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DEDICACE

« Pères et mères sont les architectes de l'éducation. »


Plaute ; Mostellaria - IIe s. av. J.-C.

A mes chers parents,


Pour tous leurs sacrifices,
Leur amour,
Leur tendresse,
Leur soutien et leurs prières tout au long de mes études,
A mes chers amis,
Pour leurs encouragements permanents, et leur soutien moral,
« Un frère est un ami donné par la nature. »
Gabriel-Marie Legouvé

A mes frères Amine, Anas et à ma sœur unique Aya,


Pour leur appui et soutien,
A mes chers ami(e)s
Et enfin,
A tous mes collègues de la 11ème promotion de l’Ecole Nationale de
Commerce et de Gestion d’Oujda.

LAGLIL YOUSSEF

1
REMERCIEMENT
« Celui qui ne remercie pas les gens ne remercie pas ALLAH ».
Dit prophétique.

Louange à ALLAH, le tout puissant, qui m’a mis sur le chemin de la connaissance, qui a mis sur
mon chemin des personnes auxquelles je dois mes véritables reconnaissances, celui qui m’a guidé
à réaliser cet humble travail.

Je remercie particulièrement, mon encadrante pédagogique Mme AMANSOU Saida, pour son

écoute, sa motivation, ses encouragements et sa disponibilité permanente. Bien plus, j’adresse


avec tout le respect et l’estime que cela se doit de requérir, mes profondes gratitudes à l’équipe
professorale de l’ENCG – Oujda pour tout le temps qu’elle nous a consacré pour leurs conseils
précieux, leur aide et leur appui durant tout le cycle d’études.

Je tiens également à remercier M. EL OUAHABI Aboubaker, Responsable CDG usine

Renault-Nissan Tanger, de m’avoir accordé de son temps précieux et accepté en stage, et pour les
précieux échanges que nous avons eus au sujet de ce travail.

Que Mme. EL HAKMI Saliha, trouve ici l’expression de mes reconnaissances de m’avoir fait
l’honneur en acceptant de juger mon travail.

Toute ma gratitude à M. EDRYOUCH Mostafa, le responsable de la comptabilité fournisseur


& stocks, qui a eu l’amabilité de répondre à mes questions, de me fournir les explications
nécessaires et de m’aider également durant toute la période du stage

Mes sincères remerciements vont également aux comptables-fournisseur, à savoir M.

BOUSAIR Naoufal et M. JLIL Salah Eddine pour leur collaboration et professionnalisme

Mes vifs et humbles remerciements s’adressent à toute l’équipe du département Finance qui
m’a généreusement accueilli au sein de leur environnement professionnel. Un Merci, encore une
fois, à toute personne ayant contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail.

Merci à vous !
2
SOMMAIRE
Dédicace
Remerciement
Résumé et Abstract
Liste des figures
Liste des tableaux
Liste des abréviations
Introduction générale

Chapitre 1 : .................................................................................................................................................. 10
Le Contrôle de gestion : Outil d’information et de pilotage........................................................................ 10
Section 1 – Le contrôle de gestion : un système d’information et de pilotage .................................. 12
I. Le contrôle de gestion : Un système d’information ................................................................ 12
II. Le contrôle de gestion : Un système de pilotage ..................................................................... 19
Section 2 – Le contrôle de gestion : un système de gestion du budget des PHF............................... 28
I. Produits hors fabrication : Concepts et terminologies ........................................................... 28
II. La gestion du stock des PHF : .................................................................................................. 30
Chapitre 2 : .................................................................................................................................................. 40
Les KPI et les tableaux de bord dans le suivi des PHF ............................................................................... 40
Section 1 : Cadre conceptuel des KPI .................................................................................................. 41
Section 2 : Le tableau de bord dans l’optimisation des PHF ............................................................. 51
Chapitre 3 : .................................................................................................................................................. 57
Construction d’un tableau de bord de gestion ............................................................................................. 57
Section 1 : Prise de connaissance générale de l’entreprise et analyse des données ......................... 58
I. La gestion des PHF au sein de Renault Tanger ...................................................................... 58
II. Discussion et interprétation des résultats ................................................................................ 67
Section 2 : Elaboration du tableau de bord et recommandations ..................................................... 90
I. Elaboration du tableau de bord ............................................................................................... 91
II. Solutions proposées ................................................................................................................. 101

Conclusion générale
Bibliographie
Table des matières
Annexes

3
RESUME
Pour garder un œil sur son activité, tout bon gestionnaire doit se doter de moyens pertinents
pour manager son activité avec efficacité. Dans ce cadre, les Tableaux de Bord sont les clés
d'un pilotage efficient, permettant, au Chef d'entreprise ainsi qu'aux opérationnels, d'être
performants dans leur métier.
Toutefois, pour garder leur efficacité, ces outils ne doivent pas contenir un maximum de
données, au contraire ! Cette attitude peut donner l'impression qu'il y a un manque de clarté et
rend la quantité trop importante d'informations difficile même voire même impossible à suivre
en même temps.
De ce fait, il est important de ne faire remonter que des indicateurs caractéristiques, en
nombre limité, et ce, pour permettre au supérieur hiérarchique de bien gérer son entreprise et
notamment pour prendre les bonnes décisions au bon moment et surtout au bon endroit.

Mots clés : Efficacité, Tableaux de bord, Pilotage efficient, Quantité

ABSTRACT
To keep an eye on his activity, every good adminstrator has to be equipped With relevant
ways to manage is activity With efficiency, ln this context, Dashboards are the keys Of an
efficient piloting, allowing, the manager as well as the staff, to be successful in their job.
However, to keep their efficiency, these tools shouldn't contain a maximum Of data, on the
contrary! This attitude could give the impression that there is a lack Of clarity and makes the
paramount quantity Of information, difficult even impossible, to follow at the same time.
Therefore, it's important to choose on y characteristic indicators, in limited nurnber, to allow
the supervisor to manage well his Company and particularly to make good decisions at the
right time and especial y at the right place.

Keywords: efficiency, Dashboards, efficient Piloting, too important Quantity Of information,


indicators.

4
LISTE DES FIGURES

Figure 1 : La décomposition d’un objet complexe selon Lemoigne 17


Figure 2 : Stratégie et pilotage 20
Figure 3 : La finalisation de la démarche de pilotage 22
Figure 4 : Règle des "20-80" 33
Figure 5 : Mise en évidence du stock d'alerte 35
Figure 6 : Accélération de l’écoulement 37
Figure 7 : Ralentissement de l’écoulement 38
Figure 8 : Système de régulation du stock 39
Figure 9 : La construction d'indicateur 44
Figure 10 : La boucle du pilotage 56
Figure 11 : Typologie des écarts 68
Figure 12 : Ratio des montants des PHF en 2017 et 2018 71
Figure 13 : Ratio des quantités des PHF en 2017 et 2018 73
Figure 14 : Ratio des quantités des PHF en 2017 et 2018 (suite) 74
Figure 15: L’évolution des Montants des PHF dans les deux années (2017 & 2018) au cours des mois 80
Figure 16: L’évolution des Quantités des PHF dans les deux années (2017 & 2018) au cours des mois 82
Figure 17 : Evolutions des Montants et Quantités des PHF au cours des mois (2018) 83
Figure 18: Extrait d'Excel de la famille "Pince" 86
Figure 19 : Extrait d'Excel de la famille "Pilote" 88
Figure 20 : Tableau de bord de gestion 91
Figure 21 : 1ere composition du tableau de bord 92
Figure 22 : 2eme composition du tableau de bord 93
Figure 23 : 2eme composition du tableau de bord (suite) 94
Figure 24 : 3eme composition du tableau de bord 94

5
LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : La structure des coûts 32


Tableau 2 : Raisons d'implantation de Renault Tanger Exploitation 58
Tableau 3 : Fiche signalétique 59
Tableau 4 : Diagramme QQOQCP 69
Tableau 5: Les montants des PHF pour chaque département (€) 70
Tableau 6 : La quantité des PHF pour chaque département 72
Tableau 7 : Ecart budget 2018 du département Tôlerie 75
Tableau 8 : Ecart budget 2018 du département Peinture 76
Tableau 9 : Ecart budget 2018 du département Montage 76
Tableau 10: Ecart budget 2018 du département Emboutissage 77
Tableau 11 : Ecart budget 2018 du département Sous-ensemble 77
Tableau 12 : Ecart budget 2018 du département Maintenance 78
Tableau 13: Ecart budget 2018 du département Logistique 78
Tableau 14 : L’évolution des Montants des PHF dans les deux années (2017 & 2018) au cours des mois 79
Tableau 15 : L’évolution des Quantités des PHF dans les deux années (2017 & 2018) au cours des mois 81
Tableau 16 : Montants et Quantités des PHF 83
Tableau 17: Top vingt des familles selon leurs montants (Extrait) 84
Tableau 18 : Part des tops vingt sur le total des montants des PHF 85
Tableau 19 : Inventaire du stock 95
Tableau 20 : Coût de passation 95
Tableau 21 : Taux de possession 96
Tableau 22 : Récapitulation des tableaux 17 et 18 96
Tableau 23 : Indicateurs de performance 98
Tableau 24 : Indicateurs de performance (suite) 99

6
LISTE DES ABREVIATIONS

Abréviation Désignation
CdG Contrôle de gestion
E/se Entreprise
EPI Elément de protection individuel
FIP Frais indirecte de production
KPI Key performance indicator
MOD Main d’œuvre directe
MOS Main d’œuvre de structure
PHF Produits hors fabrication
TdB Tableau de bord

7
INTRODUCTION GENERALE
Le monde de l'entreprise oblige les dirigeants à prendre en compte une réalité dont la complexité
est de plus en plus grande : la mondialisation des échanges et des marchés, le rythme vertigineux
des innovations technologiques, la tendance générale à l'élaboration des barrières
protectionnistes, l'accès de nouvelles générations à l'entreprise, l'éclatement des structures
organisationnelles, une concurrence sans merci, la vie en réseau,... sont parmi les éléments qui
imposent aux entreprises d'avoir un suivi fiable et précis de leurs activités. Et ce, afin d'aider les
décideurs à faire les bons choix et à se projeter relativement.

En l'occurrence, dans ce contexte de crise et de concurrence accrue, piloter son entreprise


efficacement est devenu indispensable à la pérennité d'une structure. Et pour un pilotage efficient,
il est essentiel pour toute entreprise, quelle que soit sa taille ou son domaine d'activité, d'avoir à
sa disposition des outils permettant de réaliser ce suivi.

Dans ce cadre, les Tableaux de Bord sont les clés d'un pilotage efficient permettant au chef
d'entreprise et aux responsables opérationnels d'être performants dans leur métier.

Outil de pilotage, d'aide à la décision, système d'alarme, les tableaux de bord d'entreprise sont de
véritable es alliés pour a gestion d'une entreprise et notamment un instrument de synthèse et doit
le demeurer. En effet, les entreprises performantes 'ont bien compris : on n'améliore que ce que
l'on mesure. Mais pour atteindre cet objectif, il ne suffit pas de produire des tableaux de bord
contenant trop d'indicateurs. La bonne pratique consiste à en choisir quelques-uns, représentatifs
de l'activité et intégrant véritablement une fonction de pilotage et non de résultat.

Concrètement, un tableau de bord trop volumineux, trop complet et trop complexe risque de
déboucher sur une situation dans laquelle « trop d'information tue l'information »

Pour cette raison, il est important, pour l'efficacité du tableau de bord, de ne faire remonter que
des indicateurs caractéristiques en nombre limité et ce pour permettre au chef d'entreprise de la
gérer amplement et notamment pour prendre les bonnes décisions au bon moment et surtout au
bon endroit.

8
Ainsi, pour que le supérieur hiérarchique puisse manager l'activité de l'usine avec efficacité et
efficience, il doit se doter de moyens pertinents et notamment d'informations fiables et précises.

C'est dans ce sens que nous avons décidé d'élaborer un tableau de bord de gestion pour le compte
du département Finance, afin de mettre à la disposition de l'entreprise et plus particulièrement le
contrôle de gestion des produits hors fabrication, un support d'aide de suivi et à la prise de
décision, contenant des informations pertinentes et des indicateurs bien définis.

En partant des besoins qu’on vient de définir, l’intitulé de notre problématique de recherche est le
suivant :

« Dans quelle mesure, le tableau de bord de gestion contribue-t-il à l’optimisation des


produits hors fabrication au sein de l’Usine Renault-Nissan Tanger ? ».

De cette problématique centrale découlent des sous questions qu'il convient de traiter tout au long
de ce travail :

 Quelle démarche faut-il adopter pour construire le tableau de bord de gestion ?

 Comment remédier au problème d'exhaustivité de la consommation des produits hors


fabrication au sein de l’usine ?

 Quelles sont les informations les plus représentatives qu'il faudrait inclure au niveau de notre
tableau de bord de gestion ?

 Et enfin, le modèle que nous avons proposé, peut-il optimiser les produits hors fabrication ?

9
Chapitre 1 :
Le Contrôle de gestion : Outil d’information et
de pilotage

10
La fonction « contrôle de gestion » émergerait concrètement avec l’avènement de la grande
entreprise industrielle, au début du XIXe siècle. Elle a d’abord été considérée comme une
fonction de contrôle au sens strict – une forme de « contrôle-sanction » – à l’image de ce que
décrivait H. Fayol (1918).

Robert N. Anthony est le véritable fondateur des différents constituants du contrôle de gestion.
C'est à lui que reviendrait la paternité de la création de cette fonction aux Etats-Unis dans les
années soixante. A cette époque, les multinationales ont commencé à se développer d’où
l'apparition d'une fonction contrôle de gestion centralisée au siège, chargée de s'assurer que les
objectifs sont bien réalisés.

Son objet était de vérifier l’adéquation entre une norme préétablie et le résultat d’une action. La
sanction, positive ou négative, était le résultat de ce contrôle. Par la suite, avec le développement
de la technique des budgets et l’analyse des écarts, le contrôle a évolué dans le sens d’un «
contrôle budgétaire », dépassant le rôle de surveillance qui lui était attribué pour devenir à la fois
un instrument de pilotage de l’entreprise et de délégation des pouvoirs. Il a alors, été
progressivement assimilé aux outils mis en œuvre : comptabilité analytique et budgétaire,
comptabilité de gestion et, plus généralement, système d’information. La tendance actuelle est de
revenir à la spécificité que constitue le processus de contrôle en intégrant les avancées des
théories de l’organisation en matière d’étude du comportement humain. Compte tenu de cet
historique, de l’étendue de son domaine et de sa complexité sur le plan technique, le contrôle de
gestion n’est pas une discipline aisée à aborder. Ses définitions sont nombreuses et ne se
recoupent pas nécessairement. Il est, par conséquent, nécessaire de proposer une définition claire
et de préciser ses objectifs.

Ce chapitre sera organisé autour de deux sections :

La première sera consacrée aux liens entre les systèmes d’information et le contrôle de gestion.
Ainsi que le contrôle de gestion en tant que système de pilotage.

Et la deuxième s’articulera autour du rôle de contrôle de gestion dans l’élaboration du budget


d’approvisionnement pour les produits hors fabrication.

11
Section 1 – Le contrôle de gestion : un système d’information et de pilotage

Cette section sera deviser en deux, la première est consacrée aux liens entre les systèmes
d’information et le contrôle de gestion, et la deuxième traite le contrôle de gestion en tant que
système de pilotage.

I. Le contrôle de gestion : Un système d’information

Une des missions fondamentales du contrôle de gestion est en effet d’alimenter les managers en
informations pertinentes pour leur prise de décision. Cette mission s’est concrétisée dans un
premier temps dans la mise en place de systèmes de contrôle financiers jouant le rôle d’interface
entre les opérationnels, responsables de la conduite des tâches courantes dans l’entreprise et les
décideurs, initiateurs de la stratégie.

Mais aujourd’hui l’environnement de l’entreprise, la conception du management et les


technologies ont changé et dessinent, un nouveau cadre à la conduite du contrôle de gestion ainsi
qu’à la définition des systèmes d’information.

Un système peut être défini comme un ensemble d’éléments en interaction dynamique, organisés
en fonction d’un but.

L’entreprise elle-même est constituée d’un ensemble de capitaux, d’êtres humains et de moyens
matériels regroupés en une entité commune, qui tendent ensemble vers un objectif : la survie de
l’organisation1. Les différentes ressources des entreprises s’organisent selon des schémas
différents. Généralement, elles se regroupent par fonction incluant une ou plusieurs catégories
d’entre elles.

La caractéristique de ces fonctions est qu’elles tendent à croître indépendamment les unes des
autres, chacune possédant ses propres objectifs, qui peuvent s’avérer contradictoires.

1
On peut objecter que l’objectif de la firme est le profit, mais en définitive, le profit n’est qu’un moyen de sa survie.

12
1) L’information :

A- Définition :

« L’information est, émission, réception, création, retransmission des signaux groupés, oraux ou
écrits, sonores, visuels ou audiovisuels en vue de la diffusion et de la communication d’idées, de
faits, de connaissances, d’analyses, de concepts, de thèses, de plans, d’objets, de projets, d’effets
de toute sorte dans tous les domaines. Par un individu, par groupes d’individus ou par ou
plusieurs organismes agissants ou rétroagissant ainsi sur leur environnement proche ou lointain et
dont le but déclencher éventuellement des processus dialectiques plus ou moins amples
alimentant l’échange »2

B- Les caractères de l’information :

Les caractéristiques de l’information permettent de savoir l’utilité et la qualité de cette dernière


afin de la définir :

 Forme
 La quantité de l’information.
 L’intégrabilité ou la facilité de compréhension.
 La pertinence par rapport aux besoins.
 La fiabilité pour s’assurer de validité.

 Délais
 Age de l’information.
 Durée de vie.
 Vitesse d’accès/réponse.
 Conditions physiques d’accès.
 Conditions juridiques d’accès.

2
David, Sutter, la gestion de l'information dans l'entreprise (1985) - pages 35-36

13
 Contenu
 Contenu sélectif : ce qui est essentiel de l’information et ce que nous retenons de
cette dernière.
 Contenu structurel : comment est la nomenclature de l’information.
 Contenu métrique : quel est le degré de spécificité de l’information.

Le poids de l’information dépend donc de toutes ses caractéristiques pondérées selon son
contexte et le besoin de son utilisateur.

2) La notion du système :

La définition d’un système a débuté avec celle donnée par Leibniz qui y voyait simplement un
«ensemble de parties», pour se poursuivre avec celle du père de la théorie du système général,
von Bertalanffy3, pour qui un système était « un ensemble d’éléments en interaction ».

Cette définition première, qui est toujours pour certains, même pour beaucoup, la seule
envisageable, repose sur une vision statique du monde, et ne voit un système qu’au travers de ses
composantes. Elle suggère que, pour comprendre un objet (une société, une entreprise, une
montre, un organisme vivant, etc.), il suffit de le découper et de mettre au jour ses éléments
constitutifs, fussent- ils en interaction. Ainsi, pour comprendre ce qu’est une montre et comment
elle fonctionne, le plus simple consisterait à la démonter et à en isoler tous ses organes (rouages,
ressorts, vis, balanciers...). Cette manière de procéder correspond exactement à la démarche
proposée par Descartes pour appréhender les choses : découper pour connaître.

3) Un système d’information :

La conception classique des systèmes d’information, qui a prévalu jusque vers la fin des années
80, a été définie par Gorry et Morton. Pour élaborer leur cadre conceptuel, ces auteurs se sont
appuyés d’une part sur les travaux en contrôle de gestion de Anthony4 et d’autre part sur les

3
VON BERTALANFFY L., Théorie générale des systèmes, Dunod, 1973.
4
Anthony R.-N., Planning and control systems : a framework for analysis, Harvard University Press, 1965.

14
recherches de Simon5 dans le domaine de l’aide à la décision. Contrôle de gestion et systèmes
d’information sont en effet deux disciplines profondément liées depuis l’origine, tant sur le plan
conceptuel que dans la réalité quotidienne des entreprises.

Le modèle de Gorry et Morton revient à segmenter les systèmes d’information en fonction de la


nature des décisions prises dans l’entreprise. Il reprend la séparation en trois niveaux d’Anthony
(contrôle opérationnel, contrôle de gestion, contrôle stratégique), qu’il croise avec la distinction
opérée par Simon entre décisions structurées (dont les données, la modélisation et les modes de
résolution sont connues) et non structurées (qui concernent des problèmes inhabituels et pour
lesquels il n’existe pas de méthode définie de résolution).

La plupart des chercheurs en systèmes d’information se sont appuyés sur ce cadre conceptuel
pour proposer la vision classique des systèmes d’information des entreprises.

A- Définition :

Le système d’information est une image « informationnelle » du système d’opération. Ceci


signifie que toutes les transactions qui se déroulent dans le système d’opération, ou que celui-ci
réalise avec son environnement, sont matérialisées, dans le système d’information, par des traces
symbolisées par de l’information. Donc le système d’information est une copie un peu
particulière du système opérant, une sorte de « calque informationnel ».

Pour qu’un système d’information prend une place importante dans l’entreprise s’il se constitue
par :

 L’ensemble des informations qui circulent au sein de l’entreprise ;


 Les outils et les procédures de l’entreprise qui permettent la saisie, le traitement et la
recherche de l’information.
Afin que l’information soit utilisée par la bonne personne à la bonne place.

5
Simon H.-A., Administrative behavior, Macmillan, 1958.

15
Une autre définition du système d’information par H.C. Lucas :
« L’ensemble des procédés organisées qui permettent de fournir l’information nécessaire à la
prise de décision et/ou au contrôle de l’organisation ».

B- Les buts d’un système d’information :

D’après Jean Louis PEAUCELLE on distingue trois buts essentiels :

 Le contrôle : le système d’information est la mémoire de l’organisation, il traite des


informations concernant le passé et permet de constituer un historique des situations,
ce qui rend possible la détection des anomalies dans l’évolution. Il doit donc présenter
comme caractéristique : la fiabilité.

 La coordination : le système d’information présente aussi un aspect dynamique car il


traite aussi les informations concernant le présent et doit assurer la coordination entre
les différents services (circulation des documents accompagnant les flux). Il doit donc
présenter comme caractéristique : la rapidité.

 La décision : le système d’information traite aussi des informations concernant le futur. Il
doit permettre la construction de scénarios et grâce à la simulation, il rend possible le
choix d’une solution et donc la prise de décision. Il doit donc présenter comme
caractéristique : la pertinence.

Enfin, le système de pilotage est là pour réguler le système d’opération et faire en sorte qu’il
réponde bien à la finalité assignée à l’objet ou que l’objet s’est assigné à lui-même.

Le système de pilotage s’informe du fonctionnement de l’opérant en agrégeant des informations


représentant son état à un moment donné, et dont dispose le système d’information, puis agit sur
lui, si nécessaire, en lui transmettant des informations destinées à le réguler. L’information est
donc là pour réduire l’incertitude du système de pilotage, en le prévenant de tout changement
affectant l’opérant, et lui donner le moyen d’exercer des actions pour réguler son fonctionnement.

16
Si l’on applique cette modélisation à une entreprise, le système d’opération représente les
activités menées par celle-ci et qui contribuent à la poursuite de ses objectifs. Ce système est en
contact avec l’environnement pour approvisionner l’entreprise, mais aussi pour que cette dernière
puisse délivrer les résultats de son activité. C’est donc lui qui transforme les ressources qui lui
sont fournies (actifs, personnel, argent, matières premières) en vue de la production de biens ou
services.

Figure 1 : La décomposition d’un objet complexe selon Lemoigne6

L’OBJET
SYSTEME DE
PILOTAGE

DEMANDE OU SYNTHESE DES


ORDRE IMAGES

SYSTEME
D’INFORMATION

DEMANDE OU IMAGES DES


ORDRE OU FONCTIONNEMENTS
INFORMATION DE
FONCTIONNEMENT
SYSTEME
D’OPERATION

FLUX ENTRANTS FLUX SORTANTS

FLUX D’INFORMATION

Source : René DEMEESTÈRE, Philippe LORINO et Nicolas MOTTIS. (2017). « Pilotage de


l’entreprise et contrôle de gestion » : DUNOD

6
René DEMEESTÈRE, Philippe LORINO et Nicolas MOTTIS. (2017). « Pilotage de l’entreprise
et contrôle de gestion » : DUNOD
17
4) La mise en place d’un système d’information :

Le système d’information prendra plusieurs formes, en fonction du niveau des besoins des
responsables et des acteurs de l’entreprise :

- Système d’information stratégique pour les décideurs : Celui-ci peut prendre la forme
d’outils classiques de planification et de tableaux de bord stratégiques. Il peut également
prendre la forme plus sophistiquée de systèmes de veille stratégique, destinés à permettre
l’anticipation des tendances technologiques, économiques, sociologiques des marchés.
- Système d’information pour les responsables opérationnels : Il se traduit par la mise
en place d’instruments de prévision budgétaire, mais aussi de tableaux de bord, afin de les
aider à élaborer leurs propres objectifs, définir les moyens nécessaires et tester des
hypothèses de travail.

- Système d’information pour les opérationnels destiné à leur permettre de suivre de


manière permanente leurs performances et d’infléchir éventuellement leur action grâce à
l’analyse d’écarts.

Ces différents systèmes d’information doivent être structurés et fiabilisés. Ils nécessitent, par
conséquent, d’être assis sur des procédures rigoureuses et communes à l’organisation. Cette
partie du travail est extrêmement importante. Elle conduit à une définition claire des tâches, des
canaux de communication, des outils de travail, des obligations administratives et comptables à
respecter, etc. Chaque entreprise possède ainsi ses particularités et induit l’élaboration de
procédures bien définies. Ces dernières sont généralement consignées dans un manuel des
procédures, appelé souvent familièrement, la « bible » de l’organisation. Celle-ci peut n’être
qu’un ensemble de règles et de procédures. Elle peut aussi s’apparenter, sur certains points, à un
véritable code de comportement dans l’organisation car elle en véhicule les valeurs et la culture.
Les procédures doivent être régulièrement mises à jour et nécessitent pour ce faire des contrôles
fréquents. Un des moyens d’évaluer le contrôle – du moins sur le plan formel – est l’audit. Il doit
cependant être clairement distingué du contrôle : il ne s’agit ni d’un objectif ni d’une fonction. Il
constitue une des frontières du champ de compétence du contrôle de gestion, qu’il convient à
présent de préciser.

18
II. Le contrôle de gestion : Un système de pilotage

Le pilotage repose avant tout sur l’existence de systèmes d’information solides. À cette fin, il est
nécessaire de prévoir la mise en place – ou le diagnostic si celui-ci existe déjà –, d’un système de
traitement des informations en amont et en aval de toute décision. C’est ce qu’on a vu au niveau
de la mise en place d’un système d’information.

Piloter une entreprise, c’est d’abord se référer à sa stratégie pour traduire celle-ci dans l’action au
quotidien, aux différents niveaux de l’organisation. Mais c’est aussi contribuer à nourrir cette
stratégie à partir des réalités du terrain, afin de mieux affiner les orientations, construire et
actualiser les plans d’action, voire même parfois remettre en cause les orientations
précédemment retenues.

Pour élaborer une démarche de pilotage, il convient donc de partir d’une explicitation des
principaux éléments de la stratégie et de la structure de l’entreprise. Il s’agit ensuite de définir le
schéma de gestion, c’est-à-dire l’architecture de la démarche de pilotage, l’organisation
d’ensemble de ses différentes composantes et le rôle des acteurs concernés.

1) Stratégie et pilotage :

La stratégie est généralement définie comme un processus de prise de décision.

Pour Chandler (1962), elle est le processus « de détermination des buts et objectifs à long terme
de l’entreprise, d’adoption de lignes d’action et d’allocation des ressources nécessaires pour
atteindre ces objectifs » ;

D’autres auteurs mettent l’accent sur « le choix des demandes que l’entreprise veut satisfaire et
des offres qu’elle sécrétera à cette fin » (Strategor, 2009) ou encore, de façon plus précise : «
définir la stratégie de l’entreprise, c’est concevoir la ou les chaînes de valeur auxquelles elle doit
prendre part et les positions qu’elle doit y occuper, de façon à s’assurer des avantages
concurrentiels pérennes et défendables » (Lorino, 2001).

19
De ces définitions ressortent bien quelques caractéristiques centrales de la notion de stratégie :
orientation vers des finalités, réalisation d’un certain nombre d’activités, appui sur un ensemble
de ressources et définition de l’insertion de l’entreprise dans son environnement.

Figure 2 : Stratégie et pilotage7

STRATEGIE

RETOUR
FINALISATION
D’EXPERIENCE

COMPRHENSION DU CONTEXTE

PILOTAGE

Source : René DEMEESTÈRE, Philippe LORINO et Nicolas MOTTIS. (2017). « Pilotage de l’entreprise et
contrôle de gestion » : DUNOD P19

Nous nous concentrerons sur la gestion des interfaces entre stratégie et pilotage en abordant les
trois thèmes suivants :

- l’apport de la stratégie à la finalisation du processus de pilotage ;


- l’apport de la stratégie à la compréhension du contexte de pilotage ;
- le retour d’expérience du pilotage vers la stratégie.

7
Source : René DEMEESTÈRE, Philippe LORINO et Nicolas MOTTIS. (2017). « Pilotage de l’entreprise et contrôle de
gestion » : DUNOD P19

20
A- L’apport de la stratégie à la finalisation du processus de pilotage :

L’expression des objectifs est une des composantes majeures d’une démarche de pilotage. Elle
s’appuie pour cela sur plusieurs éléments de la stratégie d’entreprise : l’expression d’une
intention stratégique, d’une part, et la description des principales actions stratégiques retenues,
d’autre part. L’intention stratégique exprime l’ambition que se donne l’entreprise pour les années
à venir ; elle fixe un cap à tenir.

L’expression d’une intention stratégique peut être plus ou moins développée dans sa forme, mais,
sur le fond, elle vise à donner à l’ensemble des acteurs une vision ambitieuse et
émotionnellement attractive de ce que sera l’entreprise dans le futur.

Elle doit être suffisamment stable pour donner une base cohérente à l’action des années à venir,
suffisamment précise pour pouvoir se traduire en objectifs et en plans d’action, suffisamment
vague pour laisser une large marge d’adaptation dans sa mise en œuvre, suffisamment proche des
valeurs spécifiques de l’entreprise pour être mobilisatrice, suffisamment débattue et
communiquée pour être connue et partagée par la majorité des acteurs. En visant à orienter
l’action et à lui donner un sens, l’intention stratégique est donc au cœur de la stratégie et de
l’identité future de l’entreprise.

Cette notion d’intention stratégique peut être rapprochée de la notion de mission, utilisée par
d’assez nombreuses entreprises, dans le cadre de documents formels d’orientation.

Les plans ou programmes d’action stratégiques constituent un deuxième volet de l’expression


stratégique. Ils peuvent, selon les cas, être plus ou moins formalisés, plus ou moins détaillés,
exprimés globalement ou au niveau des différents domaines d’activité de l’entreprise, porter sur
quelques actions prioritaires ou former un plan stratégique d’ensemble. Mais, de toute façon, ils
débouchent à leur tour sur des objectifs et constituent un des points de départ majeurs du
processus de planification opérationnelle.

Ils peuvent également contribuer au cadrage de différents pilotages de projets, de processus et de


produits. Ils viennent s’insérer dans le schéma de pilotage ci-après :

21
Figure 3 : La finalisation de la démarche de pilotage8

INTENTION STRATEGIQUE

STRATEGIE
PLANS D’ACTION STRATEGIQUE

OBJECTIFS

PILOTAGE

PLANS D’ACTION SUR LES DIFFERENTS


AXES DE PILOTAGE

Source : René DEMEESTÈRE, Philippe LORINO et Nicolas MOTTIS. (2017). « Pilotage de


l’entreprise et contrôle de gestion » : DUNOD P 21.

C’est donc l’intention stratégique et les plans d’action qui orientent d’abord le pilotage de
l’entreprise. Il s’agit ensuite de déployer ces objectifs d’ensemble au niveau des activités
opérationnelles, conduites au sein des différents domaines d’activité et fonctions de l’entreprise.

8
Source : René DEMEESTÈRE, Philippe LORINO et Nicolas MOTTIS. (2017). « Pilotage de
l’entreprise et contrôle de gestion » : DUNOD P 21.

22
Mais la contribution de la stratégie au pilotage de l’entreprise ne s’arrête pas là. Elle fournit
également de multiples éléments de contexte pour la démarche de pilotage.

B- L’apport de la stratégie à la compréhension du contexte de pilotage :

Les analyses stratégiques ont recours à différentes méthodes : analyse de la chaîne de valeur,
gestion des compétences clés, analyse des forces et faiblesses, ainsi que des opportunités et
menaces…

Les éléments qu’elles contiennent fournissent une base précieuse pour la compréhension du
contexte dans lequel s’inscrit la démarche de pilotage de l’entreprise. Sans entrer dans le détail de
ces méthodes, nous rappellerons ici les définitions des principaux concepts qu’elles utilisent, et
auxquels il sera fait référence dans l’examen des différents aspects du pilotage.

- L’analyse des opportunités et menaces, des forces et faiblesses :


Le modèle de Harvard, parfois appelé LCAG (pour les professeurs Learned, Christensen,
Andrews et Guth qui ont été ses créateurs) s’appuie sur des méthodes encore fréquemment
utilisées : l’analyse des forces et faiblesses et l’analyse des opportunités et menaces (ou SWOT
en anglais pour Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats).

L’analyse des opportunités et menaces est une analyse externe. Elle s’attache à connaître
l’environnement de l’entreprise et ses évolutions probables sous différents aspects : analyse du
marché et des comportements des consommateurs, de la concurrence, des évolutions
technologiques, des contextes légaux et réglementaires, de ’action possible de l’État et des
collectivités publiques, des rapports sociaux et des relations avec les groupes de pression divers
(professionnels, associations de consommateurs ou de défense de l’environnement…), des
marchés de ressources (travail, matières premières, financement…). Cet examen vise à repérer les
éléments propices à l’action, les opportunités à saisir et les éléments défavorables, les menaces à
prévenir. Elle débouche également sur une identification des facteurs-clés de succès, c’est-à-dire
des exigences qu’une entreprise se doit de satisfaire pour réussir dans ses différents domaines
d’activité.

23
Quant à elle, l’analyse des forces et faiblesses évalue la position de l’entreprise vis-à-vis de ces
différentes opportunités et menaces détectées précédemment. L’analyse porte sur la position
stratégique actuelle (attractivité du secteur, des marchés de l’entreprise, de ses produits et
services, capacités techniques, structures de coûts…), sur la structure de l’entreprise et passe en
revue ses différentes ressources : commercial, production, recherche et développement, finances,
ressources humaines, systèmes d’information et de gestion…

Dans l’esprit des auteurs de ces méthodes (voir Tarondeau, 1996), ces analyses viennent nourrir
le processus de décision stratégique qui s’attachera à repérer les opportunités favorables, à
mobiliser les forces sur les points faibles des concurrents, en évitant de disperser ses moyens, à
renforcer les points faibles, à contrer ou à éviter les menaces potentielles. Elle permet aussi de
résumer de façon synthétique un diagnostic stratégique (voir Bouchikhi, 2001).

- L’analyse de la chaîne de valeur :


La chaîne de valeur est composée d’un ensemble de processus et donc d’activités qui contribuent
à apporter au client final de la valeur, c’est-à-dire le produit et/ou le service attendu. L’analyse
porte aussi bien sur les activités internes à l’entreprise que sur les activités externes en amont
(fournisseurs) et en aval (étape suivante de transformation, distributeur, client…). Elle part d’un
produit ou d’un service rendu à un client final pour remonter ensuite à l’ensemble des activités
dont il est nécessaire de maîtriser la performance pour fournir de façon satisfaisante le produit ou
la prestation attendue.

Le concept de chaîne de valeur est utilisé pour définir le positionnement stratégique de


l’entreprise : définir la stratégie revient à concevoir la ou les chaînes de valeur auxquelles
l’entreprise prend part, les positions qu’elle y occupe de manière à s’assurer des avantages
concurrentiels durables et défendables. Cela conduit en particulier à spécifier les caractéristiques
des produits et services rendus à des segments de marché, les activités dans lesquelles elle est
présente et ce qu’elle fait faire ou mène dans le cadre de partenariats.

- La gestion des compétences-clés :


La notion de compétence-clé (core-competence) a été introduite par Prahalad et Hamel (1990).
Pour ces auteurs, maîtriser une compétence-clé, c’est savoir utiliser et combiner un ensemble de
savoir, de savoir-faire et de techniques, permettant d’apporter une contribution de valeur

24
substantielle aux clients de l’entreprise et de détenir ainsi un avantage concurrentiel durable. Il
s’agit donc de maîtriser des processus-clés, grâce aux potentiels accumulés dans l’entreprise
(Lorino, Tarondeau, 1998).

Pour que l’avantage concurrentiel apporté par cette compétence soit durable, il faut que celle-ci
ne puisse pas facilement être achetée, imitée ou remplacée par un substitut (Amit et
Schoemaker, 1993). Cette compétence est donc bien spécifique à l’entreprise et peut être le
résultat d’une expérience assez longue à acquérir. Pour que cet avantage concurrentiel soit
réellement substantiel, cette compétence doit être susceptible d’application à des champs
multiples, par exemple transposable d’un produit à un autre, ou d’un canal de distribution à un
autre…

Les compétences-clés sont des compétences distinctives. Elles permettent de faire la différence
vis-à-vis des entreprises concurrentes. Elles n’incluent donc pas les compétences requises, celles
que tout le monde doit savoir maîtriser pour être présent dans un métier donné. Analyser et
construire la stratégie en termes de gestion d’un portefeuille de compétences clés et pas
seulement en termes de produits/marchés ou de domaines d’activité stratégiques présente
plusieurs avantages :

- cela évite de segmenter à l’excès (en produits/marchés, secteurs d’activité…) les


opportunités de croissance et par là même d’empêcher de voir qu’il est possible d’établir
des liens entre des domaines a priori différents ;
- cela donne une tout autre perspective sur la concurrence potentielle, en élargissant le
champ d’activité potentielle de l’entreprise ainsi que le champ des concurrents possibles ;
- cela permet de centrer la réflexion sur les investissements à long terme nécessaires pour
acquérir, construire, renforcer, exploiter ces compétences-clés et savoir éviter de les
perdre. En ce sens, une telle réflexion se situe en amont de la réflexion sur les produits et
se centre sur les processus de l’entreprise.

Le déploiement des compétences est donc à la source d’idées nouvelles portant sur les produits
ou les services à rendre. Il permet de construire des réponses aux défis stratégiques.

25
C- La contribution du système de pilotage à l’élaboration et au suivi de la stratégie :

De nombreux auteurs ont souligné les lacunes des systèmes d’information et de pilotage dans leur
rôle d’aide à l’élaboration et au suivi de la stratégie. Hergert et Morris (1989).

Par exemple, montrent l’inadaptation de bon nombre de comptabilités de gestion aux besoins
d’analyse d’une chaîne de valeur : les découpages utilisés par les systèmes comptables ne sont
pas adaptés aux découpages stratégiques en domaines d’activité stratégique (DAS) et activités ; la
notion de produit en tant que valeur apportée au client est différente de la notion de produit en
tant qu’objet physique. Les liens et interrelations entre activités, les facteurs à l’origine des coûts
ne font pas, le plus souvent, partie de la modélisation retenue.

De la même façon, différents auteurs (Horovitz, 1979 ; Lorange et al., 1986 ; Goold et Quinn,
1990) ont depuis longtemps souligné l’intérêt de systèmes de contrôle stratégique permettant de
suivre l’avancement dans la mise en œuvre de la stratégie, la réalisation des objectifs retenus, et
même parfois la validité des hypothèses sur lesquelles est fondée cette stratégie. Ces mêmes
auteurs constatent que les réalisations pratiques, en ce domaine, sont peu nombreuses et tentent
de l’expliquer en soulignant notamment les difficultés qu’il peut y avoir pour établir des objectifs
stratégiques et la préférence de certains managers pour des modes de fonctionnement informels.

2) Structure et pilotage :

La structure peut se définir comme l’organisation des missions et des responsabilités entre les
différentes unités de l’organisation, ainsi que les modes de collaboration entre ces unités.

La conception d’une organisation adaptée à la stratégie est un élément clé du succès de


l’entreprise et est trop souvent négligée en pratique (Simons, 2005). Il s’agit d’une tâche
essentielle de la fonction pilotage qui suppose d’articuler des variables aussi diverses que la
caractérisation des attentes du client, les systèmes d’incitation ou de coordination.

3) Les outils de pilotage :

Le système de pilotage d’une organisation est l’ensemble des éléments lui permettant de tendre
en permanence les objectifs qu’elle poursuit.
26
Le système se compose de trois sous-systèmes :

Un système d’information, un opérateur et des leviers de commande au pilote d’orienter l’entité


pilotée dans le sens recherché ;
- Un sous-système d’informations
- Un opérateur (le pilote)
- Des leviers de commande permettant au pilote d’orienter l’entité pilotée dans le sens
recherché.
Le sous-système d’information de pilotage a pour but de donner au manager les informations
nécessaires pour l’aider à prendre les décisions en utilisant les outils de pilotage à savoir le
tableau de bord.

Les caractéristiques du système de pilotage sont les suivantes :


- Les fonctions de pilotage sont décentralisées à chaque niveau de responsabilité,
chaque manager ayant le soin propre même si le tout est en amont de façon gigogne ;
- Il est particulièrement orienté vers le pilotage au sens de l’action concrète,
opérationnelle ;
- Il porte sur des grandeurs économiques liées aux priorités et les compare à des
objectifs mesurables ou quantifiables. Les écarts constatés doivent déclencher des
actions correctrices.

Le contrôle de gestion comme un système de pilotage :
Le contrôle de gestion a pour but d’introduire des méthodes de gestion au sein de l’entreprise afin
d’optimiser les résultats.

Plus concrètement, le contrôle de gestion vise à :


- Définir des normes et des repères ;
- Mettre en parallèle des couples objectifs- moyens, de manière à évaluer d’une logique
de consommation de ressources à une logique d’action ;
- Mieux utiliser les moyens humains (effectif/compétences), les moyens techniques et
logistiques, et mieux les répartir.

27
Section 2 – Le contrôle de gestion : un système de gestion du budget des PHF

Au bout de cette section, il aura une introduction concernant les produits hors fabrication, qui
concerne une définition, types et rôles au sein de l’entreprise. Ainsi, on va essayer d’aboutir au
système de gestion du budget, puisque chaque année, ladite société nécessite un enveloppe pour
l’approvisionnement des PHF.

I. Produits hors fabrication : Concepts et terminologies

Généralement, les produits hors fabrication occupent une importance au sein de l’entreprise,
et plus précisément le service contrôle de gestion. Au début d’année, le département a
souligné un objectif qui consiste à baisser la consommation des PHF de 600 K Euros.
De ce fait, l’objectif de notre travail repose essentiellement sur une tentative de réalisation de
cet objectif à travers la proposition d’une panoplie de solutions efficientes.

1) Définition :

Les produits hors fabrication (PHF) sont des produits nécessaires à la production des biens livrés
par l’Usine du Mans. Il s’agit essentiellement de produit que l’on qualifie de consommables.

Cela concerne donc les pièces d’usure pour machine de production et installation, les outils et
petit outillage, les produits de soudure, les colles, produits chimiques, les fournitures de bureau,
équipements de protections individuels, etc…

2) Domaine des produits hors fabrication9 :

Ce sont les articles, au sens large, qui concourent de près ou de loin à fabriquer un véhicule sans
pour autant y être intégrés. Les 2/3 des 80.000 articles PHF gérés par l’un ou l’autre des 2
constructeurs sont des articles de maintenance (pièces de rechange et d’usure des moyens de
production) et 60% de ces pièces sont des articles du commerce (détecteurs, vérins, moteur,
outils…)

9
GALIA, Gérard CHAUMOND, Renault SAS

28
Tous ces articles sont identifiés dans une application dont on trouve, pour chaque article
référencé :

- Une codification spécifique,


- Une classification,
- Des descriptions techniques,
- Les fabricants par leurs références propres
- Etc…

Il est important de ne pas faire de confusion entre ces trois termes :

- La codification : C’est attribuer à un article un ensemble de chiffres, de lettres ou une


combinaison des deux dans le but de désigner cet article et lui seul. Un bon code doit être
non significatif, mais on peut utiliser des éléments significatifs pour être sûr qu’il sera
unique.

- La classification : C’est regrouper des articles qui ont des caractéristiques communes.

- La description : C’est définir un article par ses caractéristiques.

3) Typologie :

Les fournitures industrielles, appelées également produits de fonctionnement industriels (PFI) ou


Produits Hors Fabrication (PHF), on peut les distinguer selon différents types, tels que :

- Fonctionnement : - EPI (Eléments de protection individuel)


- Consommation bureautiques
- Consommation informatiques
- Produits de nettoyage

- Processus : - Électrodes,
- Outils coupant,
- Embouts vissage,

29
- Buses de peinture,
- Brosses, abrasifs…

- Structure et maintenance : - Articles de nomenclature


- Bâtiments,…
- Pièces de rechange :
- Composants (détecteur, distributeur,..)
- Sous-ensembles. (Pupitre, variateur,...)

II. La gestion du stock des PHF :

L’entreprise s’approvisionne quotidiennement des produits hors fabrication, car ces derniers
constituent un élément primordial pour la production et le déroulement de l’activité.

Gérer le budget des PHF concerne automatiquement la gestion de leurs approvisionnements,


quant à eux sont définis comme des objets et substances achetés pour la transformation des biens
et services à vendre ou à immobiliser10.

L’établissement du budget des approvisionnements est naturellement lié au problème de la


gestion des stocks correspondants. Il s’agit de budgéter les entrées en fonction des sorties, en
évitant à la fois :

- Le surstockage : qui génère un coût élevé dans la mesure où il faut financer la détention
de cet élément important du besoin en fonds de roulement que constitue le stock,

- La rupture de stock : qui risque de venir perturber l’activité en aval en entraînant un


arrêt de la production et des livraisons, avec toutes les conséquences néfastes sur le plan
commercial et financier.

Le budget des achats est lié à la définition d’une politique de gestion des stocks optimale :
on peut utiliser par exemple le modèle de Wilson pour déterminer la quantité optimale à

10
P. Lassègue ; lexique de comptabilité, 6ed Dunod ; paris-2007 ; p44

30
commander. La budgétisation proprement dite peut se faire soit par périodicité constante (le plus
pratique en termes d’organisation administrative), soit par quantités constantes. La notion de
stock d’alerte permet d’adapter les décisions en cours de route pour tenir compte des évolutions
conjoncturelles.

1) LE MODÈLE DE WILSON –WITHIN11 :

La fonction d’approvisionnement entraîne l’engagement de coûts importants. En plus d’un


ensemble de charges fixes liées à l’administration générale des services, deux composantes
variables principales évoluent différemment en fonction de la politique d’approvisionnement
suivie par l’entreprise :

Le coût administratif de passation et de gestion des commandes : le fait de passer une


commande, que celle-ci soit d’un montant faible ou élevé, entraîne un coût administratif donné
(fournitures de bureau, affranchissements postaux, secrétariat administratif, etc.), pouvant
atteindre plusieurs dizaines ou même plusieurs centaines d’euros. Le coût total de passation peut
être considéré comme étant proportionnel au nombre de commandes passées pendant la période ;

Le coût technique et financier de possession ou de détention du stock : ce coût comprend les


charges de logistique dues au stockage (surveillance, assurance, maintien dans certaines
conditions de température, vols, etc.) ainsi que le coût financier d’opportunité lié à
l’immobilisation des capitaux nécessaires au financement. Ce coût est en général estimé par un
pourcentage de la valeur du stock moyen, et peut être ramené à un coût par unité de produit
détenu pendant une période.

L’entreprise a le choix entre deux politiques opposées :

- Politique 1 : commander très rarement mais en quantités importantes ;

- Politique 2 : commander très souvent mais en petites quantités. À la limite,


l’approvisionnement peut s’effectuer pratiquement en continu, comme dans le cas des
systèmes d’organisation de la production en flux tendus.

11
LECLERE, DIDIER, 2012 « L’essentiel de la gestion budgétaire »Ed 2

31
Tableau 1 : La structure des coûts
La structure des coûts dépend de la politique choisie et peut être résumée ainsi :12

Politique 1 Politique 2
Coût de passation Faible Elevé
Coût de détention Elevé Faible

Source : LECLERE, DIDIER, 2012 « L’essentiel de la gestion budgétaire »Ed 2, P 87

Entre ces deux politiques extrêmes, il existe une quantité optimale à commander encore appelée
« lot économique », qui permet de minimiser le coût total d’approvisionnement.

Appelons :

- Q = quantité annuelle nécessaire pour la production ;

- X = quantité optimale à commander pour chaque livraison ;

- K = coût variable de passation d’une commande ;

- C = coût variable du stockage annuel d’une unité ;

- F = frais fixes globaux liés à la fonction Approvisionnement ;

- T = coût total de la fonction Approvisionnement.

On peut écrire :

Coût total d’approvisionnement = coût de passation + coût de détention + autres frais fixes

Soit :

12
Source : LECLERE, DIDIER, 2012 « L’essentiel de la gestion budgétaire »Ed 2, P 87

32
2) MODALITÉS PRATIQUES D’APPLICATION : LA MÉTHODE DES « 20-80 » :

L’analyse précédente montre qu’il est nécessaire de calculer la quantité optimale à commander
pour chaque produit si l’on veut minimiser les coûts. Mais beaucoup de produits achetés
représentent une valeur faible et il n’est pas nécessaire de tous les gérer de façon aussi rigoureuse.

Or, il se trouve que statistiquement on vérifie toujours empiriquement la loi suivante : un nombre
limité de références (environ 20 %) représente toujours une part importante de la valeur globale
cumulée des achats (environ 80 %).

Cette règle des « 20-80 » peut être représentée graphiquement par la figure suivante :

Figure 4 : Règle des "20-80"13

Source : LECLERE, DIDIER, 2012 « L’essentiel de la gestion budgétaire »Ed 2, P 89

13
L’essentiel de la gestion budgétaire, budget des approvisionnements – P 89.

33
A savoir qu’on peut tirer de cette constatation une règle pratique de gestion très simple :

- Pour 20 % des articles représentant environ 80 % de la valeur globale cumulée des achats,
on applique le modèle de Wilson-Within en gérant les achats et les stocks de façon
rationnelle ;
- pour les 80 % restant, on gère de façon beaucoup plus simple et empirique, généralement
en commandant une quantité suffisamment importante pour éviter tout souci de rupture,
sans se préoccuper du coût du stockage qui sera nécessairement presque négligeable.

La budgétisation concerne : Les achats et les frais d’approvisionnement ;

A- Le budget des achats

Le point important concerne la mensualisation de ce budget. En effet, il est nécessaire de


regrouper les achats mensuellement afin de pouvoir, en aval, établir le budget des décaissements
de trésorerie.

À l’issue de la phase de programmation des approvisionnements, on a défini la date et la quantité


de chaque livraison, dans un ordre chronologique en fonction de la courbe des sorties cumulées.
Il faut alors recenser et regrouper mois par mois ces différentes commandes en tenant compte des
dates de facturation (en général, dans le mois qui suit la livraison), et multiplier les quantités
mensuelles par le prix d’achat prévisionnel pour obtenir les achats prévisionnels mensuels.

3) LE BUDGET DES FRAIS D’APPROVISIONNEMENT

Comme pour d’autres fonctions, ce budget est généralement décomposé en une partie fixe
(salaires du personnel d’encadrement, par exemple) et une partie variable, reflétant notamment
les composantes sensibles étudiées précédemment et liées soit au coût de passation des
commandes, soit aux aspects logistiques et financiers de la détention du stock.

Là encore, le choix des inducteurs de coûts est déterminant pour obtenir un budget pertinent.
Certains postes budgétaires (frais de dédouanement, courtages ou commissions, par exemple)
peuvent dépendre d’inducteurs volumiques classiques ; d’autres peuvent dépendre plutôt du
nombre de livraisons ou de commandes.

34
4) La surveillance du stock :

Les sorties étant en partie aléatoires, il est fort possible qu’en cours de période l’écoulement du
stock soit plus rapide ou au contraire moins rapide que prévu au moment de l’établissement du
programme d’approvisionnement. Il est donc nécessaire, dans certains cas, de modifier en cours
de route ce programme. Le processus de contrôle qui s’instaure alors repose sur l’utilisation de la
notion de stock d’alerte et illustre parfaitement la nature bouclée et rétroactive de la gestion
budgétaire.

A- La notion du stock d’alerte :

Représentons, comme le montre la figure 5, l’écoulement du stock en fonction du temps. Le


stock d’alerte est, par définition, la quantité en stock au moment du déclenchement d’une
commande. Cette quantité représente la consommation pendant le délai de livraison majorée du
stock de sécurité.

Figure 5 : Mise en évidence du stock d'alerte14

Source : LECLERE, DIDIER, 2012 « L’essentiel de la gestion budgétaire »Ed 2, P 98

14
L’essentiel de la gestion budgétaire, budget des approvisionnements – P 98.

35
C’est la connaissance de ce stock d’alerte qui peut permettre de contrôler l’écoulement du stock
en décelant une évolution ne correspondant pas aux prévisions.

Si tout se déroule conformément au programme d’activité prévu, le stock d’alerte est atteint
normalement au moment de lancer la commande prévue dans le programme
d’approvisionnement. Dans ce cas, il n’y a pas de décision à prendre, si ce n’est d’appliquer le
programme prévu. Sinon, il y a lieu de modifier le programme d’achat, en changeant la date ou la
quantité.

B- Accélération de l’écoulement

À chaque fois qu’une sortie de stock a lieu, en fonction des besoins de la production, le compte
d’inventaire permanent est mouvementé. On compare alors le solde avec le stock d’alerte. Si le
stock d’alerte est atteint avant la date prévue pour la commande, le système d’information a
décelé une accélération des sorties par rapport aux prévisions et doit émettre un signal d’alerte.

Par exemple, en sous-produit de l’application informatique qui affecte les sorties matières aux
coûts des produits, l’ordinateur édite un état des « pré-manquants ». Ceci est illustré ci-dessous.

Il convient alors de modifier le programme initialement prévu en prenant une décision du type :

- Commander plus tôt que prévu ;


- Ou bien attendre la date prévue, mais commander plus pour reconstituer le stock de
sécurité qui, dans ce cas, aura été en partie utilisé.
On atteint le stock d’alerte plus tôt que prévu.

36
Figure 6 : Accélération de l’écoulement15

Source : LECLERE, DIDIER, 2012 « L’essentiel de la gestion budgétaire »Ed 2, P 99

A- Ralentissement de l’écoulement :

Dans ce cas, à la date prévue pour la commande, on constate un stock existant supérieur au stock
d’alerte que l’on aurait dû atteindre à ce moment si le programme d’activité initial avait été
respecté. Si on passe la commande prévue au budget, on risque très certainement de se retrouver
en surstockage après la livraison.

Il convient donc de modifier le programme en commandant moins que prévu ou en différant la


commande jusqu’à ce qu’on retrouve le stock d’alerte. La figure 7 illustre cette situation.

15
L’essentiel de la gestion budgétaire, budget des approvisionnements – 99

37
Figure 7 : Ralentissement de l’écoulement16

Source : LECLERE, DIDIER, 2012 « L’essentiel de la gestion budgétaire »Ed 2, P 99

Ce processus de contrôle des réapprovisionnements par la surveillance du stock d’alerte


constitue un bon exemple de la nature bouclée et rétroactive de la gestion budgétaire, comme le
montre la figure N°8 :

16
L’essentiel de la gestion budgétaire, budget des approvisionnements – P99

38
Figure 8 : Système de régulation du stock17

Source : LECLERE, DIDIER, 2012 « L’essentiel de la gestion budgétaire »Ed 2, P 100

A savoir que si le stock d’alerte est atteint à la date prévue pour déclencher la commande, on ne
fait qu’appliquer de façon routinière le programme prévu initialement pendant la phase
d’élaboration des budgets. Sinon, toute anomalie doit entraîner une décision correctrice.

17
L’essentiel de la gestion budgétaire, budget des approvisionnements – P100

39
Chapitre 2 :
Les KPI et les tableaux de bord dans le suivi
des PHF

40
Section 1 : Cadre conceptuel des KPI

Le tableau de bord se compose d’indicateurs bien choisis en fonction des objectifs de la cellule et,
surtout, en nombre restreint. Là réside un des points sensibles de l’élaboration des tableaux de
bord, et nous verrons au chapitre suivant comment définir avec précision les quelques indicateurs
nécessaires au contrôle de la situation.

Comment choisir les indicateurs de performance (KPI) les plus pertinents pour composer
un tableau de bord et piloter au mieux l’entreprise ou son activité ? Et tout d’abord, qu’est-
ce qu’un indicateur ?

1) Définition :

Indicateur18 : Un indicateur est une information ou un ensemble d’informations contribuant à


l’appréciation d’une situation par le décideur.

Indicateur de performance19 : un indicateur de performance est une mesure ou un ensemble de


mesures braquées sur un aspect critique de la performance globale de l’organisation. Il n’est
jamais muet et entraîne toujours à la manière d’un schéma stimulus/réponse une action ou une
réaction du décideur. Cette action ou cette réaction peut être de ne rien faire. Mais il s’agit là
d’une démarche active et non passive, l’indicateur portant une signification conduisant à l’action
zéro. L’indicateur ne se limite pas au constat et permet une gestion dynamique en temps réel.

2) Catégories d’indicateurs20 :

Les indicateurs peuvent être classés en 3 catégories selon le rôle qu’ils jouent pour le décideur21 :

- Des indicateurs d’alerte : signalant un état anormal du système nécessitant une


intervention à court terme.

18
FERNANDEZ, ALAIN, 2013, « Les nouveaux tableaux de bord des managers : Le projet Business Intelligence clés en
main Ed. 6 » Editeur : Eyrolles – P 257
19
FERNANDEZ, ALAIN, 2013, « Les nouveaux tableaux de bord des managers : Le projet Business Intelligence clés en
main Ed. 6 » Editeur : Eyrolles – P 257
20
FERNANDEZ, ALAIN, 2013, « Les nouveaux tableaux de bord des managers : Le projet Business Intelligence clés en
main Ed. 6 » Editeur : Eyrolles – P 259
21
J. Mélèse classe ainsi les informations pouvant être extraites par chaque unité de l’entreprise

41
- Des indicateurs d’équilibration : assurant le constat de l’état du système et de son
avancement vers l’objectif. Ces indicateurs, servant notamment à maintenir le cap,
pourront être à l’origine d’actions correctives s’ils indiquent une dérive.
- Des indicateurs d’anticipation assurant une vision un peu plus large pouvant induire des
changements de stratégie et d’objectif.

3) Rôle d’indicateurs22

L’indicateur a pour rôle de mesurer une situation et de déclencher une réaction du décideur en
fonction de l’objectif ciblé. Rappelons que la réaction peut être de ne rien faire. Mais dans tous
les cas, l’indicateur déclenchera une prise de décision.

Les décisions pourront aussi être prises en groupe. Les indicateurs doivent fournir un sens
commun à l’ensemble de l’équipe. Ce sens commun, fondé sur des références communes, servira
de support à la concertation.

4) Le choix des indicateurs23

Le choix des indicateurs est une étape du projet décisionnel particulièrement délicate, cela va
sans dire.

Les indicateurs doivent en effet offrir une vision suffisante du système en fonction des objectifs
choisis. Un indicateur bien choisi mesurera l’effet des actions entreprises (feed-back).

Existe-t-il des indicateurs génériques ?

- Il n’existe pas d’indicateur type. On trouvera bien des indicateurs que l’on pourrait
supposer génériques par leur appellation, mais leur fabrication restera spécifique et
dépendante du système à contrôler et des objectifs fixés.

22
FERNANDEZ, ALAIN, 2013, « Les nouveaux tableaux de bord des managers : Le projet Business Intelligence clés en
main Ed. 6 » Editeur : Eyrolles – P 260
23
FERNANDEZ, ALAIN, 2013, « Les nouveaux tableaux de bord des managers : Le projet Business Intelligence clés en
main Ed. 6 » Editeur : Eyrolles – P 261

42
Indicateur et motivation24 :

- Encore aujourd’hui, de nombreuses entreprises considèrent l’indicateur comme un facteur


de motivation et pensent qu’il suffit d’afficher des données globales comme les prévisions
de production à long terme ou encore des indices qualité calculés par la direction. Ces
indicateurs généralistes ne portent aucun sens pour l’acteur de terrain confronté à une tout
autre réalité.

Indicateur de productivité25 :

- Le terme d’indicateur de performance est souvent galvaudé. Nous trouvons quelquefois,


cités comme indicateurs de performance, des indicateurs de productivité éludant les
objectifs de l’entreprise et de l’équipe. La course à la performance, sous-entendue course
à la productivité, génère des effets pervers se rapprochant plus du stakhanovisme que de
l’autonomie et de la responsabilité des acteurs. Le tableau de bord devient plus un outil de
contrôle de la productivité que d’amélioration de la performance et de la recherche des
dysfonctionnements.

Indicateur de progrès26 :

- La finalité de l’indicateur comme instrument de mesure de la performance est très loin de


cette conception. Le tableau de bord est plus appelé à jouer un rôle de dynamiseur de
créativité que d’instrument de contrôle des hommes de terrain par la direction. À chaque
niveau du processus, les outils de tableau de bord pourront intégrer des indicateurs
valorisés pointant sur la valeur ajoutée apportée par chaque cellule.

24
FERNANDEZ, ALAIN, 2013, « Les nouveaux tableaux de bord des managers : Le projet Business Intelligence clés en
main Ed. 6 » Editeur : Eyrolles – P 262
25
FERNANDEZ, ALAIN, 2013, « Les nouveaux tableaux de bord des managers : Le projet Business Intelligence clés en
main Ed. 6 » Editeur : Eyrolles – P 262
26
FERNANDEZ, ALAIN, 2013, « Les nouveaux tableaux de bord des managers : Le projet Business Intelligence clés en
main Ed. 6 » Editeur : Eyrolles – P 263

43
Figure 9 : La construction d'indicateur27

Un besoin : La Une
réduction de préoccupation
l’incertitude : L’objectif

Données de
l’E/se Règles Indicateurs
étendu

Source : FERNANDEZ, ALAIN, 2013, « Les nouveaux tableaux de bord des managers : Le projet Business
Intelligence clés en main Ed. 6 » Editeur : Eyrolles – P 263

Une fois les indicateurs choisis et sélectionnés, ils doivent être construits.

5) Les règles de construction28

Les historiques :

- La consolidation des informations stockées dans les historiques est un premier exemple de
règle de construction. De nombreuses fonctions statistiques permettront de synthétiser les
informations contenues.

27
FERNANDEZ, ALAIN, 2013, « Les nouveaux tableaux de bord des managers : Le projet Business Intelligence clés en
main Ed. 6 » Editeur : Eyrolles – P 263
28
FERNANDEZ, ALAIN, 2013, « Les nouveaux tableaux de bord des managers : Le projet Business Intelligence clés en
main Ed. 6 » Editeur : Eyrolles – P 264

44
Codification de la connaissance29 :

- Les règles de construction ne se limitent pas à de simples calculs et formules de


consolidation. Elles portent dans un certain sens la mise en application de la connaissance
du groupe. En effet, selon la présentation choisie, l’indicateur peut apporter une
information plus qualitative que quantitative. La présentation de l’indicateur sera proche
du sens et de l’interprétation de l’information portée.

Pour pouvoir progresser, il faut déjà pouvoir commencer par évaluer où en est. Les KPI
permettent d’avoir des informations claires sur l’analyse de l’existant et leur analyse régulière
permet également de mesurer l’évolution de la performance.

Disposer des outils permettant d’analyser le fonctionnement, les flux et les processus de
l’entreprise permet d’optimiser sa consommation des produits hors fabrication.

Les KPI (Key Performance Indicator) sont des outils qui répondent à ce besoin.

Indicateur 1 : Taux de couverture / rotation du stock des PHF30

Un stock se mesure toujours en couverture ou en taux de rotation. Il s’agit, pour le premier, du


nombre de jours de consommation qu’il reste compte tenu du nombre de pièces présentes dans le
stock. Pour le deuxième, il s’agit du nombre de fois où le stock a tourné sur une période de
référence, l’année par exemple.

Avoir un taux de rotation de 6 veut dire la même chose que d’avoir une couverture de 2 mois de
consommation. En effet, un taux de rotation de 6 signifie que le stock a tourné 6 fois dans
l’année. Il a donc une couverture de 2 mois dans la mesure où une année fait 12 mois.

29
FERNANDEZ, ALAIN, 2013, « Les nouveaux tableaux de bord des managers : Le projet Business Intelligence clés en
main Ed. 6 » Editeur : Eyrolles – P 264
30
MOCELLIN, FABRICE, 2011, « Gestion des stocks et des magasins : Pratiques des méthodes logistiques adaptées
en lean manufacturing » Editeur : Dunod – P 9

45
Les 2 indicateurs classiques de mesure d’un niveau de stock sont :31

Taux de rotation =

Couverture de stock =

L’indicateur le plus utilisé dans les entreprises industrielles est le calcul en couverture (en
nombre de jours) mais les comptables ont souvent l’habitude de raisonner en taux de rotation.
C’est pourquoi il est important de bien faire la différence entre les 2 indicateurs.

Indicateur 2 : Coût de stockage des PHF32

Nous en arrivons à un point clé très important : que coûte un stock ?

Il existe des formules de calcul éprouvées qui permettent de répondre à cette question. Pour
comprendre ce que coûte un stock, il convient de comprendre quelles sont les composantes qui
génèrent des postes de coût dans un stock. Elles sont principalement de l’ordre de 3 :

- Les frais financiers : En effet, avoir des millions d’euros en stock empêche de placer
cet argent sur des comptes rémunérés. En cela, le fait de stocker constitue un manque
à gagner en produits financiers. Ce n’est pas tout, un stock ne rapporte pas d’argent
mais en plus il en coûte puisque toute cette masse financier génère des décalages de
trésorerie et il est souvent nécessaire de financier ce stock en ayant recours à des

31
MOCELLIN, FABRICE, 2011, « Gestion des stocks et des magasins : Pratiques des méthodes logistiques adaptées
en lean manufacturing » Editeur : Dunod – P 9
32
MOCELLIN, FABRICE, 2011, « Gestion des stocks et des magasins : Pratiques des méthodes logistiques adaptées
en lean manufacturing » Editeur : Dunod – P 10

46
emprunts qui eux ont un coût direct. Ces deux aspects composent d’une manière
synthétique les frais financiers dans un stock.

- Les frais de magasinage : Il s’agit là de tous les frais liés au fait de stocker. Le salaire
des magasiniers, les coûts des chariots et du bâtiment, les frais du système
d’informations, etc.

- Les frais de dépréciation : Un stock vit, puis il meurt. Et le risque de dépréciation


varie en fonction du secteur d’activité (il est plus grand dans des secteurs ayant des
cycles de vie des produits très courts ou encore dans le textile très soumis au
phénomène de mode) et de la quantité en stock. Bien entendu, les entreprises
travaillant avec des stocks très bas sont moins soumises à ce poste de coût que les
entreprises travaillant avec des stocks excédentaires. Quoi qu’il en soit, il s’agit là
d’un troisième type de postes de coût qu’il convient d’intégrer dans le calcul du coût
de stockage.

La somme de tous ces coûts permet de calculer : le taux de possession des stocks. Ce taux varie
en fonction des entreprises entre 20 et 30 % de la valeur des stocks. Il peut donc se calculer en
reprenant tous les postes de coût cités juste avant et en ramenant ce coût à la valeur des stocks.
Mais force est de constater que la majorité des entreprises a un taux moyen autour de 20 %.
Alors, en simulant un stock avec cette valeur, il est plus que probable que le calcul économique
soit très proche de la réalité. La formule de calcul d’un coût de stockage est donc :

Coût de stockage33 = stock moyen en valeur × taux de possession des stocks

33
MOCELLIN, FABRICE, 2011, « Gestion des stocks et des magasins : Pratiques des méthodes logistiques adaptées
en lean manufacturing » Editeur : Dunod – P 11

47
Indicateur 3 : Stock-Outil des PHF34

Le stock-outil représente la valeur théorique du stock en fonction de ces paramètres


fondamentaux que sont le stock de sécurité et la quantité minimum de commande

- Le stock de sécurité (SS) : il s’agit du niveau de stock nécessaire pour pallier aux
aléas que pourra subir un article. Son calcul est très important dans la maîtrise de la
qualité de service client puisque c’est lui qui va permettre d’éviter une rupture lorsque
survient un aléa.

- La quantité de commande (QC) : il s’agit du nombre de pièces que va réceptionner


l’entreprise après avoir passé une commande d’approvisionnement ou effectué un
lancement en fabrication.

Couverture de stock35 =

Indicateur 4 : Ecart du stock des PHF36

Avoir des stocks justes est le minimum que doit exiger un gestionnaire d’approvisionnement
auprès des personnes travaillant au magasin (qui sont les principaux acteurs de la tenue des stocks
puisque ce sont eux qui effectuent les mouvements). Le gestionnaire d’approvisionnement est
donc le premier client d’une amélioration sur ce thème, c’est pourquoi il doit connaître les bonnes
pratiques sur ce thème, afin d’aider ses collègues du magasin à les mettre en œuvre. De plus, un
écart d’inventaire génère des excédents de stock ou encore des ruptures, ce qui concerne
directement le gestionnaire d’approvisionnement.

34
MOCELLIN, FABRICE, 2011, « Gestion des stocks et des magasins : Pratiques des méthodes logistiques adaptées
en lean manufacturing » Editeur : Dunod – P 12
35
MOCELLIN, FABRICE, 2011, « Gestion des stocks et des magasins : Pratiques des méthodes logistiques adaptées
en lean manufacturing » Editeur : Dunod – P 12
36
MOCELLIN, FABRICE, 2011, « Gestion des stocks et des magasins : Pratiques des méthodes logistiques adaptées
en lean manufacturing » Editeur : Dunod – P 81

48
La mesure de la fiabilité d’un stock se mesure avec l’indicateur suivant :


Couverture de stock37 =

La mesure en valeur absolue permet d’éviter que les écarts positifs et les écarts négatifs ne se
neutralisent. En effet, – 50 € sur une référence et + 40 € sur une autre référence donne un écart
cumulé de 90 € et non – 10 €. Dans un cas il y a un risque de rupture de stock, tandis que dans
l’autre nous allons devoir gérer un stock excédentaire. Les deux problèmes ont des effets et des
causes différentes. Le chiffre ne doit donc pas être cumulé.

Indicateur 5 : Taux de perte du à la péremption ou aux produits endommagés38

Cet indicateur est défini comme étant la proportion en pourcentage du nombre d’articles
inutilisables pour cause de produits périmés ou endommagés.

39

Cet indicateur peut être calculé pour tout magasin qui gère des produits. Il peut être mesuré pour
une période quelconque et en général, chaque fois que l’inventaire est fait.

Indicateur 6 : Le stock maximum et minimum des PHF40

Le stock maximum est celui qu’il ne faut pas dépasser afin d’éviter un sur-stockage.

37
MOCELLIN, FABRICE, 2011, « Gestion des stocks et des magasins : Pratiques des méthodes logistiques adaptées
en lean manufacturing » Editeur : Dunod – P 81
38
Op.cit : USAID du peuple américain, P34
39
Op.cit : USAID du peuple américain, P34
40
BEATRICE ET FRANCIS GRANDGUILLOT, (2004), « L’essentiel de la gestion prévisionnelle », LA GESTION
BUDGÉTAIRE DES APPROVISIONNEMENTS, Editeur : Gualino, P 69

49
Le stock minimum représente la consommation pendant le délai de livraison, c’est-à-dire
l’intervalle de temps entre la date d’une commande et sa date de livraison.

Stock minimum (SM) =

Indicateur 7 : Le stock de sécurité des PHF41

Il garantit l’entreprise contre une rupture de stock dans les cas :

- D’un retard de livraison ;


- D’une accélération de la consommation.

Stock de sécurité (Ss) =

Indicateur 8 : Le stock d’alerte des PHF42

Le stock d’alerte ou stock de réapprovisionnement fait face à la consommation pendant le délai


de livraison et le délai de sécurité.

Il représente le niveau de stock à partir duquel l’entreprise déclenche une commande

Stock d’alerte (Sr) = Stock minimum + Stock de sécurité

41
BEATRICE ET FRANCIS GRANDGUILLOT, (2004), « L’essentiel de la gestion prévisionnelle », LA GESTION
BUDGÉTAIRE DES APPROVISIONNEMENTS, Editeur : Gualino, P 69
42
BEATRICE ET FRANCIS GRANDGUILLOT, (2004), « L’essentiel de la gestion prévisionnelle », LA GESTION
BUDGÉTAIRE DES APPROVISIONNEMENTS, Editeur : Gualino, P 70

50
Section 2 : Le tableau de bord dans l’optimisation des PHF

La gestion des stocks des produits hors fabrication peut être considérée comme une discipline de
gestion, appartenant à la famille des techniques d’organisation ou de gestion des flux des
entreprises et dont l’enjeu principal consiste à disposer de ressources suffisantes pour ne pas
bloquer les différents processus de production, tout en cherchant à la limiter (la ressource) pour
des questions de performance économique. Dans l’entreprise, autrement dit, notre objectif
consiste bien entendu à rechercher l’optimisation des PHF.

L’optimisation des niveaux de stock est donc une préoccupation constante, cependant, ce n’est
pas toujours chose facile. En effet, bien que de prime abord un stock paraisse se gérer de manière
extrêmement simple (il s’agit d’une zone tampon entre un flux entrant et un flux sortant), gérer
un stock requiert une parfaite maîtrise des composantes qui le constitue. Car en effet, nous allons
essayer d’élaborer un tableau de bord afin d’optimiser la consommation des produits hors
fabrications.

1) Définition43

Le contrôle de gestion a produit plusieurs outils visant à donner au management une


représentation opératoire des systèmes de l’organisation pour pouvoir mener des actions de
pilotage. Il en est ainsi du contrôle budgétaire, largement utilisé dans les entreprises avant d’y
être aujourd’hui critiqué, des méthodes de calcul des coûts (complet, direct costing, etc.).

Il est possible de définir le tableau de bord comme un outil de synthèse et de visualisation des
situations décrites et des constats effectués par des indicateurs sélectionnés pour leur pertinence à
décrire la performance. Le tableau de bord est ainsi un outil de gestion et d’évaluation de la
performance, destiné à faciliter la prise de décision.

Tel que le définit M.Gervais, « le tableau de bord correspond à un système d’information


permettant de connaître, en permanence et le plus rapidement possible, les données

43
Marie Dominique DROT, CHRISTOPHE MONFERRAND, MARIE DOMINIQUE, (2007), « Piloter votre association »,
Editeur : Vuibert – P 39

51
indispensables pour contrôler la marche de l’entreprise à court terme et faciliter, dans celle-ci,
l’exercice des responsabilités»44.

Pour Claude Alazard et Sabine Sépari45, « Un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs
organisé en système suivis par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider, à
coordonner, à contrôler les actions d’un service».

La métaphore du tableau de bord prend son origine dans l’analogie faite entre la direction/gestion
d’une organisation et le pilotage d’un navire ou encore d’un véhicule ou d’un avion. Le tableau
de bord comprend ainsi des jauges et des indicateurs permettant au pilote de s’informer en
particulier sur l’état du navire ou de l’engin, mais aussi sur l’environnement (température,
pression…). Ces informations sont ensuite exploitées pour rectifier éventuellement l’état de
l’engin en agissant sur les organes de commande (plus ou moins de vitesse, changement de
cap…).

Les informations peuvent être:

- Quantitatives : On utilise des chiffres, des lettres et même des couleurs qui donnent
des niveaux.

- Qualitatives : Elles expriment alors par des mots des nuances, mais pour lesquelles on
ne peut fixer de façon absolue et unanimement comprise par chacun la signification.
Par exemple, le qualificatif «passable» est positif pour certaines personnes, négatif
pour d’autres, même si dans l’ensemble chacun peut trouver que le niveau décrit reste
moyen.

On peut donc dire que le tableau de bord se définit comme un instrument d’action où un
«ensemble d’indicateurs et d’informations peu nombreux [sont intégrés] pour permettre aux
gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et
d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs
fonctions.»46

44
Gervais M. (2005), Contrôle de gestion, éditions Economica, Paris.
45
Alazard C., Sépari S., DCG11. Contrôle de Gestion. Manuel et applications, Dunod, Paris
46
H. Bouquin, Le contrôle de gestion, PUF, Paris, 2001, 5e éd., 2001

52
2) Objectifs du tableau de bord

Les tableaux de bord apparaissent ainsi, en premier lieu, comme un système de coordination,
permettant à des acteurs appartenant à différents niveaux hiérarchiques ou à différentes
fonctions de l’entreprise d’échanger des informations et d’interagir.

En second lieu, ils permettent de contrôler des actions, vérifier que tout s’est passé
conformément aux standards, prévisions ou objectifs et, dans une optique de reporting,
rendre compte des performances des différents centres de responsabilité.

En troisième lieu, ils constituent une aide à la décision: l’analyse des indicateurs permet en effet
d’être alerté sur des dysfonctionnements, de prendre la mesure des risques, d’évaluer les effets
des décisions qui ont été prises, etc.

Alazard et Sépari précisent encore que le tableau de bord est un instrument de communication et
de décision qui permet au contrôleur de gestion d’attirer l’attention des responsables sur les
points clefs de sa gestion.

Techniquement, ils se présentent comme un document comprenant un ensemble d’indicateurs


synthétiques, peu nombreux, traduisant les points clés de la gestion de l’unité à piloter.

3) Principes d’élaboration d’un tableau de bord

- Les données qu’il contient doivent être synthétiques, les indicateurs peu nombreux.

- L’utilisateur doit, au regard des indicateurs, se faire rapidement une idée globale de la
marche de son unité et être alerté par tout dysfonctionnement afin de pouvoir
réagir en temps voulu. C’est pour cela que la fréquence d’édition des tableaux de
bord doit être adaptée aux capacités de réponse de l’utilisateur.

- les tableaux doivent être construits sur-mesure avec les utilisateurs afin que ces
derniers se les approprient et les utilisent réellement.

53
- Il n’est rien de plus décevant pour un contrôleur de gestion que de constater au détour
d’une visite d’usine, que les utilisateurs ont développé, sur leur micro-ordinateur, leurs
propres systèmes de tableaux de bord et délaissent ceux initiés à l’origine par le
contrôle de gestion.

- La structuration des tableaux de bord doit coïncider avec la structure des


responsabilités de l’entreprise. Chaque supérieur hiérarchique reprend dans son
tableau de bord des informations propres à ses subordonnés, mais de manière agrégée
et plus synthétique. Et surtout, selon le principe de contrôlabilité, un tableau de bord
ne doit contenir que des informations concernant les variables sur lesquelles
l’utilisateur détient une réelle capacité d’action.

4) L’utilité du tableau de bord

L’intérêt majeur des tableaux de bord consiste en la sélection et la synthèse de l’information


qu’ils sont censés opérer. Bien souvent, «nonobstant la qualité intrinsèque, trop d’informations
tuent l’information».

L’information, quant à elle, permet de passer du caractère symbolique– les données – à un mode
opérationnel – l’utilisation des données. Elle est donc l’interprétation des symboles pour agir,
consubstantielle à la décision et à l’action (alors que les données restent existantes en dehors d’un
mode d’action).

De ce fait, l’intérêt du tableau de bord réside en la synthèse pertinente des informations au regard
des objectifs de pilotage du manager. Les tableaux de bord doivent synthétiser les informations
pour permettre au manager de piloter. Il s’agit bien souvent de surveiller les informations
produites, de vérifier que l’état des systèmes ne soit pas trop éloigné d’un état souhaité. Si tel est
le cas, le manager doit comprendre d’où vient le problème repéré pour mettre en œuvre des
actions correctrices.

54
La conception des tableaux de bord a évolué elle aussi dans le sens d’une prise en compte plus
grande de la stratégie de l’organisation. Nous allons présenter les différents types de tableaux de
bord.

5) Méthodes d’élaboration d’un tableau de bord47

Élaborer un tableau de bord est une opération qui doit répondre à certains principes de base et qui
emprunte un protocole précis :

- A partir de la mission générale de l’organisation, de l’entreprise ou du service


concerné (par exemple, la mission d’un responsable grands comptes peut être
d’assurer la croissance du chiffre d’affaires tout en augmentant la satisfaction client) ;

- Identifier les points clés ou critiques de la mission, c’est-à-dire ceux pour lesquels il
est fondamental que les résultats soient conformes aux attentes des dirigeants et sur
lesquels le responsable a les moyens d’agir (pour le responsable grands comptes, le
point clé peut être l’amélioration du service délivré au client) ;

- Définir les paramètres de mesure permettant d’évaluer le respect de ces points clés
(pour le responsable grands comptes, les paramètres peuvent être le délai de livraison
ou le rapport qualité/prix) ;

- Lister les différents indicateurs de pilotage susceptibles de mesurer les paramètres


définis précédemment ainsi que la norme à respecter. Le responsable grands comptes
pourrait avoir besoin du délai moyen de livraison au client à partir du moment où il a
passé commande (en nombre de jours) avec pour norme à respecter un délai inférieur
à 48 heures ou le ratio Nombre de livraisons réalisées/Nombre de livraisons prévues
(en %), avec pour référence un taux supérieur ou égal à 95 % ; il convient en marge de
définir précisément la règle de calcul ;

- Préciser l’activité ressource dont la réalisation effective conditionne la performance


attendue sur les points clés (pour le responsable grands comptes, il s’agira de renforcer

47
Catherine DJERBI, ZOUHAIR, DURAND, XAVIER, KUSZLA, (2014), « Contrôle de gestion », Editeur : Dunod P 272

55
les contrôles qualité ou de mettre en place un processus de suivi des produits livrés
avec système d’alerte automatique en cas de retard).

6) Les qualités requises du tableau de bord48

Le tableau de bord est un outil essentiel, car de lui dépend la qualité du pilotage. De fait, il doit
répondre à un certain nombre de caractéristiques :

- Pour assurer son rôle de boussole par rapport à un cap, le tableau de bord doit fournir
à la fois des indicateurs de résultats (le quoi) et des indicateurs générateurs de
performance (le comment). On ne peut se contenter de constater : pour améliorer la
performance, il faut aussi comprendre comment elle s’est élaborée afin de prendre les
mesures adéquates.

- Le tableau de bord doit mesurer l’atteinte d’une performance globale : il doit concilier
le financier et le non-financier, le court terme et le long terme. Il s’agit en particulier
d’intégrer toutes les temporalités nécessaires au développement de l’entreprise et de
ses collaborateurs (quantitatifs et qualitatifs).

Figure 10 : La boucle du pilotage49

Objectifs stratégiques

Besoins des clients

Déploiement Retour d’expérience

Opérations

Activités

48
Catherine DJERBI, ZOUHAIR, DURAND, XAVIER, KUSZLA, (2014), « Contrôle de gestion », Editeur : Dunod P 274
49
Source : d’après P.Lorino *1997+

56
Chapitre 3 :
Construction d’un tableau de bord de gestion

57
Section 1 : Prise de connaissance générale de l’entreprise et analyse des
données

I. La gestion des PHF au sein de Renault Tanger

Avant d’entamer à ce chapitre, il fallait préférable de parler au Maroc comme un choix


stratégique :

Tableau 2 : Raisons d'implantation de Renault Tanger Exploitation50

MAROC TANGER
- Situation géographique stratégique pour - Emplacement stratégique du site:
l’Europe, l’Amérique et l’Afrique ; A quelques encablures de l’Europe.
- Compétitivité des coûts : charges salariales - Tanger est à 14 Kms des côtes espagnols
et fiscales réduites, coûts à l’export via le détroit de Gibraltar;
compétitifs ; - A l’entrée de la Méditerranée. Tanger est
- Capital humain qualifié et performant : bordée par l’océan atlantique à l’Ouest et
niveau de formation, maîtrise des langues et la mer Méditerranée au nord, offre aux
des nouvelles technologies, coûts salariaux acteurs économiques une grande visibilité
compétitifs ; et compétitivité.
- Stratégies sectorielles ambitieuses à même - A la croisée des routes maritimes
d’assurer une croissance économique forte, mondiales, mettent en relief les
durable et créatrice de richesses, mises en possibilités d’extension en Afrique.
place par les pouvoirs publics. - Tanger offre des conditions de production
- Environnement des affaires favorables. Le encore plus attractives que la Roumanie
Maroc s’est hissé à la 87ème position du pour le constructeur. Le site est relié au
classement de la Banque mondiale « Doing port de Tanger Med par une liaison ferrée
Business 2014 » parmi les 183 autres pays directe, qui donne un accès très rapide à
en lice. Il a ainsi fait une progression l’Europe: exportation de 90% à
remarquable de 8 places par rapport à destination, de la France et la Turquie.
l’année précédente.
Source : Elaboré par nous-même.

50
Source : Confectionné par nous-mêmes

58
1. Usine de Tanger (Renault-Nissan)

L’usine Renault-Nissan Tanger est un site industriel du groupe Renault, situé dans la commune
de Melloussa près de Tanger.

L’usine de Tanger a été inaugurée le 9 février 2012 par le roi du Maroc Mohammed VI, en
présence du EX P-DG du groupe Renault France, Carlos Ghosn

Tableau 3 : Fiche signalétique

Raison social Renault Tanger Exploitation « RTE »


Forme juridique et S.A. Caisse de Dépôt et de Gestion 47,6 %, Renault SAS
répartition du capital 52,4 % du capital de Renault Tanger Méditerranée
Activité Carrosserie-montage, mécanique, pièces de rechange
Effectif 10.000 employés au 31 décembre 2018
Modèles produits Lodgy, « J92 »
Dokker, « PK67 »
DokkerVan, « FK67 »
Sandero, « B52 »
Sandero Stepway,
Logan MCV, « K52 »
Siège Renault Tanger Méditerranée, Zone Franche de Melloussa,
Tanger, Maroc
Chiffre d’affaire 28.512.753.058,33 en 2017 et 24.496.120.901,65 en 2016,
soit une augmentation de 16,4 %.
Directeur usine Jean François Gal
Source : Confectionné par nous-mêmes

1.1 Historique51

1er Septembre 2007 : signature du protocole d’intention pour la création de l’usine Renault
Tanger Méditerranée en présence de SM le Roi Mohamed VI.

16 Janvier 2008 : création de Renault Tanger Méditerranée.


51
https://group.renault.com/groupe/implantations/nos-implantations-industrielles/usine-tanger

59
18 Janvier 2008 : signature de l’Accord Cadre avec le gouvernement Marocain.

30 Octobre 2008 : signature d’une convention entre le Ministère du Commerce de l’Industrie et


des Nouvelles Technologies, le Ministère de l’Economie et des Finances, le Ministère de
l’Emploi et de la Formation professionnelle et Renault Tanger Méditerranée pour la création d’un
Centre de Formation aux Métiers de l’Automobile (CFMA/TM).

22 Juillet 2009 : signature entre le Groupe CDG et Renault SAS d’un accord de partenariat
relatif à une prise de participation par Fipar-Holding, filiale à 100 % de la CDG, à hauteur de
47,6 % du capital de Renault Tanger Méditerranée (RTM).

30 octobre 2009 : cérémonie officielle de pose de la première pierre de l’usine Renault Tanger
Méditerranée.

30 octobre 2009 : signature d’une convention entre le Ministère de l’Industrie, l’ANPME,


l’AMICA et Renault pour le développement des fournisseurs marocains.

01 juin 2010 : 1er poteau bâtiment emboutissage.

04 juin 2010 : annonce usine verte.

10 septembre 2010 : première Entrée Process au Bâtiment emboutissage« EPB ».

22 mars 2011 : inauguration IFMIA (Institut de Formation aux Métiers de l’Industrie


Automobile).

12 avril 2011 : prix de la production lors de la cinquième édition des « SUSTAINABLE


ENERGY EUROPEAN AWARDS 2011 ».

08 juillet 2011 : Handover usine et ENVU Usine.

27 janvier 2012 : lancement de la production de J92.

9 février 2012 : Révélation de Lodgy à l’occasion de l’inauguration de l’usine par le roi


Mohamed VI.

06 avril 2012 : Premier lot de Lodgy transporté au terminal Portuaire.

60
14 avril 2012 : 1er bateau à quitter le port de Tanger-Med avec le premier lot de Lodgy. Début de
la production de FK67 / Dokker & Dokker Van.

2013 : Début de la production de Sandero et Sandero Stepway.

2014 : Début de la production de Sandero, Lodgy taxi, Lodgy et Dokker Stepway. Production du
300 000 véhicules.

2015 : En tant qu'usine mère, Renault-Nissan Tanger soutient l'usine de Chennai pour le début de
la Lodgy en Inde / Production de la 500 000e voiture.

2016: Renault Maroc reçoit ses fournisseurs à Tanger et signe des accords avec le gouvernement
pour renforcer son écosystème.

2017: 1 000 000 de véhicules fabriqués à l'usine Renault de Tanger.

1.2 Présentation de l’industrie automobile :

Le processus de production au sein de Renault Tanger s’étale sur plusieurs étapes à travers une
centaine d’opérations réparties sur l’ensemble de ces niveaux dont le montage est dernière phase.

En effet, le processus d’usinage est réparti sur quatre étapes élémentaires (l’emboutissage, la
tôlerie, la peinture et le montage), et deux étapes supplémentaires (Qualité, Livraison), soit 40%
de la production d’un véhicule.

Par ailleurs, ce processus nécessite la collaboration, le contrôle et le suivi de d’autres fonctions ou


départements (Maintenance, contrôle de gestion, DRH..) pour renforcer la productivité de l’Usine
et veiller à améliorer son fonctionnement.

a) Emboutissage

A l’emboutissage, point de départ du processus, la matière première arrive sous forme de bobines
d’acier. Celles-ci sont déroulées puis coupées et frappées pour obtenir des pièces embouties. En
effet, les bobines de tôles sont livrées à l’emboutissage par voie ferrée ou par camion avant d’être
découpées en flancs puis passent sur une ligne de presses pour être embouties, détourées,

61
poinçonnées et calibrées. A la suite de ces opérations, les pièces sont prêtes à être utilisées en
tôlerie en tant que composants de la caisse (côtés de caisse, capot…)

b) Tôlerie

La tôlerie a pour rôle d’assembler les pièces embouties pour former la carrosserie de la caisse. Il
y a deux types de pièces ; celles en tôle comme : les côtés de caisse, les pavillons, les portes, les
portes de coffres et les capots. Et celles en plastique comme les ailes.

Cette opération se fait par plusieurs technologies de soudure: la soudure par point, par laser et par
flux gazeux ou le rivetage

La carrosserie prend ainsi forme sur les lignes d’assemblage grâce à environ 5000 points de
soudure dont la majorité est réalisée par robots.

c) Peinture

La peinture se fait dans un environnement clos où la caisse nettoyée passe dans différents bains
protecteurs et subit plusieurs traitements avant de recevoir sa teinte définitive.

En effet, le département peinture a pour mission de protéger la caisse contre la corrosion et de lui
donner son aspect final.

Après le traitement anticorrosion par immersion, le mastic est appliqué sur les jonctions de tôle.

Une couche d’apprêt, de base colorée et de vernis est appliquée sur la caisse afin d’obtenir sa
teinte avant l’injection de la cire dans les corps creux.

d) Sous-ensemble

Qui se composent de 2 ateliers :

- A & B : Assemblage, échappement Berceau


- Siège : T1 et T2

- A & B : fabriquer les trains arrière qui remontent tout en avant, berceau et bras inférieurs :
support en avant, échappement du moteur et cataphorèse des pièces soudées (ouvrant des
pièces soudées)

62
- Siège : Pour les deux lignes de fabrications :
Ligne T1 (Tanger 1) : Lodgy J92, Dokker K67
Ligne T2 (Tanger 2) : Logan MCV, Stepway Sandero.

e) Logistique
La Logistique pilote les flux d’approvisionnement et les flux des véhicules.

Elle travaille en interface avec les fournisseurs et les départements de fabrication pour que les
composants conformes soient prêts au bon endroit et au bon moment.

Il pilote en temps réel la réalisation de ce programme de réception et de fabrication et il livre


l’ensemble des pièces en bord de chaîne selon une logistique programmée et performante au plus
près du poste de travail.

f) Montage
Le montage est la dernière étape du processus de fabrication où la caisse peinte reçoit ses
composants intérieurs et son groupe motopropulseur (préparé dans une chaîne parallèle).

Tous les éléments mécaniques sont assemblés lors de cette étape, en plus de la miroiterie, le poste
de conduite et de l’habillage intérieur. En parallèle, des ateliers de préparation permettent
l’assemblage des sous éléments, comme les châssis et les roues. La finition et les retouches sont
aussi prévues lors de cette dernière phase.

Ce processus s’achève par un contrôle de montage et de la performance de véhicule, par les


acteurs du service qualité, avant d’être prête pour livraison aux clients.

g) Qualité

En dernier lieu, un contrôle de qualité bien détaillé est obligatoire pour chaque voiture avant sa
livraison, puisqu’ils contrôlent chaque partie du véhicule telle que les portes, le coffre, le par
choc et ainsi de suite ; pour assurer la bonne production et éviter tout problème ou défaut.

63
2. Présentation du département d’accueil

La composition et la structure d’un service comptable et financier, dépend de la taille de la


société, la nature de son activité et les volumes de flux à traiter. Dans le cas de Renault, on trouve
que le département comptable et financier est divisé en 3 fonctions principales :

- Contrôle de gestion ; Le service ou j’ai effectué mon stage ;

- Comptabilité ;

- Gestion d’actif et plan d’investissement ;

2.1 Service contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion est l'activité visant la maîtrise de la conduite d'une organisation en


prévoyant les événements et en s'adaptant à l'évolution, en définissant les objectifs, en mettant en
place les moyens, en comparant les performances et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les
moyens.

Le contrôle de gestion propose et élabore des outils de gestion au service du management de


l'organisation. Il permet de procéder à des évaluations de la performance, c'est-à-dire de
l'efficience, de l'efficacité, des synergies et de la flexibilité.

Missions du contrôleur de gestion en usine :

Les missions du contrôleur de gestion d’une unité de production s’inscrivent sous la


responsabilité directe du Directeur de l’usine. Les missions principales sont les suivantes :

- Produire, dans les délais impartis, toutes les informations permettant aux chefs d’ateliers de
situer leur performance par rapport aux objectifs.

- Animer et contrôler la réalisation du plan de productivité.

- Eclairer et conseiller la ligne managériale du site sur l’ensemble des performances avérées ou
prévues et alerter sur les dérives ou les écarts constatés entre le réel et les prévisions.

64
- Garantir la qualité de l’ensemble des informations manipulées et communiquées : indicateurs de
performance, données économiques, analyses…

- Assure pour le département dont il est chargé, la préparation des fichiers de travail et des
réunions.

- Assiste à l’élaboration des plans triennaux et des budgets.

- Déploiement les KPI (Key Performance Indicators) pour suivre la performance de leurs entités

Au-delà de ces missions principales, le contrôleur de gestion d’une usine peut également assurer
des activités complémentaires ou des missions transversales telles que la comptabilité ou le
contrôle interne.

2.2 Service comptabilité

Ce service constitue un repère et un guide à toute l’entreprise, il fait le point sur toutes les entrées
et sorties, s’occupe des règlements financiers de l’entreprise.

Son principal objectif est d'assurer l’enregistrement et le contrôle des opérations des créances
clients et des opérations des dettes fournisseurs, tout en respectant l’application des obligations
légales en matière de comptabilité.

Le service a pour mission de mettre à la disposition de la société par le biais des informations
fournies par les autres services tous les enregistrements des mouvements en valeur dans un délai
prescrit et conformément aux exigences des normes comptables marocains et du groupe.

Section comptabilité clients Section comptabilité fournisseurs

- Ouverture des comptes clients ; - Ouverture de comptes fournisseurs ;

- Établissement des factures et des avoirs ; - Réception des achats et des factures ;

- Comptabilisation des factures et des avoirs ; - Ordonnancement des factures et des avoirs ;

- Comptabilisation des encaissements ; - Comptabilisation des factures et avoirs ;

- Suivi des comptes clients ; - Suivi des comptes fournisseurs et des comptes liés ;

- Comptabilisation des décaissements.


65
Section comptabilité de la trésorerie Section comptabilité des stocks

- Règles de fonctionnement de la Trésorerie ; - Contrôle des stocks ;

- Prévisions de trésorerie ; - Gestion des flux ;

- Contrôles des frais financiers et des frais bancaires ; - Valorisation des stocks ;

- Comptabilisation des flux de trésorerie ; - Comptabilisation des stocks.

- Rapprochements bancaires.

2.3 Gestion d’actif et plan d’investissement :

Ce service est autonome et présent au plus près des acteurs Fabrication et Ingénierie
décentralisée. Il fait des propositions à tous les niveaux de son périmètre de contrôle en matière
de gain sur les investissements.

Au sein de l’Usine, il est l’interlocuteur unique pour :

- L’élaboration des Plans budgétaires d’investissements et d’amortissements de l’usine ;

- la mise à jour des bases d’actifs immobilisés (installations, matériels, terrains, constructions…) ;

- Il est hiérarchiquement rattaché au Directeur administratif et financier de l’usine.

- Il participe également aux réunions du Club Métier des Gestions d’Actifs du Groupe organisé
par le Gestionnaire d’Actifs central et Organise les Comités d’investissements et
désinvestissements de l’usine.

- Veille à l’évaluation des immobilisations selon les règles retenues par le Groupe pour les filiales
consolidées et conformément aux règles comptables et fiscales marocaines.

- Organiser l’inventaire annuel et les inventaires permanents des immobilisations de l’ensemble


de l’usine

66
II. Discussion et interprétation des résultats

3. Identification du problème et analyse des résultats


Dans tout projet de conception-développement, la connaissance des objectifs poursuivis et le
terrain sur lequel ils s’appliquent trouve solution dans l’étude de l’existant. L’étude de l’existant
est le point de passage qui matérialise le premier contact avec un domaine ignoré. La finalité de
notre étude de l’existant est de :
 Prendre connaissance dans le détail des domaines dont le département de contrôle de gestion
souhaite améliorer le fonctionnement ;
 Recenser l’ensemble exhaustif des objectifs que poursuit Renault Tanger concernant la
gestion des PHF.

3.1 Définition du problème

La gestion budgétaire des approvisionnements comprend trois étapes :

 la prévision des approvisionnements en fonction de la politique de stockage adoptée par l’entreprise ;

 l’élaboration du budget des approvisionnements qui consiste à échelonner sur l’année les prévisions
des commandes, des livraisons, des consommations, des niveaux de stocks valorisées par les coûts
unitaires préétablis ;

 le contrôle des approvisionnements effectué à partir de l’analyse des écarts entre les réalisations et les
prévisions ainsi qu’à l’aide de ratios.

Le contrôle budgétaire des approvisionnements s’effectue à partir :


 L’analyse des écarts :
 Du calcul de ratios significatifs.
Les écarts en approvisionnement, qui sont le décalage entre prévu et le réalisé, constituent un problème
majeur des entreprises du secteur automobile du fait de ses coûts de rupture de stock ou d’arrêts de chaîne
qui peuvent causer des pertes énormes.

La figure ci-dessous présente les typologies des écarts en approvisionnement qui peuvent
survenir :

67
Figure 11 : Typologie des écarts52

Des écarts positifs : Des écarts négatifs :


Le cout constaté est Le cout constaté est
supérieur au cout inférieur au cout
préétabli préétabli

Ecart en
approvisionnements

Source : Confectionné par nous-mêmes

L’entreprise envisage optimiser 5% des approvisionnements des PHF. Optimiser leur utilisation consiste à
réduire les pertes permettent à l’entreprise d’éviter les décalages budgétaires.

L’état optimal est donc :

Quantité prévue des PHF = Quantité approvisionnée réellement en PHF

Alors qu’en réalité, on trouve :

Quantité de stock informatique = Stock physique ± Ecarts d’inventaire

De ce fait, une identification de la problématique s’impose afin de mieux la cerner, le


diagramme QQOQCP suivant permet de ressortir les informations nécessaires afin de mieux
cadrer la situation et ceci en répondant au questionnement suivant :

52
Confectionné par nous-mêmes

68
Tableau 4 : Diagramme QQOQCP

Question Réponse
Qui ? Qui est la personne ou Personne : Contrôleur de gestion, Opérateurs,
l’équipe concernée par Chef d’unité et chef d’atelier
ce problème ?
Equipe : Département finance-CdG, CU, CA,
département Tôlerie
Quoi ? De quoi il s’agit ? La minimisation des PHF

Quel produit ? Les PHF dans le département tôlerie

Quels constituants ? Les articles des PHF-Tôlerie

Quelle étape du processus ? De la réception à la fabrication

Quel défaut ? La consommation exagérée des PHF


Où ? A quel endroit ? Le processus de production-Tôlerie

A quelle étape ? De la fabrication jusqu'à la tombée de chaîne


Quand ? A quel moment? Moment de la réception des articles

A quelle fréquence ? Nombre d’articles demandé et utilisé


Comment ? A été détecté le Par l’écart entre les prévisions et les
problème? réalisations des produits hors fabrication

Pourquoi ? Traiter le problème? L’entreprise supporte des coûts élevés d’après


ces PHF, néanmoins, Renault Tanger a fixé
au début d’année un objectif qui consiste sur
la baisse de la consommation des produits
hors fabrication de 5%.
Source : confectionné par nous-mêmes

69
3.2 Analyse de l’existant

On a une liste des PHF qui contiennent plusieurs informations telles que la désignation de chaque
article, son département, la date ou il a été comptabilisé, son montant et sa quantité.

On va essayer d’analyser ces données pour qu’on puisse avoir des informations qui seront utiles
pour notre projet.

Tableau 5: Les montants des PHF pour chaque département (€)53

Département 2017 2018 TOTAL Variation


Emboutissage 1 800 658,10 2 119 878,78 3 920 536,88 17,73
Logistique 170 395,35 251 960,08 422 355,43 47,87
Maintenance 384 741,77 429 607,94 814 349,71 11,66
Montage 1 606 756,90 2 563 231,46 4 169 988,36 59,53
Peinture 3 744 221,22 4 006 745,71 7 750 966,93 7,01
Sous-ensembles 1 400 126,85 2 031 912,64 3 432 039,49 45,12
Tôlerie 5 063 463,29 5 998 303,97 11 061 767,26 18,46
Total général 14 170 363,48 17 401 640,58 31 572 004,06 22,80

D’après ce tableau croisé dynamique, qui contient le montant des Produits Hors Fabrication
(PHF) en 2017 et 2018, on peut classer les départements selon le montant le plus important au
moins important de la manière suivante :

1. Tôlerie
2. Peinture On constate que le département Tôlerie a le montant
3. Montage des PHF le plus élevé, suivi par le département
4. Emboutissage Peinture, Montage, Emboutissage, Sous-ensemble,
5. Sous-ensemble Maintenance et dans le dernier rang on trouve le
6. Maintenance département Logistique.
7. Logistique

On remarque ainsi que le département Montage a une variation plus au moins importante par
rapport aux autres départements, du coup il s’est augmenté de 59% en 2018 par rapport à 2017.

53
Source : confectionné par nous-mêmes

70
Généralement, le montant total des PHF s’est augmenté de 22% passant de 14.170.363,48 à
17.401.640,58 en 2018 par rapport à 2017, peut-être que çà sera lié à l’augmentation de la
production ou l’accroissement de l’effectif ou d’autres facteurs que nous allons les identifier au
cours de notre analyse.

Les deux graphiques ci-dessous montrent le pourcentage de chaque département en matière du


montant dans les deux années 2017 et 2018, afin d’essayer de comparer entre eux.

Figure 12 : Ratio des montants des PHF en 2017 et 201854

Comme nous avons déjà cité


Pourcentage des PHF en 2018 dans le classement ci-dessus, le
Emboutissage Logistique
12% département Tôlerie accapare la
1%
Maintenance
grande part des montants des
Tôlerie 2%
35% Produits Hors Fabrication de
Montage
15% 35% dans les deux années 2017
Sous- et 2018, pourtant, on remarque
ensembles Peinture que même si le montant global
12% 23%
s’est changé ; plutôt augmenté ;
au cours de ces deux années,
Total général en MAD: 191.418.046,36 mais le pourcentage des PHF
pour chacun des départements a
resté plus au moins le même, qui
Pourcentage des PHFs en 2017 est déterminé comme suit :
Emboutissage Logistique
11% 1% Pourcentage
Maintenance
3%
Département 2017 2018
Tôlerie
35% Montage Emboutissage 11 12
13% Logistique 1 1
Maintenance 3 2
Sous- Montage 13 15
ensembles Peinture
12% 25% Peinture 25 23
Sous-ensembles 12 12
Tôlerie 35 35

Total général en MAD: 146.750.839,35

54
Confectionné par nous-mêmes
71
Les départements où il avait une augmentation des montants sont : Emboutissage de 1% et
Montage de 2%, le contraire pour Maintenance de 1% et Peinture de 2%. Alors que la Tôlerie et
sous-ensemble avaient le même pourcentage.

Tableau 6 : La quantité des PHF pour chaque département55

Département 2017 2018 TOTAL Variation


Emboutissage 238 198,00 216 835,00 455 033,00 -8,97
Logistique 63 411,00 100 907,00 164 318,00 59,13
Maintenance 40 027,00 12 952,00 52 979,00 -67,64
Montage 321 278,00 677 455,00 998 733,00 110,86
Peinture 3 143 480,00 3 129 490,00 6 272 970,00 -0,45
Sous-ensembles 289 383,00 741 655,81 1 031 038,81 156,29
Tôlerie 2 694 648,00 3 797 576,80 6 492 224,80 40,93
Total général 6 790 425,00 8 676 871,61 15 467 296,61 27,78

D’après ce tableau croisé dynamique, qui contient les quantités des Produits Hors Fabrication
(PHF) en 2017 et 2018, on peut classer les départements selon la quantité la plus importante au
moins importante de la manière suivante :

1. Tôlerie
2. Peinture On constate que le département Tôlerie a la quantité
3. Sous-ensemble des PHFs la plus élevé, suivi par le département
4. Montage Peinture, Sous-ensemble, Montage, Emboutissage,
5. Emboutissage Logistique et dans le dernier rang on trouve le
6. Logistique département Maintenance.
7. Maintenance

Les deux départements Emboutissage et Maintenance avaient une baisse des quantités des PHF
successivement de 8% et 67% en 2018 par rapport à 2017.

Du coup le département Peinture avait presque la même quantité avec une baisse plus au moins
nulle de 0,45%.

Par contre les deux départements Montage et Sous-ensembles avaient une augmentation des
quantités successivement de 110% et 156% en 2018 par rapport à 2017.

55
Confectionné par nous-mêmes
72
Généralement, la quantité des PHF s’est augmentée de 27% passant de 6.790.425,00 en 2017 à
8.676.871,61 en 2018, comme j’ai déjà cité, peut-être que çà sera lié à l’augmentation de la
production ou l’accroissement de l’effectif ou d’autres facteur que nous allons les identifier au
cours de notre analyse.

Figure 13 : Ratio des quantités des PHF en 2017 et 201856

Pourcentage des PHF en 2018


Emboutissage Logistique
2% 1%
Maintenance
Montage 0%
8%
Tôlerie
44%

Peinture
36%

Sous-ensembles
9%

Total général en quantité : 8.676.871,61 unités.

Nous pouvons constater la même remarque que celle des montants, le département Tôlerie reste
toujours dans le 1er rang avec un pourcentage cette fois-ci de 44% qui reste une part très
importante, suivi par le département Peinture de 36%, on peut conclure ainsi que ces deux sont
les pionniers en matière de quantité. Par contre le département maintenance a une part plus au
moins nulle de 0,0055% en 17 et 0,0014% en 18.

56
Confectionné par nous-mêmes
73
Figure 14 : Ratio des quantités des PHF en 2017 et 2018 (suite)57

Pourcentage des PHF en 2017 Maintenance


Emboutissage Logistique 0%
3% 1% Montage
6%

Tôlerie
41%

Peinture
40%

Sous-ensembles
9%

Total général en quantité : 7.279.103,80 unités.

A ce champ, nous allons calculer les écarts des budgets, c’est-à-dire la différence entre le budget
qui a été dédié pour chaque département et celui qui a été consommé ou utilisé, afin de distinguer
ou classer les départements entre ceux qui ont un écart positif ou négatif.

57
Confectionné par nous-mêmes
74
Tableau 7 : Ecart budget 2018 du département Tôlerie58

Tôlerie Commençant par le département


Budget Réel Ecart Tôlerie, il parait clairement que
Janvier 376 938,00 € 602 255,24 € -225 317,24 €
l’écart entre le budget et le réel est
Février 414 747,00 € 505 989,95 € -91 242,95 €
Mars 436 233,00 € 413 126,39 € 23 106,61 € négatif, ce qui signifie que le budget
Avril 341 905,00 € 536 135,93 € -194 230,93 € dédié à ce département n’a pas été
Mai 420 111,00 € 421 838,73 € -1 727,73 € respecté presque dans tous les mois
Juin 283 315,00 € 548 385,94 € -265 070,94 € sauf Mars, Juillet et Décembre.
Juillet 558 101,00 € 556 555,15 € 1 545,85 €
Août 247 458,00 € 614 047,49 € -366 589,49 € Les écarts les plus importants se
Septembre 404 090,00 € 484 122,94 € -80 032,94 €
distinguent au niveau des mois
Octobre 493 758,00 € 530 609,81 € -36 851,81 €
suivants : Janvier, Avril, Juin et
Novembre 339 604,00 € 437 586,09 € -97 982,09 €
Décembre 375 155,00 € 347 650,30 € 27 504,70 € surtout Août.
Total 4 691 415,00 € 5 998 303,97 € -1 306 888,97 €

A titre d’information, la chaîne de fabrication s’arrête dans le mois d’Août, une semaine dans
Janvier et une semaine dans Avril. Donc ce qui cloche est que malgré ces arrêts on distingue le
plus grand écart au niveau du mois 8, la chose qui est carrément floue, on peut ajouter le mois de
janvier qui a un écart négatif très important aussi, pourtant, on va essayer d’expliquer cela par la
suite et savoir la cause de ces écarts.

58
Confectionné par nous-mêmes
75
Tableau 8 : Ecart budget 2018 du département Peinture59

Peinture Pour le département Peinture, la


Budget Réel Ecart
même remarque s’applique, l’écart
Janvier 255 997,29 € 389 280,16 € -133 282,87 €
Février 279 669,05 € 292 114,45 € -12 445,40 € est toujours négatif suite au
Mars 293 121,17 € 391 262,18 € -98 141,01 € dépassement du budget dans dix
Avril 234 063,32 € 329 681,38 € -95 618,06 € mois sauf Mai et Septembre.
Mai 283 027,58 € 277 918,72 € 5 108,86 €
Juin 197 380,64 € 261 455,28 € -64 074,64 € Les écarts les plus importants se
Juillet 307 077,51 € 401 944,43 € -94 866,91 € distinguent au niveau des mois
Août 183 191,51 € 484 560,88 € -301 369,37 €
suivants : Août reste l’écart le plus
Septembre 272 997,02 € 264 297,64 € 8 699,37 €
Octobre 329 137,54 € 383 374,41 € -54 236,87 € élevé, suivi par le mois du janvier,
Novembre 232 622,66 € 239 888,55 € -7 265,89 € Mars et Avril. Donc la même
Décembre 254 880,78 € 290 967,64 € -36 086,85 € remarque se garde concernant le
Total 3 123 166,06 € 4 006 745,71 € -883 579,65 € mois 8.

Tableau 9 : Ecart budget 2018 du département Montage60

Montage
Budget Réel Ecart
Le département Montage ne se diffère Janvier 132 483,43 € 241 049,42 € -108 566,00 €
pas aux autres départements qu’on a Février 136 318,45 € 266 353,71 € -130 035,27 €
vus, puisque l’écart est aussi négatif, Mars 136 318,45 € 234 788,64 € -98 470,19 €
Avril 131 096,98 € 176 208,20 € -45 111,22 €
mais la remarque essentielle qu’on
Mai 136 318,45 € 248 542,46 € -112 224,02 €
peut révéler concerne le mois Août, Juin 127 595,12 € 145 600,07 € -18 004,95 €
l’écart distingué est positif et c’est le Juillet 188 776,35 € 253 175,88 € -64 399,54 €
seul mois ou le budget a été respecté Août 179 231,44 € 111 053,08 € 68 178,36 €
Septembre 136 199,30 € 193 245,31 € -57 046,02 €
avec un surplus 68 178,36 €.
Octobre 140 604,92 € 192 494,37 € -51 889,46 €
Novembre 127 566,12 € 311 060,90 € -183 494,79 €
Pourtant, nous allons essayer de
Décembre 132 193,74 € 189 659,42 € -57 465,68 €
savoir la cause.
Total 1 704 702,70 € 2 563 231,46 € -858 528,76 €

59
Confectionné par nous-mêmes
60
Confectionné par nous-mêmes
76
Tableau 10: Ecart budget 2018 du département Emboutissage61

Emboutissage Rien de nouveau à signaler pour


Budget Réel Ecart le département Emboutissage par
Janvier 60 893,46 € 143 649,83 € -82 756,37 €
rapport au département montage,
Février 76 871,20 € 107 346,39 € -30 475,19 €
Mars 61 889,86 € 85 061,95 € -23 172,09 € la même remarque concernant le
Avril 118 357,40 € 96 851,63 € 21 505,77 € mois d’Août, bien évidemment
Mai 135 896,86 € 209 975,31 € -74 078,45 € un écart positif la chose qui est
Juin 166 610,80 € 207 720,02 € -41 109,22 €
tout à fait normal puisque la
Juillet 187 885,00 € 335 278,22 € -147 393,22 €
Août 182 680,40 € 120 530,76 € 62 149,64 € chaîne de fabrication s’arrête ce
Septembre 144 472,00 € 335 328,72 € -190 856,72 € mois, mais la grande question
Octobre 78 563,66 € 238 505,57 € -159 941,91 € qui se pose ainsi : par quoi
Novembre 63 299,66 € 148 300,15 € -85 000,49 € s’explique-t-elle ces écarts
Décembre 63 299,66 € 91 330,24 € -28 030,58 €
négatifs ?
Total 1 340 719,96 € 2 119 878,78 € -779 158,83 €

Tableau 11 : Ecart budget 2018 du département Sous-ensemble62

Le département sous-ensemble semble Sous-ensemble


Budget Réel Ecart
respectueux du budget, puisque l’écart
Janvier 187 429,00 € 204 502,52 € -17 073,52 €
global est positif même s’il avait des Février 205 156,00 € 153 374,88 € 51 781,12 €
écarts négatifs dans le mois de janvier, Mars 215 232,00 € 196 080,91 € 19 151,09 €
Avril, Mai, Juin et Juillet. Avril 170 993,00 € 206 362,03 € -35 369,03 €
Mai 207 671,00 € 220 761,15 € -13 090,15 €
Donc il n y a pas de problème dans ce Juin 143 514,00 € 158 761,48 € -15 247,48 €
département sauf s’il aura des Juillet 200 522,00 € 219 328,84 € -18 806,84 €
Août 128 975,00 € 121 955,58 € 7 019,42 €
améliorations concernant les mois que
Septembre 200 158,00 € 113 388,00 € 86 770,00 €
nous allons citer afin de baisser la Octobre 242 212,00 € 148 861,04 € 93 350,96 €
consommation des produits hors Novembre 169 914,00 € 156 739,18 € 13 174,82 €
fabrication pour ne pas dépasser le Décembre 186 587,00 € 131 797,02 € 54 789,98 €
budget. Total 2 258 363,00 € 2 031 912,64 € 226 450,36 €

61
Confectionné par nous-mêmes
62
Confectionné par nous-mêmes
77
Tableau 12 : Ecart budget 2018 du département Maintenance63

Maintenance L’écart négatif se constate à son


Budget Réel Ecart tour dans ce département nommé
Janvier 20 971,74 € 82 913,09 € -61 941,35 €
Maintenance, avec un écart
Février 21 444,67 € 50 653,22 € -29 208,55 €
Mars 17 562,73 € 22 144,89 € -4 582,16 € négatif de -140 701,70 € suite à
Avril 22 786,97 € 26 426,84 € -3 639,86 € un dépassement du budget dans
Mai 23 285,98 € 16 190,77 € 7 095,21 € 9 mois sauf Mai, Septembre et
Juin 18 501,40 € 18 758,21 € -256,81 €
Juillet 41 138,58 € 58 174,20 € -17 035,62 € Décembre.
Août 30 115,89 € 38 572,54 € -8 456,65 €
A notre tour, nous allons essayer
Septembre 28 424,19 € 16 365,53 € 12 058,66 €
Octobre 22 066,57 € 53 737,83 € -31 671,26 € de savoir les causes de ces
Novembre 22 091,11 € 26 652,03 € -4 560,92 € écarts négatifs, ainsi que les
Décembre 20 516,39 € 19 018,77 € 1 497,62 €
corriger par la suite.
Total 288 906,24 € 429 607,94 € -140 701,70 €

Tableau 13: Ecart budget 2018 du département Logistique64

Le dernier département qui est la Logistique


Budget Réel Ecart
Logistique avait des écarts
Janvier 11 133,47 € 12 630,81 € -1 497,34 €
négatifs dans 11 mois sauf celui Février 12 250,21 € 13 573,30 € -1 323,09 €
de Mars, mais par rapport aux Mars 12 884,84 € 12 798,72 € 86,12 €
autres départements, l’écart Avril 10 098,71 € 17 473,31 € -7 374,61 €
Mai 12 408,66 € 13 494,55 € -1 085,89 €
global qui est de -122 240,08 €,
Juin 8 368,16 € 13 295,07 € -4 926,91 €
est le plus bas, néanmoins, il Juillet 12 543,24 € 33 219,68 € -20 676,44 €
reste toujours un non-respect Août 13 401,77 € 35 030,38 € -21 628,61 €
du budget, la chose que nous Septembre 10 935,45 € 42 260,91 € -31 325,46 €
Octobre 10 000,00 € 32 358,50 € -22 358,50 €
sommes censés de l’expliquer,
Novembre 9 030,74 € 16 026,78 € -6 996,04 €
tout en cherchant les causes Décembre 6 664,75 € 9 798,06 € -3 133,31 €
pour proposer des solutions. Total 129 720,00 € 251 960,08 € -122 240,08 €

63
Confectionné par nous-mêmes
64
Confectionné par nous-mêmes
78
Après avoir calculé les écarts entre le budget dédié aux Produits Hors Fabrications et le
montant réel de la consommation de ces produits, il parait clairement qu’il y a un non-
respect de ce budget puisque presque tous les départements dépassent ce budget sauf
celui du « Sous-ensemble » ou l’écart était positif, pourtant, si nous voulons classer ces
départements selon l’écart négatif le plus important, on trouve dans le 1er rang la
« Tôlerie » d’un montant de -1 306 888,97 € qui soulève beaucoup de questions que nous
allons essayer de les répondre au fur et à mesure de notre analyse.

Alors, à ce stade, nous allons décortiquer ou approfondir un peu plus notre analyse, et on va
prendre chaque département entier, et bien évidemment, on va commencer par le département
« Tôlerie »

TÔLERIE :

Tableau 14 : L’évolution des Montants des PHF dans les deux années (2017 & 2018) au
cours des mois65

Mois 2017 2018 TOTAL Variation


1 460 197,21 602 255,24 1 062 452,45 30,87
2 284 197,14 505 989,95 790 187,09 78,04
3 368 590,83 413 126,39 781 717,22 12,08
4 359 033,10 536 135,93 895 169,03 49,33
5 345 581,50 421 838,73 767 420,23 22,07
6 376 450,02 548 385,94 924 835,96 45,67
7 414 248,63 556 555,15 970 803,78 34,35
8 563 250,92 614 047,49 1 177 298,41 9,02
9 341 696,85 484 122,94 825 819,79 41,68
10 508 837,55 530 609,81 1 039 447,36 4,28
11 509 875,94 437 586,09 947 462,03 -14,18
12 531 503,60 347 650,30 879 153,90 -34,59
Total général 5 063 463,29 5 998 303,97 11 061 767,26 18,46

Nous pouvons relever de ce tableau plusieurs remarques, au fur et au mesure de notre analyse,
nous essayerons de les expliquer, ainsi de les corriger :

65
Confectionné par nous-mêmes
79
Tout d’abord, le montant des PHF dans le département Tôlerie s’est augmenté de 18% en 2018
par rapport à 2017, suite à l’évolution, presque de tous les mois, parmi les hausses les plus
importants on distingue : Le mois de Février de 78%, Avril de 49% et Septembre de 41%. Les
baisses sont enregistrées successivement en Novembre et Décembre de 14% et 34%.

Ainsi, il avait des baisses des montants qui concernent les PHF au niveau des mois de Novembre
et Décembre de 14% et 34% en 2018 par rapport à 2017.

Nous pouvons estimer que cette augmentation est liée à la production, et cette dernière nécessite
aussi un surplus d’effectifs qui pourra être parmi les causes de cette augmentation, et il pourra
être aussi d’autres causes qu’on va les découvrir par la suite.

Dans le graphique qui suit, nous allons remarquer mieux l’évolution des montants des PHF au
cours des mois, ainsi la différence entre les deux années.

Figure 15: L’évolution des Montants des PHF dans les deux années (2017 & 2018) au cours
des mois66

700 000,00

600 000,00

500 000,00

400 000,00

300 000,00 2017


2018
200 000,00

100 000,00

0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tôlerie

Le point commun entre les deux années (courbes) est le mois 9, on constate que le montant des
PHF baisse définitivement en Septembre, après qu’il augmente encore une fois dans le mois
suivant, la chose qu’on va essayer de l’expliquer par la suite.

66
Confectionné par nous-mêmes
80
Généralement, on trouve que la courbe de 2018 est élevée à celle de 2017, c’est-à-dire que les
montants des PHF de l’année précédente sont inférieurs à celle de l’année qui l’a suivi, sauf dans
les deux derniers mois.

Tableau 15 : L’évolution des Quantités des PHF dans les deux années (2017 & 2018) au
cours des mois67

Mois 2017 2018 TOTAL Variation


1 99 502,00 406 740,80 506 242,80 308,78
2 291 967,00 353 011,80 644 978,80 20,91
3 107 895,00 301 468,00 409 363,00 179,41
4 251 493,00 338 226,20 589 719,20 34,49
5 122 621,00 291 030,80 413 651,80 137,34
6 121 221,00 294 020,00 415 241,00 142,55
7 375 939,00 272 487,20 648 426,20 -27,52
8 82 115,00 101 495,00 183 610,00 23,60
9 215 629,00 647 779,40 863 408,40 200,41
10 449 207,00 425 038,20 874 245,20 -5,38
11 286 287,00 183 105,80 469 392,80 -36,04
12 290 772,00 183 173,60 473 945,60 -37,00
Total général 2 694 648,00 3 797 576,80 6 492 224,80 40,93

Concernant les quantités, on trouve tout d’abord une évolution de 40% des PHF en 2018 par
rapport à 2017, suite à l’augmentation dans plusieurs mois telles que :

300% en Janvier, 179% en Mars, 137% en Mai, 142% en Juin et 200% en Septembre, néanmoins,
il avait des baisse au niveau des deux derniers mois d’une variation de 36% en Novembre et 37%
en Décembre, mais sont plus au moins faibles.

Généralement, il avait des augmentations énorme concernant les quantités des Produits Hors
Fabrications dans ce département qu’on va découvrir les causes par la suite.

67
Confectionné par nous-mêmes
81
Figure 16: L’évolution des Quantités des PHF dans les deux années (2017 & 2018) au cours
des mois68

700 000,00

600 000,00

500 000,00

400 000,00

300 000,00 2017


2018
200 000,00

100 000,00

0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tôlerie

Il parait clairement l’augmentation des quantités des Produits Hors Fabrication dans le mois 9,
d’une variation de 538% allant de 101.495 en Août à 647.779,4 en Septembre.

Ainsi, on remarque que le niveau des quantités des PHF est élevé en 2018 par rapport à 2017 sauf
dans les mois 7, 10, 11 et 12.

Dans le graphe ci-dessous, nous allons voir l’évolution des quantités et montants des PHF au
cours des mois de l’année 2018 :

68
Confectionné par nous-mêmes
82
Figure 17 : Evolutions des Montants et Quantités des PHF au cours des mois (2018)69

700 000,00

600 000,00

500 000,00

400 000,00
Quantités
300 000,00 Montants

200 000,00

100 000,00

0,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Tableau 16 : Montants et Quantités des PHF70

Mois Quantités Montants Au début, les montants et les quantités des


1 406 740,80 602 255,24
PHF varient presque dans le même sens
2 353 011,80 505 989,95
jusqu’à le mois 5.
3 301 468,00 413 126,39
On peut dire que ce n’est pas possible de
4 338 226,20 536 135,93
5 291 030,80 421 838,73 lier la variation du montant à celle de la
6 294 020,00 548 385,94 quantité parce qu’ils se différents et n’ont
7 272 487,20 556 555,15 pas une relation, du coup on peut trouver
8 101 495,00 614 047,49 un article qui a un prix trop élevé et vice
9 647 779,40 484 122,94 versa, c’est-à-dire trouver aussi plusieurs
10 425 038,20 530 609,81 articles qui ont un prix bas. C’est là où la
11 183 105,80 437 586,09 différence se distingue.
12 183 173,60 347 650,30

Pour conclure, il avait des augmentations exponentielles, ainsi que des baisses que çà soient pour
les montants ou les quantités des produits hors fabrications au cours des mois dans les deux
années 2017 et 2018, pour savoir les vraies causes de ces fluctuations, nous allons distinguer les
articles qui ont une valeur importante et qui se répètent, ainsi de les suivre pour révéler la source
du problème.

69
Confectionné par nous-mêmes
70
Confectionné par nous-mêmes
83
Nous sommes arrivés à analyser les Tops vingt des articles consommés dans le département
Tôlerie, pour le faire, nous aurons plusieurs critères, tels que le prix unitaire et la quantité de
chacune des articles. Et vu que leurs nombre important qu’on dispose, il parait préférable de les
regrouper en famille ; par exemple : Si on prend quelques articles comme :

- VIS AUTO-PERCANTE A TETE HEXA DIN7504 K


- VIS TETE RONDE M3X20
- VIS A TETE HEXAGONALE HM 8 LG S/T:30
- VIS TETE CYL.CHC 6PANS CREUX M5X0,8 LG.S
- VIS A TETE CYL CHC 6PANS CREUX M5 PAS:0
- VIS CHC 6PANS CREUX M 6 LG.25 ACIER 10. [… …]

La famille dans ce cas sera nommé VIS, et ainsi de suite, du coup, la raison pour laquelle nous
avons attribué à ce regroupement, est d’améliorer la qualité d’analyse et pour avoir des familles
de désignation plus au moins significatives.

Alors, nous allons présenter ci-dessous un extrait du fichier Excel qui contient le classement des
tops vingt des familles selon leurs montants, qu’on va les analyser par la suite selon leurs
quantités et prix unitaires.

Tableau 17: Top vingt des familles selon leurs montants (Extrait)71

71
Confectionné par nous-mêmes
84
Tableau 18 : Part des tops vingt sur le total des montants des PHF72

Famille TOTAL Part en % % cumulé


Gant 575 412,56 10% 10%
Pince 370 208,26 6% 16%
Electrode 320 244,91 5% 21%
Allonge 310 227,89 5% 26%
Pilote 216 251,38 4% 30%
Transformateur 144 260,81 2% 32%
Kit 116 111,59 2% 34%
Gaine 106 967,23 2% 36%
Ensemble 104 375,29 2% 38%
Bras 100 545,25 2% 39%
Moteur 96 208,45 2% 41%
Récepteur 93 883,17 2% 43%
Vérin 90 729,85 2% 44%
Chaussures 88 995,11 1% 46%
Carte 84 488,15 1% 47%
Insert Tige 77 950,26 1% 48%
Câble 73 795,59 1% 50%
Pistolet 68 753,66 1% 51%
Tige 67 207,80 1% 52%
Disque 66 119,33 1% 53%

Ce tableau est le même que celui qui le précède, (tableau 14 : l’extrait), pourtant celui-ci montre
la part de chaque famille sur l’ensemble des montants des PHF qui s’élève à 5 998 303,97 €, cela
montre aussi que les tops vingt occupent plus que la moitié des montants, d’où elle vient la
nécessité de notre sujet, qui s’articule autour de la minimisation de ces produits hors fabrication,
du coup, nous avons extrait les vingt premiers qui ont un poids sur le total de ces PHF.

Par la suite, revenant au tableau 14, on va décortiquer chacune des familles, commençant par
celle du premier rang ; Les gants ; on peut dire que même s’ils sont les premiers, mais leurs
consommation est logique, vu qu’ils sont liés à la production, et ce qui justifie cela est la chute du
montant dans le mois 8 à cause de l’arrêt de chaine, du coup, les gants ne se sont pas consommés.
La même chose s’applique pour les Allonges, les Chaussures et les Disques. L’électrode aussi ;
c’est l'un des procédés de soudage les plus utilisés, lorsque l'on approche l'électrode enrobée des
pièces à assembler, il se crée un arc électrique qui dégage un fort pouvoir calorifique qui

72
Confectionné par nous-mêmes
85
provoque la fusion de l'électrode ; mais la différence se détermine au niveau du mois de août
qu’on cité, il n’avait pas de chute parce que dans l’arrêt de chaine.

Les travaux d’arrêt commencent tels que :

- Réparation et entretien des machines


- Vidange
- Bobinage
- Remplacement des moteurs
- Peinture des arrêts
- Retouche des constructions
- Restructuration des zones de pause et de prière [… …]

Alors, certains de ces travaux nécessitent l’Electrode, c’est pour ça il n’avait pas de chute dans le
mois de août.

A part ça, toute les autres familles avaient une consommation plus au moins normale, totalement
lié à la production et à l’effectif, pourtant, il avait 2 familles ou nous avons remarqué quelque
chose qui cloche : Les pinces dans le mois 6 et Pilote dans le mois 4. C’était là où les montants
étaient anormaux, d’autre façon trop gonflés, du coup, nous allons détailler ces deux mois
concernés pour essayer de savoir la ou les causes de cette hausse des montants

Figure 18: Extrait d'Excel de la famille "Pince"73

73
Confectionné par nous-mêmes

86
Alors, au niveau des pinces, on trouve que les montants des consommations varient d’un sens
normal selon la production, ainsi qu’à la demande, avec une baisse dans le mois d’août ce qui
prouve cette variation, pourtant, on remarque une hausse anormale et gigantesque du montant des
PHF de cette famille dans le mois de juin qui s’élève à 101 858,38 €, néanmoins, nous avons
procédé à décortiquer cette famille pour savoir la cause de cette augmentation du montant, et le
résultat se présente comme suit :

- PINCE DE SOUDAGE AC TRANSFO 13,5V LU:730 14 556,37 €


- PINCE DE SOUDAGE AC TRANSFO 400V-8V LU:1 14 751,11 €
82 596,44 €
- PINCE DE SOUDAGE AC TRANSFO 400V-9.2LU:7 32 033,75 €
- PINCE DE SOUDAGE AC TRANSFO 400V-9V LU:2 21 255,22 €

Nous avons remarqué que ces quatre articles étaient la cause de cette hausse dans le mois de juin,
leur valeur globale égale à 82 596,44 €, du coup, le montant des produits hors fabrication a été
gonflé automatiquement par contre les autres mois.

Ce sont des nouveaux pinces de soudage que le département a voulu les acquérir et les stocker en
cas de besoin, certes, il fallait de les acheter séparément et non pas les quatre à la fois pour qu’il
ne soit pas un tel impact sur le montant dans le mois.

Concernant la famille « Pilote », la même remarque se constate, cette fois dans le mois d’avril,

87
Figure 19 : Extrait d'Excel de la famille "Pilote"74

74
Confectionné par nous-mêmes

88
Comme nous avons précisé avant, la consommation des PHF et plus précisément la famille
« Pilote » varie plus au moins d’un sens normal durant l’année, sauf celui du mois d’Avril qui
s’élève à 109.342,81.

Il parait clairement sur l’extrait d’Excel, l’ensemble des désignations articles qui ont été acquis au
cours de ce mois, et qui ont causé cette immensité. Lors d’une discussion avec le responsable,
l’explication était la suivante :

Il avait un renouvellement de plusieurs désignations article, ainsi que l’acquisition des nouvelles,
pourtant, c’était la cause de cette augmentation de la consommation de ce mois. Néanmoins, je
me disais, pourquoi de ne pas les acquérir séparément pour éviter cette hausse.

89
Section 2 : Elaboration du tableau de bord et recommandations

Après l’analyse de l’ensemble des données qui concerne les produits hors fabrication, il s’est
avéré que l’élaboration d’un tableau de bord est nécessaire pour leurs minimisations.

Ce tableau de bord est automatisé avec une interface récapitulative qui permet le suivi et le
contrôle annuel des PHF.

Tout d’abord, il fallait préciser certaines options pour sa détermination, commençant par :

- L’horizon : Moyen terme ; Il consiste à cadrer les performances des budgets en


comparant les prévisions aux réalités.

En fonction de l’horizon, le tableau de bord à construire est : TABLEAU DE BORD DE


GESTION (Tableau budgétaire).

- Indicateurs : Ce sont des outils qui permettent de mesurer la performance d’une


entreprise selon les objectifs qu’elle s’est fixés.

1) Indicateurs de gestion : Ils sont axés sur les ressources de l’entreprise et ses activités.

2) Indicateurs de performance : (Efficacité) mesurent le degré d’atteinte des objectifs


préalablement fixés.

3) Indicateurs d’efficience : Mesurent l’atteinte des objectifs en faisant en sorte que les
ressources utilisées soient optimisées.
4) Indicateurs de pilotage : Ils déterminent le niveau de déploiement d’un élément.

Suite au choix du type du tableau de bord, nous avons essayé d’élaborer un modèle adaptable aux
sortes des données qu’on dispose, il nous a permis d’une vision globale de l’ensemble des
produits hors fabrication selon leurs montant et leurs quantité, ainsi que l’évolution des top vingt
des PHF durant l’année, ainsi qu’un pourcentage de consommation de ces derniers dans chaque
mois.

90
I. Elaboration du tableau de bord

Figure 20 : Tableau de bord de gestion75

75
Confectionné par nous-mêmes

91
A ce niveau, nous allons essayer de vous expliquer chaque élément à part, pour le faire, on va
prendre quelques sortes de critères :

Figure 21 : 1ere composition du tableau de bord76

Nous avons ici un graphique circulaire qui détermine en pourcentage la consommation des tops
vingt des produits hors fabrication dans chaque mois, il nous permet de savoir parmi ces familles,
laquelle qui accapare la grande partie et ainsi de suite.

76
Confectionné par nous-mêmes

92
Par exemple ici en janvier, on trouve que les gants ont la part la plus importante de 24%, si on
prend un autre mois, en revanche, celui d’Avril, on va remarquer un autre ordre, on trouve que les
pilotes qui ont la grande part de 22%.

Figure 22 : 2eme composition du tableau de bord77

On trouve ici l’évolution de la consommation de chaque famille qui compose les tops vingt
durant l’année, il ne parait pas si clair parce que les vingt sont à la fois, du coup, prenons la
famille « Gant », le graphique sera le suivant :

Ainsi, nous pourrons sélectionner deux ou trois famille pour faire une comparaison de la façon
suivante : « Gant », « Pince » et « Electrode » :

77
Confectionné par nous-mêmes

93
Figure 23 : 2eme composition du tableau de bord78 (suite)

Figure 24 : 3eme composition du tableau de bord

Ces deux graphiques sont liés l’un de l’autre, ils contiennent toutes les familles contrairement aux
graphs précédents, du coup, ils nous permettent de savoir la consommation en terme du montant
et du quantité dans les deux années 2017 et 2018.

78
Confectionné par nous-mêmes

94
Afin d’élaborer un tableau de bord, il faut le rendre significatif à travers des indicateurs de
performance qu’on déjà préciser. Les tableaux suivants présentent trois types de PHF critique.
Le fait de choisir ces trois remontes au besoin d’optimisation accru de ces articles ainsi qu’à leur
quantité remarquable par rapport aux autres.

Tableau 19 : Inventaire du stock79

Consommation annuelle Inventaire des stocks


Famille Quantités PU Montants Coût de stock moyen par famille
Pince 5 122,00 72,28 370 208,00 92 552,00
Allonge 4 486,00 69,15 310 228,00 77 557,00
Pilote 2 827,00 76,49 216 251,00 54 062,75
PHF 12 435,00 - 896 687,00 224 171,75

Ce tableau représente les consommations annuelles des trois familles (Quantités, prix unitaires et
montants). Un inventaire de stocks doit être mis en œuvre afin de faciliter les calculs relatifs à la
gestion des stocks de ces 3 familles.

Notons que le stock moyen représente 25% des consommations.

Tableau 20 : Coût de passation80

Coût de passation
Eléments PU/UE Nombre d’UE Coût total
Frais administrative 9,00 12 435,00 111 915,00
Frais de telecom 3,61 12 435,00 44 890,35
Assurance 5 000,00 1,00 5 000,00
Electricité 16,00 1 000,00 16 000,00
Cout de livraison 2 000,00 1,00 2 000,00
Frais de réparation 1 000,00 1,00 1 000,00
Cout total 180 805,35
Cout de passation 14,54

La quantité commandée 12 435,00

79
Confectionné par nous-mêmes
80
Confectionné par nous-mêmes

95
Après le calcul de la quantité commandée qui est égal à la somme des quantités des trois familles,
en ajoutant ainsi les autres frais pour avoir le coût total d’une valeur de 180.805,35, afin de le
deviser sur la quantité commandée pour trouver le coût de passation qui s’élève à 14,54.

Tableau 21 : Taux de possession81

Taux de possession
Eléments PU/UE Nombre d’UE Cout total
Electricité 16,00 1 000,00 16 000,00
Assurance 5 000,00 1,00 5 000,00
Frais de reparation 1 000,00 1,00 1 000,00
Rayonnage 16,00 200,00 3 200,00
Total des charges fixes 25 200,00
Frais liés aux capitaux immobilisés dans le stock 0,12
Cout total 25 200,12
Cout de stock moyen (25% de la valeur du stock
224 171,75
final)
Taux de possession 11%

Presque de la même façon, on déduit le taux de possession en rassemblant la totalité des charges
fixes et les frais liés aux capitaux immobilisés dans le stock, afin de les déviser sur le coût du
stock moyen pour avoir un pourcentage de 11,24%.

Tableau 22 : Récapitulation des tableaux 17 et 1882

Taux de possession par produits


Coût de stock Coût de stock moyen Taux de possession de
Taux de possession Familles
moyen de chaque famille Chaque famille
Pince 92 552,00 4,54%
224 171,75 11% Allonge 77 557,00 3,81%
Pilote 54 062,75 2,65%

Ce tableau est une récapitulation des calculs précédents, on a rajouté le taux de possession de
chaque famille qui est égal au coût de stock moyen de chaque famille multiple par le taux de
possession sur le coût de stock moyen.

81
Confectionné par nous-mêmes
82
Confectionné par nous-mêmes

96
Par la suite, nous allons essayer de calculer la cadence d’approvisionnement qui est le nombre de
commande des produits hors fabrication pour lequel le coût total d’approvisionnement est au
minimum. Il s’agira dans le modèle de WILSON de minimiser le coût total d’approvisionnement.

Ainsi, de calculer la quantité économique qui est la quantité commandée au fournisseur pour
permettre le réapprovisionnement tout en minimisant le coût total du stock.

Il reste un échantillon d’indicateurs de performance, et nous allons mentionner ici que la famille
« Pince » et « Allonge », puisque les calculs se répètent seulement de la même façon.

Renault souhaite adoptée une politique d'approvisionnement selon les besoins ponctuels ou
immédiats. Cette politique d’approvisionnement induira un niveau de « stock zéro » car le
réapprovisionnement n’est effectué qu’au moment du besoin.

Elle est qualifiée de « flux tendus » ou de « juste à temps ». Cette solution est actuellement
utilisée par les entreprises concurrentes du secteur « automobiles ». Elles doivent cependant
s’assurer de la capacité des fournisseurs et des transporteurs à livrer les éléments nécessaires sans
délai. Elles transfèrent la charge du stockage sur le sous-traitant qui devient très dépendant des
besoins de son client.

Or, Qu’elle que soit la politique d’approvisionnement définie, la gestion des livraisons doit être
planifiée et organisée. Un suivi permanent est indispensable. C’est pour cette raison, en tant que
stagiaire financier, on avait proposé de faire un suivi digitalisé des approvisionnements des PHF
et surtout ceux qui présentent une difficulté au niveau de leur gestion.

97
Tableau 23 : Indicateurs de performance83

PINCE
Cadence d'approvisionnement (Pince) Quantité économique (Pince)
a Prix moyen unitaire DH/Unité 72,28 a Prix moyen unitaire DH/Unité 72,28
b Taux de possession 4,54% b Taux de possession 4,54%
c Consommation annuelle 5 122,00 c Consommation annuelle 5 122,00
d Cout de lancement d'une commande 14,54 d Cout de lancement d'une commande 14,54
e a*b*c 16 807,44 e 2*d*c 148 947,76
f 2*d 29,08 f a*b 3,28
g e/f 577,97 g e/f 45 391,22
Cadence d'approvisionnement 24,04 Quantité économiquue 213,05
ALLONGE
Cadence d'approvisionnement (Allonge) Quantité économique (Alloonge)
a Prix moyen unitaire DH/Unité 69,15 a Prix moyen unitaire DH/Unité 69,15
b Taux de possession 3,81% b Taux de possession 3,81%
c Consommation annuelle 4 486,00 c Consommation annuelle 4 486,00
d Cout de lancement d'une commande 14,54 d Cout de lancement d'une commande 14,54
e a*b*c 11 819,69 e 2*d*c 130 452,88
f 2*d 29,08 f a*b 2,63
g e/f 406,45 g e/f 49 511,60
Cadence d'approvisionnement 20,16 Quantité économiquue 222,51

83
Confectionné par nous-mêmes

98
Tableau 24 : Indicateurs de performance84 (suite)

PILOTE
Cadence d'approvisionnement (Pilote) Quantité économique (Pilote)
a Prix moyen unitaire DH/Unité 76,49 a Prix moyen unitaire DH/Unité 76,49
b Taux de possession 2,65% b Taux de possession 2,65%
c Consommation annuelle 2 827,00 c Consommation annuelle 2 827,00
d Cout de lancement d'une commande 14,54 d Cout de lancement d'une commande 14,54
e a*b*c 5 730,65 e 2*d*c 82 209,16
f 2*d 29,08 f a*b 2,03
g e/f 197,07 g e/f 40 554,78
Cadence d'approvisionnement 14,04 Quantité économiquue 201,38

84
Confectionné par nous-mêmes

99
CONCLUSION GENERALE
Au terme de ce travail, nous nous permettons de rappeler que le monde des affaires, représente un
contexte de crise et de concurrence accrue, et piloter son entreprise efficacement est devenu
essentiel pour résister.

Le pilotage de l’entreprise veut dire, piloter sa performance à travers des indicateurs clés de
performance qui vont permettre d’atteindre certains objectifs souhaités, soulignés et attendus.

La mission de cet humble travail était de mettre en place le plan d’action adéquat afin de
minimiser les consommations des PHF au niveau du département Tôlerie de l’usine. Cette
problématique a été décelée d’après le calcul des écarts entre les le budget prévisionnel et les
approvisionnements réalisés durant l’année de 2018.

Le traitement de la problématique a nécessité le recours à de nombreux moyens, tout d’abord


nous avons fait une collecte de l’ensemble des données relatives au sujet de recherche, ensuite
nous avons analysé les produits hors fabrication pour chaque département, afin de déduire le plus
grand écart dans le département « Tôlerie », ainsi que ce dernier contient le plus grand nombre et
la plus grande quantité des PHF.

Toutefois, l’accomplissement de cette mission n’était pas sans difficultés en raison de


l’indisponibilité des responsables de contrôle de gestion pour les entretiens, ainsi que pour
l’attribution de certaines données nécessaires à l’analyse. De même, au sein de Renault Tanger
Exploitation il y a impossibilité d’accéder à certaines informations jugées confidentielles, tel que
le tableau de bord.

En l’occurrence, faire appel à des outils de pilotage s’avère indispensable à la conduite efficace
de l’organisme. En effet, ces outils constituent un repère, une base de référence voire même un
guide permettant au gestionnaire d’assurer son suivi, de piloter son activité et notamment de
décider rapidement et en toute connaissance de cause.

A la lumière de ce qui a été dit dans le présent projet, le tableau de bord est un clé d’un pilotage
efficient et les indicateurs de performance sont des clés efficaces, permettant aux gestionnaires, et
plus précisément les contrôleurs de gestion, d’être performants dans leurs domaines respectifs.

100
REPONSE A LA PROBLEMATIQUE
Tout d’abord, nous rappelons notre question de recherche :

« Dans quelle mesure, le tableau de bord de gestion contribue-t-il à l’optimisation des


produits hors fabrication au sein de l’Usine Renault Tanger ? ».

On s’interrogeait au début sur l’existence d’un effet positif du suivi et l’analyse des produits hors
fabrication sur leur optimisation.

Pour répondre à cette problématique, nous avons mis en place une analyse exhaustive des causes
de cette grosse consommation, en mettant l’accent aussi sur les coûts élevés et supportés par
l’entreprise engendrés par ces PHF, pour dégager par la suite des améliorations aux KPI.

Nous avons essayé à travers un plan d’actions qui contribuerait à faire diminuer ces chiffres.

RECOMMANDATIONS
II. Solutions proposées

Après avoir analysé l’ensemble des données et savoir la situation actuelle de l’entreprise en terme
des produits hors fabrication, nous avons le plaisir de proposer les recommandations suivantes :

 Réviser la procédure de commande et de validation des PHF et limiter leur accès.


 Garder les EPI au sein de l’usine et interdire de les faire sortir.
 Sensibiliser les opérateurs de l’importance des coûts des produits hors fabrication pour
une prise de conscience de la responsabilité et de l’attention.
 Pour plus de contrôle, il fallait préférable d’avoir un budget pour chaque type de famille.
 Interdire l’acquisition de plusieurs produits hors fabrication d’une même famille dans le
même mois, pour, d’abord, éviter l’augmentation du montant dans la période concernée,
et pour avoir plus ou moins une visibilité du budget des mois restants.
 Mettre en place un service de gestion des approvisionnements des PHF
 Elaborer un budget des approvisionnements des PHF en se basant sur les KPI utilisés
 Etablir un inventaire journalier du stock des PHF

101
BIBLIOGRAPHIE

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BOUQUIN, H. (2008). Comptabilité de Gestion. 5e édition, Paris: Economica

BRILLOT. P, « Pilotage de la performance et stratégie d’entreprise: l’exemple du Tableau de


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102
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l’entreprise et contrôle de gestion » : DUNOD 2017

WEBOGRAPHIE

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(Consulté : « 02-03-04-05-06-07/2019)

https://www.piloter.org/mesurer/tableau_de_bord/principe-tableau-de-bord.htm
(Consulté : 03/2019)

https://www.piloter.org/mesurer/tableaudebord/dossier-indicateur-kpi.htm
(Consulté : 03/2019)

103
TABLE DES MATIERES

Dédicace
Remerciement
Résumé et Abstract
Liste des figures
Liste des tableaux
Liste des abréviations
Introduction générale

Chapitre 1 : ............................................................................................................. 10
Le Contrôle de gestion : Outil d’information et de pilotage .............................. 10
Section 1 – Le contrôle de gestion : un système d’information et de pilotage..................... 12
I. Le contrôle de gestion : Un système d’information .................................................... 12
1) L’information : ............................................................................................................................. 13
A- Définition : .............................................................................................................. 13
B- Les caractères de l’information : .......................................................................... 13
2) La notion du système : ................................................................................................................ 14
3) Un système d’information :......................................................................................................... 14
A- Définition :................................................................................................................. 15
B- Les buts d’un système d’information : ................................................................. 16
4) La mise en place d’un système d’information : .......................................................................... 18
II. Le contrôle de gestion : Un système de pilotage ......................................................... 19
1) Stratégie et pilotage : .................................................................................................................. 19
A- L’apport de la stratégie à la finalisation du processus de pilotage : ................... 21
B- L’apport de la stratégie à la compréhension du contexte de pilotage : ............. 23
C- La contribution du système de pilotage à l’élaboration et au suivi de la
stratégie : ........................................................................................................................ 26
2) Structure et pilotage : ................................................................................................................. 26
3) Les outils de pilotage : ................................................................................................................. 26

Section 2 – Le contrôle de gestion : un système de gestion du budget des PHF .............. 28


I. Produits hors fabrication : Concepts et terminologies ............................................... 28
1) Définition : ............................................................................................................................... 28

104
2) Domaine des produits hors fabrication : ................................................................................. 28
3) Typologie : ................................................................................................................................... 29
II. La gestion du stock des PHF : ...................................................................................... 30
1) LE MODÈLE DE WILSON –WITHIN : ......................................................................................... 31
2) MODALITÉS PRATIQUES D’APPLICATION : LA MÉTHODE DES « 20-80 » :............................... 33
A- Le budget des achats .............................................................................................. 34
3) LE BUDGET DES FRAIS D’APPROVISIONNEMENT .................................................................... 34
4) La surveillance du stock : ......................................................................................................... 35
A- La notion du stock d’alerte : ................................................................................. 35
B- Accélération de l’écoulement................................................................................. 36
A- Ralentissement de l’écoulement : .......................................................................... 37

Chapitre 2 : ............................................................................................................. 40
Les KPI et les tableaux de bord dans le suivi des PHF....................................... 40
Section 1 : Cadre conceptuel des KPI ..................................................................................... 41
1) Définition : ............................................................................................................................... 41
2) Catégories d’indicateurs : ........................................................................................................ 41
3) Rôle d’indicateurs .................................................................................................................... 42
4) Le choix des indicateurs .......................................................................................................... 42
5) Les règles de construction ....................................................................................................... 44
Indicateur 1 : Taux de couverture / rotation du stock des PHF................................ 45
Indicateur 2 : Coût de stockage des PHF .................................................................... 46
Indicateur 3 : Stock-Outil des PHF.............................................................................. 48
Indicateur 4 : Ecart du stock des PHF ........................................................................ 48
Indicateur 5 : Taux de perte du à la péremption ou aux produits endommagés ..... 49
Indicateur 6 : Le stock maximum et minimum des PHF ........................................... 49
Indicateur 7 : Le stock de sécurité des PHF ................................................................ 50
Indicateur 8 : Le stock d’alerte des PHF ..................................................................... 50
Section 2 : Le tableau de bord dans l’optimisation des PHF ................................................ 51
1) Définition ................................................................................................................................. 51
2) Objectifs du tableau de bord ................................................................................................... 53

105
3) Principes d’élaboration d’un tableau de bord ........................................................................ 53
4) L’utilité du tableau de bord ..................................................................................................... 54
5) Méthodes d’élaboration d’un tableau de bord ....................................................................... 55
6) Les qualités requises du tableau de bord ................................................................................ 56

Chapitre 3 : ............................................................................................................. 57
Construction d’un tableau de bord de gestion .................................................... 57
Section 1 : Prise de connaissance générale de l’entreprise et analyse des données ............ 58
I. La gestion des PHF au sein de Renault Tanger .......................................................... 58
1. Usine de Tanger (Renault-Nissan) ........................................................................................... 59
1.1 Historique ................................................................................................................ 59
1.2 Présentation de l’industrie automobile : .............................................................. 61
2. Présentation du département d’accueil.................................................................................. 64
2.1 Service contrôle de gestion : .................................................................................. 64
2.2 Service comptabilité ............................................................................................... 65
2.3 Gestion d’actif et plan d’investissement : ............................................................ 66
II. Discussion et interprétation des résultats .................................................................... 67
3. Identification du problème et analyse des résultats ............................................................... 67
3.1 Définition du problème .......................................................................................... 67
3.2 Analyse de l’existant............................................................................................... 70
Section 2 : Elaboration du tableau de bord et recommandations ........................................ 90
I. Elaboration du tableau de bord ................................................................................... 91
II. Solutions proposées...................................................................................................... 101

Conclusion générale
Bibliographie
Table des matières
Annexes

106
Annexes

107