de trouver les meilleures personnes et la meilleure façon
de faire le travail. Ils ont, de plus, la possibilité de planifier et d’organiser leur travail et ils
bénéficient de la latitude et des ressources nécessaires pour traiter de façon autonome la
majorité des situations auxquelles ils font face. La situation est cependant quelque peu
différente pour les employés des opérations. Ces derniers ont bien peu de pouvoir décisionnel
et de latitude dans leur travail. Ils n’ont pas non plus la possibilité de planifier et d’organiser
leur travail, qui est répétitif et leur laisse très peu de marge de manœuvre. Les prescriptions
pour la pousse, par exemple, la coupe des plants et l’entretien du terrain, sont très précises;
on doit faire telle chose à telle heure et de telle manière. C’est probablement ce qui explique,
en partie, que 61,11 % des répondants au questionnaire sont en désaccord ou totalement en
désaccord pour dire qu’ils ont passablement d’influence sur la façon dont les choses se
passent à leur travail. On constate cependant qu’il existe quelques exceptions. En effet, dans
certains secteurs, les normes sont transmises aux employés qui peuvent s’organiser comme ils
le souhaitent pour les atteindre. De plus, compte tenu que les OSP et les gestionnaires sont
absents les fins de semaine, les employés qui travaillent alors disposent de plus de pouvoir et
d’autonomie pour accomplir leur travail.
9.4.2.6 L’ambiguïté de rôle
Plusieurs moyens d’action sont présents dans l’organisation en ce qui concerne l’ambiguïté
de rôle. On remarque d’abord les réunions diverses qui sont des occasions de choix pour

transmettre les objectifs et les buts à atteindre et pour préciser les attentes à l’endroit des
employés. On retrouve également de la formation offerte à certains employés pour leur
permettre de mieux comprendre leur travail et de mieux répondre aux exigences, attentes et
objectifs qui en découlent. Les employés des opérations ont, par exemple, reçu une formation
sur les pesticides et les herbicides. De même, une formation portant sur la physiologie
végétale a été offerte à tous les employés. Les aides sylvicoles ont, quant à eux, bénéficié
d’une formation sur les mauvaises herbes.
Par ailleurs, les employés qui vivent de l’ambiguïté et qui ont besoin d’aide peuvent
s’adresser aux chefs d’équipe et aux ouvriers sylvicoles principaux (OSP) qui sont toujours
présents sur les lieux de travail. On tente, de plus, de mettre les personnes les plus
expérimentées dans les emplois les plus complexes et de leur redonner cet emploi la saison
suivante. De même, les employés des opérations qui ont peu d’expérience sont
habituellement placés avec des personnes qui ont plus d’ancienneté. Il semble, enfin, que la
présence des équipes de qualité qui supervisent l’ensemble des opérations afin de s’assurer
du respect des normes soit aussi un élément permettant de limiter l’ambiguïté de rôle.
Dans un autre ordre d’idées, on constate que les aides sylvicoles et les ouvriers sylvicoles
bénéficient de descriptions de postes auxquelles ils peuvent se référer en cas de besoin. Il
importe cependant de préciser que ces descriptions sont globales (p.ex. toutes les tâches
connexes) et que, par le fait même, elles ne constituent pas une garantie contre l’ambiguïté. Il
semble, aussi, que l’organigramme et la structure hiérarchique soient simples et connus de
tous les employés. On constate, enfin, que les membres du personnel administratif et
technique et le responsable sont évalués à chaque fin de saison par le chef de la pépinière qui
les rencontre individuellement et que l’organisation, à la demande du ministère, a procédé
l’année dernière (au mois d’octobre 2001) à l’évaluation des employés des opérations. On
doit cependant préciser que cette évaluation se veut un retour sur la saison et qu’elle ne
permet pas, pour le moment, d’établir des objectifs pour l’année suivante. On peut, par
conséquent, s’attendre à ce qu’elle produise des effets limités sur l’ambiguïté de rôle. La
situation est identique pour les employés des opérations. On remarque, en effet, que non
seulement la démarche d’évaluation n’a pas permis d’établir des objectifs à atteindre et de
déterminer les attentes de l’employeur à l’endroit de ces employés pour l’année suivante,

mais que le fait de ne pas les informer qu’ils allaient être évalués, et selon quels critères, peut
contribuer à augmenter le niveau d’ambiguïté.
D’autres éléments présents dans l’organisation peuvent aussi expliquer, en partie, l’ambiguïté
soulevée par les employés. Le fait qu’on retrouve de nombreuses normes et consignes
techniques à respecter et que celles-ci peuvent changer en cours de journée peut également
conduire à de l’ambiguïté. Il importe donc, dans un tel cas, de bien les transmettre aux
employés et de s’assurer que ces derniers les comprennent bien. On constate aussi que les
employés sont contraints à de fréquents changements de postes et d’équipe de travail en
début de saison (il arrive fréquemment que les équipes soient refaites aux deux jours), ce qui
peut contribuer à leur faire vivre de l’ambiguïté.

10. La prévention secondaire et tertiaire des problèmes de santé mentale au

travail – ensemble des organisations
Tel qu’indiqué auparavant, la prévention des problèmes de santé mentale peut s’inscrire à
travers un continuum composé de trois niveaux : primaire, secondaire et tertiaire. Rappelons
brièvement ces distinctions.
La prévention primaire cible l’élimination ou le contrôle des facteurs de risque ou stresseurs

(charge de travail, communication difficile, non-reconnaissance, etc.) qui engendrent des
conséquences négatives chez l’individu (détresse, épuisement, etc.) et dans l’organisation
(absentéisme, insatisfaction généralisée, etc.)
Les activités de prévention secondaire visent à aider les employés et les gestionnaires à gérer
les exigences du travail plus efficacement, soit en améliorant leurs stratégies d’adaptation au
stress (gestion du temps, restructuration cognitive, etc.), soit en soulageant les symptômes du
stress (relaxation, exercice physique, thérapie, etc.). La prévention secondaire vise
essentiellement à éviter ou à contrôler l’apparition de manifestations pathologiques chez des
gens pouvant être exposés à des facteurs de risque.
Pour ce qui est des interventions de niveau tertiaire, elles ont pour objet le traitement, la
réhabilitation, le processus de retour au travail et le suivi des individus qui souffrent ou ont
souffert de problèmes de santé mentale au travail, et ce, dans la perspective de diminuer les
conséquences négatives du stress et de l’invalidité (Cooper et Cartwright, 1997). Ces
démarches sont souvent associées aux programmes d’aide aux employés (PAE) ou autres
programmes spécifiques qui ont été introduits dans un grand nombre d’entreprises au cours
des dernières années.
Les sections qui suivent font état des éléments de prévention secondaire et tertiaire recensés
dans les quatre établissements étudiés.

10.1 La prévention secondaire des problèmes de santé mentale au travail
Bien que la forme, le contenu et la fréquence diffèrent quelque peu d’une entreprise à l’autre,
les quatre organisations à l’étude tiennent des activités de prévention secondaire (tableau 35).
Elles se traduisent généralement par des conférences sur divers thèmes liés à la santé mentale
tels les facteurs de risque individuels et organisationnels, les principaux problèmes de santé
mentale au travail, les conséquences pour l’individu et pour l’organisation ainsi que les
différentes manifestations de ces problèmes. La prévention secondaire se traduit également
par de la formation. Ainsi, des sessions de formation sur la gestion du stress, du temps, du
changement et des conflits de même que sur la violence au travail et sur le retour progressif
en emploi ont été offertes au personnel de deux des quatre organisations participantes. Enfin,
on constate qu’une étude sur le retour au travail à la suite d’une absence pour problèmes de
santé mentale a été réalisée à l’établissement d’enseignement supérieur. De manière générale,
les organisations étudiées privilégient les activités de prévention secondaire plutôt que
primaire.
Tableau 35. Éléments de prévention secondaire et année d’implantation

Industrie du • Mise sur pied d’un réseau d’aidants naturels (1999)
secteur • Comité paritaire sur la santé mentale au travail (1997) (quasi inactif depuis
métallurgique 2000)
• Comité paritaire sur la violence au travail (2001)
• Formation à tout le personnel sur la santé mentale (1998)
• Session de formation de 8 heures à tout le personnel sur la violence au
travail (2001-2003)
• Programme de gestion du stress (ad hoc – ateliers de 12 semaines, groupes
de 6-8 personnes, 1 heure/semaine, soutien individuel) (2001-2003)
Établissement • Comité santé mentale (2000)
d’enseignement • Groupe de travail sur la santé mentale (1997)
supérieur
• Conférences (1998)
• Formation des gestionnaires
Centre hospitalier • Conférences (1999)
• Politique d’intervention sur la violence au travail (1994, révisée en 2000)
• Sous-comités : « Agressions » (2000), « Mieux-être » (activités physiques
au dîner, exposés (« debriefing »), série de conférences (2002)
• En cours en 2002 : mise sur pied d’un réseau d’aidants naturels, soutien au
retour au travail, expérimentation sur soutien dans le cas de problématiques
particulières reliées au travail, obtention d’un budget de la Régie régionale
pour une intervention dans une unité spécifique

Pépinière • Conférences sur les problématiques personnelles et sur la santé mentale

(2000)
• Formation ponctuelle aux gestionnaires
10.2 La prévention tertiaire des problèmes de santé mentale au travail
La prévention tertiaire est souvent prise en charge par le programme d’aide aux employés
(PAE). On retrouve d’ailleurs un tel programme dans les quatre organisations à l’étude.
Celui-ci offre des rencontres individuelles pour de l’aide à court terme de même que des
références vers des ressources spécialisées (médecins, psychologues, psychiatres, travailleurs
sociaux, orienteurs, avocats, etc.) en fonction des besoins de la personne. Dans les quatre
organisations participantes, lorsqu’une personne s’absente du travail pour une longue
période, il n’y a pas de procédure de maintien du lien à l’emploi. De plus, aucune ne dispose
de politique d’accueil et d’intégration structurée lors du retour au travail. Cette démarche est
assurée de manière informelle par le personnel du service de santé, par les membres du
réseau d’aidants naturels, par le supérieur ou, encore, par les collègues. Cependant, les
employés de trois organisations peuvent bénéficier d’un retour progressif en emploi. Enfin, il
n’existe aucune consigne préétablie qui permette d’encadrer le suivi de la personne à la suite
de son retour au travail, et ce, dans les quatre entreprises participantes. Cette démarche
revient, selon le cas, au programme d’aide aux employés (PAE), au service médical ou à la
ressource spécialisée externe (psychologue, psychiatre, etc.) (voir tableau 36).
Tableau 36. Éléments de prévention tertiaire et année d’implantation

Industrie du
secteur • Programme d’aide aux employés (1988)
métallurgique
• Programme d’aide aux employés (1990)
Établissement • Formation sur le retour progressif en emploi offerte aux gestionnaires
d’enseignement (1999)
supérieur
• Étude sur le retour au travail à la suite d’une absence pour problème de
santé mentale (2000)
Centre • Programme d’aide aux employés

hospitalier • Programme d’aide contre la violence (2000)
Pépinière • Programme d’aide aux employés

10.3 Commentaires sur la prévention
On constate, à la présentation des résultats, que les interventions décrites n’entraînent pas la
réduction ou l’élimination des facteurs pouvant porter atteinte à la santé mentale des
travailleurs. En revanche, elles permettent aux individus, d’une part, de développer les
connaissances et habiletés nécessaires à une meilleure gestion des problèmes de santé
mentale dans leur milieu de travail et, d’autre part, d’avoir accès à de l’aide et à des
ressources, le cas échéant.
Il existe cependant certaines raisons qui incitent les organisations à favoriser les interventions
de niveaux secondaire et tertiaire au détriment de celles de niveau primaire. Dans un premier
temps, on retrouverait beaucoup plus de données disponibles sur les coûts et bénéfices
engendrés par ce genre d’activités, notamment les PAE (Berridge, Cooper et al,. 1992). En
deuxième lieu, les personnes responsables de l’initiation de ces interventions seraient souvent
plus à l’aise avec l’idée de changer l’individu plutôt que d’apporter des modifications au
fonctionnement de l’organisation (Ivancevich, Matteson et al., 1990). Et, finalement, il serait
beaucoup moins fastidieux et surtout moins coûteux pour l’organisation de développer un
programme visant la modification du comportement des individus (Cooper et Cartwright,
1994).
En dépit du fait qu’elles soient très populaires auprès des organisations, les interventions de
niveaux secondaire et tertiaire produiraient des effets limités (Murphy, 1988). Selon plusieurs
auteurs, le succès de ce genre d’interventions demeure, à ce jour, confus et imprécis (Cooper
et Cartwright, 1994 et 1997; Elkin et Rosch, 1990). On pourrait supposer que les résultats
auraient un impact à court terme seulement (Murphy, 1988). D’ailleurs, des études
démontrent qu’après quelques années, 70 % des individus ayant pris part à des programmes
de gestion des problèmes de santé mentale au travail retourneraient à leurs anciennes
habitudes de vie (Ivancevich et Matteson, 1988).
Notre but n’est pas de critiquer l’efficacité de ces stratégies, mais plutôt de démontrer qu’à
elles seules, elles ne parviennent pas à circonscrire l’ensemble des facteurs pouvant nuire à la
santé mentale des travailleurs. Dans ce contexte, la littérature suggère que si l’on souhaite

agir efficacement sur les problèmes de santé mentale au travail, les interventions doivent
mettre l’accent sur l’individu, l’organisation et l’interface entre les deux et que, par
conséquent, elles doivent être conduites simultanément aux niveaux primaire, secondaire et
tertiaire (Murphy, 1988 ; DeFrank et Cooper, 1987).

11. Synthèse des résultats et discussion
Cette section trace un portrait d’ensemble des résultats de l’étude et constitue une occasion
de discuter des principales tendances observées. Il y est d’abord question de la détresse
psychologique des répondants ainsi que du risque de détresse selon les caractéristiques
sociodémographiques et autres indicateurs. Ensuite, nous nous attardons particulièrement aux
facteurs de risque les plus proéminents, lesquels nous examinons à la lumière de quatre
aspects communs aux organisations participantes, soit l’évaluation de la charge de travail,
l’effritement des conditions relationnelles, la consultation et la circulation de l’information
ainsi que la reconnaissance au travail. Enfin, les principales formes de prévention observées
sont abordées. Nous concluons cette section par une discussion des portées et des limites des
résultats obtenus.
Compte tenu que les organisations étudiées sont distinctes et par souci d’éviter de comparer
l’ampleur des problèmes de santé mentale entre elles, les analyses ont été effectuées en
comparant la détresse psychologique de chacune des catégories d’emploi à un échantillon
représentatif de la population québécoise. Tel qu’indiqué au tableau 37, le personnel des
organisations participantes est de 2 à 3 fois plus à risque de rapporter un niveau élevé de
détresse psychologique comparativement à la population québécoise de 15 ans et plus. De
toutes les catégories d’emploi étudiées, les employés de la catégorie para-techniques et soins
infirmiers sont ceux qui présentent le risque le plus important de rapporter un niveau élevé de
détresse psychologique [RC = 6,15, IC = 4,99 – 7,57].

Tableau 37. Fréquences, pourcentages et mesures d’association brutes entre les niveaux de
détresse psychologique de la population québécoise et ceux des organisations participantes
Catégorie d’emploi Détresse faible Détresse élevée Rapports de cotes
n n (%) (IC à 95 %)
Santé Québec (1998) 15 839 3983 (20,09) 1,00
Employés de bureau 312 238 (43,27) 3,03 (2,55 – 3,60)
Cadres 49 31 (38,75) 2,52 (1,60 – 3,95)
Métier/Opérations 483 265 (35,43) 2,18 (1,87 – 2,54)
Para-techniques/Soins infirmiers 150 232 (60,73) 6,15 (4,99 – 7,57)
Professeurs 223 167 (42,82) 2,98 (2,43 – 3,65)
Professionnels 335 230 (40,71) 2,73 (2,30 – 3,24)
Superviseurs (contremaîtres) 30 21 (41,18) 2,78 (1,59 – 4,87)
Techniciens 160 153 (48,88) 3,80 (3,04 – 4,76)
Par ailleurs, toutes les catégories d’emploi confondues, nos résultats révèlent que 43,42 %
des 3 142 répondants au questionnaire rapportent un niveau élevé de détresse psychologique,
ce pourcentage variant de 35 % à 54 % selon l’organisation. Dans la population québécoise
de 15 ans et plus, il se situe à 20% alors qu’il est de 19 % dans la population active. Ces
résultats concordent avec les statistiques d’absentéisme pour troubles d’ordre psychologique,
qui constituent entre 20 % et 39 % du total des absences dans les organisations étudiées. Par
ailleurs, de tels résultats sont peu surprenants compte tenu qu’au départ, les organisations ont
été sélectionnées entre autres raisons parce qu’elles démontraient un intérêt pour la
problématique de la santé mentale au travail et qu’elles rapportaient des taux importants
d’absentéisme pour troubles d’ordre psychologiques. Tel que l’indique le tableau 38, d’autres
études effectuées auprès de travailleurs québécois obtiennent des pourcentages similaires de
détresse psychologique. Par exemple, Blais et Lachance (1992), dans une étude effectuée
auprès de professeurs d’université rapportent que 39 % d’entre eux vivent un niveau élevé de
détresse. En milieu hospitalier, les études de Bourbonnais et de ses collaborateurs (1998) font
état de pourcentages d’individus vivant une détresse psychologique élevée se situant à 36 %
et 41 %. Ces résultats confirment une fois de plus l’ampleur de la problématique et soulignent
l’urgence d’agir et de considérer la prévention primaire des problèmes de santé mentale au
travail.
Étant donné que le questionnaire était acheminé à l’ensemble du personnel de l’organisation

(à l’exception du centre hospitalier où 83 % du personnel participait à l’étude) plutôt qu’à un

échantillon sélectionné aléatoirement, il est possible qu’un biais de sélection influence la

représentativité des résultats, amenant ainsi une surestimation ou une sous-estimation de la
problématique. Cette méthode de sélection pourrait favoriser la participation des individus
vivant le plus de problèmes associés au stress, ce qui aurait amené les cas extrêmes de leur
catégorie d’emploi à répondre au sondage. Selon cette éventualité, les pourcentages de
détresse psychologique seraient surestimés. Cependant, nos résultats étant comparables à
ceux d’autres études québécoises (voir tableau 38) utilisant le même indicateur de détresse, il
semble peu probable que seuls les individus aux prises avec des problèmes de détresse aient
répondu au questionnaire. De plus, les caractéristiques sociodémographiques et
professionnelles des répondants se comparent avantageusement à l’ensemble des employés
de leur catégorie d’emploi d’après certains indicateurs tels l’âge moyen, la distribution du
sexe, l’ancienneté moyenne et la répartition selon la catégorie d’emploi. Par conséquent, il
existe peu de données pour soutenir l’hypothèse que seuls les travailleurs les plus touchés par
des problèmes reliés au stress aient complété le questionnaire, ce qui aurait contribué à une
surestimation de la problématique.
Tableau 38. Résultats d'études utilisant l’Indice de détresse psychologique de Santé Québec
Auteurs (année de publication) Titre de l’étude et population étudiée Année de Détresse
réalisation psychologique
de l’étude élevée (%)
Bourbonnais, Vézina, Organisation du travail et santé mentale des 1992-1993 28
Brisson et Moisan (1995) cols blancs de la région de Québec
Bourbonnais, Comeau et al. (1999) La vie professionnelle et la santé des 1995 32

infirmières depuis la transformation du
réseau de la santé
Blais et Lachance (1992) Qualité de vie au travail, santé et bien-être 1992 39
chez les professeurs et professeures de
l’UQAM
Bourbonnais, Comeau, Viens, La transformation du réseau de la santé : 1997 41
Laliberté, Malenfant, Brisson et Mesure des caractéristiques du travail et de 1998 36
Vézina (1998) la santé des infirmières de l’agglomération
de Québec
Laprise (2000) Étude auprès du personnel des centres 1999-2000 69
locaux d’emploi
Tissot, Messing et al. (1997) Étude chez les téléphonistes d’une 1997 68,5
entreprise de communication. La santé au
travail des femmes du Canada: examen
critique et discussion des problèmes actuels

11.2 Risque de détresse psychologique selon les caractéristiques sociodémographiques

et autres indicateurs
Nos résultats révèlent quelques tendances différentes de celles obtenues dans l’Enquête
sociale et de santé 1998 de Santé Québec. D’une part, l’Enquête démontre que la proportion
d’individus se situant au niveau élevé de l’indice de détresse psychologique est plus
importante chez les femmes. Ce constat n’a pas été répliqué de manière significative dans la
présente recherche. D’autre part, la détresse ne semble pas être significativement associée à
l’âge, au statut matrimonial, au revenu ou à la scolarité de façon systématique, ce qui est
contraire aux résultats obtenus par Santé Québec. En effet, dans la population québécoise, le
niveau de scolarité et le niveau de revenu sont inversement associés à la détresse
psychologique, les personnes étant les plus scolarisées et les plus instruites étant moins
nombreuses à rapporter un niveau élevé de détresse. Toutefois, cette relation n’est pas
observée dans les organisations à l’étude. Il est possible que ces associations soient
spécifiques à chaque milieu de travail. En effet, il est plausible que des résultats différents
aient été obtenus si les analyses avaient inclus l’ensemble des répondants plutôt que les
répondants d’une seule organisation. Néanmoins, même si les conclusions à propos des
indicateurs sociodémographiques associées au risque de détresse psychologique sont
différentes de celles de l’Enquête sociale et de santé 1998, les résultats de l’étude sont
clairement cohérents avec ceux observés par d’autres chercheurs en milieu organisationnel
(Benach, Gimeno et Benavides, 2002; Smith, Brice, Collins, Matthews et McNamara, 2000).
Par ailleurs, plusieurs résultats suggèrent que la durée d’exposition aux facteurs de risques
organisationnels pourrait influencer le niveau de détresse vécue. Premièrement, il est
intéressant de noter que dans l’institution hospitalière, les répondants qui occupent un emploi
à temps partiel ont 50 % moins de risque de rapporter une détresse élevée comparativement à
leurs pairs permanents qui travaillent à temps plein. Cela peut être surprenant à première vue,
car les conditions précaires de travail sont généralement considérées comme délétères à la
santé mentale (Pollard, 2001). Toutefois, les résultats obtenus au centre hospitalier se
démarquent de cette interprétation. Cette augmentation du risque de détresse des employés
qui travaillent à temps plein dans une organisation a également été observée dans une autre
étude européenne (Smith, Brice, Collins, Matthews et McNamara, 2000). De plus, le risque
de vivre de la détresse augmente significativement avec le nombre d’années d’ancienneté au

centre hospitalier, les employés plus anciens étant plus à risque de rapporter un niveau élevé
de détresse comparativement aux moins anciens. L’ensemble de ces résultats concorde avec
un principe essentiel en santé au travail, soit la durée d’exposition à des facteurs de risque
pathogènes dans un milieu de travail. Ce principe pourrait expliquer pourquoi les travailleurs
à temps partiel, étant exposés de manière moins intensive et pendant une moins longue
période aux facteurs de risque organisationnels, subiraient de façon moins importante les
conséquences néfastes du milieu de travail. Ce constat met également en relief les facteurs de
risque organisationnels comme des déterminants importants de la santé mentale au travail. Il
ne signifie toutefois pas que les travailleurs occasionnels ou à temps partiel sont
systématiquement moins à risque de rapporter un niveau élevé détresse psychologique,
puisque dans le cadre de la présente étude, le statut d’emploi et l’ancienneté sont associés à la
détresse psychologique uniquement au centre hospitalier et non dans les autres organisations.
Dans toutes les organisations à l’étude, les individus rapportant un niveau élevé de détresse
psychologique sont plus à risque d’être épuisés au travail, d’avoir l’intention de quitter leur
emploi, d’être insatisfaits au travail ainsi que de rapporter des symptômes psychosomatiques
(troubles de sommeil, problèmes respiratoires et dermatologiques, allergies, etc.). Le stress
étant défini comme une expérience négative engendrant diverses conséquences et des
manifestations pouvant varier d’un individu à l’autre, il est normal que la détresse
psychologique soit reliée à d’autres indicateurs. Toutefois, il est intéressant de remarquer
que, malgré la forte proportion d’individus rapportant un niveau élevé de détresse, l’intention
de quitter son emploi est plutôt faible et la satisfaction au travail relativement élevée. En
effet, la proportion d’individus rapportant une intention élevée de quitter leur emploi varie
entre 4 % et 11 %. D’autres facteurs pourraient donc influencer cet indicateur, dont les plus
plausibles sont la sécurité d’emploi et le contexte économique. Quant à la satisfaction au
travail, la proportion de participants indiquant un niveau faible varie entre 15 % et 31 %,
selon l’organisation considérée. Par exemple, alors que plus de la moitié du personnel du
centre hospitalier présente un niveau élevé de détresse, seulement un tiers rapporte être
insatisfait au travail et 11 % a fortement l’intention de quitter son emploi. À l’établissement
d’enseignement, même si 41 % du personnel rapporte un niveau élevé de détresse, seulement
15 % des répondants se disent insatisfaits au travail et 8 % ont fortement l’intention de quitter
leur emploi. En conclusion, il demeure surprenant de constater qu’il n’y ait pas plus de
travailleurs insatisfaits ou prévoyant quitter leur travail compte tenu de la proportion

importante d’individus vivant une détresse élevée. Comme d’autres études rapportent des
résultats similaires (p.ex., Winefield et Jarrett, 2001 pour une étude effectuée en milieu
universitaire), les relations entre ces indicateurs devraient clairement faire l’objet d’études
plus approfondies.
Dans le cadre de la présente étude, aucune hypothèse spécifique n’a été formulée sur les
relations entre la détresse psychologique, la satisfaction au travail et l’intention de quitter
l’emploi. Certaines études utilisent la satisfaction comme un antécédent à la tension
psychologique (Winefield et Jarrett, 2001) alors que d’autres la conçoivent davantage comme
une conséquence de tension ou, encore, comme un médiateur de la relation entre les
stresseurs et leurs conséquences négatives (O’Driscoll et Beehr, 1994; Cooper et Marshall,
1976). Selon Beehr et ses collaborateurs (2001), des indicateurs de santé mentale tels que
l’indice de détresse psychologique ou d’épuisement sont plus étroitement reliés aux facteurs
de risque organisationnels qu’une mesure d’attitude telle que la satisfaction au travail. En
effet, alors que certains facteurs peuvent être associés à une augmentation de la tension
psychologique, ces mêmes facteurs peuvent avoir un effet positif sur la satisfaction au travail.
Par exemple, une personne très engagée et investie dans son travail pourrait travailler de
longues heures en raison d’une surcharge quantitative importante et ainsi subir des
conséquences négatives relativement à sa santé psychologique. Elle pourrait toutefois retirer
une certaine gratification de même qu’une certaine valorisation expliquant qu’elle soit
satisfaite en général de son travail, et ce, malgré la détresse et l’épuisement. Tel que
l’affirment Laurier et Barrette (1996), « le travail est souvent plus qu’une source de revenus,
c’est un lieu de socialisation, de réalisation et de croissance personnelle » (p. 58). D’ailleurs,
l’Enquête de Santé Québec (1998) démontre que les individus qui travaillent sont moins
nombreux à rapporter un niveau élevé de détresse psychologique comparativement aux
individus sans emploi, ce qui suppose que malgré les conséquences négatives que peuvent
avoir les contraintes du travail sur la santé mentale, le fait de ne pas avoir d’emploi soulève
d’autres contraintes tout aussi négatives pour le bien-être. Une étude longitudinale
prospective devrait être entreprise afin de déterminer précisément les liens temporels entre la
détresse psychologique, la satisfaction au travail et l’intention de quitter l’emploi. Il serait
également intéressant de distinguer les différences possibles entre la satisfaction envers le
travail et la satisfaction envers l’organisation.

Enfin, il est important de souligner que, dans la majorité des organisations étudiées, le
soutien social des collègues de travail diminue considérablement le risque de rapporter un
niveau élevé de détresse. Au centre hospitalier, cette même tendance est observée sans
toutefois être significative. Cette relation est cohérente avec les résultats d’autres études en
milieu de travail (Baruch-Feldman; Brondolo, Ben-Dayan et Schwartz, 2002) et dans la
population générale (Légaré et al., 2000). Tel que l’indique Theorell (1997), le soutien social
semble jouer un rôle essentiel dans le stress au travail, puisqu’il protège l’individu contre les
effets négatifs d’un emploi comportant des exigences excessives.
11.3 Facteurs de risque organisationnels et prévention primaire des problèmes de

santé mentale au travail
Dans le but de déterminer les facteurs de risque ayant le plus de conséquences néfastes sur la
santé mentale du personnel des quatre organisations participantes, un rang moyen pour
chacun de ces facteurs a été calculé à partir des cartographies des niveaux de risque de
l’ensemble des catégories d’emploi. Rappelons que ces cartographies sont constituées en
établissant le rang moyen de chaque facteur de risque de toutes les catégories d’emploi d’une
organisation. Pour déterminer les facteurs qui constituent les risques les plus élevés pour la
santé mentale du personnel de l’ensemble des organisations, la moyenne des rangs de leurs
facteurs communs a été calculée ainsi que l’écart type moyen. Ce calcul permet de dégager
les facteurs les plus fréquemment associés à des niveaux de risque élevés pour l’ensemble des
catégories d’emploi et des organisations participantes. De ces analyses, quatre facteurs se
distinguent et apparaissent comme étant systématiquement associés à un niveau de risque
élevé. En ordre décroissant d’impact, ils sont :
1. Surcharge quantitative
2. Faible reconnaissance (estime de l’entourage) (collègues et supérieur)
3. Pauvres relations avec le supérieur
4. Faibles participation aux décisions et circulation de l’information
À partir de ces facteurs constituant un risque élevé pour la santé mentale, un portrait
d’ensemble peut être dégagé et interprété selon les composantes du modèle psycho-socio-
organisationnel présenté précédemment. Les points suivants semblent communs aux quatre

organisations participantes et offrent aussi des enjeux considérables compte tenu qu’ils sont
associés aux facteurs organisationnels desquels découlent les niveaux de risque les plus
élevés pour l’ensemble des participants à l’étude.
L’évaluation de la charge de travail

Ce sont trois des quatre organisations à l’étude qui sont concernées par la problématique de la
surcharge de travail. Celle-ci vient au premier rang des facteurs de risque élevés de
l’établissement d’enseignement où cinq des six catégories d’emploi prétendent vivre une
surcharge de travail. La situation est identique au centre hospitalier où la surcharge
quantitative se positionne en tête des niveaux de risque élevés pour toutes les catégories
d’emploi. L’industrie du secteur métallurgique n’est, quant à elle, pas en reste, puisque la
surcharge quantitative et la surcharge qualitative occupent respectivement les troisième et
quatrième rangs dans l’échelle des niveaux de risque élevés.
La plupart des organisations étudiées ont connu des fusions administratives, des départs à la
retraite, l’introduction de nouvelles technologies et pratiques de gestion qui, dans bien des
cas, ont entraîné des transformations importantes des rôles, des fonctions et des tâches des
employés et des gestionnaires. De manière générale, ces changements ont peu fait l’objet
d’une planification stratégique ou, encore, d’une étude de faisabilité humaine afin de vérifier
si le personnel était suffisant et si les nouveaux postes rassemblaient des fonctions cohérentes
et complémentaires. Nombreux sont donc les employés et les gestionnaires à se sentir tiraillés
entre diverses fonctions. De plus, avec la tertiairisation du travail (service de santé,
formation, etc.), la montée des activités de gestion de la production par les travailleurs,
l’augmentation des activités parallèles pour répondre aux exigences d’affaires (excellence,
qualité totale, agrément, certification, etc.) et les différentes coupures de postes, le travail
s’étend désormais sur des zones qui dépassent la simple production et devient de plus en plus
virtuel ou qualitatif. Dans une autre veine, la polyvalence, la sous-traitance, le temps partiel,
le travail de nuit ou les fins de semaine supposent que la charge de travail n’est plus localisée
uniquement à un endroit, à un moment ou chez une personne; elle devient insaisissable,
anonyme, polymorphe et n’est plus limitée dans le temps et dans l’espace. En fait, le facteur
de risque charge de travail devient de plus en plus virtuel.

Ces différents phénomènes et bien d’autres rendent difficile l’évaluation de la charge de

travail. En effet, dans toutes les organisations étudiées, on constate une absence ou une
mauvaise adaptation des outils traditionnels d’évaluation des tâches et de la charge de travail.
En fait, la charge de travail, tant quantitative que qualitative, n’est pour ainsi dire plus
évaluée. Les spécialistes en gestion des ressources humaines et les gestionnaires ne disposent
pas d’outils adéquats pour tenir compte des nouvelles réalités du travail et ne savent pas non
plus sur quels critères fonder ces évaluations. Les capacités (grille d’analyse des postes,
procédure d’appréciation du rendement, etc.) sont souvent insuffisantes, peu opérationnelles
ou même, dans certains cas, inexistantes. Les dispositions, quant à elles, ne sont pas toujours
au rendez-vous. De plus, la course vers l’excellence et l’efficacité économique fait en sorte
d’augmenter les critères de réussite; parler de surcharge de travail dans un tel contexte peut
être perçu comme un signe de faiblesse, une difficulté d’adaptation aux nouvelles exigences
ou une contestation des réquisits de l’organisation. Un tel discours peut s’avérer risqué sur
plusieurs plans : sécurité d’emploi, occasions de promotion, exclusion des collectifs, etc. Ces
différents facteurs expliquent en partie, à notre avis, le gonflement rapide et constant de la
charge de travail des employés et des gestionnaires.
L’effritement des conditions relationnelles et les pauvres relations avec le supérieur

Les quatre organisations participant à l’étude sont touchées de près ou de loin par
l’effritement des relations interpersonnelles. Le facteur de risque pauvres relations avec le
supérieur occupe le deuxième rang à l’établissement d’enseignement supérieur où cinq
catégories d’emploi sur six se disent concernées. Au centre hospitalier, il constitue le
troisième facteur le plus élevé; ce sont cinq des six catégories d’emploi qui prétendent vivre
de pauvres relations avec le supérieur. Ce facteur est le cinquième plus élevé à l’industrie du
secteur métallurgique et touche trois des quatre catégories d’emploi. Enfin, les employés de
la pépinière considèrent que les pauvres relations avec les collègues représentent l’élément le
plus problématique de l’organisation en ce qui a trait à la santé mentale.
Le contexte de performance des organisations, l’augmentation du ratio

gestionnaire/employés, la multiplication des activités parallèles à la production ou au service
sont quelques-unes des raisons qui nous permettent d’affirmer que les organisations
modernes ont graduellement effrité les conditions relationnelles ouvrant sur un dialogue entre
le gestionnaire et ses employés ou, encore, entre les employés. Au cours des entrevues, il est

ressorti clairement que les gestionnaires sont de plus en plus absents du travail réel. Ils sont
souvent trop occupés à produire des rapports, à rendre des comptes, à organiser des comités,
à planifier des stratégies et bien d’autres activités. Ils ne disposent, par conséquent, que de
quelques parcelles de temps pour échanger avec leurs employés. Pour ces derniers, ces courts
laps de temps leur permettent difficilement d’installer des relations valorisantes avec leur
supérieur. Les coupures et l’aplanissement des structures ont, dans plusieurs organisations,
modifié radicalement la nature de la supervision (Jaffe et Scott, 1997). D’ailleurs, certaines
études démontrent que le niveau de stress lié au travail a augmenté chez les gestionnaires
(O’Driscoll et Cooper, 1996). Dans le cadre de la présente étude, les gestionnaires (cadres,
superviseurs, membres de la direction) rapportent des niveaux plus élevés de détresse
psychologique comparativement à la population québécoise, sans toutefois être plus à risque
que les autres catégories d’emploi.
En ce qui concerne les relations entre employés, la surcharge de travail, les contraintes de
temps ou, encore, les critères élevés de production qui font naître une compétition sont autant
de facteurs qui jouent en leur défaveur. Les pratiques de gestion qui pourraient déjouer ces
difficultés, tels les réunions d’équipe, les face-à-face, les activités sociales, les marques de
reconnaissance par le gestionnaire, ne peuvent être déployés, car trop souvent, ce dernier n’a
pas les capacités nécessaires (temps, habiletés, instruments de gestion, soutien administratif,
etc.) ou ne possède pas les dispositions (valeurs, enjeux éthiques, etc.) qui lui donneraient la
volonté de rendre prioritaire le dialogue avec ses employés. En somme, l’analyse des facteurs
pouvant nuire à la mise en place de conditions relationnelles satisfaisantes devient un enjeu
de taille pour les personnes et les organisations.
Consultation, prise de décisions et circulation de l’information

S’il est un principe de base en management, il s’agit bien de la consultation et de la
participation à la prise des décisions. Ces deux éléments sont depuis plusieurs décennies
considérés comme la pierre angulaire de l’efficacité organisationnelle et leur présence est
essentielle à la santé mentale des individus (Karasek, Brisson et al. 1998). Encore
aujourd’hui, les employés, les gestionnaires et les organisations souffrent du manque de
consultation. De nombreuses études sur les changements organisationnels ont clairement
démontré que l’échec de bien des projets réside dans l’absence ou le dysfonctionnement des
processus de consultation (Cummings et Worley, 1989). Notre investigation auprès des

organisations confirme ces résultats. Le facteur de risque faibles participation aux décisions
et circulation de l’information est identifié comme ayant le plus d’impact sur la santé mentale
des employés à l’industrie du secteur métallurgique; il touche trois des quatre catégories
d’emploi. La faible participation aux décisions organisationnelles vient au troisième rang à
l’établissement d’enseignement supérieur; cinq catégories d’emploi sur six sont concernées
alors que la faible participation aux décisions ayant un impact sur l’individu (trois catégories
d’emploi sur six) et l’insuffisance et la non-transparence de l’information (quatre catégories
d’emploi sur six) occupent respectivement la quatrième et la cinquième place. La faible de
participation aux décisions constitue le cinquième facteur de risque le plus élevé au centre
hospitalier et touche trois catégories d’emploi sur six. Enfin, la faible participation aux
décisions ayant un impact sur l’individu se retrouve en quatrième position à la pépinière.
Les entrevues réalisées auprès de ces organisations laissent voir, de façon générale, que la
circulation de l’information et les processus de consultation sont relativement rares ou très
formalisés (comité paritaire en santé et sécurité du travail (CPSST), comité de relations de
travail, assemblée générale, etc.). De plus, les gestionnaires qui sont habituellement
responsables de faire circuler l’information et de susciter la participation des employés qu’ils
supervisent sont souvent laissés à eux-mêmes, pressés de toutes parts, responsables d’un
large groupe d’employés, etc. En fait, les capacités font défaut et les dispositions favorables à
ces activités sont souvent reléguées au second plan au profit de préoccupations plus
administratives (revenus/déficits, livraisons, défauts de production, problèmes de qualité,
rencontre des objectifs stratégiques, etc.).
La reconnaissance au travail et l’estime de l’entourage

Au cœur des nouvelles approches de gestion de même que dans le discours des médias
d’affaires, la reconnaissance du travail est considérée comme un moyen important de
dynamiser les employés et les gestionnaires. Si on insiste dans le discours, les pratiques de
reconnaissance se font encore attendre. En effet, la faible reconnaissance constitue un niveau
de risque élevé dans trois des quatre organisations étudiées. Elle occupe le deuxième rang des
niveaux de risque élevés au centre hospitalier (quatre catégories d’emploi); elle vient au
troisième rang à la pépinière et au sixième à l’industrie du secteur métallurgique (trois
catégories sur quatre).

Plusieurs facteurs peuvent être pointés du doigt dans ce contexte. Le plus important est certes
l’absence d’activités structurées en matière de reconnaissance. Les outils à la disposition des
gestionnaires et des employés se résument généralement à des pratiques très classiques et
limitées : récompense monétaire, cadeau pour souligner les années de service au sein de
l’organisation, carte de souhaits dans diverses occasions, etc. En fait, les organisations
mettent peu l’accent sur la reconnaissance quotidienne des efforts des employés, sur les
gestes simples qui font souvent toute la différence. Dans de telles circonstances, il est
difficile pour les gestionnaires de mettre en œuvre une reconnaissance plus près de gens et il
n’est pas étonnant que cette absence de reconnaissance constitue un niveau de risque élevé
pour la santé mentale des individus.
11.4 Prévention secondaire et tertiaire des problèmes de santé mentale au travail
Bien que la forme, le contenu et la fréquence diffèrent quelque peu d’une entreprise à l’autre,
les quatre organisations à l’étude tiennent des activités de prévention secondaire. Ces
dernières, qui se traduisent généralement par des conférences (les facteurs de risque
organisationnels et individuels) et de la formation (gestion du stress et des conflits) sont sans
contredit les préférées des organisations qui, de manière générale, les privilégient au
détriment des activités de prévention primaire. Ce phénomène s’explique : les solutions
existent et sont à la portée de la main (formations, conférenciers, documents, vidéos, jeux,
etc.), elles sont souvent faciles et rapides à mettre en œuvre, elles évitent une remise en
question de l’organisation du travail et des stratégies de gestion et elles nécessitent peu de
mobilisation de personnel (comité de travail, groupe de résolution, etc.). Ce type de
prévention laisse aussi voir rapidement que l’organisation agit. Malheureusement, le bilan de
ces nombreuses activités est très décevant. En effet, depuis les 15 dernières années, bien
qu’elles aient été adoptées par un grand nombre d’organisations, les taux d’absentéisme pour
troubles d’ordre psychologique n’ont cessé d’augmenter. Il est donc difficile de ne pas
conclure à l’échec de la prévention secondaire comme moyen d’endiguer l’absentéisme et la
détresse psychologique. Les organisations sont de plus en plus nombreuses à partager ce
constat et elles sont désormais à la recherche de solutions produisant des effets tangibles et
durables.
En ce qui concerne la prévention tertiaire, elle est souvent prise en charge par le service de
santé au travail ou le programme d’aide aux employés (PAE). Par ailleurs, lorsqu’une

personne s’absente du travail pour une longue période, il n’y a pas de procédure de maintien
du lien à l’emploi. De plus, des quatre organisations participantes, aucune ne dispose de
politique d’accueil et d’intégration structurée lors du retour au travail. On remarque
cependant que les employés de trois organisations peuvent bénéficier d’un retour progressif
en emploi.
Somme toute, si les problèmes de santé mentale ont clairement des conséquences sur
l’individu, les résultats de la présente étude confirment que leur prévention passe par
l’organisation et l’environnement de travail. Les efforts préventifs ne doivent plus être
uniquement centrés sur l’individu et sur la sphère privée où se vivent les conséquences du
stress (dépression, épuisement, etc.), mais plutôt privilégier les interventions ayant pour cible
l’organisation et l’environnement de travail. Les résultats démontrent, par ailleurs, que les
interventions sur l’organisation du travail ne nécessitent pas nécessairement un remaniement
complet de la fonction de gestion des ressources humaines. En effet, dans les quatre
organisations participantes, un grand nombre de moyens d’action sont déjà au cœur du
système de gestion des ressources humaines. C’est le cas, par exemple, des réunions
d’équipe, des divers moyens de communication, des pratiques de reconnaissance ou, encore,
des outils d’évaluation. En somme, une partie du chemin en prévention du stress est déjà
parcourue et plutôt que de rechercher l’idée nouvelle ou l’activité de prévention originale, il
s’agit souvent de bonifier les activités existantes.
11.5 Portées et limites des résultats
Cette étude comporte certaines limites qui doivent être soulignées. Premièrement, tel que
discuté précédemment, il est possible qu’un certain biais de sélection influence la valeur des
résultats. Néanmoins, compte tenu que les résultats de la présente étude sont comparables à
ceux d’autres études et qu’une excellente représentation selon divers indicateurs
sociodémographiques et professionnels a été obtenue, ce biais, s’il est présent, a
vraisemblablement peu d’impact sur nos résultats et nos conclusions. Deuxièmement,
l’utilisation de questionnaires auto-administrés (self-report), particulièrement dans un devis
de recherche transversal, a été l’objet de différentes critiques qui pourraient affecter la
validité des résultats obtenus (Roberts et Glick, 1981). Selon ces auteurs, les données ainsi
récoltées a) ne permettent pas de conclure sur la présence de relations causales entre les
facteurs de risque organisationnels et les indicateurs de santé mentale et b) augmentent la

probabilité de trouver des corrélations significatives entre les variables lorsqu’elles sont
mesurées avec un seul instrument (en raison de la variance commune à la méthode). Dans la
présente étude, certains individus ayant un affect négatif pourraient donc surestimer leur
insatisfaction quant à leur charge de travail ainsi que leurs symptômes de détresse
psychologique, alors que l’association « réelle » entre ces indicateurs serait plus faible
qu’estimée par les analyses statistiques. Malgré cette limite méthodologique, plusieurs
recensions d’écrits scientifiques concluent que les associations entre les caractéristiques du
travail et les symptômes de tension ne sont pas un artefact dû à l’utilisation de mesures
perceptives (p.ex. Wall et Martin, 1987). À ce sujet, Oldham (1996) a résumé certains
courants de recherches démontrant une association très claire entre les évaluations
subjectives et celles d’observateurs externes tels que des pairs ou des chercheurs (Algera,
1983; Fried et Ferris, 1987; Spector, 1992). En somme, même si les préoccupations à l’égard
de l’utilisation de questionnaire auto-administrés sont justifiées, il existe plusieurs études
suggérant que l’association entre les caractéristiques du travail et leurs conséquences sur les
individus est réelle et que les problèmes soulevés par l’utilisation de mesures perceptives
dans un devis transversal ne sont pas suffisants pour invalider les résultats obtenus dans une
telle recherche (Parker et Wall, 1998).
À ce propos, il est important de rappeler que le but de l’étude n’était pas de quantifier
l’impact d’une caractéristique spécifique de l’environnement de travail sur les conséquences
négatives sur la santé mentale, mais plutôt de comparer, parmi un ensemble de
caractéristiques d’une organisation, lesquelles sont les plus fortement associées à la santé
mentale des employés d’une catégorie d’emploi en particulier. La procédure de calcul d’un
niveau de risque sélectionné dans cette étude (Clarke et Cooper, 2000) permet de comparer, à
l’intérieur d’une organisation et des catégories d’emploi de celle-ci, les dimensions de
l’organisation du travail reliées aux conséquences négatives du stress (la détresse
psychologique, l’épuisement et les symptômes psychosomatiques). Par conséquent, s’il existe
un biais relié à certains individus qui exagèrent leur insatisfaction à l’égard de leurs
conditions de travail au sein d’une organisation, ces individus déclareront un niveau
d’exposition plus élevé à l’ensemble des facteurs de risque organisationnels, un biais qui
serait uniformément réparti entre tous les facteurs de risque en raison de la procédure de
comparaison relative. L’ordre d’importance des niveaux de risque pour une catégorie
d’emploi demeure donc inchangé.

Puisque que seulement quatre organisations québécoises ont participé à la recherche, il est
important de souligner que les résultats obtenus dans la présente étude devraient être
généralisés avec précaution à d’autres organisations similaires, mais ils ne devraient pas être
généralisés à l’ensemble des organisations québécoises. Néanmoins, contrairement à d’autres
études dans le domaine, cette recherche a été réalisée auprès d’un nombre considérable de
participants représentants plusieurs catégories d’emploi. De plus, les résultats ayant été
obtenus auprès de plusieurs catégories d’emploi en utilisant plusieurs facteurs de risque, ils
permettent un diagnostic précis, tenant compte du contexte et du type de tâches. Cette
démarche est tout à fait cohérente avec l’approche de gestion des risques proposée par Cox et
ses collaborateurs (2000b) ainsi que Clarke et Cooper (2000). D’ailleurs, malgré certains
dénominateurs communs à l’ensemble des organisations étudiées, nos résultats révèlent une
diversité des facteurs de risque selon la catégorie d’emploi et l’organisation, ce qui démontre
la nécessité d’un diagnostic précis et spécifique afin de documenter la diversité des
dimensions délétères qui influencent la santé mentale des individus.
Une contribution importante de cette étude est l’approche méthodologique double, à la fois
quantitative et qualitative, qui a été privilégiée dans la collecte et l’analyse des données. En
effet, plusieurs études dans le domaine du stress au travail implantent un devis transversal
comprenant uniquement une collecte et une analyse quantitative de données. Ces études
produisent fréquemment des recommandations difficilement applicables et transférables au
niveau des pratiques de gestion et concluent généralement à l’importance des efforts
préventifs sur l’organisation du travail, sans toutefois spécifier les moyens pour y arriver
(Cooper, Dewe et O’Driscoll, 2001). La présente recherche tente de combler cette lacune par
la recension de matériel qualitatif permettant, d’une part, de documenter en profondeur les
pratiques de gestion, les pratiques de travail, les capacités et les dispositions inhérentes à
chacune des organisations à l’étude et qui sont susceptibles d’expliquer pourquoi certains
facteurs organisationnels constituent un risque élevé pour la santé mentale du personnel.
D’autre part, les données ainsi recueillies permettent de cibler, par l’entremise des moyens
d’action et des obstacles identifiés, des avenues prometteuses pour la prévention primaire des
problèmes de santé mentale au travail.

L’utilisation d’une méthode qualitative peut cependant comporter certaines limites. La

principale qui peut être soulevée dans le cadre de cette étude concerne le nombre restreint
d’entrevues réalisées dans chacun des établissements et, par conséquent, leur faible niveau de
représentativité de la réalité organisationnelle de chacune des catégories d’emploi. Deux
stratégies utilisées par l’équipe de recherche permettent de pallier ces limites. D’abord une
sélection rigoureuse des personnes interviewées en fonction de critères spécifiques et réalisée
conjointement avec les organisations augmente l’exactitude des propos rapportés. Puis
l’utilisation de la redondance comme principe de saturation dans les entrevues permet de
conclure au caractère exhaustif de même qu’à la profondeur de l’information recueillie
(Kvale, 1996; Huberman et Miles, 1991; Lamoureux, 1995).
Enfin, le modèle psycho-socio-organisationnel que nous avons raffiné tout au long de ce

processus de recherche présente un potentiel fort intéressant en ce qui concerne la
documentation des déterminants (pratiques de gestion et pratiques de travail) associés aux
divers facteurs de risque. La valeur ajoutée réside surtout dans les relations qui sont établies
entre les facteurs de risque (approche quantitative), les pratiques, les capacités et les
dispositions (approche qualitative). En plaçant ces éléments les uns derrière les autres, le
modèle n’est pas uniquement causaliste, il est aussi processuel, puisqu’il permet de combiner
l’identification des causes du stress ainsi que les moyens à mettre en œuvre pour l’enrayer.
Lors des divers entretiens focalisés que nous avons tenus, il est apparu évident que ce modèle
éclairait considérablement les intervenants lors de l’identification des solutions ainsi que des
leviers ou des obstacles pouvant influencer leur mise en œuvre. Plusieurs intervenants
interrogés ont souligné qu’il s’agissait là d’un modèle utilisant un langage similaire à celui de
la gestion des organisations et des ressources humaines. Il leur semblait plus facile d’agir, par
exemple, sur la mise en place de groupes de résolution de problèmes que sur l’autonomie
décisionnelle, concept théorique qu’ils retraduisent en leurs propres termes sans toutefois se
sentir à l’aise et en contrôle quant aux moyens d’intervenir concrètement sur cette dimension.

12. Conclusion
Dans la perspective d’une démarche de prévention plus systématique et plus stratégique des
problèmes de stress lié au travail, cette étude avait pour but de mesurer l’ampleur de la
problématique de la santé mentale au travail ainsi que les facteurs organisationnels perçus par
les employés comme étant un risque pour leur santé mentale. Elle visait aussi à évaluer, par
l’intermédiaire d’entrevues semi-dirigées, les activités de prévention et de gestion des
ressources humaines afin d’inventorier les moyens et les outils d’intervention en place relatifs
aux facteurs de risque organisationnels. Pour atteindre ces deux objectifs, la collecte des
données a été réalisée par questionnaires, entrevues semi-dirigées et entretiens focalisés
(focus group) de validation auprès des quatre organisations suivantes : un établissement
d’enseignement supérieur, une industrie du secteur métallurgique, un centre hospitalier et une
pépinière. Au total, 3 142 personnes ont répondu au questionnaire et 56 intervenants ont été
interviewés.
En ce qui concerne l’ampleur de la problématique de la santé mentale au travail, les résultats

de l’étude sont préoccupants. En effet, le pourcentage des individus qui rapportent un niveau
élevé de détresse psychologique s’avère deux fois plus important dans les organisations
participantes (43,4 % vs 20 %) qu’il ne l’était dans la population québécoise en 1998 (Santé
Québec, 1998). C’est en milieu hospitalier qu’il est le plus élevé. D’ailleurs, de tous les
emplois étudiés, ceux de la catégorie du paratechnique et des soins infirmiers présentent le
plus haut risque (6,1 fois celui de la population québécoise) de manifester un niveau élevé de
détresse psychologique. De plus, toutes les catégories d’emploi sondées sont de deux à trois
fois plus à risque que la population du Québec.
À la lecture de ces chiffres, il est évident que les travailleurs et les travailleuses des
organisations participantes sont mal en point. Notre enquête présente-t-elle des résultats
exceptionnels? Sont-ils propres à ces organisations? Il semble que non, puisque les constats
sont similaires à ceux de nombreuses autres recherches québécoises et internationales
(Bourbonnais et al.,1998; Cooper et al., 2001; Kompier, 1998). Cette convergence de
résultats et l’augmentation constante de l’absentéisme sont des signaux clairs qui laissent
entrevoir une crise prochaine des ressources humaines au sein d’un bon nombre

d’organisations. Et cette crise ne sera pas uniquement celle de l’emploi, de la précarité et de

l’insécurité économique. Ce sera celle de la subjectivité et de la santé psychologique des
travailleurs qui sont à bout de souffle. Des signes précurseurs se manifestent d’ailleurs
présentement sous plusieurs formes : montée de l’individualisme, démotivation, méfiance
envers les dirigeants, désengagement, absentéisme, présentéisme, harcèlement et violence au
travail.
Nous faisons donc face à un choc important entre les réquisits des organisations et ceux des
individus qui, en réponse à des objectifs divergents, à savoir l’excellence et le bien-être,
empruntent des trajectoires différentes. Or, il appert que les stratégies classiques de gestion
des ressources humaines soient insuffisantes ou, encore, inadaptées pour permettre à une
portion considérable d’employés de préserver leur bien-être psychologique. Il faut donc
revoir sérieusement certains modes de gestion. Cette révision ne passe plus par une gestion
des ressources humaines, mais par une gestion plus humaine des ressources. Il ne s’agit pas
ici d’un simple jeu de mots. Il faut y voir une réorientation des pratiques qui ne doivent plus
viser la maîtrise et le contrôle absolu des ressources humaines, mais plutôt favoriser leur
développement et leur expression. En lieu et place des discours managériaux sur le savoir, le
savoir-faire et le savoir-être, il faut désormais offrir des conditions favorables à un savoir-
vivre de qualité au cœur de nos organisations.
La présente étude a permis de déterminer les principaux facteurs organisationnels constituant

les risques les plus élevés pour la santé mentale de chaque corps d’emploi. À la lumière de
ces résultats, on constate certaines préoccupations communes aux quatre organisations. La
première est la charge de travail. Elle constitue un fardeau de plus en plus lourd pour la
grande majorité des participants. Nous avons été à même de constater que les systèmes de
gestion des organisations étudiées disposent de très peu d’outils pour évaluer la charge réelle
de travail. Par ailleurs, celle-ci est souvent mesurée à travers une philosophie de « gestion par
les résultats ». Or, pour paraphraser Yves Clot (1999), le travail réalisé, c’est-à-dire le
résultat, n’a pas le monopole du réel du travail. Cela signifie que ce qui se fait n’est toujours
qu’une partie du réel de la charge de travail, c’est en quelque sorte la pointe de l’iceberg.
Ainsi, donc, le résultat du travail ne résume pas la charge réelle et, surtout, pas ce qu’on
cherche à réaliser sans toujours y parvenir. Cette non-prise en compte d’une part importante
du travail a conduit les organisations vers l’intensification générale du travail qu’on connaît

aujourd’hui. Il est essentiel, pour nous chercheurs et praticiens, de se réapproprier le concept

de charge de travail, de le réactualiser dans un monde qui devient de plus en plus virtuel et
fluide et qui, néanmoins, porte sérieusement atteinte à la santé psychologique et physique des
personnes.
La deuxième préoccupation concerne l’effritement des conditions relationnelles au travail.

L’environnement de travail, autrefois considéré comme un haut lieu de socialité et de
relations interpersonnelles, devient un lieu d’individualité où les échanges entre les personnes
prennent un caractère utilitaire : échanges d’informations, demandes techniques, précisions
sur des échéanciers, etc. Aux prises avec la tyrannie de l’urgence (Laidi, 1999), les individus
n’ont plus le temps de se parler, d’établir un contact riche avec autrui. La vitesse à laquelle
sont gérées nos organisations ne convient plus au temps qu’il faut pour s’écouter, se parler et
échanger. Il faut agir rapidement. Dans ce contexte, la compréhension, l’écoute,
l’encouragement ne peuvent se manifester, faute de temps. Les styles de gestion « modernes
et efficaces » ont marqué une séparation entre les personnes au cœur des organisations. Le
partage, le souci de l’autre, la solidarité ne sont plus les valeurs premières; elles ont été
écartées au profit de valeurs marchandes tels l’efficacité, la rapidité, la certitude, l’assurance,
l’intrépidité et l’individualisme. Les relations avec les supérieurs et les collègues se sont
appauvries. Le soutien social, si important pour l’équilibre psychologique au travail, se fait
donc de plus en plus rare. Ici aussi, il faut repenser la communication organisationnelle,
ouvrir des espaces de discussion, redonner le droit et le temps à la parole afin de réapprendre
à être ensemble.
La troisième préoccupation concerne la consultation du personnel et sa participation aux

prises de décisions. Les travailleurs sont compétents, les nouveaux styles de management ne
cessent de le rappeler. Et ces individus ont une volonté grandissante de contribuer à la
gouverne des organisations. À l’époque où nous vivons, la personne est de plus en plus un
être réflexif qui tente constamment d’améliorer son sort et de revoir ses conditions
d’existence et de travail. Malheureusement, sa contribution à l’orientation du travail est
souvent mal ou peu utilisée. Nous nous retrouvons dans un contexte où il y a « séquestration
de son expérience » (Giddens, 1991) et cloisonnement des champs de pratique, les décideurs
décidant seul à partir de leur rationalité limitée par la méconnaissance des réalités
quotidiennes du travail. L’individu n’est donc plus seulement isolé des autres par

l’effritement des conditions relationnelles, il est aussi exclu des conditions éthiques associées
au pouvoir et au partage d’expériences. Cette séquestration entraîne divers phénomènes : la
montée de la méfiance envers les dirigeants, l’isolement et le désengagement des projets
organisationnels et l’individualisme. Ce que les directions d’entreprises doivent réaliser, c’est
que leurs choix de gestion constituent généralement des moments décisifs qui sont de forts
déterminants de la santé psychologique des individus. Dans l’univers du travail, les décisions
prises sur l’organisation le sont donc aussi sur la vie des individus. En fait, la sociologie et la
psychologie l’ont affirmé à maintes reprises, l’individu n’accepte jamais passivement le
contrôle de son action. Si tel est le cas, c’est sa santé qui écope!
La quatrième préoccupation a trait à la reconnaissance au travail. De nombreuses études

confortent l’idée que ce besoin est ressenti par une part importante de la main-d’œuvre, peu
importe le statut ou le type d’emploi. Le travail est un lieu de quête identitaire, et cela ne fait
plus aucun doute. Malheureusement, trop souvent, le travail est perçu uniquement à travers sa
dimension utilitaire. De la sorte, le travail peut être connu (c’est d’ailleurs la base même de la
gestion par les résultats), mais pour être reconnu, il faut tabler sur un paradigme plus
fondamental voulant que chaque individu ait le droit éthique de voir sa contribution
personnelle (ce qu’il a mis de lui-même dans son travail), ou collective, valorisée et reconnue
pour ce qu’elle est. Cette reconnaissance permet l’accomplissement de soi. À ce titre, il s’agit
d’un opérateur de santé essentiel à la santé psychologique des personnes.
En somme, tel que l’indique la Commission européenne dans son manuel d’orientation sur le
stress lié au travail, « il n’est pas indispensable que les mesures destinées à réduire le stress
nocif lié au travail soient compliquées, prennent beaucoup de temps ou aient un coût
prohibitif » (2000, p. 9). Les organisations sont déjà toutes dotées de divers outils de gestion.
Certains d’entre eux méritent cependant d’être revus et adaptés aux besoins des travailleurs.
Dans cette optique, la Commission suggère aux organisations de mettre sur pied un processus
autorégulateur exécuté en collaboration avec les différentes parties en cause afin d’évaluer et
d’intervenir en continu pour fournir un milieu de travail sain. En clair, la gestion des
problèmes de santé mentale et leur prévention devraient se faire de manière intégrée au
système global de gestion de l’entreprise. La Commission européenne affirme « qu’en
général, les expériences avec ce type de processus et les interventions qui en découlent sont

très positives, non seulement pour les salariés en termes de stress, de santé et de bien-être,
mais aussi pour le rôle et la réussite des entreprises et pour la collectivité » (p.10).
Pour parvenir à un équilibre entre la santé mentale des employés, la productivité et

l’efficience organisationnelle, il y doit y avoir une reconnaissance du problème et une volonté
d’agir tant de la part des individus que de l’organisation. L’État doit également intervenir en
fournissant un cadre légal qui permet ainsi de fixer des objectifs aux organisations et leur
procure les dispositifs et moyens de les atteindre, tel le cadre qui existe pour préserver
l’intégrité et la santé physique des travailleurs. En Europe, où l’ampleur de la problématique
du stress au travail est similaire à celle de l’Amérique du Nord, Levi et Lunde-Jensen (1996)
ont démontré que les coûts du stress lié au travail sont du même ordre de grandeur que ceux
des expositions parfaitement reconnues, comme le bruit et les carcinogènes. Par conséquent,
ces chercheurs concluent que la prévention du stress doit assurément figurer parmi les
priorités absolues des politiques de santé et de sécurité au travail.
Sur le plan de la contribution théorique, nous désirons rappeler l’amorce de modélisation du

phénomène psycho-socio-organisationnel de la santé psychologique au travail proposée dans
ce rapport. L’originalité de ce modèle réside dans la combinaison de trois sphères
(psychologique, sociologique et organisationnelle) et dans une modélisation non seulement
de l’apparition des problèmes de santé mentale au travail (facteurs de
risque → conséquences), mais de leur prévention (pratiques de gestion/pratiques de
travail → capacités/dispositions). Il s’agit donc d’un effort de théorisation visant à la fois la
compréhension du phénomène, la mise en évidence des risques et de leurs conséquences sur
la santé psychologique des individus et l’action sur ces risques. Ce modèle suggère que
l’action sur les facteurs de risque ne peut se satisfaire de la compréhension de l’ontogenèse
du stress. Elle doit aussi passer par l’analyse des conditions qui favorisent ou limitent l’action
sur ces mêmes risques. Néanmoins, le modèle et les résultats qui en découlent constituent
uniquement une amorce de réflexion. À ce stade de la recherche, il s’agit d’un outil d’aide à
la décision qui se doit d’être éclairé par des analyses plus approfondies sur chacun des
facteurs identifiés. Finalement, ce modèle permet de constater qu’il ne suffit pas de
comprendre un risque et de le connaître. Il faut dans le même mouvement mettre au jour et
élargir les capacités d’action des principaux acteurs concernés afin qu’ils tentent de maîtriser

les conséquences souvent non intentionnelles de leurs actes (Giddens, 1987). Les différentes
composantes du modèle devront faire l’objet de recherches futures. Entre autres, très peu de
recherches sont parvenues à démontrer clairement l’impact des pratiques de gestion des
ressources humaines sur les facteurs de risque organisationnels et éventuellement sur la santé
mentale et physique des travailleurs. Il serait également intéressant d’accorder davantage
d’attention à la situation des petites et moyennes entreprises. Même si notre étude incluait un
pépinière de moins de 100 employés, lesquels n’y travaillent que quelques mois par année,
cela rend difficile l’interprétation des résultats et la comparaison avec d’autres milieux.
Pour poursuivre cette réflexion sur les actions possibles en matière de santé psychologique au
travail, nous entreprendrons sous peu une autre phase de recherche qui devrait permettre
l’élaboration d’une démarche stratégique de prévention en santé mentale au travail. Les
objectifs visés sont triples : premièrement, le développement d’un outil de diagnostic qui soit
utilisable directement par les organisations. Le questionnaire de la phase I prendra la forme
d’un outil d’évaluation du stress au travail avec une version régulière (diagnostic) et une
version abrégée (pré-diagnostic) que nous développerons afin de répondre aux besoins
exprimés par les partenaires. Ceux-ci désirent avoir à leur disposition un questionnaire simple
et rapide pour établir un pré-diagnostic partiel ainsi qu’un questionnaire plus élaboré pour
effectuer des investigations en profondeur. Deuxièmement, l’étude permettra de documenter
et d’améliorer, en partenariat avec les milieux de travail, les démarches de prévention des
problèmes de santé mentale au travail qui seront mises sur pied à la lumière des résultats de
la présente recherche. Enfin, la comparaison de plusieurs interventions implantées dans des
organisations diversifiées, pour plusieurs catégories d’emploi, pourrait permettre d’identifier
des facteurs clés expliquant les effets individuels et organisationnels et de documenter le
processus d’implantation. Une démarche stratégique de prévention en santé mentale au
travail devrait pouvoir être dégagée de ces résultats.
En conclusion, nous souhaitons profondément que les résultats de notre recherche

contribueront à améliorer les conditions d’exercice du travail et à favoriser une gestion plus
humaine des ressources que sont les personnes. Il en va du devoir des organisations de faire
que chacun d’entre nous puisse conserver et même développer sa santé psychologique en
travaillant, et non l’inverse.


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Évaluation de La Santé Mentale Au Travail Une Analyse Des Pratiques de Gestion Des Ressources Humaines Originale

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Évaluation de la santé mentale

au travail : une analyse des pratiques de gestion

Jean-Pierre Brun, professeur

Jean-Pierre Brun, professeur

Cette recherche a été subventionnée par l’Institut Robert-Sauvé en santé et en sécurité du

Dépôt légal - Bibliothèque nationale du Québec, 2002

Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail http://cgsst.fsa.ulaval.ca

TABLE DES MATIÈRES

1. FAITS SAILLANTS ........................................................................................................1

3.1 La nature du stress ...........................................................................................................8

3.2 Les sources de stress au travail......................................................................................10

3.3 Les conséquences du stress au travail............................................................................15

3.4 La prévention du stress au travail ..................................................................................16

3.5 L’approche de gestion des risques en prévention du stress au travail ...........................20

3.6 Pratiques de gestion et prévention du stress et des problèmes de santé mentale au

4. OBJECTIFS DE L’ÉTUDE ..........................................................................................28

5.1 Choix et critères de sélection des organisations ............................................................29

5.2 Profil des organisations participantes ............................................................................30

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5.5.1 Analyse inter-juges..................................................................................................57

6. RÉSULTATS – ÉTABLISSEMENT D’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR..............59

6.1 Caractéristiques sociodémographiques des répondants au questionnaire .....................59

6.2 Satisfaction au travail et intention de quitter l’emploi ..................................................63

6.3 Détresse psychologique .................................................................................................64

6.4 Détresse psychologique et indicateurs sociodémographiques et psychologiques .........64

6.5 Facteurs de risque organisationnels ...............................................................................67

7. RÉSULTATS – INDUSTRIE DU SECTEUR MÉTALLURGIQUE........................84

7.1 Caractéristiques sociodémographiques des répondants au questionnaire .....................84

7.2 Satisfaction au travail et intention de quitter l’emploi ..................................................86

7.3 Détresse psychologique .................................................................................................88

7.4 Détresse psychologique et indicateurs sociodémographiques et psychologiques .........88

7.5 Facteurs de risque organisationnels ...............................................................................91

8. RÉSULTATS – CENTRE HOSPITALIER ..............................................................111

8.1 Caractéristiques sociodémographiques des répondants au questionnaire ...................111

8.2 Satisfaction au travail et intention de quitter l’emploi ................................................114

8.3 Détresse psychologique ...............................................................................................115

8.4 Détresse psychologique et indicateurs sociodémographiques et psychologiques .......116

8.5 Facteurs de risque organisationnels .............................................................................119

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8.5.3 Niveaux de risque élevés et pratiques de gestion .................................................125

9. RÉSULTATS – PÉPINIÈRE ......................................................................................140

9.1 Caractéristiques sociodémographiques des répondants au questionnaire ...................140

9.2 Satisfaction au travail et intention de quitter l’emploi ................................................140

9.3 Détresse psychologique ...............................................................................................141

9.4 Facteurs de risque organisationnels .............................................................................142

10. LA PRÉVENTION SECONDAIRE ET TERTIAIRE DES PROBLÈMES DE

10.1 La prévention secondaire des problèmes de santé mentale au travail .......................152

10.2 La prévention tertiaire des problèmes de santé mentale au travail............................153

10.3 Commentaires sur la prévention ................................................................................154

11. SYNTHÈSE DES RÉSULTATS ET DISCUSSION .................................................156

11.1 Détresse psychologique .............................................................................................156

11.2 Risque de détresse psychologique selon les caractéristiques sociodémographiques et

11.3 Facteurs de risque organisationnels et prévention primaire des problèmes de santé

11.4 Prévention secondaire et tertiaire des problèmes de santé mentale au travail...........167

11.5 Portées et limites des résultats ...................................................................................168

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Tableau 1. Description des organisations ................................................................................31

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Tableau 28. Calcul des niveaux de risque –Employés de bureau..........................................120

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Figure 1. Modèle psycho-socio-organisationnel de la santé mentale au travail ......................26

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Cette recherche est le fruit de la collaboration de plusieurs personnes et organismes que

• L’Institut Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail (IRSST) qui, grâce à sa