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As perspectivas
para as IES nos
próximos 10 anos
APRESENTAÇÃO
J
á é sabido que o ambiente do en- Para as apresentações foram con-
sino superior é complexo e exige vidados a Dra. Stephanie H. Kennen,
capacidade permanente de per- Diretora Administrativa do Programa de
cepção sobre a dinâmica do modelo Educação Geral da Universidade Har-
em que atuamos. Pensando nisso, o vard, e o Prof. Vijay Kumar, Vice-Diretor e
Semesp promoveu no dia 09 de junho consultor estratégico sênior para o Ensi-
de 2017 o evento “O Futuro do Ensino no Digital do MIT. Na análise de ambos,
Superior”, com a finalidade de discutir o futuro se constrói de forma planejada
o que está por vir e dar suporte a toma- e com respeito à trajetória da instituição.
da de decisões dos gestores das institui- Os professores defenderam a necessida-
ções de ensino superior. de das instituições realizarem mudan-
Em muitos casos, os líderes reco- ças institucionais de forma consistente
nhecem que é preciso realizar mudan- e defenderam as transformações que
ças, mas não sabem por onde começar, tenham caráter estratégico e sejam rea-
ou como fazer. Para colaborar com as lizadas com reflexão e análise de dados.
IES e seus gestores, o Semesp realizará Para enriquecer ainda mais o deba-
anualmente esse evento, que manterá te, o Semesp convidou a Prof. Ana Maria
viva a importante reflexão sobre o futu- Costa de Sousa, Assessora Acadêmica
ro do ensino e ajudará os gestores, por da UNICESUMAR, e a Prof. Sueli Cristina
meio de análises qualificadas, a promo- Marquesi, Reitora da Universidade Cru-
ver mudanças institucionais. zeiro do Sul, para relatar a apresentação
O evento contou com a parceria da Dra. Stephanie Kenen. Já a Prof. Pris-
de LASPAU, organização afiliada à Uni- cila Simões, Vice-Reitora da UniÍtalo, e o
versidade Harvard, que tem entre as Prof. Alexandre Gracioso, Vice Presiden-
suas funções promover a cooperação te da ESPM, foram convidados para rela-
da instituição com a América Latina, na tar a apresentação do Prof. Vijay Kumar.
área da inovação acadêmica.
A SÍNTESE DAS APRESENTAÇÕES, QUE
PODEM SER CONFERIDAS ABAIXO,
REFLETE O CONHECIMENTO DOS
EXPOSITORES COM A VISÃO DOS
RELATORES E DO SEMESP.
O ensino superior nos EUA teve início com a Universidade Harvard, em 1636, e manteve-se até o
século 19 apenas com instituições privadas e de caráter religioso.
Já o início do ensino superior no Brasil se deu com universidades públicas, sendo que as institui-
ções da rede privada passaram a ter destaque somente a partir de 1996. De acordo com os últimos
dados oficiais do Censo de 2015, as IES particulares correspondem a 87,52% do total da Educação
Superior e são responsáveis pela condução de 67,69% dos cursos na modalidade presencial, na ofer-
ta de ensino a distância respondem por 71,35% do total e alcançam 90,79% das vagas oferecidas.
É notável a capacidade de uma instituição tão tradicional como Harvard passar por constantes
mudanças e ter hoje como missão formar cidadãos e líderes para uma vida significativa. Entretanto,
as mudanças não acontecem de maneira simples e são grandes as dificuldades para promovê-las.
Mudar exige determinação, pois não é fácil transformar conceitos arraigados e antigos. Os professo-
res devem ser protagonistas dessas negociações, que se forem up down, ditadas pelo reitor, ou down
up (ditadas pelos alunos) correm o risco de fracassar.
Harvard tem como missão uma educação liberal que habilita e prepara os sujeitos para lidarem
com a complexidade, a diversidade e as mudanças, uma abordagem que enfatiza o conhecimento
de um mundo mais amplo (ciência, cultura e sociedade), assim como a formação profunda em um
campo específico de interesse profissional.
Isso é concretizado em um currículo que deve priorizar o equilíbrio entre a formação geral com
a formação específica, com as demandas e as opções de escolha do estudante. Para a formação
específica, curiosamente, as escolhas ainda recaem nas profissões tradicionais, 60% dos estudantes
optam por Medicina, Administração e Direito.
O currículo atual da graduação em Harvard foi proposto em 2007 e busca equilibrar o que o
aluno precisa – e esse é um enorme desafio, pois as oportunidades devem atender diferentes popu-
lações, e o que os professores sabem fazer melhor.
No caso brasileiro, os estudantes de perfis incontáveis, precisam realizar práticas que os levem
a uma formação “livre de amarras”, em que, ao lado dos recursos tecnológicos, a expressão do pen-
samento, a formalização de ideias, a transposição do conhecimento para o mundo do trabalho, o
desenvolvimento de habilidades para a leitura e solução de problemas ocorra de forma integrada.
Em Harvard, a importância do volume de conteúdos de exposição ao aluno foi substituída por
uma formação cidadã, comprometida com os relacionamentos, o senso de responsabilidade social e
o desenvolvimento de forte habilidade intelectual e prática. De outra forma, é impossível a aquisição
de habilidades analíticas e de resolução de problemas e da capacidade de aplicar o conhecimento e
habilidades adquiridas no mundo real.
Aprendizagem no ensino superior deve capacitar indivíduos e prepará-los para lidar com a com-
plexidade e a diversidade de mudanças, possibilitar aos alunos o senso de responsabilidade social,
assim como fortes habilidades práticas e intelectuais que abrangem todas as áreas de estudo.
Essa visão é coerente com o pensamento de Christensen (2014), que defende a necessidade de
estarmos abertos às novas experiências com amplos interesses, esclarecendo que a formação exige
organização, eficiência, disciplina e a aquisição de habilidades de flexibilidade nas interações e no
trabalho coletivo. Essas habilidades requerem uma revisão de crenças e paradigmas, principalmente,
sobre os processos de ensino e de aprendizagem.
93%
dos empregadores
93%
dos empregadores
93%
buscam pessoas
valorizam pessoas com concordam com a impor- que assumam
habilidades intelectuais tância de o candidato ter responsabilidades
e interpessoais que a capacidade de pensar e habilidades mais
contribuem para a inovação criticamente e resolver amplas do que no
no local de trabalho; problemas complexos; passado;
83%
valorizam a
82%
acreditam que as 82%
comunicação pessoas devem concordam que
oral e 81% a trabalhar de o julgamento
comunicação forma eficaz com ético e a tomada
escrita; outros em equipe; de decisão são
importantes.
OS EMPREGADORES ACREDITAM
AINDA QUE OS ALUNOS DEVEM: No Brasil um argumento para esta for-
• Ter experiências educacionais que os mação pode ser destacado pelo fato do
ensinem como resolver problemas com mercado de trabalho buscar profissionais
pessoas cujas opiniões são diferentes com habilidades intelectuais e interpesso-
das deles (59% concordam plenamente ais que os ajudarão a contribuir para a ino-
e 96% em parte); vação no local de trabalho, capacidade de
• Entender sobre as instituições e pensar de forma crítica, comunicar-se cla-
valores democráticos (32% concordam ramente e resolver problemas complexos.
plenamente e 87% em parte);
Ao investigar as grandes
• Participar de cursos que constroem
transformações que ocorrem
o conhecimento, as habilidades e o
julgamento cívico, essenciais para atualmente, a pesquisa revela que:
contribuir com nossa sociedade
democrática (33% concordam • Todos os anos, mais de 1/3 da força de
plenamente e 86% em parte); trabalho muda de emprego;
Uma outra convergência refere-se à internacionalização. Em Harvard, estudar no exterior é uma opção do
estudante no componente eletivo do currículo. No Brasil, a internacionalização começa a ser valorizada e expe-
riências nesse sentido já existem nas IES particulares, que incluem estudar uma língua estrangeira, cursar uma
disciplina em língua estrangeira e/ou fazer um curso oferecido por instituição estrangeira ou cursar disciplinas no
exterior, com vistas à dupla certificação.
O que fica evidente é a velocidade das mudanças e a necessidade de uma formação que possibilite lidar
com elas e com os novos desafios de formar profissionais resilientes, que trabalhem efetivamente em equipe, que
tomem decisões baseadas em análise crítica e julgamento ético.
É uma transformação que nos faz pensar que, em ambientes tradicionais, sem uma equipe de peso compos-
ta por especialistas que representem todas as funções da organização, as inovações disruptivas inviabilizam-se.
Criar um novo ambiente exige a adesão do grupo de gestores à proposta de mudança integrada e integra-
dora que oriente as atividades acadêmicas, em seus diferentes espaços de aprendizagem, professores preparados
para o novo papel e o comprometimento dos estudantes com sua aprendizagem.
É preciso estabelecer conexões entre a apresentação do Prof. Kumar com alguns desafios do
ensino superior brasileiro.
Durante toda a sua apresentação, o Prof. Kumar abordou as mudanças pelas quais o ensino
superior, em particular, e a sociedade de modo geral vem enfrentando. Com otimismo, ele tratou
dessas transformações como oportunidades e não como ameaças e iniciou sua fala destacando a
importância de cocriarmos o futuro desejado para o setor, ainda que algumas mudanças estejam
fora de nosso controle imediato. O futuro aqui não é um exercício de futurologia, mas sim um pro-
cesso de construção. O que irá acontecer com nossas instituições de ensino e com nossos alunos
amanhã é fruto das ações de agora.
De acordo com Kumar, estamos vivendo um momento oportuno para a transformação educa-
cional, tanto em termos de demanda quanto de oferta. Na demanda, ele abordou as dificuldades
das famílias de arcarem com os custos crescentes do ensino superior e como essa questão se torna
mais delicada frente a um crescente número de alunos não-tradicionais, uma nova geração de es-
tudantes. Hoje, há uma demanda mundial por trabalhadores bem formados e com habilidades para
rápidas mudanças de conhecimentos.
Pelo lado da oferta, Kumar citou as transformações ocasionadas pela tecnologia, especialmente a
open technology (conteúdo aberto, arquitetura aberta), que está calcada em uma cultura colaborativa
e na importância de incorporar a ciência da aprendizagem nos nossos modelos pedagógicos, que
juntos criam um novo ecossistema para a aprendizagem. Para acentuar a necessidade da mudança,
se baseou em um estudo que mostra que 96% dos diretores acadêmicos nos EUA estão satisfeitos
com a formação oferecida aos alunos, ao passo que somente 10% de líderes empresariais consideram
as competências desenvolvidas durante o ensino superior relevantes e/ou suficientes para o trabalho.
Um dos pontos-chave ao relatar a experiência e o exemplo de como a instituição (MIT) lidou com
a construção do seu futuro, é o fato de que, claramente, o MIT governou a mudança ao invés de ter se
deixado governar por ela. A instituição estudou e entendeu o cenário externo, percebeu a necessida-
de de mudança e criou uma força-tarefa, liderada pelo próprio Prof. Kumar, para pensar esta mudança
em diversas frentes sem abrir mão de sua identidade institucional, dos seus valores e de sua estratégia.
2
somos e do que queremos. Com essa premissa, a inovação é possível em todos
Empenhado em sensibilizar os passos da cadeia de valor do ensino superior: (1)
as IES na direção de uma neces- Produção, (2) Entrega, (3) Prática, (4) Avaliação;
3
sária mudança, Kumar nos deixa Mudança disruptiva é possível especialmente se
algumas mensagens principais, repensarmos as ligações entre os atores do setor:
todas relacionadas não somen- (1) entre a IES e o estudante, (2) entre o estudante e o
te à necessidade, mas também à conteúdo e (3) a oferta de um modelo de financiamento
real possibilidade da mudança: acessível às famílias;
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Estabelecer uma iniciativa Definir uma estratégia K-12
para a inovação educacional (designação norte-america-
para aproveitar a dinâmica na para a educação primá-
da Força-tarefa. Permitir a experi- ria e a educação secundária como
mentação ousada e realizar o futuro um todo) por meio de um grupo de
que a Força-tarefa imaginou para a interesse especial;
educação no campus e em outros
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locais;
Criar novas oportuni-
dades de engajamento
2
Catalisar pesquisas, apren- frente à comunidade do
dizados e inovações em MIT e o mundo;
andamento sobre o futuro
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da educação residencial do MIT;
Seguir adiante para
considerar os tipos de
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Aproveitar o sucesso de certificações que podem
comunidades de aprendiza- ser suportados por meio do MITx e
gem de calouros e conside- edX e desenvolver metologias de
rar expansões futuras desse modelo; precificação e acordos de partilha
de receitas para certificações apro-
4
vadas;
Usar o aprendizado on-line
e semipresencial para for-
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talecer o ensino de comu- Reforçar o compromisso
nicações; do MIT com o acesso e
acessibilidade financeira;
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Criar um Programa de
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Oportunidades de Serviços Abraçar uma comunida-
de Graduação; de mais ampla do MIT;
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Explorar os modelos de
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aprendizagem on-line e Criar um grupo de traba-
semipresencial para melho- lho sobre licenciamento
rar a acessibilidade ao currículo de de tecnologia e fundos
pós-graduação; de capital;
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Estender a inovação peda- Criar um grupo de traba-
gógica ao mundo; lho sobre espaços para
futura vida e aprendiza-
gem do aluno;
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Apoiar esforços para criar
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uma comunidade duradou- Expandir as ofertas de
ra e baseada no conheci- educação executiva e
mento para MITxlearners; profissional.
A Força-tarefa do MIT é um exemplo interessante de como é possível tratar a inovação e a mu-
dança de maneira ousada e ao mesmo tempo planejada. Ela demonstra também uma visão sistêmi-
ca do impacto dessas mudanças em diversas frentes: no campus, nas aulas, no mundo e no modelo
de negócios da instituição.
Por fim, entendemos que o futuro será mais global, modular e flexível. Recomenda-se que as
instituições de ensino se organizem a partir desses princípios. As fronteiras rígidas estarão menos
estabelecidas entre os diferentes países, entre as diferentes instituições de ensino, entre a educação
on-line e a presencial e entre a educação formal e a não formal.
Considerações
finais
Esperamos que a nossa contribuição faça com que os gestores das IES
analisem e compreendam o ambientem em que atuam e sejam capazes de
realizar as mudanças necessárias na organização e na dinâmica da instituição.