XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

PROPOSTA DE ELABORAÇÃO DE UM
PLANO DE MANUTENÇÃO EM UMA
EMPRESA CERÂMICA

Leydja Dayane Dantas Medeiros (UNP)

leydja_dayane@hotmail.com
Jackson Toscano Dantas de Andrade (UNP)
jacksontoscano_d@hotmail.com
Debora Cristina de Araujo Medeiros (UFERSA)
debinhacm88@gmail.com
Thamara Queiroz de Andrade (UFERSA)
thamy_andrade14@hotmail.com
BRUNO PACELLI APRIGIO DE SOUZA PINTO (UFERSA)
pacelli.pinto@gmail.com

A gestão da manutenção permite a realização de práticas que possam

garantir que uma máquina ou equipamento possam desempenhar as funções
que estão designadas a realizar. Neste contexto, o presente trabalho realiza
um estudo da atual situação da gestão da manutenção em uma cerâmica
situada no interior do Rio Grande do Norte, cujo objetivo principal é a
elaboração de um plano de manutenção para uma propondo melhorias para
a empresa. Foram utilizadas ferramentas e conceitos como tagueamento,
manutenção preventiva, e definição de equipes de manutenção, possibilitando
a sugestão de melhorias. A adoção de metodologias de coleta e
armazenamento de dados (não praticada pela empresa), com o objetivo de
gerar índices de desempenho, foi um dos resultados obtidos que possibilitará
uma análise e acompanhamento da real situação dos processos produtivos e
utilização de seus recursos.

Palavras-chave: manutenção, cerâmica vermelha, plano de manutenção.

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Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

1. Introdução

O setor de cerâmica vermelha principalmente, o de tijolos e telhas, apresenta uma

deficiência em dados estatísticos e indicadores específicos, ferramentas que são necessárias
para acompanhar o desenvolvimento atual do setor.
As indústrias cerâmicas têm seus processos produtivos baseados principalmente por
equipamentos e acessórios mecânicos, esses sistemas mecânicos estão sujeitos a desgaste por
diferentes causas, tais como fadiga, erosão, corrosão e impacto, sendo que, normalmente,
estes processos se manifestam de modo combinado. Assim, é necessário realizar uma gestão
de manutenção das máquinas para poder manter o processo operando em condições seguras,
de modo produtivo, mantendo as características da qualidade e desempenhando as funções
requeridas.
A missão da manutenção é garantir a disponibilidade dos equipamentos de modo a
atender a um processo de produção com confiabilidade, segurança e custos adequados, sendo
assim uma gestão de manutenção realizada de maneira eficiente assegura o funcionamento
correto das máquinas e equipamentos, reduzindo as paradas, desperdícios de tempo dentre
outros prejuízos.
Tendo em vista a necessidade iminente da manutenção no setor industrial escolhido
como objeto dessa pesquisa e conhecendo a importância de avaliar sob diversos aspectos tais
como a situação dos equipamentos, o processo produtivo, o controle de paradas, fez-se um
levantamento de como a empresa realizava a gestão da manutenção para poder propor a
elaboração de um plano de manutenção para promover melhorias para a empresa.

2. Referencial Teórico

2.1. Cerâmica Vermelha

Nos últimos anos, a fabricação e comercialização dos produtos cerâmicos, em especial

os produtos de cerâmica vermelha, passaram por grandes modificações. O que era feito de
maneira artesanal, vem ganhando técnica e confiabilidade, porém mesmo diante de um
crescimento expressivo, o setor necessita de adequações para melhoria.
De acordo com ABDI – Agência Brasileira do Desenvolvimento Industrial (2013), o
setor responde por 1% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, e é responsável por 293 mil

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empregos diretos, gerados por cerca de 7,4 mil empresas. Com faturamento de R$ 18 bilhões,
o setor tem grande margem para crescimento, desde que consiga vencer os desafios que
afetam diretamente sua competitividade.
Carvalho (2001) argumenta que a cerâmica estrutural ou cerâmica vermelha abrange
um grupo de materiais cerâmicos constituído por tijolos, telhas, tubos, lajotas, vasos
ornamentais, agregados leves de argila expandida, entre outros; geralmente fabricados
próximos dos centros consumidores, utilizando matérias-primas locais.
Segundo dados do Ministério de Minas e Energia, a região Nordeste tem uma
produção de aproximadamente 21% da nacional, mas consome cerca de 22%, revelando ser
um pequeno importador de produtos de cerâmica vermelha (BEZERRA, 2010). No Nordeste,
os principais produtores são os Estados da Bahia, Ceará e Rio Grande do Norte.
A SINDICER-RN (2001), - Sindicato da Indústria Ceramista para construção do Rio
Grande do Norte – realizou levantamentos com relação ao investimento no setor que indicam
que nos últimos 10 anos, a indústria cerâmica no Rio Grande do Norte tem crescido
significativamente. Segundo o SEBRAE (2012), a fabricação de blocos de vedação, telhas,
lajotas, tijolos e outros produtos proporcionam um faturamento anual de mais de R$ 208
milhões para a indústria ceramista do Rio Grande do Norte, que possui 186 empresas em
funcionamento. O setor lança todo mês no mercado mais de 111 milhões de peças e tem
demonstrado sinais de avanço. Na última década, registrou crescimento de 17%.
No estado, este setor é constituído principalmente por microempresas de gestão
familiar ou associativa, que apresentam baixa aplicação de tecnologia (SENAI, 2001). Sabe-
se que, por ser uma atividade que se utiliza de tecnologias arcaicas, não eficientes, porém
suficientes, tal segmento apresenta carência de profissionalismo, organização e
principalmente de planejamento.
“A cerâmica vermelha tem uma forte relação com o setor primário e isso se confirma,
principalmente, pelo uso de recursos naturais tais como, lenha e a argila” (SANTANA, 2008,
p. 34). Segundo a fonte, o processo produtivo pode ser caracterizado da seguinte forma:
 Processo da matéria-prima: coleta, sazonamento, estoque e mistura;
 Processo de beneficiamento: misturador, laminador e misturador;
 Processo de fabricação: extrusão, corte e prensa;
 Processo de queima e inspeção.

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Pode-se observar o processo produtivo da cerâmica na Figura 1.

Figura 1: Processo produtivo da cerâmica

Fonte: Adaptado de VILLAR (1998), CAVALIERE et al. (1997), MAFRA (1999) .

2.2. Manutenção

De acordo com Kardec e Nascif (2013), a manutenção deve ter como principal
objetivo priorizar a eliminação das falhas que ocorrem de forma potencial, por meio da
análise das causas básicas, atreladas ao esforço do reparo com qualidade, associado à
operação e a engenharia na busca das soluções definitivas. O mesmo autor continua que, é

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necessário a manutenção dar ênfase à forma preditiva que funciona interligada aos softwares
de diagnóstico e à engenharia de manutenção.
Este mesmo autor comenta a Missão da Manutenção de uma forma ultrapassada, como
tentativa para reestabelecer as condições originais dos equipamentos/sistemas, porém muitas
empresas ainda vivem nesta situação. E conceitua à Missão da Manutenção atual como, a
tentativa de “Garantir a Disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a
atender a um processo de produção ou de serviço com Confiabilidade, segurança, preservação
do meio ambiente e custo adequado.” (Kardec e Nascif, 2013, p. 26).
De modo geral, Paskocimas (2010), menciona as três formas distintas em que a Gestão
da Manutenção pode atuar, são elas:

2.2.1. Manutenção Corretiva

Segundo Paskocimas (2010), só é necessário realizar alguma manutenção corretiva nos

equipamentos, quando há o aparecimento de falhas, que podem ser catastróficas, e necessitem
parar a produção, prejudicando toda a produção, como é o caso das indústrias cerâmicas.
Apesar de seus custos iniciais serem baixos, sempre resulta em altos gastos, pois para retornar
ao processo normal de produção da fábrica, é necessária uma manutenção mais extensa e
complexa. Em sua grande maioria os prejuízos com a paralisação da produção superam os
custos diretos com a manutenção. Obrigando a empresa a trabalhar sempre com estoques,
máquinas reservas, equipes de funcionários que reajam a situações de emergência, e ainda a
pagar mais caro pela pronta entrega de componentes e peças para reparo. Portanto, esta forma
de gestão, é considerada três a quatro vezes mais caras do que a manutenção programada.

2.2.2. Manutenção Preventiva

Para Paskocimas (2010), a manutenção preventiva é baseada na programação de

manutenções regulares, analisando através de um histórico o comportamento das falhas dos
equipamentos e peças, ou seja, uma vez realizada a projeção de falha, a manutenção é feita
antes que haja uma parada catastrófica. Já Kardec e Nascif (2013), diz que a Manutenção
Preventiva deve ser efetuada em intervalos pré-estabelecidos, de modo que consiga diminuir e
prevenir a probabilidade de falhas ou a deterioração do funcionamento de um item.

2.2.3. Manutenção Preditiva

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Conforme Paskocimas (2010), a manutenção preditiva consiste no monitoramento e

controle contínuo do processo ou das condições mecânicas reais das máquinas, permitindo
antecipar a ocorrência de uma falha específica, de forma que proporcione o aumento do
intervalo entre as manutenções, além de evitar a ocorrência de uma parada catastrófica. Este
processo ocorre através da coleta e análise das informações obtidas por meio das técnicas de
monitoramento baseadas na instalação de sensores de vibração mecânica, sensores térmicos,
medidas tribológicas, avaliação do rendimento operacional das máquinas, levantamento de
espectros de corrente e outros indicadores, permitindo que as atividades de manutenção sejam
programadas com base em dados que expressam a condição real e não em projeções de vida
média. Esta gestão permite a redução dos custos com a manutenção, e evoluir a qualidade do
processo, aumentar a disponibilidade das máquinas, equipamentos e sistemas influenciando
diretamente de forma positiva a produtividade, tornando as operações mais segura.

3. Metodologia

Segundo Yin (2001), os estudos de caso vão além de uma estratégia meramente
explanatória. O autor define "Estudo de Caso, como outras estratégias de pesquisa, representa
uma maneira de se investigar um tópico empírico seguindo-se um conjunto de procedimentos
pré-especificados". Já para Gil (2002), o estudo de caso consiste no estudo profundo e
exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado
conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante outros delineamentos já considerados.
No presente estudo foi observado o processo produtivo bem como os equipamentos da
cerâmica em estudo e percebeu-se que na empresa não há nenhum controle ou procedimento
documentado de paradas, manutenção corretiva ou preventiva. Sendo assim após a análise do
processo sugeriu-se a elaboração de um plano de manutenção.

3.1. Estudo de caso

Para a fabricação dos produtos cerâmicos, as matérias-primas necessárias são a argila,

para a preparação da massa. A argila é extraída nas jazidas, nas lagoas ou várzeas da região, e
armazenadas em lotes (amontoado de matéria prima) descansando nas dependências da
empresa onde passa o tempo preciso para adquirir as propriedades necessárias e depois seguir

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para o processo de produção, tempo esse que pode ser de no mínimo 6 meses até anos. É
necessário também a madeira para a queima nos fornos.

Figura 2 - Extração e mistura de argila

Fonte: PASKOCIMAS 2010, p. 44.

A figura 2 mostra escavadeiras retirando o minério bruto do local de origem (jazida).

Após o tempo de descanso da argila, ela é retirada para um local onde se faz a mistura da
argila “magra” com argila “gorda”. Segundo relatório desenvolvido pelo SEBRAE - Estudo
de Mercado de cerâmica vermelha (2008), o termo argila magra, se refere a argilas ricas em
quartzo e menos plástica, podendo ser caracterizada também como material redutor de
plasticidade. Já a argila gorda, é de alta plasticidade, granumetria fina, e composição
essencialmente de argilominerais.
Posteriormente, a mistura calculada do material, é depositada em um caixão
alimentador, onde passa por mais um processo de mistura da “argila magra” e “argila gorda”.
A Figura 3 mostra o caixão alimentador que distribuirá a mistura de barro para o processo.
Figura 1 - Caixão alimentador

Fonte: Autores, 2014.

Após o caixão alimentador, as esteiras depositarão a argila no primeiro laminador,

onde o barro será compactado, sendo a compactação finalizada no segundo laminador. O
primeiro laminador irá quebrar os torrões de argila, já o segundo irá deixar o barro em
formato de lâminas.
Figura 2 - Esteiras levando o barro para o laminador

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Fonte: Autores, 2014.

Após os laminadores, o material segue para a maromba, aonde será conformado o

produto final. Através da maromba, Figura 5 ocorre o processo de conformação. Após a
conformação as peças cerâmicas são cortadas.

Figura 3- Maromba fazendo a conformação do tijolo

Fonte: Autores, 2014.

Na Figura 6 pode ser observada uma síntese do processo de conformação do produto.

Figura 6: Equipamentos utilizados no processo produtivo dos materiais cerâmicos

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Fonte: Adaptado de Bonfanti (2008).

Depois do processo de conformação os produtos são colocados em carrinhos que são

direcionados para os galpões. Nesta etapa, a secagem é feita de forma natural, onde se passa
três dias para a secagem e a arrumação do material proporcionará maior eficiência para a
secagem. O processo de secagem consiste na eliminação, por evaporação da água contida nas
peças. Segundo Andrade (2009), as peças cerâmicas são consideradas tecnicamente secas, se
ainda restar 2% da umidade residual.

Figura 7 - Tijolos secando nos galpões

Fonte: Autores, 2014.

Depois da secagem dos tijolos, os mesmos irão passar por um tratamento térmico, a
queima. Esta etapa é considerada a mais importante diante deste estudo, pois o forno é o
gargalo do processo.

Figura 8- Colaborador colocando tijolos no forno

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Fonte: Autores, 2014.

Após a queima os produtos são retirados dos fornos e colocados pra expedição. Os
fornos utilizados atualmente pela empresa consomem bastante lenha para a queima, matéria-
prima que encarece o produto final, além de ser mais agressivo ao meio ambiente, por isso
sugere-se que a empresa adquira fornos do tipo contínuo em câmara pois eles serão mais
econômicos, já que o calor de uma câmera é passado para outra através de um exaustor.

4. Resultados e Discussões
A empresa, objeto de estudo, não possui uma gestão de manutenção bem estrutura,
sendo possível observar várias lacunas deixadas pela falta da mesma. A partir do estudo feito
foi possível propor algumas ferramentas para auxiliar na organização, estruturação e
implantação da manutenção na cerâmica.
No primeiro momento foram identificados os equipamentos e as máquinas envolvidas
no setor produtivo da organização. Logo que identificados, todos esses itens foram
“etiquetados” seguindo o conceito de tagueamento. Três níveis foram definidos, onde: o
primeiro refere-se à numeração da fábrica, que é 001, possibilitando que futuras filiais abertas
possam ser identificadas com outro número de tag, diferenciando-as; o segundo faz referência
às fases da produção, se diferencia do nível anterior por possuir códigos, como CRG
(Carregamento), PRO (Produção), SEC (Secagem) e QEM (Queima). Como explicitado na
Quadro 1.

Quadro1: Tagueamento das etapas de produção.

UP TAG ÁREA
1 CRG-0001 Carregamento
2 PRO-0001 Produção
3 SEC-0001 Secagem
4 QEM-0001 Queima
Fonte: Autoria Própria (2014).

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O terceiro nível refere-se aos equipamentos que necessitam de manutenção. Para cada
uma das 13 (treze) máquinas que participam do processo de produção dos tijolos. Fazendo a
diferenciação de qual fase cada uma dessas máquinas se encontram no processo produtivo.
No setor de secagem as maquinas que necessitam de manutenção são carroças e moto,
que fazem o transporte dos tijolos, que não possuem nenhum tarugo, para os galpões onde
ocorrerá a secagem.
No setor de queima os equipamentos que necessitam e manutenção não são máquinas,
são cinco fornos que necessitam de vistoria e reparos periódicos. Dentre as formas de
manutenção se encontram limpeza e remoção de cinzas.·.
No último nível há mais detalhamento das máquinas, onde podemos identificar
máquinas especificas como é o caso das esteiras, ventulões e boquilhas. Nesse nível há uma
espécie de tag extra, onde identifica uma determinada máquina. O Tagueamento completo
esta explicitado no Quadro 2.
Quadro 2: Tagueamento da Cerâmica

UP TAG PEÇA EQUIPAMENTO

001 CRG-0001-0001-0001 Cabine
001 CRG-0001-0001-0002 Pá Enchedeira
001 CRG-0001-0001-0003 Motor
002 PRO-0001-0001-0001 Lâminas
002 PRO-0001-0001-0002 Correias
002 PRO-0001-0001-0003 Rolamentos
002 PRO-0001-0001-0004 Engrenagens Caixão Alimentador
002 PRO-0001-0001-0005 Graxetas
Caixas de
002 PRO-0001-0001-0006
armazenagem
002 PRO -0001-0002-0001 Mancal
002 PRO-0001-0002-0002 Rolamentos
Laminador Destorreador
002 PRO-0001-0002-0003 Correias
002 PRO-0001-0002-0004 Polias
002 PRO-0001-0003-0001 Palhetas
Misturador Horizontal
002 PRO-0001-0003-0002 Pirulitos
002 PRO-0001-0004-0001 Mancal
002 PRO-0001-0004-0002 Rolamentos
Laminador Refinador
002 PRO-0001-0004-0003 Correias
002 PRO-0001-0004-0004 Polias
002 PRO-0001-0005-0001 Encalcador
002 PRO-0001-0005-0002 Helicoide Maromba à Vácuo
002 PRO-0001-0005-0003-BOQ 0001 Boquilha-Tijolo 1

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002 PRO-0001-0005-0003-BOQ 0002 Boquilha-Lajota

002 PRO-0001-0005-0003-BOQ 0003 Boquilha-Tijolo 2
002 PRO-0001-0006-0001 Cordoalhas
Cortador
002 PRO-0001-0006-0002 Roletes
002 PRO-0001-0007-0001-EST 0001 Esteira 1
002 PRO-0001-0007-0001-EST 0002 Esteira 2
002 PRO-0001-0007-0001-EST 0003 Esteira 3 Esteiras
002 PRO-0001-0007-0002 Roletes
002 PRO-001-0007-0003 Mancal
003 SEC-0001-0001 Moto
003 SEC-0001-0002- CAR 0001
003 SEC-0001-0002- CAR 0002
Carroça
003 SEC-0001-0002- CAR 0003
003 SEC-0001-0002- CAR 0004
004 QEM-0001-0001-FOR-0001
004 QEM-0001-0001-FOR-0002
004 QEM-0001-0001-FOR-0003 Fornos
004 QEM-0001-0001-FOR-0004
004 QEM-0001-0001-FOR-0005
QEM-0001-0002-0001- VENT-
004
0001
Correias
QEM-0001-0002-0001- VENT-
004
0002
QEM-0001-0002-0002- VENT-
004
0001
Motor Ventulões
QEM-0001-0002-0002- VENT-
004
0002
QEM-0001-0002-0003- VENT-
004
0001
Rolamentos
QEM-0001-0002-0003- VENT-
004
0002
Fonte: Autoria Própria, 2014.

Com o tagueamento concluído foram descritas e documentadas as características dos

equipamentos. Tudo isso para que se possa fazer a identificação das informações importantes
dos equipamentos de forma rápida e clara.

Quadro 3: Características dos equipamentos.

Equipamento Componentes do equipamento Marca Modelo Informações gerais

CABINE A máquina é nova, foi adquirida em 2011. Realiza a troca de óleo.
ENCHEDEIRA PÁ CASE 621 D Possui plano de manutenção, onde a primeira é feita com 100 horas de
MOTOR uso e a segunda com 500 horas de uso.
LÂMINAS
CORREIAS Esta máquina foi fabricada em 2011, e adquirida em 2012 (ano que
entrou em funcionamento). Contantemente é feita a lubrificação da
ROLAMENTOS
CAIXÃO ALIMENTADOR KROMAQ mesma, pois ela possui um conta gotas que lubrifica direto com óleo.
ENGRENAGENS
Quando seca, são necessários 2 meses pra abastecê-la, podendo
GRAXETAS utilizar qualquer tipo de óleo.
CAIXA DE ARMAZENAGEM 12
MANCAL
ROLAMENTOS
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Fonte: Autoria Própria, 2014.

O plano de manutenção fica mais fácil quando se têm as características dos

equipamentos bem organizados. Logo que elaborada essa tabela de características foi
elaborado um plano onde foram identificados onde, quando e o que deve ser feito na
manutenção, auxiliando as manutenções preventivas. A limpeza dos fornos só é feita quando
há barro endurecido nos equipamentos. Na maromba deve-se estar atento quanto ao acumulo
de barro endurecido que se acumula devido aos maquinários que não são limpos
adequadamente.

Um plano de inspeções visuais, onde são analisadas temperatura, ruído, limpeza e

lubrificação, foi proposto. Considerando-se também as quantidades de homens utilizados para
cada máquinas, horas de trabalho por dia e as inspeções que são efetuadas diariamente. Nesse
mesmo plano pode-se identificar cada peça da máquina que fora inspecionada e identificar a
conformidade e não conformidade das mesmas.

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Outro plano elabora foi o roteiro de lubrificação das máquinas, onde se identifica os
equipamentos, a forma de lubrificação efetuada, a frequência que ela ocorre, seguido do dia,
responsável, horas de início e fim da manutenção e atividade. Para este também foi elaborada
um cronograma semanal de lubrificação.
Ainda foi elaborado um plano de manutenção preventiva, no qual estão discriminados
os equipamentos, a forma de manutenção, a frequência, o dia a ser realizada essa manutenção,
responsável, horas de início e fim da manutenção e atividade. Para este também foi elaborada
um cronograma semanal para a realização dessa manutenção, com duração de 1 (um) ano.
Foi observado que alguns equipamentos tem avaliação em um determinado período e alguns
componentes do mesmo requer avaliação em outro período, como no caso do Laminador
Destorreador, que tem uma avaliação quinzenal e os mancais, do mesmo, requer uma avalição
semanal.
Foi proposto, ainda, um modelo a ser seguido para a manutenção corretiva, onde para
que essa seja efetuada deve-se primeiramente identificar o problema, abrir uma solicitação de
serviço, essa solicitação deve ser avaliada, caso ela seja aceita abre uma ordem de
manutenção, logo em seguida há a programação dessa ordem de manutenção, depois essa
ordem é executada e encerrada.
Também foram identificados alguns itens de sacrifício, que são aqueles que sofrem
desgaste. Esses itens foram cordoalhos (fios utilizados no corte) e engrenagens. Esses
geralmente só são trocados quando quebram.
Os estoques de materiais para realizar a manutenção também foram definidos, assim
como as equipes de manutenção que são formadas por 5 (cinco) profissionais, nos quais 2
(dois) são executantes, 1 (um) é planejador, 1 (um) é supervisor de manutenção e 1 (um) é
gerente de manutenção. Todos eles necessitem ter uma formação técnica para tais funções.

A ordem de serviço proposta segue o modelo abaixo.

Figura 9. Ordem de manutenção

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Fonte: Autoria Própria (2014).

Esse modelo é bem genérico e uma alternativa para o melhoramento da manutenção

preventiva da organização.
Outro modelo proposto foi quanto ao modelo de paradas do processo produtivo. Esse
também é um modelo genérico, que serve para auxiliar no relatórios das manutenções feitas
no equipamentos da empresa.

Figura 10 - Registro de Paradas

Fonte: Autoria Própria(2014).

5. Conclusões
A gestão de manutenção ainda é um fator desconhecido por muitos gestores do setor
de Cerâmica Vermelha, portanto, ela ainda é um fator que gera vantagem competitiva entre as
empresas que atuam nesse mercado.

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O artigo formulou um plano de manutenção, utilizando os conceitos de manutenção

preventiva e corretiva, tentando abranger todos os setores da empresa estudada. Tudo isso
para, possivelmente, auxiliar o gestor na redução de custos e aumento da capacidade
produtiva e, ainda, servir como base para estudos futuros.

REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO
BEZERRA, F.D. ; REINALDO FILHO, L.L. Informe Setorial Cerâmica Vermelha, Escritório Técnico de
Estudos Econômicos do Nordeste, ETENE, 2010.

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CARVALHO, O.O. de. Perfil industrial da cerâmica vermelha no Rio Grande do Norte. FIERN/SENAI.
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SANTANA, A. Estudo de Mercado de Cerâmica Vermelha/ ESPM. Relatório completo – Serviço Brasileiro
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YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman,2001.

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