Trabajo FINAL-ultimo

PLAN DE CARREA DEL ÁREA
DE VENTAS
COMPAÑÍA “GRUPO NAFERD S.R.L. “
DIPLOMADO EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE VENTAS

Modulo I: Habilidades personales y directivas
Docente: Mag. Lic. Viviana Galvarro V.
By: Nazareth Royo Lazo

nazarethroyo@gmail.com
Mayo 2019 Santa Cruz-Bolivia
PLAN DE CARREA DEL ÁREA DE VENTAS | By: Nazareth Royo Lazo
TABLA DE CONTENIDO
I. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... I-1

A. RESEÑA HISTÓRICA ........................................................................................... I-1
B. LOCALIZACIÓN .................................................................................................... I-2
C. ANÁLISIS ACTUAL DE SU COMPETITIVIDAD ..................................................... I-2
D. ESTRUCTURA ORGÁNICA .................................................................................. I-4
II. OBJETIVOS ............................................................................................................ II-5
A. OBJETIVO GENERAL.......................................................................................... II-5
B. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................ II-5
III. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL .................................................................... III-5
A. HABILIDADES DIRECTIVAS .............................................................................. III-5
B. EL ROL DIRECTIVO EN LAS ORGANIZACIONES ............................................. III-8
C. TOMA DE DECISIONES ASERTIVAS ............................................................... III-11
D. PLAN DE CARRERA CONCEPTO E IMPLICANCIAS ....................................... III-12
E. TRABAJO EN EQUIPO ..................................................................................... III-14
F. RETROALIMENTACIÓN DEL DESEMPEÑO .................................................... III-16
G. LIDERAZGO ..................................................................................................... III-16
H. MODELO MOTIVACIONAL DE LIDERAZGO .................................................... III-17
I. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN ........................................ III-18
J. COMUNICACIÓN EFECTIVA ............................................................................ III-20
IV. ANÁLISIS INTERNO ........................................................................................ IV-20
A. ANÁLISIS DE LAS ÁREAS FUNCIONALES ...................................................... IV-20
B. ANÁLISIS DE LOS RECURSOS ....................................................................... IV-23
C. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR ............................................................. IV-23
D. EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................... IV-25
V. PROPUESTA ESTRATÉGICA .............................................................................. V-27
A. FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL (MISIÓN, VISIÓN, VALORES CORPORATIVOS) ....... V-27
B. ORGANIGRAMA (REINGENIERÍA) ................................................................... V-28
C. MODELO DE PLAN DE CARRERA .................................................................... V-28
D. SUSTENTO TEÓRICO PRÁCTICO DEL MODELO DE PLAN DE CARRERA .... V-39
E. MODELO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ................................................. V-41
F. RECURSOS ....................................................................................................... V-43
VI. CONCLUSIONES ............................................................................................. VI-43
A. CONSIDERACIONES GENERALES ................................................................. VI-43
B. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................. VI-45
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APÉNDICE
Apéndice A: MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (PMC)………………………………...A-46

Apéndice B: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ACTUAL…………………………………..A-47
Apéndice C: DIAGRAMA DE LA CADENA DE VALOR DE LA COMPAÑÍA……….…...A-48
Apéndice D: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA (Reingeniería)……………………….…...A-49
Apéndice E: MODELO PLAN DE CARRERA ARÉA DE VENTAS……………………....A-50
Apéndice F: “PROPUESTA DE EVALUACIÓN CUANTITATIVA”…………………….....A-51
Apéndice G: “PROPUESTA DE EVALUACIÓN CUALITATIVA”……………………..…..A-52
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I. INTRODUCCIÓN
A. RESEÑA HISTÓRICA
La Compañía GRUPO NAFERD S.R.L. inició sus actividades en 2009

(primeramente como empresa unipersonal, luego por su crecimiento y
nuevas inversiones se crea una SRL en el año 2017), por lo cual ya cuenta
con más de 10 años de presencia y trayectoria en el mercado.
Desde el comienzo de sus actividades, se especializó en el suministro de
productos y equipos relacionados a la Iluminación Profesional de
entretenimiento.
Haciendo conocer la marca con la que trabajaban por todo el país,
capacitando a los clientes en el uso de la misma y proveyendo productos a
las empresas de Sistemas de Sonido e Iluminación pequeñas, medianas y
grandes en nuestro país.
Con el transcurso de los años GNSRL a incorporado nuevas líneas de
productos con el objetivo de proveer a sus clientes una solución integral a
sus necesidades.
También se ha expandido con oficinas y Showroom en las 3 principales
ciudades del país, con el objetivo de poder atender más de cerca a sus
clientes; ya que ahora está abocada a la distribución de sus productos a
diferentes tipos de negocios más pequeños.
Las líneas de productos actualmente suman más de 12, todas directamente
importadas de Fábrica, por ende tienen el respaldo de capacitación, servicios
técnico y repuestos a disposición.
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También están armando excelente grupo humano para la capacitación de

forma permanente a fin de estar actualizado en los cambios e innovaciones
tecnológicas que se presentan en el ámbito en el que se desenvuelven.
Es importante señalar además, que sus servicios están fortalecidos por
contar con un stock permanente de los principales productos que
comercializan.
B. LOCALIZACIÓN
GRUPO NAFERD S.R.L. actualmente su oficina central se encuentra

ubicada en la ciudad de Santa Cruz-Bolivia Calle Charcas N° 116, esquina
Beni, entre C/Murillo y Av. Beni; cuenta con 2 sucursales en la Ciudad de La
Paz y la ciudad de Cochabamba.
C. ANÁLISIS ACTUAL DE SU COMPETITIVIDAD
A continuación se realizará un análisis competitivo de esta compañía

“GRUPO NAFERD S.R.L. “tomando como Método el COMPARATIVO MPC
(Matriz de Perfil Competitivo). Este método trata de forma útil y sencilla,
analizar la competencia comparándola con la COMPAÑÍA (a la que se está
analizando) en distintas Áreas esenciales o Factores críticos del Éxito, y esta
comparación se refleja en forma de Matriz. Con este análisis se podrá
encontrar en que SEGMENTO del mercado se encuentra dicha COMPAÑÍA
con relación a la competencia y tomar decisiones para la mejora de las áreas
puntuales que se necesite.
Para el desarrollo de este análisis se seguirán los siguientes Pasos.
1. Seleccionar de 3 a 5 competidores más importantes.
Las principales empresas que compiten con GNSRL son: IEE
ELECTRONICS, ROJO, ROLAND MUSIC, YAMABOL, PUNTO MUSICAL.
2. Anotar factores críticos del éxito en los cuales se comparara a las
empresas; y hacer una breve explicación de cada uno de ellos.
1) Calidad del Producto: Se refiere a que tipo de productos son los que
GNSRL ofrece a sus clientes.
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2) Competitividad de precios: Cómo son los precios de los productos en

relación a la competencia.
3) Servicio: Cómo es el proceso de servicio de atención al cliente,
entregas, y servicios post venta.
4) Lealtad del cliente: Se tienen clientes antiguos que se mantienen
constantemente vigentes en sus compras, se tiene mas clientes leales
fijos o de paso.
5) Estructura: Como es la estructura de la empresa de acuerdo a su
tamaño. Este es un tema muy importante, porque una empresa muy
pequeña con una estructura muy compleja puede quebrar, de igual
manera que una ameba con una estructura esquelética la matará
porque le restará el movimiento que esta necesita para alimentarse,
mientras que un ser humano sin estructura ósea, también estaría
condenado a morir.
6) Horas de atención: Cuanto tiempo se le dedica a la atención de los
diferentes tipos de clientes.
7) Marketing y Publicidad: Como está desarrollada esta área en los
distintos escenarios: Redes sociales, página web, Branding.
8) Diversificación: Es aquí donde analizamos cuál es la variedad de
productos que ofrece GNSRL. Teniendo en cuenta que la mayor
fortaleza de algunas empresas es la no diversificación, por ejemplo,
hay algunos restaurantes de comida rápida donde sólo sirven pizzas,
la súper especialización en la elaboración de las mismas es su
fortaleza. Para otras empresas es lo contrario, la diversificación es su
mayor fortaleza, por ejemplo, 3M tiene aproximadamente 50,000
productos, su fortaleza es vender de todo. Por ello, va a depender de
cada empresa si su mayor fortaleza es la diversificación o no
diversificación.
9) Innovación: ¿Qué tan innovadoras son las autoridades de la empresa?
¿Tiene importancia la innovación en los procesos que se realizan?
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10) Disponibilidad de Producto: Se tienen por los menos los productos

más importantes en constante stock.
3. Elaboración de una matriz de perfil competitivo/Gráfico de
Resultados
 Se asignará un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores (punto 2).
 Se asignará una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores
(punto 2)
Los valores de las calificaciones son los siguientes:
1. Mayor debilidad
2. Menor debilidad
3. Menor fuerza
4. Mayor fuerza
(VER MATRIZ y GRÁFICO en Apéndice A)

4. Identificación breve de áreas de mejora de acuerdo a los resultados.
De acuerdo a los resultados que arrojó la Matriz podemos ver que la
Compañía GNSRL tiene que reforzar 4 factores críticos: Estructura, Servicio,
Marketing y disponibilidad del producto.
5. Conclusión.
Cómo conclusión podemos decir que a través del análisis de competitividad
realizado, hemos podido identificar El competidor más fuerte (YAMABOL,
IEE ELECTRONIC), el más débil (ROLAND MUSIC) y los competidores que
están casi a la sombra de la compañía (ROJO, PUNTO MUSICAL). Con
estos resultados, la Compañía GNSRL podrá tomar decisiones de como
reforzar las FORTALEZAS que tiene y mejora la DEBILIDADES, de acuerdo
al entorno de la COMPETENCIA del MERCADO.
D. ESTRUCTURA ORGÁNICA
(VER ESTRUCTURA en Apéndice B)
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II. OBJETIVOS
A. OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un plan de carrera para el Área de Ventas en la Compañía

GRUPO NAFERD S.R.L.
B. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Desarrollar un Análisis de competitividad.

 Desarrollar un Análisis Interno de todas la Áreas de la Compañía
GNSRL.
 Desarrollar propuestas estratégicas en la estructura Organizacional.
 Desarrollar propuestas estratégicas en la Filosofía Organizacional de
la Compañía GNSRL.
 Desarrollar la propuesta de un modelo de plan de carrera.
III. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
A. HABILIDADES DIRECTIVAS
Las 8 habilidades directivas más importantes y claves:
1. Saber dirigir y liderar.
Hoy en día nos encontramos en un entorno laboral en constante

cambio, con unos niveles de exigencia muy altos, mucha
competitividad y con muchos retos a los que los directivos
tienen que enfrentarse debido a la situación económica. Es por
todos estos motivos que es importante desgranar las principales
capacidades para poder dirigir y liderar una unidad de negocio
o una empresa junto a sus equipos y poder conseguir así
mejores resultados.
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2. Tomar decisiones a partir de objetivos.
En primer lugar, una de las habilidades fundamentales de

cualquier directivo es la capacidad de toma de decisiones. En
el día a día de la empresa hay decisiones más importantes,
otras más sencillas pero en cualquier caso, cualquier decisión
cuenta y tendrá repercusión sobre los resultados de la
compañía. Para ello será esencial definir y tener claros los
objetivos para tomar las decisiones adecuadas que nos
permitan optimizar los resultados de esas decisiones. Por otro
lado, también es importante tomar decisiones de forma
coherente, reflexiva y eficiente (en el momento oportuno y no
retrasarlas por miedo a equivocarse o por realizar un análisis
demasiado lento y excesivamente profundo). La elección de
alternativas hará que estas personas sean capaces de liderar
equipos y de establecer una hoja de ruta para que esos
colaboradores sepan cómo actuar y en qué dirección avanzar.
3. Ser solucionador de problemas.
Otra cualidad importante es la de solucionar problemas. Para

ello harán falta tantos conocimientos específicos del sector, de
la actividad propia del puesto en concreto en el que desempeña
su actividad pero también capacidad analítica, reflexiva y
creativa para poder aportar soluciones y no bloquearse en estos
momentos difíciles.
4. Adaptarse y ser flexible.
Flexibilidad y poder de adaptación son también otras

habilidades directivas muy importantes. Muchas veces las
situaciones no son como deseamos o no surgen como hemos
planeado por eso es importante que una persona con
responsabilidad en una empresa sea capaz de reaccionar ante

los cambios, aprender de ellos y, si es posible, mejorar esa
situación y aprovecharlas para generar nuevas oportunidades.
5. Conocerse, confiar en uno mismo y no perder el

entusiasmo.
A nivel emocional también es importante destacar la confianza

en uno mismo y el autoconocimiento. Para ello la persona tiene
que saber cuáles son sus puntos fuertes y débiles, y trabajar
para mejorar en aquellos aspectos que tienen margen de
mejora. Este aspecto está ligado a la autoconfianza y será
esencial para afrontar los proyectos y retos con entusiasmo y
con optimismo y así obtener mejores resultados.
6. La habilidad de la asertividad.
También queremos destacar la habilidad de la asertividad. Ésta

será la que permitirá a las personas con poder de decisión
defender sus ideas, mantener una coherencia con sus
creencias e ideas, y también hacia los demás. La asertividad es
la capacidad que nos permite no caer por un lado en la
pasividad y por el otro en la agresividad. Otra habilidad que está
íntimamente ligada al concepto de dirección es el de liderazgo.
Entendemos por liderazgo como la capacidad que tiene una
persona para influir sobre los demás y esto es lo que hace que
un equipo trabaje con entusiasmo, determinación, cohesión,
eficiencia y que, por lo tanto, se esté más cerca de conseguir
los objetivos fijados. Dirigir es un concepto más amplio que
liderar pero está claro que la capacidad de liderazgo es uno de
los aspectos que marcan la diferencia.
7. Ser capaces de delegar.
Una posición directiva está relacionada también con el concepto

de delegar. Está claro que los resultados que se pueden
obtener en equipo no son los mismos que podemos conseguir
en equipo. Es por ello que una persona directiva tiene que ser
capaz de delimitar tareas y asignarlas de forma eficiente entre
las personas de su equipo. También es rol y por lo tanto una
responsabilidad del directivo conocer a su equipo, conocer sus
capacidades y asignar las tareas de acuerdo con los recursos
humanos y habilidades disponibles. En este sentido, esta
habilidad directiva está directamente relacionada con la
capacidad de gestionar proyectos. Es importante que sepamos
definir la visión la estrategia pero luego también tenemos que
ser capaces de implementarla y conseguir que los proyectos se
pongan en marcha puesto que todos estos proyectos tienen que
llevarse a cabo.
8. Negociar y comunicar.
Finalmente, es importante destacar las habilidades

comunicativas y de negociación. La capacidad de comunicación
también es uno de los aspectos que marcan la diferencia, tanto
en la relación con el equipo como con la gerencia de la
compañía. En ese sentido es importante dominar la
comunicación de forma transversal en la empresa y también a
nivel vertical.
B. EL ROL DIRECTIVO EN LAS ORGANIZACIONES
“Lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los

gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caóticas,
imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de
lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica adoptar diferentes

roles en situaciones distintas, para aportar cierto grado de orden al caos que
reina por naturaleza en las organizaciones humanas“, Henry Mintzberg.
El día a día de cualquier directivo le obliga a representar distintos roles.
Todos ellos requieren de la habilidad necesaria para un correcto desempeño
que conduzca al resultado esperado, pero, a diferencia de otras posiciones
dentro de la empresa, la mayor dificultad reside en que la mayoría de esas
funciones implican la interacción con otras personas, de un modo u otro. En
su clasificación pueden diferenciarse tres grandes áreas: las relaciones
interpersonales, los roles informativos y la toma de decisiones.
1) Relaciones Interpersonales: En esta área se engloban todos los
comportamientos que se estructuran en torno a las asociaciones de dos o
más personas, en términos de largo plazo. La naturaleza del vínculo puede
tener carácter personal, si se basa en sentimientos o emociones; o
profesional, cuando implica un interés concreto u alude a un determinado
negocio.
2) Roles Informativos: La categoría de los roles informativos según Mintzberg
describe los comportamientos de los directivos en su faceta relacionada con
la comunicación. En esta área se engloban todas las acciones que de este
intercambio bidireccional o multidireccional se requieren, en último término,
para la toma de decisiones. Su misión la configura como una de las áreas
más importantes del trabajo de cualquiera que ostente un cargo de este tipo.
3) Toma de decisiones: La elección es una parte inherente a la realidad de
cualquier directivo. Entre sus funciones se encuentra el decidir y escoger lo
que es mejor para la empresa, seleccionando entre todas las alternativas
posibles. El uso de metodologías cuantitativas suele ser habitual en esta
área, cuando lo importante es resolver situaciones de la mejor manera y,
muchas veces, en un plazo que no deja tiempo para las dudas. La precisión
es fundamental para ejecutar cualquier de los siguientes roles:
 Empresario: esta faceta del directivo hace hincapié en su misión de

búsqueda de oportunidades para la organización. Explorar opciones y
detectar posibles situaciones adversas es necesario para emprender
cualquier cambio. Actuar con el margen de tiempo suficiente puede
ser la diferencia entre un resultado excelente y uno desastroso y, por
eso, hoy día muchos directivos prefieren apoyarse en la
automatización, evitando subjetividades y errores, empleando para
ello alguno de los softwares que existen en el mercado.
 Gestor de anomalías y crisis: describe el comportamiento que el
directivo adopta al actuar ante situaciones imprevistas. Su capacidad
para reaccionar, contemporizar, regular y para afrontar circunstancias
de este tipo debe ser impecable.
 Asignador de recursos: uno de sus roles más obvios, ya que en él se
engloban las funciones relativas a la distribución de los recursos
humanos y materiales en la empresa.
 Negociador: el rol directivo interviene como cabeza visible en los
procesos de negociación que se trasladan al exterior de la
organización. Su papel de portavoz es necesario.
Las 5 claves del trabajo de todo buen Directivo
“Según Peter Drucker, Harry Truman no tenía ni una pizca de carisma, pero fue
uno de los jefes de Estado más eficaces en la historia de Estados Unidos”.
De las observaciones que Drucker transmite en su libro "La práctica del
management", publicado en 1954, se desprende que para que un ejecutivo
tenga éxito, no necesita ser carismático. Concretamente en dicha obra, explica
las cinco tareas que deben definir el trabajo de un buen directivo:
1) El directivo debe establecer objetivos: Los objetivos hacen posible guiar
el negocio hacia la meta deseada y la falta de ellos lo deja a la deriva,
lejos de todo control y a merced del entorno socioeconómico y sus
cambios.
2) El directivo organiza: La organización en la empresa alude a

estructuración. Para conseguirla hace falta clasificar el trabajo, tras un
análisis de cada objetivo y de lo que requiere para ser alcanzado; de esta
forma es posible simplificarlo haciendo una división por tareas.
3) El directivo motiva y comunica: Uno de los roles directivos más
importantes es el de ayudar a crecer a las personas. Conocer al equipo y
construir un ambiente de transparencia y confianza es básico y debe
llevarse a cabo en un entorno de integridad y justicia.
4) El directivo mide: Para poder tomar decisiones hace falta basarse en
datos concretos, fiables, objetivos y actualizados. Uno de los roles
directivos que todo ejecutivo debe poner en práctica es medir el
rendimiento de la organización, a través de la medida por proyectos, por
equipos de trabajo, por áreas y por personas.
5) El directivo dirige personas: Ésta es la tarea más importante de todas las
que comportan los roles directivos. El directivo, como educador, ayuda a
que sus empleados se desarrollen como personas íntegras, a través de
sus decisiones y de su relación con ellos.
C. TOMA DE DECISIONES ASERTIVAS
Tomar decisiones es la manera en la cual nosotros alcanzamos nuestras

metas o algo que queremos obtener para nuestro beneficio.
Definición de toma de decisiones
La toma de decisiones es una capacidad netamente humana, deriva del

poder de la razón y el poder de la voluntad, es decir, pensamiento y querer
unidos en la misma dirección.
Es el proceso de analizar, organizar y planificar en busca de un propósito

específico. Recurrentemente, los seres humanos deben elegir entre
diferentes opciones, aquella que según su criterio es la más acertada.
Para el administrador o gerente tomar decisiones representa una de las

mayores responsabilidades que debe asumir a nivel laboral. Tomar la
decisión correcta es una de las metas de quienes practican la gerencia, para
ello deben contar con ciertos conocimientos, una amplia experiencia en el
tema y seguridad personal.
Pasos para tomar decisiones Asertivas.
1) Tratar de mantenerse firme y constantes en las metas que te planteas.

2) Antes de tomar una decisión, tener claro qué se quiere y para qué se
quiere.
3) Dejar los miedos e ir en pos de los objetivos.
4) Juzgarse de manera integral, la importancia del auto concepto.
5) No tomar decisiones apresuradas por cansancio.
D. PLAN DE CARRERA CONCEPTO E IMPLICANCIAS
Toda empresa debe contar con un plan de desarrollo de carrera para sus
colaboradores, que les permita la creación de ambientes de aprendizaje más
fuertes. Se estima que la relación entre una organización y sus colaboradores
se vuelve idónea cuando realmente se preocupan por el desarrollo de sus
colaboradores.
Todo plan de desarrollo de carrera debe garantizar al colaborador no solo la

adquisición de nuevos conocimientos, sino aprender nuevas actitudes y
conceptos que permitan conducir su comportamiento hacia el crecimiento.
De acuerdo con Mardon, J. y Hopkins (1969), algunos componentes que
debe contener un plan de desarrollo de carrera para generar beneficios y
mutuo interés para el colaborador y la organización son los siguientes.
Asimismo, se considera vital que un plan de desarrollo de carrera esté alineado a la

visión estratégica de la organización. Para ello, la organización debe realizar el
mapeo de puestos críticos, comparar aptitudes actuales con las deseadas y ser
capaz de generar una línea visible de oportunidades y desarrollo.
 Importancia de implementar un plan de desarrollo de carrera

Un plan de desarrollo de carrera es una herramienta que se está
implementando con mayor fuerza en las organizaciones, debido a que
las personas, hoy en día, buscan algo más que un trabajo, persiguen
una opción laboral que les permita integrar sus intereses, personalidad
y habilidades. Por ello, es importante proporcionarles una guía que les
ayude a alcanzar sus metas personales y profesionales.
Ya no es suficiente contar con salarios altos, buenas condiciones de
trabajo, planes de seguro, programas de capacitación, entre otros,
para que el colaborador se sienta feliz en la organización y en su
puesto de trabajo. Actualmente, los colaboradores buscan tener una
“carrera profesional”; es decir, buscan realizar algo más que solo
actividades diarias; su objetivo es realizar actividades que agreguen

valor a la organización y a ellos a nivel personal.
 Componentes del desarrollo de carrera
Mientras más satisfechos se encuentren los colaboradores con la
organización, aumentarán su actitud positiva, motivación, compromiso
(permanencia) y en especial su productividad en el trabajo.
Una de las mayores ventajas de implementar planes de desarrollo de
carrera dentro de la organización es contar con personal enfocado y
alineado a crecer junto a la organización.
 Ventajas de la implementación de un plan desarrollo de carrera
E. TRABAJO EN EQUIPO
El trabajo en equipo es una práctica inherente a la condición humana.

Desde la aparición de las primeras sociedades, el hombre desarrolló la
facultad de asociarse con los integrantes de sus clanes y tribus para
garantizar su supervivencia, atender sus necesidades básicas y mejorar sus
condiciones de vida.
Mucho de aquello aún permanece en nosotros. Con todo y la personalización

que han supuesto las nuevas tecnologías e Internet, el trabajo en equipo
sigue siendo un recurso para el desarrollo en distintos ámbitos. En la
gestión empresarial, por ejemplo, es más que una forma de organización.
Las empresas suelen estar integradas por un personal numeroso y variado,

lo cual exige elaborar estrategias de coordinación para la consecución de
objetivos corporativos. De hecho, existe una premisa fundamental sobre el
trabajo en equipo cuando se aplica en el ámbito empresarial: cuantos más
integrantes de una organización se sumen a un objetivo común, mejores
serán los resultados. Muchas empresas no obtienen los resultados
esperados justamente porque no logran convocar a todos los agentes que
intervienen en ella. Los proyectos de transformación se quedan a medio
camino y los efectos no sobrepasan una condición puntual.
Cinco razones de la importancia del trabajo en equipo
1) Creación de sinergias: Los conocimientos individuales tienen un

mayor impacto cuando se suman a otros. Un solo talento, por
excepcional que sea, no tiene el mismo impacto que el de un equipo
sólido, con dinámicas y objetivos claros y sus roles bien definidos.
2) Estructuras más flexibles y participativas: Las empresas que
apuestan por métodos de trabajo en equipo dependen menos de las
jerarquías y sus integrantes tienen un margen de acción mucho mayor.
3) Empoderamiento y responsabilidad: Formar parte de un grupo no
significa que las responsabilidades se diluyan. Es al revés: se
refuerzan, pues cada integrante asume un rol dentro del equipo y debe
responder a los demás por las tareas que le han asignado
4) Fomenta el desarrollo de habilidades sociales: Además, dadas las
dinámicas que se producen dentro de los equipos de trabajo, sus
integrantes desarrollan habilidades sociales que en entornos más
autoritarios y rígidos no podrían salir a flote. Empatía, comunicación
eficaz, resolución de conflictos, entre otros, son algunos ejemplos de
ello.
5) Fortalece a las empresas ante el cambio: Las sinergias hacen más
fuertes a las empresas ante los cambios o las amenazas que puedan
obstaculizar sus objetivos. Los grupos fuertes, unidos y con metas

claras son menos permeables a los contextos de crisis.
F. RETROALIMENTACIÓN DEL DESEMPEÑO
La retroalimentación efectiva y oportuna es un componente crítico de un

programa de evaluaciones de desempeño o evaluación 360 y debe de formar
parte de éste en conjunto con un sistema de establecimiento de metas y
objetivos como puede ser el Balanced Scorecard. Este proceso es de gran
relevancia ya que informa al empleado cómo está realizando su trabajo, qué
está haciendo de manera efectiva y qué no.
Una buena o deficiente retroalimentación generan un impacto directo en tu
equipo de trabajo ya que si no se realiza de manera efectiva y buscando la
motivación del trabajador puede tener un efecto negativo sobre él y afectar
su autoestima y rendimiento en el puesto de trabajo así como su relación
laboral con los demás colaboradores.
Es importante que el feedback esté centrado en las competencias clave que
se requieren para el puesto de trabajo que se está evaluando y alineado a
las metas organizacionales buscando impulsar el éxito presente y futuro de
la empresa y cada uno de sus colaboradores.
. La retroalimentación de desempeño es una práctica que puede convertirse
en una herramienta muy valiosa de mejora continua en la organización que
incluso puede generar una ventaja competitiva importante.
G. LIDERAZGO
Concepto: El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas

que un individuo tiene para influir en la forma de ser o actuar de las personas
o en un grupo de trabajo determinado, haciendo que este equipo trabaje
con entusiasmo hacia el logro de sus metas y objetivos. También se entiende
como la capacidad de delegar, tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y
eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso

administrativo de la organización).
No carecen de poder, sino que dan forma a las actividades del grupo de
distintas maneras. Aunque, por regla general, el líder tendrá la última palabra.
Características del Líder
 Características Personales: Liderazgo participativo, seguridad en sí
mismo, claridad y objetividad al expresar sus ideas, creatividad,
asertividad, que posea una clara misión y visión tanto personal como
institucional.
 Conocimientos: Dominar conceptos con el enfoque sistémicode las
instituciones, calidad, productividad, herramientas estadísticas,
acciones de mejora en los procedimientos de su aréa.
 Habilidades: Dinamismo, trabajo en equipo, conducción de grupos.
 Actitudes: Organizado, congruente, disciplinado, proactivo, abierto al
cambio.
H. MODELO MOTIVACIONAL DE LIDERAZGO
El Liderazgo Motivacional es la habilidad para liderar y motivar a otros. Un

Líder Motivador entiende que las personas son lo más valioso para
conseguir el progreso. Un Líder Motivador está siempre dispuesto para
ayudar a su equipo y contribuye a desarrollar todo su potencial.
Los líderes deben tomar en cuenta 3 factores:
1) Reconocimiento: Con este medio motivacional el líder entrega un
presente de manera sorpresiva a su mejor empleado, de esta forma
reconoce lo importante que es esa persona para él.
2) Participación: El líder permite a los trabajadores involucrarse física y
mentalmente; es decir; mediante un trabajo manual o la aportación de
nuevas ideas para mejorar procesos, procedimientos, productos y
servicios.
3) Respuesta: El líder debe retroalimentar toda comunicación con sus

seguidores. Este aspecto motivacional no cuesta nada y es muy
importante para las personas.
Los seis estilos de liderazgo para motivar:
Hay 6 estilos de liderazgo que los ejecutivos usan para motivar, recompensar,
dirigir y desarrollar a otros. Éstos son:
 El directivo, que supone una conducta fuerte, en ocasiones coercitiva;
 El visionario, que se enfoca en la claridad y la comunicación.
 El afiliativo, que pone énfasis en la armonía y las relaciones.
 El participativo, que es colaborador y democrático.
 El ejemplarizador, que se caracteriza por el heroísmo personal.
 El mentor, que se enfoca en el desarrollo y la guía a largo plazo.
No existe un único estilo de liderazgo que sea mejor. Cada uno tiene sus
fortalezas y sus limitaciones. El enfoque directivo, por ejemplo, es útil en
momentos de crisis o cuando un líder debe dirigir a alguien con desempeño
deficiente, pero si se abusa de él se reprimen la iniciativa y la innovación. El
enfoque afiliativo es adecuado cuando los empleados atraviesan por crisis
personales o situaciones de mucho estrés, pero es más eficaz cuando se usa
en conjunto con los estilos visionario, participativo o mentor. El estilo
ejemplarizador puede dar resultados en el corto plazo, pero daña la moral de
los empleados y a la larga es desgastador para todos.
Los líderes más eficaces recurren a los seis estilos y usan cada uno en el
momento apropiado. No obstante, un ejecutivo normalmente se queda con el
estilo que más le acomoda, preferencia que refleja la motivación dominante
de la persona combinada con el nivel de presión en la organización. La gente
orientada al logro tiende a preferir el estilo ejemplarizador en situaciones de
bajo estrés, pero usan el estilo directivo cuando éste aumenta.
I. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN
Todo entorno que contenga una interacción humana es susceptible de

enfrentar conflictos. En ese sentido, es normal que en una empresa se
presenten situaciones que amenazan con desestabilizar el ambiente laboral

y afectar la cultura de la organización.
Son estas situaciones las que desencadenan los conflictos laborales, que
pueden ser entendidos como enfrentamientos entre dos o más partes
derivados de múltiples causas, incluyendo desacuerdos, intereses contrarios,
opiniones divergentes o falta de empatía entre los involucrados.
Para entender la naturaleza de un conflicto es imprescindible identificar la

raíz del problema y reconocer a los implicados en el mismo, con el fin de
establecer la forma en que será manejado para llegar a un acuerdo efectivo.
Los conflictos pueden clasificarse como funcionales (en los que se presenta
disposición al diálogo y a la resolución, procurando el bienestar de la
organización) o disfuncionales (en los que se afecta la productividad y el buen
desempeño de los trabajadores, poniendo en riesgo la estabilidad de la
empresa).
En un conflicto funcional el líder ejerce como mediador y toma una posición

neutral que llama a la conciliación y a la búsqueda de acuerdos. La buena
gestión de los conflictos puede convertirse en un motor de cambio para la
organización y en una oportunidad de mejora.
Métodos para resolver los conflictos laborales
 Negociación: es la búsqueda de una salida pacífica a un

conflicto por medio de la argumentación y de la cooperación
entre las partes. En la negociación se busca elaborar una
propuesta conjunta que ponga fin al impasse.
 Arbitraje: es un mecanismo por el cual los involucrados
asignan a un tercero conocido como árbitro para que dé
solución a su disputa o enfrentamiento. La resolución arbitral
debe ser acogida de forma voluntaria por ambas partes.
 Mediación: es un tercero ajeno a las partes que asume una

posición neutral en pro de la eliminación de la controversia.
J. COMUNICACIÓN EFECTIVA
La comunicación en las empresas es uno de los puntos más importantes y

críticos, pues de esta depende el desarrollo de todas las actividades y
proyectos. Si esta no es efectiva y no cuenta con los métodos correctos y
eficientes se corre el riesgo de llegar a puntos críticos como: malos
entendidos, notificación inadecuada de las prioridades, órdenes confusas o
aplicación de criterios personales mal interpretados (yo pensé que…a mí me
dijeron que…yo no sabía que…), todo esto genera un clima organizacional
tenso y poco productivo. Uno de los principales obstáculos, es no reconocer
que existen barreras. Lo cual va de la mano con la falta de consciencia con
relación a la complejidad de la comunicación interpersonal y organizacional.
Dentro de las empresas debe existir un tipo de comunicación lateral-diagonal,
donde se formen equipos interfuncionales para la solución de problemas, que
incluyen a personal de diferentes departamentos, se ha convertido en un
enfoque cada vez más necesario para tratar con problemas que atraviesan
las líneas organizacionales. Para que la comunicación sea efectiva y asertiva
dentro y fuera de la empresa, se debe tener en claro que se necesita ser
empático, paciente, tener la destreza necesaria para saber manejar las
situaciones que se les presenta.
IV. ANÁLISIS INTERNO
A. ANÁLISIS DE LAS ÁREAS FUNCIONALES
Para el fin de este trabajo haremos el análisis del Área Comercial y sus
divisiones:
IV-20 | P á g i n a
Estructura Organizacional del Área Comercial:
GERENCIA
AREA COMERCIAL
MARKETING Y ENCARGADO
VENTAS
PUBLICIDAD ALMACÉN
ENCARGADO ENCARGADO
ENCARGADO
SUCURSAL SANTA SUCURSAL
SUCURSAL LA PAZ
CRUZ COCHABAMBA
VENDEDORES DE VENDEDORES DE
SALA DISTRIBUCIÓN
El Área Comercial de la compañía GNSRL Se encarga de 3 Funciones

Primordiales: Ventas, Marketing y Publicidad y Almacén; a continuación
explicaremos el funcionamiento de cada Función.
Funciones del Área Comercial
El Área Comercial en GNSRL se encarga de:
 Planificar y controlar los recursos que necesitará cada Sub-Área y
controlar que se cumplan los objetivos trazados.
 Estudio de Mercado, recopila constantemente información sobre los
competidores, nuevos competidores, nuevos productos insertados en
el mercado, nuevas tendencias de productos entre los clientes,
precios, etc.
 Organización de Actividades de Promoción y publicidad con el sub-
área de Marketing y Publicidad.
 Verificar y controlar el sub-área de Ventas. Mirar que los vendedores
estén motivados con premios y comisiones, capacitaciones.
Promociones para los clientes, refuerzo de la fuerza de Ventas.
 En esta compañía también el área comercial es encargada de

supervisar todo lo referente al almacén; Programar, dirigir y controlar
las actividades de recepción, despacho, registro y control de los
productos destinados al uso y/o consumo de las áreas de las
sucursales y distribución; Coordinar, orientar y apoyar las actividades
del personal que se encarga de este Área.
Funciones del Sub Área Ventas
 Supervisar las Sucursales y todos sus movimientos de ventas.
 Establece objetivos mensuales, trimestrales, semestrales y anuales de
Ventas. Para alcanzar los objetivos de venta, crea estructuras de
comisiones y de bonificaciones (juntamente con la colaboración del
área de Marketing y publicidad).
 Planificación de la distribución de los productos en las distintas
sucursales de acuerdo al estudio de mercado y cultura. También
recomienda modificar o lanzar productos o servicios, incluso añadir
otros nuevos a la mezcla de la compañía, basándose en lo que
demandan los clientes.
 Se encarga del Servicio al cliente pre-venta, venta y negociación y
post-venta. Está en contacto continuo con los clientes a través de
encuestas, ofertas especiales e intenta resolver los problemas que
puedan causar a la empresa la pérdida de clientes.
 También Se encarga del Área de Ventas de distribución a clientes
mayoristas.
Funciones del Sub Área Marketing y Publicidad
 Investiga y estudia el mercado, las competencias para realizar la
planificación de estrategias de publicidad para las diferentes
promociones y campañas definida para atraer e interesar al cliente por
el producto o servicio.
 Decide qué publicaciones son mejores para aparecer en los sitios

web, redes sociales; cuál debe ser su contenido, los descuentos
o el método de marketing que ayudará a impulsarlos mejor.
 Gestiona las diferentes Marcas o líneas de la Empresa.
 Seguir y gestionar las redes sociales.
 Se encarga de la imagen de la Empresa, tanto en las diferentes
sucursales y en las redes sociales.
B. ANÁLISIS DE LOS RECURSOS
La Compañía cuenta con los siguientes recursos tecnológicos para cumplir

con mayor eficiencia todas las funciones de cada área.
Recursos Tecnológicos Tangibles (Total en todas las áreas y sucursales)
 5 computadoras de última generación.
 2 portátiles.
 4 impresoras multifunción.
 7 teléfonos celulares.
 1 servidor.
 5 Router de internet.
 3 Tablet.
Recursos Tecnológicos Intangible (Total en todas las áreas y sucursales)
 Sistema de Información ERP DUALBIZ
 Aplicación ERP Móvil dPOS.
 1 Servidor central de Archivos y Base de datos.
 Servicio de Telefonía Corporativa (TIGO)
 Servidor de Correo (externo comprado)
 Un dominio de internet y hosting (contratado)
 4 servicios de internet (1 en cada sucursal) TIGO.
C. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
 Actividades Primarias GNSRL

 Operaciones: Todo lo que es La negociación con proveedores,
pedidos, logística de importación de los productos.
 Logística Interna: recepción, almacenaje, ordenamiento de los
productos.
 Logística Externa: Distribución de los productos (otras
sucursales), clientes finales, distribución a mayoristas.
 Marketing y Ventas: Estrategias de mercado para dar a conocer
las marcas, política de precios, control de ventas, fuerza de
Ventas, publicidad.
 Servicio Post-Venta: Engloba a todo el flujo de trabajo que se
realiza luego de la venta (que es muy importante para la
fidelización del cliente); Capacitación a los clientes sobre los
productos, garantía real, repuestos a disposición, servicio
técnico capacitado, el tiempo que dura este proceso.
 Actividades Secundarias GNSRL
 Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden
la dirección de la compañía, planificación, finanzas,
contabilidad, control de costes, la gestión de la calidad y los
temas legales y fiscales; también las sedes físicas y oficinas de
cada sucursal.
 Recursos Humanos: Comprende aspectos relacionados con el
personal de la compañía, tales como la selección, formación,
retribución o motivación.
 Tecnología: Todo lo que se refiere a Sistemas de Información
para el mejor funcionamiento y el tratamiento de la información
para mejorar los procesos de control y de marketing de la
compañía.
(VER DIAGRAMA DE LA CADENA DE VALOR en Apéndice C)
D. EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
El “clima laboral” es el medio ambiente humano y físico en el que se

desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la
productividad. Está relacionado con el “saber hacer” del directivo, con los
comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de
relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se
utilizan y con la propia actividad de cada uno.
En la Compañía GNSRL todavía no se han implementado métodos de
Evaluación de clima laboral, pero en este documento se sugiere realizarlo
para el mejoramiento de la eficiencia del personal de compañía.
A continuación se sugiere a la compañía las sgtes. Etapas para realizar un
cuestionario o encuestas sobre el clima laboral:
1) Redactar cuestionario. Cuestionarios cortos: piensa en los objetivos
de la encuesta, resúmelos y refléjalos en las preguntas. No puedes
arriesgarte a que factores externos como la fatiga influyan
negativamente.
No busques la identidad: no son recomendables preguntas como
sexo, edad, departamento… Mermarían la percepción de anonimato
que nos hemos esforzado en construir.
Cuestiones que no se deben mencionar: evita preguntar aquellos
temas en los que la respuesta de los trabajadores no vaya a influir
directamente en un cambio. Por ejemplo, si el horario es una cuestión
inamovible en la empresa, no preguntes la satisfacción del trabajador
sobre ello. Estará alargando el cuestionario innecesariamente.
Pide propuestas en positivo: sugerencias de mejora, acciones para
avanzar juntos… Es una fuente de ideas frescas para la empresa.
2) Programar cuestionario. Utiliza el tipo de pregunta más adecuado en
cada caso: e-encuesta te proporciona 17 tipos de pregunta; escoge la
que mejor se adapte a la cuestión que plantees.
El aspecto de tu encuesta es importante, personalízala: e-encuesta te
permite personalizar los colores de sus fuentes y de sus fondos.
Introduce su logotipo si lo haces en nombre de la compañía. Si lo hace

una consultora especializada por ti, insertar el logotipo de ésta
proyectará una mayor transparencia.
Antes de enviar la encuesta, conviene probarla: Envía la encuesta a
otras personas para asegurarte de que todo funciona correctamente,
especialmente si la encuesta tiene lógica condicional. Utiliza el test de
envío.
3) Recoger respuestas. Horario: Piensa en el momento del lanzamiento
para permitir que tus empleados dediquen tiempo a la encuesta y que
sea lo primero que hagan en la jornada. El objetivo es que la carga de
obligaciones del día a día no impidan completarla.
Recordatorios: e-encuesta te permite hacer un seguimiento de la tasa
de respuesta y enviar recordatorios a los que no hayan respondido.
Además del envío principal, se suelen realizar uno o dos recordatorios.
El tiempo de recogida de respuestas, incluyendo envío y recordatorios,
suele ser de 7-10 días.
Índice de respuesta: El índice de respuesta de las encuestas de clima
laboral depende de factores organizacionales como la implicación de
los trabajadores con la empresa, cultura corporativa, tamaño de la
empresa, estrategia de la campaña de comunicación, y otros
relacionados con la propia encuesta, como la longitud, el diseño, el
campo “asunto” del email, etc.
Una buena tasa de respuestas parte del 75% de participación, pero se
pueden alcanzar cuotas incluso del 100%. Es importante la
representatividad de todos los departamentos y el estatus de los
trabajadores (puesto, responsabilidad, tipo de contrato, antigüedad en
la empresa, etc.).
4) Analizar resultados. Los resultados de tus encuestas son accesibles
mediante un informe online en tiempo real. Las versiones de pago de
e-encuesta te permiten descargar los resultados en Excel
(correspondientes en filas y respuestas en columnas), así como los

gráficos. Asimismo, el sistema te permite hacer filtrado de respuestas.
5) Tomar decisiones. Al contrario de lo que muchas empresas puedan
pensar, esta campaña no finaliza con el envío de la encuesta, sino que
hay que ir más allá presentando resultados (totales o parciales) o aun
mejor, comunicar las medidas que se pondrán en marcha gracias a las
conclusiones del estudio. Acciones como éstas influirán en la
percepción de la evaluación del año siguiente: si los empleados
constatan que su opinión se ha tenido en cuenta, podemos esperar
que aumente la participación el siguiente año.
Repite la encuesta cada año; no se trata de obtener un diagnóstico
puntual, sino de descubrir tendencias. La frecuencia de estos
proyectos suele ser de una vez al año.
V. PROPUESTA ESTRATÉGICA
A. FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL (MISIÓN, VISIÓN, VALORES

CORPORATIVOS)
Filosofía Organizacional de la compañía GRUPO NAFERD S.R.L.
MISIÓN
Proveer productos de Audio, Iluminación, Instrumentos

Musicales y Accesorios de la más alta Calidad; supliendo las necesidades de
sus clientes en todo Bolivia; capacitar a nuestros dealers, y personal
impregnándoles con nuestra visión, para que trabajen con excelencia, ser un
precedente de liderazgo en nuestro medio
V-27 | P á g i n a
VISIÓN
Convertirse en una Compañía líder importante e influyente en

nuestro medio, que provea Servicios y productos de calidad y genere fuentes
de negocio a emprendedores.
VALORES CORPORATIVOS
Liderazgo, Servicio, Pasión, honestidad, excelencia, innovación,

la máxima calidad como meta, trabajo en equipo.
B. ORGANIGRAMA (REINGENIERÍA)
Luego de entrevistar los propietarios y su visión de crecimiento de la

compañía propongo a continuación algunos ajustes a la estructura orgánica.
(VER PROPUESTA DE ORGANIGRAMA (Reingeniería) en Apéndice D)
C. MODELO DE PLAN DE CARRERA
El modelo de plan de carrera sugerido del Área de Ventas de la Compañía

GRUPO NAFERD SRL, costa de 5 escalafones:
(VER PROPUESTA DE PLAN DE CARRERA en Apéndice E)
MARCO TEORICO CONCEPTUAL

V-28 | P á g i n a
1. Vendedor Junior
Cardex – Vendedor Junior
 Perfil
Sexo: Indistinto
Estado civil: Indistinto
Edad: 22 a 35 años (no indispensable)
Nivel académico: Mínimo bachiller o con primeros años de

universidad de Marketing, Ingeniería Comercial, Ventas - negocios,
Administración de empresa o carreras afines.
Experiencia: Mínimo 1 año de experiencia
 Objetivo del Cargo: Lograr metas establecidas en el presupuesto de

ventas de la empresa, manteniendo de forma activa las relaciones
con el cliente, logrando una fidelización permanente del mismo.
 Habilidades/Competencias
 Trabajar bajo presión

 Comunicación Verbal
 Proactivo
 Atención al Cliente
 Manejo básico de Office, internet y redes sociales.
 La empresa ofrece
 Sueldo básico + beneficios de ley, y propios de la compañía

 Comisiones por Metas de Ventas
 Capacitación constante
 Excelente ambiente de trabajo
 Oportunidades de crecimiento
 Manual de funciones
1) Asesorar de forma objetiva a los clientes y satisfacer sus

necesidades
2) Incrementar las ventas
3) Conocer los productos y servicios de la organización
4) Cumplir con las metas mensuales establecidas
5) Seguimiento post venta
6) Control de stock
7) Registro del depósito de venta diario
8) Cierre y cuadre de caja diario
9) Apertura y cierre de local
V-29 | P á g i n a
10) Resolver a la brevedad posible, cualquier inconveniente que

existiera
11) Realizar el kardex diario
12) Lograr con éxito el Nivel 1 de capacitación.
2. Vendedor Semi Senior

Cardex – Vendedor Semi Senior
 Perfil
Sexo: Indistinto
Nivel académico: Conocimiento intermedio de Audio, iluminación y

algún tipo de instrumento musical, Mínimo bachiller o con primeros
años de universidad de Marketing, Ingeniería Comercial, Ventas -
negocios, Administración de empresa o carreras afines, conocimiento
técnico de los productos.
Experiencia: Mínimo 2 a 4 años de experiencia

ventas de la empresa de acuerdo al cargo, manteniendo de forma
activa las relaciones con el cliente, logrando una fidelización
permanente del mismo; Auto capacitación constante.

 Proactivo
 Atención al Cliente
 Manejo intermedio de Office, herramientas de Internet y redes
Sociales.
 Sueldo básico + beneficios de ley, y propios de la compañía

 Comisiones por Metas de Ventas (de acuerdo al cargo)
 Capacitación constante externa
1) Asesorar de forma objetiva a los clientes y satisfacer sus

necesidades
V-30 | P á g i n a
2) Cumplir con el modelo de ventas y prospección diaria, efectuando

llamadas, agendando citas y visitas a clientes con el objetivo de
cumplir la cuota asignada.
6) Seguimiento post venta, capacitación a los clientes.
7) Control de stock
8) Registro del depósito de venta diario
9) Cierre y cuadre de caja diario
10) Apertura y cierre de local, manejo de llaves.
existiera.
12) Realizar el kardex diario
3. Vendedor Senior
Cardex – Vendedor Senior
 Perfil
Sexo: Indistinto
Nivel académico: Superior, técnicos o universitarios (completos o

truncos) Marketing, Ingeniería Comercial, Ventas - negocios,
Administración de empresa o carreras afines; Nivel básico de
conocimiento de audio, iluminación, y/o músico.
Experiencia: Se requiere mínimo 3 años de experiencia liderando

equipos, organizando equipos de venta, experiencia en
negociaciones; Manejo de Excel a nivel intermedio.
 Objetivo del Cargo: Lograr metas establecidas de su equipo en el

presupuesto de ventas de la empresa, manteniendo de forma activa
las relaciones con el cliente, logrando una fidelización permanente
del mismo.

 Proactivo
 Integridad
 Autonomía
 Empatía y Confianza
 Planificación y Organización del trabajo
V-31 | P á g i n a
 Liderazgo
 Básico Fijo +Comisiones + Movilidad ( Sueldo promedio

mensual de S/.3000 a S/. 4000)
 Capacitación constante
1) Planificar, ejecutar los objetivos y estrategias del equipo de

ventas a su cargo.
3) Capacitación constante a personal a cargo.
4) Generar y/o desarrollar cartera de clientes nuevos individuales.
5) Cumplir con las metas mensuales establecidas de su equipo.
6) Supervisar seguimiento post venta de la cartera de clientes, de su
equipo.
7) Control de stock de su equipo.
8) Supervisar el registro del depósito de venta diario individual y de
su equipo.
9) Cierre y cuadre de caja diario.
existiera con los clientes, y en su equipo.
4. Encargado de Línea
Cardex – Vendedor Encargado de Línea
 Perfil
Sexo: Indistinto
Nivel académico: Superior, técnicos o universitarios (completos o

truncos) Marketing, Ingeniería Comercial, Ventas - negocios,
Administración de empresa o carreras afines; Nivel intermedio de
conocimiento de la línea de productos que tenga a su cargo (Audio,
Iluminación o Instrumentos Musicales en Gral.)
Experiencia: Se requiere mínimo 4ª 5 años de experiencia liderando

equipos, organizando equipos de venta, experiencia en
V-32 | P á g i n a
negociaciones; Manejo de Excel a nivel intermedio, Vicio, redes

sociales y sistemas de Información.
 Objetivo del Cargo: Lograr metas establecidas con relación a la

línea de productos a su cargo en el presupuesto de ventas de la
empresa, manteniendo de forma activa las relaciones con los
vendedores Senior y sus equipos correspondientes, logrando así
fidelización de las marcas de la línea de productos a sus cargo.

 Proactivo
 Integridad
 Autonomía
 Empatía y Confianza
 Planificación y Organización del trabajo
 Liderazgo
 Resolución de conflictos
 Básico Fijo +Comisiones por ventas individuales y metas de

la línea de productos que maneja + Movilidad ( Sueldo
promedio mensual de S/.4000 a S/. 5000)
 Capacitación constante (externa e interna)
1) Planificar, ejecutar los objetivos y estrategias de la línea de

productos a su cargo.
2) Capacitación constante a personal a cargo en la línea de
productos a su cargo.
3) Planeamiento junto con el área de Marketing de Estrategias de
Ventas de la línea de productos a su cargo.
5) Conocer los productos de su línea.
6) Cumplir con las metas mensuales establecidas por la compañía.
7) Control de stock
existiera.
V-33 | P á g i n a
5. Jefe de Ventas de Zona

Cardex – Jefe de Ventas de Zona
 Perfil
Sexo: Indistinto
Nivel académico: Formación académica en ventas, comercial y

gestión de equipos a nivel superior. De cálculo para preparar y
supervisar los presupuestos y objetivos de ventas.
Experiencia: 6 a más años de experiencia.

ventas de la empresa de la Zona o sucursal a su cargo; Generar
operaciones de negocios rentables y de bajo riesgo, en función de las
directrices y metas definidas por la Gerencia Comercial y la normativa
interna de la Compañía.
 Aptitudes para dirigir y liderar.

 Orientación al resultado
 Proactivo
 Captación y desarrollo del talento
 Habilidades Interpersonales
 Conocimiento Interno de la Compañía
 Buen negociador
 Motivador
 Integro
 Persuasivo
 Capacidades Organizativas
 Sueldo (de acuerdo al cargo) beneficios de ley, y propios de

la compañía.
 Capacitación constante externa e interna.
1) Contratar y formar al personal de ventas. Deben asegurarse que

los representantes y demás personal de ventas tienen un buen
V-34 | P á g i n a
conocimiento del producto, disponen de la documentación

actualizada de ventas y pueden acceder a muestras de los
productos.
2) Definir los objetivos de venta que debe alcanzar cada vendedor
individualmente o el grupo.
3) Distribuir el trabajo por región o tipo, asignándolo a los agentes
comerciales o al personal de ventas.
4) Supervisar el trabajo de los agentes comerciales se lleva a cabo
a través de conversaciones telefónicas, correos electrónicos y
reuniones, así como mediante el análisis de sus devoluciones de
ventas por escrito, semanales o mensuales.
5) Intervenir en las decisiones de la empresa relacionadas con la
comercialización de productos y servicios. Por ejemplo, un jefe de
ventas tiene en cuenta si la empresa puede o no puede hacer
cambios para satisfacer las necesidades de los clientes, como por
ejemplo, ofreciendo descuentos especiales.
6) Diseñar y presentar estrategias de ventas e informes para que los
analice la dirección de la empresa.
7) Asistir a conferencias en representación de la empresa y
supervisar al personal de ventas en los stands de la empresa en
ferias y exposiciones.
8) Elaborar presupuestos y tramitar pedidos.
9) Resolver los problemas, quejas o consultas que surjan
relacionadas con su departamento, así como tratar y mantener
buenas relaciones con los clientes.
12) Control de stock
13) Supervisar registro del depósito de venta diario de la zona o
sucursal.
14) Supervisar el cierre y cuadre de caja diario de la zona o sucursal.
15) Supervisar la apertura y cierre de local.
Plan de Capacitación para Lograr plan de Carrera: Se sugiere a la

compañía un plan sencillo, en donde el Vendedor vaya creciendo conforme
al Nivel o puesto que vaya alcanzando de acuerdo al escalafón del plan de
carrera; que sea como requisito tanto para el vendedor, como para la
compañía cumplir este plan.
El Plan de capacitación se explica a continuación:
 Se Subdivide en 4 Niveles, que van de acuerdo a los escalafones del

Plan de carrera.
V-35 | P á g i n a
 Cada Nivel está dividido en 4 áreas de trabajo: Capacitación, Área del

Trabajo en el Vendedor o Trabajador, Recursos y Depende de.
 Capacitación: Se refiere en el tema que se va capacitar al
trabajador.
 Área del Trabajo en el Vendedor: Se refiere a las distintas áreas
en donde el trabajador necesita ser capacitado (Mentalidad,
Proceso de Venta, Métricas de Ventas, Innovación en Ventas,
Habilidades en ventas, Tecnología y conocimiento, Técnicas de
trabajo en Equipo), básicamente estas 7 áreas mencionadas.
 Recursos: Se refiere a los recursos de los que dispondrá la
compañía para capacitar al trabajador.
 Depende de: Se refiere al área de la estructura orgánica de la
que depende aquella capacitación, de acuerdo al Área del
Trabajo.
1) NIVEL 1 o INICIAL: Este Nivel abarca desde el ingreso del Vendedor
a la compañía (Vendedor Junior), hasta llegar al sgte. Escalafón del
plan de carrera (Vendedor Semi Senior).
NIVEL 1
Área de Trabajo en
CAPACITACIÓN el Vendedor RECURSOS DEPENDE DE:
1 Inmersión en la cultura de la Empresa Mentalidad Personal de capacitación Recursos Humanos
Conocimiento inicial del Sistema ERP,

Procesos de Ventas, carteras de Conocimiento y Comercial y
2 Productos, Cartera de clientes. Tecnología Personal de capacitación tecnología
Funcionamiento técnico básico de los Conocimiento y
3 Productos. Tecnología Personal de capacitación Técnica
4 Actitudes y técnicas para Vender Mentalidad Personal de capacitación Comercial y Ventas
Uso de las redes sociales para captar Curso externo o Personal de Marketing y
5 clientes Habilidades en Ventas capacitación Publicidad
Charlas sobre como lenguaje corporal,
como hablar con el cliente, Comercial y
6 organización y disciplina. Mentalidad Personal de capacitación Recursos humanos
Recursos básicos para incrementar las
7 ventas Habilidades en Ventas Personal de capacitación Comercial y Ventas
V-36 | P á g i n a
2) NIVEL 2: Este Nivel abarca desde el grado Vendedor Semi Senior,

hasta llegar al sgte. Escalafón del plan de carrera (Vendedor Senior).
NIVEL 2
Área de Trabajo en
Tipo de Ventas (teléfono, correo
1 electrónico, redes sociales, etc.) Habilidades en Ventas Curso externo Comercial y Finanzas
Charla externa o personal de
2 Psicología del Vendedor y el cliente Mentalidad capacitación Comercial
Prospección, seguimiento de Ventas y
3 atención al cliente. Proceso de Venta Curso externo Comercial y finanzas
4 Como Hacer un Plan de Ventas Métricas de Ventas Personal de capacitación Comercial y Ventas
Charlas sobre inteligencia emocional, Curso externo o Personal de Marketing y
5 productividad y gestión del tiempo. Habilidades en Ventas capacitación Publicidad
Desarrollar Mentalidad Ganadora, Comercial y
6 autoestima, actitud mental positiva Mentalidad Personal de capacitación Recursos humanos
Habilidades en Ventas /
Gestión de las relaciones con el Conocimiento y
7 cliente: CRM Tecnología Personal de capacitación Comercial y Ventas
3) NIVEL 3: Este Nivel abarca desde el grado Vendedor Senior, hasta

llegar al sgte. Escalafón del plan de carrera (Encargado de Línea).
NIVEL 3
Área de Trabajo en
Comercial y
1 Curso de Técnicas de Ventas Habilidades en Ventas Curso externo Finanzas
Elementos de la Programación
Neurolingüística para desarrollar una Charla externa o personal
2 mentalidad fuerte. Mentalidad de capacitación Comercial
Comercial y
3 Curso de cierres de Ventas Proceso de Venta Curso externo finanzas
Comercial y
4 Embudo de Ventas Métricas de Ventas Curso externo Ventas
V-37 | P á g i n a
Curso externo o Personal Marketing y

5 Curso de Prospección Proceso de Venta de capacitación Publicidad
Comercial y
Manejo de Objeciones, Servicio Recursos
6 Postventas y seguimiento de ventas Habilidades en Ventas Personal de capacitación humanos
Liderazgo, Como dirigir un equipo,
7 relaciones interpersonales Mentalidad Personal de capacitación Comercial
Curso externo o Personal
8 Marketing para Vendedores Innovación en Ventas de capacitación Comercial
4) NIVEL 4: Este Nivel abarca desde el grado Encargado de Línea, hasta

llegar al sgte. Escalafón del plan de carrera (Jefe de Ventas de Zona).
NIVEL 4
Área de Trabajo en
Liderazgo para Gerentes y Directores Habilidades en Comercial y
1 de Ventas Ventas/Mentalidad Curso externo Finanzas
¿Cómo Coachear Equipos de Ventas?

Indicadores y KPIs Manejo de
Comisiones Manejo y Control de Habilidades en
Equipos de Alto Rendimiento Ventas/Métricas de Charla externa o personal Comercial y
2 Conflictos entre vendedores Ventas de capacitación Ventas
Administración de Ventas, Estrategia

de Ventas, Ejecución y Control Comercial y
3 Fijación de Objetivos de Venta Habilidades en Ventas Curso externo Ventas
Generación de Prospectos: Facebook,

Google, Twitter, Linkedin, Directorios, Comercial y
4 Ferias y Eventos Procesos de Venta Curso externo Ventas
Cómo reclutar vendedores de alto Curso externo o Personal Marketing y
5 rendimiento Habilidades de Venta de capacitación Publicidad
Herramientas de administración de
Ventas Desarrollo de Negocios a
6 Futuro (BizDev) Procesos de Venta Curso Externo Comercial
V-38 | P á g i n a
D. SUSTENTO TEÓRICO PRÁCTICO DEL MODELO DE PLAN DE

CARRERA
Definición de un Plan de Carrera

Actualmente en la sociedad la preparación del talento humano en las
organizaciones se convierte un factor importante e indispensable, los
colaboradores deben estar conscientes que la superación dentro de una
empresa, depende en gran medida del esfuerzo realizado para asimilar
nuevos conocimientos, adquirir nuevas habilidades y ponerlos en práctica
adecuadamente en el trabajo. En vista del entorno globalizado que se
encuentran las organizaciones, deben estar informadas y a la vanguardia
para ser altamente competitivos en el mercado laboral. De manera que se
hace necesario que posean programas que permitan “planear el futuro
profesional” del personal, fomentando la carrera dentro de la empresa tarea
que debe ser compartida simultáneamente entre la empresa y el colaborador,
los empleados deben tener claras sus expectativas de superación y la
institución a su vez tener la responsabilidad social de cumplir con el
compromiso de diseñar los planes y aplicarlos en la organización.
Según Alles (2009) define la planeación de carrera como “el diseño de un
esquema teórico sobre el cual sería la carrera dentro de un área determinada
para una persona que ingresa a ella usualmente desde la posición inicial.
Para ello se definen requisitos para ir pasando de un nivel a otras instancias
que conformarían los pasos a seguir por todos los participantes del
programa”. En otras palabras la planeación de carrera no es más que un
proceso continuo de hallazgo, en el que una persona desarrolla
paulatinamente un auto concepto ocupacional más claro y definido como por
ejemplo: cuáles son sus habilidades, actitudes, talentos, conocimientos y
necesidades.
Características del plan de carrera

Toda empresa que tenga contemplado diseñar un plan de carrera que
ofrezca numerosas oportunidades a sus colaboradores para desarrollarse
V-39 | P á g i n a
dentro de la organización deberá tomar en cuenta las siguientes

características del plan:
 El plan de carrera debe contar con el respaldo y compromiso de la alta
dirección.
 El plan debe ser ordenado, sistemático y lógico.
 Debe contar con un seguimiento constante.
 Debe basarse en la política de Recursos Humanos (formación, retribución,

sistemas de desempeño)
 El plan debe basarse en la planeación estratégica de la organización, deben
establecerse metas y objetivos del empleado, estrategia utilizada, la
legislación laboral, es decir, el entorno económico social.
Objetivos del plan de carrera

De acuerdo con Mondy y Noe (2005) se espera que los programas de
planeación de carrera logren uno o más de los siguientes objetivos:
a) Desarrollo eficaz del talento disponible, los colaboradores se
comprometen más con su desarrollo que forma parte del plan de
carrera y así entender mejor el propósito del desarrollo.
b) Evitar la marcha de empleados de gran valía, sin sustitutos
adecuadamente preparados.
c) Reducir las contrataciones de personal experto, externo a la empresa,
con grandes costes y compleja adaptación a la organización.
d) Satisfacción de las necesidades específicas del desarrollo de los
empleados, los empleados llegan a sentir la satisfacción al cubrir la
necesidad de desarrollo personal por lo que genera una actitud
positiva en el empleado además de sentirse contento y comprometido
con la organización.
e) Mejoramiento del desempeño, el empleo mismo es la influencia en el
desarrollo de la carrera.
V-40 | P á g i n a
f) Aumento de la lealtad y motivación de los empleados, lo que produce

una disminución de la rotación.
g) Un método para determinar las necesidades de capacitación de
desarrollo.
Además, según Bohlander y Snell (2008) es importante mencionar que los
planes de carrera pueden elaborarse de acuerdo a las necesidades de la
empresa y del empleado, ambas clases de objetivos no son excluyentes sino
por el contrario son mutuamente complementarios. Sin embargo los
programas de desarrollo en las empresas llevan a cabo con el objetivo
principal de formar personas dentro de sus filas para luego, si la situación lo
requiere, ofrecerles otra posición.
E. MODELO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
La Evaluación del desempeño es un proceso sistemático y periódico que

sirve para estimar cuantitativamente y cualitativamente el grado de eficacia y
eficiencia de las personas en el desempeño de sus puestos de trabajo,
mostrándoles sus puntos fuertes y débiles con el fin de ayudarles a mejorar.
El vendedor debe tomar decisiones, entonces debe saber también,
conseguir, procesar e interpretar información.
¿Cómo evaluar la fuerza de venta?
Las evaluaciones de desempeño del personal de ventas deben ser una
herramienta que permita un espacio de comunicación entre el Gerente de
Ventas y el Vendedor.
Dicho espacio debe traer como conclusión, la generación de entusiasmo para
un futuro desarrollo de habilidades que lleven al éxito profesional.
El objetivo de la evaluación de la fuerza de ventas es:
 Evaluar los puntos fuertes y débiles de cada vendedor: se aprovechan
las Fortalezas y las debilidades deben ser corregidas a través de la
capacitación y de una supervisión más firme. Esto significa que uno
de los objetivos de la Evaluación del desempeño es proveer
V-41 | P á g i n a
indicaciones para la capacitación y Mejora el desempeño de cada

vendedor.
 Evaluar el desempeño de cada vendedor para incentivarlos: significa
verifica los méritos de cada vendedor para recompensarlo a través de
la remuneración, ya sea concediéndole un premio o un incentivo
salarial.
Para la evaluación de los vendedores es posible tomar en cuenta el reporte
Compare las ventas obtenidas con las esperadas), el informe presentado por
los jefes o supervisores, las encuestas realizadas a clientes, las pláticas con
otros vendedores, etc.
Y en un nivel más extenso, también es posible evaluar el desempeño de la
fuerza de ventas de manera global, por ejemplo, si está logrando los objetivos
propuestos, si está trabajando bien con otros equipos de la empresa, si los
costos en que incurre compensan los resultados obtenidos, etc.
A continuación 2 propuestas de Evaluación del desempeño para la compañía
GRUPO NAFERD SRL; de acuerdo a mediciones Cuantitativas y Cualitativas
de desempeño.
 Mediciones Cuantitativas: Se enfocan en lo que los vendedores
hacen. Se relaciona con el tipo de ventas que se realice, el tipo de
cliente que se visita o los objetivos que se hayan determinado para su
labor en el periodo, estos objetivos están relacionados a la cantidad
que se produce en las ventas.
 Mediciones Cualitativas: Reflejan lo bien que se hacen las cosas por
parte del vendedor desde un punto de vista conductista, se hace
referencia a lo que los vendedores hacen, es decir, las actividades o
tareas a las que dedican sus esfuerzos cuando están trabajando. Con
este criterio el vendedor es evaluado desde la perspectiva de sus
habilidades, compromiso, iniciativa, vocación, etc.
(VER PROPUESTA DE EVALUACIÓN CUANTITATIVA en Apéndice F)
(VER PROPUESTA DE EVALUACIÓN CUALITATIVA en Apéndice G)
V-42 | P á g i n a
F. RECURSOS
Los recursos que se utilizarán para lograr el Plan de Carrera del Área de
Ventas de la compañía GNSRL, se detalla a continuación.
 Recursos Intangibles: Capacitaciones al personal que tenga que ver
con el Plan de capacitaciones de acuerdo a los diferentes niveles;
aplicaciones que nos ayuden a mejorar todo lo referente al área de
Ventas como ser: Sistemas ERP, CRM, herramientas de Marketing,
etc.), Red de Internet todo el tiempo.
 Recursos Tangibles: Teléfonos Móviles, Tablets, computadoras,
impresoras, transporte, recursos económicos para prospectar y
trabajar con los clientes, material de propaganda, material de
escritorio, productos para pruebas y auspicios, recursos económicos,
material de aprendizaje y capacitaciones, lugar idóneo de trabajo
(escritorio, silla cómoda, etc.).
VI. CONCLUSIONES
A. CONSIDERACIONES GENERALES
Los planes de carrera son herramientas gerenciales, su raíz está en el

Desarrollo y crecimiento personal y profesional de la persona en el seno de
la organización. Se orientan a dar valor a elementos como lo son el
conocimiento y el talento. El desarrollo de Planes de Carrera supone un
esfuerzo conjunto de la organización y de cada individuo. De este modo, se
busca aunar necesidades de la empresa con los Puntos Fuertes,
Debilidades, Intereses, Motivaciones, etc. de los empleados.
A raíz de cada uno de los análisis, cuadros, conceptos y el desarrollo de un
plan de carrera del Área de Ventas para la compañía GRUPO NAFERD SRL;
podemos sugerir tomar en cuenta las siguientes consideraciones muy
importantes:
VI-43 | P á g i n a
 El Apoyo de la alta gerencia es de vital importancia para que se pueda

desarrollar un plan de carrera exitoso, o cualquier tipo de análisis
pertinente a la mejora de (en este caso área de Ventas) de la
compañía.
 La Retroalimentación: Sin retroalimentación que le permita conocer
cómo se juzga en la empresa su desempeño profesional, el empleado
tiene escasas posibilidades de saber si se encuentra en la ruta
adecuada.
 Información concerniente a la escalabilidad: Siempre orientar a los
aspirantes (vendedores), respecto a las habilidades y conocimientos
específicos que deben adquirir para obtener o subir al sgte. Nivel en
el futuro.
 Con relación al plan de carrera: Es importante que este sea sustentado
por un proceso de control sobre el cumplimiento del plan de acción y
monitorear las desviaciones que pudieran existir, de igual manera es
importante validar que los resultados se estén generando de acuerdo
a lo esperado. Para llevar a cabo este seguimiento es de vital
importancia la constante comunicación con el empleado para conocer
sus avances, dudas y expectativas y con esto poder realizar una
evaluación integral del plan.
 Por último, pero no menos importante el talento clave de la empresa
debe estar siempre enfocado en avanzar en sus carreras
profesionales, para esto la compañía debe motivarlos constantemente
a alcanzar su máximo potencial. Al tener un equipo de trabajo
motivado, se tendrá en equipo de trabajo comprometido con su propio
desarrollo y dispuestos a cumplir sus metas laborales, por ende se
cumplirán las Metas de la Compañía, y la Visión se divisará en futuro
cada vez más cercano.
B. BIBLIOGRAFÍA
i. Plantilla de Presentación CPG - Habilidades Personales y Directivas

By Mag. Lic. Viviana Galvarro V.
ii. Artículo UNED Habilidades y competencias directicas – By Jesús
Ángel Sánchez Pérez
iii. https://www.deustoformacion.com/blog/empresa/10-habilidades-
directivas-esenciales
iv. Ebooks "Roles directivos: el secreto de los mejores"
(https://es.workmeter.com/
v. https://estrategiaspnl.com/decisiones-asertivas/
vi. https://blog.peoplenext.com.mx/7-consejos-para-dar-
retroalimentacion-de-desempeno-a-tus-empleados
vii. http://www.lidercoaching.com/?page_id=860
viii. https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-
porter/
ix. https://concepto.de/valores-de-una-empresa/
x. https://www.educaweb.com/profesion/jefe-ventas-809/
xi. https://www.emprendices.co/capacitacion-ventas-modelo-plan-
estudios/
xii. https://es.slideshare.net/
xiii. http://www.escuelanacionaldeventas.com
xiv. https://www.monografias.com/trabajos81/gestion-del-talento-humano/

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PLAN DE CARREA DEL ÁREA

DIPLOMADO EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE VENTAS

By: Nazareth Royo Lazo

I. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... I-1

Apéndice A: MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (PMC)………………………………...A-46

La Compañía GRUPO NAFERD S.R.L. inició sus actividades en 2009

También están armando excelente grupo humano para la capacitación de

GRUPO NAFERD S.R.L. actualmente su oficina central se encuentra

C. ANÁLISIS ACTUAL DE SU COMPETITIVIDAD

A continuación se realizará un análisis competitivo de esta compañía

2) Competitividad de precios: Cómo son los precios de los productos en

10) Disponibilidad de Producto: Se tienen por los menos los productos

(VER MATRIZ y GRÁFICO en Apéndice A)

(VER ESTRUCTURA en Apéndice B)

Desarrollar un plan de carrera para el Área de Ventas en la Compañía

 Desarrollar un Análisis de competitividad.

III. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

Las 8 habilidades directivas más importantes y claves:

1. Saber dirigir y liderar.

Hoy en día nos encontramos en un entorno laboral en constante

2. Tomar decisiones a partir de objetivos.

En primer lugar, una de las habilidades fundamentales de

3. Ser solucionador de problemas.

Otra cualidad importante es la de solucionar problemas. Para

4. Adaptarse y ser flexible.

Flexibilidad y poder de adaptación son también otras

responsabilidad en una empresa sea capaz de reaccionar ante

5. Conocerse, confiar en uno mismo y no perder el

A nivel emocional también es importante destacar la confianza

También queremos destacar la habilidad de la asertividad. Ésta

7. Ser capaces de delegar.

Una posición directiva está relacionada también con el concepto

Finalmente, es importante destacar las habilidades

B. EL ROL DIRECTIVO EN LAS ORGANIZACIONES

“Lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los

lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica adoptar diferentes

 Empresario: esta faceta del directivo hace hincapié en su misión de

2) El directivo organiza: La organización en la empresa alude a

C. TOMA DE DECISIONES ASERTIVAS

Tomar decisiones es la manera en la cual nosotros alcanzamos nuestras

Definición de toma de decisiones

La toma de decisiones es una capacidad netamente humana, deriva del

Es el proceso de analizar, organizar y planificar en busca de un propósito

Para el administrador o gerente tomar decisiones representa una de las

Pasos para tomar decisiones Asertivas.

1) Tratar de mantenerse firme y constantes en las metas que te planteas.

D. PLAN DE CARRERA CONCEPTO E IMPLICANCIAS

Todo plan de desarrollo de carrera debe garantizar al colaborador no solo la

Asimismo, se considera vital que un plan de desarrollo de carrera esté alineado a la

 Importancia de implementar un plan de desarrollo de carrera

actividades diarias; su objetivo es realizar actividades que agreguen

El trabajo en equipo es una práctica inherente a la condición humana.

Mucho de aquello aún permanece en nosotros. Con todo y la personalización

Las empresas suelen estar integradas por un personal numeroso y variado,

Cinco razones de la importancia del trabajo en equipo

1) Creación de sinergias: Los conocimientos individuales tienen un

obstaculizar sus objetivos. Los grupos fuertes, unidos y con metas

F. RETROALIMENTACIÓN DEL DESEMPEÑO

La retroalimentación efectiva y oportuna es un componente crítico de un

Concepto: El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas

eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso

H. MODELO MOTIVACIONAL DE LIDERAZGO

El Liderazgo Motivacional es la habilidad para liderar y motivar a otros. Un