UNIVERSIDAD NACIONAL

PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓ MICAS ADMINISTRATIVAS Y
CONTABLES
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

CURSO: Sistema de la Información Gerencial.

TEMA: Herramientas de Diagnóstico y Prospectiva.

PROFESORA: Dra: Del Carpio Ramos Hilda.

INTEGRANTES:

 Aguilar Carhuajulca Marilin

 Celis Solano Rosita
 Condor Guamuro Frank
 Damian Ordoñes Anderson
 Fernandez Becerra Kelvin
 Marcenaro Pinedo Jose
 Nunayalle Arbaiza Dalia
 Quesquen Esqueche Danny
 Ramos Medina Alexis
 Rojas Bustamante Yony
 Santamaria Santamaria Karla
 Tello Cabrera Lesly
AGRADECIMIENTO

En primer lugar agradecer a dios por habernos permitido llegar hasta este punto y
darnos salud, ser el manantial de vida y darnos lo necesario para seguir adelante día a
día para así logar nuestras metas.

A nuestros padres por ayudarnos en todo momento, por sus consejos , sus valores , por
sus ejemplos de perseverancia que nos permiten ser personas de bien , y a todos
aquellos que apoyaron directa o indirectamente a realizar este trabajo.

A la Dra. Hilda del Carpio Ramos por su apoyo ofrecido para la realización de este
trabajo, por transmitirnos sus conocimientos obtenidos y guiarnos pasó a paso en el
proceso de aprendizaje.
 INTRODUCCIÓN

La presente monografía contiene no solo las actividades realizadas durante la práctica de campo
sino también información precisa de nuestro tema desarrollado, las cuales fueron llevadas a cabo
gracias al esfuerzo de todos los integrantes de nuestro grupo.

Este trabajo recopila y ordena información proveniente de la investigación realizada sobre el

tema Diagnostico y Prospectiva empresarial.

Como bien sabemos gracias a este tipo de Diagnóstico se puede detectar las causas principales de
los problemas “raíces”, de manera que podamos enfocar nuestros esfuerzos futuros en buscar las
medidas más efectivas y evitar el desperdicio de energías. Y con lo que respecta a la Prospectiva
es una de las actividades que más trascendencia puede tener en el mundo convulsionado de los
negocios, y sobre todo en aquellas compañías donde el futuro de la organización depende de las
buenas decisiones futuras; para ello se debe tener la visión suficientemente aguda al momento de
direccionar el camino correcto en la toma de decisiones como una alternativa de generación de
ventajas comparativas.

Esta monografía también busca destacar toda la importancia acerca las Principales Herramientas
para el Diagnostico y Prospectiva Empresarial.
TABLA DE CONTENIDO

HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO Y PROSPECTIVA ..................................................................... 7

CAPITULO I: DIAGNÓSTICO ........................................................................................................... 7
1.1.- ETIMOLOGÍA: .................................................................................................................... 7
1.2.- CONCEPTO: ....................................................................................................................... 7
1.3.- OBJETIVOS: ....................................................................................................................... 8
1.4.- METODOLOGÍA (SIERRA, 2012) ........................................................................................ 8
1.4.1.- Diagnostico preventivo: ............................................................................................ 8
1.4.2.- Diagnostico correctivo: .............................................................................................. 8
1.5.- HERRAMIENTAS: ............................................................................................................... 9
1.5.1.- DIAGRAMA DE PROCESOS DE DECISIÓN:................................................................... 9
1.5.1.1.- CONCEPTO: ......................................................................................................... 9
1.5.1.2.- ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE PROCESO DE DECISIÓN ............................. 10
1.5.2.- MATRIZ DE PRIORIZACION ....................................................................................... 11
1.5.2.1- CONCEPTO: ........................................................................................................ 11
1.5.2.2.- PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE PRIORIZACIÓN: .................. 12
1.5.3.- ARBOL DE PROBLEMAS ............................................................................................ 14
1.5.3.1.- CONCEPTO ........................................................................................................ 14
1.5.3.2- PASOS PARA LA ELABORACIÓN.......................................................................... 15
1.5.3.3.- VENTAJAS .......................................................................................................... 16
1.5.4.- DIAGRAMA DE RELACIONES .................................................................................... 16
1.5.4.1.- CONCEPTO ........................................................................................................ 16
1.5.4.2.- CARACTERÍSTICAS: ............................................................................................ 17
1.5.4.3.- OBJETIVO: ......................................................................................................... 17
1.5.4.4.- PASOS PARA ELABORAR EL DIAGRAMA DE RELACIONES ................................. 17
1.5.5.- DIAGRAMA DE FLECHAS .......................................................................................... 18
1.5.5.1.- CONCEPTO ........................................................................................................ 18
1.5.5.2.- ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE FLECHAS .................................................... 19
1.5.6.- DIAGRAMA MATRICIAL ................................................................................................ 20
1.5.6.1.- CONCEPTO ........................................................................................................ 20
1.5.7.- DIAGRAMA DE AFINIDAD ......................................................................................... 22
 1.5.7.1.- CONCEPTO ........................................................................................................ 22
1.5.7.2.- PASOS PARA SU ELABORACIÓN ....................................................................... 23
1.5.8.- EL SOCIODRAMA ...................................................................................................... 23
1.5.8.1.- CONCEPTO ........................................................................................................ 23
1.5.8.2.- CARACTERISTICAS ............................................................................................. 24
1.5.8.3.- OBJETIVOS......................................................................................................... 24
1.5.8.4.- ORGANIZACIÓN DEL SOCIODRAMA .................................................................. 24
1.5.9.- EL ROLE PLAYING ..................................................................................................... 25
1.5.9.1.- COCEPTO ........................................................................................................... 25
1.5.9.2.- FASES DE LA TECNICA DE ROLE PLAYING .......................................................... 26
1.5.10.- MAPAS MENTALES ................................................................................................. 26
CAPITULO II: PROSPECTIVA ......................................................................................................... 28
2.1.- ETIMOLOGÍA ................................................................................................................... 28
2.2.-DEFINICIÓN ...................................................................................................................... 28
2.3.- LA PROSPECTIVA COMO VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE ...................................... 30
2.4.- LA PROSPECTIVA Y LOS OBJETIVOS QUE PERSIGUE........................................................ 30
2.5.- LOS OBJETIVOS DE LA PROSPECTIVA A TRAVÉS DEL MÉTODO DE LOS ESCENARIOS: .... 30
2.6.- FASES DE LA PROSPECTIVA ............................................................................................. 31
2.6.1.- NORMATIVA:............................................................................................................ 32
2.6.2.- DEFINICIONAL .......................................................................................................... 32
2.6. 3. DE CONFRONTACION ESTRATEGICA Y FACTIBLIDAD ............................................... 33
2.6.4. DE DETERMINACION ESTRATEGICA Y FACTIBILIDAD ................................................ 33
2.7.- HERRAMIENTAS DE PROSPECTIVA:................................................................................. 35
2.7.1.- ÁRBOL DE OBJETIVOS .............................................................................................. 35
2.7.1.1.- ANALISIS DEL OBJETIVO: ................................................................................... 36
2.7.1.2.- ELABORACION DEL ARBOL DE OBJETIVOS: ....................................................... 36
2.7.2.- EL DIALOGO APRECIATIVO ....................................................................................... 37
2.7.2.1.- CONCEPTO ........................................................................................................ 37
2.7.2.2.- PRINCIPIOS ........................................................................................................ 38
2.7.2.3.-DESARROLLO DE UN DIALOGO APRECIATIVO.................................................... 39
2.7.3.- ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS.......................................................................... 39
2.7.3.1.- DEFINICION ....................................................................................................... 39
2.7.3.2.- UTILIZACIÓN ................................................................................................... 40
 2.7.3.3.- PASOS ............................................................................................................... 40
2.7.4.- MÉTODO DELPHI ...................................................................................................... 41
2.7.4.1.- ETIMOLOGÍA ..................................................................................................... 41
2.7.4.2.- DEFINICÓN ........................................................................................................ 41
2.7.4.3.- JUSTIFICACIÓN .................................................................................................. 42
2.7.4.4.- CARACTERÍSTICAS DEL MÉTODO DELPHI:......................................................... 42
2.7.4.5.- FASES DEL MÉTODO DELPHI ............................................................................. 43
2.7.4.6.- VENTAJAS .......................................................................................................... 44
2.7.4.7.- DESVENTAJAS.................................................................................................... 44
2.7. 5.- MÉTODO DE ESCENARIOS ....................................................................................... 45
2.7.5.1.- DEFINICIÓN ....................................................................................................... 45
2.7.5.2.- TIPOS DE ESCENARIOS: ..................................................................................... 45
2.7.5.3.- FASES PARA LA ELBORACIÓN DEL MÉTODO DE ESCENARIOS .......................... 46
2.7.5.4.- OBJETIVOS DEL MÉTODO DE LOS ESCENARIOS ................................................ 47
2.7.6.- LLUVIA DE IDEAS ...................................................................................................... 48
2.7.6.1.- DEFINICIÓN ....................................................................................................... 48
2.7.6.2.- PASOS NECESARIOS PARA REALIZAR UNA LLUVIA DE IDEAS ............................ 50
2.7.6.3.- TIPOS ................................................................................................................. 52
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 53
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................................. 54
LINKOGRAFÍA .............................................................................................................................. 55
HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO Y PROSPECTIVA
CAPITULO I: DIAGNÓSTICO

1.1.- ETIMOLOGÍA:

Diagnóstico proviene de gnosis: conocer y día: a través: así entonces significa: conocer a través o
conocer por medio de. Sin embargo, diversos autores que abordan este tema van más allá de su
raíz etimológica, algunos entendiéndolo como resultado de una investigación, o como una
explicación de una situación particular. O como una descripción de un proceso, o como un juicio
interpretativo, o bien sólo un listado de problemas con un orden de prioridades: así entonces, es
necesario pasar a revisar algunas definiciones al respecto.

1.2.- CONCEPTO:

Si lo que queremos es conocer la actual situación de una empresa y cuáles son los principales
obstáculos que le impiden seguir creciendo, el DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL es una de las
herramientas más recurridas y eficaces para poder realizar este tipo de estudios.
Gracias a este diagnóstico podremos encontrar la raíz del problema, lo que nos permitirá poner
todos los recursos necesarios para eliminarla y hacer que la empresa se mantenga, o recupere, el
buen rumbo.

A continuación veremos algunos conceptos de Diagnóstico:

- (Souza, 1968). nos dice que diagnóstico es como: "Un procedimiento de

conocimientos y análisis del desempeño de una empresa o corporación, de modo que
pueda facilitar la toma de decisiones".
- Scarón de Quintero afirma que "el diagnóstico es un juicio comparativo de una
situación dada con otra situación dada" ya que lo que se busca es llegar a la definición
de una situación actual que se quiere transformar. la que se compara, valorativamente.
con otra situación que sirve de norma o pauta. (Sacarón, 1985).
- Espinoza, por su parte. señala que el diagnóstico es una fase que inicia el proceso de
la programación y es el punto de partida para formular el proyecto; así "el diagnóstico

7
 consiste en reconocer sobre el terreno. donde se pretende realizar la acción, los
síntomas o signos reales y concretos de una situación problemática, lo que supone la
elaboración de un inventario de necesidades y recursos". (Espinoza, 1985). Esto
conlleva la necesidad, en un proceso planificador: de detectar los antecedentes
primordiales que configuran la situación problemática que se desea superar: es decir;
conocer la situación de la que se parte para determinar las posibilidades de acción que
permiten superar dicha situación con base en las necesidades detectadas y los recursos
disponibles

1.3.- OBJETIVOS:

- Es conocer en forma cualitativa y cuantitativa la realidad de la empresa para tomar

conocimiento de las causas que ocasionan los problemas, plantear alternativas de solución a las
restricciones y perfeccionar los aspectos positivos de la gestión, dentro de una metodología
valida técnicamente.

- Constituye un sistema de información gerencial que será clasificado, analizado y cuyos

resultados reflejaran el estado situacional de la empresa

- El desarrollo de un diagnostico empresarial requiere del diseño de un esquema básico, donde se

identifiquen las principales líneas de acción de la gestión empresarial incidiendo sustantivamente
en las áreas de producción/operación/servicios, comercialización, ventas, finanzas,
administración, etc. (BARRAGAN, 2013)

1.4.- METODOLOGÍA (SIERRA, 2012)

1.4.1.- Diagnostico preventivo: Se realiza periódicamente existan o no existan problemas, con

el fin, de identificar algún mal funcionamiento de los proceso de la compañía.

1.4.2.- Diagnostico correctivo: Ya existente el problema en la compañía permite establecer qué

medidas son necesarias para corregir y evitar que se siga presentando dicho problema.

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1.5.- HERRAMIENTAS:

1.5.1.- DIAGRAMA DE PROCESOS DE DECISIÓN:

1.5.1.1.- CONCEPTO:

(Process Decision Program Chart – PDCP) El diagrama de procesos de decisión permite

analizar las fases a desarrollar para la consecución de un objetivo, identificando potenciales
contingencias no deseadas y estableciendo contramedidas específicas para contrarrestar dichas
contingencias.
Pues en este diagrama nos muestra el grado de complejidad en el alcance de un proyecto u
objetivo poniendo de manifiesto posibles dificultades, facilitando la planificación y permitiendo
elaborar alternativas a las dificultades que puedan surgir, en la trayectoria establecida.
(Fernández, 2012)Lo define como una herramienta dinámica de planeación que se emplea para
diagramar en forma sistemática todas las posibles cadenas de eventos para alcanzar un objetivo
amplio o para implantar una solución compleja.

En definitiva, se trata de una herramienta preventiva y proactiva que es utilizada para formular
los pasos necesarios para completar un proyecto, anticipar los problemas potenciales para diseñar
respuestas adecuadas para afrontarlos.

Entre los beneficios de esta herramienta de la calidad, destacan los siguientes:

- Facilita a los miembros del equipo una visión global de las fases a desarrollar.
- Hace posible anticipar qué puede suceder en cada una de esas fases.
- Permite adelantar los potenciales problemas que pueden surgir durante el desarrollo
del proyecto y tener previstas acciones que puedan contrarrestarlas.

El diagrama de proceso de decisión constituye una variación del diagrama de árbol (en el que se
descompone el objetivo general en acciones más detalladas), añadiendo la identificación de
dificultades y de alternativas para contrarrestarlas.

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1.5.1.2.- ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE PROCESO DE DECISIÓN
Los pasos para efectuar la aplicación de la herramienta son:

- Crear el equipo. Que debe estar compuesto por personas con conocimientos sobre el objetivo
o proyecto sobre el que se pretende trabajar.
- Formular el objetivo. Ha de ser expresado mediante una frase que describa con claridad el
objetivo, facilitando la identificación de niveles subordinados.
- Establecer las fases principales para la consecución del objetivo. Estableciendo las fases
principales para la consecución del objetivo formulado. Es adecuado utilizar la pregunta: ¿Qué
tareas deben completarse para alcanzar el objetivo?
- Identificar problemas potenciales. Para cada una de las ramas que se derivan del tema, u
objetivo principal, se exploran las dificultades que puedan surgir.
- Determinar y seleccionar contramedidas. La cuestión a responder en esta fase de la
construcción del diagrama de proceso de decisión es qué contramedidas o acciones pueden
responder correctamente a las dificultades registradas. Para ello se revisan los problemas
potenciales de cada “rama”, debiendo el equipo identificar al menos una contramedida para cada
dificultad identificada.
Estas acciones o contramedidas se seleccionan según el siguiente criterio:

X: Contramedida inadecuada o difícil de aplicar.

O: Contramedida seleccionada.

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Esquema 1: de Acciones o Contramedidas

1.5.2.- MATRIZ DE PRIORIZACION

1.5.2.1- CONCEPTO:
La matriz de priorización es una herramienta que permite la selección de opciones sobre la base
de la ponderación y aplicación de criterios que hace posible, determinar alternativas y los
criterios a considerar para adoptar una decisión, priorizar y clarificar problemas, oportunidades
de mejora y proyectos y, en general, establecer prioridades entre un conjunto de elementos para
facilitar la toma de decisiones,. Ya que a la vez consiste en la especificación del valor de cada
criterio seleccionado para, posteriormente, analizar mediante el despliegue de distintas matrices
tipo-L, el grado en que cada opción cumple con los criterios establecidos.

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(Matriz de Priorización para la Toma de Decisiones, 2010). Una tesis elaborado por un equipo de
la universidad del valle interpreta a la matriz de priorización en pretender contribuir y establecer
prioridades en la toma de decisiones, con relación a nuevos temas que pueden ser objeto de
desarrollo de una oferta innovadora. La necesidad de jerarquizar asuntos estratégicos es uno de
los temas fundamentales para el desarrollo de capacidades institucionales de pensamiento
estratégico, junto a la construcción de visiones de futuro integrales e innovadoras, la gestión de
redes y el desarrollo de proyectos complejos, entre otros.

Esta matriz brinda la oportunidad de crear criterios de evaluación. En este caso, se busca
jerarquizar las cadenas productivas a la luz de una serie de variables, con base en escalas
cualitativas, apreciadas por paneles de expertos o grupos de trabajo. Así, se combinan elementos
cualitativos con calificaciones subjetivas, que pueden ponderarse y calificarse para obtener
votaciones y consensos.

1.5.2.2.- PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE PRIORIZACIÓN:

- Definir el objetivo.

El planteamiento del objetivo ha de ser claro y explícito.

- Identificar las opciones.

Es posible que las opciones estén ya presentes, es decir, se hayan definido previamente. En caso
contrario el equipo deberá generar las alternativas posibles para alcanzar el objetivo.

- Elaborar los criterios de decisión.

Si los criterios no están determinados, el equipo elabora una lista consensuada. Los criterios
deben definirse nítidamente para que su significado no ofrezca duda a los miembros del equipo.

- Ponderar los criterios.

Mediante una matriz tipo-L se ponderan los distintos criterios, confrontándolos con los
demás. Para ello, y partiendo del eje vertical, se compara el primer criterio con los restantes,
asignando el valor más apropiado según la tabla de valores existente al efecto.

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 - Comparar las opciones
Se comparan todas las opciones entre sí en función de cada uno de los criterios. Se crean para
ello tantas matrices tipo-L como criterios se han definido, estableciendo las comparaciones de las
opciones a analizar en cada uno de los criterios.

- Seleccionar la mejor opción

Se utiliza una matriz tipo-L en la que se compara cada opción sobre la base de la combinación
de criterios. En ésta matriz resumen se sitúan los criterios en el eje vertical y las opciones en
horizontal.

Para cada celda de la matriz de priorización se multiplica el valor obtenido de “ponderación del
criterio” (para cada criterio) por el valor de “calificación de la opción” (para cada opción).

La matriz de priorización constituye un potente instrumento para la toma de decisiones. Un tanto

laboriosa, puede facilitarse enormemente con el uso de alguna aplicación diseñada al efecto.

Esquema 2.- Matriz de Priorización.

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1.5.3.- ARBOL DE PROBLEMAS

1.5.3.1.- CONCEPTO

(UNAL Taller de Ingeniería de Métodos – Fredy Becerra Rodríguez) El árbol de problemas es

una ayuda importante para entender la problemática a resolver. En él se expresan, en
encadenamiento tipo causa/efecto, las condiciones negativas percibidas por los involucrados en
relación con el problema en cuestión.

Confirmado el mencionado encadenamiento causa/efecto, se ordenan los problemas principales

permitiendo al formulador o equipo identificar el conjunto de problemas sobre el cual se
concentrarán los objetivos del proyecto. Esta clarificación de la cadena de problemas permite
mejorar el diseño, efectuar un monitoreo de los "supuestos" del proyecto durante su ejecución y,
una vez terminado el proyecto, facilita la tarea del evaluador, quien debe determinar si los
problemas han sido resueltos (o no) como resultado del proyecto.

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Esquema 3: Árbol de Problemas.

1.5.3.2- PASOS PARA LA ELABORACIÓN

- Identificar los principales problemas con respecto a la situación en cuestión.

- Formular en pocas palabras el problema central.
- Anotar las causas del problema central.
- Anotar los efectos provocados por el problema central.
- Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa y efecto en forma de un
Árbol de Problemas.
- Revisar el esquema completo y verificar su lógica e integridad.

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1.5.3.3.- VENTAJAS

- Está relacionado e identifica problemas reales y presentes más que problemas

aparentes, futuros o pasados.
- El problema se puede desglosar en proporciones más manejables y definibles.
Esto permite, priorizar más claramente en relación a que problema o tema es
más importante y esto a su vez, permite enfocar los objetivos haciendo más
efectiva su influencia.
- Hay un mayor entendimiento del problema y por lo general, nos interconecta
con las causas más contradictorias.
- Identifica los argumentos constitutivos y ayuda a establecer quienes son los
actores políticos y procesos en cada etapa.
- Ayuda a establecer que información adicional, evidencia o recurso se necesita
para fundamentar el caso o construir un propuesta de solución convincente;
- Este proceso de análisis frecuentemente ayuda a construir un sentimiento
compartido de comprensión, propósito y acción.
- Los problemas de desarrollo identificados en el árbol de problemas se
convierten, como soluciones, en objetivos como parte de la etapa inicial de
diseñar una respuesta.
- Los objetivos identificados como componentes o productos se convierten en
los medios para encarar el problema de desarrollo identificado y proporcionar
un instrumento para determinar su impacto de desarrollo.

1.5.4.- DIAGRAMA DE RELACIONES

1.5.4.1.- CONCEPTO
El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a analizar un problema cuyas causas
están relacionadas de manera compleja. Permite alcanzar una visión de conjunto sobre cómo las
causas están relacionadas con sus efectos y cómo, unas y otros, se relacionan entre sí.

Es una representación gráfica de las posibles relaciones cualitativas causa-efecto entre diversos
factores y un fenómeno determinado y de dichos factores entre sí.

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1.5.4.2.- CARACTERÍSTICAS:
- Creatividad: Permite expresar libremente las opiniones y fomenta el desarrollo de
nuevas ideas

- Impacto visual: Presenta problemas de forma clara, concisa y ordenada dando una
visión del conjunto de sus elementos y sus interrelaciones.

- Facilita el consenso: El carácter participativo e iterativo ayuda a la eliminación de

prejuicios.

1.5.4.3.- OBJETIVO:
Principal del diagrama de relaciones es la identificación de las relaciones causales complejas
que pueden existir en una situación dada. (FUNDIBEQ, s.f.)

1.5.4.4.- PASOS PARA ELABORAR EL DIAGRAMA DE RELACIONES

Los pasos a seguir para la construcción del diagrama de relaciones son:

- Describir el problema.

Escribir una declaración que defina la cuestión que se quiere explorar.

- Identificar posibles causas del problema.

El equipo de trabajo enuncia las causas que, a su juicio, afectan al problema y que son escritas
en tarjetas (“tarjetas de causa”) para situarlas en el área de trabajo.

- Agrupar posibles causas similares.

Materializadas las ideas y adosadas las tarjetas, se procede a su agrupación en razón de la

similitud entre ellas.

- Ordenar las tarjetas de causa según las relaciones causa-efecto.

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El equipo sitúa las tarjetas de causa, que presenten una relación más intensa y directa con el
problema formulado, muy cerca de la tarjeta central que lo define.

- Continuar la ordenación de las tarjetas.

Las tarjetas de causas de segundo y tercer nivel (o del número de niveles que correspondan) se
van situando sucesivamente de forma más alejada del centro a las del nivel precedente.

- Determinar la relación de las tarjetas

Se analizan las tarjetas y las relaciones causa-efecto existente entre ellas, señalando la relación
mediante flechas. Para cada idea se pregunta: “¿Es esta idea la causa de alguna otra idea?”. Por
tanto, cada relación causa-efecto detectada será puesta de manifiesto mediante la flecha
correspondiente.

- Analizar el diagrama

En el análisis del diagrama de relaciones hay que tener en cuenta que las tarjetas que tienen más
flechas de salida son, las causas principales. También son de interés las tarjetas que reciben más
flechas causa – efecto. (AITECO, s.f.)

1.5.5.- DIAGRAMA DE FLECHAS

1.5.5.1.- CONCEPTO
Indica el orden en que deben ser ejecutadas las actividades de un proyecto, permitiendo
planificar y controlar su desarrollo, identifican las actividades y determinando su ruta crítica,
mediante una representación de red.

- Muestra en un sólo documento el recorrido de un proyecto.

- Hace posible que las actividades, su secuencia y duración, sean conocidas.
- Facilita el control del proyecto, permitiendo responder ante las dificultades
que puedan surgir durante su desarrollo.
- Se evidencian los planes poco realistas, dando oportunidad a su reajuste.

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El diagrama de flechas también es conocido bajo otras denominaciones, como: actividad
diagrama de red, diagrama de red, red de actividades, diagrama de nodo, o método de la ruta
crítica.

1.5.5.2.- ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE FLECHAS

- Identificar las actividades.

Consiste en la identificación de las actividades que conformarán el proyecto a planificar. Las

actividades se registran en tarjetas que puedan ser adheridas en un panel o situadas en una
superficie de trabajo.

- Determinar la primera actividad del proyecto.

Listadas las actividades, se establece cuál es la primera en la ejecución del proyecto.

- Iniciar la ordenación de las actividades.

A partir de la primera actividad, se pregunta si hay actividades simultáneas así como qué
actividad sucede a la inicial.

- Continuar la ordenación de las actividades.

El proceso descrito se lleva a cabo hasta que el resto de actividades estén situadas en secuencia o
en paralelo.

- Conectar las actividades y asignar tiempos.

Una vez ordenadas las tarjetas, se numeran y se les asigna a cada actividad un tiempo realista
para su cumplimiento.

- Especificar la trayectoria fundamental.

El tiempo total para completar el proyecto es el de la trayectoria acumulativa más larga. Para
ello se suma cada trayectoria de las actividades conectadas de forma que la trayectoria

19
 acumulativa más larga representa el tiempo de desarrollo del proyecto más rápido posible.
(AITECO, s.f.)

1.5.6.- DIAGRAMA MATRICIAL

1.5.6.1.- CONCEPTO
Los diagramas matriciales son herramientas que se emplean para revelar las correlaciones entre
ideas, tares y responsabilidad y que aparecen en diversas formas matriciales, es posible emplear
estas herramientas para organizar y comparar dos o más conjuntos de artículos para mostrar
cuáles de ellos están relacionados, asimismo pueden mostrar la fortaleza estadística y la
dirección de influencia de cada relación.

Esquema 4: Diagrama Matricial

PERSONAL

Trab. De Trab. De Trab. De

CURSO Dirección Supervisión Ingenieros
Produc. Mant. Oficina
Control Estadístico del
proceso

Diseño de productos

Despliegue de funciones
de Calidad

Mejora de Procesos

Eficacia de equipos

Benchmarking

Ingeniería concurrente

Medición

Visión Global Taller de trabajo

Los diagramas matriciales se emplean para mostrar la relación entre las tareas de un diagrama de
árbol y otras características o funciones, son herramientas de extrema flexibilidad, pueden
manejar cualquier tipo de contenido de información y comparar cualquier número de variables.

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Pueden tener cualquiera de las siguientes formas:

- Forma de L
- Forma de T
- Forma de Y
- Forma de X
- Forma de C

Es posible crear diagramas matriciales para mostrar diversos tipos de relaciones, una forma de
usarlos es desarrollar las nuevas actividades contra lo que en ese momento hace una
organización, para desplegar una solución genérica.

1.5.6.2.- PASOS PARA LA ELABORACIÓN

- Reunir a un equipo apropiado.

- Elegir las consideraciones clave.
¿Qué tipo de información se desea mostrar en la matriz?
- Elegir la forma apropiada de la matriz.
Decidir el tipo de forma que permitirá obtener la mejor información:
 Forma de L: 2 consideraciones clave
 Forma de T: 3 consideraciones clave con relaciones directas e
indirectas
 Forma de Y: 3 consideraciones clave con relaciones directas
 Forma de X: 4 consideraciones clave con relaciones directas e
indirectas
 Forma de C: 3 consideraciones clave con relaciones simultáneas
-Definir los símbolos de relación a emplear y crear una leyenda.
- Concluir la matriz.

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1.5.7.- DIAGRAMA DE AFINIDAD

1.5.7.1.- CONCEPTO
Es una herramienta que se emplea para organizar grandes cantidades de información agrupando
los aspectos de la misma con base en relaciones clave entre ellos; también se conoce como
método KJ. Cuando se emplea este diagrama, se organizan las ideas o áreas generales de
problemas para adquirir la comprensión de un problema o asunto complejo, así como para
identificar las causas potenciales de un problema. La herramienta ayuda a mejorar el
compromiso y el apoyo del equipo.

Esquema 5: Diagrama de Afinidad.

- Usar cuando existe un caos, el equipo aporta ideas, se requiere un pensamiento

trascendental o el tema es un aspecto amplio.

22
1.5.7.2.- PASOS PARA SU ELABORACIÓN
- Reunir el equipo y elegir un líder.
 El equipo deberá consistir en 5 o 6 personas que estén relacionados con el
problema.
- Establecer el asunto o problema en forma de pregunta.
- Realizar una tormenta de ideas respecto al problema o aspecto y registrarla en fichas de
trabajo.
 Sólo una idea por tarjeta
 Máximo siete palabras por tarjeta
 Cada tarjeta deberá contener un sustantivo y un verbo
- Desplegar las tarjetas en una mesa grande o muro.
- Acomodar las tarjetas en pilas similares o por “familias”.
- Crear tarjetas de encabezado
- Dibujar el diagrama de afinidad
 Trazar un círculo en torno a cada agrupamiento y conectar este con la
tarjeta de encabezado
 El diagrama queda completo cuando el equipo alcanza el consenso y
etiqueta el diagrama con el nombre del equipo y la fecha

1.5.8.- EL SOCIODRAMA

1.5.8.1.- CONCEPTO

Es la representación de algún hecho de la vida real en un espacio físico y con un público

involucrado (ellos mismos), el cual posteriormente a la temática representada que generalmente
es hecha por ellos mismos participaran analizando la situación en mayor profundidad.

El sociodrama es un instrumento de estudio en grupo, que permite conocer una problemática a

través de los diversos puntos de vista de los participantes, quienes hacen una representación de
cómo han visto o vivido cierta situación.

23
1.5.8.2.- CARACTERISTICAS

- Se usan para presentar situaciones problemáticas, ideas cruzadas, actuaciones

contradictorias, para luego suscitar la discusión y la profundización del tema.
- Sirve para explorar los acontecimientos sociales.
- Desarrolla una mayor comprensión entre los grupos y los individuos.
- Solucionar problemas y favorecer la toma de decisiones.
- También pueden ser representaciones teatrales breves con temáticas pertinentes a los
participantes en una charla, conferencia u otra actividad y que tiene como objetivo
demostrar las situaciones donde ellos se podrían ver involucrados: Riesgos laborales,
problemas sanitarios, conflictos familiares, contenidos educativos, etc.

1.5.8.3.- OBJETIVOS

- Proveer elementos para analizar cualquier tema, basado en situaciones de hechos de la

vida real.
- Identificar y conocer las causas y efectos de los hechos o situaciones de la vida cotidiana.

1.5.8.4.- ORGANIZACIÓN DEL SOCIODRAMA

La organización del socio Drama tiene varias etapas.

- Elección del tema: En principio se elegirá el tema sobre el que se hará la reflexión. Se
trata del problema que afecta a la mayoría del grupo, por ejemplo puede ser sobre falta de
motivación, liderazgo déspota, etc.

- Discusión del tema: En esta parte los participantes comentan lo que conocen sobre el
problema planteado, exponen sus experiencias, y se anota el problema general.

24
 - Organización del socio drama: Una vez que se tiene el tema específico se formara el
equipo de representación o dramatización, a modo de una pequeña pieza teatral.

- Representación: El siguiente paso es la representación de las situaciones planteadas.

- Discusión: Es la parte final del sociodrama. Aquí todo el grupo participa, elaborando un
ensayo acerca de sus probables causas y posibles soluciones.
El resultado final es la comprensión del problema desde diferentes puntos de vista y
experiencias, y los posibles medios de solución. (URL DEL ARTÍCULO)

1.5.9.- EL ROLE PLAYING

1.5.9.1.- COCEPTO

Consiste en representar una situación de manera que parezca real, para que se pueda comprender
mejor la situación y ver como se actúa ante ella. Esta dinámica de grupo está comprendida no
solo para quien representa el papel sino también para el grupo observador participante.
Por ejemplo en una representación de ventas una persona puede jugar el papel de vendedor y otra
persona la del potencial cliente. El resto del grupo vera las impresiones y las compartirá también.
De esta manera todos participan en la dinámica aportando algo.
En la empresa se hace para simular una situación de la vida real.
Es importante saber que el ROLE PLAYING no es solo representar un papel sino sentirse dentro
de él. El observador debe pensar, sentir, y actuar como lo haría la persona a la que representa. De
esta manera se conocerá como actuaria la persona no porque se lo digan sino porque lo está
viviendo en ese momento.

25
1.5.9.2.- FASES DE LA TECNICA DE ROLE PLAYING

Consta de cuatro fases:

- Motivación: es guiada por el encargado que promueve un clima de confianza y presenta

los conflictos o problemas para que se tomen en cuenta, como un tema de interés.

- Preparación para la dramatización: el encargado da a conocer los datos necesarios

para la representación, indicando cual es el conflicto o problema específico, que
personajes intervienen y qué situación se va a representar.

- Dramatización: los participantes asumen el rol protagónico se esfuerzan porque la

representación sea convincente y lo más real posible, tratando de encontrar un dialogo
que evidencie el conflicto que afecta a sus compañeros de trabajo.

- Debate: se analiza y valora los diferentes momentos de la situación planteada y se hacen

las preguntas sobre el problema dramatizado en la mayoría casos se solicita que los
participantes de la dramatización den sus opiniones y como se han sentido al asumir el rol
que les ha tocado interpretar.

El papel del que dirige es de moderador, guiando el debate hacia la consecución de alternativas
para solucionar el problema planteado, se debe explorar al máximo para poder establecer
conclusiones y medir las consecuencias de las decisiones a tomar. (Beal, 1980)

1.5.10.- MAPAS MENTALES

Los mapas mentales son representaciones graficas de una idea o tema y sus acciones con
palabras clave, de manera organizada, sistemática, estructurada y representada en forma radical.

26
Los mapas mentales como herramienta permiten “la memorización, organización y
representación de la información con el propósito de facilitar los procesos de aprendizaje,
administración y planeación organizacional así como la toma de decisiones. Lo que hace
diferente al mapa mental de otras técnicas de ordenamiento de información es que nos permite
representar nuestras ideas utilizando de manera armónica las funciones cognitivas de los
hemisferios cerebrales”.

Para TONY BAZÁN el mapa mental “es una representación gráfica de un tema, idea o concepto,
plasmado en una hoja de papel, empleando dibujos sencillos; escribiendo palabras clave propias,
utilizando colores, códigos, flechas, de tal manera que la idea principal quede al centro del
diagrama y las ideas secundarias fluyan desde el centro como las ramas de un árbol.

ALMEA GUEVARA propone cuatro características esenciales de los mapas mentales.

- El asunto o motivo de atención, se cristaliza en una imagen central. Los principales temas
del asunto irradian de la imagen central en forma ramificada.

- Las ramas comprenden una imagen o una palabra clave impresa sobre una línea asociada.
Los puntos de menor importancia también están representados como ramas adheridas a
las ramas de nivel superior.

- Las ramas forman una estructura nodal colectiva.

- Los mapas mentales se desarrollan a partir de ideas o imágenes, aprovechan la lluvia de

ideas y las palabras clave como recurso.

De esta manera un mapa mental consiste en una palabra o idea principal, alrededor de esta
palabra se asocian de cinco a diez ideas principales relacionadas con este término. (Libertadores,
2008)

27
 CAPITULO II: PROSPECTIVA

2.1.- ETIMOLOGÍA

Proveniente del latín prospicere ("mirar a lo lejos") nosotros nos encontramos con una ciencia
que ha nacido por necesidad. Nosotros no podemos cambiar el pasado y en el presente estamos
parchando los agujeros que nos dejaron los que estuvieron aquí, sin mirar adelante…y ese es el
problema persistente en el tiempo que los analistas estratégicos han encontrado.

Según la Real Academia Española

Que se refiere al futuro.

Conjunto de análisis y estudios realizados con el fin de explorar o de predecir el futuro, en una
determinada materia.

Por ejemplo: “El buen nivel de los delanteros hace que el equipo tenga una prospectiva inédita”,
“Necesitamos contratar un gerente que tenga una mirada prospectiva sobre esta clase de
asuntos”, “La prospectiva de la industria es muy buena, ya que las condiciones económicas
vigentes son favorables para el sector”.

2.2. DEFINICIÓN

El Centro de Estudios Prospectivos de la UNALM en su editorial refiere que “La prospectiva

parte del concepto que el futuro aún no existe y “se puede concebir como una realización
múltiple” (Jouvenel, 1968) y que “depende solamente de la acción del hombre” (Godet,
1987)Por esa razón, el hombre puede construir el mejor futuro posible, para lo cual debe
tomar las decisiones correctas en el momento apropiado.

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) define la

28
prospectiva como el “conjunto de tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro
de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las
tecnologías emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios económicos o
sociales”.

(Berger, 1991) (uno de los fundadores de la disciplina), define como la “Ciencia que estudia
el futuro para comprenderlo y poder influir en él. Aunque en ocasiones el término futurología
hace referencia a otras disciplinas no basadas en el método científico”.
.
(España, 1999) : “La prospectiva es una disciplina con visión global, sistémica, dinámica y
abierta que explica los posibles futuros, no sólo por los datos del pasado sino
fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables (cuantitativas y
sobretodo cualitativas) así como los comportamientos de los actores implicados, de manera
que reduce la incertidumbre, ilumina la acción presente y aporta mecanismos que conducen
al futuro aceptable, conveniente o deseado”

(Jordi, (1992))la define como “La ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poderlo
influir. Aunque de hecho es, paradójicamente, una ciencia sin objeto que se mueve entre la
necesidad de predecir lo que puede ocurrir y el deseo de inventar el mejor futuro posible.
Porque aunque el devenir no puede predecirse con exactitud, si podemos imaginar nuestro
mañana preferido”.

Otras dos conocidas definiciones descritas por investigadores del Reino Unido, citaremos
a (Martin, 1995)describe la prospectiva como “El proceso de investigación que requiere
mirar sistemáticamente el futuro de largo plazo en ciencia, tecnología, economía y sociedad,
con el objetivo de identificar las áreas de investigación estratégicas y las tecnologías
genéricas emergentes que generarán los mayores beneficios económicos y sociales”.

Por su parte (Georghiou, 1996)describe la prospectiva como “un medio sistemático de

evaluar los desarrollos científicos y tecnológicos que podrían tener un fuerte impacto en la
competitividad industrial, la creación de riqueza y la calidad de vida”.

29
 Los rasgos importantes en estas definiciones son el carácter periódico (horizontes de tiempo
que oscilan entre los 5 y los 30 años) y sistemático de estos estudios, así como la importancia
de balancear el empuje de los desarrollos científico-tecnológicos con la demanda del
mercado.

Por su parte, estos estudios no deben ser dominados únicamente por los aspectos
tecnológicos. Es importante que el análisis esté orientado a los aspectos sociales que
trascienda la creación de riqueza e incluya asuntos tales como la prevención del crimen, la
equidad, la educación, la creación de habilidades o el envejecimiento de la sociedad.

2.3.LA PROSPECTIVA COMO VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

Un país sin prospectiva es un país sin visión y progreso, una empresa sin prospectiva es una
organización disfuncional y quebrada que no sobreviviría en un mundo de alta
competitividad y constantes cambios, un persona sin prospectiva es una persona sin futuro,
que fracasaría y no podría alcanzar la prosperidad, mejor calidad de vida y la felicidad.

2.4.LA PROSPECTIVA Y LOS OBJETIVOS QUE PERSIGUE.

El incremento de las incertidumbres, la multiplicación de las interdependencias, la aceleración

del cambio, la acentuación de las inercias son algunos de los factores que imponen para toda
acción en el presente un esfuerzo de reflexión prospectiva sobre:

- Los escenarios posibles y los retos y objetivos asociados.

- Las acciones posibles para hacer frente a estos retos.
- Las consecuencias de las acciones posibles, teniendo en cuenta los escenarios
considerados y en función de los objetivos adoptados.
2.5.LOS OBJETIVOS DE LA PROSPECTIVA A TRAVÉS DEL MÉTODO DE LOS
ESCENARIOS:

- Descubrir los puntos de estudio prioritarios (variables clave), a través de un análisis explicativo
global.

30
- Determinar, principalmente a partir de las variables clave, los actores fundamentales, sus
estrategias, los medios de que disponen para realizar sus proyectos.

- Describir, en forma de escenarios, las evoluciones de las variables clave y a partir de juegos de
hipótesis sobre el comportamiento de los actores.

La prospectiva a través del Método de los Escenarios comprende dos fases: la construcción de la
base analítica y, a partir de esta base, la elaboración de escenarios que conducen al
establecimiento de previsiones.

2.6.FASES DE LA PROSPECTIVA

“El presente introduce una discontinuidad esencial en la marcha del tiempo. El pasado es único,
el futuro es múltiple. El pasado pertenece a la memoria, el futuro a la imaginación y a la
voluntad. El futuro contiene algo de lo desconocible que lo hace fundamentalmente diferente.”
Prospectiva, Miklos y Tello

(Miklos, 1991)Presenta una metodología compuesta por cuatro etapas en constante interacción.

Esquema 6: Fases de la Prospectiva.

31
La prospectiva parte del futuro. Mantiene un amplio horizonte interesándose por eventos a largo
plazo; rebasando las situaciones coyunturales, así como el énfasis otorgado a las continuidades.

Se presenta las siguientes fases:

2.6.1.- NORMATIVA:
Es el futuro donde se inicia la configuración del porvenir que deseamos. La fase normativa trata
de responder a las preguntas: ¿Qué futuro deseamos? ¿ y que queremos hacer?

Esquema 7: Fase Normativa.

2.6.2.- DEFINICIONAL
A partir del diseño futuro se vuelve al presente para recibir la realidad, sus características e
interacciones. Se inicia el trabajo sobre el presente e incluso sobre el pasado, en función del
futuro deseable.

32
Esquema 8: Diagrama Definicional.

2.6. 3. DE CONFRONTACION ESTRATEGICA Y FACTIBLIDAD

Habiendo percibido la situación presente se inicia la preparación del camino hacia el porvenir,
para lo cual es necesario contrastar los polos presente-futuro, a fin de conocer y analizar la
distancia entre ambos. Los obstáculos, brechas, oportunidades, y posibilidades para alcanzar la
imagen deseada.

Esquema 9: Fase de Confrontación.

2.6.4. DE DETERMINACION ESTRATEGICA Y FACTIBILIDAD

El futuro depende de un conjunto de decisiones que se tomen y se logren desde hoy, la fase
estratégica y de factibilidad orienta la dirección de directrices que hagan posible el futuro
deseable.

Esquema 10: Fase de Determinación Estratégica Y Factibilidad.

33
Las fases de la prospectiva contribuyen a que el futuro deseable se convierta en factible.

Esquema 11: Ubicación de las fases de la ruta Prospectiva.

34
2.7. HERRAMIENTAS DE PROSPECTIVA:

2.7.1.- ÁRBOL DE OBJETIVOS

(UNAL Taller de Ingeniería de Métodos – Fredy Becerra Rodríguez) Los problemas de

desarrollo identificados en el árbol de problemas se convierten, como soluciones, en objetivos
del proyecto como parte de la etapa inicial de diseñar una respuesta.

Los objetivos identificados como componentes o productos de un proyecto se convierten en los

medios para encarar el problema de desarrollo identificado y proporcionar un instrumento para
determinar su impacto de desarrollo.

Esquema 12: Árbol de Objetivos.

35
2.7.1.1.- ANALISIS DEL OBJETIVO:

En esta fase, se debe procurar una descripción de la situación esperada, la imagen objetivo que se
espera alcanzar en la medida de que se pueda solucionar el problema central que se ha detectado.
Esta lógica nos permite identificar las posibles alternativas de solución, que bajo la forma de
proyectos o programas de inversión pueden contribuir a superar esta situación.

2.7.1.2.- ELABORACION DEL ARBOL DE OBJETIVOS:

- Poner en positivo todas las condiciones negativas del árbol de problemas que se estime
que son deseadas y viables de ser alcanzadas. Al hacer esto, todas las que eran causas en
el árbol de problemas se transforman en medios y los que eran efectos se transforman en
fines. Como se puede comprender, si el segundo no es más que poner en blanco el
primero, es muy importante haber confeccionado bien el árbol de causas y efectos para
poder llegar a buenos fines y medios.

- Una vez que se ha construido el árbol de objetivos es necesario examinar las relaciones
de medios y fines que se han establecido, para, de este modo, garantizar la validez e
integridad del esquema de análisis. Si al revelar el árbol de causas y efectos se
determinan inconsistencias, es necesario volver a revisarlo para detectar las fallas que se
pueden haber producido.

- Si se estima necesario, y siempre teniendo presente que el método debe ser todo lo
flexible que sea posible, se deben modificar las formulaciones que no se consideren
correctas, se deben agregar nuevos objetivos que se consideren relevantes y no estaban
incluidos, y se deben eliminar aquellos que no eran efectivos.

En este contexto, lo que era el problema central ahora se transforma en el gran objetivo de
planificación. Para alcanzar este logro, los que antes eran efectos ahora son fines. Las que antes
eran las causas que provocaban el problema ahora son los medios para resolverlo. Esto resulta
tremendamente importante, porque si las causas han sido bien identificadas, se está muy cerca de
identificar los medios, las alternativas, para la resolución del problema.

36
De aquí la importancia de que las causas se ramifiquen todo lo que sea posible, porque, de ser
así, se podrán tener mucho más desagregadas las posibles vías de solución al problema en
estudio. Podría asimismo, en una segunda vuelta de análisis de la situación, llegarse a la
conclusión de que algunos de estos medios no son relevantes o que faltan otros que sí lo son. Si
suponemos que todos son medios relevantes, es preciso tener en cuenta las siguientes
consideraciones:

 Que algunos de estos medios pueden ser complementarios y otros, excluyentes entre sí;
 Que algunas de estas acciones pueden estar dentro del ámbito de nuestra gobernabilidad y
que otras pueden ser acciones que deban emprender otras entidades públicas, a las cuales
sólo se les podrá hacer la sugerencia de implementarlas;
 Que de estos medios será necesario identificar las alternativas de proyectos que se pueden
deducir.

2.7.2.- EL DIALOGO APRECIATIVO

2.7.2.1.- CONCEPTO

El dialogo apreciativo es un método grupal de desarrollo y cambio organizacional, creado

originalmente en el Departamento de Comportamiento Organizacional de la Weatherhead School
of Management de Case Western Reserve University (CASE), por David Cooperrider, Ronald
Fry, Suresh Srivastra, entre otros.

Los Diálogos apreciativos parten del principio de que “las organizaciones no son problemas a
resolver” sino “centros de relaciones conectadas a infinidad de capacidades y fortalezas” (David
Cooperrider).

Los Diálogos Apreciativos ofrecen un nuevo marco en la gestión organizacional, pues cambia la
visión tradicional de búsqueda e identificación de deficiencias. Esta metodología propone una
visión muy diferente, basada en la ecología de las fortalezas.

Para comenzar su denominación ya nos anticipa dos conceptos de su esencia, Indagar, cómo la
búsqueda de fortalezas, y Apreciar, como aquello relevante, significativo.

37
Los Diálogos Apreciativos hacen sacar a la superficie los recursos de las personas y
organizaciones a partir del reconocimiento de los factores de éxito existentes.

Es una metodología enteramente basada en las fortalezas de las organizaciones, llevando a las
personas que la componen hacia el cambio, entendido como el futuro que desean, un futuro
mejor, que modifica sustancialmente el presente que viven.

2.7.2.2.- PRINCIPIOS

- Principio construccionista.

Las palabras crean el mundo en el que se instalan

3. Principio de simultaneidad.

Presente y futuro se construyen simultáneamente

4. Principio estético y poético.

El principio estético acentúa la dimensión creativa, el poético la

Transformativa.

Las organizaciones como libros abiertos en los que es posible elegir y seleccionar
aquellas palabras que desean escribirse.

5. Principio anticipatorio.

La forma como se aborda el presente, a través de las preguntas, tiene el potencial de

construir el futuro.

6. Principio positivo.

Este abordaje trabaja con los recursos y la participación de las personas, que
entienden que pueden generar modelos organizativos tal como los desean.

38
2.7.2.3.-DESARROLLO DE UN DIALOGO APRECIATIVO

Para la realización de un dialogo apreciativo de una manera óptima se deben tener básicamente
las siguientes fases:

7. Definición de los tópicos Afirmativos:

Aquello que será indagado

8. Descubrimiento.

Descubrir y apreciar lo mejor de la organización.

9. Sueño.

Imaginar cómo podría ser la organización

10. Diseño.

Planificar las acciones necesarias para llegar a lo imaginado.

11. Destino.

Construir lo imaginado y diseñado en las etapas anteriores.

2.7.3.- ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS

2.7.3.1.- DEFINICION
Es una herramienta que nos permite establecer las fuerzas que están en juego y que afectarán la
situación de la organización y de los planes para implantar un sistema de gestión disciplinado y
normalizado., esta técnica proporciona un marco para observar las fuerzas que afectan a una
situación problemática (fuerzas impulsadoras y represoras), la primera trae cambios a la

39
situación actual y las represoras tratan o evitan que ocurra el cambio (kurt Lewin) , la
herramienta considera que siempre existen fuerzas que se oponen: unas que juegan a favor y
otras que juegan en contra.

Esta herramienta se usa para identificar las actuales barreras e impedimentos y las fuerzas
positivas para el logro del estado deseado, así como las reacciones que pueden mitigar
impedimentos y las respuestas y acciones propias para superar las barreras detectadas. Este
análisis deberá entregar información sobre los siguientes tres temas:

12. Caracterización de las fuerzas que están presentes en el escenario organizacional

del cambio Técnico, Social, e Ideológico.

13. Identificar las principales acciones que pueden alterar el equilibrio existente para conseguir
los objetivos.
14. La identificación de Barreras e Impedimentos técnicos y sociales para emprender un proceso
de cambio y que están presentes en la condición de base que se analiza.

2.7.3.2.- UTILIZACIÓN
Se puede utilizar en cualquier momento que se espere un cambio significativo, ayuda a
determinar hasta donde el cambio puede ser difícil, permite ver los factores que contribuyen al
éxito o fracaso de la solución de la propuesta.

2.7.3.3.- PASOS
- Escribir una letra “T” grande
- Arriba de la “T” escriba el asunto o problema que piensa analizar
- A la derecha de a parte superior de la “T” escribir la situación ideal que se
quisiera lograr
- Analizar las fuerzas que lo están llevando a la situación ideal, estas fuerzas
pueden ser internas y externas, escribirlas en el lado inferior izquierdo de la “T”

40
 - Analizar las fuerzas que restringen el movimiento hacia el estado ideal, escribirlas
en el lado derecho

2.7.4.- MÉTODO DELPHI

2.7.4.1.- ETIMOLOGÍA
El método Delphi, cuyo nombre proviene del antiguo oráculo Delphos, fue conjeturado a finales
de los años cuarenta en el centro de investigación americano The Rand Corporation, aunque su
desarrollo y perfeccionamiento se produce durante los años cincuenta, y especialmente, en la
década de los setenta. (Landeta, 1999:35) Norman C. Dalkey y Olaf Helmer, creadores del
método definen la técnica Delphi como un método para << Obtener el consenso de opinión más
fidedigno de un grupo de expertos>> En esa misma línea, (Landeta, 1999:35) Define el método,
aunque de forma más abierta, y lo considera como <<La obtención de una opinión grupal
fidedigna a partir de un grupo de expertos>>.

2.7.4.2.- DEFINICÓN
Linston y Turoff definen la técnica Delphi como un método de estructuración de un proceso de
comunicación grupal que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un
todo, tratar un problema complejo.

Este método consiste en la selección de un grupo de expertos a los que se les pregunta su opinión
sobre cuestiones referidas a acontecimientos del futuro. Esto se realiza mediante cuestionarios
sucesivos, los que se llevan a cabo de una manera anónima (actualmente es habitual realizarla
haciendo uso del correo electrónico o mediante páginas web establecidos), para evitar los efectos
de "líderes". El propósito de este método es tratar de conseguir consenso, pero con la máxima
autonomía por parte de los participantes. Por lo tanto, la capacidad de predicción de la Delphi se
basa en la utilización sistemática de un juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos. La
calidad de los resultados depende, sobre todo, del cuidado que se ponga en la elaboración del
cuestionario y en la elección de los expertos consultados. Por lo tanto, en su conjunto el método
Delphi permitirá prever las transformaciones más importantes que puedan producirse en el
fenómeno analizado en el transcurso de los próximos años. Como es conocido, el objetivo de los
cuestionarios sucesivos, es "disminuir el espacio intercuartil, esto es cuanto se desvía la opinión
del experto de la opinión del conjunto, precisando la mediana", de las respuestas obtenidas. El

41
objetivo del primer cuestionario es calcular el espacio intercuartil. El segundo suministra a 4
cada experto las opiniones de sus colegas, y abre un debate transdisciplinario, para obtener un
consenso en los resultados y una generación de conocimiento sobre el tema. Cada experto
argumentará los pros y los contras de las opiniones de los demás y de la suya propios. Con la
tercera consulta se espera un todavía mayor acercamiento a un consenso.

2.7.4.3.- JUSTIFICACIÓN
La justificación del método Delphi responde a que es una técnica que trabaja con información
subjetiva y a que responde a las necesidades de las ciencias aplicadas. <<Estas ciencias
comparten la finalidad de ser instrumentos eficaces para la sociedad, de incrementar la utilidad
práctica de los decidores, privados o públicos mediante la reducción de la incertidumbre
creciente que envuelve sus acciones de toma de decisiones que, por otra parte, deben ser
adoptadas en su momento concreto, independiente de la existencia o no de información objetiva
disponible>> (Landeta et al., 2002:176)

El hecho de recurrir a una técnica que se basa en información subjetiva y, en consecuencia, al

juicio de expertos no significa renunciar a una metodología científica. Es más para que este tipo
de información alcance un nivel más elevado de objetividad se debe actuar en tres áreas (Helmer,
1983).

- Mejorar la elección de las fuentes de información (los expertos) más adecuadas

para cada caso, precisando criterios de selección para ello.
- Facilitar las actividades a realizar por los expertos, esencialmente mediante la
delimitación precisa de la situación requerida, proporcionar información adecuada
y facilitar la interacción entre expertos.
- Establecer métodos de prevención y/o obtención de datos que garanticen la
calidad en la información conseguida.

2.7.4.4.- CARACTERÍSTICAS DEL MÉTODO DELPHI:

 ES UN PROCESO ITERATIVO: En definitiva el método consiste en consultar a un

grupo de expertos sobre cuestiones referidas a determinados acontecimientos. Los juicios
de los expertos se realizan en varias rondas como sean necesarias, de tal manera que

42
 puedan pensar de nuevo, pues son ayudados por las informaciones recibidas por otros
expertos.
 MANTIENE EL ANONIMATO DE LAS RESPUESTAS DE LOS EXPERTOS: No
debe existir contacto entre los participantes, pues van directamente al grupo de
investigadores por ello, se evitan <<Influencias negativas que en las respuestas
individuales pudieran tener factores relativos a la personalidad de los expertos
participantes>> (Landeta et, 2002:177).
 FEEDBACK CONTROLADO: El intercambio de información se realiza a través de
equipos de investigadores para evitar información poco relevante. Pues los resultados que
se obtienen no son entregados a los participantes, solo una parte de la información
circula.
 RESULTADOS ESTADISTICOS: Las informaciones proporcionadas por los expertos
deben permitir un tratamiento cuantitativo y estadístico. Ósea dicha respuesta puede ser
representada estadísticamente.

2.7.4.5.- FASES DEL MÉTODO DELPHI

- FORMULACIÓN DEL PROBLEMA: Se trata de una etapa fundamental en la

realización del método Delphi, pues en un método de expertos, la importancia de definir
con precisión el campo de investigación en el cual se van a desarrollar es muy grande,
por cuanto que es correcto estar muy seguros de que los expertos seleccionados poseen
todas las mismas nociones de este campo. La elaboración del cuestionario debe ser
llevada a cabo según ciertas reglas: las preguntas deben ser precisas, cuantificables
(versan por ejemplo sobre probabilidades de realización de hipótesis y/o acontecimientos,
la mayoría de las veces sobre datos de realización de acontecimientos) e independientes
(la supuesta realización de una de las cuestiones en una fecha determinada no influye
sobre la realización de alguna otra cuestión).
- ELECCIÓN DE EXPERTOS: El experto será elegido por su capacidad de encarar el
futuro y posea conocimientos sobre el tema consultado. La falta de independencia de los
expertos puede constituir un inconveniente; por esta razón los expertos son separados y
sus opiniones son recogidas por vía electrónica y de forma anónima; así pues se obtiene

43
 la opinión real de cada experto y no la opinión más o menos falseada por un proceso de
grupo.
- ELABORACIÓN Y LANZAMIENTO DE LOS CUESTIONARIOS: Esta etapa consiste
en elaborar las preguntas de dichas encuestas las cuales tendrán que ser de una manera
que faciliten la respuesta por parte de los participantes.
- DESARROLLO PRÁCTICO Y EXPLOTACIÓN DE RESULTADOS: El cuestionario es
enviado a cierto número de expertos (Se recomienda que el grupo final no sea inferior a
25). Naturalmente el cuestionario va acompañado por una nota de presentación que
precisa las finalidades, así como las condiciones prácticas del desarrollo de la encuesta
(plazo de respuesta, garantía de anonimato). Además, en cada cuestión, puede plantearse
que el experto deba evaluar su propio nivel de competencia. El propósito de los
cuestionarios sucesivos es disminuir la difusión de las opiniones y precisar la opinión
media consensuada. En el curso de la 2ª consulta, los expertos son informados de los
resultados de la primera consulta de preguntas y deben dar una nueva respuesta y sobre
todo deben justificarla en el caso de que sea contraria con respecto al grupo. Si resulta
necesaria, en el curso de la 3ª consulta se pide a cada experto comentar los argumentos de
los que desacuerdan de la mayoría. Un cuarto turno de preguntas, permite la respuesta
definitiva.

2.7.4.6.- VENTAJAS
- Permite obtener información sobre temas muy amplios o muy específicos.
- Permite la participación de un gran número de personas sin que se forme un caos.
- En el proceso se trata de involucrar a expertos, por lo que el consenso alcanzado
puede llegar a ser muy fiable.
- Se puede aplicar a variados campos: tanto para la mejora de los productos, como
para la mejora del personal de una empresa.
- Se puede realizar a distancia.

2.7.4.7.- DESVENTAJAS
- Por su complejidad es recomendable aplicarlo en temas de importancia y que
necesiten un nivel importante de conocimientos.
- Éste método puede implicar una mayor inversión.

44
 - Puede desarrollarse en varias fases dependiendo del resultado que se busque, por
lo que el resultado puede prolongarse.

2.7. 5.- MÉTODO DE ESCENARIOS

2.7.5.1.- DEFINICIÓN
La palabra escenario fue introducida en prospectiva por H. Kahn hace unos veinte años, cuando
se publicó su libo ´´El año 2000´´, pero en esa época se trataba más que todo de un género
literario que ponía la imaginación al servicio de una predicción.

(M.Godet, 2000) Considera estos escenarios como piezas necesarias a la hora de apostar por una
estrategia.

Un escenario es la representación de un futuro posible, así como la trayectoria de eventos que

permiten pasar de la situación origen a la situación futura. Son en definitiva un instrumento de
simulación que permite mejorar nuestra comprensión de las consecuencias a largo plazo, de las
tendencias de políticas existentes o potenciales, y sus interacciones.

Para que esta representación alcance el título de escenario, la hipótesis de escenario debe
cumplir simultáneamente cinco condiciones: ser pertinente, coherente, creíble, importante y
transparente.

Los escenarios se entienden como instrumentos para la toma de decisiones en situaciones de

rápido cambio social y compleja interacción social. Describe varias alternativas futuras, permiten
analizar problemas conjuntos e interrelacionados y buscan disminuir el nivel de incertidumbre y
de error, estos facilitan un mejor conocimiento del grupo decisor acerca de sus asuntos
estratégicos.

2.7.5.2.- TIPOS DE ESCENARIOS:

- Exploratorios: parten de tendencias pasadas y presentes y conducen a futuros
verosímiles.
- De anticipación o normativos: construidos a partir de imágenes alternativas del
futuro, pueden ser deseables o rechazables. Se conciben de un modo
retrospectivo. Estos escenarios exploratorios o de anticipación pueden, por otra

45
 parte, según se tomen en cuenta las evoluciones más probables o más extremas,
ser tendenciales o contrastados.

2.7.5.3.- FASES PARA LA ELBORACIÓN DEL MÉTODO DE ESCENARIOS

- CONSTRUIR LA BASE: Esta fase es muy importante en la construcción del

escenario, ya que consiste en construir un conjunto de representaciones del estado
actual del sistema formado por la empresa y su entorno. A partir de tal
representación sé llevará a cabo el estudio prospectivo.
El proceso para la construcción de la base consta de cuatro puntos fundamentales:
 Identificación del ámbito territorial y el ámbito temporal: El
horizonte territorial hace referencia normalmente a la zona donde
competimos y el horizonte temporal para la construcción de una
base no debe ser un periodo de tiempo ni muy largo ni muy corto,
debemos vincularlo por ejemplo a los ciclos de vida del producto,
de la tecnología, al periodo para el que se fijan los objetivos, al
periodo de los cargos públicos electos, a la estrategia, etc.
 Elección de las variables. En este punto se realiza un listado de las
variables clave, que son las que van a influir en el futuro. Estas
variables, cuantificables o no, han de ser seleccionadas de modo tal
que permitan tener una visión global del sistema, es decir,
abarcando el entorno económico, político, social, tecnológico, etc...
 Asignación de probabilidades. Este punto consiste en la asignación
de probabilidades a cada una de las variables seleccionadas
anteriormente. A cada variable se le asignan dos probabilidades:
o Probabilidad de ocurrencia, que representa la probabilidad de que una
variable suceda en los términos en los que ha sido definida. Ej. Los tipos
de interés serán altos en el futuro con una probabilidad del 75%.
o Probabilidad de importancia, que representa el grado de influencia que
tiene una variable en concreto, dentro del grupo de variables

46
 seleccionadas para muestro caso. Ej. Importancia de los tipos de interés
en el sector del automóvil.
 Estudio de inconsistencias y eliminación de variables. Las variables con sus
probabilidades deben estar relacionadas entre sí, pero antes de relacionarlas
debemos de asegurarnos que no existan incongruencias o inconsistencias entre
ellas. Las variables con debilidades suelen eliminarse, también se eliminan las
que no tengan importancia en cuanto a probabilidad.

- BALIZAR EL CAMPO DE LOS POSIBLES Y REDUCIR LA

INCERTIDUMBRE
En esta fase ya se han identificado las variables clave, entonces de esa manera se pueden
ya preparar los futuros posibles a través de una lista de hipótesis que refleje por ejemplo
el mantenimiento de una tendencia, o por el contrario, su ruptura.
- ELABORAR LOS ESCENARIOS
En este estadio, los escenarios están todavía en estado inicial, ya que se limitan a dos
juegos de hipótesis realizadas o no. Se trata entonces de describir el camino que conduce
de la situación actual a las imágenes finales (esta fase del trabajo se denomina fase
diacrónica) Algunas partes de la evolución del sistema, pueden dar lugar a la puesta a
punto de modelos parciales, y ser objeto de tratamientos informáticos. Pero las cifras así
calculadas solo tienen un valor indicativo: ilustran la evolución del sistema y permiten
efectuar un cierto número de verificaciones sobre su coherencia.

2.7.5.4.- OBJETIVOS DEL MÉTODO DE LOS ESCENARIOS

- Identificar los puntos prioritarios de estudio (variables claves) relacionando

mediante un análisis explicativo global las variables que caracterizan el sistema
estudiado.
- Determinar especialmente, a partir de las variables, los actores fundamentales, sus
estrategias, los medios que disponen para realizar sus proyectos.

47
 - Describir en forma de escenario, la evolución del sistema estudiado teniendo en
cuenta las evoluciones más probables de las variables claves y a partir de juegos
de hipótesis sobre el comportamiento de los actores.

Uno de los principales impedimentos del método de escenarios es el tiempo. Se necesitan en

general de 12 a 18 meses para seguir el proceso en su totalidad, de los que al menos la mitad se
dedican a la construcción de la base. Si no se dispone más que de 3 a 6 meses, es preferible
concretar la reflexión sobre el módulo o módulos que resulten más importantes.

2.7.6.- LLUVIA DE IDEAS

2.7.6.1.- DEFINICIÓN
La lluvia de ideas fue diseñada por Alex Faickney Osborn en el año de 1938 como una búsqueda
de obtener mejores ideas atraves de un clima desestructurado.

Alex Faickney Osborn llego a la conclusión de realizar un proceso de esta índole, si podía
agregar valor a los grupos de trabajos en especial los ligados a distintas ramas de la creación.

Se define como una herramienta de creatividad que suele ser utilizada en grupos de trabajo en la
cual los miembros de esta comparten sus ideas en alguna situación que se presente en la empresa
u organización.

Esto permite que una idea de lugar a otra idea y así sucesivamente de esta manera lograr que el
grupo obtenga una buena proporción de información y de esta manera pasar a la siguiente fase:

Algunos de los aspectos importantes de la lluvia de ideas:

- Se emplea para dar lugar a una numerosa cantidad de ideas.

- La lluvia de ideas permite promover la participación de los miembros del grupo.
- Permite a los miembros usar su creatividad.
- Está presente en varios pasos del proceso de resolución de ideas.
- Se considera como una herramienta sencilla pero resulta ser efectiva.

Cabe mencionar herramienta de perspectiva trae buenos resultados cuando se aplica en grupos
de trabajo ya que estos miembros del grupo hacen uso creativo de las ideas de otros.

48
 El papel de cada uno

o Líder: Esta persona está al frente del grupo y la función de este es dar a conocer el
objetivo fundamental de la sesión de lluvia de ideas.

o Facilitador: Supervisa que se estén cumpliendo todas las reglas impuestas para
que se logre la lluvia de ideas.

o Miembros: Ellos lo conforman el grupo de trabajo y son aquellos que aportan

ideas alas situaciones que se plateen en el grupo.

 Reglas de lluvia de ideas

o Disponer de manera clara y precisa el objetivo.

o Establecer turnos, formas y secuencias para llevarla a cabo.
o En cada turno se presenta una sola idea sin que esta sea criticada, o evaluada en
ese instante.

 Principales usos

o Obtener una conclusión de una manera grupal con respecto a un problema que
involucra a cada miembro del grupo.
o Este punto es importante porque permite motivar a cada integrante del grupo, de
manera que participen en cualquier situación o evento que se dé la empresa
tomando en cuenta ciertas reglas impuestas.
o La lluvia de ideas se recomienda aplicarla al iniciar una sesión de trabajo.

49
2.7.6.2.- PASOS NECESARIOS PARA REALIZAR UNA LLUVIA DE IDEAS

Esquema 13: Seis pasos para realizar una Lluvia de Ideas.

Determinar
la necesidad
de lluvia de
ideas

Evaluación y Determinar
selección de el lugar de la
ideas reunión

Convocar a
Formulación
los
de ideas
participantes

Presentación
y
formulación
de la
pregunta

- Determinar la necesidad de lluvia de ideas:

Este paso trata de ver cuál es la razón por la que se va a llevar a cabo la lluvia de
ideas.
Podría ser ideas que surjan para crear un negocio, ideas de cómo resolver una
situación polémica en la empresa o también idea de cómo diseñar un producto.

- Determinar el lugar de la reunión:

50
Se debe contar con un ambiente tranquilo, cómodo y en donde no exista ningún tipo
de interrupción. Pero es fundamental que se cuente con una pizarra ya que este
material servirá para anotar las ideas de cada miembro del grupo.

- Convocar de los participantes:

Los participantes pueden ser trabajadores de la empresa, familiares, amigos, socios,

otros. El grupo formado de no debe ser ni tan pequeño ni tan grande se recomienda
que este grupo tenga una cantidad aproximada de 12 participantes.

- Presentación y formulación de la pregunta:

El que anota las ideas en la pizarra o sea el facilitador explica la razón de la reunión,
plantea el problema, define le mecanismo que se va a utilizar, establece la regla y por
último se procede a formular la pregunta que permitirá resolver el problema.

- Formulación de ideas:

En esta etapa los participantes proponen sus ideas por un periodo aproximado de 25
minutos sin que dentro de ese lapso de tiempo de alguna crítica al respecto.
 La formulación de ideas puede ser:
Estructurada: Las ideas que son propuestas por los participantes están en
orden.
o No estructurada: Las ideas no tienen ningún orden en particular.

 La formulación de ideas puede ser:

o Hablada: Los participantes proponen sus ideas de
manera oral y son anotadas en la pizarra.

51
 o Anónima: Las ideas son escritas en una tarjeta o papel
para luego ser leídas por el moderador y pegadas en el
panel.

- Evaluación y selección de ideas:

Este paso consiste en evaluar las ideas y seleccionar de lelas aquellas que son
importantes y descartar las que no aportan para el problema.

2.7.6.3.- TIPOS
Se emplean tres tipos de lluvia de ideas:

Por libre rotación:

 Este método es eficaz cuando cada miembro del grupo responde sin presión
de nadie.
 Esta herramienta funciona mejor en un ambiente trabajo tranquilo serio,
modesto.
 La lluvia de ideas lo suelen aplicar en grupos donde mejor se conocen.
- Por turno:
 Se tiene un formato bien estructurado.
 En el grupo, cada miembro va a responder en el momento que llegue su turno.
 Al momento que le toque a un miembro del grupo y si se da el caso en que
esta persona no tenga ideas nuevas puede ceder su turno a otro miembro
diciendo paso.
- Por papel:
 Lo utilizan los equipos nuevos.
 Sirve de mucho cuando en el grupo existen personas reservadas o una de ellas
es la que domina.
 Sus ideas la escriben en notas cada miembro del equipo.

52
  Es de gran ayuda cundo se tratan de temas controvertidos.
 Da lugar a generar ideas anónimamente.
 Se da oportunidad a cada miembro del grupo a pensar el tema fuera de la
reunión.

Relación con otras herramientas

Se relaciona con otras herramientas las cuales son:
- Diagrama de afinidad
- Análisis de causa y efecto
- Análisis de campo de fuerzas
- Diagrama de interrelaciones

CONCLUSIONES
 Las herramientas de diagnóstico y prospectiva son de mucha importancia para una
empresa ya que estas nos permiten encontrar cuales son los problemas principales que
están ocurriendo y que pueden suceder en un futuro y así encontrar soluciones a dichos
problemas para lograr nuestros objetivos.
 El diagnostico empresarial nos da a conocer la realidad de la empresa, ver cuáles son las
causas de los problemas y posteriormente plantear alternativas de solución.
 La prospectiva nos permite construir el mejor futuro posible, para lo cual se deben tomar
las mejores decisiones en el momento apropiado.
 El diagrama de afinidad es una herramienta de diagnóstico que se utiliza cuando tenemos
un problema o asunto complejo, ya que consiste en organizar las ideas generales de
problemas para una mejor comprensión.
 El método de escenario es una de las herramientas de prospectiva el cual nos da a conocer
los futuros posibles que se pueden dar en una empresa y de esa manera disminuir los
errores que puedan suceder en un futuro.
 El árbol de problemas es una ayuda importante para entender la problemática a resolver
ya que nos permite identificar el problema principal, y posteriormente enfocarnos en
nuestros objetivos.

53
  Después de haber identificado el problema principal en el árbol de problemas, en el árbol
de objetivos analizamos cuales serían las soluciones a nuestros problemas para logar
nuestros objetivos.

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