Vous êtes sur la page 1sur 22

Comment engager

vos collaborateurs
dans le succès
de vos projets
de transformation ?
Livre Blanc
Introduction

Tous les secteurs, toutes les organisations, Directeur de la Transformation, Directeur du Digital,
tous les individus ont subi ces dernières années Directeur Commercial, Directeur Marketing,
la révolution digitale. Le phénomène a bouleversé Directeur des Systèmes d’Information, Directeur
nos habitudes technologiques mais aussi sociétales. Financier, Directeur Achats, Directeurs de Projet,
Les entreprises sont touchées de plein fouet par ces c’est vous qui êtes aujourd’hui en charge de ces
changements. C’est aujourd’hui qu’elles doivent tirer changements. C’est pour vous aider à mener avec
leur épingle du jeu en faisant de leur transformation succès vos projets de transformation que nous
une force. Comment ? En plaçant leurs collaborateurs avons écrit ce livre blanc.
au cœur de ce processus de changement.
Quels sont les différents types de transformation
Pour rester dans la course, le challenge consiste que votre entreprise peut traverser ? Quelles sont
à se montrer toujours plus compétent, rapide les causes d’échecs des projets de transformation
et productif, tout en sachant que les avantages et quels facteurs clés vous permettront de réussir
compétitifs d’aujourd’hui ne seront plus ceux dans vos missions ? Quels sont les outils qui
de demain. Cette mouvance continue nécessite se révèlent incontournables pour garantir
par conséquent une agilité permanente dans le succès de vos transformations d’entreprise ?
les organisations.
La transformation touchant toutes les dimensions
de l’entreprise, il est aisé d’imaginer les bouleversements
engendrés sur l’organisation, le leadership, la fonction
managériale, la culture, les métiers, les outils…
mais aussi et surtout sur chaque individu, au cœur
du processus du changement.

1—  ©
Sommaire

1
QU’EST-CE QUE
LA « TRANSFORMATION
D’ENTREPRISE » ? p.3

2
ENGAGER VOS COLLABORATEURS
DANS LE SUCCÈS
DE LA TRANSFORMATION p.10

3
RÉUSSIR VOTRE PROJET
DE TRANSFORMATION
AVEC INSIDEBOARD p.17
1 QU’EST-CE QUE
LA « TRANSFORMATION
D’ENTREPRISE »  ?
1.1 LES 5 TYPES
DE TRANSFORMATION
EN ENTREPRISE

Le terme tend à être galvaudé, mais qu’entend-on Ils s’opèrent au sein des organisations et sont parfois
au juste par « transformation d’entreprise » ? fortement liés entre eux. Ils impactent les modes
de fonctionnement managériaux, bouleversent
La transformation se définit comme une profonde
les repères culturels, modifient les processus métiers
remise en question des fonctionnements de
et tirent parti des nouvelles technologies, le plus souvent
l’entreprise, susceptible d’impacter le mode de travail
sur fond de révolution numérique.
et les savoir‑faire des collaborateurs. Qu’il s’agisse
d’optimiser une organisation ou de digitaliser ses
services, toutes les transformations visent un objectif
commun : permettre à l’entreprise de s’adapter
à l’évolution de son environnement tout en créant La
de la valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes CONTEXTE
transformation CONTENU
Pourquoi Que changer ?
(clients, collaborateurs, actionnaires, partenaires…). changer ? est déterminée
Si chaque transformation est déterminée par
par un contexte (pourquoi changer ?), un contenu
(que changer ?), un processus et des outils (comment
changer ?), des acteurs (qui change ?), et des effets PROCESSUS
ACTEURS
(quels impacts et quels résultats ?), 5 grands types Qui change ? & OUTILS
Comment
de transformation d’entreprise se distinguent. changer ?
EFFETS
Quels
résultats ?

4—  ©
1. LA TRANSFORMATION 3. LA TRANSFORMATION CULTURELLE
  ORGANISATIONNELLE Penser et agir différemment selon de nouvelles règles et modifier
Point de départ de toute forme de transformation, elle questionne les comportements au quotidien, telles sont les caractéristiques
la manière dont fonctionne l’entreprise : les pratiques professionnelles, de la transformation culturelle au sein de l’entreprise. Une vision
l’organisation, l’articulation des services entre eux… La nature vivante claire et partagée, combinée à des valeurs ayant du sens pour
de l’entreprise et la montée en puissance du digital entraînent les collaborateurs, constituent le terreau dans lequel bien-être,
indéniablement des changements de structure de l’entreprise liberté et performance durable sont à même de se développer.
avec en ligne de mire plus d’efficacité en faisant différemment.
La transformation culturelle est en définitive un chemin transitionnel,
Exemples : développer l’agilité de l’entreprise (casser les silos jalonné d’apprentissages individuels et collectifs, vers une nouvelle
et décloisonner les services) ; passer d’une organisation nature de relations, de raisonnements, et de savoir-faire.
hiérarchique « traditionnelle » à des équipes pluridisciplinaires
Exemples : rendre actionnable ses valeurs d’entreprise dans le process
centrées autour du client ; mettre en place une flexibilité du travail
interne ; développer la prise d’initiatives, l’esprit d’entreprendre
et des espaces de bureaux.
et l’engagement collaborateur ; responsabiliser et donner
de l’autonomie aux équipes ; accroître la culture d’innovation
et le collaboratif, développer la prise de décision partagée.
2. LA TRANSFORMATION MANAGÉRIALE
Dans le cadre d’une fusion, il faut par exemple évaluer et favoriser
Le contenu de la fonction du manager évolue, il doit abandonner la coopération pour créer une nouvelle façon de créer et d’agir ensemble.
un modèle de fonctionnement vertical pour adhérer à une nouvelle
manière de gérer ses équipes.

La fonction managériale consiste à inspirer confiance, insuffler des


valeurs telles que la responsabilité et l’entraide, encourager la liberté
et l’autonomie. Les axes qui définissent l’évolution managériale sont
multiples mais poursuivent l’objectif commun de renforcer l’engagement
des collaborateurs, leur confiance et leur bien-être au travail.

Exemples : renforcer la posture de manager-coach, manager‑facilitateur,


manager-leader ; manager l’individu et le système ; développer le
leadership stratégique de la direction pour engager les équipes
autour d’une vision commune.

5—  ©
4. LA TRANSFORMATION 5. LA TRANSFORMATION
  DES SYSTÈMES D’INFORMATION   DES PROCESS MÉTIER
Les évolutions technologiques permettent de fulgurants progrès Avec pour leitmotiv « faire mieux et plus vite », la transformation
en matière d’utilisation des données. Les champs d’application des process métier demande de revoir les priorités qui lui sont
sont larges et concernent aussi bien le développement de services attachées afin d’améliorer l’efficacité opérationnelle. Ainsi des tâches
digitaux, l’efficacité des stratégies de distribution, l’accélération répétitives et à faible valeur ajoutée, mais néanmoins obligatoires,
des processus internes ou encore l’amélioration de la sécurité. sont amenées à être automatisées et les circuits de validation sont
Le fonctionnement de l’ensemble des ressources permettant raccourcis. Le collaborateur recentre donc ses actions et son temps
la gestion de l’information est donc impacté. Il doit être repensé sur son métier, plus que sur sa fonction.
en termes de process et de technologies en tenant compte
Une stratégie adaptée, un modèle opérationnel approprié
des individus et des risques.
et de bons outils sont les prérequis indispensables à la réussite
Bien anticipée, expliquée, maîtrisée et accompagnée, de ce type de transformation qui impacte la manière de travailler
la transformation des systèmes d’information constitue de chaque individu.
un formidable levier de croissance pour l’entreprise.
Exemples : l’automatisation et la digitalisation des processus métiers ;
Exemples : le déploiement d’un CRM ou d’un ERP, la mise en place la mise en place d’une approche lean qui est l’exemple même
d’une plateforme de Digital Workplace ; le passage au Cloud ; de la transformation métier applicable à tous types d’entreprises,
le développement des outils en mode SaaS… sont autant d’enjeux d’industries et de services. On peut aussi citer la mise en conformité
portés par la transformation des systèmes d’information. des normes réglementaires avec l’IFRS 17 ou l’entrée en vigueur du RGPD.

6—  ©
1.2 POURQUOI LA TRANSFORMATION
EST-ELLE AUJOURD’HUI INCONTOURNABLE
DANS LES ENTREPRISES ?

Depuis quelques années déjà, les modèles économiques Se transformer dans la durée pour être capable de se remettre
efficaces des start-up se sont imposés sur le marché. continuellement en question et s’adapter en temps quasi-réel
est donc indispensable. C’est une condition sine qua non pour
Agiles, innovants, adaptés aux nouveaux comportements
ne pas disparaître.
et exigences des consommateurs - quand ils ne les ont pas
créés – ces modèles constituent une concurrence féroce pour
les entreprises traditionnelles, voire disruptent en profondeur,
et en un temps record, des secteurs d’activité. À ce titre,
les grands groupes voient, à la mesure de leur inertie
structurelle, leur part de marché et leur rentabilité diminuer.
Les individus composant les sociétés et la société ont eux
aussi évolué. Les représentants de la génération Y, et bientôt
de la génération Z, ont créé un nouveau contexte individuel qui doit
être pris en considération. Leur relation à la hiérarchie est différente,
ils aspirent à donner du sens à leur travail, ne plus exécuter sans
comprendre, être intégrés aux processus de décision, et introduire
les notions de bien-être et de plaisir dans le cadre de leur activité
professionnelle. La pression de la transformation dépasse donc
largement le cadre des restructurations ou celui du virage
digital : elle implique de profonds bouleversements au niveau
des organisations, des process, des relations, des pratiques…
Elle pourrait presque être qualifiée de générationnelle. Plutôt
que de les subir, les entreprises doivent dépasser l’inconfort
et l’incertitude inhérents à ce changement pour en tirer parti
et en faire un mode de fonctionnement.

7—  ©
1.3 L’ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT
DE VOS COLLABORATEURS : L’ENJEU MAJEUR
DE LA TRANSFORMATION D’ENTREPRISE

Ces dernières années, avec la révolution digitale, les projets


de transformation d’entreprise ont pris de l’ampleur

75 %
et se sont complexifiés. Ils ont été multipliés par huit
dans la majorité des secteurs d’activité. Charge de travail
supplémentaire, efforts d’adaptation, compétences
nouvelles… Les managers, qui sont systématiquement des projets
désignés comme les relais du changement, se retrouvent de transformation
échouent faute d’un
débordés et perdus, et l’on constate un abandon de leur
accompagnement
part en cours de chemin. Résultat : ce sont en moyenne au changement
trois projets de transformation sur quatre qui échouent dans la durée1
dans la durée1. La raison principale ? L’absence d’adoption
de ces projets par les collaborateurs.

55 %
Si l’inadéquation du budget, du timing et des ressources peuvent
jouer un rôle dans cet échec (à hauteur de 25 % 2), leur impact reste
mineur. L’échec de la transformation d’entreprise est surtout dû
à un manque d’accompagnement au changement dans la durée, des collaborateurs demandent
qu’il s’agisse des collaborateurs ou des managers. À ce titre, lorsqu’on un accompagnement individualisé
les interroge, « 55 % des collaborateurs estiment ne pas être assez avec des modalités sur‑mesure
accompagnés au cours des projets de transformation que vit leur
et différenciantes 2.
entreprise, et demandent un accompagnement individualisé qui part
de leur niveau de compétences, en intégrant leurs spécificités métier,
le tout avec des modalités sur-mesure et différenciantes »3.
1. Mc Kinsey, Gartner, Gallup, Standish Group, Towers Watson
2. How to beat the transformation odds, McKinsey & Company
3. Baromètre Digital Workplace 2018 IFOP, Julhiet Sterwen

8—  ©
LA COURBE D’ADOPTION CLASSIQUE DE LA TRANSFORMATION, BASÉE
SUR L’INFORMATION ET LA FORMATION, CHUTE APRÈS LE DÉPLOIEMENT

100 % Préparation Déploiement Pérennisation

Performance
Courbe d'adoption
souhaitée

Usage

Formation
Montée en
compétence Information

 ©
Adhésion
Courbe d'adoption
0 constatée
Mois 0 Mois 36

Il faut préciser que le risque d’échec est d’autant plus élevé que de déploiement. L’adoption démarre généralement durant la phase
le projet est important. Si on considère l’exemple de projets de préparation (environ 12 mois), pendant laquelle les efforts
dont le budget dépasse 10 millions d’euros, on constate que d’accompagnement se concentrent sur de l’information et de
10 % d’entre eux aboutissent, que 52 % sont livrés en accusant un la formation, pour atteindre 25 à 30 % en cours de déploiement.
retard, un dépassement budgétaire ou encore des caractéristiques Puis, elle chute symétriquement à son augmentation. Alors que
et des fonctionnalités manquantes et enfin, que 38 % échouent1. le taux de l’adoption devrait atteindre les 80 % en phase de
pérennisation, il revient en moyenne à 15 % au terme du 36ème mois.
La dimension « temps » et les différentes phases du projet sont
également à prendre en compte. En effet, lorsqu'on observe Comment sécuriser cette phase critique de déploiement, ancrer
l’évolution de l’adoption d’un projet de transformation par les nouveaux usages dans la durée et pérenniser la transformation ?
les collaborateurs tout au long de son cycle (36 mois en moyenne),
on constate que celle-ci chute classiquement après la phase 1. The Standish Group

9—  ©
2
ENGAGER VOS
COLLABORATEURS DANS
LA TRANSFORMATION
DE L’ENTREPRISE
2.1 LES 5 ERREURS
À ÉVITER
5 grands types d’erreurs, reposant sur une approche ERREUR N°2
« traditionnelle » de la conduite du changement, Ne pas communiquer de manière
ainsi que sur une multiplication des outils efficace et permanente
et des méthodes par programme de transformation, La deuxième erreur touche à la manière dont est présenté
sont généralement commises. et conduit le changement, son utilité pour l’entreprise,
les modifications au quotidien et les intérêts à titre
ERREUR N°1 individuel qu’il représente.
Décréter la transformation et ne pas la partager Parler des avancées et des progrès du projet de transformation
en continu est primordial. Si les cadres dirigeants communiquent
La première erreur constatée dans les projets de transformation
de manière efficace et en permanence, les efforts de changement
concerne un manque de communication autour de la vision, des
ont 12,41 fois plus de chance d’aboutir. Il ne faut pas oublier
raisons du changement et des objectifs à atteindre, qui doivent être
que l’entreprise est une somme d’individus, dont les attentes,
communiqués en amont mais aussi après le déploiement du projet.
les interrogations et les préoccupations individuelles constituent
Les processus décisionnels n’impliquent qu’une minorité des résistances, si elles ne trouvent pas de réponse dans
de personnes, se limitant bien souvent au Top Management. la transformation… alors même que leur hostilité à son égard
Ce manque de transparence contribue à une perception n’était pas avérée de prime abord.
du projet de transformation différente entre les collaborateurs

49 %
et les porteurs du changement. C’est de cette manière que s’instillent
progressivement, mais sûrement, des sentiments d’incompréhension
et de frustration, peu compatibles avec la nécessité de l’engagement.
Les rôles n’étant pas clairement définis, les collaborateurs
des porteurs de la transformation
ne sont pas préparés à atteindre les objectifs et se trouvent
dans l’incapacité d’adhérer et de passer à l’action. Sachant que
avouent qu’ils passeraient plus de temps
le taux moyen de turnover est de plus de 20 % par an, 3 ans après à communiquer sur le « Change story »
le lancement, cela représente 60 % des collaborateurs qui n’ont s’ils pouvaient revenir en arrière1
pas été engagés ! Or, si les collaborateurs sont bien préparés,
le projet a 3,8 fois plus de chances de réussir1. 1. How to beat the transformation odds, McKinsey & Company

11 —  ©
D’ailleurs, 49%1 des porteurs de la transformation
avouent qu’ils passeraient plus de temps à communiquer
sur le « Change story » s’ils pouvaient revenir en arrière :
70 %
des contenus sont oubliés
• Succès de l’entreprise impliquant les collaborateurs,
• Évolution de l’environnement,
24 heures après une session
• Raisons, nécessité et urgence de changer, de formation traditionnelle 2
• Types de changements à opérer,
• Impacts sur le quotidien au travail,
• Bienfaits du changement à titre individuel et collectif…
Une personne qui comprend les tenants et les aboutissants
d’un projet, et y voit un intérêt, s’implique d’autant plus facilement.

ERREUR N°3
Axer son plan d’accompagnement
au changement uniquement
sur une communication descendante
ou push et sur la formation
L’approche « classique » du Change Management par la méthode
push est en totale contradiction avec l’expérience que vit le
collaborateur au quotidien en dehors de son lieu de travail en tant
que consommateur, à travers laquelle il s’engage naturellement pour
les marques.

Cette approche traditionnelle ne suscite ni le désir, ni l’adhésion


et encore moins l’adoption à titre individuel. Comment passer
à l’action et atteindre les objectifs attendus si 24 heures après
une session de formation traditionnelle 70 % des contenus sont
oubliés ?2 Ce sont plus souvent saturation et démotivation qui
en ressortent. Si la formation est indispensable pour acquérir 1. How to beat the transformation odds, McKinsey & Company
les bonnes pratiques, la limiter à la dispense de l’information 2. It’s learning. Just not as we know it, Accenture
suivie d’un apprentissage traditionnel n’est pas efficace dans
la cadre d’une transformation d’entreprise.
12 —  ©
ERREUR N°4 ERREUR N°5
Ne pas donner aux managers le temps Ne pas autonomiser et ne pas développer
et les outils pour réussir le changement la confiance au sein des équipes
L’approche classique du Change Management, qui conduit La plupart du temps, les managers sont formés puis doivent faire
à l’échec de près de 75 % des projets1, consiste à placer les face au nombre croissant de projets, à une planification excessive,
managers intermédiaires au coeur des plans de transformation. et de fait, à une surcharge incompatible avec le cœur de leur
mission qui est de faire progresser leurs équipes en développant
S’ils sont bien moteurs de la dynamique de leur équipe
la confiance et en leur donnant les clés de l’autonomie. 
sur le terrain, ils sont trop souvent considérés comme l’unique
relais du changement par les directions qui font peser Communication descendante, formation traditionnelle
sur eux une pression en constante augmentation. La transformation inadaptée, approche court terme et manque d’autonomisation
étant aujourd’hui continue, l’entreprise doit s’adapter à cette des collaborateurs en bout de parcours… Les erreurs menant
nouvelle donne en faisant évoluer le rôle et les outils qu’elle à l’échec de la transformation convergent toutes vers une même
met à la disposition des managers, et en leur dégageant le temps cause : un manque d’accompagnement continu et adapté
nécessaire à l’animation de leur équipe. Il est ainsi démontré aux différentes étapes de maturité du projet de transformation.
que si les managers investissent plus de la moitié de leur
Pourtant, il est possible de mettre en place un plan d’action
temps dans la transformation au quotidien, le projet a deux
pour éviter de tomber dans ces pièges classiques et envisager
fois plus de chance de réussir.2 Et des managers engagés dans
votre transformation avec plus de sérénité !
le changement, qui relayent et mettent en pratique les initiatives
et les actions liées à la transformation au sein de leurs équipes ont
3, 9 fois plus de chance de faire état d’une transformation réussie.2

1. Mc Kinsey, Gartner, Gallup, Standish Group, Towers Watson


2. How to beat the transformation odds, McKinsey & Company

13 —  ©
2.2 LES 6 PILIERS D’UNE
TRANSFORMATION
D’ENTREPRISE RÉUSSIE
PILIER N°1 PILIER N°2
Donner du sens et créer de la confiance Créer l’envie et la maintenir dans la durée
dans le projet de transformation en communiquant de manière attractive
par le sponsoring et la vision Si le fond est indispensable, la forme est tout aussi importante.
Un storytelling bien préparé, s’appuyant sur le passé, le présent À l’instar de ce que vivent les collaborateurs en dehors
et un futur meilleur pour l’entreprise et ses collaborateurs, de l’entreprise en tant que consommateurs, il faut avant tout
est un incontournable pour créer l’adhésion au projet. leur donner envie de s’engager jusqu’au bout dans le projet
• Il permet d’identifier les enjeux de la transformation et devenir acteurs de la transformation.
et d'en expliquer les raisons et la logique, en partageant avec Messages personnalisés « marketés » en fonction des métiers
transparence, une vision et des objectifs clairs et accessibles. et des enjeux, contenus faciles à consommer, tonalité positive
• Il contribue à donner du sens au projet global, et suscite et constructive, approche ludique… De multiples leviers sont
l’intérêt collectif et individuel à travers des valeurs attractives. à activer en continu tout au long du projet.

Les porteurs du changement doivent inspirer confiance


à leurs collaborateurs, c’est pourquoi il est important pour
eux de s’engager dans un plan de communication et d’écoute
en continu. De cette manière, ils s’assurent du succès
de l’onboarding mais aussi de la bonne compréhension
par les collaborateurs de l’effort de transformation,
et de la manière dont ils peuvent y contribuer.

14 —  ©
PILIER N°3
Favoriser l’émulation entre les équipes pour rompre
les silos en challengeant de manière ludique
Le jeu est un excellent levier pour impliquer les individus
et encourager les succès.
Il favorise l’adoption des usages de manière plus naturelle,
en excluant la contrainte, et permet de travailler à sa propre
adhésion. Si la réussite individuelle et le progrès collectif sont
communiqués et partagés, les collaborateurs sont valorisés
et incités à poursuivre la démarche de changement.
La validation de nouveaux acquis, notamment par le jeu, renforce
la confiance en soi, ainsi que l’autonomie et par conséquent
la responsabilité dans la mise en application des bonnes pratiques.
De cette manière, le nombre de passages à l’action progresse ainsi
que la courbe d’apprentissage liée au projet de transformation.

PILIER N°4
Motiver et encourager les collaborateurs
par une animation omnicanale continue
et la valorisation des succès
Faire vivre la transformation au quotidien est nécessaire pour
conserver la motivation et ainsi éviter le décrochage constaté
au cours de la montée en compétence.
Il est important de mettre en place une communication omnicanale
activant des leviers d’engagement complémentaires (gamification,
communication sociale, parcours de formation, partage de bonnes
pratiques) afin que le collaborateur retrouve l’expérience
consommateur qu’il vit à l’extérieur de l’entreprise. Par ailleurs,
les succès doivent être valorisés, les feedbacks permanents,
afin de rassurer les éventuelles et légitimes craintes et incertitudes.

15 —  ©
PILIER N°5 PILIER N°6
Développer l’autonomie et la responsabilité Accélérer l’adoption et la pérennisation
en mesurant le succès du projet de transformation des usages en capitalisant sur des ambassadeurs
70 % des porteurs du changement avouent ne pas être en mesure
et en personnalisant l’engagement
d’évaluer correctement le succès de leur programme1. Or, si vos Certains de vos collaborateurs adhèrent spontanément au projet
collaborateurs ont bien compris le sens du projet de transformation, de transformation de l’entreprise ? Une fois détectés, il faut profiter
ils doivent également l’adopter en se l’appropriant. de la force de ces ambassadeurs en les fédérant en communautés
À ce titre, leurs actions doivent être mises au cœur du projet autour de la transformation.
afin qu’ils puissent trouver leur place dans la nouvelle organisation Ces ambassadeurs vont agir comme un véritable catalyseur
et les nouveaux process. d’adoption auprès de l’ensemble des équipes. 5 % des collaborateurs
Définir et mesurer en temps réel les indicateurs clés de succès peuvent faire bouger l’ensemble de l’entreprise2 à travers leur attitude
et les résultats attendus lors du cadrage stratégique du projet positive, leurs recommandations, une communication enthousiaste
permet de suivre en continu le niveau d’adoption des nouveaux concernant les intérêts à changer vite pour un mieux collectif
usages, la collaboration et la performance des équipes, et individuel, le partage des informations et des pratiques à tenir…
et d’identifier de manière ciblée les actions d’amélioration Aussi, afin de maintenir un engagement fort, il est important
et d’accompagnement à mener. d’animer ces communautés d’ambassadeurs sur la durée.

Les résultats individuels créant un « effet boule de neige » collectif s’ils


sont partagés, il faut communiquer les usages adoptés et les résultats
positifs qui en découlent à l’ensemble des acteurs du changement,
quel que soit leur échelon hiérarchique. Les silos sont ainsi rompus
et une émulation positive est créée.

1. « Trends in business Transformation », Capgemini Consulting & the Economist Intelligence Unit
2. « Transformation d’entreprise : comment identifier ceux qui font bouger les lignes », HBR France

16 —  ©
3 RÉUSSIR VOTRE PROJET
DE TRANSFORMATION
AVEC INSIDEBOARD

17 —  ©
Nous l’avons vu précédemment, l’accompagnement d’un projet
de transformation basé sur une approche court terme et se limitant
à la diffusion d’informations descendantes et l’organisation de formations
ne permet pas d’atteindre la valeur et les résultats attendus.

Les projets de transformation d’entreprise sont multiples,


complexes et longs. Ils monopolisent des ressources
humaines qui souvent — collaborateurs comme
managers — se retrouvent débordées après le déploiement.

E-learning, Réseaux Sociaux d’Entreprise, gamification…


Plusieurs outils existent aujourd’hui sur le marché
et répondent en partie aux enjeux de l’accompagnement
au changement. N’ayant cependant aucune cohérence
entre eux, ils n’offrent pas de réponse globale permettant
d’animer la réussite de la transformation d’entreprise.
L’accompagnement s’effectue sur divers supports,
sans optimisation du temps dédié en interne au pilotage
et à l’animation, et du parcours du collaborateur.
Résultat : les managers en charge du changement
n’ont pas les moyens de mettre en œuvre les facteurs
clés du succès du projet de transformation
et les collaborateurs  ne réussissent pas à s’engager.

Comment alors assurer ses missions tout en mettant en œuvre


le changement ? Comment accompagner chaque collaborateur
de manière personnalisée, pour s’assurer de son adhésion,
de son engagement, de son évolution ? Comment animer
la dynamique communautaire à grande échelle ? Et comment
mesurer les résultats en temps réel ? Les entreprises ne peuvent
pas mettre un Change Manager derrière chaque collaborateur.
Sans industrialisation de la démarche, et donc sans outil, il est
impossible de relever le défi de la réussite de la transformation.

18 —  ©
RÉVOLUTIONNEZ VOTRE CHANGE
MANAGEMENT AVEC INSIDEBOARD,
1 ÈRE PLATEFORME DIGITALE
DE CONDUITE DU CHANGEMENT
Chez InsideBoard, nous pensons que chaque Wall of news
collaborateur peut devenir acteur du changement,
dès lors qu’on lui donne envie, confiance,
et qu’on l’accompagne.

C’est pour embarquer vos collaborateurs et aider


les entreprises à réussir leur transformation que nous
Challenge Training
avons créé la première plateforme digitale de conduite & Gaming
Path
du changement basée sur de l’intelligence artificielle.

Échange et partage avec sa communauté,


recommandations personnalisées, apprentissage
ludique… nos leviers sont inspirés des expériences
consommateur quotidiennes. Ils permettent
de maximiser l’engagement des collaborateurs
et des managers sur le long terme, par‑delà les silos.
Become an Success
Et fini l’empilement des outils : vous disposez d’une Ambassador Boards
solution globale pour piloter simplement la réussite
de la transformation et permettre à vos collaborateurs
de devenir acteurs du changement.

• Vous industrialisez et personnalisez le Change


Management au moyen de l’intelligence artificielle ;
• Vous mesurez et objectivez le succès
et le ROI de la transformation ; Boost Your Success
• Vous gérez tous types de projets de transformation
avec un seul et même outil, en intégrant si besoin
des données externes (ERP, BI, e-learning…).

19 —  ©
100% DE NOS CLIENTS ONT DOUBLÉ VOIRE TRIPLÉ
LEUR TAUX DE RÉUSSITE DE TRANSFORMATION

100% Préparation Déploiement Pérennisation Courbe d'adoption


Performance avec InsideBoard

Courbe d'adoption
souhaitée
Usage

Montée en
compétence

 ©
Adhésion
Courbe d'adoption
0 constatée
Mois 0 Mois 36

Avant, le Change se limitait à de la formation Avec InsideBoard, nous


ou de la communication descendante. révolutionnons le Change
Désormais, vous pouvez mettre en œuvre Management pour que
une démarche intégrée, collaborateur
vous réussissiez vos projets
centric, construite selon vos indicateurs
de succès. Une démarche de Transformation
de transformation.
Success Management, promesse de réussite
pour votre entreprise et d’épanouissement Success Is The New Change
pour vos collaborateurs.

20 —  ©
BUREAUX
191, av. Charles de Gaulle
92 200 Neuilly-sur-Seine

54 W 40th St
New-York, NY 10 018

Saastr CSS
350 Rhode Island St
San Francisco, CA 94 107

CONTACT
paris@insideboard.com

SUIVEZ-NOUS !

Pour plus d’information,


rendez-vous sur
www.insideboard.com

Demandez une démo