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Economie et Organisation des entreprises

Introduction Générale
I. Définition de l’organisation
Une organisation est un ensemble de moyens structurés constituant une unité de coordination
ayant des frontières identifiables, fonctionnant en continu en vue d’atteindre un ensemble
d’objectifs partagés par les membres participants. Une organisation est donc essentiellement un
cadre structuré pour une action, ce qui permet de regrouper toutes les formes d’entreprises. Elle
se caractérise par une division et une coordination des tâches et des activités, une formalisation
des règles et des procédures de fonctionnement, une hiérarchie et un contrôle et une stabilité
relative.
II. Pourquoi une organisation ?
La nécessité d’une organisation s’impose dans la mesure où toute action d’une certaine
importance ne peut se faire sans une certaine organisation. Ceci du fait que les actions à exécuter
sont nombreuses et doivent être exécutées dans un certain ordre ou encore parce que plusieurs
services ou personnes doivent collaborer pour réaliser une même opération.
De façon concrète dans le travail du dirigeant, l’organisation peut être perçue comme
une activité, un objet, une entité sociale.
Considérer l’organisation comme une activité, consiste à identifier les éléments
constitutifs, les agencer les uns par rapport aux autres en des systèmes cohérents dotés d’une
certaine permanence de fonctionnement.
Considérer l’organisation comme objet c’est mettre en exergue le résultat de l’activité.
Est-ce-que la structure qui a été élaborée dans la phase d’organisation est efficace ? Il s’agit en
quelque sorte de voir si les différents découpages effectués, les procédures retenues permettent
une bonne exécution des tâches.
Considérer l’organisation comme entité sociale, consolide le fait que l’organisation n’est
pas un objet inerte mais une entité sociale qui a une existence propre, distincte de celle de ses
membres.
L’organisation n’est pas spontanée, étant entendu qu’elle est une activité et qu’il faut
maîtriser sa constitution. Elle est construite pour faire quelque chose avec des buts à atteindre.
L’organisation se heurte à des difficultés, des changements dans l’environnement et donc doit
s’adapter en modifiant ses moyens et/ou ses buts. (L’objectif n’est pas un rêve, il est
quantifiable, mesurable et délimité dans le temps or le but est une aspiration. L’objectif a 04
dimensions : une norme, une échelle, un attribut, un horizon. Exemple : Atteindre un taux de
20% de Parts de marché dans 5 ans.)
Chapitre 1 : Définition et classification des entreprises
I. Définition
L’entreprise est une unité économique et juridique qui a pour principale fonction la production
des biens et services destinés à être vendus sur un marché.
L’activité d’une entreprise peut être décomposée en deux phases distinctes notamment
l’activité productive (création des biens et services) et l’activité de répartition des richesses en
contrepartie des biens ou services.
a. L’entreprise en tant qu’unité de production
Par l’opération de production, l’entreprise transforme des flux d’entrée (inputs) en flux de sortie
(outputs).
Les inputs peuvent être classés en trois catégories :
- Le travail fourni par le personnel ;
- Le capital technique (bâtiments, matériels) ;
- Les consommations intermédiaires (les matières premières, les produits semi-finis, les
énergies et les services incorporés au processus de production)
b. L’entreprise en tant qu’unité de répartition
La contrepartie de l’activité de production de l’entreprise se traduit par la vente. Le produit de
cette vente doit permettre à l’entreprise de :
- Rémunérer les facteurs de production ;
- Payer les charges sociales et fiscales ;
- Réaliser un surplus destiné à assurer son avenir.
Dans son processus de production, l’entreprise crée de la valeur qui sert à rémunérer les
différentes parties prenantes. (Le personnel qui reçoit son salaire, les actionnaires qui reçoivent
les dividendes, les banques qui reçoivent les intérêts, l’Etat qui reçoit les taxes, les organismes
sociaux et syndicats qui reçoivent les cotisations sociales, l’entreprise elle-même sous forme
d’autofinancement) La part de chaque partie prenante dans la valeur ajoutée distribuée dépend
de son degré de participation à l’activité économique.
II. Diversité des entreprises
Les typologies sont destinées à classer des éléments à partir de différents critères. Elles
permettent une représentation simplifiée de la réalité, une comparaison dans le temps et dans
l’espace et donc à une entreprise de situer sa performance par rapport à des unités de la même
classe qu’elle.
Pour effectuer un classement des entreprises, on utilise des critères permettant de faire
des regroupements. Il est par ailleurs intéressant d’étudier les évolutions dans le temps du
résultat de ces classifications. En raison de la diversité des entreprises, de multiples
classifications sont repérées. Les principaux critères de classification sont :
- Le critère juridique : en fonction de la personne qui détient le capital et des objectifs
retenus par l’entreprise, on distingue deux types d’entreprises soient celles publiques et
celles privées ;
- Le critère dimensionnel : les éléments chiffre d’affaires (mesure de la part de marché de
l’entreprise), Valeur ajoutée (mesure de la richesse créée en l’intérieur de l’entreprise),
effectif (importance du facteur travail), capitaux propres, résultat de l’entreprise pris
séparément ou ensemble permettent de distinguer le petites, moyennes et grandes
entreprises
- Le critère basé sur l’activité économique : selon la nature de leur activité, les entreprises
sont classées branches ou par secteurs. Une même entreprise peut se trouver classée
dans plusieurs branches par contre elle sera toujours classée dans un seul secteur, celui
qui correspond à son activité principale.
La classification ou typologie des entreprises selon les critères ci-dessus permet d’avoir :
- Selon le critère juridique :
 Les entreprises individuelles représentent plus de 65% de l’ensemble de ces
entreprises. Bien que la responsabilité du propriétaire soit totale, les entreprises
individuelles présentent l’avantage d’être des structures simples à créer. Les sociétés
permettent de regrouper les apports de plusieurs associés. C’est particulièrement
vrai pour les SA. qui comprennent plusieurs actionnaires et adaptée aux grandes
entreprises. La SARL est une structure simple qui permet de limiter la responsabilité
financière des associés au montant de leurs apports
 Les entreprises du secteur public. Leur existence est liée à des raisons politiques,
économiques et sociales
 Les entreprises semi-publiques. Elles sont contrôlées par les pouvoirs publics mais
où des personnes privées participent au financement ou à la gestion.
- Selon le critère dimension :
L’application du critère de mesure de la taille selon l’effectif permet de distinguer les petites
entreprises, les PME et les grandes entreprises. Selon le chiffre d’affaires et la valeur ajoutée
dégagée, le code des investissements considère comme PME toute entreprise dont le CA ne
dépasse pas 100 millions.
- Classification économique selon le secteur d’activité
Une branche est constituée d’entreprises qui produisent une même catégorie de biens.
Un secteur regroupe les entreprises ayant la même activité principale.
La classification de Colin Clark regroupe les entreprises en trois secteurs d’activité :
 Le secteur primaire qui regroupe les entreprises liées à l’exploitation du milieu
naturel et qui aboutissent à la mise à disposition de matières premières (agriculture,
pêche, extraction minière)
 Le secteur secondaire qui rassemble les entreprises qui réalisent la transformation
des matières premières en biens de production (semi-finis) ou en biens de
consommation (produits finis)
 Le secteur tertiaire qui regroupe les entreprises de services.
Dans une économie, l’évolution des secteurs se manifeste en 03 phases. Au départ c’est le
secteur primaire qui est prédominant puis le secteur secondaire se développe et finit par
dépasser le secteur primaire. Enfin le secteur tertiaire prend de l’importance et devient petit à
petit dominant. Depuis quelques années on parle de plus en plus du secteur quaternaire qui
concernerait les prestations intellectuelles et qui regroupe les entreprises de conseil
informatique.
Chapitre 2 : Les différentes approches théoriques de l’entreprise
L’approche systémique n’est pas la seule à tenter de proposer un cadre d’analyse de l’entreprise,
elle ne constitue qu’une manière particulière d’aborder cette réalité qu’est l’entreprise et repose
comme les autres approches proposées de la manière dont on décide de la considérer.
Néanmoins, toute théorie pertinente de l’entreprise doit reposer sur 04 fondamentaux selon
Chandler :
- L’entreprise est une entité juridique autonome, capable dans ce cas de conclure des
contrats avec des partenaires ;
- L’entreprise est une entité administrative reconnue et indépendante qui est gérée par des
dirigeants identifiés ;
- L’entreprise est une entité qui regroupe en son sein des ressources physiques,
financières mais aussi un ensemble de savoir-faire indispensables à son activité ;
- L’entreprise a comme élément fondateur la recherche du profit (exemptées les
entreprises publiques).
L’évolution de l’approche théorique de l’entreprise tient en grande partie à la prise en compte
de plus en plus forte de l’importance du facteur humain dans une entité économique auparavant
perçue uniquement en fonction de son aspect économique.
1. Entreprise Boite noire à un seul objectif
Cette approche développée dans le prolongement de l’analyse néoclassique de l’entreprise
considère l’entreprise uniquement dans sa composante économique qui est la recherche d’un
profit maximal. L’entrepreneur est de fait assimilé à l’entreprise c’est-à-dire qu’ils poursuivent
le même objectif et que l’entrepreneur dispose d’un certain nombre de droits sur et dans
l’entreprise :
- Droit de percevoir du revenu réalisé grâce à l’activité de production de l’entreprise ;
- Droit d’accroître ou de réduire la force de travail utilisée par l’entreprise dans son
processus productif ;
- Droit de céder les deux droits précédents à des tiers ;
- Droit de contrôle sur l’entreprise soit que le propriétaire est aussi le décideur des actions
à mener pour maximiser le profit de l’entreprise.
Théorie de l’agence : Le principal donne un quitus à l’agent de gérer l’entreprise.
2. L’approche managériale de l’entreprise
Cette approche reflète les évolutions du système capitaliste dans lequel de nombreuses
entreprises se trouvent maintenant confrontées et où on a une nette distinction entre d’une part
la propriété de l’entreprise détenue par les actionnaires (principal) et d’autre part la gestion de
l’entreprise dévolue aux manageurs (agents) [Théorie de l’agence de Mecklen et Jensen].
En conséquence les actions de l’entreprise sont maintenant analysées comme étant le fruit d’une
coalition de groupes d’agents économiques n’ayant pas nécessairement les mêmes objectifs :
- Les actionnaires recherchent le profit ;
- Les manageurs ont des motifs différents : obtention de la rémunération la plus élevée
possible, recherche du pouvoir, recherche de la reconnaissance, recherche de la
sécurité ;
3. Approche béhavioriste de l’entreprise
Appelée aussi théorie des comportements, cette approche insiste encore plus sur l’aspect
humain de l’entreprise soit sur le rôle que jouent les différents membres de l’entreprise en
élargissant la notion de coalition d’intérêts à l’ensemble des groupes présents dans l’entreprise.
Cette approche a notamment été développée par des auteurs tels que Simon, Cyert et March
(théorie du comportement).
Outre le groupe des actionnaires et celui des manageurs, les théoriciens du
comportement identifient de nouveaux groupes qui vont agir sur les décisions de l’entreprise :
salariés, partenaires de l’entreprise mais aussi les manageurs qui ne sont plus considérés comme
un groupe unique.
A ce titre, le comportement des différents groupes sera alors analysé selon le critère de
la motivation :
- Motivation personnelle qui dépend de l’avantage pécuniaire perçue en contrepartie du
travail effectué pour l’entreprise ;
- Motivation professionnelle : possibilité d’accroître son pouvoir ou d’obtenir une
promotion au sein de l’entreprise.
En conséquence, le comportement de l’entreprise n’est plus focalisé sur la recherche d’un profit
maximum mais répond à des objectifs multiples résultant d’un comportement global de
satisfaction des acteurs participant à la vie de l’entreprise. De plus en plus, l’entreprise ne
ressemble plus à cet espace formel structuré autour d’un objectif majeur mais est représentée
comme une structure informelle dont la stratégie dépend des objectifs poursuivis par les
différents membres qui la compose. Cette approche a été accentuée avec l’émergence d’un
courant de pensées dématérialisant un peu plus l’entreprise en la représentant comme un réseau
de contrats spécifiques (Théorie de l’agence, théorie des comportements, théorie de la décision).
Chapitre 3 : L’organisation et ses structures
I. Définition de la direction
Selon l’approche normative d’Henry Fayol, la fonction de direction suppose de commander des
Hommes dans l’optique d’atteinte des objectifs préalablement définis. Pour accomplir cette
fonction administrative, la direction doit exécuter 05 séries de tâches : Prévoir – Organiser –
Commander – Coordonner – Contrôler.
L’approche descriptive de Mintzberg identifie 10 rôles regroupés autour de 03 pôles
d’activités. Le manageur est un individu responsable d’une organisation ou d’un sous-ensemble
de celles-ci. Tout manageur est investi d’une activité formelle, il exerce 03 catégories de rôles :
- Le rôle de contact ;
- Le rôle d’information ;
- Le rôle de décision.
Aujourd’hui la direction est une mission économique. Le projet productif est la mission
première du dirigeant car la production de la richesse est la raison d’être de l’entreprise.
La direction a aussi une mission humaine. En effet, elle doit obtenir la confiance et la
collaboration de tous les intervenants aux projets productifs.
La direction a enfin une mission intégratrice car elle assure la compatibilité des missions
économiques et sociales.
L’exercice du pouvoir de direction se fait selon des styles :
- Le style autoritaire (pas de consultation du subordonné, communication à sens unique,
utilisation de la crainte et de la sanction comme moyen d’excitation) ;
- Le style paternaliste ou participatif (menace et récompense comme moyen d’incitation,
faible décentralisation pour les décisions mineures, chacun cherche à se faire apprécier
par la hiérarchie au lieu de développer un esprit d’équipe, faux semblant de participation
car les subordonnés n’ont pas d’influence véritable).
Le point clé de la direction est le degré de centralisation des pouvoir. La direction centralisée
est caractérisée par :
 Détention du pouvoir de décision par un nombre limité de personne au sommet de
la hiérarchie ;
 Des temps de réaction plus long ;
 Des décisions inadaptées en raison des capacités limitées de compréhension.
Ce que le pouvoir centralisé est censé gagner en cohérence sur l’ensemble des décisions est
souvent perdu en termes de pertinence de la décision.
La direction décentralisée permet une répartition du pouvoir formel de décision en dehors du
sommet de la hiérarchie.
II. Les structures de l’organisation
1. Définitions et caractéristiques
Il n’existe pas de définition univoque du mot structure. En général, la structure représente le
squelette d’une organisation soit l’ossature formelle sur laquelle repose l’ensemble des activités
de l’organisation. La structure matérialise les principes d’organisation : division et coordination
des tâches.
Pour Mintzberg, la structure c’est la somme totale des moyens employés pour diviser le travail
entre les tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches.
2. Comment élaborer une structure
L’approche analytique contingente de Mintzberg est fondée sur les choix de la division et les
paramètres de conception.
a. Les choix de la division
Pour structurer l’organisation c’est-à-dire déterminer la composition des éléments et leurs
interrelations, 03 choix fondamentaux doivent être réalisés :
- Faire ou faire-faire ;
- Comment répartir les tâches ? Il s’agit de définir la manière dont les activités sont
réparties dans l’entreprise ;
- L’animation des hommes : la répartition du pouvoir et les méthodes d’animation des
hommes sont directement liés au mode d’exercice du pouvoir.
b. Les paramètres de conception
Ils aident à concevoir la structure d’une entreprise car ils déterminent la division du travail et
la réalisation de la coordination :
- La spécialisation du travail : on distingue la spécialisation horizontale, la spécialisation
verticale (séparation nette entre opérationnel et administratif), l’enrichissement des
tâches (Augmenter l’initiative de l’individu dans sa prise de décisions), l’élargissement
du travail (Augmenter le champ d’action de l’ouvrier)
- La formalisation du comportement ;
- La formation et la socialisation.
3. Les différentes formes de structures
a. La structure hiérarchique
Cette structure défendue par Fayol met un accent sur l’unité de commandement. Chaque
individu n’a qu’un supérieur. Le découpage des activités et donc des responsabilités peut se
faire par fonction, par unité de production ou zone géographique et enfin par produit. Cette
structure est simple, claire, très stable et permet de définir sans ambiguïté les responsabilités.
Toutefois, cette structure est très rigide, elle est peu propice à l’initiative en raison du poids de
la hiérarchie. Elle est sujette à des erreurs et des lenteurs dans la transmission de l’information
le long de la ligne hiérarchique, retardant de ce fait la prise de décision.
b. La structure fonctionnelle
Cette structure, conforme aux prescriptions de Taylor, met l’accent sur la compétence des chefs
au détriment de l’unité de commandement de Fayol. Elle favorise la spécialisation et offre
l’avantage d’une grande efficacité technique. Toutefois, elle génère des problèmes
organisationnels ; notamment :
- La coordination des activités sous les ordres de plusieurs chefs est source de conflits ;
- La dilution des responsabilités (le fait que le pouvoir soit réparti entre plusieurs chefs)
est la conséquence de l’absence de l’unité de commandement car un employé recevant
des ordres de plusieurs chefs, il devient difficile de déterminer qui est responsable ;
- La circulation de l’information est souvent perturbée car les subordonnés ne savent pas
à qui s’adresser pour communiquer des informations ou pour demander des conseils.
c. La structure hiérarchico-fonctionnelle
La structure hiérarchico-fonctionnelle (Staff-and-line) est une structure hiérarchique avec état-
major qui s’est développée en réaction aux insuffisances des structures hiérarchiques et
fonctionnelles. De la structure hiérarchique, elle garde l’unité de commandement. De la
structure fonctionnelle, elle garde le principe de cadre spécialisé très compétent mais ceux-ci
sont en position de conseil (état-major) pour la ligne hiérarchique qui seule peut donner des
ordres.
Si elle cumule les avantages d’une responsabilité claire et d’une compétence dans la préparation
des décisions, ses inconvénients sont tout aussi évidents, notamment :
- Risque très élevé de confusion entre lignes hiérarchiques et lignes de conseil, les
conseillers se transformant de fait en décideurs sans en assumer la responsabilité ;
- Le problème de circulation de l’information est amplifié par la multiplication des
liaisons possibles ;
- En multipliant l’encadrement (hiérarchique et fonctionnel) cette forme de structure est
coûteuse et lourde à faire fonctionner.
La structure hiérarchico-fonctionnelle peut donner naissance à deux types de structures en
fonction du degré de décentralisation le long de la ligne hiérarchique :
- Une structure fonctionnelle centralisée où le découpage des activités se fait par fonction
avec une forte centralisation du pouvoir de décision ;
- Une structure divisionnelle décentralisée où le découpage des activités se fait sur la base
des marchés ou des produits avec une forte décentralisation du pouvoir de décision,
chaque division étant elle-même organisée sur la base d’une structure fonctionnelle
décentralisée ;
d. La structure matricielle
La structure matricielle s’est développée pour répondre aux lacunes des structures verticales
afin de conduire des activités nécessitant de forts volumes de communication entre spécialistes
de différentes fonctions. Ses principes fondamentaux sont :
 Conserver une organisation de base par fonction pour les activités courantes et pour
accueillir les spécialistes de la fonction entre deux projets ;
 Superposer des groupes ad hoc par produits, par marchés ou plus généralement par
projets pour faire travailler des équipes pluridisciplinaires
 L’organisation verticale par fonction gère les hommes, les ressources matérielles et
éventuellement les activités routinières. L’organisation transversale gère les projets.
La structure matricielle reste une bonne solution organisationnelle quand les
groupes transversaux sont éphémères. Quand les groupes transversaux sont destinés
à durer, la structure évolue le plus souvent vers une structure divisionnelle si les
groupes ont le pouvoir ou vers une structure fonctionnelle si les départements
fonctionnels sont les plus influents
Chapitre 4 : L’organisation et ses fonctions
I. La fonction commerciale
L’entreprise comme tout être vivant doit s’adapter si elle veut survivre, c’est pour cela qu’elle
a su modifier son approche du marché et mettre en place de nouvelles techniques dont la
mercatique (françicissme de marketing). Selon Kotler, la mercatique est un phénomène de
société par lequel individu et groupes satisfont leurs besoins et désirs au moyen de la création
et de l’échange de produits et autres entités de valeur pour autrui. Le but de toute démarche
marketing est la satisfaction des besoins du consommateur par une adaptation du produit.
(L’approche de Vernette) Or le marché est très hétérogène et l’entreprise se trouve confrontée
à une concurrence accrue. De même satisfaire l’ensemble du marché demande des moyens
importants. La solution est donc de segmenter son marché. La segmentation consiste à découper
le marché en sous-ensembles homogènes et distincts afin d’adapter une stratégie commerciale
cohérente qui permettra à l’entreprise de choisir un positionnement. (Segmenter suppose que
l’on ait choisi à la base des critères que de segmentation qui peuvent être le prix, l’âge, le
niveau de revenu, la zone géographique… l’on quantifie le nombre de personnes de chaque
groupe. Les membres de chaque groupe sont constitués de consommateurs présentant les
mêmes caractères. Ainsi en fonction de ses moyens financiers et de sa capacité de production,
l’entreprise choisit quels segments desservir.)
La politique commerciale de l’entreprise se traduit par un plan de marchéage ou plan marketing
ou encore Marketing MIX. Ce plan consiste à définir des options sur chacun des 04 grands axes
constitutifs de la politique commerciale de l’entreprise : la politique de produit, la politique de
prix, la politique de communication (publicité et promotion) et la politique de distribution
(place).
1. Le produit
Le produit est avant tout une promesse particulière que fait l’entreprise au consommateur pour
satisfaire un besoin. Il faut gérer les composantes du produit (matérielles et fonctionnelles) pour
apporter les meilleures promesses. Chaque produit présente un certain nombre de
caractéristiques :
- La gamme est constituée de toutes les variétés de produits fabriquées et vendues à
l’intérieur d’une même activité commerciale. Une gamme est caractérisée par sa largeur
et sa profondeur. La largeur c’est le nombre de produits différents dans la gamme et la
profondeur c’est le nombre de variantes pour un élément de la gamme.
- La marque est un élément distinctif qui sert à identifier et si possible à différencier. Elle
peut se composer d’un nom, d’un slogan, d’un symbole voire même de couleurs
particulières qui vont permettre l’identification. La gestion du produit en termes de
marque suppose que l’on réponde aux questions suivantes : le produit sera-t-il vendu
avec ou sans marque ? Y aura-t-il une marque ou plusieurs marques ?
- Le conditionnement est devenu un paramètre essentiel de la définition du produit. Les
fonctions du conditionnement sont d’une double nature technique et commerciale. Il
s’agit d’abord de fonctions techniques qui visent à protéger le produit (conservation),
faciliter sa manipulation, garantir une quantité fixe à l’acheteur, assurer des services
particuliers. Au-delà des fonctions techniques l’emballage remplit des fonctions
commerciales, de communication et de vente.
2. Le prix
Le prix est une variable du marketing MIX très facile à identifier mais c’est une variable
difficile à manipuler d’une part en raison de son lien avec la définition du produit et d’autre part
en raison des conséquences financières.
Le prix d’un produit le positionne par rapport aux concurrents et contribue à lui conférer une
image de marque (ensemble des croyances des consommateurs vis-à-vis de la marque). Le prix
participe grandement à la couche symbolique du produit en lui conférant une image de luxe
(prix élevé), de bas de gamme (prix très faible), de qualité (bon rapport entre les services
obtenus et le prix).
3. La politique de communication : Promotion, Publicité
- La communication
L’entreprise doit communiquer avec les différentes clientèles actuelles et potentielles pour les
informer mais aussi pour s’informer de leurs attentes. 05 grands modes de communication sont
généralement reconnus :
 La publicité ;
 La promotion des ventes ;
 Le marketing direct ;
 Les relations publiques ;
 La vente ;
Le choix des outils de communication s’inscrit dans une stratégie de communication qui
correspond soit à une stratégie PUSH soit à une stratégie PULL. La stratégie PULL consiste à
tirer le client vers le produit ou la marque, il s’agit d’une communication basée sur la publicité.
La stratégie PUSH consiste à pousser le produit ou la marque vers le consommateur : il s’agit
d’une communication qui met l’accent sur la promotion au travers de la force de vente et du
réseau de distribution
- La publicité
Selon Kotler et Dubois, toute forme de communication non interactive, utilisant un support
payant, mise en place pour le compte d’un émetteur identifié en tant que tel est de la publicité.
La publicité a des objectifs divers : informer, persuader ou rappeler.
La publicité informative vise à faire connaître un produit très nouveau dont les caractéristiques
sont peu familières au marché. Elle est surtout nécessaire en début du cycle de vie du produit.
La publicité persuasive vise à favoriser une demande sélective pour un produit particulier. Il
s’agit de faire préférer le produit au produit concurrent. La publicité peut prendre la forme de
publicité comparative.
La publicité de rappel vise à entretenir la demande existante. Elle se pratique en phase de
maturité du produit.
- La promotion des ventes
C’est l’ensemble des techniques destinées à provoquer une augmentation rapide mais provisoire
des ventes par l’attribution d’un avantage exceptionnel aux distributeurs et aux consommateurs.
- Les autres moyens de communication
 Les relations publiques sont l’ensemble des actions qui conduisent à entretenir des
relations directes avec des publics concernés par l’activité de l’entreprise
 Le sponsoring ou parrainage peut s’analyser comme le soutien matériel apporté par
l’entreprise à une manifestation, à une organisation ou à un produit dans le but d’en
dégager un bénéfice direct. Il s’agit le plus souvent d’associer l’entreprise à un
évènement en apportant un soutien financier ou logistique.
 Le mécénat est un soutien matériel apporté sans contrepartie directe de la part du
bénéficiaire à une œuvre ou à une personne pour l’exercice d’une activité présentant
un intérêt général.
4. La distribution
C’est l’ensemble des activités qui fait passer un produit de son état de production à son état de
consommation. La distribution apporte de la valeur et de l’utilité au produit. C’est un stade
intermédiaire qui comporte différentes fonctions : le transport, le stockage, la présentation du
produit, l’information. Ces fonctions pourront être assumées par le distributeur ou le producteur
selon les choix des canaux des circuits ou des réseaux de distribution.
II. L’organisation commerciale
Cette organisation concerne la mise en place de l’animation de la force de vente. Elle précise la
place de la fonction commerciale dans l’entreprise. La force de vente a un triple rôle :
prospecter, vendre et assurer. La difficulté est d’adapter l’organisation commerciale à la
diversité des produits, des gammes, des clientèles et de faire évoluer cette organisation en
fonction des évolutions du marché sans perturber le reste du fonctionnement de l’entreprise.
III. La fonction production
(Système KAMA : système de production à flux tendu soit en fonction des commandes. Ou
encore des systèmes zéro stock où il n’y a pas de stockage, l’entreprise produit et vend
directement. Les contrats sont signés avec les fournisseurs tels que la matière entre à un rythme
où elle est directement utilisée.)
La fonction de production peut être définie comme l’activité de transformation des flux de
matières premières et d’informations en produits finis grâce à la combinaison des facteurs de
production.
Pour Evgaroff, les fonctions de production ont pour mission essentielle de créer les produits ou
les services que l’entreprise a pour finalité de mettre sur le marché. Cette mission est complexe
car 04 objectifs interdépendants sont assignés à la fonction de production :
- Volume : combien fabriquer ?
- Qualité : Comment fabriquer ? Avec ou par qui ? Avec quoi ?
- Délai : Quand fabriquer ? Où fabriquer ?
- Coût : A quel niveau de coût ? Avec quoi ? Avec qui ? Où et comment fabriquer ?
L’interdépendance et les contradictions de ces 04 objectifs rendent la gestion de la production
particulièrement difficile à réaliser.
a. La fonction de production dans l’organisation de l’entreprise.
L’interdépendance des objectifs traduit le fait que la fonction de production assure l’interface
opérationnel des 03 pôles de l’entreprise : production, commercial, financier.
b. La typologie des systèmes de production
Un système de production peut être compris comme l’ensemble des éléments : matière,
équipement, processus opératoire et opérateur. Tous indispensables à la production et en
relation d’étroite interdépendance. On peut classer les systèmes de production selon 04 critères :
- Classification selon le processus technique
Dans un système de production discontinue, la fabrication comprend plusieurs étapes qui se
succèdent obligatoirement mais le processus peut être interrompu (Exemple : le travail à la
chaine). Dans un processus de production continue, les opérations techniques de fabrication
sont telles qu’on ne peut interrompre leur succession. Ce type d’organisation se caractérise par
un flux régulier et important de matière entrant dans le système, subissant des transformations
successives en continu.
- Classification selon la quantité produite
Dans un système de production unitaire ou par petits lots, le produit est directement livré aux
clients sans stockage. La production de grands lots, de grandes séries est appelée production de
masse. Elle implique la standardisation c’est-à-dire la possibilité de spécifier et d’unifier les
caractéristiques des produits.
- Classification selon la relation avec le client.
Quand il s’agit de production sur stocks, le système de production est géré à partir de prévisions
de commandes pour constituer des stocks de produits finis. Lorsque l’entreprise produit à la
commande, le système de production ne démarre que si une demande ou une commande ferme
apparaît.
- Classification selon les technologies employées
La distinction entre technique et technologie est très importante, non seulement pour maîtriser
la production mais aussi comme paramètre de définition d’un produit. Une technique
correspond au savoir-faire, aux méthodes qui par une certaines combinaison d’éléments
permettent une transformation. La technologie correspond aux connaissances scientifiques et
techniques nécessaires à la maîtrise d’un processus de transformation. Pour fabriquer un produit
ou un service, l’entreprise peut avoir à choisir parmi plusieurs technologies et dans une
technologie donnée entre plusieurs techniques.
c. La gestion de la production
La gestion de la production consiste à assurer de façon opérationnelle la combinaison des
facteurs de production pour réaliser les objectifs fixés à la fonction de production (quantités,
qualités, délais, coûts)
La gestion de la production s’élabore sur deux axes :
- La gestion des priorités (quoi faire à quel moment) ;
- La gestion des capacités : il faut déterminer en fonction des priorités quelle quantité de
main d’œuvre et quelle capacité matérielle (matières, machines) sont nécessaires pour
réaliser les objectifs
i. Le pilotage du système de production : le problème d’harmonisation vente-
production
La gestion de la production a connu et connait des évolutions très rapides dues en premier lieu
au développement des moyens technologiques tant pour les activités physiques de production
que pour les méthodes de conception et de pilotage. Puis en second lieu, à la pression
concurrentielle des entreprises japonaises qui ont servies de révélateur aux insuffisances de
l’organisation taylorienne.
- Pilotage par l’amont de la production : la planification à moyen terme
L’organisation traditionnelle de la production est liée aux prévisions faites sur la demande
finale. A partir de ces prévisions, une planification du travail, des ressources en matières
premières, en hommes et en machines est établie conduisant ainsi à une action coordonnée des
services de production en vue de constituer un stock pour satisfaire la demande prévue. C’est
donc en amont de la fonction de production que se décide et se déclenche la fabrication d’où le
terme de pilotage de la production par amont.
- Pilotage de la production par l’aval : le juste à temps
Principe : Pour répondre aux quatre objectifs de la gestion de la production le plus efficacement
possible, la gestion de production en juste à temps ou en flux tendu a été mise en place au Japon
durant la décennie 70 avant de se diffuser en Europe et aux Etats-Unis.
La gestion de la production en flux tendu cherche à produire pour satisfaire la demande juste
au moment où elle se manifeste, dans la juste quantité et la juste qualité demandée. Le juste
temps s’est propagé avec le slogan des 5-0 c’est-à-dire zéro stop, zéro délai, zéro défaut, zéro
panne, zéro papier.
Les conditions organisationnelles pour la réussite du juste à temps sont la fiabilité des délais de
réponse, la fiabilité des produits et des machines, la réduction de la taille des lots, la polyvalence
des hommes et des machines, le changement rapide des types de fabrication, un système de
circulation des informations adapté pour déclencher la production.
Une illustration du juste à temps est le système « KANBAN » qui est un exemple de système
d’informations conçu pour une production tirée par l’aval. Il constitue davantage un
bouleversement de conception et d’organisation qu’un changement technologique. Cette
méthode cherche à diminuer les stocks, les temps d’attente en gérant la production comme un
flux déclenché par la demande. Il s’agit d’une gestion de la production à flux tendu pilotée par
l’aval.
ii. La fonction approvisionnement et la gestion des stocks
Les entreprises doivent se procurer des biens et services en amont de leurs propres marchés. La
fonction approvisionnement envisagées ici concerne les entreprises productrices de biens et de
services. La fonction approvisionnement pour les entreprises de distribution ne correspond pas
aux mêmes exigences (La distribution se fait sur place dans des magasins. Les hommes de
négoce prennent des commandes et partent livrer.)
Le rôle de la fonction d’approvisionnement peut être défini comme l’obligation de fournir
matières premières et composants en qualité et quantités suffisantes au moment voulu et au coût
le plus bas possible.
iii. La gestion des stocks
La gestion des achats doit être couplée avec la gestion des stocks si l’entreprise veut minimiser
le risque de rupture d’approvisionnement et ainsi maximiser la rentabilité. Pour atteindre ce
double objectif, la gestion des stocks fait l’objet d’études minutieuses si bien que des modèles
plus ou moins complexes de gestion des stocks ont été élaborés. Toutefois, la recherche du stock
zéro dans une démarche de qualité totale a constituée un facteur fondamental de remise en cause
des fondements de la gestion des stocks.
Un stock est une accumulation physique de biens en attente. Dans une entreprise cela peut être
des stocks de matières premières, des en-cours ou des produits finis.
La première fonction d’un stock est une fonction technique : la régulation. En effet, la
constitution d’un stock permet de déconnecter deux étapes successives d’un cycle
d’exploitation. Le stock offre à l’entreprise une protection contre les aléas de consommation
mais aussi de production. Le stock permet donc de concilier des objectifs techniques
contradictoires de temps, de délai, de quantité et de rythme. Elle se combine avec d’autres
fonctions répondant à des objectifs variés :
- Fonction économique ;
- Fonction commerciale ;
- Fonction spéculative ou anticipatrice.
Différents types de stocks sont distingués selon la/les fonctions remplies par les quantités
stockées :
- Le stock actif qui est la quantité consommée par période ;
- Le stock de sécurité qui est la quantité excédentaire pour faire face aux aléas de
consommation et de livraison ;
- Le stock d’alerte ou stock de réapprovisionnement qui est la quantité provoquant le
déclenchement de la commande.
Constituer et conserver un stock entraîne des coûts techniques dont la minimisation doit être un
des objectifs majeurs de la gestion des stocks. On distingue globalement trois types de coûts de
gestion des stocks :
- Les coûts liés à la commande (coût de passation) ;
- Les coûts liés à la détention des stocks (coût de possession) ;
- Les coûts liés à l’insuffisance des stocks.
Les entreprises procèdent généralement à la discrimination des différents stocks. Le but est de
déterminer les stocks qui feront l’objet d’un suivi précis de la part des services
d’approvisionnement et ceux qui seront gérés de façon plus simple. En effet il n’est pas
économique de consacrer des ressources à optimiser la gestion de tous les stocks car pour
certains composants ou articles l’économie réalisée grâce à une gestion rigoureuse ne
compenserait pas le coût de cette gestion. En général la différenciation conduit à distinguer
deux ou trois types de gestion des stocks :
-la méthode 20/80 : 20 pourcent des articles en nombre représentent 80 pourcent des articles en
valeur. Ces références seront suivies de façon approfondie afin de limiter le coût de gestion de
ces stocks ; les autres subiront une gestion plus simple.
-la méthode ABC: la classification des produits conduit à différencier trois groupes : les
produits classés dans le groupe A vont être gérés de façon très précise ; ceux du groupe B seront
gérés de façon plus souple et la gestion des articles du groupe C visera seulement à éviter la
rupture de stock.
Chapitre 5 : L’environnement de l’entreprise
I. Définition
L’environnement c’est l’ensemble des facteurs externes à l’entreprise qui ont une influence sur
elle. On distingue généralement :
- Le macroenvironnement ou environnement général qui intègre les aspects
sociologiques, économiques, juridiques et techniques tant nationaux qu’internationaux.
Il existe de nombreux facteurs clés de cet environnement ayant des conséquences sur
l’entreprise. Celle-ci doit les connaître pour agir efficacement.
- Le microenvironnement ou environnement spécifique, constitué par ses partenaires sur
le marché. L’entreprise désirant connaître son environnement spécifique doit apprécier
les différents aspects le concernant. Cette étude de l’environnement spécifique constitue
le contenu essentiel des études de marché réalisées par l’entreprise et porte sur la
démographie sociale, la technologie, les clients, la culture, les concurrents, les
fournisseurs, le droit politique, la sociologie, les relations internationales. Le
microenvironnement ou environnement spécifique est constitué des clients, des
fournisseurs, des sous-traitants, des concurrents.
L’entreprise agit également sur son environnement d’une manière positive ou négative.
II. Relation entre l’entreprise et son environnement
Deux principales relations sont identifiées.
a. L’entreprise doit s’adapter à son environnement
Les différentes composantes de l’environnement de l’entreprise évoluent : la concurrence se
mondialise, la demande des consommateurs change rapidement, les sciences et les technologies
progressent, les évènements politiques et économiques s’enchaînent, la règlementation se
modifie. L’entreprise se doit de s’adapter. Elle identifie dans ces évolutions les menaces qui
pèsent sur elle mais aussi les opportunités qui peuvent en être. Pour cela elles peuvent soit
ignorer les modifications de l’environnement (absence de stratégie particulière) soit faire face
aux évolutions défavorables (stratégie défensive) soit encore anticiper les évolutions pour ne
pas se laisser surprendre (stratégie offensive).
b. L’entreprise a une influence sur l’environnement
Par sa stratégie, par son activité, par ses produits, l’entreprise modifie son environnement de
façon positive ou négative. Lorsqu’elle innove, l’entreprise peut modifier ou créer des habitudes
nouvelles de consommation. Toutefois, elle peut avoir des influences négatives sur
l’environnement en termes de pollution, de dégradation des paysages.
III. L’entreprise et son environnement
1. L’entreprise dans l’économie
Les caractéristiques du système économique dans lequel l’entreprise est située vont
profondément influencer cette dernière. Elle ne peut être isolée du régime économique dans
lequel elle baigne.
L’entreprise en économie libérale se caractérise par :
- La propriété privée des moyens de production ;
- La liberté d’entreprendre ;
- La recherche du profit individuel ;
- L’existence d’un marché ou le prix est le mécanisme fondamental de l’activité
économique ;
- La concurrence.
L’entreprise en économie socialiste se caractérise par :
- La primauté de l’intérêt collectif (l’individuel est subordonné au général) ;
- La propriété collective des moyens de production ;
- L’Etat dirige l’économie, le marché n’existe pas, les prix et les revenus sont fixés par
l’Etat ;
- L’administration définit les niveaux de tous les équilibres à travers une planification
autoritaire.
2. L’entreprise et le social.
Pendant longtemps, le facteur travail a été considéré par les entreprises comme un facteur de
production autant que les autres. Ainsi Taylor considère que l’individu est censé réagir comme
une mécanique simple qui calque ses efforts sur les stimulants qui lui sont proposés et les
sanctions qui le frappent. Sous l’impulsion des travaux d’Elton Mayo, il apparait que l’individu
n’est plus qu’une simple mécanique car des éléments psychosociologiques l’animent. La
performance de l’ouvrier dépend certes des conditions matérielles mais tout autant sinon
davantage des facteurs d’ambiance soit la prise en compte de la dimension sociale de
l’entreprise qui conduit plusieurs d’entre elles voulant être performantes à mettre en place une
gestion des ressources humaines. L’Homme devient ainsi la principale richesse de l’entreprise
moderne. L’ensemble des actions menées par l’entreprise en faveur de son capital humain
traduit une situation sociale dans l’entreprise qui apparait à travers la lecture du bilan social.
Celui-ci récapitule en un document donné les principales données chiffrées permettant
d’apprécier la situation de l’entreprise dans le domaine social.
3. L’entreprise et les capitaux.
Pour exercer son activité, l’entreprise a besoin en plus du facteur travail du facteur capital qui
lui sera utile pour le financement de son activité. Les sources de financement peuvent être
nombreuses :
L’avantage premier du crédit-bail est qu’il permet aux entreprises d’acquérir des matériels qui
leurs étaient inaccessibles par leur trésorerie. Ces dernières ne pouvant pas nécessairement
obtenir du crédit. Le banquier calcule le ratio dettes-Capitaux propres. L’inconvénient du
crédit-bail est qu’il y a des pertes d’économie d’impôt ; on ne peut pas pratiquer des
amortissements sur ces équipements. Or l’amortissement vient en diminution du résultat soit
du de l’impôt à payer. La levée d’option est cette somme qu’il faut payer à la dernière année
du contrat pour que le matériel lui appartienne définitivement et cette levée d’option est
amortie.
Outre source de financement, l’on a les apports des actionnaires en numéraires qui peuvent
être sous forme de réserves ou de numéraires. Mais aussi les emprunts obligataires qui
s’effectuent sur les marchés financiers. Le créancier obtient un coupon sur lequel sont inscrit
la valeur de l’emprunt, l’intérêt escompté et la date de paiement. Une autre source de
financement est l’emprunt bancaire qui est perçu sous plusieurs formes soit l’emprunt à coupon
zéro soit l’emprunt indivis (où les intérêts sont payés chaque mois et le capital à l’échéance)
soit l’emprunt à échéancier.
- Ils peuvent provenir des actionnaires sous forme d’apports en nature ou en espèces pour
la constitution de l’entreprise (création) ou en cas d’augmentation de capital.
- Ils peuvent provenir d’emprunts obligataires sur le marché financier national ou
international. Il ressort du long terme et sa durée de vie est comprise entre 8 et 15 ans.
- Ils peuvent être des crédits bancaires qui sont à moyens et longs termes pour le
financement des investissements réalisés par l’entreprise comme ils peuvent être à
courts termes c’est-à-dire de quelques jours ou quelques mois pour assurer à tout
moment le maintien de la solvabilité de l’entreprise (découvert bancaire).
- Ils peuvent provenir d’un contrat de crédit-bail ou leasing qui a pour objet fondamental
la mise à la disposition de l’entreprise d’équipements dans le cadre d’un contrat de
longue durée qui prévoit le versement régulier de loyers. L’entreprise n’a donc pas la
propriété du bien, bien qu’elle en ait l’usage.
- La bourse ou marché financier dont la fonction essentielle est de constituer une source
de financement pour les émetteurs de titres.
Exercice d’exemple :
Il faut déterminer le coût d’un financement par crédit-bail qui présente les caractéristiques
suivantes :
- Valeur de l’équipement : 28 760 000 amortissable en mode linéaire sur 05 ans
- Versement au début de chaque année de 04 redevances d’un montant de 7 500 000
- Versement d’un dépôt de garantie de 2 400 000 restitués en fin de contrat
- Une option d’achat de 3 250 000 peut être exercée à la fin de la 4ème année et dans ce
cas, ce montant est intégralement amorti à la 5ème année
- Le taux d’imposition est de 33.33%
Année N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5
Eléments
Acquisition du 28 760 000 - - - - -
bien
Dépôt de garantie -2 400 000 - - - +2 400 000
Loyers -7 500 000 -7 500 000 -7 500 000 -7 500 000
Gain d’impôt sur +2 500 000 +2 500 000 +2 500 000 +2 500 000
le loyer
Levée d’option -3 250 000
d’achat
Perte d’économie -1 917 333 -1 917 333 -1 917 333 -1 917 333 +1 083 333
d’impôt sur
amortissement
Totaux flux de 18 860 000 -6 917 333 -6 917 333 -6 917 333 -267 333 1 083 333
trésorerie

𝑛
1
VAN = ∑ (CF (1+𝑖)𝑛) − 𝐼0
𝑡=1
Chapitre 6 : Stratégies et outils de gestion de l’entreprise
I. La politique de communication
Elle recherche les personnes cibles puis les objectifs de la campagne publicitaire afin d’opérer
le choix des axes publicitaires. Si l’idée du thème peut être trouvée au sein de l’entreprise, sa
mise en forme appartient aux spécialistes des agences. Les canaux publicitaires sont les mass-
médias (radio, télé) et les autres (affichage, cinéma). Le plan média est établi en fonction de
l’audience, du coût, du contenu du message. Si la campagne a un gros budget, il est toujours
préférable de faire des tests préalables sur un échantillon représentatif de la cible. Enfin on va
contrôler l’action publicitaire.
Pour vendre un produit sans publicité, on utilise les représentants des promotions, le service
après-ventes, les relations publiques, la participation à des manifestations, le sponsoring et la
publicité directe.
II. L’action commerciale
Elle recouvre toutes les décisions et opérations directement liées à la vente. Plusieurs structures
existent. En général, les services commerciaux sont dirigés et coordonnés par une direction
unique : la direction commerciale qui assure de multiples tâches notamment : réflexion, choix
stratégiques, contrôles mais aussi coordination entre les différents services commerciaux et la
direction générale. Les services commerciaux sont définis à partir des principales fonctions à
assurer : communication, étude, développement de nouveaux produits, ventes, achats. La
structure adoptée peut être fonctionnelle, par départements, par zones géographiques ou mixte.
Toute entreprise dispose d’une force de vente, soit une équipe de vendeurs.
III. L’activité productrice
Pour éviter tout risque d’erreur pour l’entreprise, la production doit être organisée, planifiée,
contrôlée. Le mode de production est la façon dont le produit ou le service est élaboré. On
trouve la fabrication unitaire, la production en série ou par lots et la production continue. Les
productions en série demandent un investissement important, ce qui ne facilite pas l’adaptation
au marché. Ces entreprises tentent de fidéliser leurs clients par la publicité. Les systèmes
modernes essaient de concilier productivité et flexibilité. Le choix d’un mode de production
dépend du marché (nombre de clients) et du produit.
IV. Les outils de gestion
L’entreprise doit déterminer les quantités à fabriquer en fonction des capacités d’absorption du
marché et des capacités de production. L’entreprise dispose d’outils de gestion de la production
tels que la programmation linéaire et le PERT. L’approche actuelle consiste en l’analyse de la
valeur, l’usage de la démarche qualité et la gestion des flux tendus.
a. La logistique
C’est l’organisation des flux matériels et informationnels. Corrélativement à l’organisation de
la production, la logistique est l’organisation de tous les flux entrants et sortants qui doivent
être gérés de manière optimale. De tous temps, les entreprises ont cherché à rentabiliser leurs
activités par une production au moindre coût. Cela conduit à une production de masse.
Aujourd’hui, les entreprises font face à deux nouveaux problèmes : les consommateurs exigent
des produits de qualité et des délais plus courts ; la production de masse ne s’amortit plus aussi
bien car les produits sont vite périmés.
L’automatisation n’est pas une solution miracle : les coûts y relatifs et à l’énergie sont
croissants. Devant ces contraintes, on recourt à la logistique qui est l’art du raisonnement et du
calcul logique et donc l’intendance. Il s’agit de localiser les activités, de s’approvisionner, de
transporter, de distribuer les produits, d’organiser les flux matériels et immatériels de façon à
obtenir la meilleure rentabilité. La logistique est une fonction diffuse car elle concerne toute
l’entreprise.
b. Le financement
L’entreprise doit à tout moment s’assurer de son équilibre financier c’est-à-dire que les
ressources permanentes dont elle dispose doivent financer l’actif immobilisé pour dégager un
excédent de capitaux permanents : le fond de roulement. Ce dernier doit être suffisant pour
couvrir le besoin en fond de roulement. A défaut, l’entreprise connait des problèmes de
trésorerie. L’étude du bilan est une étude préalable.
c. La gestion des ressources humaines
Après avoir étudié les activités principales de l’entreprise, celles de la vente et de la production,
la gestion des moyens humains requiert des techniques spécifiques. Une fois déterminé
l’objectif général de l’entreprise, il faut évaluer les moyens disponibles en Hommes et les
moyens nécessaires et éventuellement recruter. Cet ensemble de mesures et de décisions
constitue la politique du personnel. Si au temps de Taylor le salarié ne regardait que son salaire,
aujourd’hui les besoins ont évolué. La politique du personnel concilie les intérêts des
travailleurs à ceux de l’entreprise. Elle fait partie de la politique générale. Elle rencontre des
problèmes techniques, structurels et sociaux. Si la politique de personnel est mauvaise, on
observe l’augmentation de l’absentéisme, des accidents de travail, des produits défectueux.
L’évaluation du personnel ou son appréciation consiste à déterminer la valeur d’un individu à
travers un certain nombre de qualités ou critères. Elle sert à contrôler les performances des
salariés ou des travailleurs, l’adéquation avec le poste, promouvoir, muter, fixer les
rémunérations. Toutefois, l’évaluation peut ne pas être objective et démotiver le salarié qui aura
un sentiment d’injustice.

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