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Lean Sprint

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Mão na Massa

A Base de
Tudo...
Identifique o
Valor do Parar de
fluxo de
ponto de Fazer o empurrar e Buscar a
valor para
vista do produto fluir começar a perfeição
cada
consumidor puxar
produto

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Os 8
desperdícios
do Lean

NINGUÉM
SOLTA A
MÃO DE
NINGUÉM

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Montando a equipe

◎ Porque 11 Homens e um Segredo?

◎ Vamos montar a equipe?

O Definidor

◎ Autoridade para tomar

decisões
◎ Entendem o problema
profundamente
◎ Estar presente ou
representante

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7 Homens e um Segredo

◎ 11 é muito;
◎ Autores dizem que 7 pessoas (max) você
evita lentidão no processo de tomada de
decisão e diminui o esforço para manter
todos concentrados e produtivos.
◎ Não limite sua equipe a pessoas de um
mesmo setor.

7 Homens e um Segredo

◎ De acordo com a Literatura, você deve

ter a seguinte galera junto:
○ Definidor (pode ser você)
○ Cara da grana (Controller, Finanças)
○ Planejamento
○ Supply Chain
○ Engenharia
○ “Chão de Fábrica”

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“O MALA”

◎ Inclua um mala.
◎ Divergente x Convergente
◎ Idéia louca pode ser a certa
◎ Não evite pessoas só porque discordam
de você

“O Facilitador”

◎ Mantem a bola rolando

◎ Responsavel pela
administração do tempo,
do debate e do processo
em geral;
◎ Quem resume as
conversas
◎ Quem manda calar e falar
◎ Imparcial

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Ocean’s Eleven
◎ Cada membro com sua habilidade única
ajudando a realizar o assalto

O LEAN FUNCIONA
ASSIM...

Identifique o
Valor do Parar de
fluxo de
ponto de Fazer o empurrar e Buscar a
valor para
vista do produto fluir começar a perfeição
cada
consumidor puxar
produto

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Mas o que é valor?

◎ “Valor é a qualidade atribuída a quem tem
talento, prestígio, competência, virtude,
mérito ou merecimento intrínseco.”

Warren Buffet

Sistema
Tradicional

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Sistema
Lean

MAS O QUE É
VALOR?
Agrega valor: Atividades que transformam os materiais
ou as informações em produtos que o cliente deseja,
ou seja, paga por eles porque enxergam valor.

Atividades necessárias: Consomem recursos, não

contribuem diretamente para o produto ou serviço,
mas são altamente necessárias.

Desperdício: Atividades que consomem recursos,

tempo e espaço, mas não contribuem diretamente
para produzir o que o cliente deseja. Podem ser
eliminados e não comprometem o resultado.

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MAS O QUE É
VALOR?

Lean Canvas
◎ O Lean Canvas é uma ferramenta criada com
base no Business Model Canvas, e tem maior
ênfase em hipóteses que precisam ser validadas
cedo na vida de uma startup/produto.
◎ A ferramenta Lean Canvas ajuda colocando em
evidência as hipóteses mais importantes a serem
validadas na criação de sua startup/produto.

Ash Maurya

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Lean Canvas

Lean Canvas
◎ Nicho de Mercado (Segmento de Clientes): Quem
são os clientes da sua startup? Eles podem ser
melhor segmentados? Se você tiver mais de um
tipo de cliente, o autor recomenda que você crie
um lean canvas para cada um deles.

◎ Problema:
Problema: Uma descrição breve sobre os top 3
problemas que sua startup quer resolver.

◎ Proposta de Valor: Qual é o slogan do seu produto

ou a principal característica que torna o seu
produto diferente e merecedor do dinheiro dos
clientes

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Lean Canvas
◎ Solução: Qual é o menor conjunto de
funcionalidades que entrega a proposta de valor

◎ Canais:
Canais: Faça uma lista de canais gratuitos e pagos
que sua startup usa para atingir seus clientes.

◎ Custos: Faça uma lista de todos os custos fixos e

variáveis que sua startup possui.

◎ Receitas:
Receitas: Identifique o seu tipo de modelo de receita
e as premissas para indicadores como Life time
value, margem bruta, break-even point, etc.

Lean Canvas
◎ Métricas-
Métricas-Chave:
Chave: Descreva as principais ações e
métricas que suportam a geração de receitas ou
retenção de clientes.

◎ Vantagem Competitiva (Injusta): Esse item é o último

por ser considerado o mais difícil de preencher. Uma
vantagem injusta é algo que não pode ser copiado ou
comprado. Você talvez comece o seu lean canvas
sem preencher esse bloco, mas ele estará aqui para
que você se cobre a preencher com algo realmente
diferente do que existe no mercado.

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Lean Canvas - UBER

Lean Canvas - CALORIAZ

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Lean Canvas - EVENTOZ

Lean Canvas - NUBANK

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EXERCÍCIO – Lean Canvas

◎ Dividir-se em grupos e escolher uma das opções abaixo:

Hospital
Igreja
Restaurante Japonês
Posto de gasolina

Mão na massa

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Proposta de Valor
◎ De forma geral, a proposta de valor é um conceito de
marketing que determina se o que o seu
negócio/produto oferece realmente tem valor para
os seus clientes. Também é uma etapa fundamental
do Business Model Canvas,
Canvas, mais conhecido como
Canvas,
Canvas, uma ferramenta de planejamento
estratégico que permite desenvolver e esboçar
modelos de negócio novos ou existentes. E
atualmente, muito utilizado para

Proposta de Valor
◎ A proposta de valor é construída com base na
identificação dos pilares da marca, apontando como
ela deve ser percebida pelo mercado. É uma
promessa do valor a ser entregue, por isso, é a
principal razão que indica porque um cliente deveria
comprar o seu produto e não o dos seus
concorrentes. Em poucas palavras, a proposta de
valor:

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Proposta de Valor
◎ Explica como o seu produto resolve os problemas dos
clientes ou melhora a sua situação, ou seja, oferece
relevância.
relevância.

◎ Oferece benefícios específicos (valor quantificado).

quantificado).

◎ Proporciona diferenciação única, indicando ao cliente

ideal porque ele deveria comprar algo no seu e-
e-
commerce e não no seu concorrente.

Proposta de Valor

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Mão na massa

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O LEAN FUNCIONA
ASSIM...

Identifique o
Valor do Parar de
fluxo de
ponto de Fazer o empurrar e Buscar a
valor para
vista do produto fluir começar a perfeição
cada
consumidor puxar
produto

Casa STP (Original)

◎ https://www.lean.org.br/artigos/453/a-casa-stp-e-uma-luz-orientadora-para-a-empresa-
que-deseja-iniciar-sua-jornada-lean.aspx

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Nossa Casa da Qualidade

Cliente
Melhor preço, prazo e qualidade

Estratégias
Hoshin Karin

Just in Time Jidoka

Fluxo contínuo TPM

VSM
Takt time Poka Yoka
Kaizen Hansei
Sistema puxado Separação Homem
/ Máquina
Gemba

Logística Integrada Sistema de Qualidade Total

Nivelamento Trabalho Padronizado Gerenciamento Visual

(Heijunka) (Work Standarization) (5S / Kanban)
Filosofia Enxuta
Lean Thinking

Caixa de Ferramentas

FILOSOFIA

METODOLOGIAS
TRANSFORMAÇÃO

ORIENTAÇÃO

FERRAMENTAS

AÇÕES
Quick Wins

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Caixa de Ferramentas

Heijunka

◎ “A tartaruga é mais lenta, mas consistente.

Causa menos desperdício e é muito mais
desejável do que a lebre veloz que corre à
frente e depois para, ocasionalmente, a
cochilar. O sistema Toyota de Produção
pode ser realizado somente quando todos
os trabalhadores se tornam tartarugas.”–
Taiichi Ohno, 1988

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Conceitos chaves do Heijunka (1)

◎ Takt time: O tempo que leva para terminar um produto, para

satisfazer a procura dos clientes. A taxa de compra do cliente.
É a orientação para toda a implementação heijunka.
◎ Nivelamento de volume: Fabricação da demanda média de
longo prazo e manter um estoque de acordo com a
variabilidade na demanda, estabilidade do processo de
produção e velocidade de expedição.
◎ Tipo de nivelamento: Buscar fazer todos os produtos todos
os dias e capacidade reserva para flexibilidade.
◎ Heijunka Box: Um diagrama de trabalho do tipo nivelamento
e cronograma de produção.

Conceitos chaves do Heijunka (2)

◎ Trabalhe devagar e consistentemente

◎ Tempo de setup: Estreitamento dos tempos de setup ajuda a
restringir o fluxo de valor entre a oferta e a demanda.
◎ Inventário intermediário: Ter produto pronto para atender a
demanda permite suavizar a produção e nivelar a demanda
em taxas e qualidade consistentes, minimizando desperdícios
de recursos.
◎ Tipo de padronização: Ao fabricar apenas um tipo produto ou
serviço por um período definido permite o conhecimento ser
mais facilmente compartilhado para beneficiar cada processo.

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Standardization Work
◎ Estabelecimento de procedimentos precisos para o trabalho
de cada um dos operadores em um processo de produção,
baseado nos três seguintes elementos:

1. Tempo takt, que é a taxa em que os produtos devem ser

produzidos para atender à demanda do cliente.
2. A sequência exata de trabalho em que um operador realiza
suas tarefas dentro do tempo takt.
3. O estoque padrão, incluindo os itens nas máquinas, exigido para
manter o processo operando suavemente.

◎ Existem três tipos de documentos utilizados para que o

trabalho padronizado possa ser criado:

1. Quadro de Capacidade do Processo

É um formulário contendo algumas características de cada processo (corte,

montagem, etc.) que será realizado dentro de uma célula de trabalho. Essas
características podem ser tempo gasto em cada processo, tempo para troca de
ferramenta, tipo de máquina, etc.

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2. Tabela de Combinação
Apresenta a sequência que o trabalho está sendo feito e o tempo que
cada operação (elemento de trabalho) está levando para ser realizado.

3. Diagrama de Trabalho Padronizado

Mostra a célula contendo a movimentação do operador, a localização

do material a ser utilizado e o layout do processo com um todo. Esse
artefato deve ficar exposto na estação de trabalho do operador e deve
ser “vivo”, ou seja, poderá sofrer ajustes e alterações de forma que
apresente com fidelidade o que está sendo feito naquele local.

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Gestão Visual
◎ A Gestão Visual permite a todos saberem como andam as coisas,
sem precisar perguntar a ninguém ou ligar um único computador.
◎ Sistema de planejamento, controle e melhoria contínua que
integra ferramentas visuais simples que possibilitam que se
entenda, através de uma rápida “olhada”, a situação atual e que
apoia o trabalho padrão para garantir a aderência dos processos
aos padrões e viabilizar as melhorias permanentes.
◎ A Gestão Visual deve permitir que todos possam ver e entender a
mesma coisa, tornando a situação transparente, ajudando a
focalizar nos processos e não nas pessoas, além de priorizar o que
realmente é necessário.
◎ Quando falamos de Gestão Visual, nos referimos ainda aos
métodos e práticas que permitem realizar o “genchi genbutsu”, o
“vá ver diretamente no local onde as coisas realmente acontecem
com os seus próprios olhos”. Ou, resumindo, Go to the Gemba

Onde podemos adotar (1)

Kanban Planejamento de Atividades

Solução de problemas Controle de Ordens de Serviço

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Onde podemos adotar (2)

Controle de Produção Controle de Manutenção

Controle de Pedidos Display de Avisos

Por onde começar

◎ Definir os indicadores e estabelecer os padrões visuais

a serem adotados
◎ Selecionar apenas os relevantes para que não haja
informações em excesso e sem utilidade
◎ Definir responsável por coletar e alimentar
constantemente os padrões.
◎ Preparar os líderes para utilização desta ferramenta
para que sejam capazes de disseminar o conceito
◎ Visível à distância de um metro
◎ Cor verde para bater ou superar uma meta. Vermelho
para uma falta
◎ Tenha uma meta, caminho ou objetivo

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Exercícios Estabilidade
Uma planta trabalha 7 h/dia, 5 dias/semana, 20
dias/mês, com a produção de 1 produto /hora,
sendo este produto disponível em 6 cores. A
média de demanda de mercado por mês segue
a seguinte distribuição:

Vermelho Azul Verde Laranja Amarelo Lilás Total

28 60 18 18 10 6 140

Um cliente requereu uma unidade de cada

tipo, 6 no total, e colocando este pedido no
primeiro dia do mês, ele precisa esperar os 20
dias de trabalho antes de receber o pedido,
conforme a figura abaixo

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A primeira melhoria seria invertar a ordem de

produção, para os produtos de menor produção
serem realizados na frente, conforme figura
abaixo.

Note que este pedido pode ser entregue em 12

dias, ao invés de 20 dias como anteriormente.

Atividade
◎ Fazer grupos de 5 pessoas
◎ Fazer um Heijunka (A3) para chegar na
máxima eficiencia;
◎ Justifique a resposta
◎ Só pode ocorrer 5 set-ups por semana

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Resposta:
Resposta: entrega em 3 dias

O LEAN FUNCIONA
ASSIM...

Identifique o
Valor do Parar de
fluxo de
ponto de Fazer o empurrar e Buscar a
valor para
vista do produto fluir começar a perfeição
cada
consumidor puxar
produto

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MAS O QUE
ISSO
SIGNIFICA DE
VERDADE?
“Ir ao Gemba é ir ao local onde as coisas
verdadeiramente acontecem. É entender que ir
ao chão de fábrica é extremamente importante
para entender as possíveis oportunidades de
melhoria, visto que as pessoas que estão ali
lidam todos os dias com os processos que
acontecem.”

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MAS O QUE ISSO

SIGNIFICA DE VERDADE?
Lá as coisas acontecem...
Estabelecer metas para o Gemba, sendo a própria gerência o principal
responsável por alcançá-las;
Caminhar sem “pré-conceitos; (não existe certo ou errado)
A resistência à mudança diminui;
A melhoria contínua se torna uma possibilidade;
As soluções propostas se tornam mais reais;
As pessoas começam a pensar e se inspirar no Kaizen durante o
trabalho à medida que essa filosofia passa a ser melhor compreendida;
A realização de mudanças nem sempre necessita de aprovação da alta
administração

TBC
Steps

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A Pergunta certa vale mais

do que 1000 respostas

Just in Time

◎ Just in time é um sistema de administração da

produção que determina que nada deve ser
produzido, transportado ou comprado antes da
hora certa. Just in time é um termo inglês, que
significa literalmente “na hora certa” ou "momento
certo".
◎ O próprio conceito do termo é relacionado a
produção por demanda, onde primeiramente
vende-se o produto para depois comprar a
matéria-prima e só depois fabricá-lo ou montá-lo.
◎ JIT é um dos pilares do Lean Manufacturing

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Fluxo Contínuo

◎ Fluxo contínuo de
produção diz
respeito à
produção sem
lotes, na qual os
produtos fluem de
uma forma
contínua ao invés
de quantidades
discretas,
repetitivas ou não.

Mão na massa
Fabrica de Aviões

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Conceito de Kaizen
Palavra de origem japonesa que significa mudança
para melhor, usada para transmitir a noção de
melhoria contínua na vida em geral, seja ela pessoal,
familiar, social e no trabalho.

Conceito de Hansei
É uma profunda auto-reflexão feita por um indivíduo ou
por um time durante ou ao final de algum evento (projeto,
atividade, entrega etc). Essa auto-reflexão visa acima de
tudo identificar de maneira clara, quais as falhas ocorridas
e o que precisa ser melhorado no processo ou no
produto.

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Vai um Kaizen aí?

O LEAN FUNCIONA
ASSIM...

Identifique o
Valor do Parar de
fluxo de
ponto de Fazer o empurrar e Buscar a
valor para
vista do produto fluir começar a perfeição
cada
consumidor puxar
produto

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 24/02/2019

14 Principios da Toyota

PARTY
Problem Solving
Melhoria Continua
e aprendizagem
(12, 13, 14)

People & Partners

Respeito, desafio e crescimento das
pessoas
(9, 10, 11)
Process
Eliminando desperdícios
(2, 3, 4, 5, 6, 7, 8)

Philosophy
Pensamento no longo prazo
(1)

1P: Philosophy
◎ 1º Tome decisões pensando sempre no
longo-
longo-prazo, mesmo que no início os
custos sejam maiores, ou à custa de
OBJETIVOS FINANCEIROS DE CURTO
PRAZO.

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2P: Process
◎ 2º Crie fluxo contínuo p/ todos os processos, pois assim aparecerão os reais
desperdícios a serem continuamente eliminados;
◎ 3º Utilize sistemas de produção puxados pela demanda, como o Kanban,
para evitar a superprodução;
◎ 4º Nivele os volumes de produção produzindo sempre próximo a uma
quantidade média, para que se evitem assim os desperdícios e a sobrecarga
de trabalho quando as demandas oscilaram;
◎ 5º Construa uma cultura de parar e resolver a raiz do problema no exato
momento da sua ocorrência, para que se tenha qualidade desde o início de
cada etapa/operação do processo produtivo;
◎ 6º Padronize processos e tarefas, aumentando a segurança e autonomia dos
colaboradores durante o dia-a-dia, constituindo assim a base para a sua
melhoria contínua;
◎ 7º Pratique os 5Ss e utilize controles visuais para que “Tudo” seja facilmente
visualizado e compreendido por qualquer pessoa, sem que haja a
necessidade de se fazer perguntas;
◎ 8º Use somente tecnologias confiáveis e certamente eficazes em seus
processos; A tecnologia dever ser puxada pela produção, e não empurrada
pra ela;

3P: People & Partners

◎ 9º Faça com que seus lideres conheçam, compreendam
e vivam essa filosofia ensinando e servindo de exemplo
aos demais, pois só assim tais princípios se transformarão
em cultura;
◎ 10º Invista no desenvolvimento de seus colaboradores e
forme pequenas equipes em todos os níveis, pois o
sucesso é baseado no conjunto e não no indivíduo;
◎ 11º Zele pelo relacionamento com seus fornecedores e
parceiros como se fossem seus próprios colaboradores,
oferecendo desafios e auxiliando-os no seu
desenvolvimento;

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4P: Problem Solving

◎ 12º Vá e veja você mesmo para compreender
por completo como funcionam os processos,
pois só assim é possível mensurar o que deve ser
melhorado;
◎ 13º Tome decisões sem pressa, por consenso,
considerando todas as opções possíveis e, assim
feito, implemente-as rapidamente;
◎ 14º Aprenda coisas novas todos os dias e faça
auto-reflexões sobre suas dificuldades e falhas,
buscando sempre fazer melhor e melhor sempre.

5P: PARTY
◎ 15º CELEBRE.

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Han???

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TBC
Forever...

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S Especifica Deve ser facilmente entendida

M Mensurável Deve ser facilmente medida

A Atingível Sua meta é viável?

R Relevante De fato é necessário?

T Temporizável Quando???

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Objetivo Evidência
(o que? quando? onde? com (Como vai
quem?) ser?)

Motivadores Valores
Sabotadores
(O que você ou (Por que é
(O que pode
a empresa importante
ganhará) dar errado?)
fazer?)

Estratégias Ações
Recursos
(Quais as (Quais são os
(Do que você
formas de passos a
vai precisar?)
fazer isso?) seguir?)

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Carreira
Lean

OBRIGADO!
Grita ae!!!
Você pode me achar:
(24)99926-0363
@ramoncfarias
ramon.farias@eyesightx.com.br
In/ramoncfarias

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OBRIGADO!
MANDE UM ALÔ:
Filipe Carvalho
▫ @filipepcarvalho
▫ filipe.carvalho@eyesightx.com.br

▫ In/filipepcarvalho
▫ Wapp: (24) 98145 5160

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