SEMINARIO NUEVAS ESCUELAS, NUEVOS DIRECTIVOS- MODULO 1- ¿Directivo se nace o se hace?

Principios básicos de la Gestión/ Ma Isabel Panaia

OBJETIVOS

 Instituciones educativas Primeros años del S XXI

 Reflexión sobre las Prácticas de directivos y docentes
 Elaborar estrategias de anticipación

INTRODUCCIÒN

El desempeño de los cargos directivos en las escuelas, sus múltiples tareas: tener un edificio limpio y funcional,
coordinar las tareas de los docentes, impulsar el trabajo en equipo y el crecimiento profesional, asesorar en las
dificultades y alentar en los éxitos, impulsar la buena enseñanza para que todos sientan que están en una Buena
Escuela, atender a las demandas de las familias y la comunidad. Los directivos necesitan estar siempre alertas, deben
estimular un clima propicio a la creatividad, a la reflexión, la autonomía la posibilidad de preguntar y preguntarse.

Las instituciones y la gestión en tiempos de incertidumbre

Lo que diferencia una escuela que funciona bien de otra que funciona mal es la dinámica de interacción entre los
distintos integrantes de la institución. En esa dinámica tienen un papel fundamental los directivos que gestionan con
un estilo u otro. Un directivo debe conocer el funcionamiento de su escuela para poder gobernarla y llevar la escuela
de hoy a la escuela soñada, con mayor impacto en la vida de sus alumnos, docentes y en la comunidad total.

“Las interdependencias se han multiplicado, la comunicación tecnológica triunfa… el problema de la comprensión se

ha vuelto crucial para los humanos: la misión espiritual de la educación debe ser enseñar la comprensión entre las
personas como condición y garantía de la solidaridad intelectual y moral de la humanidad” (Edgard Morin)

Es en las relaciones que se generan en las instituciones, en las formas de ejercer la autoridad, de peticionar, de
administrar justicia, de resolver los conflictos, donde se juega el crecimiento personal de cada uno de los que
componen la institución. El conocimiento necesario para “conducir” se construye en cada comunidad
cotidianamente. El trabajo del directivo es profundamente humano y supone una fuerte implicación personal.

Gestionar es priorizar qué es lo importante y qué lo intrascendente: debe construir la agenda, orientar esfuerzos,
encauzar energías, evaluar resultados, para que las cosas sucedan, para que las ideas se transformen en actos.

Pensemos en la Gestión de los directivos

¿En qué se diferencia la gestión educativa de la gestión curricular?

La gestión educativa alude a la organización del establecimiento escolar, a la administración. En tanto que la gestión
curricular aborda la dimensión pedagógico-didáctica, la tarea de enseñar y aprender. La gestión curricular es “parte”
de la gestión educativa. Los directivos tienen un “saber generalista”, que sirve para asesorar a todos los docentes de
la escuela, el director debe ser un generalista que conduce a especialistas; la mirada sobre lo curricular ampliado le
permite aportar ideas sobre las actividades y consignas propuestas, sobre la pertinencia de los recursos usados, las
formas de coordinar las actividades del grupo, la posibilidad de dar la palabra a todos y generar climas de escucha y
de trabajo. La autoridad del directivo es una relación que se construye entre el grupo y su líder.

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ACTIVIDAD de APRENDIZAJE 1:

1) Leer : “Cuando las cosas no suceden… es porque algo está sucediendo”

2) Elaborar un breve texto analizando el significado de la gestión en los tiempos actuales utilizando los
contenidos del Módulo y la bibliografía propuesta

Texto:

La gestión se legitima en sus resultados o logros cuando se confronta lo que se ha alcanzado con los propósitos
iniciales y cuando, aun no habiendo conseguido lo planificado, se ha avanzado y aprendido a través de los errores
inéditos que se fueron superando en el camino y que posibilitaron innovaciones y aprendizaje en la organización
escolar. Los errores inéditos son la cara opuesta de los errores recurrentes (aquellos que se cometen una y otra vez
por ausencia de reflexión y aprendizaje desde la práctica).

La buena gestión, la gestión responsable se realiza en compromiso con los resultados que se propone, en capacidades
(poder) en torno a la superación de desafíos y en aprendizaje, aprovechando los valiosos errores inéditos.

El poder de la gestión comprende la capacidad de respuesta (es la gestión de resistencia, respondiendo a los desafíos
del entorno con creatividad educativa; ello implica capacidad de mirada, de escucha, de comprensión, para
decodificar el contexto actual); y por otro lado la capacidad de oferta (que implica proponer alternativas de acción,
aunque no hayan sido pedidas, reclamadas desde el contexto). En las capacidades de respuesta, el evento disparador
precede a dicha capacidad; y en las de oferta, es ésta la que antecede a lo que va a ocurrir en el contexto.

El trabajo en equipo maximiza la potencia del cuerpo docente. El estilo de liderazgo que se derrama en la gestión es
un plus desde la vivencia de la gente: un buen director es una bendición, así como uno malo puede transformarse en
una verdadera pesadilla por los efectos devastadores que puede tener en el crecimiento profesional o en la salud
personal.

La estrategia de mejora deberá basarse en la Teoría de Cambio que subyace a toda propuesta educativa: por qué la
gente aprende, por qué las cosas cambian. La gestión participativa, la idea de escuelas eficaces, la escuela abierta, la
educación desde las diferencias, la inclusión de gente de arte que reemplaza a los docentes tradicionales, son
estrategias de cambio.

Los recursos son un dinamizador, cuya ausencia o presencia disminuye o incrementa las capacidades y el poder de la
gestión, crea condiciones, contextos fértiles para la gestión.

El factor Azar también puede jugar a favor o en contra de la gestión, y son los imponderables que ocurren, son
eventos que se presentan en el fluir de la realidad. Pero cuando en la gestión se trabaja responsable y
consistentemente sobre la gente, la estrategia y los recursos, el factor A tiene poca incidencia.

En la actualidad, este tipo de gestión no admite la soledad y el aislamiento, sino que apela a la construcción de
capital social, tramando las redes de apoyo en los entornos más cercanos y distantes de las organizaciones. Será
entonces una gestión comprometida para hacer que las cosas sucedan.

ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE CÒMO GESTIONAR LA ESCUELA

1. ESTAR PRESENTE
2. TENER IDEA DE LA TOTALIDAD
3. MIS ALUMNOS SON LOS DOCENTES
4. NO ESTOY SOLO
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5. INTERVENIR EN LA ORGANIZACIÒN DE LOS TIEMPOS

6. INTERVENIR EN LA ORGANIZACIÒN DE LOS ESPACIOS Y EL AGRUPAMIENTO DE LOS ALUMNOS

1. ESTAR PRESENTE

Si el directivo permanece en su despacho, ajeno a la vida que transcurre en las aulas y pasillos de su escuela,
estamos en problemas. (Estar cerca del otro no necesariamente es estar presente). Estar presente es estar “abierto”,
dejarse transformar por el otro. Es también tener “reciprocidad”, que es un trueque de pequeños gestos entre las
personas: un abrazo, una sonrisa, un gesto, una actitud, una palabra, un consejo, un pequeño presente. Y es estar
“comprometido”, sentir responsabilidad hacia el otro.

Estar presente es apertura, reciprocidad y compromiso. Las interacciones concebidas desde esta perspectiva
generan confianza, crecimiento, comunicación productiva.

Un directivo está presente cuando recorre su escuela y ve a los grupos trabajando, cuando anticipa qué incomodidad
puede ser remediada, qué espacio embellecido, qué recursos deben estar a mano, qué muebla debe cambiar de
lugar. Está presente cuando reconoce los esfuerzos de sus docentes y de los alumnos, esté al tanto de los progresos
y dificultades en los aprendizajes, pueda descubrir un gesto de tristeza o de alegría. Cuando valora la tarea de los
encargados de la limpieza, cuando da orientaciones para una distribución justa del trabajo. Hay “pequeños gestos”
que crean un clima de cooperación y solidaridad.

Las palabras dichas y las acciones realizadas desde la posición de autoridad tienen una fuerza con un alto valor
educativo. Estar presente es generar confianza en uno y en los otros. La confianza es constitutiva de una buena
relación entre docentes y estudiantes, entre directores y dirigidos.

“Tanto la desconfianza como la confianza son tan poderosas porque cada una de ellas moviliza, vehiculiza, una idea
del otro que se pone en juego. No es porque el otro es bueno o malo, es porque uno cree que es bueno o malo, que va
a transformarse en bueno o malo: la idea que uno se hace de un alumno es decisiva para su progreso; esto vuelve a la
responsabilidad del directivo educador mucho más impresionante”.

2. TENER IDEA DE LA TOTALIDAD

Es necesario dejar la visión parcial del aula para tomar en cuenta todos los factores que hacen al quehacer
institucional.

3. MIS ALUMNOS SON LOS DOCENTES

Cuando accedemos a cargos de dirección tenemos que resignificar las motivaciones vocacionales (enseñar a los
niños) y cambiar de discurso y de destinatarios. Nustro espacio de acción es la escuela y debemos promover el
desarrollo profesional y humano de los docentes, esta es una de las prioridades del directivo.

Asesorar, enseñar a docentes noveles y experimentados no es fácil. Los docentes son adultos y trabajadores y deben
reconocerse las características con las que aprenden, actúan y participan en la vida institucional. Los directivos no
pueden perder la oportunidad de intervenir para que sus docentes enseñen mejor: para los docentes los saberes
que se adquieren en el ejercicio de la profesión son muy valiosos. Es responsabilidad del directivo generar los
espacios, los tiempos y las estrategias para que los docentes se desarrollen profesionalmente. Con los pares, los
docentes aprenden mas y mejor, conversando, intercambiando experiencias, relatando situaciones, compartiendo
materiales.
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Los maestros nuevos deben constituir una preocupación esencial del directivo: el joven docente, como todos,
necesita reconocimiento y valoración. Precisa que los directivos le expliquen què se espera de èl, lo permitido y lo
prohibido, las normas de funcionamiento, las personas a las que puede acudir, el proyecto institucional, la forma de
encarar la convivencia. El directivo necesita saber cuàles son las fortalezas y debilidades de su nuevo docente, su
historia profesional, su trayectoria, sus intereses, sus temores y necesidades.

ACTIVIDAD de APRENDIZAJE 2:

1. Leer: “Cap. 1 La dirección escolar: tareas básicas y algunos retos pendientes”

2. ¿Cuáles son las vivencias de la docente principiante?
3. ¿Cuál es el rol de la directora? ¿Y el de los colegas?
4. ¿Qué piensa Ud. que debería hacer un directivo?

Texto:

Burns habla de 2 estilos de dirección: el transaccional (intercambio de valores) y el transformador (comprende y

estimula las motivaciones e intereses). Bass sugirió un liderazgo transformador, basado en 4 pilares: la influencia
como modelación del comportamiento, la motivación por cumplir objetivos compartidos, el estímulo intelectual y la
atención personalizada.

Fallan realiza el retrato de un directivo: “Profesor o profesora con poderes mágicos, que pueda hacer más con menos
recursos, pacificar grupos rivales, incorporar a los que van por libre, aceptar sin inmutarse interpretaciones malévolas
de sus intenciones, aguantar niveles mínimos de apoyo, procesar grandes volúmenes de papel, trabajar horas extra.
Èl o ella tendrán carta blanca para innovar pero sin gastar dinero adicional, sin tener n voz ni voto en el personal que
se les asigna y sin herir las suspicacias de los de arriba ni de los de abajo”.

Uno de los factores de eficacia en los centros escolares es la capacidad de dirección y de liderazgo. La peor dirección
es la que no existe. En el futuro veremos más equipos directivos (liderazgo ejercido por grupos) que dirección
unipersonal. En la actualidad hay 2 modelos de liderazgo: el transformador y el pedagógico o instructivo. El
transformador crea la visión compartida, ofrece apoyo y estímulo intelectual y genera altas expectativas sobre los
demás. Se centra en las personas y en las interacciones. El liderazgo pedagógico o instructivo se dirige al
comportamiento de los docentes y alumnos en las actividades de aprendizaje y enseñanza.

¿Cuáles son las tareas y prácticas de liderazgo que tienen mayor impacto en el aprendizaje de los alumnos?

 Ayudar a mejorar la actuación profesional de los docentes, sus creencias, valores, destrezas y conocimientos
 Orientar la acción y generar ilusión de proyectos compartidos
 Entender a las personas y ayudarles en su desarrollo profesional
 Acomodar la organización para que cumpla sus fines
 Dirigir los procesos de enseñanza y aprendizaje

Estas tareas son muy motivadoras, ya que establecen propósitos compartidos como estímulo para el trabajo. Los
valores subyacentes a los objetivos comunes planteados, son los que otorgan a los directivos legitimidad y los que
determinan las finalidades de la educación. Entonces, el directivo debe conocer las “buenas prácticas” y adaptarlas al
contexto de su escuela, como ser: elevar el nivel de rendimiento, ampliar las estrategias para formar a los alumnos,
proporcionar experiencias valiosas de aprendizaje. La dirección debe ser sensible a características del entorno socio

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familiar y la composición de los alumnos, a la trayectoria del centro y su nivel de efectividad y reconocer las
expectativas e intereses de toda la comunidad educativa.

Entender a las personas y ayudarlas en su desarrollo profesional implica incrementar los conocimientos y las
destrezas del personal y las disposiciones que les permitan mejorar continuamente (implicación, capacidad,
persistencia). Las mejoras deben darse en lo cognitivo (lo que los docentes saben y conocen), en lo afectivo-
valorativo-actitudinal (lo que los docentes sienten, quieren y creen), lo procedimental (lo que los docentes saben
hacer) y en lo comportamental (lo que los docentes hacen).

Acomodar la organización para que cumpla sus fines implica crear condiciones de trabajo para los docentes que les
permitan la máxima eficacia: construir culturas de colaboración, establecer relaciones productivas; generar procesos
cíclicos de revisión de las mejoras planteadas. La evaluación es una actividad básica, generadora de otros procesos
de mejora.

Dirigir los procesos de aprendizaje implica crear las condiciones óptimas para que se desarrolle el programa
anticipado, contando con las infraestructuras requeridas; para lo cual es necesario el reparto adecuado de las
responsabilidades y tareas entre el personal, el seguimiento de la actuación profesional y la protección de los
docentes de las injerencias externas. El aprendizaje valioso no ocurre por accidente, sino que el directivo debe crear
entornos que apoyen y faciliten la formación de los alumnos, de los docentes, etc.

Esta dimensión del liderazgo se preocupa por la calidad de las actividades de enseñanza e incrementa las
expectativas positivas sobre alumnos y docentes; en tanto que el liderazgo organizativo marca direcciones y
estrategias, reparte trabajos y responsabilidades. El liderazgo relacional genera implicación y consenso, mantiene la
buena reputación de la escuela y construye relaciones fluidas y satisfactorias.

Nuestros sistemas educativos actuales están administrados en exceso y poco liderados, llenos de preocupaciones y
tareas burocráticas y grandes espacios de liderazgo en las escuelas están desocupados: los seminarios, los ciclos, la
formación permanente, la implicación del alumnado y de las familias. Además el ejercicio de la dirección se
contempla como arduo y conflictivo, y la formación se hace de modo improvisado y errático. La inestabilidad de las
direcciones imposibilita proyectos de desarrollo y mejora en las escuelas a medio y a largo plazo. La autonomía es
vigilada, e impide tomar decisiones estratégicas con alcance presupuestario.

Sin embargo una dirección competente es un factor importante de eficacia escolar: el directivo debe manejarse con
profesionalidad, estabilidad para sostener proyectos de mejora y contar con el reconocimiento y la aceptación de la
comunidad escolar. Se debe entender la dirección como una función extendida y ejercida por muchas personas (el
equipo directivo ha de sacar provecho del potencial de liderazgo existente en todos los miembros de su centro) ,
preocupándose no sólo del presente sino también del futuro del centro educativo (los directivos se constituyen en
agentes de cambio, generan confianza, hacen un diagnóstico acertado, planifican la mejora y mantienen el esfuerzo
sostenido de las personas).

El desarrollo de la capacidad de liderazgo es un aprendizaje permanente; los programas de formación de directivos

deberían abordar temas esenciales como el “clima escolar”, los “estilos de liderazgo” y el “rendimiento del centro”, y
desarrollar cualidades personales como por ej. la “capacidad de generar entusiasmo e implicación”. El reto de cambio
permanente demanda estructuras directivas y de liderazgo distintas a las tradicionales.

Para que los directivos puedan guiar/ayudar a los docentes principiantes, pueden organizar espacios sistemáticos
donde se reflexione, se compartan inquietudes, se vean los problemas y se puedan proponer soluciones. Pueden
entonces emplear estas estrategias:

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 El estudio de casos
 El estudio de incidentes críticos
 Módulos, materiales escritos, videos, grabaciones
 Estudio de trabajos dirigidos al entorno escolar
 Conferencias, entrevistas públicas, mesas redondas
 Grupos de estudio y reflexión
 Tutorías entre colegas
 Pasantías
 Investigación-acción
 Grupos de elaboración de proyectos
 Seminarios
 La evocación de imágenes personales positivas
 La lectura profesional
 El diálogo profesional
 Los grupos de apoyo al docente la investigación docente
 Las autobiografías y las historias de vida
 Los cursos y las calificaciones avanzadas

ACTIVIDAD de APRENDIZAJE 3:

1. Leer: “Cap. 5: Estrategias alternativas de desarrollo”

2. Elaborar en cualquier formato (texto, decálogo, carta, informe) algunas sugerencias para un colega directivo
que debe integrar a docentes noveles a su institución

Texto:

“Asesoramiento entre iguales, tutorización (mentoring) y entrenamiento (coaching)”

En este modelo de escuelas inteligentes los directivos se convierten en aprendices, manifiestan su interés por
mejorar su propia práctica profesional mediante la reflexión sistemática sobre la misma. El programa de formación
se basa en los grupos de estudio, la investigación-acción, el entrenamiento y asesoramiento entre iguales, el
conocimiento personal, la reflexión por medio de diarios y blogs, la planificación de la propia formación, la
evaluación 360º, los procesos de selección compartidos, etc.

El aprendizaje de directivos se facilita trabajando en grupos de iguales, modificando las propias creencias, ya que la
reflexión sobre la propia práctica, distanciada y objetiva es esencial para aprender.

La TUTORIZACIÒN implica el disponer de un mentor personal, como consejero sabio y paciente, que pueda guiar la
vida y los quehaceres profesionales de los jóvenes. Es un proceso voluntario en el que una persona experimentada,
con buena consideración profesional y con empatía suficiente, guía a otra persona en la maduración de sus ideas y
en su aprendizaje personal y profesional.

El mentor actúa de modo voluntario; sirve de guía en el desarrollo de la otra persona y utiliza el diálogo como
herramienta fundamental. En la relación que se entabla existe la confianza mutua, respeto y aprecio; hay
oportunidades de compartir experiencias sin emitir juicios de valor; se insiste en la autonomía e independencia del

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tutorizado; se establecen límites. Un mentor es un guía en la toma de decisiones, un apoyo en las dificultades y un
amigo crítico.

El proceso de ASESORAMIENTO ENTRE IGUALES sirve para el desarrollo profesional de los docentes. Se trabaja en
grupos de 3 o 4 compañeros con cierto grado de sintonía entre ellos, deseo de mejorar el conocimiento y las
destrezas profesionales y el convencimiento de que los otros nos pueden ayudar a mejorar profesionalmente. Hay
que establecer espacios de tiempo con anterioridad y encontrar un lugar para trabajar concentrados. Las fases de
entrevistas entre pares son: el diagnóstico / la toma de decisiones / la planificación / la evaluación. Y los 3
compañeros inician el proceso ejerciendo de modo rotativo los siguientes roles:

Cliente: la persona cuyo desarrollo profesional está en consideración

Asesor: Su tarea principal es la de actuar como amigo crítico (la regla de oro en el uso de la palabra es que tiene que
hablar menos de un tercio del tiempo)

Observador: Permanece en silencio y pasa desapercibido durante la entrevista

El COACHING (entrenamiento) es una modalidad de desarrollo profesional, la cual apunta al desarrollo de las
destrezas y del conocimiento de las personas para la mejora de su actuación en el trabajo. Se centra en el aspecto
profesional pero puede tener impacto en el desarrollo personal. Es una forma de desarrollo no directiva, se orienta
al trabajo y al desarrollo de las destrezas y se da a la persona feedback sobre sus puntos fuertes y débiles.

El MENTORING como ESTRATEGIA de APRENDIZAJE: el mentor es una persona de cierta edad cuya tarea es orientar
y guiar a otra persona más joven y de menor experiencia; es el consejero por excelencia, el maestro al que se confía
el aprendizaje de un joven al que le esperan arduas responsabilidades.

Un buen mentor debe ser una persona abierta y sociable, que facilita el diálogo y la reflexión compartida con su
tutorado, sin caer en la imposición.

El mentor debe establecer una relación con su tutorado de poder compartido y debe de tener la habilidad de saber
ceder el control de la relación siempre que sea necesario. Un exceso de autoridad puede llevar a un dirigismo
exagerado.

El equilibrio entre apertura y cautela es una cualidad que debe cuidarse en la relación mentor-tutor. Una excesiva
afectividad por parte del mentor puede producir en el tutorado el efecto contrario y llegar a intimidarle.

Es necesario establecer un programa de tutorización con objetivos previstos, contenidos a trabajar y la

temporalización de las actividades. La confianza y la sinceridad es importante, el mentor debe aportar su capacidad
de comunicación y su visión crítica de los problemas. Los mentores deben tener una actitud abierta hacia el
aprendizaje, exenta de prejuicios y sustentada en el deseo de la mejora personal y profesional.

Un buen mentor está comprometido con su papel, es un modelo de formación continua, es tolerante, transmite
esperanza y optimismo y sabe escuchar. El diálogo es esencial, posibilita entenderse y aprender de los otros.

La INVESTIGACIÔN-ACCIÒN implica poner en práctica ideas para mejorar la gestión escolar: es la indagación crítica y
auto reflexiva, llevada a cabo por profesionales que intentan mejorar la eficacia y la justicia de sus prácticas, a través
de una mejor comprensión de las mismas y del contexto en que se realiza.

Los directivos escolares que emplean la investigación-acción reflexionan de modo intencionado (autorreflexión),
quieren contrastar sus ideas (autocrítica), someten a revisión la práctica (crítica); son profesionales de la educación,

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buscan la mejora y la eficacia en su actuación, desean prácticas más justas (justicia) y están dispuestos a cambiar sus
prácticas.

La investigación-acción es un proceso cíclico simple en el cual se hace un plan, se lleva a término, se monitoriza, se
evalúa de modo crítico y se empieza de nuevo. La evidencia generada se utiliza para cambiar los aspectos necesarios
de las prácticas. En ella el investigador parte con la intención de cambiar la realidad. Los valores educativos sirven
como criterios de éxito. Ello exige la presencia de una comunidad crítica (amigos críticos) que nos ayuden a clarificar
nuestras ideas, prejuicios y contradicciones. Además implica exponer públicamente aspectos vulnerables de la
propia persona y de la actuación profesional.

La investigación participativa es sustancial y suele conducir a las mejoras de las prácticas, los resultados pueden
hacerse públicos, se deben compartir con los colegas. Los directivos escolares tienen que asumir tareas que tengan
impacto en el aprendizaje de los alumnos. En las escuelas hay problemas evidentes, derivados de las discrepancias
entre lo proyectado y los resultados obtenidos, que necesitan ser reconocidos para intervenir en su solución. Otros
problemas están implícitos y necesitan ser descubiertos para que se planteen como problemas.

4.NO ESTOY SOLO

Es cierto que el directivo es el último responsable y debe tomar decisiones todo el tiempo, algunas cruciales para la
vida institucional, pero no tiene por qué conducir en soledad. Construir el equipo que acompañe la gestión es una
labor compleja: el directivo es un coordinador de grupos de trabajo; su estilo de liderazgo marca una manera de
organizarse y trabajar. El trabajo en equipo posibilita que los integrantes mejoren sus relaciones y se favorezca el
diálogo. Permite generar un lazo de confianza y aumenta el sentido de pertenencia. Posibilita que los procesos de
delegación sean efectivos, distinguiendo aquellas tareas de las cuales pueden ocuparse otros, de aquellas que sólo
puede ocuparse él. Delegar le permite liberarse de cuestiones menores. A veces puede sentir que pierde poder, que
el delegado no cumple bien con lo que se le encomienda, que se toman decisiones sin consulta, que se pierde el
control sobre las acciones.

Ni omnipotencia ni impotencia, humildad para aceptar los desafíos y confianza en los otros y en sì mismo.

5. INTERVENIR EN LA ORGANIZACIÒN DE LOS TIEMPOS

Intervenir en la organización del espacio, de los tiempos y en los agrupamientos de los alumnos es producir cambios
en la gramática escolar.

El tiempo escolar: la vida escolar transcurre en un tiempo reglado, perfectamente organizado, las instituciones
organizan sus tiempos de manera de poder desarrollar sus actividades y cumplir con sus objetivos, pero también
para reducir los tiempos privados (sin control) y reemplazarlos por los tiempos públicos, compartidos, dedicados al
trabajo necesario para que las instituciones perduren.

Sin bien hay experiencias escolares que respetan los ritmos grupales para aprender y dejan en manos de los
maestros la posibilidad de regularlos, no es lo común en nuestro país. Consideremos que si queremos innovaciones
tendientes a mejorar la calidad de la propuesta institucional, esta variable debe ser revisada y transformada. Si bien
la regulación del tiempo es imprescindible en una institución escolar, no tiene por qué concebirse de una forma
única, impuesta por tradición o rutina. Es una atribución de los directivos imaginar diferentes alternativas.

Los directivos tienen un rol de custodios de la historia y los mandatos institucionales, que enmarcan las vidas
individuales en la historia de la comunidad. Al reconocimiento de los tiempos distintos del que aprende y la
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posibilidad de que los que enseñan puedan transitar el tiempo de espera, adhieren algunas instituciones y otras no,
y con diferentes grados de aceptación entre sus miembros.

El directivo debiera organizar la posibilidad de otros tiempos: su propio tiempo, el tiempo de los docentes para
enseñar, para reunirse con otros, para perfeccionarse, para pensar, para ser asesorado, para ser escuchado y
escuchar. Debe concebir estos tiempos como necesarios y trabajar para que se produzcan.

6. INTERVENIR EN LA ORGANIZACIÒN DE LOS ESPACIOS Y EL AGRUPAMIENTO DE LOS ALUMNOS

El espacio condiciona las posibilidades comunicativas, las relaciones sociales, las actividades. Transformar el espacio
es un potente aliado en la escuela. ¿El mobiliario y su distribución, inhiben o facilitan las relaciones entre los
alumnos y los docentes? ¿Promueven el trabajo colaborativo o lo dificultan?

Cada institución impone las reglas para el uso de sus espacios. Transformarlos, si no son coherentes con lo que
queremos facilitar, con lo que queremos prohibir y con los objetivos que queremos alcanzar, son oportunidades para
que el directivo produzca los cambios deseados y ejerza su autoridad. Recorrer la escuela puede ser un muy buen
ejercicio para un director.

Los agrupamientos de los alumnos se realizan en función de las edades y niveles específicos. El directivo puede
promover grupos con límites flexibles que permitan otros conocimientos, otras experiencias.

“Dime cómo dispones tu espacio y tu tiempo en el aula y te diré cómo enseñas.”