Vous êtes sur la page 1sur 11

O FUTU RO DO ENSINO SUPERIOR

As perspectivas
para as IES nos
próximos 10 anos
APRESENTAÇÃO

J
á é sabido que o ambiente do en- Para as apresentações foram con-
sino superior é complexo e exige vidados a Dra. Stephanie H. Kennen,
capacidade permanente de per- Diretora Administrativa do Programa de
cepção sobre a dinâmica do modelo Educação Geral da Universidade Har-
em que atuamos. Pensando nisso, o vard, e o Prof. Vijay Kumar, Vice-Diretor e
Semesp promoveu no dia 09 de junho consultor estratégico sênior para o Ensi-
de 2017 o evento “O Futuro do Ensino no Digital do MIT. Na análise de ambos,
Superior”, com a finalidade de discutir o futuro se constrói de forma planejada
o que está por vir e dar suporte a toma- e com respeito à trajetória da instituição.
da de decisões dos gestores das institui- Os professores defenderam a necessida-
ções de ensino superior. de das instituições realizarem mudan-
Em muitos casos, os líderes reco- ças institucionais de forma consistente
nhecem que é preciso realizar mudan- e defenderam as transformações que
ças, mas não sabem por onde começar, tenham caráter estratégico e sejam rea-
ou como fazer. Para colaborar com as lizadas com reflexão e análise de dados.
IES e seus gestores, o Semesp realizará Para enriquecer ainda mais o deba-
anualmente esse evento, que manterá te, o Semesp convidou a Prof. Ana Maria
viva a importante reflexão sobre o futu- Costa de Sousa, Assessora Acadêmica
ro do ensino e ajudará os gestores, por da UNICESUMAR, e a Prof. Sueli Cristina
meio de análises qualificadas, a promo- Marquesi, Reitora da Universidade Cru-
ver mudanças institucionais. zeiro do Sul, para relatar a apresentação
O evento contou com a parceria da Dra. Stephanie Kenen. Já a Prof. Pris-
de LASPAU, organização afiliada à Uni- cila Simões, Vice-Reitora da UniÍtalo, e o
versidade Harvard, que tem entre as Prof. Alexandre Gracioso, Vice Presiden-
suas funções promover a cooperação te da ESPM, foram convidados para rela-
da instituição com a América Latina, na tar a apresentação do Prof. Vijay Kumar.
área da inovação acadêmica.
A SÍNTESE DAS APRESENTAÇÕES, QUE
PODEM SER CONFERIDAS ABAIXO,
REFLETE O CONHECIMENTO DOS
EXPOSITORES COM A VISÃO DOS
RELATORES E DO SEMESP.

Relato referente a apresentação da


Dra. Stephanie Kenen
Universidade Harvard

O ensino superior nos EUA teve início com a Universidade Harvard, em 1636, e manteve-se até o
século 19 apenas com instituições privadas e de caráter religioso.
Já o início do ensino superior no Brasil se deu com universidades públicas, sendo que as institui-
ções da rede privada passaram a ter destaque somente a partir de 1996. De acordo com os últimos
dados oficiais do Censo de 2015, as IES particulares correspondem a 87,52% do total da Educação
Superior e são responsáveis pela condução de 67,69% dos cursos na modalidade presencial, na ofer-
ta de ensino a distância respondem por 71,35% do total e alcançam 90,79% das vagas oferecidas.
É notável a capacidade de uma instituição tão tradicional como Harvard passar por constantes
mudanças e ter hoje como missão formar cidadãos e líderes para uma vida significativa. Entretanto,
as mudanças não acontecem de maneira simples e são grandes as dificuldades para promovê-las.
Mudar exige determinação, pois não é fácil transformar conceitos arraigados e antigos. Os professo-
res devem ser protagonistas dessas negociações, que se forem up down, ditadas pelo reitor, ou down
up (ditadas pelos alunos) correm o risco de fracassar.
Harvard tem como missão uma educação liberal que habilita e prepara os sujeitos para lidarem
com a complexidade, a diversidade e as mudanças, uma abordagem que enfatiza o conhecimento
de um mundo mais amplo (ciência, cultura e sociedade), assim como a formação profunda em um
campo específico de interesse profissional.
Isso é concretizado em um currículo que deve priorizar o equilíbrio entre a formação geral com
a formação específica, com as demandas e as opções de escolha do estudante. Para a formação
específica, curiosamente, as escolhas ainda recaem nas profissões tradicionais, 60% dos estudantes
optam por Medicina, Administração e Direito.
O currículo atual da graduação em Harvard foi proposto em 2007 e busca equilibrar o que o
aluno precisa – e esse é um enorme desafio, pois as oportunidades devem atender diferentes popu-
lações, e o que os professores sabem fazer melhor.
No caso brasileiro, os estudantes de perfis incontáveis, precisam realizar práticas que os levem
a uma formação “livre de amarras”, em que, ao lado dos recursos tecnológicos, a expressão do pen-
samento, a formalização de ideias, a transposição do conhecimento para o mundo do trabalho, o
desenvolvimento de habilidades para a leitura e solução de problemas ocorra de forma integrada.
Em Harvard, a importância do volume de conteúdos de exposição ao aluno foi substituída por
uma formação cidadã, comprometida com os relacionamentos, o senso de responsabilidade social e
o desenvolvimento de forte habilidade intelectual e prática. De outra forma, é impossível a aquisição
de habilidades analíticas e de resolução de problemas e da capacidade de aplicar o conhecimento e
habilidades adquiridas no mundo real.
Aprendizagem no ensino superior deve capacitar indivíduos e prepará-los para lidar com a com-
plexidade e a diversidade de mudanças, possibilitar aos alunos o senso de responsabilidade social,
assim como fortes habilidades práticas e intelectuais que abrangem todas as áreas de estudo.
Essa visão é coerente com o pensamento de Christensen (2014), que defende a necessidade de
estarmos abertos às novas experiências com amplos interesses, esclarecendo que a formação exige
organização, eficiência, disciplina e a aquisição de habilidades de flexibilidade nas interações e no
trabalho coletivo. Essas habilidades requerem uma revisão de crenças e paradigmas, principalmente,
sobre os processos de ensino e de aprendizagem.

OS RESULTADOS DE UMA PESQUISA COM


EMPREGADORES CORROBORARAM A OPÇÃO DE
HARVARD PELA EDUCAÇÃO LIBERAL:

93%
dos empregadores
93%
dos empregadores
93%
buscam pessoas
valorizam pessoas com concordam com a impor- que assumam
habilidades intelectuais tância de o candidato ter responsabilidades
e interpessoais que a capacidade de pensar e habilidades mais
contribuem para a inovação criticamente e resolver amplas do que no
no local de trabalho; problemas complexos; passado;

83%
valorizam a
82%
acreditam que as 82%
comunicação pessoas devem concordam que
oral e 81% a trabalhar de o julgamento
comunicação forma eficaz com ético e a tomada
escrita; outros em equipe; de decisão são
importantes.
OS EMPREGADORES ACREDITAM
AINDA QUE OS ALUNOS DEVEM: No Brasil um argumento para esta for-
• Ter experiências educacionais que os mação pode ser destacado pelo fato do
ensinem como resolver problemas com mercado de trabalho buscar profissionais
pessoas cujas opiniões são diferentes com habilidades intelectuais e interpesso-
das deles (59% concordam plenamente ais que os ajudarão a contribuir para a ino-
e 96% em parte); vação no local de trabalho, capacidade de
• Entender sobre as instituições e pensar de forma crítica, comunicar-se cla-
valores democráticos (32% concordam ramente e resolver problemas complexos.
plenamente e 87% em parte);
Ao investigar as grandes
• Participar de cursos que constroem
transformações que ocorrem
o conhecimento, as habilidades e o
julgamento cívico, essenciais para atualmente, a pesquisa revela que:
contribuir com nossa sociedade
democrática (33% concordam • Todos os anos, mais de 1/3 da força de
plenamente e 86% em parte); trabalho muda de emprego;

• Adquirir amplo conhecimento nas artes • Os estudantes atuais poderão ter de


e ciências liberais (29% concordam 10 a 14 empregos antes dos 38 anos;
plenamente e 78% em parte);
• 50% têm deixado seu emprego com
• Adquirir habilidades interculturais e menos de 5 anos de atuação;
entender as sociedades de países fora
• Todos os anos, mais de 30 milhões de
dos Estados Unidos (21% concordam
americanos atuam em empresas que
plenamente e 78% em parte).
não existiam em um trimestre anterior.

Uma outra convergência refere-se à internacionalização. Em Harvard, estudar no exterior é uma opção do
estudante no componente eletivo do currículo. No Brasil, a internacionalização começa a ser valorizada e expe-
riências nesse sentido já existem nas IES particulares, que incluem estudar uma língua estrangeira, cursar uma
disciplina em língua estrangeira e/ou fazer um curso oferecido por instituição estrangeira ou cursar disciplinas no
exterior, com vistas à dupla certificação.
O que fica evidente é a velocidade das mudanças e a necessidade de uma formação que possibilite lidar
com elas e com os novos desafios de formar profissionais resilientes, que trabalhem efetivamente em equipe, que
tomem decisões baseadas em análise crítica e julgamento ético.
É uma transformação que nos faz pensar que, em ambientes tradicionais, sem uma equipe de peso compos-
ta por especialistas que representem todas as funções da organização, as inovações disruptivas inviabilizam-se.
Criar um novo ambiente exige a adesão do grupo de gestores à proposta de mudança integrada e integra-
dora que oriente as atividades acadêmicas, em seus diferentes espaços de aprendizagem, professores preparados
para o novo papel e o comprometimento dos estudantes com sua aprendizagem.

Refletir sobre essas questões, implica a esco-


Dada a velocidade com que as lha de práticas adequadas e em formas de
mudanças ocorrem, ficam algumas lidar com o aprendizado, de mudar a cultura
questões em aberto para uma reflexão: do ensinar/aprender e de estabelecer a inter-
locução acadêmica.
• O que queremos para os nossos alunos
daqui a 10 anos? Implica também na forma de encarar a edu-
cação em sintonia com a sociedade desafia-
• Quais as qualidades que eles deverão dora do século 21, num mundo sem frontei-
ter como membros da sociedade civil? ras, e enfrentar o desafio de transformar uma
• O que as nossas instituições deverão formação técnica e pontual em uma forma-
oferecer para ajudá-los a serem membros ção sócio-cognitiva-interacional que permita
ativos na comunidade do futuro? ao estudante aprender a conhecer, aprender
• O que impede criarmos esse tipo de a fazer e aprender a propor, em um processo
oportunidade para os nossos alunos? cíclico e em consonância com a realidade.
Relato referente a apresentação da
Prof. Vijay Kumar
Instituto de Tecnologia de Massachusetts

É preciso estabelecer conexões entre a apresentação do Prof. Kumar com alguns desafios do
ensino superior brasileiro.
Durante toda a sua apresentação, o Prof. Kumar abordou as mudanças pelas quais o ensino
superior, em particular, e a sociedade de modo geral vem enfrentando. Com otimismo, ele tratou
dessas transformações como oportunidades e não como ameaças e iniciou sua fala destacando a
importância de cocriarmos o futuro desejado para o setor, ainda que algumas mudanças estejam
fora de nosso controle imediato. O futuro aqui não é um exercício de futurologia, mas sim um pro-
cesso de construção. O que irá acontecer com nossas instituições de ensino e com nossos alunos
amanhã é fruto das ações de agora.
De acordo com Kumar, estamos vivendo um momento oportuno para a transformação educa-
cional, tanto em termos de demanda quanto de oferta. Na demanda, ele abordou as dificuldades
das famílias de arcarem com os custos crescentes do ensino superior e como essa questão se torna
mais delicada frente a um crescente número de alunos não-tradicionais, uma nova geração de es-
tudantes. Hoje, há uma demanda mundial por trabalhadores bem formados e com habilidades para
rápidas mudanças de conhecimentos.
Pelo lado da oferta, Kumar citou as transformações ocasionadas pela tecnologia, especialmente a
open technology (conteúdo aberto, arquitetura aberta), que está calcada em uma cultura colaborativa
e na importância de incorporar a ciência da aprendizagem nos nossos modelos pedagógicos, que
juntos criam um novo ecossistema para a aprendizagem. Para acentuar a necessidade da mudança,
se baseou em um estudo que mostra que 96% dos diretores acadêmicos nos EUA estão satisfeitos
com a formação oferecida aos alunos, ao passo que somente 10% de líderes empresariais consideram
as competências desenvolvidas durante o ensino superior relevantes e/ou suficientes para o trabalho.
Um dos pontos-chave ao relatar a experiência e o exemplo de como a instituição (MIT) lidou com
a construção do seu futuro, é o fato de que, claramente, o MIT governou a mudança ao invés de ter se
deixado governar por ela. A instituição estudou e entendeu o cenário externo, percebeu a necessida-
de de mudança e criou uma força-tarefa, liderada pelo próprio Prof. Kumar, para pensar esta mudança
em diversas frentes sem abrir mão de sua identidade institucional, dos seus valores e de sua estratégia.

AO TRAZER ESTA DISCUSSÃO PARA A REALIDADE BRASILEIRA, NÃO PODE-


MOS DEIXAR DE NOS PERGUNTAR:
• Estamos governando nossas transformações ou sendo governados por elas?
• Somos nós que apontamos os rumos que queremos traçar ou eles são
definidos pelas questões regulatórias impostas pelo Ministério da Educação
ou por questões concorrenciais?
Para que possamos segu-
rar o leme das transformações,
é preciso estar seguro de quem
1 A aprendizagem digital é central em todos os
modelos futuros de educação. Ela está na espinha
dorsal da transformação e inovação na educação;

2
somos e do que queremos. Com essa premissa, a inovação é possível em todos
Empenhado em sensibilizar os passos da cadeia de valor do ensino superior: (1)
as IES na direção de uma neces- Produção, (2) Entrega, (3) Prática, (4) Avaliação;

3
sária mudança, Kumar nos deixa Mudança disruptiva é possível especialmente se
algumas mensagens principais, repensarmos as ligações entre os atores do setor:
todas relacionadas não somen- (1) entre a IES e o estudante, (2) entre o estudante e o
te à necessidade, mas também à conteúdo e (3) a oferta de um modelo de financiamento
real possibilidade da mudança: acessível às famílias;

4 Mudança radical e disruptiva é possível, DESDE que


levemos em consideração todo o ecossistema de
stakeholders. Devemos pensar de forma sistêmica: edu-
cadores, políticas e financiamento. Para serem sustentá-
veis, as mudanças precisam atingir diferentes níveis. Não
apenas a sala de aula, mas também as políticas.

DIVERSOS EXEMPLOS DE MUDANÇA NOS MODELOS DOS ÚLTIMOS ANOS, CENTRADOS


OU NÃO EM TECNOLOGIA, FORAM ILUSTRADOS PELO PALESTRANTE:

Jornada do MIT Open Course Disciplina Introdução à Química


Ware ao edX do Estado Sólido, do MIT:
No início da aprendizagem on-line, o corpo Os resultados melhoraram significativamen-
docente do MIT chegou à conclusão que, naquele te após começarem a trabalhar com o modelo
período, toda a sua expertise era voltada para uma híbrido, especialmente o teste on-line que dá a
educação face-a-face. No começo, então, utiliza- oportunidade ao estudante de realizá-lo mais de
ram a internet como uma janela para o mundo, uma vez. O curso evoluiu com o uso de games
disponibilizando gratuitamente todo o material interativos, o “baú dos tesouros” que contém
das aulas presenciais. De lá para cá, esse cenário mais de 400 problemas, mais de duas centenas
evoluiu muito até chegar ao modelo atual do edX, de vídeos, simulações e problemas interativos
que é uma ampliação da educação de qualidade que dão feedback e nota em tempo real para os
em escala mundial que colabora no desenvolvi- estudantes e dessa forma, o exame final foi abo-
mento da autonomia da aprendizagem e influen- lido. As mudanças foram realizadas aos poucos
cia práticas educativas ao redor do mundo. O edX a partir de pesquisas feitas no próprio MIT, que
deve ser uma experiência plena, com o mesmo estudavam o desempenho e a aprendizagem
potencial de aprendizagem face-a-face. dos alunos.

Micromestrado composto Um programa de formação de


de vários cursos on-line professores realizado na Índia
gratuitos e um exame no final todo baseado em desafios e
(nanodegrees); sem nenhuma disciplina formal;
Todas essas iniciativas têm o objetivo principal de tornar possível trabalhar em escala com qua-
lidade, além de ser também objeto de estudo e pesquisa, de modo a utilizar a ciência da aprendiza-
gem como mola propulsora das transformações.
Um ponto importante foi o alerta para que fujamos da armadilha de simplesmente colocar uma
aula expositiva on-line. Este é o caminho para o fracasso. Devemos fazer on-line, o que de melhor
pode ser feito on-line como a utilização de vídeos, simulações, jogos, atividades intercaladas e testes.
E fazer no campus, o que de melhor pode ser feito presencialmente como trabalhar melhor a coo-
peração, a discussão e o feedback. Tentar reproduzir on-line exatamente o que ocorre no campus é a
receita para a insatisfação de alunos, professores e instituição. Uma das questões dos estudantes do
MIT quanto a introdução de modelos híbridos, foi destacar que eles não queriam que a tecnologia
substituísse o contato com o professor ou fosse uma barreira entre eles, pois consideram a interação
como ponto essencial para a aprendizagem e desenvolvimento.
No cenário brasileiro, vemos que o approach de muitas instituições locais é justamente a repro-
dução no mundo virtual daquilo que ocorre em sala de aula. Neste sentido, não temos como evitar
a pergunta: o que é melhor para ser feito on-line? De acordo com Kumar, esta resposta quem nos dá
é a ciência da aprendizagem.
Em muitas oportunidades, o palestrante reforçou a importância de incorporarmos as descober-
tas da ciência da aprendizagem, respaldada pela neurociência, em nossos modelos. Especialmente,
ele mencionou que devemos adaptar nossas aulas ao tempo que a mente consegue se manter fo-
cada (10 a 15 minutos) e interpolar exposições curtas com outras atividades como o uso de quizzes
e testes repetidos como avaliação formativa, o hand-on, a tutoria presencial e a prática espaçada,
como a de diluir um assunto em mais de um encontro. Existem pesquisas e dados que demonstram
quando, como e porquê o aluno aprende mais em determinada situação, com o uso de determinada
metodologia ou ferramenta.

Após todo este aprendizado, tivemos a oportunidade de conhecer a iniciativa


Futuro da Educação do MIT, que engloba:

• Working Group on MIT Education and Facilities for the Future;


• Working Group on the Future Global Implications of edX and the
Opportunities It Creates;
• Working Group on a New Financial Model for Education.

A FORÇA-TAREFA, DIVIDIDA NESSES TRÊS GRUPOS,


TEVE QUATRO RESPONSABILIDADES PRINCIPAIS:

1. Propor um ecossistema para a 2. Recomendar uma série de possíveis


pesquisa, aprendizagem e inovação experimentos e projetos-piloto (no
contínuas sobre o futuro da próprio campus MIT e em outras
educação; instituições de ensino) que permite
explorar o futuro da educação no MIT;
3. Avaliar a força e a sustentabilidade
do modelo financeiro do MIT atual e 4. Desenvolver um roteiro para
propor abordagens alternativas; viabilizar esse ecossistema e
implementar esses experimentos.
ESSES TRÊS GRUPOS DE TRABALHO RESULTARAM EM 16 RECOMENDAÇÕES DA
INICIATIVA QUE SÃO CITADAS ABAIXO. O DOCUMENTO OFICIAL COM TODOS OS
DETALHES DE CADA RECOMENDAÇÃO PODE SER ACESSADO PELO ENDEREÇO
ELETRÔNICO: http://web.mit.edu/future-report/TaskForceFinal_July28.pdf.

1 9
Estabelecer uma iniciativa Definir uma estratégia K-12
para a inovação educacional (designação norte-america-
para aproveitar a dinâmica na para a educação primá-
da Força-tarefa. Permitir a experi- ria e a educação secundária como
mentação ousada e realizar o futuro um todo) por meio de um grupo de
que a Força-tarefa imaginou para a interesse especial;
educação no campus e em outros

10
locais;
Criar novas oportuni-
dades de engajamento

2
Catalisar pesquisas, apren- frente à comunidade do
dizados e inovações em MIT e o mundo;
andamento sobre o futuro

11
da educação residencial do MIT;
Seguir adiante para
considerar os tipos de

3
Aproveitar o sucesso de certificações que podem
comunidades de aprendiza- ser suportados por meio do MITx e
gem de calouros e conside- edX e desenvolver metologias de
rar expansões futuras desse modelo; precificação e acordos de partilha
de receitas para certificações apro-

4
vadas;
Usar o aprendizado on-line
e semipresencial para for-

12
talecer o ensino de comu- Reforçar o compromisso
nicações; do MIT com o acesso e
acessibilidade financeira;

5
Criar um Programa de

13
Oportunidades de Serviços Abraçar uma comunida-
de Graduação; de mais ampla do MIT;

6
Explorar os modelos de

14
aprendizagem on-line e Criar um grupo de traba-
semipresencial para melho- lho sobre licenciamento
rar a acessibilidade ao currículo de de tecnologia e fundos
pós-graduação; de capital;

7 15
Estender a inovação peda- Criar um grupo de traba-
gógica ao mundo; lho sobre espaços para
futura vida e aprendiza-
gem do aluno;

8
Apoiar esforços para criar

16
uma comunidade duradou- Expandir as ofertas de
ra e baseada no conheci- educação executiva e
mento para MITxlearners; profissional.
A Força-tarefa do MIT é um exemplo interessante de como é possível tratar a inovação e a mu-
dança de maneira ousada e ao mesmo tempo planejada. Ela demonstra também uma visão sistêmi-
ca do impacto dessas mudanças em diversas frentes: no campus, nas aulas, no mundo e no modelo
de negócios da instituição.

Ao longo do debate, algumas questões importantes foram levantadas:

• Como ter os professores sempre a nosso favor em


momentos de mudança?
Professores precisam ver valor na mudança e algumas formas de isso acontecer
são: (1) liderança demonstrar apoio à mudança, (2) oferecer recursos para pesquisa
e para projetos que lidem com as questões da mudança, (3) ver pares trabalhando
em novos modelos e (4) criar espaços para compartilhamento de experiências.

• Como engajar mais os estudantes?


É fundamental permitir que os estudantes assumam riscos e descubram os praze-
res e os atrativos da pesquisa. Erros não podem ser vistos como fatais. Os estudan-
tes vêm até nós com um brilho nos olhos e precisamos nos certificar de que não
deixaremos este brilho apagar ou embaçar.

• Como inserir a mudança na instituição? As IES deveriam


viabilizar uma área de treinamento de professores?
Precisamos criar uma cultura de mudança e isso só é possível com persistência,
apoio contínuo ao longo do tempo e estímulo aos professores para que eles com-
preendam os benefícios da mudança. Kumar acredita ser vantajoso ter um centro
especializado, pois muitos professores são bons pesquisadores, mas não tem expe-
riência sobre como pensar a aprendizagem. Para esses professores, é necessário
que existam pares que possam auxiliar na estruturação dos programas e das aulas,
que façam pesquisas sobre aprendizagem, procurando traduzir a teoria para as cir-
cunstâncias específicas da instituição.

Por fim, entendemos que o futuro será mais global, modular e flexível. Recomenda-se que as
instituições de ensino se organizem a partir desses princípios. As fronteiras rígidas estarão menos
estabelecidas entre os diferentes países, entre as diferentes instituições de ensino, entre a educação
on-line e a presencial e entre a educação formal e a não formal.
Considerações
finais

É papel do Semesp zelar pelo o sucesso de cada um de seus associados


e colaborar de forma efetiva para que o sistema de ensino superior do
Brasil seja competitivo, flexível e organizado a partir das melhores referências
de educação.

Anualmente, o Semesp fará uma releitura sobre o “Futuro do Ensino Supe-


rior” e contará com o apoio de especialistas nacionais e internacionais. Com o
debate amplo e global, o Semesp manterá uma discussão permanente sobre
o futuro do ensino superior.

Recomendamos que os gestores das IES, ao lerem a síntese de nossos


relatores, provoquem o debate institucional. É preciso pensar em que medida
as reflexões e afirmações apresentadas pelos professores Stephanie H. Kennen
e Vijay Kumar impactam sua IES.

Acreditamos que as IES que aliam planejamento, capacidade de execução


e visão de futuro são mais competitivas. Não temos dúvida de que através do
planejamento é preciso definir uma “carta de navegação para o futuro”.

Esperamos que a nossa contribuição faça com que os gestores das IES
analisem e compreendam o ambientem em que atuam e sejam capazes de
realizar as mudanças necessárias na organização e na dinâmica da instituição.

O futuro se constrói com bases nos alicerces do que somos hoje.

Vous aimerez peut-être aussi