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Blaise Tchassem
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Groupe International des Publications
Pratiques des Affaires et de l’Entreprise
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Blaise Tchassem - Le Financement de la PME
2009

Note de l’éditeur
Ceci est un eBook, c’est à dire un livre électronique au format numérique. Sa particularité
est que vous pouvez le lire sur votre écran d’ordinateur ou sur tout appareil de lecture
approprié – comme par exemple un e-reader.

Cet ouvrage, qui se présente sous la forme d’un fichier au format PDF vous permet d’aller
beaucoup plus loin dans la lecture que s’il s’agissait d’un simple livre papier.

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En effet, grâce au logiciel Acrobat Reader, votre lecture n’est plus linéaire mais
interactive, vous offrant ainsi un grand nombre d’outils (la recherche de mots, les liens
hypertextes, le zoom…etc) vous permettant d’entrer dans une nouvelle ère de lecture :
celle du Numérique !

Par exemple, si vous cliquez sur un titre ou une section de la Table des Matières, vous
serez conduit immédiatement à la page correspondante. Au bas de chaque page vous
pouvez cliquer sur « Sommaire de la 1ère partie », pour retourner à la Table des Matières

Plus besoin de chercher le numéro de la page. Un simple ‘clic’ et vous y êtes.

Dans cet ouvrage, vous trouverez également des mots écrits en bleu et soulignés. Nous
les appelons Liens Hypertextes. Cliquer sur ces mots vous ouvrira une fenêtre Internet
Explorer vers un site qui vous apportera des précisions sur les mots en question.

De la même façon, certains mots seront écrits en gras, en italique ou d’une autre couleur
afin de les faire ressortir pour souligner leur importance.

Nous avons essayé de rendre la lecture de ce livre numérique la plus agréable possible,
de part sa police de caractère, ces liens hypertextes, ces couleurs, illustrations et mise en
page.

En espérant que vous aurez plaisir à le lire.

À Votre Succès.

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Blaise Tchassem - Le Financement de la PME
2009

TABLE DES MATIERES

Avant Propos ……………………………………………………………………… 04


Avertissement……………………………………………………………………… 06
Introduction ………………………………………………………………………… 08
 Ai-je les qualités d’un bon entrepreneur ?
 Qu’auriez-vous fait à sa place

PRELIMINAIRE : QUELQUES REGLES ET PRINCIPES A RESPECTER 10

1. Accepter de se plier aux règles d’une saine gestion ……………………… 11


 Les avantages

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 Les erreurs à ne pas suivre
 Si l’entrepreneur connait mal ces règles..
 Rappel des quelques règles

2. Démarrer léger, mais démarrer……………………………………………….. 20


 Investissez-vous au plus tôt et rechercher toutes les voies qui mènent
au profit
 Choisir des équipements adaptés et faciles à maintenir dans son
environnement
 Réussir pour une entreprise passe par une bonne connaissance des
réalités du marché
 Concilier culture et gestion d’entreprise

PREMIERE PARTIE : L’AUTOFINANCEMENT……………………………… 28

1.De l’importance de l’auto-financement ……………………..………………… 29

 L'apport personnel traduit la confiance du promoteur


dans son projet
 L’argent appelle l’argent

2. Comment réunir un capital personnel minimum…………………………….. 33

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à télécharger : «Comment démarrer Une Affaire d’Import-Export et de
Représentation Commerciale Sur de Bonnes Bases »………………………. 36

Ressources pour aller plus loin …………………………..…………………. 39

DEUXIEME PARTIE : LE FINANCEMENT EXTERIEUR……………… 41


Téléchargez la deuxième partie de ce Guide + Un accès Gratuit à mon Mini-
Cours « Les Bonnes Bases Pour Créer et Mieux Gérer Son Entreprise ».
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Personnalisation de cet ebook 42

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Blaise Tchassem - Le Financement de la PME
2009

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Le simple fait de détenir ce présent livre électronique vous donne le droit de le distribuer
librement autour de vous à la condition expresse de ne rien modifier au contenu (textes,
images, copyright, etc.). Vous pouvez par exemple l’offrir à vos amis, le diffuser sur votre
site Internet, l’utiliser comme Bonus pour vos autres produits payants ou encore l’offrir aux
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Merci de respecter les droits d’auteur: il est interdit de copier, modifier ou vendre ce
rapport sans l’autorisation préalable et écrite de son auteur.

Vous gagnerez plus à offrir cet e-book gratuitement, plutôt qu’à chercher à le détourner

Cet e-book a été rédigé avec pour objectif, de présenter d’une manière simple et
accessible à tous, les quelques règles et principes de base que tout entrepreneur se

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devrait de respecter concernant le financement de son entreprise.

Il a été divisé en deux parties et vous lisez actuellement la première ;

Vous pouvez télécharger la deuxième partie sur mon site web, toujours gratuitement en
suivant les instructions détaillées à la page 41 du présent ebook.

Cette deuxième partie porte sur les sources de financement extérieur et qui inclus quatre
autres chapitres

1. La banque et le financement de la petite entreprise


- Les difficultés d’accès au financement liées à la structure de notre système bancaire
- Ce qu’est une banque, et ce qu’une banque n’est pas
- Les conditions requises pour obtenir un financement
2. Le recours au financement informel
3. Le financement par les « ONG, Fondations & organismes de développement »
4 ; Quels espoirs mettre dans le partenariat

Pour obtenir la version complète


de cet ebook, ainsi que mon mini-cours gratuit intitulé :
«Créer, Mieux Gérer et Développer Son Entreprise »»

C’est très simple : Allez à la page 41


et suivez les instructions
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Blaise Tchassem - Le Financement de la PME
2009

AVANT-PROPOS

Cher lecteur,

Avant de commencer, je tiens à vous remercier de prendre quelques minutes sur votre
temps précieux pour lire ce livre électronique. Il a été rédigé avec pour objectif, de
présenter d’une manière simple et accessible à tous, les quelques règles et principes de
base que tout entrepreneur se devrait de respecter concernant le financement de son
entreprise.
Il a pour ambition d’inciter le créateur ou le chef d’entreprise à une réflexion salutaire pour

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le succès de son entreprise. Il s’adresse à tous ceux qui se son engagés dans l’aventure
de la création d’une petite entreprise, et à tous ceux qui, diplômés, artisans, employés,
seraient tentés de la faire.
En effet, ceux qui entreprennent doivent avoir le courage nécessaire aux créateurs de
produits, de services, ou d’activités. Ces entrepreneurs pour réussir, ont besoin de
méthode.

La pleine satisfaction que procure la réussite d’une entreprise est savourée grâce à ce
courage et à cette méthode indispensable.

La petite entreprise en Afrique comme ailleurs, demande ces qualités en particulier quant-
à son financement et sa gestion. « Mon portefeuille personnel est différent du tiroir-caisse
de ma boutique ».

Même dans les entreprises de taille plus grande, la confusion entre l’argent comptabilisé
par les activités commerciales ou industrielle et celui appartenant en propre aux
propriétaires, ou aux dirigeants, est la source de la plupart d’ECHECS.

La base de la méthode de la REUSSITE est bien de démarrer léger, d’aller pas à pas, de
croître progressivement, en tenant bien compte des règles de gestion et des réalités du
marché.
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Blaise Tchassem - Le Financement de la PME
2009

Je souhaite que ces quelques mots simples soient bien compris par tous ceux qui liront
cet ouvrage.

Pour plus d’informations à mon sujet, vous pouvez vous rendre sur
www.blaisetchassem.com

Je vous souhaite sans plus attendre une bonne lecture.

A votre succès,

Blaise TCHASSEM

© 2009 – Blaise TChassem – Tous droits réservées mondialement – Groupe Gippafe® l www.gippafe.com
Ingénieur-Conseil

Président Groupe GIPPAFE


Groupe International des Publications Pratiques des Affaires et de l’Entreprise
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Secrétaire Général du Réseau Entreprendre en Afrique.


Un réseau de professionnels au service du développement de l’esprit d’entreprise en
Afrique
www.afrique-entreprendre.org

Conseiller de plusieurs entreprises africaines

-----------------------------------

P.S: Si vous ne pouvez pas attendre plus longtemps pour obtenir l’E-Book complet, et
mon mini-Cours Gratuit par Email inititulé « Les Bonnes Bases Pour Créer et Mieux
Gérer Votre Entreprise », vous pouvez avoir votre copie gratuite en lisant les instructions
de téléchargement et d’accès au cours à la page 40

Et si vous avez une question ou un commentaire,


vous pouvez à tout moment me contacter
par email à contact@blaisetchassem.com

ou par téléphone à l’un des numéros: (237) 77 74 25 74 / (237) 99 34 35 70


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Blaise Tchassem - Le Financement de la PME
2009

AVERTISSEMENT

Dans le cadre de ce livre on entendra par petite entreprise toute activité qui, traduit le fait
d'entreprendre, fondement étymologique du mot entreprise. Ceci exclut les entreprises
publiques, mais aussi les activités qui ne sont que le prolongement d'un travail familial et
ne relèvent d'aucun projet d'avenir ni ne traduisent une volonté de croissance.

Les activités d'auto-emploi ou encore les petits métiers doivent être bien distingués de la
petite entreprise. Il s'agit d'activités de survie plus accessibles aux couches les plus
pauvres de la population, exercées souvent de façon éphémère et précaire, exigeant un

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très faible capital, misant sur une main d'œuvre principalement familiale et sans
perspective de croissance.

Ces activités sont beaucoup plus nombreuses que la petite entreprise au sens propre ;
elles s'avèrent relativement bien adaptées au contexte de crise qui prévaut en Afrique:
faiblesse du capital et parfois du savoir-faire.

La petite entreprise se situe dans un autre registre, beaucoup plus exigeant, difficile et
risqué.

La petite entreprise se caractérise par une activité durable, une volonté de croissance, un
investissement en capital; une projection dans le temps; elle traduit une démarche
entrepreneuriale et innovatrice beaucoup plus développée que la simple activité de survie.
Il ne sera pas fait recours ici aux notions de micro entreprise, ni à celles de secteur formel
et informel.

La première parce que les critères de définition de la micro-entreprise sont difficiles à


établir: doivent-ils être qualitatifs, juridiques (en particulier la distinction entre formel et
informel), ou quantitatifs (mais alors quels chiffres retenir: celui des besoins en capital, à
propos duquel on constate que les seuils fixés par les différentes structures d'appui aux
entreprises sont variables, celui du nombre d'employés, peu significatif du fait de l'emploi
fréquent de personnel non rémunéré, proches de la familles, etc.).
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Blaise Tchassem - Le Financement de la PME
2009

La référence aux secteurs formel et informel, structuré et non structuré, est également
écartée parce qu'elle· est inapte à décrire la distinction que l'on a voulu établir. La quasi
majorité des entreprises ne sont ni complètement formelles ni complètement informelles ;
à ce titre certaines entreprises du secteur moderne peuvent se situer dans l'informel en
cas de difficultés; une partie de leur activité est d'ailleurs souvent gérée de façon
informelle.

De même, on s'apercevra que le secteur non structuré peut, sur beaucoup de critères,
s'avérer plus organisé qu'il n'y parait, et en tout cas que certaines entreprises du secteur
dit structuré. On trouve des petites entreprises qui se maintiennent dans l'informel alors
qu'elles possèdent une technologie et une organisation qui les rapprocheraient plutôt du

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secteur formel. Certains patrons d'entreprises modernes et performantes préfèrent rester
"cachés" dans l'informel.

Les raisons qui président à de tels choix sont complexes et variées. On se contentera de
rappeler que la création d'une entreprise au sens formel, ou le passage du secteur
informel ou formel, avec toutes les difficultés et parfois les risques supplémentaires que
cela comporte, présente deux intérêts au moins:

- sur le plan collectif permettre à l'Etat, par le biais de la fiscalité, de disposer des
ressources minimum qui lui sont nécessaires pour assurer ses fonctions, en particulier
la formation et le développement des infrastructures;

- sur le plan individuel, permettre à l'entreprise elle-même à d'accéder à certains


financements extérieurs auxquels l'entreprise informelle n'a aucune possibilité de
prétendre.
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Blaise Tchassem - Le Financement de la PME
2009

INTRODUCTION

L'argent est le nerf de la guerre: cette expression reflète une vérité première pour
l'entreprise dont la naissance et le développement s'ont le fruit de la conjonction entre la
volonté d'un homme ou d'une femme et de moyens, en particulier financiers. Il n'y a pas
d'entreprise sans financement, pas plus qu'il n'y a d'entreprise sans individu animé de la
volonté d'entreprendre.

Ce dernier point est capital: il fait référence à l'esprit d'entreprise, considéré à juste titre
comme une qualité, mais dont tous les êtres humains ne sont pas dotés. Autant le dire

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d'emblée: ce livre s'adresse à ceux qui ont l'esprit d'entreprise.

Or que constate-t-on ?

D'abord que certains soi-disant promoteurs d'entreprise voient dans leur projet un moyen
d'obtenir de l'argent sans percevoir que celui-ci ne sera pas pour eux-mêmes mais pour
l'activité qu'ils prétendent créer; dans la pire des hypothèses, le projet d'entreprise n'est
qu'un prétexte pour satisfaire des besoins financiers personnels. Ensuite que des
promoteurs de bonne foi pensent naïvement qu'il est facile de réussir et de gagner
beaucoup d'argent en montant une entreprise; en fait la petite entreprise n'est pas le
meilleur moyen de s'enrichir rapidement. Dans ces cas le projet lui-même est le plus
souvent inconsistant; il ne S'agit que d'une vague idée plus ou moins savamment habillée
pour lui donner une apparence de sérieux.

Ce livre ne peut apporter une aide que si deux préalables sont remplis: que le projet
d'entreprise ait été véritablement approfondi et que son auteur ait réellement l'esprit
d'entreprise. D'ailleurs ce n'est que si cette dernière condition est satisfaite que la
première peut l'être également. On ne trouvera donc pas ici de recettes pour obtenir
facilement de l'argent, mais des réflexions et des conseils utiles aux créateurs potentiels,
et aux chefs de petites entreprises.

Ainsi avant de poursuivre, le lecteur devra se poser la question primordiale:


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Blaise Tchassem - Le Financement de la PME
2009

Ai-je les qualités d’un bon entrepreneur,


suis-je un entrepreneur ?

Quelques soient les connaissances techniques et les moyens dont il dispose, tout individu
n’est pas fait pour créer une entreprise. Il convient, dès que l’idée germe, de détecter le
« potentiel entrepreneurial » du candidat à la création d’entreprise.

Certaines qualités son indispensables pour réussir : capacité d’initiative, goût du risque,
volonté de réussite, créativité, adaptabilité aux contingences les plus diverses, capacité à
détecter les opportunités. A chacun de se livrer à un effort d’introspection.

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Le candidat à la création d'entreprise doit savoir que seules ces qualités lui permettront
d'espérer franchir tous les obstacles qui se présenteront sur son chemin et dont il ne
soupçonne même pas l'existence au moment où il démarre. Il doit aussi savoir que peu de
créateurs d'entreprise réussissent à surmonter ces difficultés. Mais s'il est habité de ces
qualités, d'un vrai désir de réussir, il trouvera en lui la force et l'envie de persévérer car il
est convaincu que la création et la gestion d'une entreprise sont une belle aventure
humaine.

Armé d’un projet soigneusement muri, il devra très tôt affronter la question de son
financement: La recherche d'un financement est étroitement liée au processus de création
d'entreprise, mais il ne faut pas non plus considérer que le problème peut être réglé une
bonne fois pour toutes. La question du financement se pose à tout moment et il est tout
aussi difficile de financer le démarrage d'une activité que de financer son expansion.

Sans distinguer entre ces phases, les conseils qui suivent visent d'abord à favoriser une
attitude, à prévenir certains écueils en partant de quelques idées simples. De même que
rien ne poussera, si l’on verse de l’eau dans du sable, le capital investi, quelque soit son
montant, dans un terrain non fertile, ne portera aucun fruit.

La première règle qui s'impose à l'entrepreneur est de bien gérer ce dont il dispose afin
qu'il n'en perde rien et que chaque franc investi ait les meilleures chances d'être productif.
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L'entrepreneur est par nature indépendant; il est le porteur de son projet: c’est à lui qu'il
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appartient d'en bâtir les fondations.


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La deuxième règle qui s'impose à lui est qu'il ne peut rien espérer s'il n'apporte pas lui
même une partie du financement; c'est-à-dire s'il n'autofinance pas partiellement son
projet.

S'il respecte et met en oeuvre ces deux principes, alors il a un espoir d'accéder à des
crédits extérieurs qui lui permettront de démarrer ou de développer son entreprise.

Qu'auriez-vous fait à sa place ... ?

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Un jeune diplômé a créé une petite entreprise agricole dans les alentours d'une capitale
africaine sur les conseils d'un organisme d'appui aux entreprises.

Sa petite entreprise avait bien démarré.


Le choix d'un bon "chef de culture" expérimenté lui permettait de bien maîtriser les
problèmes de production.
L’installation de quelques abris de culture lui permettant de produire des légumes toute
l'année et notamment en saison de pluies, où le prix de vente des légumes est 2 ou 3 fois
plus élevé.

Le sens commercial aigu de l'entrepreneur qui avait ciblé une clientèle "haut de gamme"
laissait très clairement prévoir à court terme un bénéfice mensuel important (de l'ordre de
350 à 400.000 FCFA).

Ce jeune entrepreneur avait comme tous ses collègues diplômés, "déposé un dossier" à la
fonction publique. Dès qu'il a su qu'on lui proposait un poste au ministère de l'agriculture, il
a tout abandonné pour rejoindre le ministère qui ne lui proposait pourtant qu'un salaire
mensuel de 120.000 FCFA,

Comme lui, auriez-vous préféré la sécurité et la considération du fonctionnariat à


l'aventure de l'entreprise?

Ce jeune avait certaines qualités d'un bon entrepreneur, il a eu des idées, il a pris des
initiatives mais il lui manquait pour poursuivre et réussir un certain goût du risque, une
projection dans l'avenir; il a créé cette entreprise plus parce qu'il n'avait rien d'autre à faire
que par esprit d'entreprise,

A méditer.
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PRELIMINAIRE

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Quelques règles
et principes à respecter
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1. Accepter de se plier aux règles de la gestion

Le chef d'entreprise africain a tendance à pécher par excès de confiance : « la gestion, je


connais", avance-t-il trop vite.

En Effet, les règles de bonne gestion sont simples et peut paraître tellement évidentes que
l'entrepreneur est tenté de ne pas leur prêter l'attention qu'elles méritent. Ce
comportement constitue pourtant un piège dangereux. C'est l'arbre qui cache là forêt. En
réalité, il est nécessaire de suivre quelques règles simples pour faire prospérer ses
affaires. En toute modestie, l'entrepreneur, ou le futur entrepreneur, doit accepter de se

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poser quelques questions: est-ce que je connais bien les règles de base de la gestion?
Est-ce que je les pratique?

- Les avantages de quelques règles simples

Respecter les règles de gestion et de comptabilité présente deux intérêts indiscutables.


D'une part, c'est un moyen efficace de savoir à tout instant si l'entreprise est en bonne
santé ou non. D'autre part, travailler ainsi la prépare à dialoguer avec les partenaires,
extérieur notamment les institutions de financement, banques et autres. C'est un
avantage.

Très souvent, pourtant, les chefs d'entreprises boudent les notions de compte
d'exploitation, compte de pertes et profits, plan de trésorerie.

Soit ils les jugent trop compliquées, soit ils les considèrent comme des tracasseries
imposées par les impôts et les banques. Pire encore, pour beaucoup, il s'agit tout
simplement d'encombrantes paperasseries qui servent juste le temps d'embobiner les
partenaires.

Il est vrai que l'allure de ces notions présentées dans un vocabulaire spécialisé repousse
celui qui n'est pas un long crayon, mais elles n'en demeurent pas moins indispensables. Il
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faudra bien se résoudre à faire un effort.


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Prendre à la légère les règles de base de gestion ou les considérer comme une
tracasserie supplémentaire infligée par des banquiers jamais contents ou les impôts est
certainement une erreur. Appliquer correctement quelques règles simples de comptabilité
s'avère, au contraire, un excellent moyen de contrôler son affaire, de savoir à tout moment
où on en est, et de gagner de l'argent. .

A cet égard, enregistrer en comptabilité toutes les entrées et sorties d’argent est le
meilleurs moyen de savoir si l'entreprise en gagne ou en perd. Mais, la comptabilité
permet aussi au chef d'entreprise de bien s'armer en cas de contrôle des impôts.

L'expérience de la petite entreprise africaine montre les dégâts d'une gestion au coup par

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coup, dans laquelle le bricolage financier tient lieu de gestion. Elle se traduit toujours par
une baisse de rentabilité et place l'entreprise dans une mauvaise situation financière.

Il est courant de s'entendre dire que les temps sont durs. Pourtant, la situation actuelle
révèle le niveau de responsabilité des chefs d'entreprises africains: un grand nombre de
PME africaines sont tout simplement mal gérées. En effet, elles présentent de graves
faiblesses au niveau de leur gestion : absence de comptabilité fiable, manque de rigueur
dans la gestion, utilisation des fonds à d’autres fins, au lieu de les réinvestir dans
l’entreprise, etc.

L'image assez répandue du chef d'entreprise africain qui confond les caisses de
l'entreprise avec ses propres poches n'est pas tout à fait erronée. Pour lui, ce qui importe
c'est la liquidité de son entreprise, ce qu'il a dans le tiroir-caisse et non sa rentabilité,
notion plus abstraite qui implique la tenue d'une comptabilité.

L’exemple à ne pas suivre


Un jeune créateur d'entreprise fraîchement sorti d'une école supérieure de commerce française, couvert de
diplômes de gestion des affaires n'a pas trouvé mieux que d'utiliser les premiers francs encaissés dans
l'achat d'une 'Prado' neuve, L'entreprise a duré 6 mois…

Ainsi, pour le malheur de l'entreprise, les dépenses de prestige passent au premier plan:
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voiture, villa, vidéo, le culte des trois "V" semble bien tenir la route. La liste des signes
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extérieurs du chef d'entreprise africain est longue: il ne s'agit pas de n'importe qui! A cet
égard, on note généralement que les erreurs financières de ses dirigeants conduisent
l'entreprise à sa perte.

Il convient aussi de souligner que si les banquiers et les chefs d'entreprise africains ne se
comprennent pas, c'est en partie parce qu'il manque souvent à ces derniers un minimum
d'organisation comptable. La comptabilité au sein de l'entreprise n'est pas un luxe. En
outre, il ne faut pas oublier que l'étude du bilan comptable est indispensable au banquier
pour prendre sa décision de financement d'un projet. Il exigera ce document.

D'autre part, les institutions de financement attendent des PME africaines qui s'adressent

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à elles "qu'elles fournissent, comme dans toute économie moderne, un dossier à l'appui
de leur projet, qui en présente toutes les étapes, les moyens mis en œuvre et l'aspect
financier.

Comment des entreprises souvent artisanales, mal préparées et sans outil comptable
peuvent-elles répondre à une telle exigence? Par conséquent, s'imposer un minimum de
règles de gestion devrait permettre au promoteur africain d'éviter de telles situations qui ne
sont certainement pas à son avantage.

Il faut finalement admettre que grâce aux instruments indispensables à la gestion de


l'entreprise, l'entrepreneur peut contrôler la rentabilité de son affaire. Il pourra aussi vérifier
la santé de ses activités assurer la sécurité des paiements au mieux se faire entendre
auprès des banques

- Si l'entrepreneur connaît mal ces règles ...

Une fois de plus, il est fait appel à la modestie et à la sagesse de l'entrepreneur. S'il
connaît mal les règles de comptabilité et de gestion, deux voies s'offrent à lui, et l'une
n'exclut pas l'autre: s'informer et se former, ou faire appel à des personnes compétentes.
De toute façon, l'efficacité de l'entreprise en dépend.
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L'entreprise est fondée sur la réputation et le savoir faire de son dirigeant, et il ne s'agit
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pas seulement de ses connaissances techniques, mais aussi de ses capacités de

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2009

gestionnaire. Tout cela ne s'improvise pas, il faut travailler pour acquérir ces
connaissances, ou pour renforcer ses dons.

Vous trouverez à la fin de cet ouvrage, quelques excellentes ressources que je vous
recommande, pour acquérir les capacités de bon gestionnaire :

En Afrique, le niveau de connaissances des petits entrepreneurs est souvent très


insuffisant, aussi bien sur le plan technologique qu'en matière de gestion: une enquête
réalisée récemment révèle que le taux de scolarisation parmi les artisans est de 31 %, et
celui d'alphabétisation de 48 % ; 20 % seulement ont bénéficié d'une formation dans un
centre ou un stage de perfectionnement.

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Il est par conséquent nécessaire qu'ils se forment. C'est d'ailleurs obligatoire dans le cadre
de certains projets d'appui à la création d'entreprise. Dans ce cas, le promoteur s'engage,
après avoir bénéficié d'un crédit, à tenir régulièrement une comptabilité simple et à effec-
tuer un point sur les comptes à intervalles rapprochés.

Ce type d'aide à la formation apportée dans le cadre d'un projet, peut intervenir au
démarrage de l'entreprise et se prolonge généralement par un suivi. Pour la majorité des
entrepreneurs qui n'a pas accès à une telle aide, ceci implique un effort personnel: ils
devront nécessairement chercher à suivre un minimum de cours d'initiation à la
comptabilité.

Enfin, l'entrepreneur qui a compris ne devrait pas hésiter à se tourner vers des hommes
de terrain expérimentés, capables de le conseiller. Il bénéficiera de leurs expériences et
de l'assurance d'un suivi permanent et personnalisé. Les projets de' promotion de la petite
entreprise peuvent fournir ce genre d'assistance. Le chef d'entreprise devra se renseigner
sur ce qui existe sur place et tenir compte du coût de sa formation dans les dépenses
inévitables, tant lors de la création que du développement de la société. Celles-ci sont
indispensables à la bonne marche de l'entreprise.

Faire appel à un expert-comptable qui va aider l'entrepreneur à s'organiser est une


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solution intéressante, mais il faudra faire attention au coût de cette intervention.


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Blaise Tchassem - Le Financement de la PME
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En fonction de la taille de l'entreprise, l'expert comptable pourra soit prendre en charge


l'ensemble de la comptabilité, soit intervenir de temps en temps comme conseil et pour
des contrôles.

Trouver un expert comptable ne constitue pas une démarche difficile: l'entrepreneur peut
s'adresser à la Chambre de Commerce s'il en existe une, entrer en contact avec un
cabinet de consultants ou de conseils, s'informer auprès d'autres entrepreneurs ...

Cependant même dans l'hypothèse d'une aide extérieure, la formation des chefs
d'entreprise reste un aspect fondamental de la survie et du développement de la petite
entreprise. Dans bien des cas, on s'aperçoit que les artisans africains l'ont compris et sont

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prêts à payer pour leur formation.

- Rappel de quelques règles Indispensables

A l'évidence, un minimum de règles de gestion s'impose à l'entrepreneur. Il n'a d'ailleurs


rien à perdre dans ce choix, mais plutôt tout à gagner. Il lui faudra par exemple, apprendre
ce que sont l'actif, le passif, le compte de résultat, le tableau de financement ou encore un
fonds de roulement (sur ces 'termes, voir le glossaire). Il lui faudra aussi apprendre à tenir
régulièrement les comptes de l'entreprise, à en avoir le réflexe. Ainsi, ne devra-t-il faire
aucune dépense sans obtenir la délivrance d'une pièce justificative indiquant le nom du
bénéficiaire du règlement.

Dès la phase de création de l'entreprise, il convient de mettre en place un système de


gestion permettant de s'assurer à tout moment que l'entreprise n'est pas structurellement
déficitaire. Pour cela, il faut calculer le seuil de rentabilité, que l'on appelle aussi point
mort.

Le seuil de rentabilité, ou point mort, est le chiffre d'affaires pour lequel il n'y a ni perte ni
bénéfice. Le résultat est égal à zéro. Tant que l'entreprise n'a pas atteint le point mort, elle
ne dégage que des pertes. C'est lorsque le seuil de rentabilité est franchi qu'elle com-
mence à dégager les premiers francs de bénéfice.
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Le créateur d'entreprise doit donc procéder au calcul du point mort, lorsqu'il n'en est
encore qu'au stade du projet, simplement pour savoir si celui-ci est viable, puis
régulièrement chaque trimestre, pour pouvoir effectuer immédiatement les corrections qui
s'imposent. La réalisation de ce calcul est vitale puisqu'elle permet de connaître l'état
exact de l'entreprise, comme les cadrans d'un tableau de bord, le fonctionnement d'une
machine. Le coût de l'intervention de l'expert-comptable, dont l'entrepreneur peut avoir
besoin ici, ne doit pas être considéré comme une dépense superflue, mais au contraire
comme un des éléments essentiels à une bonne gestion et être comptabilisé parmi les
charges fixes.

Cette connaissance de l'état de l'entreprise permet à son dirigeant d'agir sur les différents

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paramètres du seuil de rentabilité (pour le calcul de celui-ci, voir encadré). Il y a d'abord le
plus évident d'entre eux, le prix de vente. La liberté du chef d'entreprise est limitée pour le
déterminer, parce qu'il devra tenir compte de la situation du marché; la marge de
manoeuvre dont l'entrepreneur dispose dépend de la qualité du produit ou de la prestation
qu'il propose, et de l'état de la concurrence. C'est donc sur le terrain que le prix de vente
se fixera.

En revanche, une fois le prix de vente fixé, l'entrepreneur doit jouer sur les charges fixes,
ou charges de structure, qui restent constantes quel que soit le chiffre d'affaires, ou plus
exactement qui varient par paliers au fur et à mesure du développement de l'entreprise.

TABLEAU : exemple d'amortissement d'un matériel de bureau sur 10 ans: 10 % chaque année
Valeur d'achat AMORTISSEMENT Valeur
Exercice
brut hors taxes Antérieur Exercice Total résiduelle.
2007 10.000 F 0 0 1.000 F 1.000 F 9.000 F

(au01/01/2007)
2008 10.000 F 1 0 1.000 F 1.000 F 8.000 F
1
(au01/01/2008 1
2009 10.000 F .2 0 1.000 F 3.000 F 7.000 F
0
.
(au 0
0
01/01/2009) 0
0
. 0
.. F
2016 10.000 F F
9 0 1.000 F 10.000 F 0
18

.
(au 01/01/2016) 0
Page

0
0

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C'est ici que certaines recommandations essentielles prennent toute leur signification :
maîtriser les charges fixes, c'est limiter les dépenses relatives aux salaires, au mobilier, au
matériel de production, aux véhicules, etc.

Quant aux charges variables, elles sont proportionnelles au niveau d'activité de


l'entreprise: achat de matières premières, consommation d'électricité, emballages,
transport, commissions sur ventes, etc.

Ainsi le point mort, ou seuil de rentabilité est le niveau d'activité à partir duquel le chiffre
d'affaires (ventes) couvre la totalité des charges fixes et des charges variables.

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Enfin, lorsqu'il fait ses comptes, l'entrepreneur doit éviter de biaiser en affectant en
charges variables celles qui sont fixes. En cas de doute, il vaut mieux imputer la dépense
en charges de structure, ce qui aura pour effet d'augmenter le niveau du seuil de
rentabilité.

De même pour le remboursement des crédits: il est préférable d'intégrer les mensualités
correspondantes aux charges fixes; cela n'a comptablement aucun sens, mais offre
l'avantage d'être sûr que le chiffre d'affaires réalisé tient compte du service de la dette.

D'une manière générale, l'entrepreneur ne doit jamais céder à la tentation de sous-estimer


ou ignorer certaines charges. Sur ce point, on peut donner au moins deux exemples de
charge qu'il lui faut absolument intégrer dans ses calculs: l'amortissement et les dépenses
occasionnées par la création de l'entreprise elle-même.

Amortir son matériel, c'est prévoir comptablement son renouvellement

L'amortissement, qui est une notion comptable, reflète une réalité connue de tous: le
vieillissement de l'équipement et la perte de valeur qui s'ensuit. On dira donc que
l'amortissement est l'expression comptable de la diminution de la valeur des biens
immobiliers et mobiliers d'une entreprise pendant une période donnée. Non seulement les
règles de la comptabilité exigent qu'il figure dans les comptes de l'entreprise, mais il
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permet à l'entrepreneur de mieux connaître l'état de son entreprise.


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En ce qui concerne les coûts divers liés au démarrage même de l'entreprise, on constate
qu'ils sont souvent sous-évalués. Or, sur le plan juridique, la création d'une entreprise
entraîne des frais, en particulier d'enregistrement, sur lesquels le promoteur doit se
renseigner afin de les intégrer dans les comptes de la future entreprise.

De plus, certaines démarches administratives, bien que "gratuites" représentent au


minimum un manque à gagner: il y a non seulement le temps qu'il faut y consacrer, mais
aussi des délais, parfois longs, pendant lesquels l'entreprise ne peut pas démarrer, alors
que certaines dépenses ont déjà été effectuées.

En somme, ces règles et conseils ont pour objectif de mettre la réalité de l'entreprise à nu,

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pour qu'ensuite puissent être prises les bonnes décisions.
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2 . Démarrer petit, mais démarrer ...

Un projet doit être adapté à son environnement, pris dans tous les sens du terme: les
capacités de l'entrepreneur, les moyens, notamment financiers; dont il dispose, ses goûts
personnels, le marché, la localisation géographique, etc.

Le choix de l'activité doit porter sur un domaine qui motive un


Il ne faut pas
attendre d’avoir promoteur et dans lequel il est compétent. Le but du jeu n'est pas de
tous les moyens
passer en revue tous les métiers qui existent, afin de trouver le plus
pour démarrer.
De toutes les rentable. D'abord parce qu'il n'y a aucune liaison entre la situation

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façons, la
d'un secteur et la réussite d'une entreprise: des analyses ont montré
création d’une
petite entreprise clairement qu'une entreprise pouvait réussir brillamment dans un
procède un peu
secteur totalement saturé, comme elle pouvait échouer
du bricolage.
Alors, il ne faut lamentablement dans un secteur en pleine expansion. Ensuite, et
pas hésiter à
surtout, parce que le seul véritable capital de départ d'une petite
sauter
entreprise, ce n'est finalement, ni ses équipements, ni sa
technologie, ni son marché, c'est l'entrepreneur lui-même. Et c'est
cette valeur qu'il s'agit d'investir à fond dans l'entreprise. C'est sa
première ressource, son premier "financement".

a) Investissez-vous au plus tôt et rechercher toutes les


voies qui mènent au profit

Il faut dire que l'entrepreneur sera sur tous les fronts et que sa capacité à imaginer, à agir
sera déterminante pour l'avenir de son entreprise. Quel que soit le niveau de
développement de son activité, le promoteur ne peut se reposer sur ses lauriers. Il faut
toujours chercher de nouvelles opportunités, il ne faut pas attendre d'avoir tous les
moyens pour démarrer.

De toutes les façons, la création d'une petite entreprise procède un peu du bricolage.
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Alors, il ne faut pas hésiter à sauter, répartir ses risques, étendre son champ d'activité.
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Cela suppose une attention de tous les instants. Il faut être "branché" en permanence sur

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le projet, être constamment attentif, rechercher sans arrêt de nouveaux marchés, ou de


nouveaux produits. Le monde change sans arrêt autour du promoteur, et s'il ne change
pas lui-même à la même vitesse, il sera vite dépassé, déclassé.

Bien conscient de cette réalité qui sera celle de sa nouvelle vie de chef d'entreprise, le
promoteur doit se décider à passer à l'acte. Il ne faut pas hésiter à créer "petit", car ce qui
importe c'est d'abord le fait de créer une entreprise. On pourrait dire à celui qui a un projet:
"démarrez comme vous pouvez, mais démarrez; là où vous êtes, avec ce que vous avez,
même si ce n'est pas beaucoup, même si c'est très peu".

Il faut partir de l'idée que le projet tel qu'il est imaginé ne sera pas financé dans sa totalité,

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voire pas du tout. Il faut accepter un juste milieu entre la belle idée initiale et les capacités
de réalisation. Comme pour toutes les petites entreprises il faut accepter de démarrer
avec moins d'argent qu'on n'en a besoin. Il faut savoir démarrer sans pouvoir mettre en
place tous les moyens matériels et humains souhaités. Mais si on attend d'avoir tous ces
moyens, jamais l'entreprise ne démarrera. La création d'entreprise procède
nécessairement du bricolage: il faut faire avec ce que l'on a, et le créateur devra être
présent sur tous les fronts.

b) Choisissez des équipements adaptés et faciles à


maintenir dans son environnement

Il faut également que les choix techniques et commerciaux de l'entreprise correspondent


aux moyens dont elle dispose réellement. Le beau congélateur aperçu à Marseille n'est
peut être pas fait pour l'Afrique et puis, en cas de panne, personne ne pourra le réparer: le
matériel sera par conséquent adapté à l'environnement local. La faiblesse des moyens
financiers conseille de choisir du matériel simple, facile à entretenir et dont l'utilisation
puisse être rapidement maîtrisée par le personnel local. Le choix effectué doit être
mûrement réfléchi: faut-il acheter le matériel le moins cher, du matériel neuf ou d'occasion:
la réponse doit tenir compte de sa durée de vie espérée, de ses performances, du service
après-vente et, pour l'occasion, de l'existence d'une filière d'achat. L'entrepreneur peut
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également avoir recours à du matériel rénové. Ce sont des questions à bien étudier, car
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un faible prix d'achat peut cacher de lourdes dépenses ultérieures.

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Quel que soit le choix, lorsque la sophistication ne s'impose pas, il faut la fuir
automatiquement, car elle est source de blocages mortels pour l'entreprise.

Par exemple, dans le domaine agro-alimentaire, il convient de s'orienter vers des unités de
petite taille, utilisant des équipements robustes, réparables localement, pouvant facilement
s'agrandir. Les jeunes entrepreneurs doivent maîtriser des techniques simples avant de
passer à un stade plus perfectionné. Il est possible aujourd'hui de trouver sur le marché
des technologies intermédiaires, exigeant peu d'énergie et d'entretien, situées à mi-
chemin entre l'artisanat traditionnel et la technologie industrielle. Certains ensembles bien
conçus sont de faible capacité et peuvent s'agrandir par la suite. Hélas, ces équipements,
fabriqués en petite série, sont souvent difficiles à obtenir.

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De toute façon, l'introduction d'une technologie étrangère nécessite toujours une période
d'apprentissage, d'adaptation, de rodage, avant d'être intégrée par le milieu. Il faut bien
tenir compte de ce facteur important.

Pour ce qui est du local, l'entrepreneur aura sans doute intérêt à le louer plutôt qu'à en
acheter un. Un achat risquerait d'absorber une part trop importante du capital disponible,
or il ne faut surtout pas laisser attendre les besoins vitaux de l'entreprise. Il faut dire que
dans le contexte africain, le chef d'entreprise futé aura vite fait de trouver à bon prix un
local à louer.

Petit à petit l'oiseau fait son nid


Démarrer petit est un excellent moyen de se tester soi-même. C'est aussi l'occasion de
passer son idée au crible de la réalité, avec le minimum de risques. Naturellement, un peu d'argent
est nécessaire pour démarrer, mais il sera plus réduit. que si le promoteur lançait tout au même
moment. Prenons l'exemple, au Gabon, des tribulations d'un jeune promoteur bien ambitieux. L'on
y voit bien que l'entrepreneur ne peut' compter que sur lui même, pour démarrer une affaire. Dans
la quasi-totalité des cas, il ne peut, à moins de présenter des garanties importantes (nantissement
de salaire sur un membre de sa famille, hypothèque, nantissement, etc.), ou de disposer d'un
important réseau de relations, prétendre à un financement extérieur de type bancaire.

Le jeune promoteur, qui a étudié plusieurs années en Europe. Présente un projet


d'entreprise de vente de poisson frais de mer. L'idée parait d'emblée intéressante: le lieu de vente
envisagée est situé dans une cité de fonctionnaires, à 2 km du marché le plus proche. Autre point
intéressant, la pêche locale en mer ne suffit pas à alimenter en poisson de mer frais la totalité du
marché. Chaque arrivage de poisson est écoulé en moins de 3 ou 4 jours laissant de longues
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périodes de pénurie entre deux arrivages. Un parent responsable de la vente des poissons au sein
de la société de pêche accepte de lui réserver une quantité importante de poisson.
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Notre jeune promoteur dispose d'un dossier qu'un organisme d'Etat de promotion du
secteur privé lui a concocté moyennant 200.000 FCFA et qu'il fait circuler depuis deux ans dans
les banques et les projets délivrant des financements pour ce type d'entreprise. Dans les dernières
pages du document, on trouve les traditionnels tableaux de chiffres, avec une surprise largement
tempérée par l'expérience, un montant d'investissement de 150 millions de FCFA. Le détail de ces
investissements révèle une liste comprenant un véhicule, des chambres froides, une balance
électronique, la construction d'un local, d'un quai de déchargement etc. L'étude prévoit un apport
personnel de 10 millions de FCFA, dont en réalité le jeune promoteur ne peut réellement mobiliser
que 500.000 FCFA, le reste devant être emprunté.

Ce créateur ne voit pas l'intérêt des tests de vente de poissons. Il n'en a pas fait depuis
deux ans, puisque son affaire ne peut que « marcher ... c'est écrit dans l'étude ». Le projet recèle
cependant un réel intérêt commercial, en outre, le personnage· semble bien connaître le secteur
(stage en tant que manoeuvre dans une société de pêche) et avoir un sens commercial et un sens
de l'organisation assez développés, qualités indispensables pour réussir dans ce type de
d'entreprise. Mais il est victime de beaucoup d'idées reçues, et il pense un peu naïvement que les
banques vont lui prêter les 140 millions de FCFA dont il a besoin pour son affaire. Il faut encore

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comprendre que les banques ne financeront pas son projet et pourquoi, dans leur logique. Elles
n'ont pas intérêt à le faire.

Finalement, un peu déboussolé et découragé, le jeune gabonais se résoud à comprendre


que les banques sont des entreprises privées, qu'elles doivent se rentabiliser et recouvrer
l'ensemble de leurs prêts, qu'elles ont essuyé beaucoup d'échecs en finançant des gros projets,
que le banquier a besoin d'éléments plus convaincants et sécurisants qu'un simple dossier, et qu'il
n'est pas équipé, ni compétent pour suivre de tels dossiers. Il cite cependant le cas de quelques
personnes ayant obtenu des crédits importants pour lancer des activités. Il semble ignorer qu'il
s'agit de « gros bonnets » qui, par leurs relations, ont les moyens d'imposer à la banque de les
financer ou encore de réels hommes d'affaires, pouvant offrir des garanties très Importantes, qui
réduisent à néant le risque de la banque.

Alors que faire?

Abandonner le projet. il n'en est pas question, le jeune promoteur croit en son idée.
Démarrer tout petit en mobilisant les quelque 500.000 FCFA dont il peut disposer d'un parent;
l'idée lui parait difficile à accepter après avoir rêvé être à la tête d'une grande entreprise; "je ne
peux même pas m'acheter un véhicule '" confie-t-il, abattu. Pourtant après deux ans de galère, il
n'y a pas d'autre solution pour s'en sortir; il faut craindre de plus que quelqu'un ne s'installe à sa
place et ne lui "pique" son idée. Un petit schéma lui montre que dans un premier temps, il peut
louer un taxi pour deux courses par jour. Trouver un vieux frigo chez les réparateurs de la cité, et
un petit local à louer pour démarrer. Quelques calculs rapides montrent que l'opération est jouable;
au départ les 500.000 FCFA devraient être remboursés sur un an. La petite entreprise démarre
non sans difficulté: le taxi n'est jamais à l'heure, le frigo souvent en panne, le propriétaire lui
réclame deux mois de loyer d'avance, la femme réclame de l'argent pour nourrir sa famille, un
oncle vient du village s'installer chez lui, etc. Le prix de vente de l'étude était de 1500 FCFA / kg
mais dans la réalité avec la concurrence il n'est plus que de 800 FCFA / kg. Les 500.000 FCFA ont
pu être remboursés à l'oncle.

Quelques difficultés subsistent: revendications de la famille, problèmes fréquents de


trésorerie, mais grâce à l'ingéniosité et au sens de l'initiative de notre jeune créateur, qui sait
diversifier. L’entreprise marche !
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c. Réussir pour une entreprise passe par une bonne


connaissance des réalités du marché

La réalité de l'environnement économique ne devrait pas échapper à l'entrepreneur qui


n'est pas un rêveur naïf: dans la plupart des économies africaines, la pauvreté limite la
capacité des populations à acheter. De plus, quand ils ont peu de moyens, les gens se
dirigent vers les produits les moins chers, même s'ils sont de moins bonne qualité.

Dans ce contexte, la guerre des prix est extrêmement dure et on gagne très peu sur les
ventes. Pour affronter la concurrence, nombreux sont les petits entrepreneurs qui,

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choisissant le pire, vendent à perte en n'appréciant pas justement ce que leur a coûté leur
marchandise. Très vite alors, c'est la descente aux enfers, car il faut avoir les moyens de
supporter la guerre des prix. Une fois de plus apparaît la nécessité de bien mesurer ses
décisions.

Il faut bien se positionner par rapport à la concurrence au niveau du rapport qualité/prix.


En milieu rural en particulier où la pauvreté est très réelle, les gens n'auront souvent pas
les moyens de payer. Le crédit fait partie de l'argument de vente: la plupart des artisans
ruraux offrent des possibilités de paiement à leurs clients. En conséquence, on constate
que lorsque l'argent rentre, il est souvent utilisé pour payer d'autres dettes contractées par
le petit entrepreneur et rarement de façon productive pour la constitution de stocks, de
l'achat ou du renouvellement de l'outillage.

L'incertitude des rentrées d'argent a des conséquences dont l'entrepreneur doit


tenir compte dans son projet: c'est peut-être là que se situe l'un des problèmes principaux
aujourd'hui. L'absence de fonds de roulement chez la plupart des artisans ne leur permet
pas de constituer des stocks et de multiplier les occasions d’économies, en achetant en
gros la matière première. IIs sont, au contraire, obligés de s'approvisionner par petites
quantités au prix fort, en moyenne sur une base mensuelle, et le coût du transport, au lieu
de jouer en leur faveur, les pénalise face à la concurrence. Ceci a pour effet de réduire
dramatiquement leur rentabilité.
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Dès le démarrage, il semble donc important de bien savoir répartir et gérer le petit capital
de départ. Trop souvent, les sommes disponibles vont servir à l'investissement et il ne
reste plus rien pour le fonctionnement et vice versa. Cette mauvaise utilisation des fonds
entraîne la plupart du temps la paralysie de l'activité : on a les machines mais on n'a plus
de quoi acheter ce qu'il faut pour les faire tourner.

d. Concilier culture et gestion d'entreprise

Il faut reconnaître qu'en Afrique le patrimoine familial et le


L’entrepreneur doit

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patrimoine de l'entreprise sont très souvent confondus. Il s'agit se garder de
confondre famille
d'abord d'un fait culturel et non d'une simple erreur de gestion. La
et entreprise, tout
vocation de l'entreprise en Afrique est bien souvent d'assumer la en évitant de se
couper de son
sécurité de la famille et de couvrir ses différents besoins. En ce
milieu social.
sens, les économies disponibles ne sont pas dès le départ
destinées soit aux besoins de la famille soit à ceux de l'entreprise.
Ce sont alors les besoins privés qui puisent dans l'entreprise et mettent sa trésorerie en
danger. Le chef d'entreprise doit refuser cet amalgame.

S'il est nécessaire d'insister sur l'effort de prévision des besoins de financement, sur
l'importance du plan de trésorerie, sur la nécessité de séparer les deux patrimoines, il faut
cependant se garder de toute position excessive sur une limitation des prélèvements
destinés à la famille. En effet, ces attitudes souvent présentées comme anti-économiques
ont une réelle utilité sociale et permettent, par une certaine "redistribution" de faciliter
l'intégration sociale de l'entrepreneur.

Toute position trop ferme sur la question conduirait à isoler dangereusement


l'entrepreneur de son milieu social. L'entreprise dépend inévitablement de son contexte
culturel. L'entrepreneur a donc intérêt à chercher les voies qui mènent à une meilleure
gestion de ses rapports avec la société. De toute façon, être bien intégré au sein de son
contexte culturel est un atout pour l'entreprise et son patron.
26

Le promoteur africain ne peut échapper, au risque de s'isoler, aux exigences


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sociales de son milieu. Il sera, en effet, constamment sollicité par ses parents et alliés

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pour des concours financiers, aides à l'embauche etc. Or l'entreprise doit obéir aux règles
de gestion seules susceptibles d'assurer sa survie.

Pour concilier et maîtriser les deux contraintes, il lui est possible de :

a) se résoudre à échanger par tous les moyens l'aide qu'il fournira à la famille
contre un apport profitable à l'entreprise;

b) comptabiliser les aides versées à la famille ou prélèvements de l'exploitant",


dans la rubrique des dépenses de fonctionnement : attitude prudente qui garantit la clarté
financière de l'entreprise;

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c) maintenir le fragile équilibre social de son entreprise, en liant à son aide des
conditions particulières dont le non-respect entraînera sa suspension ou sa révision.

En somme, il s'agira pour le promoteur d'apporter sa contribution à la famille, à


condition que celle-ci ne puisse d'une manière ou d'une autre, mettre en danger le
développement de son entreprise. On peut évidemment conseiller à l'entrepreneur de
sélectionner ses collaborateurs en dehors de sa famille proche. C'est là un message
contraire aux habitudes des entrepreneurs africains, mais c'est un message de sécurité
pour lui-même et pour son entreprise: il doit embaucher (et si c'était nécessaire, licencier)
ses collaborateurs sur des critères objectifs, de formation, de performance, de motivation
au travail proposé. Si une telle attitude risque d'isoler l'entrepreneur de son milieu, il devra
rechercher une solution intermédiaire.

On a vu se développer des pratiques permettant de résoudre de telles difficultés:

- le chef d'entreprise embauche un parent, mais le salaire revenant à celui-ci est


directement géré par l'employeur. Ce dernier en assure alors la redistribution mensuelle
selon les accords établis avant l'embauche;

- les aides accordées au village du promoteur ont pour contrepartie des actions de
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publicité au bénéfice de l'entreprise du donateur.


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Il s'agit là d'exemples à méditer. Cependant, de son côté, l'entrepreneur doit faire


preuve de rigueur. On constate en effet que le chef d'entreprise, seul décideur et principal
actionnaire, oublie qu'il est responsable des ressources mises à la disposition de
l'entreprise par ses partenaires et néglige de dissocier le patrimoine social de son
patrimoine personnel. La tentation est très forte pour lui de les confondre. Si le promoteur
est libre d'entreprendre, il n'est en revanche pas libre de mener son affaire sur le dos de
ses partenaires.

La sagesse et l'efficacité résident sans doute dans une position médiane permettant de
respecter les règles "universelles" de la gestion en résistant aux pressions familiales et

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communautaires, sans toutefois renier les pratiques locales.
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PREMIERE PARTIE
L'autofinancement
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1 - De l'importance de l'autofinancement
Autofinancer une entreprise signifie financer les investissements d'une entreprise par
un apport personnel du promoteur lors de la création de l'entreprise, par prélèvement sur
les bénéfices ensuite.

L'autofinancement concerne ainsi tant la phase de démarrage que le développement


de l'entreprise. L'autofinancement est une donnée incontournable que justifient plusieurs

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facteurs essentiellement parce que l'apport personnel traduit la confiance du promoteur
dans son projet et qu'un crédit est plus facilement obtenu par l'entrepreneur qui a su
mobiliser des ressources propres. Pourtant, une erreur d'appréciation, malheureusement
courante, peut conduire les chefs d'entreprise à minimiser l'importance de cette notion
essentielle pour la survie de leur société.

a) L'apport personnel traduit la confiance du


promoteur dans son projet

Avant tout, on attend de celui qui a un projet qu'il soit le premier à y croire, et il le
démontrera en premier lieu par l'ensemble des moyens qu'il aura réussi à mobiliser pour
la réalisation de son affaire. Il est donc irréaliste d'envisager la création d'une entreprise
sans apport personnel.

La constitution de moyens réels est la première marque de confiance du promoteur en


son projet : ne dit-on pas "Aide-toi, le ciel t'aidera"?

Le créateur doit se convaincre que la réussite de son projet dépend d'abord de lui. Bien
sûr, avoir une idée est important, mais la plupart des expériences ont démontré que ce
n'est pas suffisant: les projets dont les premiers financements sont réalisés sur fonds
propres ont une durée de vie plus longue et de plus grandes chances de réussite.

Il faut donc appeler les créateurs à compter d'abord sur leurs propres moyens.
30
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b) "L'argent appelle l'argent...''

La pratique du L'autofinancement n'exclut cependant pas l'appel à des


dossier peut devenir
un piège. De fonds extérieurs: l'apport personnel est nécessaire au démarrage
nombreux de l'entreprise, mais, souvent, il n'est pas suffisant, encore moins à
promoteurs africains
tournent en rond son développement. Le chef d'entreprise devra alors être en
avec le fameux mesure de se procurer des ressources supplémentaires.
« dossier » et
n’arrivent pas à
concrétiser leur Sa faiblesse ou au contraire sa force apparaîtra alors:

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idée. Au contraire, le
chef d’entreprise faiblesse si son incapacité à obtenir des fonds extérieurs bloque le
doit mette en jeu démarrage ou l'expansion de l'entreprise, force, si l'entrepreneur
toutes ses
ressources et par se place en position de convaincre des bailleurs de fonds de
ses premières mettre de l'argent dans son entreprise. C'est ici que réside la
réalisations gagner
la confiance des seconde raison justifiant l'apport personnel. On le sait, les
financiers banques ne prêtent qu'aux riches.

En effet, une banque ou un organisme financier n'est pas


obligé de financer un promoteur seulement parce qu'il détient une
idée géniale, et ils sont bien loin les temps où les banques
prêtaient des sommes énormes seulement parce que le promoteur
connaissait untel: "le parapluie et la godasse" ne servent plus, seules des garanties claires
arrivent à attirer l'intérêt du banquier.

Que constate-t-on alors? Certains promoteurs peuvent rester plusieurs années à la


recherche de financement. Pendant longtemps, ils gardent avec eux "le dossier" avec
lequel ils espèrent désespérément intéresser quelques financiers. Ce "dossier" qu'ils
présentent le regard brillant d'intérêt est leur seule réalisation concrète.
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Le cas de M. N'DIAYE

M. N'DIAYE est un promoteur qui évolue dans la distribution de produits de beauté


et divers articles décoratifs. Un financement de l'ACEP, structure d'appui présente dans la
plupart des pays africains, a été pour lui un bon coup de pouce. C'est après plusieurs
années d'accumulation de capital que notre commerçant a pu avoir accès à ce crédit. .

Cet effort d'épargne a connu différentes phases: au départ, M. N'DIAYE a quitté sa


région natale 'Le Fleuve' pour s'implanter à Dakar où il tenait dans la rue, un petit
commerce à la sauvette, proposant différents produits peu chers et de consommation
courante. Ses économies en poche et le soutien acquis de ses parents émigrés résidents
en Espagne, M. N'DIAYE immigre aussi pour ce pays où pendant longtemps (10 ans) il
travaille comme balayeur et employé d'usine. Finalement il rentre dans le commerce
« Espagne-Dakar »

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Ayant réussi à renforcer son capital il décide de rejoindre définitivement Dakar pour
installer son commerce. Mais les banques commerciales de la place se font sourdes à ses
sollicitations. Il essaye en vain, puis se tourne vers, I’ACEP dont il a entendu parler autour
de lui. C'est auprès de cette organisation qu'il trouve alors l'appui dont il a besoin: on lui
accorde un crédit sous forme de fonds de roulement.

Il a du rembourser avant terme du fait du taux d'intérêt très élevé (16 %), mais cet
emprunt a bien joué son rôle de levier, puisque M. N'DlAYE a finalement réalisé son
objectif.

Une fois bouclé, ils considèrent que c'est un exploit qui finira par être rétribué.
Souvent, ils n'ont pas été capables de consolider leur apport personnel.

C'est pourtant à ce niveau crucial que s'évalue la capacité du créateur à s'investir


dans son projet. En effet, comme le scande une chanson célèbre en Afrique, "l'argent
appelle l'argent", c'est dire qu'un minimum de fonds propres reste la meilleure manière
pour un promoteur de manifester sa volonté de voir son projet réussir.

Si il attend de l'argent des autres, autant admettre que les chances de voir son
projet aboutir sont bien minces.

Puisqu'il faut admettre qu'en l'absence de fonds propres, le promoteur n'a aucune
chance de concours bancaire, que faire alors pour rassembler ces fonds propres?
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2009

2 .Réunir un capital personnel minimum


Le contexte africain est difficile, tout comme de réunir l'argent
Le promoteur
nécessaire au démarrage du projet.
qui sait utiliser
toutes les
ressources de
A l'évidence, pour rassembler un capital personnel, le son
promoteur qui sait utiliser toutes les ressources de son environnement
environnement: la famille, les amis, les relations, dispose d'un
pour obtenir un
peu de
avantage certain. Cet avantage lui est utile pour tout: non financement,
seulement pour obtenir un peu de financement, mais aussi pour dispose d’un

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trouver des marchés, passer des alliances etc. En menant une avantage
certain ; mais
politique de relations publiques constante et convaincante pour
attention aux
mobiliser tout ce qu'il peut au service de son projet, il s'assure fonds propres
pour longtemps.

Il existe cependant, ici, un risque qui vient de ce que la notion de fonds propres est
floue: peut-on dire qu'il y a fonds propres lorsque les sommes ayant servi au démarrage
de l'entreprise, ainsi qualifiées, ont en réalité été empruntées à des proches.

Que constate-t-on en effet?

Que la plupart des fonds de financement des petites entreprises exigent du demandeur
de crédit, un apport personnel égal à 10 ou 30 % du coût du projet et qu'ainsi, certains
promoteurs, à défaut de disposer de fonds propres suffisants, font appel à des crédits
relais au sein de la famille ou auprès d'amis.

Le "capital de départ" correspond alors davantage à une avance remboursable à tout


moment qu'à un capital investi qui doit fructifier.

Souvent, ces crédits à très court terme sont remboursés avec les premières recettes
du projet. Ceci pour éviter d'une part, une confiscation de l'affaire par les créanciers, et
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d'autre part, échapper à une sanction sociale dont les conséquences peuvent être très
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lourdes.

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Cette situation est considérée comme l'une des causes principales des déséquilibres
financiers des projets au cours des six premiers mois d'activités, vu que l'origine réelle
des fonds n'est pas bien prise en compte dans la stratégie financière de l'entreprise et
que ses remboursements sont mal prévus. Ce risque réel est à envisager sérieusement,
d'autant plus qu'il n'est pas difficile de le prévoir et de l'éviter. Après tout, il s'agit bien du
cadre naturel de l'entrepreneur africain.

On peut décider de ne pas recourir à ces solutions très contraignantes et limitatives à


court terme, surtout à un moment où du fait de sa forte fragilité, l'entreprise supporterait

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mal les écarts financiers. Des solutions existent, dont la plus simple consiste à scinder
son projet en plusieurs étapes abordables, lorsque l'on ne dispose pas de la totalité de la
somme nécessaire pour le lancer.

Comme on l'a déjà dit, il vaut mieux démarrer petit que ne pas démarrer. Parce qu'ils
voient trop grand, les promoteurs n'arrivent pas à concevoir leur projet autrement que
dans sa totalité: "il me faut 8 millions pour démarrer, j'attends de les réunir".

Or ce comportement du "tout ou rien" les emprisonne dans un cercle vicieux. Ainsi, le


promoteur peut commencer par la première étape, moins coûteuse, que l'ensemble du
projet. Les premiers revenus alimenteront les étapes suivantes en attendant les
financements extérieurs, évitant que ceux-ci et de faux fonds propres ne constituent une
condition trop difficile de la réalisation du projet (encadré).

a) Rien ne sert de courir ...


Au départ, D'autre part, il serait peut être plus judicieux d'envisager,
l'entrepreneur qui
a compris ne tirera pendant un certain temps, de mener une activité provisoire
qu'un tout petit (indépendante ou salariée), qui offre la sécurité nécessaire à
bénéfice personnel
de son affaire et en l'épargne d'un petit capital qui servira à constituer
réinvestira l'autofinancement nécessaire au lancement du projet (encadré).
constamment les
profits.
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Cette démarche est d'ailleurs relativement courante:


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différentes études menées en Afrique montrent que l'épargne,

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préalable constitue entre 50 et 80 % du capital initial des petites entreprises, et que celle-
ci est souvent constituée à partir d'un travail salarié antérieur dans la même branche
d'activité.

L'étude de l'entraide familiale démontre qu'en milieu urbain en Afrique, l'hébergement


que les aînés accordent aux "petits-frères" est d'une importance capitale, car sous leurs
ailes, débarrassés de nombreux frais de la vie quotidienne, dont le loyer, ceux-ci peuvent
mettre de côté un peu d'argent pour assurer leur future autonomie.

Dans cette perspective, le promoteur avisé peut aussi choisir d'exercer une activité
"d'appel", c'est-à-dire, toute une série de petits métiers immédiatement rentables, mais

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nécessitant peu de savoir faire et d'investissement de départ (par exemple certains
commerces de détail).

Ces activités présentent peu de risque et constituent un excellent tremplin pour plus
tard. L'histoire du riche homme d'affaires bamiléké, qui a commencé par la vente
d'allumettes au détail est à ce sens pleine d'enseignements; rien ne sert de courir... '

Cet effort initial doit se poursuivre, tant dans la phase de


Au départ,
création qu'ensuite, car l'autofinancement est une donnée l'entrepreneur
permanente de l'entreprise. En phase de création, des apports devrait accepter
personnels en argent frais sont nécessaires pour faire face aux de ne tirer qu'un
tout petit profit
dépenses de démarrage de l'entreprise, aux premières de son affaire, et
dépenses de loyers, à l'achat du stock de départ, etc. Ensuite, réinvestir les
tout autre apport en nature sera toujours bienvenu. . bénéfices.

Or, on constate qu'en même temps qu'il accepte difficilement d'accroître son apport
personnel en cas de pertes successives ou d'investissements importants, le dirigeant de
la PME prélève généralement les bénéfices sécrétés par son exploitation, réduisant ainsi
les possibilités de renforcement des fonds propres. On s'attendrait à une réaction inverse,
qui convient mieux aux exigences de survie et de prospérité de l'entreprise: l'entrepreneur
doit réinvestir constamment. "Petit à petit l'oiseau fait son nid" : il n'y a pas d'autre
message pour une entreprise.
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Cela signifie que pendant un long moment l'entrepreneur, soucieux de ménager sa


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monture, ne tirera qu'un tout petit bénéfice personnel de son activité, car les besoins
financiers de l'entreprise grandiront de jour en jour et il pourra seul les financer.

Aussi, le promoteur stratège n'aura aucune honte à payer certains de ses


collaborateurs davantage que lui-même. Si au-delà de son salaire, il prenait l'habitude de
sortir de l'argent, pour lui-même ou pour ses oncles, cousins et frères, l'entrepreneur
mettrait le doigt dans un engrenage infernal. Il aura toutes les chances de couler parce
qu'il ne pourra plus financer le fonctionnement de l'entreprise et perdra ainsi tout le
bénéfice du démarrage.

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En particulier ceci ne fera qu'aggraver les difficultés provenant de la faiblesse des
fonds propres de l'entreprise. Cette situation est d'autant plus pénalisante, que
l'expérience montre que le propriétaire de la petite entreprise est souvent réticent à ouvrir
son affaire au capital extérieur.
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2°) Outils et ressources pour créer / Financer votre entreprise, :
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