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RAPPORT DE STAGE

Ecole nationale supérieure d’électricité et de mécanique

Rapport de stage technique à l’unité ARZAK sous le thème :

Implantation du Lean Manufacturing au sein


de la zone de conditionnement de couscous

Réalisé par : KALLOUDA Hicham


Encadré par : Mr. ELBELLAOUI Reda

Juillet-Aout 2013

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 1


RAPPORT DE STAGE

Avant d’entamer ce modeste rapport, Je désire tout d’abord exprimer ma


gratitude et mes vifs remerciements à tous ceux qui ont contribué de près ou de
loin à son élaboration.

Je tiens à exprimer mes respects et gratitudes envers Mr. ELBELLAOUI


Reda, directeur du site, pour son soutien moral et matériel, pour sa tolérance et
sa disponibilité. Je tiens à remercier aussi Mr .KARZAZY Khalid, responsable
de progrès, pour le suivi et l’aide qu’il n’a cessé de m’apporter, ainsi que Mr.
SMAOUI Rachid, expert INMAA, pour les informations et les conseils qu’il
m’a prodigué.

Mes vifs remerciements vont également à Mr. Mr. ELKADORY Aziz,


responsable de conditionnement, Mr. NHARI Ahmed, responsable de
maintenance, et tous les opérateurs et chefs d’équipe de la zone de
conditionnement pour leurs collaborations au niveau de toutes les étapes du
déroulement du projet.

Je tiens aussi à exprimer mes remerciements à tout le corps enseignant et


administratif de l’Ecole Nationale Supérieure d’Electricité et de Mécanique pour
la qualité de la formation offerte, et d’avoir toujours répondu présents.

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RAPPORT DE STAGE

Introduction Générale _____________________________________________________ 5

CHAPITRE I. Présentation de la société d’accueil et du contexte général du projet______7


Introduction_______________________________________________________________7

I. Présentation de la société d’acceuil___________________________________________7


1. Groupe Tria_____________________________________________________________7
2. Unité ARZAK__________________________________________________________7
2.1 Organigramme d’ARZAK_________________________________________________ 9
I.2.4 Processus de production d’ARZAK ________________________________________9
3. Initiative Marocaine d’Amélioration (INMAA)________________________________12

II Présentation du contexte générale du projet__________________________________13


1 Problématique du projet __________________________________________________ 13
2 Acteurs du projet _______________________________________________________ 13
3 Démarche adoptée ______________________________________________________ 14

III Outils du Lean Manufacturing utilisés _____________________________________ 15


1 Le SMED_____________________________________________________________ 15
2 Les 5S _______________________________________________________________ 16
3 L’analyse AMDEC _____________________________________________________18
4 La démarche six sigma __________________________________________________ 19
5 L’ergonomie __________________________________________________________ 20
6 Le brainstorming ______________________ ________________________________ 20
7 La gestion de la performance _____________________________________________ 21
8 Les 5pourquois ________________________________________________________ 21
9 Le diagramme d’ISHIKAWA ____________________________________________ 21
Conclusion ______________________________________________________________ 22

CHAPITRE II. Diagnostic et Analyse de L’existant _________________________ 23


Introduction _____________________________________________________________23

I Description de la zone de conditionnement de couscous _______________________ 23

II Analyse des indicateurs de performance de la zone __________________________ 24


1 Gestion de la performance de la zone_______________________________________ 24
2 Analyse de l’historique du TRS de la zone___________________________________ 25
3 Analyse des composantes du TRS et détermination des leviers d’amélioration___ ____26
Conclusion ______________________________________________________ ________28

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RAPPORT DE STAGE

CHAPITRE III. Déploiement des outils du Lean Manufacturing _______________29


Introduction ____________________________________________________ _________ 29

I Déploiement des 5S dans la zone de conditionnement de couscous _______________ 29


1 Préparation du chantier 5S________________________________________________ 29
2 Mise en œuvre des 5S____________________________________________________ 29

II Déploiement Du SMED sur le changement de bobine de polypropylène __________ 34


1 Objectif de la méthode___________________________________________________ 34
2 Déroulement de la démarche______________________________________________ 34

III Déploiement du chantier Six Sigma_______________________________________ 38


1 Objectif du chantier_____________________________________________________ 38
2 Déroulement de la démarche______________________________________________ 38

IV Etude ergonomique des postes manuels de la zone___________________________ 43


1 Application de l’équation révisée du levage de NIOSH sur le poste de mise en palette _43
2 Analyse RULA du poste de mise en carton_______________________________ ____ 46

III Analyse AMDEC de la machine ensacheuse (GUILL)________________________ 49


1 Déroulement de la démarche______________________________________________ 50
2 Solution technique pour compenser les arrêts multiples de la machine encartonneuse__51
Conclusion _______________________________________________________________52

Conclusion générale_______________________________________________________54
Bibliographie_____________________________________________________________55
Annexes________________________________________________________________ _56

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 4


RAPPORT DE STAGE

Le secteur d’agro-alimentaire est l’un des secteurs piliers de l’économie


marocaine. En effet, Ce secteur jouit de différents atouts qui en font un secteur porteur
au Maroc, parmi lesquels la disponibilité des matières premières agricoles et
halieutiques et le positionnement géographique du Maroc. Par ailleurs, le Plan
Emergence présenté par le gouvernement marocain a identifié l’Agroalimentaire
comme étant un secteur qui pourrait créer de la richesse et tirer l’économie marocaine
vers le haut.

Cependant les industries Agroalimentaire nationales, dont fait le groupe TRIA,


confronte plusieurs problèmes au niveau de son incapacité à répondre correctement à
la demande à cause d’un système productif fragile et structurellement faible, et des
taux de croissance de la productivité ainsi que des taux de valeur ajoutée
insatisfaisants, ce qui nécessite des mesures qui pourraient venir en complément des
dispositions déjà prises par les autorités afin de renforcer le développement et
l’amélioration des performances du secteur.

Afin de répondre au mieux aux exigences du marché surtout en matière de qualité


et coût, L’unité ARZAK du groupe TRIA décide de revoir sa structure
organisationnelle et ses méthodes de travail. De ce fait, l’entreprise s’est inscrite dans
le programme INMAA Lancé par le Ministère de l’Industrie, du Commerce et de
Nouvelles Technologies (MICNT) et l’ANPME, en partenariat avec le Cabinet Mc
Kinsey & Company en 2011, en vue de renforcer le dispositif d’appui à la
compétitivité des PME et d’accélérer sa mise en œuvre.

L’objectif de notre stage technique est de poursuivre le déploiement du Lean


Manufacturing au niveau de la zone de conditionnement de la société ARZAK en
collaboration avec le cabinet INMAA dans le but d’améliorer ses performances
industrielles.

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RAPPORT DE STAGE

Le programme INMAA se compose de 6 modules, chaque module explique et


détaille des concepts et des techniques du Lean Manufacturing. L’application des
outils des deux premiers modules a déjà été mise en place dans la zone de
transformation, la direction nous a donc confié de poursuivre le déploiement en
traitant les concepts des modules 3 et 4 du programme.

Le rapport est reparti en trois chapitres ; le premier chapitre sera dédié à la


présentation de l’unité ARZAK et le contexte général du projet ainsi qu’une étude
bibliographique des outils de Lean Manufacturing utilisés tout au long du stage. Le
deuxième chapitre sera consacré à la présentation de la zone de transformation ainsi
qu’au diagnostic et analyse de l’état actuel afin de déterminer les leviers
d’amélioration. Alors que le dernier chapitre détaillera le déploiement des outils du
Lean dans la zone de conditionnement de couscous.

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RAPPORT DE STAGE

Chapitre 1 : Présentation de la société d’accueil


et du contexte général du projet

 Introduction :
Ce premier chapitre représente un aperçu global sur notre sujet de stage sous le thème «
Implantation du Lean Manufacturing au sein de la zone de conditionnement de couscous de
l’unité ARZAK ».

Nous présenterons d’abord la société d’accueil ARZAK, son activité ainsi que ses
différents produits. Par la suite, nous décrirons la problématique du projet, les acteurs du
projet et la démarche qui sera adoptée. En fin de chapitre, nous présenterons les outils du
Lean Manufacturing dont nous avons fait usage pendant notre stage.

I. Présentation de la société d’accueil :

1- Le groupe Tria :
Le groupe alimentaire Tria a été créé en 1974. Grâce à sa volonté constante
d’innovation technologique, Tria s’est doté d’outils de production répondant aux exigences du
marché national et international de la meunerie, avec une très grande capacité et une variété
de produits de qualité répondant aux Normes universelles. Cet engagement professionnel lui a
valu une certification ISO 9001 version 2000.
Tria exporte aujourd’hui ses produits vers l’Union européenne, l’Amérique du Nord
(Canada et Etats-Unis) et l’Afrique, ce qui lui permet d’entretenir sa croissance. Les marchés
étrangers représentent 10 % du chiffre d’affaires. Le même souci de croître a aussi motivé la
diversification récente dans la conserve de thon importé du Sénégal, les légumineuses, le riz
et le thé, le tout commercialisé sous la marque Tria, histoire de capitaliser sur la notoriété de
celle-ci.

2- L’unité ARZAK :
ARZAK est la nouvelle entreprise du groupe crée dans le but d’augmentation de la
production pour répondre aux demandes du marché. Elle est spécialisée dans la production
des couscous fin, moyen, diététique et à base d’orge, ainsi que les pâtes alimentaires. La
figure 1.5 donne une vue du site ARZAK dans lequel a été réalisé ce projet.

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RAPPORT DE STAGE

 Fiche technique d’ARZAK :

Raison sociale ARZAK


Nature Société Anonyme
Activité principale Production des pâtes alimentaires et de couscous
Adresse Zone industrielle Ouled Salah Lot 32-33 Secteur S17 Cercle
Bouskoura-Casablanca
Code postale 20 550
Téléphone 05.22.59.08.91/92
Site internet www.triagroup.ma
Patente 37983581
Registre de commerce 91837
Capital 8 000 000 DH
Certification (2) (1) ISO 22 000 des processus de fabrication

 Gamme des produits :

- Couscous: 1Kg, 500g, 5Kg, 10Kg, 20Kg, 25Kg

- Pâtes alimentaires : 500g, 5Kg, 10Kg

Figure 1 : gamme des produits

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RAPPORT DE STAGE

 Organigramme général d’ARZAK :

La figure 2 donne l’organigramme de la société ARZAK pour l’année 2013.

Figure 2 : Organigramme d'ARZAK

 Processus de production d’ARZAK :

La chaîne de production des pâtes alimentaires et couscous au sein de la société ARZAK


est organisée selon deux grands ateliers successifs, à savoir: l’atelier de fabrication et l’atelier
de conditionnement.

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RAPPORT DE STAGE

 Chaine de production :

Les deux figures ci-dessous décrivent le processus de fabrication de pâte et de couscous.

Figure 3: Diagramme de fabrication de couscous

Figure 4: Diagramme de fabrication des pates

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RAPPORT DE STAGE

 Atelie r fabrication :

L’atelier de fabrication contient 4 lignes de fabrication de couscous et une seule ligne de


fabrication des pâtes alimentaires.

Figure 6: Ligne de fabrication de couscous Figure 6: Ligne de fabrication des pates

 Atelie r Conditionne ment :

Après avoir refroidi et tamisé le couscous, il est conditionné soit en vrac (sac de 5 kg,
10kg ,25 kg) soit dans des sachets de 1/2 kg et 1 kg. L’atelier de conditionnement est reparti
comme indique la figure 7 :

Figure 7: Plan de la zone de conditionnement

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RAPPORT DE STAGE

3- Initiative Marocaine d’Amélioration (INMAA) :

Deux ans après la signature du Pacte National pour l’Émergence Industrielle (accéder au
pacte), de nombreuses initiatives en faveur de la compétitivité des Petites et Moyennes
Entreprises (PME) ont été lancées en partenariat avec le secteur bancaire (Programmes
Moussanada et Imtiaz, 2 fonds d'investissements, fonds public/privé), traduisant l’importance
du volet compétitivité dans ce Pacte.
En vue de renforcer le dispositif d’appui à la compétitivité des PME et d’accélérer sa
mise en œuvre, le Ministère de l’Industrie, du Commerce et de Nouvelles Technologies
(MICNT) et l’ANPME, en partenariat avec le Cabinet Mc Kinsey & Company, lancent «
INMAA », vaste programme de transformation opérationnelle du système de production et de
l’organisation de travail au sein des PME, inspiré de modèles testés dans plusieurs pays
occidentaux, notamment en France avec l’usine Modèle Lyonnaise INEXO.
Inaugurée par Sa Majesté Le Roi Mohammed VI le 07 mai 2011, INMAA est une usine
modèle construite dans la zone industrielle de Bouskoura sur une superficie de mille (1000)
m2. Sa structure est celle d’une société anonyme sous la forme d’un partenariat public/privé
entre le MICNT, l’ANPME, Attijariwafa bank, la Banque Marocaine du Commerce Extérieur
et la Banque Centrale Populaire. Le groupe OCP sponsorise par ailleurs le programme.
INMAA est une Usine Modèle qui forme des responsables d’entreprises aux principes et
à la maitrise de l’excellence opérationnelle, communément appelé le « Lean management ».
Elle offre un programme structurel combinant théorie et pratique destiné à améliorer
durablement la compétitivité des entreprises du tissu industriel marocain et propose un
environnement industriel réel à travers un atelier de production et d’assemblage de
« skateboard » pour la mise en pratique des théories du « Lean management ».

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 12


RAPPORT DE STAGE

II. Présentation du contexte générale du projet :

1. Problématique du projet :

L’unité de conditionnement rencontre plusieurs problèmes au niveau de sa chaîne de


valeur. D’une part, la capacité de ses lignes est inférieure à son potentiel maximum, et d’autre
part, le respect de priorité, de point de vue demande, contribue à une perte d’efficacité des
lignes. C’est dans ce cadre que s’inscr it ce projet, qui a pour finalité l’amélioration de
l’efficience des machines et l’efficacité de la planification au sein de l'unité conditionnement
afin d’améliorer les performances de la chaine de valeur. Autrement dit, on cherche à
s’approcher au potentiel maximal des équipements, bien entendu, au moindre coût. Et en
parallèle, trouver un bon compromis de l’unité rendement/priorité

L’objectif de notre stage est de continuer l’implantation du Lean Manufacturing dans la


zone de conditionnement de couscous et d’évaluer la pérennité des actions mises en place
dans le cadre des modules 1 et 2 du programme INMAA.

2. Acteurs du projet :
Pour mener à bien le projet, il est nécessaire de déterminer tous les intervenants de ce
projet. Pour ce faire, nous avons illustré les acteurs dans les différentes phases du projet dans
la figure 8.

Figure 8 : Les acteurs du projet

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 13


RAPPORT DE STAGE

3. Démarche adoptée :
Pour atteindre les objectifs déterminés dans les modules 3 et 4 du programme INMAA,
nous avons adopté la démarche suivante :

1. Analyser les différents indicateurs de la ligne.

- Etudier l’historique du TRS de la zone de conditionnement;

- Analyser les composantes du TRS et déterminer les Non-TRS.

2. Mettre en œuvre le chantier 5S dans la zone de transformation et l’atelier des matières


consommables.

3. Mettre en œuvre un chantier SMED pour réduire le temps de changement de bobine de


polypropylène et créer un standard de travail permettant d’éliminer les variabilités.

4. Réaliser une analyse AMDEC afin d’améliorer la fiabilité des machines ensacheuses
« GUILL 1 et GUILL2 »

5. Faire une étude ergonomique sur la ligne de conditionnement manuelle (notamment le


poste de mise en carton et mise en palette) afin d’améliorer les conditions de travail
des postes.

6. Mettre en œuvre un chantier six sigma afin de limiter la variabilité dans le poids des
sachets de couscous 1kg.

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 14


RAPPORT DE STAGE

III. Les outils du lean manufacturing utilisés :

1. Le SMED :

La méthode SMED (SMED est l'abréviation de l'anglais Single Minute Exchange of Die,
littéralement « changement d'outil de presse en un nombre de minutes à un seul chiffre », ou
moins littéralement « changement rapide d’outil ») a pour objectif de réduire le temps d'un
changement de série, et permettre ainsi de réduire la taille de lot minimale. Elle a été
développée par Shigeo Shingo pour le compte de l'entreprise Toyota.

Si les temps de changement de série deviennent nuls, on peut alors envisager une
fabrication à l'unité sans augmenter les coûts.

Lors d'un changement de fabrication, la partie mise en train (l'amorce de la fabrication)


peut représenter une part importante dans la fabrication ; et la partie mise en train n'est pas
productive. Le but est de diminuer ce temps consacré au réglage, afin d'obtenir des
changements d'outils rapides ou des réglages instantanés.

On distingue deux types de réglage :

 Réglages / temps internes : ils correspondent à des opérations qui se font machine
arrêtée, donc hors production.
 Réglages / temps externes : ils correspondent à des opérations qui se font (ou peuvent
se faire) machine en fonctionnement, donc en production.

La méthode se déroule en quatre étapes :

 Identification des réglages internes et externes :

Dans les réglages traditionnels, les réglages internes et externes sont mélangés : ce qui
pourrait être fait en externe et fait en réglages internes. Il est nécessaire d'étudier dans le détail
les conditions réelles de l'atelier. Une analyse continue de production avec un chronomètre est
une bonne approche. Une approche plus efficace encore est d'utiliser une ou plusieurs caméras
vidéo, dont les bandes pourront être analysées en présence des opérateurs eux-mêmes.

Il faut identifier les opérations lors du changement de production :

 la préparation de la machine, du poste de travail, des outillages ;


 la vérification de la matière et des instruments de mesures ;
 le démontage / montage de l'outillage ;
 le réglage des cotes de fabrication ;
 la réalisation et le contrôle des pièces d'essai ;
 le nettoyage ;
 le rangement du poste de travail ;

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RAPPORT DE STAGE

 Séparation des réglages internes et des réglages externes :

C'est l'étape la plus importante. Les réglages internes, ou « temps propres », sont les
opérations qui nécessitent obligatoirement un arrêt de production (par exemple un
changement d'outil). Les réglages externes, ou « temps externes », regroupent les opérations
qui peuvent avoir lieu pendant la production (telles par exemple la préparation des outils et
outillages, les préréglages, ou le préchauffage, le rangement des outillages).

 Transformation de réglages internes en réglages externes :

Le but est de transformer les réglages internes en réglages externes. Par exemple :
préchauffage, pré-assemblage , utilisation d'un banc de préréglage, etc.

 Rationalisation de tous les aspects de l'opération de réglage :

C'est le troisième stade de la méthode. Son but est de minimiser le temps de réglage.

La conversion en réglages externes a permis de gagner du temps, mais en rationalisant les


réglages, il est possible d'atteindre les quelques minutes de réglage. Par exemple : utilisation
de rondelles fendues.

2. Les 5S :

La méthode des 5 « S » est une technique de management japonaise visant à l'amélioration


continue des tâches effectuées dans les entreprises. Élaborée dans le cadre du système de
production de Toyota (en anglais Toyota Production System ou TPS), elle tire son appellation
de la première lettre de chacune de cinq opérations, chacune ayant un objectif propre :

 Seiri (Débarrasser) :

Lors de cette étape, il s'agit d'éliminer de l'espace de travail tout chose qui n'a pas sa
place. Quelques règles permettent de prendre les bonnes décisions :

 Tout ce qui ne sert pas (ou plus) depuis un an est jeté (ou recyclé si possible).
 De ce qui reste, tout ce qui sert moins d'une fois par mois est remisé à l'écart (par
exemple, au département des archives, ou au magasin à l'usine).
 De ce qui reste, tout ce qui sert moins d'une fois par semaine est remisé à proximité
(typiquement dans une armoire au bureau, dans le rangement au poste à l'usine).
 De ce qui reste, tout ce qui sert moins d'une fois par jour est au poste de travail.
 De ce qui reste, tout ce qui sert moins d'une fois par heure est au poste de travail,
directement à portée de main.
 Et ce qui sert au moins une fois par heure est directement sur l'opérateur.

Cette hiérarchisation du matériel de travail conduit logiquement à Seiton

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RAPPORT DE STAGE

 Seiton (Mettre en ordre) :

Cette étape consiste à ranger les différents outils et matériels pour le travail. On peut
utiliser des méthodes de management visuel pour l'assister, mais souvent, le plus simple
leitmotiv de Seiton est : « Une place pour chaque chose, et chaque chose à sa place ».

Lors de cette étape, on cherche à aménager l'espace de travail de façon à éviter les pertes
de temps et d'énergie.

Les règles de Seiton :

 Arranger de façon rationnelle le poste de travail (proximité, objets lourds faciles à


prendre ou sur support, …)
 Définir les règles de rangement
 Rendre évident le placement des objets
 Les objets d'utilisation fréquente doivent être près de l'opérateur
 Classer les objets par ordre d'utilisation
 Standardiser les postes
 Favoriser le 'FIFO'

 Seiso (Nettoyer) :

Une fois l'espace de travail dégagé (Seiri) et ordonné (Seiton), il est beaucoup plus facile
de le nettoyer. Le non-respect de la propreté peut en effet avoir des conséquences
considérables en provoquant des anomalies ou l’immobilisation de machines.

Quelques règles du Seiso :

 Décrasser, inspecter, détecter les anomalies


 Remettre systématiquement en état
 Faciliter le nettoyage et l'inspection
 Supprimer l'anomalie à la source

 Seiketsu (Rendre évident, Maintenir la propreté) :

Le système des 5S est effectivement souvent appliqué en opération ponctuelle. Seiketsu


rappelle que l'ordre et la propreté sont à maintenir tous les jours.

 Shitsuke (Être rigoureux) :

Cette étape est celle du contrôle rigoureux de l'application du système 5S. Si celui-ci est
appliqué sans la rigueur nécessaire, il perd en effet toute son efficacité. Une vérification fiable
des 4 premiers 'S' et le soutien du personnel impliqué sont les moteurs de cette étape.

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 17


RAPPORT DE STAGE

La méthode des 5S mène à l’amélioration de la productivité, de l’efficacité et de la


qualité ; la diminution de la gravité et la fréquence des pannes, la réduction des pertes de
temps (recherche des outils…). Elle contribue aussi l’implication et la motivation du
personnel, libération de l’espace inutilement utilisé ; l’amélioration de la sécurité au travail,
la réduction des risques de pollution et une meilleur qualité de vie au travail.

3. L’analyse AMDEC :

AMDEC est une technique d’analyse exhaustive et rigoureuse de travail en groupe, très
efficace par la mise en commun de l’expérience et de la compétence de chaque participant du
travail en groupe. Cette méthode fait ressortir les actions correctives à mettre en place.
Elle a pour but d’évaluer l’impact, ou la criticité, des modes de défaillances des
composants d’un système sur la fiabilité, la maintenabilité, la disponibilité et la sécurité de ce
système.
L’arborescence fonctionnelle et l’analyse qualitative des défaillances faites auparavant
constituent une bonne préparation pour l’analyse AMDEC, grâce à ces analyses peut
déterminer :
 Les modes de défaillances: manière par laquelle un composant de l’agitateur peut
venir à être défaillant, c’est-à-dire à ne plus remplir la fonction.
 Les causes: l’événement initial pouvant conduire à la défaillance d’un organe par
l’intermédiaire de son mode de défaillance.
 Les effets : conséquences subies par l’utilisateur (arrêt de la production, détérioration
de l’équipement, pollution…..).
 Criticité: il s’agit d’une cotation des défaillances qui permet leur hiérarchisation :
Elle est évaluée par trois paramètres, qui sont : la fréquence F, la gravité G et aptitude à la
détection D.
La formule établie pour coter la cotation est la suivante:
Avec : F : la fréquence de l’occurrence.
G : la gravité.
D : Aptitude à la détection.

C = F*G*D
L’analyse des modes de défaillance et leur criticité est une démarche en cinq étapes
principales :

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 18


RAPPORT DE STAGE

Figure 9: Méthodologie de l’AMDEC

 La démarche 6 sigma :

Six Sigma ou 6 Sigma est une marque déposée de Motorola désignant une méthode
structurée de management visant à une amélioration de la qualité et de l'efficacité des
processus. La méthode Six Sigma a d’abord été appliquée à des procédés industriels avant
d’être élargie à tous types de processus, notamment administratifs, logistiques, commerciaux
et d'économie d'énergie. Depuis le début des années 2000, elle connaît un grand essor en
raison de la complexité des organisations et de l'internalisation des processus qui imposent
une vision globale des problèmes.

Pour obtenir les niveaux de culpabilité exigés par Six Sigma, il est absolument nécessaire
d’utiliser des outils et plus particulièrement des outils statistiques. Dans l’approche
Six Sigma, tous les outils utilisés sont connus, il n’y a pas d’outils nouveaux. Ce qui est
intéressant dans l’approche Six Sigma, c’est la structuration dans l’utilisation des différents
outils. Six Sigma se décline en six étapes. En suivant scrupuleusement ces six étapes, le
technicien même s’il n’est pas expert en statistique, pourra avec un minimum de formation
atteindre l’objectif de variabilité fixé.

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 19


RAPPORT DE STAGE

Figure 10: Méthodologie six sigma

 L’ergonomie :

L’ergonomie est « l'étude scientifique de la relation entre l'homme et ses moyens,


méthodes et milieux de travail» et l'application de ces connaissances à la conception de
systèmes « qui puissent être utilisés avec le maximum de confort, de sécurité et d'efficacité
par le plus grand nombre.
La pratique de l'ergonomie est basée sur l'analyse des situations de travail dans le but, soit
de concevoir des situations nouvelles (ergonomie de conception), soit d'améliorer des
situations existantes (ergonomie de correction). Cette pratique s'adresse à tous les types de
travailleurs, en particulier les travailleurs handicapés qui font l'objet d'une attention
particulière.

 LE brainstorming :

Le brainstorming ou remue-méninges est une technique de recherche d'idées en groupe,


par exemple afin d'identifier ou de résoudre un problème. La principale phase du
brainstorming consiste à émettre spontanément le plus d'idées possible sans retenue et en les
notant toutes. Mais au-delà de cette phase de collecte d'idées, il faut auparavant 1/ constituer

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 20


RAPPORT DE STAGE

le groupe 2/ cadrer la question de départ et après 4/ sélectionner les meilleures idées ou les
solutions applicables. C'est le travail de l'animateur que d'organiser ce processus.

 La gestion de la performance :

La gestion de la performance est l’ensemble des outils permettant l’identification et le


traitement des écarts à l’objectif d’une manière systématique (quotidienne, hebdomadaire…).
En effet, elle a pour but d’analyser les performances et de déclencher un plan d’actions
correctif traitant les problèmes liés à ces écarts.

Les éléments critiques de la gestion de performance sont expliqués dans la figure 11.

Figure 11: Les éléments de la gestion de performance

 Les 5pourquoi :

La méthode des 5P ou 5 Pourquoi (en anglais : 5 Why's ou 5W) est une méthode de
résolution des problèmes orientée vers un but précis et unique : l’analyse, la recherche et la
compréhension des causes racines d’une situation, d’un disfonctionnement, d’un phénomène
observé…

La démarche consiste à se poser la question 'Pourquoi ?' au moins cinq fois de suite pour
être sûr de remonter à la cause première. Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou
plus) sous forme d’arborescence.

 Le diagramme d’Ishikawa :

Le diagramme de causes et effets, diagramme d'Ishikawa, diagramme arêtes de poisson ou


5M est un outil développé par Kaoru Ishikawa utilisé dans la gestion de la qualité.
Ce diagramme représente de façon graphique les causes aboutissant à un effet. Il peut être
utilisé comme outil de modération d'un brainstorming et comme outil de visualisation

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 21


RAPPORT DE STAGE

synthétique et de communication des causes identifiées. Il peut être utilisé dans le cadre de
recherche de cause d'un problème existant ou d'identification et gestion des risques lors de la
mise en place d'un projet.
Ce diagramme se structure habituellement autour des 5M. Kaoru Ishikawa recommande de
regarder en effet l'événement sous cinq aspects différents, résumés par le sigle et moyen
mnémotechnique 5M:

 Matière : les matières et matériaux utilisés et entrant en jeu, et plus généralement les
entrées du processus.
 Matériel : l'équipement, les machines, le matériel informatique, les logiciels et les
technologies.
 Méthode : le mode opératoire, la logique du processus et la recherche et
développement.
 Main-d'œuvre : les interventions humaines.
 Milieu : l'environnement, le positionnement, le contexte.

Chaque branche reçoit d'autres causes ou catégories hiérarchisées selon leur n iveau de détail.

Le positionnement des causes met en évidence les causes les plus directes en les plaçant les
plus proches de l'arête centrale.

IV. Conclusion :

Ce chapitre a été un prélude afin de présenter le contexte général du projet. En effet,


nous avons exposé le cadre actuel de l’unité ARZAK et ses ambitions à réussir sa
transformation Lean Manufaturing. Nous avons aussi explicité la problématique, la démarche
et les outils que nous allons employer par la suite dans le projet. Nous allons exposer dans le
chapitre suivant l’analyse des indicateurs qui vont nous tracer la démarche à suivre.

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 22


RAPPORT DE STAGE

Chapitre 2. Diagnostic et analyse de l’existant

 Introduction :

Avant la mise en place de toute action dans le cadre de l’amélioration des performances de
la zone de conditionnement de couscous, un diagnostic de l’état des lieux s’avère nécessaire.
Ainsi, nous allons tout d’abord décrire la zone de transformation, ensuite nous allons analyser
les indicateurs de performances de la zone, en l’occurrence le TRS et ses composants, ce qui
nous mènera à déterminer la démarche de travail à suivre.

I. Description de la zone de conditionnement de couscous :

Avant d’entamer notre diagnostic réalisé sur la zone de transformation, objet de notre
étude, il serait judicieux de présenter le processus de conditionnement de couscous. Ceci se
passera à travers la détermination des équipements clés de cette ligne. La figure 12 illustre
l’implantation de la zone de conditionnement de couscous.

La ligne de conditionnement commence par l’opération d’ensachage de couscous de


format moyen ou fin dans des sachets de 1kg par deux machines ensacheuses « GUILL 1 et
GUILL 2 ». Deux tapis roulants transportent ensuite les sachets de couscous, l’une vers une
machine encartonneuse scotcheuse « PRODEC » qui délivre des cartons comportant 15
sachets de couscous et qui sont ensuite mis dans des palettes, par un opérateur, pour le
stockage. L’autre tapis transporte les sachets vers une ligne manuelle de 4 opérateurs, 2
effectuant l’opération de mise en carton, une l’opération de scotchage et l’autre s’occupe de
l’opération de mise en palette. La figure suivante illustre l’implantation de la zone de
conditionnement de couscous.

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 23


RAPPORT DE STAGE

Figure 12 : Configuration de la zone de conditionnement de couscous

II. Analyse des indicateurs de la performance de la zone de


conditionnement de couscous :

Le lancement de projets d’amélioration visant à améliorer la compétitivité de l’entreprise


dans le cadre du Lean Manufacturing, ne peut se concevoir sans un système de mesures, de
mise en place d’indicateurs de performance, permettant de mettre en évidence les résultats
obtenus. Le suivi de ces résultats doit permettre soit de pérenniser ou de remettre en cause
certains plans d’action. Ces résultats doivent être présentés, affichés sous une forme attractive
et claire pour les différents utilisateurs. Quels que soient les choix effectués, l’entreprise peut
retenir la maxime suivante « Pas de progrès sans mesure ».

L’entreprise se doit donc de faire évoluer les instruments de mesure de son système
productif et le rendre un outil de pilotage de la production au service de la performance de
l’entreprise, et cela passe par la mise en place d’indicateurs de perf ormance et de tableaux de
bord ainsi que l’organisation de réunions systématiques permettant d’analyser les écarts aux
objectifs et de mettre en œuvre les mesures correctives adéquates.

1. Gestion de la performance de la zone :

C’est dans cette même optique que s’est engagé l’équipe de progrès et le personnel de la
zone de conditionnement de couscous pour le suivi de ses performances. Pour ce faire, un
tableau de bord a été élaboré et se base principalement sur l’indicateur clé « Taux de

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 24


RAPPORT DE STAGE

Rendement Synthétique » (TRS). Le choix de cet indicateur émane de sa capacité à évaluer la


zone en son intégralité combinant ainsi l’aspect de réactivité face aux arrêts non planifiés et
changement de format grâce au taux de disponibilité de la ligne. Il juge aussi la cadence de la
ligne grâce au taux de performance. De plus, il prend en considération les défauts dus au non
qualité.

Le suivi de cet indicateur dans la zone de conditionnement se fait via le remplissage de la


fiche de suivi par le chef d’équipe de chaque shift qui relève les informations nécessaires au
calcul du TRS (Les temps d’arrêts et leurs natures, les quantités produites conformes, les
quantités rebutées...). Le responsable de progrès ramasse les fiches le lendemain pour calculer
et analyser le TRS par shift, et aussi pour prépare le tableau de revue de performance
quotidienne que nous avons complété (figure 13). Ce tableau fait le sujet d’une réunion en
présence des responsables (progrès, maintenance, conditionnement et qualité) lors de laquelle
les problèmes affectant le TRS sont relevés et des plans d’actions sont entreprises pour
résoudre les anomalies.

Figure 13: Tableau de revue de performance quotidienne

Un standard de la réunion (Annexe 1) a été élaboré et présenté aux individus concernées,


afin de définir les objectifs et les règles pour le bon déroulement de ces réunions.

Une check-list d’audit a également été créé (Annexe 2) afin de servir de support pour
l’observation de la revue de performance quotidienne. Elle doit être remplie par l’un des
participants à la réunion afin d’évaluer et analyser son déroulement.

2. Analyse de l’historique du TRS :


Cette phase consiste à mesurer et analyser les problèmes qui influent le TRS de la zone de
conditionnement

Pour ce faire, nous nous sommes basés sur l’historique des rapports journaliers de
production des trois premières semaines du mois de juillet concernant le taux de rendement

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 25


RAPPORT DE STAGE

synthétique (TRS). La figure suivante illustre le positionnement des valeurs du TRS du


processus par rapport à l’objectif. (Sachant que les jours 06, 07 et 08 Juillet étaient des jours
d’arrêts programmés).

Figure 14 : Evolution du TRS

Suite à l’analyse du graphe ci-dessus nous constatons que le TRS n’atteint en aucun mois
l’objectif souhaité qui est de 80% pour l’année 2013 et prend comme valeur moyenne 58%.

3. Analyse des composantes du TRS et détermination des leviers d’amélioration


a. Taux de disponibilité :

100
90
80
70
60
TD
50
Objectif
40
Moyenne
30
20
10
0
01-J 02-J 03-J 04-J 05-J 09-J 10-J 11-J 12-J

Figure 15 : Evolution du TD

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 26


RAPPORT DE STAGE

De cette analyse, il s’avère primordial de travailler sur le Taux de disponibilité afin


d’augmenter les performances de la ligne. En effet le TD est influencé par les arrêts non
planifiés et le changement des bobines de polypropylène qui s’effectue plusieurs fois par jour
(chaque 1h30min environ). Afin d’améliorer le taux de disponibilité nous proposons les
actions suivantes :

 Mettre en œuvre un chantier 5S afin d’accomplir une organisation systématique de la


zone de conditionnement de couscous et améliorer l’efficacité du travail.
 Mettre en œuvre un chantier SMED afin de réduire le temps d’indisponibilité des
machines ensacheuses lors de l’opération de changement de bobine de polypropylène
et standardiser le mode opératoire.
 Etablir une analyse AMDEC afin de fiabiliser les machines ensacheuses (GUILL 1 &
2) et mettre à jour les plans de maintenance correctives et préventives.

b. Taux de performance :

98
96
94
92
TP
90
Objectif
88 Moyenne
86
84
82
01-J 02-J 03-J 04-J 05-J 09-J 10-J 11-J 12-J

Figure 16 : Evolution du TP

Suite à l’analyse du graphe, il apparait que le taux de performance est proche de


l’objectif. Cependant il existe toujours des potentiels d’amé lioration. Le taux de performance
est impacté principalement par les des micros arrêts et la mauvaise ergonomie des postes
manuels. Nous proposons donc de :

 Réaliser une analyse AMDEC afin de réduire les micros arrêts et maitriser les
réglages.
 Faire une étude ergonomique afin d’améliorer les conditions de travail de la ligne
manuelle (mise en carton, scotchage et mise en palette).

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 27


RAPPORT DE STAGE

c. Taux de qualité :

100

98

96

94 TQ
Objectif
92
Moyenne
90

88

86
01-J 02-J 03-J 04-J 05-J 09-J 10-J 11-J 12-J

Figure 17 : Evolution du TQ

D’après le graphe on constate que le taux de qualité maintient une moyenne proche de
l’objectif. Il est principalement influencé par le problème de variabilité du poids de sachets de
couscous 1kg. Nous proposons donc de mettre en œuvre un chantier six sigma afin de
maitriser cette variabilité.

 Conclusion :

Dans ce second chapitre, nous avons commencé par décrire la zone de conditionnement de
couscous, objet de notre projet. Ensuite nous avons collecté les données permettant de
mesurer ses performances grâce au TRS. Puis nous avons analysé ses différentes composantes
afin d’identifier les leviers d’amélioration et le plan d’actions qui permettra d’atteindre les
objectifs fixés.

Dans le chapitre suivant, nous allons Présenter le déploiement des outils du lean
manufacturing au sein de la zone de conditionnement de couscous afin d’améliorer le TRS et
ses composantes et par conséquent les performances de la zone.

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 28


RAPPORT DE STAGE

Chapitre 3. Déploiement des outils du Lean


Manufacturing

 Introduction :

Au niveau de ce chapitre, nous allons décrire la démarche de déploiement des 5S et la


mise œuvre du chantier SMED afin de standardiser la tache de changement de format de
couscous (moyen et fin) et de réduire le temps qui lui est consacrée, Nous allons aussi réaliser
une analyse AMDEC de l’ensacheuse « GUILL » afin d’améliorer sa fiabilité.

Pour traiter le taux performance nous allons réaliser une étude ergonomique pour
améliorer les conditions de travail des postes manuels. Enfin nous allons mettre en œuvre un
chantier six sigma dans le but de limiter la variabilité du poids de sachets de couscous et par
conséquent améliorer le taux de qualité.

I. Déploiement des 5S dans la zone de conditionnement de


couscous :

La démarche 5S suivie se résume dans les 3 étapes suivantes :

1. Préparation du chantier 5S :
 Définir les objectifs à atteindre à la fin du chantier, notamment l’amélioration des
conditions de travail dans la zone pour une meilleure productivité et une efficacité
accrue.
 Définir l’espace du chantier, à savoir la zone de conditionnement, qui servira comme
zone modèle afin de motiver le personnel des autres zones.
 Lancer officiellement le démarrage du chantier par la direction.
 Réaliser une analyse critique de l’état des lieux avec prise de photos afin de relever les
problèmes et anomalies de la zone en termes d’organisation. (annexe)
 Faire un brief initial avec le responsable de progrès.

2. Mise en œuvre des 5S :


a. Seiri – Débarrasser :

Lors de cette première étape nous nous sommes présentées dans la zone afin de relever
tous les éléments qui se trouvent dans la zone et de faire un tri, sur la base de leurs tailles et
leurs fréquences d’utilisation, de ce qui est utile sur la zone et de ce qui ne l’est pas et qui doit
être ramenée au magasin générale ou être jetée. (Annexe 3)

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 29


RAPPORT DE STAGE

b. Seiton – Mettre en ordre :

Après avoir trié l’utile de l’inutile, il était temps de disposer les objets, qui ont passé avec
succès l’épreuve du premier « S », de façon à trouver ce qu’il faut quand il faut.

Les actions réalisées lors de cette étape sont :

 Mettre en place des boites en carton, qui doivent contenir les objets qui n’ont pas de
place dans la zone et qui sont généralement éparpillés par terre (comme le scotch et le
film), avec les étiquettes des noms des éléments concernés.

 Tracer la zone de stockage provisoire des palettes de produits pour une meilleure
maitrise des quantités produites par chaque shift et afin d’améliorer l’exploitation de
l’espace de la zone.

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 30


RAPPORT DE STAGE

 Séparer l’emplacement des bobines de couscous fin et celles de couscous moyen, et


réserver une zone pour les sacs de déchets.

c. Seiton – Nettoyer :

Une culture de nettoyage est déjà instaurée dans l’entreprise, en effet les opératrices
inaffectés au postes de mise en carton ont automatiquement pour rôle de nettoyer
régulièrement les espaces de la zone. Des équipements de nettoyage, tels que les balais et les
appareils d’aspiration par air comprimé, sont aussi fournis.

Voici quelques propositions qui pourront améliorer l’efficacité des actions de nettoyage.

 Diviser l’atelier en zones avec un responsable pour chacune d’elles.

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 31


RAPPORT DE STAGE

 Définir un programme de nettoyage précisant les moyens pour y parvenir et la fréquence de


nettoyage.
 Sensibiliser les opérateurs sur l’importance de garder son poste de travail propre.

d. Seikutsu – Standardiser :

Une fois les trois étapes précédentes accomplies, il faut combattre la tendance naturelle
au laisser-aller et le retour aux anciennes habitudes en mettant au point des méthodes
permettant de maintenir cet état et d’éviter les déviations, ce qui n’était par exemple pas le cas
pour le magasin des matières consommables dans lequel un chantier 5S a déjà été initié mais
qui n’a pas vu une pérennisation dans le temps à cause du manque d’adhésion du personnel au
projet et à la résistance au changement. Ce qui nous a poussés à refaire la mise en œuvre des 3
premiers S à savoir le tri (Annexe 4), le rangement et le nettoyage.

Voici quelques exemples d’actions dans le cadre de l’étape de rangement dans le magasin
des matières consommables :

 Revoir la disposition des éléments utiles sur l’armoire des outillages avec
l’identification de l’emplacement consacrée pour chaque élément avec des étiquettes.

Avant tri et rangement Après tri et rangement

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 32


RAPPORT DE STAGE

 Tracer et séparer la zone de stockage des matières consommables volumineux en identifiant


chaque élément par une étiquette.

Avant zonage et étiqueta Après zonage et étiquetage

Pour surmonter cette résistance au changement et s’assurer de la pérennisation de la


démarche dans le temps nous avons proposé de :

 former le personnel sur les bonnes pratiques de la démarche et les résultats


spectaculaires qu’elle produise.
 Définir un ensemble de règles simples et visuelles pour que les 5S deviennent une
habitude pour le personnel.

e. Shitsuke – Suivre :

Pour faire vivre les 4 premiers S et repousser leurs limites initiales, dans une démarche
d'amélioration continue, il faut surveiller régulièrement l'application des règles, les remettre
en mémoire, en corriger les dérives.

Nous avons donc crée une fiche d’auto-évaluation des 5S, dans la zone de
conditionnement et le magasin des matières consommables, qui doit être remplie 2fois par
semaines par le responsable de progrès afin d’évaluer régulièrement leurs pérennité dans le
temps et planifier des actions correctives en cas de dérive. (Annexe 5)

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 33


RAPPORT DE STAGE

II. Déploiement du SMED sur le changement de bobine de


polypropylène :

L’objectif du chantier SMED est de créer un mode opératoire standardisé pour le


changement de bobine permettant de limiter les varia bilités opératoires observés, de
minimiser le temps d’arrêt des machines ensacheuses « Guill 1 et 2 ».

Figure 18 : opération de changement de bobine.

 Déroulement de la démarche :

Avant de commencer le chantier, il est nécessaire d’effectuer un certain nombre


d’observations, entre autre la consultation de l’historique des temps de changement de format,
sous forme de fiches de suivi remplies par les opérateurs qui effectuent le changement, afin
d’évaluer la stabilité de l’opération. Cependant nous avons constaté un manque de fiabilité
dans ces valeurs qui sont relevées approximativement sans l’utilisation d’un moyen de mesure
précis. Nous avons donc décidé de consacrer une période allant de 16/08/2013 jusqu’au
21/08/2013 pour mesurer les durées des changements avec un chronomètre. L’observation a
révélé une dispersion des durées en fonction des individus qui pratiquent, chacun ayant sa
propre manière de procéder. Nous avons re levé 14 valeurs de ces temps en minutes (min). La
figure suivante illustre cette variabilité.

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 34


RAPPORT DE STAGE

3 Durée de chgt
Moyenne
2

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Figure 19 : Variabilité du temps de changement de bobine

L’analyse de ce diagramme nous montre une grande variabilité dans le temps de


changement de bobines de polypropylène avec une moyenne de 3min42s. Cette variabilité est
du généralement a un manque d’organisation dans les taches et les personnes qui en sont
concernées. Nous adoptons donc la démarche suivante afin d’assurer d’abord une réduction
du temps et par la suite une stabilité de l’opération à travers un mode opératoire standardisée
qui doit être respectée par les personnes responsables du changement de bobines de
polypropylène.

a. Etape 1 : Préparation du chantier.

L’engagement et l’implication du personnel concerné par le changement est très


important pour le bon déroulement de la démarche. Il faut donc veiller à sensibiliser les
opérateurs travaillant sur la machine de l’ importance du chantier ainsi que les résultats
attendus.

b. Etape 2 : Observations et mesures.

Il s’agit de se rendre sur le terrain afin d’d’observer les conditions et le déroulement réel
de l'opération de changement de bobine à l’aide d’un enregistrement vidéo dont le contenu
doit être analysé en présence des opérateurs concernés. On relève ainsi la durée de chaque
opération élémentaire, l’outillage utilisé et les aléas observés. Le tableau suivant illustre les
résultats de cette observation.

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 35


RAPPORT DE STAGE

N op Description Durée Externe / Aléas


(s) interne
1 Se déplacer vers l’emplacement de la 6 interne
bobine

2 Détacher le reste du film puis retirer 14 interne


la bobine

3 Démonter l’ancienne bobine de 12 Interne


l’arbre

4 Monter la nouvelle bobine dans 39 Interne


l’arbre
5 Mettre la bobine a sa place dans la 5 Interne
machine
6 Attacher le film de la nouvelle 96 Interne Recherche de
bobine avec le reste de la précédente scotch
7 Se déplacer vers la console de 7 Interne
réglage de la machine
8 Tirer le film jusqu’à stabilisation du 43 Interne
passage.
Total 222

Après la réalisation de ce tableau, on constate que ce premier standard de référence pour


l’opération de changement de bobine de polypropylène, fixe la durée de l’opération à
3min46s. Cette intervention se déroule suivant la succession des tâches ci-dessus. Il est à
signaler que toutes ces tâches s’effectuent dans le même ordre sur la machine Guill2.

c. Etape 3 : Convertir les opérations internes en opérations externes.

Il s’agit lors de cette étape d’agir sur les opérations internes pour les transformer en
opérations externes. L'objectif est de réduire au maximum le nombre d'opérations internes qui
entraînent l'arrêt de la production.

Dans notre cas nous avons exploité l’existence d’un autre arbre dans le magasin des
matières consommables qui a pour rôle de remplacer l’arbre principal si ce dernier rencontre
une défaillance. En effet nous l’avons réglé de telle sorte qu’il s’adapte à l’emplacement de la
bobine sur la machine en prenant les mesures nécessaires pour ajuster les positions des 2
mandrins. L’operateur doit donc préparer l’arbre avec la bobine montée dessus en externe et
n’aura plus qu’à la mettre dans son emplacement sur la machine au cours de l’opération de
changement de bobine. Cette conversion des opérations de montage et démontage a généré un
gain de 51secondes.

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 36


RAPPORT DE STAGE

La figure suivante montre l’emplacement de l’arbre préparé.

Figure 20 : Emplacement de l’arbre préparé

d. Etape 4 : Réduire les opérations internes.

Cette étape consiste à trouver des solutions pour rationaliser et optimiser le temps de
changement de l’outil. Elle recherche des gains de temps aussi bien au niveau des opérations
internes, qu'au niveau des opérations externes.

Comme solution d’amélioration, nous avons réservé une boite pour contenir le rouleau du
scotch afin d’éviter l’aléa qui se passe au cours de l’opération de collage du film de la
nouvelle bobine avec le reste de l’ancienne et qui fait perdre à l’operateur du temps a la
recherche du rouleau de scotch. Nous avons aussi proposé de préparer un morceau de scotch
collé sur la porte arrière de la machine, ce qui va réduire davantage la durée de la tâche du
collage du film de la nouvelle bobine avec le reste de l’ancienne.

Nous avons aussi standardisé le temps de l’ opération du tirage du film qui cause un
gaspillage important du polypropylène. En effet l’operateur, pour faire vite et ne savant pas à
quel niveau s’arrêter, dépasse de loin l’emplacement du scotch sur la bobine. Nous avons
donc défini la quantité de film qui doit être exactement enlevée, de plus nous avons proposé
de profiter de cette quantité pour produire des sachets afin d’éliminer ce gaspillage.

Ces actions ont abouti à un gain en temps de 48%. En effet après le déploiement du
chantier SMED, l’opération de changement de bobine de polypropylène doit durer 1min56s.

Le nouveau standard du mode opératoire est détaillé dans l’annexe 6.

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 37


RAPPORT DE STAGE

III. Déploiement du chantier six sigma :


L’objectif du chantier six sigma est de limiter la variabilité dans le poids des sachets de
couscous 1kg.
 Déroulement de la démarche :
a. Etape 1 : Définir.

Lors de notre diagnostic de la zone de transformation, nous avons constaté que le


conditionnement de couscous dans des sachets 1kg par les machines « Guill 1 & Guill 2»
connait des variabilités plus ou moins importantes. Il est donc choisi comme sujet
d’application de six sigma.

Matière

Opérateur Machine
Y : Poids 1kg ± 8g
Méthode
ensacheuse
«Guill»
Milieu
Figure :

Figure 21 : La boite noire

Une réunion a eu lieu avec les responsables de conditionnement et de progrès pour bien
définir le problème. Le résultat de ce travail est mis sous la forme d’une feuille d’ouverture de
chantier.

Formulation du problème :
Le poids du sachet de couscous de 1kg subit des variabilités importantes entrainant du
gaspillage et un non satisfaction du client. Nous cherchons à mieux maitriser cette variabilité.
Identification des clients :
Client aval : zone de stockage
Client final : utilisateur du produit
Situation actuelle : Situation visée :

- Utilisation de la machine Guill - Utilisation de la machine Guill


- Capabilité Cout terme Cp = - Capabilité Cout terme Cp > 2
- Performance mesurée - Performance attendue Ppk > 1.33
- Capabilité du moyen de contrôle inconnu - Définition de la fréquence de contrôle
- Contrôle par échantillonnage qui se fait
aléatoirement et sans fréquence précise

Gains attendus mesurables : Gains attendus non mesurables :

- Diminution du temps de contrôle. - Meilleure qualité des produits.


- Diminution du gaspillage de couscous. - Meilleure image auprès des clients.
- Diminution des réclamations clients. - Augmentation de la part de marché.

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 38


RAPPORT DE STAGE

Equipe chantier six sigma : responsable de progrès, responsable de conditionnement

Caractéristique Y :
Poids des sachets de couscous de 1kg : 1kg ± 8g
Moyen de mesure : capabilité non mesurée

b. Etape 2 : mesurer.

 Le premier consiste à vérifier que la chaîne de mesure utilisée n’est pas déjà une
source importante de variabilité. Pour cela, on vérifie que la variabilité due aux défauts
de répétabilité (plusieurs mesures d’un opérateur) et de reproductibilité (plusieurs
opérateurs) n’est pas trop forte.

Figure 22: L’appareil de contrôle utilisé

 Le second objectif de cette étape est de récolter des faits en observant le processus.

Pour valider l’instrument de mesure, un test R&R a été réalisé. Ce test consiste à faire
mesurer 10 sachets deux fois par deux opérateurs.
Opérateur 1 Opérateur 2
N de 1ére 2éme /X1 R1 1ére 2éme /X2 R2
sachet mesure mesure mesure mesure
1 1.011 1.010 1.009 0.001 1.011 1.010 1.0105 0.001
2 1.004 1.004 1.004 0.000 1.003 1.004 1.0035 0.001
3 1.005 1.004 1.0045 0.001 1.005 1.005 1.005 0.000
4 1.001 0.999 1.000 0.002 1.002 1.001 1.0015 0.001
5 0.997 0.998 0.9975 0.001 0.998 0.998 0.998 0.000
6 1.018 1.019 1.0185 0.001 1.018 1.018 1.018 0.000
7 1.005 1.005 1.005 0.000 1.006 1.005 1.0055 0.001
8 0.995 0.995 0.995 0.000 0.996 0.995 0.9955 0.001
9 1.014 1.015 1.0145 0.001 1.015 1.015 1.015 0.000
10 0.998 0.999 0.9985 0.001 0.998 0.998 0.998 0.000
1,00465 0,0008 1,00505 0,0005
//X1 /R1 //X2 /R2

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 39


RAPPORT DE STAGE

À partir de ce tableau on calcule un indice R&R de 14 %, cela signifie que la dispersion


de la mesure (6 σ) est égale à 14 % de l’intervalle de tolérance. On peut également calculer un
indicateur de capabilité Cpc = 7.14, ce qui signifie que la tolérance est 7.14 fois plus grande
que la dispersion. Le Cpc étant > 4, on considère que la chaîne de mesure est valide. Dans le
cas contraire, il ne fallait pas avancer, on aurait dû d’abord améliorer le Cpc.

La suite de l’étape « mesurer » consiste à observer le procédé. Pour cela on utilise une
feuille de relevé de type tableau permettant de noter : le jour, l’heure, l’opérateur, et la cote Y.
La fréquence de prélèvement est fixée à 20minutes.

Numéro Jour Heure Opérateur Y (poids du sachet)


1 19/08 08h25 Noureddine 1.009

Figure 23: feuille de relevé

c. Étape 3: analyser.

À partir des données récoltées dans l’étape « Mesurer » on peut conduire un certain
nombre d’analyses de données. L’analyse portera d’abord sur Y (la sortie de la boite noire)
puis sur les sources de variabilité.

 Analyse de Y (poids du sachet de couscous) :

Après une semaine d’observation du processus, on analyse les données recueillies.


La première analyse de Y consiste à construire un histogramme des valeurs de Y.

Figure 24 : Histogramme sur Y

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 40


RAPPORT DE STAGE

L’analyse statistique nous indique que la répartition n’est pas normale. Le calcul de la
capabilité long terme donne :

Pp = 0.16 / 0.35 = 0.457

Ppk = 0.12 / 0.175 = 0.685

La capabilité long-terme est très inférieure à 2. C’est donc là qu’il faut chercher les
sources de variabilités.

 Analyse des sources de variabilité :

Cette analyse nous a permis de déterminer les sources probables de l’origine de la


dispersion en organisant une séance de Brainstorming lors d’une réunion de revue de
performance quotidienne. Les résultats de cette analyse sont structurés dans le diagramme des
5M (Ishikawa) suivant :

Figure 25 : Analyse des 5M

 Les multiples arrêts des machines ensacheuses impactent la qualité des sachets
produits. En effet chaque démarrage de la machine est accompagné par

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 41


RAPPORT DE STAGE

 La méthode des 5pourquois nous a permis d’atteindre la cause racine de cette


variabilité liée à l’uniformité de volume des granulés de couscous.

Figure 26 : Analyse des 5pourquoi

d. Étape 4: Améliorer.

Après avoir déterminé les sources potentielles de la dispersion lors de l’étape d’analyse. Il
faut maintenant améliorer le processus. C’est le but de cette étape d’amélioration.
Suite à la synthèse faite durant les étapes précédentes. Les actions générées lors de la réunion
de revue de performance qui permettront d’améliorer et maitriser Y (la variabilité de poids
des sachets) sont :

 Définir une fréquence de contrôle des sachets de couscous ; un prélèvement d’un


échantillon de 5 sachets chaque 5 minutes afin d’éviter l’accumulation des gaspillages
 Définir un programme de nettoyage des tamiseurs. Le lundi et le mercredi ont été
décidés comme jours de nettoyage.
 Nettoyer systématiquement les godets ou les remplacer après un nombre défini
d’unités d’usage.
 Fiabiliser les machines ensacheuses afin de réduire le micro arrêts.
 Réparer le contrôleur de poids qui est doté d’un vérin permettant de rejeter les sac hets
dépassant un seuil fixé de poids afin d’alerter le chef d’équipe.

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 42


RAPPORT DE STAGE

IV. Etude ergonomique des postes manuels de la zone :

Cette étude a pour but d’identifier les situations, événements ou conditions d'exécution du
travail dans les postes manuels de la zone de conditionnement de couscous (mise en carton et
mise en palette) qui amènent les opérateurs à se retrouver dans des situations à risques
pouvant provoquer des troubles musculo-squelettiques et affecter leurs efficacité. Des
méthodes d’analyse des situations de travail de ces postes sont alors employés afin d’aboutir à
des solutions d’amélioration permettant de garantir le confort, la sécurité et l’efficacité des
opérateurs.

1. Application de l’équation révisée du levage du NIOSH sur le poste de


mise en palette :
Cette équation permet d’évaluer une variété de tâches de levage manuelles à deux mains.
Des définitions, les restrictions/limitations, et les conditions de données pour l'équation de
levage révisée sont également fournis.

 Définition des limites :


 Limite Recommandée de Poids (RWL) :

Le RWL est le produit principal de l'équation de levage révisée de NIOSH. Le RWL est
défini pour un ensemble spécifique d'états de tâche comme poids de la charge que presque
tous les ouvriers en bonne santé pourraient exécuter sur une période substantielle (par
exemple, jusqu'à 8 heures) sans plus grand risque de développer le LBP accident
professionnel. Par les ouvriers en bonne santé, nous voulons dire les ouvriers qui sont libres
des états défavorables de santé qui augmenteraient leur risque de dommages musculo-
squelettique.

Le RWL est défini par l'équation suivante :

RWL = LC X HM X VM X DM X AM X FM X Cm

 Index de Levage (LI) :

Le LI est une limite qui fournit une évaluation relative du niveau de l'effort physique lié à
une tâche de levage manuelle particulière. L'évaluation du niveau de l'effort physique est
définie par le rapport du poids de la charge soulevée et de la limite recommandée de poids.

Le LI est défini par l'équation suivante :

LI = Poids de Charge / RWL

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 43


RAPPORT DE STAGE

 Description du travail :
Le poste de travail illustré ci-dessous consiste en un opérateur qui charge avec les deux
mains , sur la palette à partir d’une table a galets, des boites contenant des sachets de couscous
qui pèsent a peu près 15kg avec une fréquence de 6 fois par minute pendant une durée de 5h.
L'ouvrier est libre de faire un pas vers la palette pour se tenir près de chaque. Les cartons sont
de forme optimale mais requièrent une maitrise significative pour les déposer sur la palette.
Aucun levage asymétrique n'est impliqué.

La représentation graphique de la tâche et ses différentes variables sont illustrées sur la


figure suivante :

Figure 27: représentation graphique de l’emplacement de la main et des différentes variables


de la tâche
IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 44
RAPPORT DE STAGE

La fiche d’analyse du travail pour le poste étudié est présentée dans la figure suivante :

Figure 28 : fiche d’analyse du travail pour le poste étudié

 Interprétations :

L’indice de la destination est le plus grand, donc il est utilisé pour représenter la tâche.
Li= 5.21 >3 indique que la tache nécessite une préconception et un changement immédiat
puise qu’elle est associée à des traumatismes du dos.
Les facteurs de multiplication qui ont les valeurs les plus basses a la destination (c.-à-d., ceux
qui génèrent le plus de problème car ils diminuent RWL) sont :
HM = 0.83, VM = 0.82 et FM = 0.22

 Les modifications suivantes du poste sont suggérées :


 Réduire la fréquence/la durée du levage
 Permettre des périodes de repos plus longues
 Distribuer le stress du travail entre 2 ou 3 travailleurs (par exemple : une équipe de
levage)
 Mettre en place une aide mécanique adéquate.
 Revoir le système de table a galets qui oblige l’opérateur a aller chercher la boite

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 45


RAPPORT DE STAGE

2. Analyse RULA - Rapid Upper Limb Assessment sur le poste de mise en


carton:

La RULA est une méthode d'enquête développée pour les analyses ergonomiques des
lieux de travail où des atteintes des membres supérieurs sont signalées. RULA est un outil de
dépistage qui évalue la charge biomécanique et posturale sur tout le corps avec une attention
particulière pour les zones du cou, du tronc et des membres supérieurs. On obtient à la fin un
score qui permet de juger la nécessité de mettre en œuvre des mesures de prévention de s
risques sur la situation de travail étudiée.

 Description du travail :
Le poste de travail illustré ci-dessous consiste en une opératrice qui ramasse les sachets
de couscous, transportés par un convoyeur, dans des boites en carton pour les pousser par la
suite vers le poste de scotchage. Un stock tampon de cartons est dimensionné au niveau du
poste. Cependant l’opératrice s’étire afin d’atteindre les cartons lorsque le niveau de
l’empilement devient bas. La fréquence de l’action est de 4 fois par min pendant une durée de
6heures, et la posture n’est pas statique.

 Les opératrices se plaignent des douleurs que cette posture de travail leur engendre au
niveau du tronc, de la nuque et des jambes. Une analyse RULA est donc nécessaire.

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 46


RAPPORT DE STAGE

La fiche d’analyse du travail pour le poste étudié est présentée dans la figure suivante :

Figure 29 : fiche d’analyse du travail pour le poste étudié

 Interprétations :
Le score de 5 obtenu par la méthode RULA d’analyse ergonomique indique un niveau de
risque assez élevé qui pourrait nécessiter une analyse plus approfondie, ainsi qu’une
reconception et un changement dans un proche avenir.

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 47


RAPPORT DE STAGE

 Solutions proposées :

 Mettre en place des chaises avec support de dos pour les opératrices pour qu’ils
puissent l’adapter au niveau de la table et du convoyeur selon leurs tailles.

 Mettre en place une table réglable pour le stock tampon de cartons afin d’éliminer la
nécessité des opératrices de s’étirer pour les prendre.

 Organiser un tour de rôle pour les trois opératrices de la zone entre la tache de
nettoyage et l’opération de mise en carton afin de diversifier le travail et éviter l’ennui.

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 48


RAPPORT DE STAGE

V. Analyse AMDEC de la machine ensacheuse :

Cette analyse AMDEC a pour objectif d’améliorer la fiabilité des machines ensacheuses,
et par conséquent d’améliorer le taux de disponibilité de la zone.

La grille AMDEC ci-dessous- regroupe les idées de l’équipe de travail et les résultats de
la consultation des historiques du service maintenance des mois de Juin, Juillet et Aout qui
nous ont montré que la mâchoire de couroussel, la résistance verticale et la courroie de
traction du film sont les éléments les plus critiques du système.

Elément Modes de défaillance Criticité


Désignation Défaillance Cause de la Effet F G N C
défaillance
Problème mâchoire Blocage de la Arrêt de la
mâchoire machine 3 4 4 24
Problème mâchoire Mauvais réglage de Arrêt de la
Mâchoire de la mâchoire machine 4 4 3 48
Carroussel Problème mâchoire Flexion des axes de Arrêt de la
la mâchoire machine 2 4 4 32
Problème mâchoire Desserrage de la Arrêt de la
vis de la mâchoire machine 2 4 5 40

Cassette problème cassette Déformation Blocage


cassette carroussel 2 3 2 12
Chute de Mauvaise qualité Mauvaise 5 3 5
température de la des résistances soudure 60
Résistance résistance achetées
verticale Chute de Court-circuit Mauvaise
température de la électrique soudure 4 4 4 64
résistance
Rupture de la Mauvaise qualité Arrêt de la
Courroie de courroie de courroies machine 5 3 4 60
traction du achetées
film Rupture de la Fréquence de Arrêt de la 5 3 4 60
courroie graissage réduite machine
L’analyse de la grille AMDEC montre que les modes de défaillance liés à la résistance
verticale et aux courroies de traction du film ont un indice de priorité supérieure au seuil
prédéfini (C=55). Un plan d’actions doit donc être mis en place afin de résoudre ces
problèmes et en diminuer leurs criticités en jouant sur un terme du produit FxGxN.

- Plan d’actions :

 Former les opérateurs sur les bases de la maintenance autonome.


 Augmenter la fréquence des rondes de contrôle.
 Définir un plan de maintenance préventive pour les éléments critiques.
 Définir un programme de graissage des courroies de traction du film.

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 49


RAPPORT DE STAGE

Lors d’une réunion de revue de performance quotidienne, le problème de manque de


pièces de rechanges (résistances, cassettes, courroies…) et leurs mauvaises qualités a été
abordé. Les actions décidées sont :

 organiser une réunion afin d’établir une liste des pièces de rechange à forte
consommation.
 négocier avec le service achat pour changer de fournisseurs et de s’orienter plutôt vers
le fabricant de la machine qui servira des composants fiables. (Prioriser la qualité au
cout d’achat).

 Solution technique pour compenser les arrêts multiples de la machine


encartonneuse (PRODEC) :
Cette solution consiste à rajouter un convoyeur dans la zone de conditionnement de
couscous permettant d’orienter tout le flux de produits vers une seule ligne manuelle dans le
cas d’un arrêt prolongé de la machine encartonneuse (PRODEC) qui entraine l’arrêt de la
machine ensacheuse (GUILL 1), ce qui constitue un gaspillage énorme. Cette configuration
tournera avec le même effectif et permettra de gagner en productivité, d’améliorer les
conditions de travail des opératrices du poste de mise en carton et de maitriser la qualité des
produits qui passeront par les détecteurs de surpoids et de métaux, ce qui n’est pas le cas pour
la première configuration.

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 50


RAPPORT DE STAGE

La solution a été validée lors d’une réunion de revue de performance et est en cours
d’étude. Elle ne nécessite aucun investissement puise que le nouveau convoyeur et la table
rotative, qui permettra de diviser le travail entre les opératrices du poste de mise en carton,
existent dans l’unité et ne sont jamais utilisés.

Figure 31 : Le nouveau convoyeur Figure 32 : La table rotative

 Conclusion :

Lors de ce troisième et dernier chapitre nous avons mis en œuvre les outils du Lean
Manufacturing (5S, SMED, AMDEC, Etude ergonomique et six sigma) dans la zone de
conditionnement de couscous afin de traiter les écarts aux objectifs relevés lors de la phase de
diagnostic et d’améliorer le TRS et ses composantes.

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 51


RAPPORT DE STAGE

Ce stage effectué au sein du groupe TRIA a l’unité ARZAK avait pour objectif
l’amélioration des performances de la zone de conditionnement de couscous à travers
le déploiement des concepts du lean manufacturing en se basant sur les modules 3 et 4
du programme INMAA. Ce dernier accompagne l’entreprise dans sa transformation
LEAN qui s’inscrit dans la cadre de sa stratégie.

Dans le premier chapitre, nous avons présenté l’unité ARZAK ainsi que le
contexte général du projet, nous avons ensuite fait une étude bibliographique des outils
du lean manufacturing utilisés.

Dans le second chapitre, nous avons présenté la zone de transformation puis nous
avons fait un diagnostic de l’état des lieux à travers l’analyse du TRS et ses différentes
composantes. Le résultat a mis en évidence la présence de plusieurs gaspillages
affectant ces différents indicateurs de performance, ce qui a conduit à la détermination
des leviers d’amélioration. Nous avons aussi amélioré l’implication du personnel dans
la gestion de la performance en complétant le tableau de revue de performances
quotidienne et en établissant un standard de la réunion et une check- list d’audit qui
permettra de l’évaluer.

Dans le troisième et dernier chapitre, nous avons détaillé les phases de


déploiement des outils du lean manufacturing afin de traiter les problèmes liés à l’écart
aux objectifs mesuré. La mise en œuvre un chantier 5S a permis d’améliorer
l’organisation de la zone et le magasin des matières consommables. L’application du
SMED sur l’opération de changement de bobine de polypropylène a permis de
standardiser son mode opératoire et réduire sa durée. Le chantier six sigma permettra
de réduire la variabilité du poids des sachets de couscous 1kg et par conséquent
d’améliorer le taux de qualité. L’étude ergonomique avait pour but d’améliorer les

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 52


RAPPORT DE STAGE

conditions de travail des postes manuels de la zone (mise en carton, scotchage et mise
en palette). Enfin l’analyse AMDEC avait pour objectif d’améliorer la fiabilité des
machines ensacheuses et de réduire les micros arrêts.

En guise de perspectives, nous mettons le point sur la nécessité de poursuivre


l’application des concepts de la gestion de performances et d’ass urer la pérennité des
5S dans le temps. Nous insistons aussi sur la continuité de l’étude et la mise en œuvre
de la nouvelle configuration de la zone qui permettra des gains significatifs. Nous
proposons également de revoir la structuration du service maintenance et d’augmenter
ses ressources puise qu’il constitue la fonction de support pilier de l’entreprise. Il serait
bénéfique aussi de déployer les concepts du lean manufacturing dans la zone de
fabrication.

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 53


RAPPORT DE STAGE

 Triagroup. Triagroup. [En ligne] [Citation :] www.triagroup.ma.

 Christian HOHMAN, Guide pratique des 5S pour les managers et les


encadrants, Eyrolles Editions d'Organisation.

 Thierry LCONTE, La pratique du SMED, Eyrolles Editions


d'Organisation.

 Safia LAMRANI, Ergonomie santé et sécurité au travail.

 Yasuhiko Izumimoto, Pratique du LEAN, L’usine nouvelle DUNOD.

 Daniel DURET & Maurice PILETT, Qualité en production, Eyrolles


Editions d'Organisation.

 Jean-Marc GALLAIRE, Les outils de la performance industrielle,


Eyrolles Editions d'Organisation.

 INMAA : Module 1, 2, 3 et 4

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 54


RAPPORT DE STAGE

Annexes

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 55


RAPPORT DE STAGE

Annexe 1 : Standard de la réunion de revue de performance quotidienne

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 56


RAPPORT DE STAGE

Annexe 2 : Check-list d’audit de la réunion de revue de performance


quotidienne

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 57


RAPPORT DE STAGE

Annexe 3 : Tableau du tri de la zone de conditionnement de couscous


Numéro Elément Fréquence d’utilisation Taille Utile /
Inutile
C V T 0 P M G
1 Bobines pour + + Utile
couscous moyen 1kg
2 Bobines pour + + Utile
couscous fin 1kg
3 Rouleau de scotch + + Utile
pour changement de
bobine
4 Arbre avec bobine + + Utile
monté
5 Palettes de stockage + + Utile
6 Balais de nettoyage + + Utile
7 Sacs des déchets + + Utile
8 Bouteille d’huile + + Utile
9 Bouteille de solvant + + Utile
10 Machine de filmage + + Inutile
11 Palettes vides + + Utile
12 Palettes chargés + + Utile
13 Cartons + + Utile
* C = chaque cycle, v = certaines versions uniquement, t = tous les jours, 0 = jamais

** P = petit, M = moyen, G = grand

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 58


RAPPORT DE STAGE

Annexe 4 : Tableau du tri du magasin de matières consommables

Numéro Elément Fréquence Taille Utile /


d’utilisation Inutile
C V T 0 P M G
1 Conformateur pates + + Utile
2 Conformateur couscous + + Utile
3 Godet de poids + + Utile
4 Cassette de carrossel + + Utile
5 Câbles électriques + + Inutile
6 Rouleaux de scotch + + Utile
conformes
7 Rouleaux de scotch non + + Inutile
conformes
8 Têtes scotcheuses + + Inutile
9 Sacs laminés + + Utile
10 Carton pates + + Utile
11 Carton couscous + + Utile
12 Bobines conformes + + Utile
13 Bobines non conformes + + Inutile
14 Etiquettes d’export + + Inutile
15 Boites de peinture + + Inutile
16 Tôles d’acier + + Inutile
17 Composants moteurs + + Inutile
18 Guides carosselles + + Utile
19 Guides des machines + + Utile
VRAC
* C = chaque cycle, v = certaines versions uniquement, t = tous les jours, 0 = jamais

** P = petit, M = moyen, G = grand

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RAPPORT DE STAGE

Annexe 5 : Fiche d’auto-évaluation 5S

Fiche d’auto-évaluation 5S
Zone :
Date : 1 = Opportunité de progrès
Evaluateurs : 5 = Excellent

Thèmes Critères Note Remarques


 Les abords de la zone sont
propres et dégagés
Tris-débarras  Tous les objets dans la zone de
travail sont nécessaires à son
exécution
 Les objets fréquemment utilisés
sont placés à proximité
 Les objets peu utilisés sont hors
de la zone de travail
 Ce qui est dans les contenants
Rangement et ou dans les zones correspond
identification bien aux indications
 Les différentes zones sont
marquées et identifiées
 Les bacs, caisses, palettes,
produits sont identifiés, on
connaît leurs provenances et
leur destinations.
 Les machines et équipements
Nettoyage sont propres.
 Les sols sont propres,
régulièrement lavés
 La zone de travail est exempte
de déchets, de restes et rebuts

IMPLANTATION DU LEAN MANUFACTURING 60


RAPPORT DE STAGE

Annexe 6 : Standard du mode opératoire de l’opération de


change ment de bobine de polypropylène

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