UNIVERSITE DES SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUES ET

SOCIALES IBN ZOHR

CENTRE UNIVERSITAIRE DE GUELMIM

Semestre 5
Option : Gestion

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Professeur :
AOURZAG AICHA

Année universitaire : 2017-2018

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 PLAN DU COURS

CHAPITRE INTRODUCTIF

PREMIER CHAPITRE: ENVIRONNEMENT DE LA GRH

DEUXIEME CHAPITRE: RECRUTEMENT ET INTÉGRATION

TROISIEME CHAPITRE: L’ÉVALUATION

QUATRIEME CHAPITRE: LA FORMATION

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 INTRODUCTION :

Avec le développement du taylorisme et les débuts du syndicalisme, les premiers « services de

personnel » avec pour mission d’entretenir des relations avec les syndicats, d’administrer les
droits des salariés, les adapter aux progrès technologiques et régler des problèmes de
rémunération, d’évaluation et de communication dans le sens moderne du terme.
Malgré ces nombreuses missions et activités, les services de personnel n’ont eu qu’une place
mineure dans l’organisation au début du XXème siècle.
Mais au fur et à mesure, ce rôle était appelé à évoluer jusqu’à un statut à part entière dans les
organisations aujourd’hui.
Les expériences d’Elton Mayo dans les usines de la Western Electric sur l’influence des
conditions du travail sur la productivité, ont interrogé la place et l’importance de la motivation
au travail en donnant naissance à l’école des relations humaines. Ces études ont eu une influence
profonde sur l’évolution de la fonction des ressources humaines.
Les années 1940-1950, la syndicalisation massive des salariés et les relations industrielles qui
en découlaient ont accompagné la naissance de grandes industries avec :
Administration plus complexe
- Amélioration des conditions de travail des salariés
- Spécialisation du travail
- Développement de la législation
- Progrès technologiques, etc.
Avec les disciples d’ Elton Mayo et l’intérêt que porta l’école des relations humaines, à la
motivation des salariés et aux besoins de satisfaction de l’individu au travail, à la santé,
participation et communication, la fonction RH va s’enrichir et se renforcer.
Les années 1960 et 1970 seront celles de la maturité de la fonction RH. Cette expansion
s’explique par trois facteurs :
- L’accroissement de la demande pour de nouveaux types de salariés notamment les
techniciens
- Le renforcement de la législation qui poussait les organisations à collecter plus de
données sur leur personnel
- Développement des sciences du comportement

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L’ensemble de ces facteurs ont donné naissance à une nouvelle fonction dans l’entreprise il
s’agit la fonction RH, ce cours a pour objectifs de répondre aux questions essentielles, qui
permettent de mieux comprendre l’importance et le rôle de la gestion des ressources humaines
pour l’entreprise.

- Qu’est-ce que la gestion des ressources humaines (G.R.H.) ?

- Quelles sont les caractéristiques de l’environnement de la fonction RH ?
- Quel est le processus suivi par l’entreprise pour acquérir les ressources humaines ?
- Comment procède l’entreprise pour évaluer ses ressources humaines ?
- Quel est le rôle et l’importance de la formation pour les ressources humaines de
l’entreprise ?

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 Chapitre Introductif
« La gestion de ressources humaines est l’ensemble des activités qui permettent à une
organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et
qualité. ». Parmi les activités qui permettent à une organisation ou à une entreprise de disposer
de ces ressources nous pouvons identifier : le recrutement, la rémunération, l’évaluation ou
appréciation, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, la gestion des carrières,
la formation, la négociation avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise, la mobilité…
De fait, il s’agit d’organiser le processus de gestion autour des personnes, autant dire le jeu des
acteurs en négociation, leurs stratégies et les outils mobilisés.

1. Qu’est-ce que la G.R.H. ?

La gestion des ressources humaines a fait l’objet de plusieurs définitions, nous présentons dans
ce qui suit les définitions les plus citées :
Selon Martory et Crozet, 2013

La gestion des ressources humaines (GRH) peut être définie comme la gestion des hommes au
travail dans des organisations.
- Gérer renvoie à l’idée de faire des choix. La gestion des ressources humaines suppose
de prendre des décisions sous contraintes : elle est influencée par les décisions relevant
d’autres parties de l’organisation (contraintes financières, comptables, techniques,
juridiques...).
- Gérer des hommes dans la mesure où la gestion des ressources humaines se préoccupe
du facteur de production travail qui, contrairement au facteur capital, réagit par rapport
aux décisions prises. Gérer des hommes suppose donc de tenir compte du caractère
autonome des individus et d’être capable de gérer les attentes et les interactions sociales.
- Gérer les hommes au travail dans des organisations : la gestion des ressources
humaines ne se limite pas aux seules entreprises privées mais concerne toutes les
structures (administrations publiques, organisations à but non lucratif...) rassemblant
des individus pour atteindre un objectif commun.

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 Autres définitions :

- « La gestion de ressources humaines est l’ensemble des activités qui permettent à une
organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en
quantité et qualité. » Cadin et al. (2007)
- « La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective
des personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle
les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le développement
des R.H. en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise.
- « L’ensemble des activités qui mettent en place, développent et mobilisent les hommes
dont l’organisation a besoin pour réaliser ses objectifs. » Pierre Louart,
GRH,Eyrolles, 1994
- « (Elle) comporte toutes les décisions et actions qui affectent la nature de la relation
entre l’organisation et ses salariés. » Dimitri Weiss, La fonction RH, Éd.
d’Organisation, 1992
- « Ce qu’il convient de faire et comment, afin de fournir à l’entreprise les RH dont elle
a besoin pour atteindre en temps voulu les objectifs qu’elle s’est fixés dans un contexte
d’incertitude accrue. » Anne Dietrich, Frédérique Pigeyre, 2005
- « Elle est une fonction d’entreprise qui vise à obtenir une adéquation efficace et
maintenue dans le temps entre ses salariés et ses emplois, en termes d’effectifs, de
qualification et de motivation. Elle a pour objectif l’optimisation continue des
compétences au service de la stratégie de l’entreprise... » Jean-Marc Le Gall, 2007

De notre part nous avons choisi d’adopter la définition suivante :

Selon Patrice Roussel « La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer
l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure
dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le
développement des R.H. en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La G.R.H. définit
les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la
logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs
de l’entreprise. »

Les activités de la GRH visent à attirer, retenir, motiver, développer les employés d’une
organisation tout en maintenant des relations de travail harmonieuses.

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La gestion des ressources humaines comprend des fonctions administratives et opérationnelles,
il s’agit de voir les besoins en matière du personnel du coté administratif et opérationnel.
La gestion des ressources humaines comprend les taches suivantes :
- Recrutement et embauche du personnel
- Orientation et formation du personnel
- Respect des lois et des normes gouvernementales
- Encadrement dans les fonctions
- Evaluation des performances du personnel

La gestion des ressources humaines est une activité qui consiste à mettre en adéquation les
objectifs d’une organisation et ceux des membres qui la composent. C’est à la fois une fonction
dans l’entreprise, et un processus d’analyse, de décision et de contrôle.

2- Evolution de la GRH

- Historiquement, la gestion des hommes au cours du 19ème siècle se rationalise. D’une

force de travail pluriactive, le passage se réalise vers une main d’œuvre qui se
sédentarise dans les villes et n’exerce plus qu’une seule activité.
- A ceci s’ajoute le développement de la masse de travailleurs à gérer qui rend nécessaire
une rationalisation des pratiques de gestion du personnel.
- Le Fin 19ème siècle jusqu’en 1945 connaît une véritable émergence de la fonction
et voit l’apparition des premiers éléments qui structurent la vie salariale. là encore les
grands groupes, jouent un rôle significatif. Les premières activités du service du
personnel sont
• Le recrutement,
• l’affectation des personnes dans les ateliers.
- Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche d’harmonisation :
• centralisation du recrutement ;
• harmonisation des procédures de notations, de systèmes de paie ;
• prise en compte des syndicats
- Pendant les trente glorieuses : Le contexte est propice à la pérennisation des pratiques
de gestion du personnel sous l’impulsion du fordisme, de la standardisation et de

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 l’uniformisation des emplois. A cette époque, se développe aussi le courant des relations
humaines qui met l’accent sur le facteur humain.
- Prise de conscience que la motivation et la performance sont liées aux conditions de
travail et à la qualité des relations humaines dans l’entreprise
- Depuis les années 1970 : De façon schématique, l’évolution de la fonction R.H. se
traduit par le glissement de la fonction personnel qui s’apparente à une approche
administrative des RH, vers la G.R.H. et le management des R.H.

Comparaison entre les pratiques de la gestion du personnel et la GRH

Approches RH (J. Igalens) Gestion du personnel GRH
Assomption principale L’homme est un coût qu’il faut L’homme est une source qu’il faut
minimiser développer
formation Sert à adapter l’homme à son C’est un investissement
poste de travail
Horizon de prévision Court et moyen termes Long terme
Avantage compétitif Marché ou technologie Qualité des RH
Source de l’efficacité Machine et organisation Machine, organisation et qualité
productive des RH
Source de la motivation Argent et progression de Argent, progression de carrière et
carrière nature du travail confié
Face au changement Résistance au changement, La RH est flexible
c’est l’homme qu’on change

3- Objectifs de la GRH

L’objectif majeur de la gestion des ressources humaines s’inscrit dans la recherche de la

performance de l’entreprise dans l’intérêt de tous. Cet objectif se découpe en objectifs
secondaires qui concourent à l’atteindre

- Attirer les talents: le premier enjeu consiste à attirer et à recruter les talents, il faut
attirer En nombre et en qualité les profils adéquats. Le rôle de la fonction ressources

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 humaines est d’attirer vers l’organisation, le nombre suffisant de personnes possédants
des habilités et de l’expérience
- Conserver et fidéliser : dans un souci de pérennité, de capitalisation et de
développement du savoir, les entreprises doivent nécessairement fidéliser leurs talents
en déployant des plans de succession, en élaborant des programmes de relève et en
mettant en place un programme de soutien à la gestion des carrières.
- Développer : la fonction des ressources humaines doit assurer le renouvellement des
effectifs et des compétences au sein de l’entreprise. La fonction RH pilote l’évolution
des différentes populations par le biais de la gestion de l’emploi et des compétences, des
carrières et de la formation (effort de formation professionnelle et personnelle), et le
pilotage des règles de rémunération et de promotion.
- Motiver et Satisfaire : motiver le personnel est un des objectifs majeurs de la gestion
des ressources humaines, un personnel motivé représente un atout clé pour une
organisation. Pour motiver et satisfaire le personnel l’entreprise doit prendre en
considération les facteurs suivants :
• En rémunération : mettre l’accent sur l’évaluation des performances,
• analyse des emplois, rémunération au mérite
• En climat de travail : mettre l’accent sur la communication avec les salariés
• En santé et sécurité : réduction des accidents de travail (formation / prévention)
- Etre efficace : Assurer la réalisation cohérente de tous les objectifs précédents qui
convergent vers une plus grande efficacité de l’organisation. La fonction RH contribue
à la recherche de la performance optimale.

4- pourquoi s’occuper de la GRH

L’importance de la fonction ressources humaines peut s’appréhender à plusieurs niveaux :
- Economiques : la fonction ressources humaines va permettre à l’entreprise de disposer,
d’un personnel compétent qui pourra améliorer la productivité. Une gestion pertinente
des ressources humaines va permettre de limiter les dépenses liées aux salaires. Ainsi
le salaire ne sera plus uniquement un coût pour l’entreprise mais un investissement. Du
fait que l’entreprise consacre un fort pourcentage de son budget aux activités RH, la
fonction des ressources humaines doit permettre à l’entreprise d’éviter les coûts accrus
exemple (santé et sécurité au travail….)

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 - Juridiques : la fonction ressources humaines, doit respecter les exigences juridiques,
liées à la gestion du personnel pour éviter les grèves.
- Image et responsabilité sociale : la fonction ressource humaines RH a un rôle
primordial à jouer dans l’articulation et le développement d’une politique RSE. La
fonction RH possède même une position stratégique, car les salariés sont la partie
prenante lors des projets RSE. Elle contribue à la création d’une bonne image publique,
pour éviter des coûts sociaux accrus. Ainsi le responsable RH doit développer un
recrutement plus humain et juste, développer également de bonnes relations
interpersonnelles.

5- les missions de la GRH

Les ressources humaines constituent des ressources importantes dont il faut se procurer en
qualité et en quantité suffisante. Pour bénéficier pleinement de ces ressources, il faut leur
fournir un environnement sécurisant, propice au rendement, satisfaisant et perçu comme
équitable, tout cela pour disposer d’un personnel efficace et efficient.
Dans le contexte socioéconomique actuel, la gestion des ressources humaines est un
domaine du management à la fois complexe et crucial pour toute organisation.
Aujourd’hui la mission principale et délicate de la fonction RH est d’être un médiateur
avisé entre le personnel et la direction générale. Il s’assure de la cohérence entre la stratégie
d’entreprise et les compétences en place : Ainsi la fonction RH doit assurer deux missions :
une mission économique et une mission sociale.
- La mission économique : il s’agit de veiller à une bonne productivité du personnel,
tout en se conformant au projet de l’entreprise et aux missions à remplir par les
ressources humaines.
- La mission sociale : il s’agit de s’intéresser à la satisfaction et la motivation du
personnel. C’est donner plus d’importance au projet professionnel et personnel de
chacun au sein de l’organisation à travers la gestion des carrières.
L’enjeu le plus important de la fonction RH est de trouver un compromis entre la logique
économique et la logique sociale.
La fonction ressources humaines a pour mission de faire en sorte que l’organisation dispose du
personnel à nécessaire son fonctionnement, et que ce personnel fasse de son mieux pour
améliorer la performance de l’organisation tout en s’épanouissant.

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 CHAPITRE 1 : ENVIRONNEMENT DE LA GRH

La gestion des ressources humaines implique une bonne connaissance des facteurs
extérieurs, en effet ces derniers impactent directement le travail des salariés. Les évolutions de
l’environnement externe ont entrainé de profonds changements dans le rôle, la place et le statut
des salariés. On est ainsi passé d’une politique du personnel reposant sur une conception
purement quantitative des travailleurs à une gestion des ressources humaines au contenu plus
large ; en ajoutant aux aspect quantitatifs, des aspects qualitatifs ( motivation, communication,
implication, considération…).
S’intéresser aux facteurs externes implique de prendre en considération les différents types
d’environnement de la gestion des ressources humaines.

1- Environnement démographique :
L’utilisation de la variable démographique par les directeurs de ressources humaines s’est
développée ces dernières années. Les évolutions de cet environnement ont entrainé de profonds
changements dans le rôle des salariés au sein de l’entreprise.
Parmi les facteurs qui affectent le tissu et les liens sociaux, on trouve le vieillissement de la
population, la montée de l’individualisme, la dégradation de la structure familiale, l’arrivée de
la femme sur le marché du travail ou la massification de l’éducation, etc.

Le tableau suivant présente ces changements démographiques ainsi que leurs conséquences afin
d’apprécier leur impact sur les politiques RH de l’entreprise :

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 Changements démographiques
Changements démographiques conséquences
La hausse du niveau de scolarité des Evolution des valeurs et des attentes
travailleurs individuelles
La hausse du taux d’emploi des femmes Segmentation nécessaire des politiques du
personnel
Le vieillissement de la main d’œuvre vieillissement
Besoins de la main d’œuvre issue des Gestion de la diversité
minorités ethniques et des personnes
handicapées

2- Environnement socio culturel

Le changement de mentalités et la modification des valeurs des individus, impose à l’entreprise
de traiter ses salariés différemment. L’entreprise regroupe des salariés aux aspirations et aux
valeurs multiples : la diversité des âges, des formations initiales, des parcours professionnels et
des qualifications se traduisent par de grandes différences d’attentes.
Ainsi l’entreprise doit prendre en considération les facteurs socioculturels, pour mieux gérer les
ressources humaines :
- Modification des valeurs relatives au travail
- Diminution de l’importance du travail
- Augmentation de l’importance des loisirs
- Stress au travail
- Peur de l’avenir
- Effritement du tissu familial

3- L’environnement technologique :
Les changements technologiques et en particulier les technologies de l’information et de la
communication, concernent aujourd’hui toutes les entreprises, les conséquences en matière
d’emploi, de compétences, de conditions de travail et d’aménagement des temps du travail, de
formation, de motivation et de rémunération sont considérables.
Ces mutations technologiques impactent les entreprises en créant de nouveaux enjeux, pour la
gestion des ressources humaines.

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 - Elles permettent l’accroissement de la productivité mais cela peut entrainer des
sureffectifs, qu’il faut gérer par la mise en place des plans sociaux (licenciement)
- L’évolution technologique crée, modifie, remet en cause et fait disparaitre des emplois.
Dans ce cadre l’entreprise doit chercher en permanence à améliorer le niveau de
qualification des salariés, en organisant par exemple des formations ciblées, et en
développant de nouvelles compétences.
- La durée de vie des équipements diminue pour cause d’obsolescence, et leur coût de
plus en plus élevé. Cela nécessite un accroissement de la durée d’utilisation des
équipements par l’adoption de diverses formes d’aménagement du temps du travail.

Le tableau suivant met l’accent sur un certain nombre de changements technologiques ainsi que
leurs conséquences sur les politiques RH :
Changements technologiques
Changements technologiques Conséquences
Transformation des métiers Nécessité d’adaptation des salariés
Disparition de certains métiers Améliorer les qualifications
Nouvelles compétences requises Investissement en formation
Accroissement de la productivité Sureffectif à gérer

4- L’environnement économique :
Ces dernières années sont marquées par l’accentuation et l’internationalisation de la
concurrence, le ralentissement de la croissance économique et la saturation des marchés. Ces
changements imposent à l’entreprise des efforts en termes d’innovation, de flexibilité, de
productivité et de qualité. Pour conserver sa compétitivité dans ce contexte l’entreprise doit
mobiliser tout le potentiel de ses hommes : leur imagination, leur professionnalisme, leur
motivation, leur responsabilité, leur autonomie, leur capacité d’évoluer.
Changements économiques
Changements économiques conséquences
Internationalisation de la concurrence Nécessité de la mobilisation de tout le
potentiel des hommes
Développement des incertitudes Difficulté d’établir des prévisions fiables
économiques Manque de visibilité à court et moyen termes
Nécessité de maintien de compétitivité

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Face à l’augmentation des prix de certaines matières premières et aux tendances inflationnistes,
l’organisation doit songer à des modifications dans sa politique de production en utilisant plus
de machines et en baissant ainsi les frais dont les salaires. De l’autre côté les employés vont
demander une augmentation de leur rémunération pour conserver leur pouvoir d’achat.

Par ailleurs, selon le taux de chômage, l’organisation peut soit éprouver des difficultés
à recruter des ressources humaines, ou au contraire avoir une marge de manœuvre plus grande
quand la main d’œuvre est surabondante.

5- L’environnement politique :
La direction des ressources humaines, doit prendre en considération les caractéristiques de
l’environnement politique avant de mettre en place une stratégie RH
- Déréglementation dans divers secteurs
- Reconnaissance des droits individuels
- Changement des lois
- Stabilité politique

6- L’environnement légal
Connaitre l’environnement légal de la fonction RH est une priorité pour l’entreprise, dans ce
sens l’entreprise est tenue de respecter la vie des travailleurs dans le cadre de l’équité et la
justice, ainsi qu’en assurant une bonne santé au travail. Il faut également garantir aux employés
un milieu de travail caractérisé par la sécurité et la liberté.

7- L’environnement éthique
L’entreprise doit tenir compte des éléments éthiques, du fait qu’ils influencent largement les
pratiques RH mises en place par la fonction RH
Parmi les éléments qu’il faut prendre en considération dans ce sens on trouve :
- Les préoccupations sociétales
- Les préoccupations environnementales
- Les codes de la déontologie et de la bonne conduite
- Emergence de la responsabilité sociale de l’entreprise

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 CHAPITRE II : LE RECRUTEMENT ET INTEGRATION

Les ressources humaines jouent un rôle central dans la vie de l’organisation, il est
important de s’entourer de collaborateurs ayant les capacités, les compétences, la
personnalité… les plus en adéquation possible avec le poste à occuper afin de maximiser
l’efficacité des Ressources Humaines de l’organisation. Le recrutement est un outil clé de la
gestion des ressources humaines puisqu’il permet à l’entreprise de jouir des compétences dont
elle a besoin.

Le recrutement est au cœur des préoccupations des entreprises en raison notamment de

la démographie et de la raréfaction de certains profils de spécialistes ou d’experts. L’acquisition
d’une main d’œuvre compétente et motivée participe au succès social et économique de
l’entreprise, des équipes de travail, du personnel d’encadrement, du service des R.H et de
l’individu lui-même au sein de l’organisation. La question de la rétention est importante, les
jeunes étant plus sensibles à l’équilibrage vie professionnelle/vie privée. Ils occupent de plus
en plus souvent des postes sans lien avec leur qualification qu’ils quittent dès que le marché de
l’emploi est plus favorable à leurs aspirations.
L’enjeu de la capacité à attirer des personnes qualifiées et à prendre les bonnes décisions en
matière de sélection est un facteur de réussite dans un environnement compétitif. Le
recrutement constitue une ouverture sur l’extérieur.
Le recrutement est stratégique pour l’entreprise car c’est le premier moment de l’intégration
des salariés. Il conditionne le début des autres processus RH tels que l’intégration, la
rémunération, l’évaluation, la formation, afin de fidéliser les collaborateurs.
Malgré l’utilisation de techniques de sélection visant à rationaliser le recrutement, il existe des
échecs. L’évocation de la marginalisation et des échecs inhérents au recrutement, nous rappelle
les difficultés liées à cette procédure, mais nous renvoie aussi aux préoccupations premières
de l’entreprise, vivre et être performante dans un univers fortement concurrentiel.
Quelles sont donc les conditions de réussite du processus de recrutement ?
Comme en toute démarche, la création de poste est précédée du diagnostic et de l’analyse,
Quelles sont donc les différentes phases d’un processus de recrutement ?

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 Une embauche s’inscrit en théorie dans le cadre d’une politique de recrutement ou de
dotation et plus précisément d’une politique d’emploi, puisqu’elle est conditionnée par les
activités de rémunération et d’évolution du futur collaborateur au sein de l’entreprise.

En effet, le choix d’une personne est en dernier lieu fonction des options RH et plus globalement
de la stratégie de l’entreprise, mais aussi de son environnement interne et externe.

Ainsi au-delà des procédures et techniques standardisées, le choix d’un cadre par exemple
dépend de manière étroite des choix explicites ou implicites en matière de stratégies justifiant
tel processus et pas un autre.

1- Définition du recrutement :
Le recrutement est une activité qui vise à pourvoir des postes offerts et vacants dans
une organisation. Le recrutement consiste à attirer un nombre suffisant de bonnes candidatures
possédant des qualifications et de la motivation par rapport aux postes offerts.

L’entreprise cherche via le recrutement d’acquérir les Ressources Humaines

nécessaires à son fonctionnement et à l’atteinte de ses objectifs globaux.

Le recrutement sert aussi à augmenter la banque de candidats au coût minimum en

prévision des postes que l’organisation offrira au futur. Mais un recrutement suppose la
connaissance préalable des orientations de l’organisation et la planification stratégique.

Il faut donc vérifier si les RH dont elle dispose sont suffisantes pour atteindre ses
objectifs.

2- les enjeux du recrutement

Un recrutement est une démarche à fort enjeu pour l’entreprise, c’est un projet en soi qui exige
de se poser les bonnes questions en amont.

Le tableau suivant résume les principaux enjeux qu’on doit prendre en considération lors d’un
processus de recrutement :

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 Enjeux du recrutement

Enjeux Signification

- Les bons candidats sont toujours rares

Attirer les meilleurs - La capacité à attirer les meilleurs
dépend de l’image de l’employeur

- Maitriser les risques juridiques et

Respecter les règles réglementaires
- Les procédures et processus doivent
être conformes aux règles
- Le meilleur recrutement n’est pas le
Limiter les coûts plus cher
- Améliorer le rapport qualité du
recrutement / coût

- Le recrutement est un investissement

Etre performant lourd, il faut faire attention pour ne
pas se transformer en un coût

3- le processus de recrutement :

Le processus de recrutement est fortement lié à la stratégie de l’entreprise. Pour cette dernière,
le recrutement contribue à atteindre des objectifs clés : Inciter les personnes compétentes à
postuler pour un poste donné; Augmenter la capacité de l’entreprise de répondre à la demande
de ses clients.
C’est un processus compliqué et à enjeux forts, dans tous ses états et ses étapes, ce processus
comprend selon Jean Marie Perreti, 4 grandes étapes chacune de ces étapes est subdivisée en
sous étapes. Il s’agit essentiellement de :

- 1ére étape : définition du besoin

- 2éme étape : recherche des candidats

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 - 3éme étape : sélection des candidats
- 4éme étape : concrétisation
A- La définition du besoin

Cette première étape se compose de 4 sous étapes il s’agit de :

Demande de recrutement

Décision de recruter

Définition du poste

Définition du profil

A-1 la demande du recrutement :

Elle émane en règle générale du responsable hiérarchique directement concerné, l’origine de
la demande peut être un remplacement, du fait d’un départ, d’une mutation, ou d’un besoin
supplémentaire.

La demande fait l’objet d’un examen hiérarchique, le pouvoir de recruter peut être plus au
moins décentralisé. Il se situe à un niveau différent pour un remplacement (effectif global
inchangé) ou pour un poste supplémentaire.

A-2 La décision de recruter

Avant de lancer les opérations de recrutement, il est nécessaire de vérifier l’opportunité de la

demande. Le diagnostic d’opportunité permet de vérifier que toutes les solutions
d’amélioration de la productivité et de réorganisation du service, voire d’externalisation ont été
analysées, avant de recourir à l’augmentation ou au maintien des effectifs.

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Les solutions alternatives (travail temporaire, stagiaire, contrat à durée déterminée, personnel
mis à la disposition par une entreprise extérieure, sous-traitance), sont également envisagées.
Toutes les possibilités de modification de l’organisation du travail et de la répartition des tâches
sont étudiées avant de préciser à quel emploi sera affecté le nouveau recruté. La décision de
procéder à un recrutement est généralement prise au plus haut niveau. cette décision précise, la
nature du contrat envisagé, (CDI ou non), et les horaires (temps plein ou non)

A-3 la définition du poste

Il ne peut y avoir de recrutement sans définition du poste ou bien la fonction, s’il n’existe pas
de descriptif adéquat ou actualisé, il est nécessaire de l’établir ou de le réviser à l’occasion du
recrutement.

La description du poste présente tous ces aspects importants, afin notamment de permettre le
bon déroulement des opérations de recrutement. Le succès ou l’échec d’un recrutement dépend
de la qualité de la description. Il faut pouvoir donner aux candidats une information complète
et objective. La description du poste doit correspondre à la réalité, lorsque le poste existe déjà
on procède à son analyse.

Analyse du poste : l’analyse est une des clés de voute de la GRH, elle présente une large
gamme d’utilisation au-delà du recrutement (notamment pour déterminer la rémunération de
base)

L’analyse respecte deux principes :

- Ce qui est fait dans la réalité (le poste tel qu’il est et non pas tel qu’il doit être)
- Doit être liée aux taches (non à la personne)

La fiche de description de poste comprend plusieurs rubriques :

- Identification de l’emploi
- Mission de l’emploi
- Situation dans la structure
- Inventaire des attributions
- Description des activités (informations initiales, informations complémentaires, circuit
de communication…)
- Marge d’autonomie

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 - Contrôle par le supérieur
- Moyens humains et matériels

A-4 la définition du profil

Une fiche de fonction comprend généralement trois rubriques principales :

- La mission confiée : cette rubrique comprend entre autres, les buts, et les finalités du
poste, le niveau hiérarchique, les tâches à accomplir.
- Les compétences nécessaires : la fiche distingue les compétences transverses, pour
tous les postes de l’entreprise de ce niveau, ou dans cette fonction et les compétences
spécifiques propres au poste
- Le profil du candidat : il est défini, notamment par la formation indispensable, la
formation souhaitée, l’expérience nécessaire, les compétences spécifiques exigées.

B- La recherche des candidats

La recherche des candidats se fait sur le marché interne de l’entreprise, ainsi que sur le marché
externe.

B-1 la prospection interne :

Les postes vacants sont généralement proposés en priorité aux salariés de l’entreprise, dans le
cadre des politiques de mobilité interne ou dans le cadre de la politique de promotion interne.

Le recrutement externe n’est généralement autorisé qu’en l’absence de possibilité de

recrutement interne.

L’expression du recrutement interne est fréquemment retenue pour souligner que même si le
candidat est déjà salarié de l’entreprise, il doit affronter les différentes étapes de la procédure
et parfois passer les mêmes tests qu’un postulant externe.

La prospection interne repose sur :

- L’existence d’un système d’information sur les postes à pourvoir, dans ce sens les
entreprises, se sont fréquemment dotées des systèmes intranet
- L’exploitation directe des informations disponibles notamment des entretiens annuels
d’appréciation

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La promotion interne présente des limites, elle prend parfois en compte d’avantage les résultats
passés que les aptitudes à remplir le nouveau poste. Soit que de bonnes performances qui
accélèrent la carrière jusqu’au niveau d’incompétence.

La promotion interne a des avantages réels : temps de formation et d’intégration réduits,

économie du coût d’un recrutement externe, stimulation des salariés à développer leurs
compétences, risques d’erreurs réduits.

b-2 la recherche des candidatures externes

La recherche de candidatures externes renvoie :

- au souhait de comparer les candidats internes aux candidats externes afin de disposer
d’informations sur les niveaux relatifs des marchés interne et externe du travail
- au souci d’enrichir le potentiel interne par l’apport de sang nouveau ou de rajeunir la
pyramide des âges,
- à l’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profil recherché

De nombreux moyens de prospection existent, internet a modifié leur importance relative.

• Les candidatures spontanées : elles sont en nombre croissant, elles affluent en

particulier dans les grandes entreprises, l’abondance des candidatures spontanées est
une mesure de l’image externe auprès des publics ciblés. Les liens avec les universités
et écoles, la participation à des forums dans les établissements renvoie à ce souci
d’attirer les diplômes recherchés.
Les entreprises offrent de plus en plus la possibilité d’envoyer sa candidature sur le site
Web.
• L’annonce : Elle peut être adressée à des associations ou à des organismes, être publiée
dans la presse ou de plus en plus fréquemment sur internet. Au Maroc par exemple
l’ANAPEC diffuse les offres d’emplois et fournit des dossiers de candidats remplissant
les conditions requises. Les associations d’anciens élèves des grandes écoles et des
universités ont souvent un service qui reçoit et diffuse un grand nombre d’offres
d’emploi. L’annonce publiée dans la presse est le moyen le plus fréquent, son efficacité
repose sur l’adaptation du support au poste, à sa situation géographique et la qualité du
contenu, six points doivent être mentionnés.
L’accroche
La société, le secteur, taille, lieu, objectif,

21
 La fonction : intitulé, objectifs, évolution possible
Le profil recherché : formation, expérience, âge
Les avantages : rémunération, formation, autres avantages
Le mode de contact : email, téléphone, adresse

La rédaction de l’annonce est d’une grande importance, si elle est explicite, claire, sans
ambiguïté dans la définition de la fonction, et des critères professionnels retenus, elle aura plus
de chances d’être lue par le petit nombre de candidats correspondant au poste. Au contraire si
les termes en sont vagues, un trop grand nombre de candidats avec une qualification parfois très
éloignée de celle qui est nécessaire se proposeront. Donc il est préférable de ne susciter par
l’annonce que des candidatures bien adaptées.

• L’internet : Depuis 1977, les entreprises, utilisent internet de façon croissante, elles
diffusent leurs offres sur leurs sites internet, et reçoivent un flux croissant de
candidatures spontanées, ou sollicitées par cette voie.
• L’approche directe : pratiquée par les chasseurs de têtes, l’approche directe se
développe. Elle favorise le recrutement de personnalités non susceptibles d’être
approchées par les autres voies. La méthode consiste à identifier dans d’autres
entreprises les candidats qui correspondent au profil, à entrer directement en contact
avec eux et à faire une proposition à des personnes qui n’avaient pas manifesté
l’intention de changer de poste. La recherche directe est un métier à part entière qui
suppose des qualités de discernement et de communication, elle nécessite un
accompagnement à la fois serré et souple du candidat.
• Les autres moyens : d’autres sources se développent
Les stages : ils sont un tremplin pour les jeunes diplômés, car un certain nombre
de stages de fin d’étude, débouchent sur une proposition de recrutement
La transformation de CDD en CDI, elle constitue, elle aussi une source de
recrutement, c’est le cas également du recrutement définitif d’intérimaires.

C- La sélection des candidats

La sélection affronte un problème majeur qui est la masse des candidats. En effet rencontrer
tous les candidats est pratiquement impossible, comment dans ce cas-là trier de manière
optimale des candidats susceptibles d’être retenus dans un premier temps, en attendant de
dénicher le candidat idéal.

22
Le traitement des candidatures doit ainsi se référer au trio : CV, entretiens et tests, pour opérer
une sélection dans des conditions économiques acceptables. A travers ces trois sources
d’information on peut en principe se faire une idée précise sur le profil du candidat et le situer
de manière discriminante par rapport autres candidats.

Il s’agit en effet d’augmenter la valeur du candidat à recruter en le mettant en situation de

concurrence sélective.

C-1 : Le CV

La sélection débute par l’analyse des lettres de candidatures et des curriculums vitae, une
première confrontation entre des caractéristiques des postulants, avec les exigences de
l’entreprise conduit à une élimination importante.

Une première élimination se fait sur des critères relativement simples. Les réponses retenues
font l’objet d’un examen approfondi, afin de limiter le nombre de candidats pour la suite du
processus. La qualité de la lettre et celle du CV ont ici un impact important.

Pour le candidat, un CV ou une lettre de motivation doivent indiquer ses réelles aspirations et
intentions, ce qui est tout le contraire de la standardisation qu’on relève de plus en plus à la
lecture de ces deux documents censés représenter un profil et une personnalité uniques via un
parcours cohérent en général.

Le CV et la lettre de motivation permettent au recruteur justement de tirer un pronostic à partir

des informations qu’ils contiennent. Le recruteur cherche en effet à relever les corrélations
significatives entre formation, expérience et prétentions.

Il s’intéressera simultanément voire de manière privilégiée aux traits de personnalité qui lui
permettront de confirmer ou d’infirmer son pronostic et de l’éclairer autant que possible dans
sa décision.

A l’issue de de premier tri, une convocation à un entretien et ou un questionnaire standard

peuvent être adressé aux candidats non éliminés.

23
 C-2 L’entretien

Pour certains auteurs, l’entretien reste l’outil ou la phase de sélection la plus décisive
même dans les entreprises publiques qui recourent essentiellement au concours pour recruter
ou promouvoir.

Le candidat peut subir plusieurs entretiens entre cabinet de recrutement, recruteur interne en
entreprise et certains des supérieurs hiérarchiques selon l’importance et le niveau hiérarchique
du poste à pourvoir.

En plus du CV et de la lettre de motivation, l’entretien sert à obtenir les informations les

plus précises sur le candidat de manière directe et personnelle. Justement c’est cette
« impression » intuitive ou formalisée qui fera la différence et favoriser la décision.

L’entretien peut être ou non « structuré » selon un processus prédéterminé et des séquences
différenciées en vue de recueillir des données complémentaires renvoyant tantôt aux exigences
du poste, tantôt à son expérience, son parcours et à sa personnalité.

On peut douter légitimement de la validité scientifique de l’entretien même structuré en raison

des préjugés et biais qui peuvent affecter sa pertinence et son efficacité. Toutefois l’entretien
reste incontournable dans le processus de recrutement et de sélection et constitue assurément la
technique la moins inefficace. En effet, sa valeur ajoutée est réelle mais échappe en grande
partie à une formalisation stricte, en raison de la complexité de la communication humaine.

Aujourd’hui l’entretien structuré est une garantie technique qui atténue les biais de subjectivité
de manière générale en permettant par ailleurs de comparer les candidats sur des critères précis
et discriminants.

Quant à l’entretien « en situation », réputé pour sa meilleure valeur prédictive, il est centré sur
l’activité professionnelle autour d’incidents significatifs rencontrés en situation professionnelle.

Le recruteur est amené à repérer les comportements pertinents identifiés en amont par les
hiérarchiques, titulaires du poste et ou des consultants ou experts comme étant des prédicateurs
de l’adéquation profil poste et de la qualité professionnelle du candidat.

L’entretien de recrutement a un double objectif :

- Informer le candidat sur l’entreprise, sa stratégie, les profils recherchés, les perspectives
offertes et le poste à pourvoir ainsi que ses caractéristiques.

24
 - Permettre au candidat de s’exprimer, pour qu’il donne un maximum d’informations sur
son passé professionnel, ses aspirations, ses compétences, ses qualités relationnelles et
managériales etc. c’est l’occasion pour le candidat de défendre ses points de vue et ses
expériences avec des arguments convaincants.

La réussite de l’entretien implique qu’il se déroule dans de bonnes conditions matérielles et

psychologiques, et que l’interviewer ait élaboré un schéma d’entretien lui permettant de
recueillir des données pertinentes et contrôlables.

L’interviewer doit posséder une double compétence organisationnelle et psychologique :

connaitre la fonction et son environnement et savoir écouter, contrôler ses sentiments, repérer
les contradictions et les éléments importants en évitant les attitudes de domination plus ou
moins conscientes.

Il est important que les responsables opérationnels menant des entretiens bénéficient d’une
formation spécifique.

C-3 : Les tests

Les méthodes et techniques de sélection ne cessent de se multiplier pour dénicher les

meilleurs candidats.

Toutefois le recours à des tests de différents types, psychomoteurs, d’intelligence et d’aptitude,

tests de personnalité voire projectifs devient quasi systématique. Il nécessite justement
l’intervention d’un spécialiste afin de garantir une rigueur scientifique et éthique à leur mise en
œuvre.

L’utilité du test est plus de procéder à une comparaison des candidats qu’une analyse du profil
dans l’absolu.

L’objectif du test est double :

- Faire apparaitre les points faibles éventuels pouvant constituer des contre-indications
pour le poste
- Classer les aptitudes des candidats parmi lesquels choisir, assurer les adéquations entre
les profils respectifs et le poste.

Les tests peuvent être classés en trois catégories :

25
 Les tests d’aptitudes : pour une tache donnée, ils donnent lieu à des mesures précises,
et ils ont en général une bonne valeur prédictive concernant l’efficacité requise dans
l’activité considérée.
Les tests de personnalité : ils visent à cerner la personnalité du candidat, ce sont des
tests très délicats à interpréter, et doivent être confiés à des psychologues. Le test de
personnalité peut néanmoins constituer la base d’un approfondissement dynamique
cette fois de la personnalité du candidat, mais il exige beaucoup plus de temps dans un
processus de recrutement. Son utilité dans le cadre d’un bilan compétences par contre
est incontestable.
Les tests de situation : ils visent à intégrer les éléments de la tâche et ceux de la
personnalité. Ils tentent de mettre le postulant dans la situation la plus proche de sa
future situation professionnelle. Leur difficulté de conception limite l’utilisation de ces
outils, pourtant très adaptés aux problèmes de sélection.

Alors que les tests expriment la « qualité » du candidat, aujourd’hui ce sont les essais
professionnels et les centres d’évaluation ou assessment centers, qui ont pris le dessus par
rapport aux tests puisqu’ils sont censés représenter des tâches professionnelles que le candidat
doit exécuter.

D- La concrétisation

D-1 la décision

Une fois les entretiens et les tests éventuels achevés, le service interne ou le cabinet externe
chargé du recrutement, le responsable demandeur du recrutement et le responsable hiérarchique
demandeur examinent les dossiers des candidats retenus.

La réunion de synthèse entre les différents interviewers permet une confrontation des opinions
émises sur les différents candidats.

La décision finale est généralement prise par le responsable hiérarchique, à partir de l’ensemble
des données recueillies.

D-2 : la négociation de l’engagement

La négociation porte essentiellement sur le montant et les éléments qui constituent la

rémunération globale. Dans un souci d’équité interne. La proposition doit prendre en
considération les rémunérations actuelles dans l’entreprise.

26
Le candidat reçoit lors des négociations d’engagement, le compte rendu de l’appréciation portée
sur lui comprenant notamment le pronostic favorable justifiant la décision du recruteur. La
signature du contrat marque l’accord des deux parties.

D-3 la signature du contrat

Le salarié reçoit après son embauche un document indiquant, l’identité des parties, le lieu de
travail, le titre du salarié ou la description sommaire du travail, la date du début du contrat, les
divers éléments du salaire et la périodicité du versement, la durée du travail journalière ou
hebdomadaire.

Le contrat doit être nécessairement écrit dans certains cas :

- Contrat à durée déterminée

- Contrat de travail temporaire
- Contrat à temps partiel
- Contrat d’apprentissage, contrat d’adaptation ….

Certaines clauses peuvent être, introduites lorsque la fonction le justifie : clause de mobilité,
en prévision de futurs déplacements, clause de non concurrence, clause d’exclusivité, clause de
responsabilité personnelle.

D-4 L’accueil

Une fois la décision prise, de recruter le candidat, il faut à la date convenue faire entrer le
nouveau collaborateur et assurer dans les meilleures conditions son accueil et son intégration,
cela implique le respect des démarches légales réglementaires et conventionnelles.

La réussite de l’intégration repose sur la qualité des procédures d’accueil de l’entreprise et du

suivi de l’adaptation. Ce point est d’autant plus important que l’adaptation représente souvent
un coût élevé, qui s’ajoute au coût du recrutement. Les entreprises mettent en place des
procédures facilitant l’intégration des nouveaux embauchés.

Certaines choisissent l’institution du tutorat, le tuteur est chargé, de suivre et de conseiller

chaque nouvel arrivant pendant sa période d’adaptation. Il vérifie en permanence que l’intéressé
possède les informations pratiques et générales lui permettant d’accomplir sa mission et de se
familiariser le plus rapidement possible avec son milieu de travail.

27
 E- L’intégration

La période d’intégration dure plus longtemps que la simple période d’accueil, le suivi de
l’intégration doit s’étendre sur une longue période avant que le nouveau salarié n’entre dans le
système d’appréciation général. Ce suivi repose généralement sur un rythme plus rapide
d’entretiens individuels.

Certaines entreprises organisent également un suivi collectif, constituant dès l’embauche un

groupe de personnes qui bénéficient ensemble d’une partie de la procédure d’accueil, et qui
périodiquement se retrouvent pour faire le point avec un responsable de la fonction personnel,
de leur intégration.

Le suivi est particulièrement important pendant la période d’essai puisque dans ce laps de temps
les deux parties peuvent revenir sur leur décision.

Pendant la durée de l’essai, les parties en présence s’intéressent à toutes les règles qui régissent
les rapports entre employeur et salarié.

La seule différence essentielle est la nature du contrat, le contrat d’essai est différente du contrat
définitif surtout concernant le régime de la rupture applicable. Le contrat d’essai peut à tout
moment être rompu sans qu’il y ait lieu d’observer un quelconque délai de prévenance. La
période et la durée de l’essai doivent être fixés dans le contrat.

28
 CHAPITRE 3 : L’EVALUATION

L’évaluation occupe une place majeure en matière de la GRH car elle détermine de
nombreuses pratiques comme :
· La formation,
· La promotion,
· La mobilité,
· La rémunération…
Ensuite, de nombreux aspects concernant la personne donnent lieu à une évaluation (nous
utilisons le terme d’évaluation le considérant plus large que celui d’appréciation, qui concerne
la pratique en entreprise (selon Cadin et al. 2002). Notons toutefois qu’évaluation et
appréciation sont souvent employées l’un pour l’autre.
Ainsi sont évoqués les termes : évaluation de recrutement, évaluation en vue d’une formation,
évaluation de rémunération…
La difficulté de l’évaluation réside dans le fait qu’elle pose la question des critères d’évaluation
(de leur définition stricte ou large) et de leur acceptation par les intéressés. Elle suppose donc
une échelle de valeurs communes entre tous les acteurs.
Une question cruciale est celle du caractère juste de l’évaluation : le salarié peut estimer que
ses compétences, efforts, comportements n’ont pas été bien évalués, que l’évaluation se fait à
la tête du client, que tous les aspects le concernant dans le cadre du travail ne sont pas pris en
compte, qu’un de ses collègues a eu une meilleure évaluation alors qu’il travaille moins bien
que lui…La perception de justice ou d’injustice liée à l’évaluation détermine en partie son
acceptation par le salarié et donc la légitimité de cette pratique dans l’entreprise. A noter que la
perception de justice n’est pas seulement, liée au résultat de l’évaluation (justice distributive)
mais aussi aux procédures d’évaluation et à la mise en œuvre de l’évaluation (justice
procédurale), ainsi qu’au comportement de la personne chargée de l’évaluation (justice
interactionnelle).
Pourtant, l’évaluation est souvent présentée comme quelque chose de simple, un entretien
annuel avec le N+1 qui dispose d’une grille plus ou moins formelle (du guide d’entretien à la
Grille de critères).

L’entretien n’est que la face visible de l’évaluation et l’image de simplicité est en fait erronée.
Le principal défi que doit relever l’évaluation est l’acceptation des personnes intéressées, les
évalués et les évaluateurs. Afin de ne laisser qu’une place réduite à la subjectivité, la première

29
règle à observer en matière d’évaluation est l’entente autour des valeurs évoquées plus haut
(identité de vocabulaire, de terminologie…), de reconnaissance des attributions de chacun, des
modalités de réalisation, des causes et des conséquences, tant pour l’évalué que pour
l’évaluateur.
1- Définition de l’évaluation

Selon Sekiou. Blondin (1993) L’évaluation des ressources humaines est un ensemble de
procédures systématiques destinées à juger les qualifications et les mérites des membres de
l’organisation.

2- Les composantes d’un processus d’évaluation

Cinq questions principales doivent être posées :

1. Quel est le but de l’évaluation ?
2. Que doit-on évaluer ?
3. Qui participe à l’évaluation ?
4. Comment évalue-t-on ?
5. Au nom de quoi ?
2.1. Quel est le but de l’évaluation ?
Cette question semble très importante, pourtant cette étape est souvent négligée. D’après Roger
Monié en 1986 (in Cadin et al. (2002), p.299), les principales raisons sont :
- répondre à un vœu des salariés : quelle opinion a-t-on d’eux et quelles sont leurs
perspectives d’évolution ?
- responsabiliser l’encadrement afin d’éviter les comportements discrétionnaires ;
- Faciliter la gestion du personnel en termes d’évaluation des potentiels et de gestion des
carrières ;
- favoriser la communication représentant l’occasion d’un dialogue avec les supérieurs ;
- servir de référence aux propositions d’augmentation des salaires dans le cadre de
l’individualisation des rémunérations ;
- fournir des données pour la formation par le recueil des besoins et des souhaits ;
- améliorer la productivité ;
- rationaliser les décisions de gestion du personnel ;
- valoriser les hommes…

Les buts de l’évaluation changent selon l’acteur pris en considération

30
 Pour l’entreprise, l’évaluation contribue principalement à :
- suivre la contribution de chacun à la réalisation des objectifs
- maîtriser la politique de l’emploi en connaissant le potentiel des compétences actuelles
et futures, en suivant et en rationalisant les décisions individuelles ;
- contrôler la hiérarchie et la structurer en repérant les dysfonctionnements ;
- améliorer le système d’informations ;
- évaluer les cadres appréciateurs.
Pour le management l’évaluation permet au cadre :
- de réaliser un diagnostic de son unité ;
- d’améliorer les relations avec les collaborateurs.
- Remarque : l’appréciation traduit la manifestation du rôle RH du cadre dans son unité,
complétée par d’autres fonctions telles que la formation de ses agents et l’animation
harmonieuse du groupe.
Pour la GRH l’évaluation représente :
- la gestion qualitative et quantitative des emplois ;
- l’évolution des grilles de qualification ;
- la gestion des rémunérations ;
- la formation ;
- la gestion des carrières.
Pour l’apprécié, l’évaluation est significative :
- d’amélioration du travail, d’autonomie, d’appréciation des compétences grâce au feed-
back ;
- de possibilité de s’exprimer ;
- de connaître son supérieur ;
- d’exprimer ses désirs en termes d’évolution de carrière…

Le problème tient souvent à la multiplicité des objectifs visés, car il semble difficile qu’un seul
outil permette de les atteindre tous. Il convient donc de bien définir ce qu’il est souhaitable de
réaliser, sans être trop ambitieux, et de mettre en place l’évaluation adaptée.
L’existence d’objectifs est nécessaire afin de légitimer l’évaluation (notamment lorsque les
effets sont réels) et d’éviter qu’elle devienne un rituel sans fondement.

31
 2.2. Que doit-on évaluer ?

L’évaluation concerne les attributs des personnes dans telle ou telle situation et donc, ne
concerne pas toujours les mêmes caractéristiques. On peut évaluer :
- la personne de façon globale, dans un environnement « général » ;
- les comportements au travail, individuels ou collectifs ;
- le potentiel ;
- les compétences…
Les finalités de l’évaluation ou de l’appréciation sont :
- Les compétences du salarié en rapport avec les exigences du poste et les moyens
alloués ;
- les performances individuelles ;
- la qualification professionnelle, le positionnement dans la classification et le parcours
professionnel du salarié ;
- les besoins de formation du salarié et ses attentes en matière d’évolution
professionnelle.
La difficulté réside dans le fait que ces objets d’évaluation sont souvent liés. Ainsi évaluer les
résultats revient à évaluer comment ils ont été obtenus, et donc les comportements au travail.
Une fois l’objet de l’évaluation choisi, il faut rendre clair sa définition et les critères
d’évaluation. Si les résultats sont à évaluer, il convient d’abord de déterminer la valeur attribuée
au terme « résultat » (nombre de pièces produites, qualité..), de définir les différences entre
résultat individuel et collectif, puis de déterminer les critères d’évaluation…Ceci afin de réduire
toute interprétation concernant la part subjective de l’évaluation.
A cet effet il est alors nécessaire d’identifier les acteurs de l’évaluation afin de coordonner
l’échange qui doit se produire.
2.3. Qui participe à l’évaluation ?

L’évaluation relève généralement d’un positionnement stratégique et de fait, appartient au

sommet stratégique de l’organisation, ou de l’entreprise qui en donne les grandes lignes.
Les acteurs de l’évaluation sont :
Les concepteurs : qui déterminent le but de l’évaluation, il s’agit de la direction ;
Les spécialistes : qui élaborent les procédures et veillent à leur bonne utilisation ;
Les fournisseurs qui divulguent les informations nécessaires tels que la productivité
des agents, le retard, les arrêts maladie…De fait, la comptabilité et le service du
personnel ;

32
 les producteurs qui mettent en œuvre l’évaluation, d’ordinaire il s’agit du cadre de
proximité
Les destinataires, utilisateurs de l’évaluation, qui usent des résultats, des rapports, etc.,
soient les services RH ou la direction de l’entreprise ;
L’ensemble des salariés qui constitue la population à évaluer. Souvent le choix se fait
entre cadres/non cadres et évaluation individuelle ou collective. La détermination de la
population à évaluer oriente les choix quant aux méthodes et aux conditions de
participation des personnes à l’évaluation. Dans les établissements publics les agents
sont évalués sur l’ensemble de la pyramide hiérarchique. Un salarié peut occuper
plusieurs de ces rôles, en cas d’auto-évaluation, il est à la fois producteur et évalué. Il
peut être concepteur dans le cadre d’une négociation des objectifs de l’évaluation.

Une autre question fondamentale tient dans le nombre d’appréciateurs : un ou plusieurs

L’arbitrage devant se faire entre proximité et objectivité. Souvent c’est l’encadrant de proximité
(n+1) qui en est chargé. Néanmoins, les sources peuvent être multipliées.

2.4. Comment évalue-t-on ?

Pour une évaluation conçue comme telle, globalement, certains principes doivent être
respectés :
Mesure objective et subjective de la performance,
Adaptabilité des critères,
Cohérence des critères avec l’objet de l’évaluation,
Ne pas lier évaluation et licenciement,
Former les appréciateurs et les appréciés,
Rechercher la transparence
Respecter le cadre réglementaire (code du travail et conventions collectives).
De façon restreinte, des temps indispensables fixent matériellement l’évaluation. Il s’agit de :
• La date de l’appréciation qui relève d’un choix par rapport aux périodes de tension, de
calme, à la réalisation des plans salariaux ; de fait, par rapport à la vie, aux mouvements
et au rythme de l’organisation ;
• l’élaboration et la validation de la grille ;
• l’information et la formation des appréciateurs ;
• le lancement de l’appréciation

33
 • les tableaux de bord
• l’archivage.

Ceci concerne l’aspect visible de l’évaluation, techniques et outils utilisés ensemble ou

séparément, et n’en donne qu’une vision partielle. L’avant et l’après évaluation sont des étapes
centrales, et constituent le gage d’efficacité, d’acceptation et de légitimité de l’évaluation.
Cette approche de l’évaluation est affiliée à la logique du management scientifique.
En effet, ce mode de management confère une prépondérance accordée à l’objectivité autour
de la volonté de fonder une technologie de l’appréciation, afin d’éviter la subjectivité de
l’évaluateur. L’appréciation est basée sur le poste. Les exigences du poste sont traduites en
Comportements porteurs de performance.
Les théories de la motivation issues du courant des ressources humaines mettent l’accent
sur le feed-back, les besoins de reconnaissance, les besoins de réalisation de soi et de
reconnaissance. L’entretien d’appréciation est envisagé dans ce cadre comme un moment
privilégié d’écoute et de communication. La qualité de l’entretien peut susciter la confiance, la
motivation et construire les termes d’un contrat psychologique entre un salarié et son supérieur.
Cette approche de l’entretien est très vivace et suscite de nombreux travaux de recherche.
Le courant managérial de prise de décision pointe les conséquences des entretiens, les
décisions adoptées en termes de salaire, de promotion, de formation…En fait, les décisions
concrètes de salaire s’appuient peu sur l’appréciation. De même, les changements d’affectations
renvoient souvent à des jeux sociaux. Ceci explique en partie la ritualisation des entretiens et la
diminution de leur réalisation. In fine, la question est celle du pouvoir de l’appréciateur. Pour
ce dernier, la diminution des appréciations conséquence de la réduction des entretiens réduit les
opportunités d’avoir des répercussions en termes de GRH. Dans cette perspective, il convient
de constater le manque de pouvoir décisionnaire dont dispose le manager de proximité qui
détient pourtant les informations pertinentes.

2.5. Au nom de quoi évaluer ?

Cette question est relayée par celle de la légitimité de l’appréciateur, sommet stratégique de
L’entreprise. En effet, l’évaluation doit être acceptée par l’ensemble des salariés. Ceci tient en
partie dans la cohérence entre l’évaluation et les valeurs de l’entreprise. L’évaluation doit donc
se concevoir et se réaliser en fonction d’un référentiel. Par exemple, une entreprise qui cherche
à rester leader sur son marché va orienter l’évaluation vers les objectifs qu’elle doit atteindre

34
pour conserver sa position (élargissement de la clientèle et conséquemment, appréciation des
vendeurs en fonction des ventes conclues…).

3- les différents types d’évaluation :

L’évaluation poursuit une certaine logique G. Donnadieu (in Weiss, 2005, p.345 et suivantes)
propose quatre modèles d’évaluation des emplois selon que l’on se fixe sur le poste et/ou les
compétences. Ces évaluations sont importantes dans la mesure où elles déterminent le
référentiel à partir duquel le salarié va être évalué.
Les approches emploi de nature globale :
Principe de l’évaluation des emplois les uns par rapport aux autres, pour les classer par ordre
d’importance. Cette évaluation se fonde sur ce qui constitue l’emploi. Les emplois de
l’entreprise sont classés en fonction de leur contribution, de leur valeur pour l’entreprise.
Les conventions collectives classent les emplois en fonction de critères généraux
caractéristiques des emplois d’une branche. Chaque emploi est défini en fonction de sa position
par rapport aux critères.
Les approches de nature « critèrielle » :

Prise en compte des connaissances professionnelles nécessaires au poste mais aussi des
exigences physiques, des conditions de travail et des risques professionnels, des qualités
morales. Ceci conduit à une description analytique du travail avec une échelle de cotation
précise pour chaque critère. Logique des classifications par critères classant.
les approches purement compétences :
Volonté de mesurer les compétences en dehors de références à l’emploi occupé.
les approches mixtes (emploi/compétences)
- Décomposition de l’emploi en activité et recensement des compétences requises par la
situation de travail. Les pratiques mettent en exergue l’une ou l’autre des démarches.
Décomposition de l’emploi en activités selon la logique des critères classant,
développement de nomenclatures qui permettent de décrire les emplois en introduisant
leur spécificité et en permettant d’assouplir leur définition
- Segmentation des emplois à partir des compétences : identification de toutes les
compétences nécessaires au poste (et pas de toutes celles détenues par le salarié) grâce
à l’utilisation de compétences génériques qui peuvent être retrouvées dans différents
contextes professionnels.

35
 3-1 l’appréciation des compétences
Les méthodes d’appréciation ont évolué depuis les années 1960-70. Souvent critiquées en
raison de leur manque d’objectivité et de pertinence des critères utilisés, l’appréciation se basait
sur quelques critères identiques (organisation, qualités relationnelles, application…) pour tous
les salariés quel que soit le niveau de leur poste (ouvrier, employés, agent de maîtrise…).
L’influence de l’exigence croissante par rapport aux compétences développées par les
personnes, ont dirigé vers l’affinage des critères afin d’en rendre compte.
D’où l’évaluation en fonction de référentiels de compétences qui différencie les critères selon
les types de poste (analyse de la fonction à remplir et traduite en comportements différents selon
les niveaux de poste).
Notons le caractère parfois réducteur des référentiels de compétences étant donné le
développement croissant du nombre des compétences sollicitées. Le contenu des postes en
devient de plus en plus flou (surtout dans les emplois tertiaires). La tendance à la multiplication
des critères devient risque de complexité des évaluations.
L’entretien individuel d’évaluation joue aussi un rôle fort dans ce mécanisme auquel s’ajoutent
les pratiques croissantes d’auto évaluation proposées au salarié. Ces dernières doivent inciter le
salarié à avoir un rôle plus actif dans le développement de ses compétences et l’expression de
ses besoins. En définitive, face aux exigences des postes, des entreprises, la façon d’optimiser
l’utilisation du capital humain réside dans l’évaluation du potentiel de chacun, sa capacité à
s’adapter, et à répondre spontanément à de nouvelles exigences…
La question est, bien sûr, celle de la mesure du potentiel. Remarque : la focalisation sur le
potentiel et son expression dans le cadre de l’entreprise et du poste se traduit par les pratiques
de coaching qui visent à accompagner « les personnes et les équipes pour le développement de
leurs potentiels et de leurs savoirs faire dans le cadre d’objectifs professionnels».

3.2. L’évaluation de la performance

Le principe de l’évaluation du salarié est possible en fonction de la réalisation d’objectifs fixés
en début de période. Pratique courante et cohérente avec les objectifs de productivité.
Dans les groupes anglo-saxons, ce type d’évaluation est courant. Elle consiste en un rappel des
objectifs du salarié et des résultats atteints. Le processus peut être informatisé et associé à un
calcul de bonus, l’évaluateur attribuant une note à chaque résultat atteint. Ce type d’évaluation
fonctionne bien dans le cadre de contacts fréquents avec la hiérarchie qui contribue au suivi
régulier du collaborateur. Toutefois, cette démarche peut générer du stress et souligne les

36
besoins de formation managériale des cadres qui doivent envisager ces contacts comme des
moments de soutien plus que de contrôle. L’évaluation de la performance nécessite en outre
que l’on puisse se référer à des indicateurs reconnus afin de garantir l’objectivité de
l’évaluation. Exemples : le montant du chiffre d’affaire, respect des délais…la difficulté réside
dans le fait que certaines fonctions se prêtent mal à une évaluation en termes de résultats.
Enfin, une évaluation de performance doit être couplée avec un système de récompenses qui
peut se retrouver dans la rémunération variable. Les systèmes d’évaluation de la performance
posent en outre la question de l’équilibre entre le collectif et l’individuel, la récompense des
comportements individuels pouvant nuire à la performance du groupe.

3.3. Les feed-back 180° et 360°

Ces méthodes sont d’origine anglo-saxonne et basées sur l’idée que pour évaluer de façon
Correcte les compétences et qualités d’un collaborateur, il faut prendre en compte les points de
vue de sa hiérarchie mais aussi les avis de ses subordonnés et interlocuteurs habituels.
Trois niveaux d’appréciation sont ainsi identifiés :
à 180°: prise en compte des pairs et supérieurs hiérarchiques.
à 360°: au regard de l’avis des subordonnés, pairs et responsables hiérarchiques
à 540°: en élargissant par la prise en considération des fournisseurs et des clients.
Les compétences généralement retenues dans ces modes d’évaluation sont les suivantes :
savoir communiquer avec des interlocuteurs divers ;
faire preuve de sens stratégique ;
savoir partager une vision claire des principaux objectifs visés ;
susciter l’adhésion aux nouveaux projets et au changement ;
savoir organiser le travail de façon efficace ;
soutenir la motivation de ses équipes ;
assurer le suivi de ses activités et des performances de l’équipe ;
favoriser l’innovation ;
faire preuve de sens éthique et d’intégrité ;
savoir gérer la diversité.
Aussi séduisant soit-elle, l’évaluation à 360° est un outil sophistiqué qui demande une
construction minutieuse (test ou questionnaire qui doit être adapté et cohérent avec les valeurs
de l’organisation et dont le traitement doit déboucher sur un plan de développement…)

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Cet outil n’est pas un simple gadget. Ce type d’évaluation est cohérent avec le mode
d’organisation du travail en équipe, qui rend nécessaire une évaluation supplémentaire à celle
du supérieur hiérarchique (équipe transversale dans les entreprises).
A ceci s’ajoute une réduction de l’encadrement qui provoque le fait que chaque cadre de
proximité (N+1) a de plus en plus de subordonnés rendant difficile l’évaluation de tous. Enfin
ceci permet de diffuser en interne les problématiques de qualité et de satisfaction des clients.
Ces méthodes posent toutefois des difficultés :
il s'agit d'un processus coûteux, une série importante de personnes en contact avec le
salarié sont impliquées.
l'évaluation 360° ne s'adapte pas facilement à toutes les cultures sur le marché du
travail.
les salariés craignent souvent des mesures de rétorsions de la part de l'évalué,
marginalisation de certains collaborateurs, règlement de comptes. L’évaluation à 360°
n'a de sens que si elle est conforme au management général de l'entreprise. Elle ne se
décrète pas dans n’importe quelle organisation !

3.4. Les centres d’évaluation ou « Assessment centers »

Cette méthode souvent utilisée en matière de recrutement et de promotion, consiste en la mise

en situation du salarié pour identifier ses compétences et potentiels au travers de simulations.
L’objectif attendu est de donner des réponses claires par rapport à certains aspects du poste à
pourvoir.
Pour la réalisation de cette démarche évaluative, il convient de définir certaines conditions :
- préciser les compétences liées au poste
- choisir les simulations qui mobilisent les compétences clés nécessaires à l’occupation
efficace du poste
- faire participer plusieurs évaluateurs
- mettre en commun les observations afin de proposer une évaluation. négociation, de
gestion des conflits, de communication orale…

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 3.5. La gestion individuelle des parcours professionnels
Avec la logique de parcours professionnel, on assiste au renforcement du rôle du gestionnaire
RH dans l’entreprise. La mobilité et l’évolution du salarié dans son service et entre services
introduit la présence du GRH dans un environnement appartenant jusqu’alors au cadre de
proximité qui gérait la promotion au sein de son service.
L’utilisation d’entretiens, la participation à des bilans professionnels et de compétences permet
de connaître le salarié, de définir un parcours professionnel, de proposer des formations…
Quelques difficultés interviennent inhérentes au fait que définir un parcours en fonction d’un
entretien relativement court, de critères plus ou moins pertinents établis et réalisés par un cadre
de proximité ou un GRH plus ou moins objectif, apparaît comme un exercice extrêmement
périlleux. Les comités de carrière interviennent pour pallier ces défauts.

4- Les difficultés de l’évaluation et les voies d’amélioration

4-1 les difficultés de l’évaluation

Elles sont liées à la densité des objectifs assignés à l’entretien d’appréciation (individualiser les
rémunérations de façon objective, proposer des plans de formation, identifier les orientations
professionnelles souhaitables et souhaitées…).
Des questions se posent sur la pertinence même de l’appréciateur selon les objectifs (détient-il
les informations pertinentes ?) et du temps utilisé en préparation, réalisation et compte rendu
des entretiens pour des unités de travail importantes.
Les processus de décisions peuvent se montrer incohérents, notamment lorsque la carrière ne
dépend pas directement de l’entretien. Quel est l’intérêt de parler des souhaits des salariés lors
de l’entretien ?
L’absence d’enjeux réels de l’entretien, promu par la seule obligation réglementaire, devient
ritualisation et non réalisation des entretiens. Ceci entraîne la déresponsabilisation des
supérieurs hiérarchiques expliquant que la décision concernant un salarié ne relève pas de leur
responsabilité mais du sommet stratégique de l’organisation.
L’implication simplement verbale des dirigeants ne fait-elle pas le jeu de l’échec du processus
alors que l’exemplarité qui favorise la légitimité du processus constitue fréquemment un gage
d’acceptabilité et de réussite.
Le besoin de formation des appréciateurs et des appréciés est important. Les écueils
apparaissent surtout liés à la pluralité des attentes à l’égard de l’appréciation. Celles-ci ne

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peuvent être toutes satisfaites. Pour autant, cette démarche ne doit pas être abandonnée étant
donné que certaines voies d’amélioration restent ouvertes.
4-1 Les voies d’amélioration :

Cadin et ses collègues proposent différents cadres théoriques (sociologie, culture nationale,
sociologie interactionniste) qui permettraient d’améliorer et de modifier les pratiques
d’appréciation.
La théorie de la sociologie de la régulation (Jean Daniel Reynaud, 1988, Les régulations dans
les organisations, revue française de sociologie) invite à prendre en compte les règles tacites
souvent à l’œuvre dans les organisations plutôt que de se focaliser sur les règles formelles et les
résistances qu’elles suscitent.
Cette théorie propose que des règles de contrôle, élaborées par la direction, rencontrent une
régulation autonome des salariés (règles tacites). La rencontre entre les règles de contrôles
(formelles) et les règles tacites donnent lieu à une régulation conjointe sous forme de
négociation qui aboutit à un compromis ou à un équilibre.

La sociologie interactionniste (Goffman (1973), la mise en scène de la vie quotidienne) prend

en considération l’appréciation comme une situation de représentation, au sens théâtral.
Ainsi, si les procédures représentent le « texte », il n’en reste pas moins que l’appréciateur a
d’autres informations (les objectifs réels de l’entretien, le fait qu’il soit dépouillé ou pas, faute
de moyens), l’évalué aussi (comment négocier avec le cadre de proximité lors de l’entretien,
quelle stratégie face à lui, les expériences des collègues…). Ces éléments influencent le
déroulement de l’entretien, la réalisation de l’entretien alors que l’évaluation est déjà faite, et
consiste en une ritualisation, une actualisation du quotidien subordonné/supérieur sur deux
nouvelles facettes évalué/évaluateur. Dans ce cadre, les personnes ne peuvent sortir de leur
fonctionnement habituel et la théâtralisation est excessive (Cadin, page 322).
Nous observerons que l’évaluation n’est pas un simple exercice de style ou un tour de table de
fin de session de formation. Il s’agit d’un outil au service de la performance qui doit être créé
et mise en œuvre dans le cadre d’une stratégie correctement analysée.

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 CHAPITRE 4 : LA FORMATION

Occuper un poste de travail dans une organisation implique que l’employé exécute le
travail de façon à répondre aux exigences de l’employeur. Il existe donc une relation très étroite
entre la formation d’un employé et son rendement au travail. Quel que soit le travail à réaliser,
l’employé doit posséder des connaissances : savoir comment effectuer le travail ; maîtriser des
habilités : être capable de faire le travail ; et adopter les attitudes requises : vouloir faire le
travail.
Ces capacités se traduisent dans des comportements qui rendent l’employé apte à bien
travailler et lui permettent d’obtenir les résultats planifiés pour lesquels il a été embauché.
Toutes les activités de formation se réfèrent aux programmes mis en œuvre pour améliorer le
rendement actuel et futur des employés. Or il est rare que la formation initiale d’une personne
la prépare directement à exercer toutes les responsabilités de son poste, et qu’elle possède
effectivement toutes les caractéristiques nécessaires pour fournir le niveau de rendement
attendu. L’amélioration de la productivité des employés, appuyée par une approche de gestion
faisant appel à la participation et à la formation, constitue d’ailleurs le secret des organisations
performantes d’aujourd’hui.
La formation est devenue l’une des préoccupations majeures des responsables des
ressources humaines, c’est sans doute parce qu’on a découvert qu’elle était un extraordinaire
levier du développement de l’entreprise et de compétences de tout salarié.
Les différentes évolutions des environnements créent sans cesse des nouvelles exigences et
doivent stimuler l’enrichissement des connaissances et des savoir-faire. Facteur d’ajustement
et d’adaptation, la formation est aussi un facteur de régulation sociale car elle peut être l’une
des clés de réconciliation entre le social et l’économique.

1. Définition et objectifs de la formation

La formation peut être définie comme : «l’ensemble des dispositifs (pédagogiques)
proposés aux salariés afin de leur permettre de s’adapter aux changements structurels et aux
modifications de l’organisation du travail, impliqués par le évolutions technologiques et
économiques, ainsi que de favoriser leur évolution professionnelle»

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Nous pouvons résumer les objectifs de la formation autour de deux grands volets :
Pour l’employé, les activités de formation visent à intégrer le salarié dans l’organisation
en lui permettant de maintenir ou d’améliorer son rendement au travail, pour
éventuellement accéder à des fonctions exigeant plus de responsabilités.
Pour l’employeur et l’organisation, les activités de formation et d’apprentissage
constituent un investissement dans ses ressources humaines. En améliorant la
productivité de sa main d’œuvre, l’organisation favorise l’optimisation de ressources
humaines mises à sa disposition, ce qui contribue à sa rentabilité à court et moyen terme.
Pour l’organisation, ces activités sont un outil de changement Indispensable dans le
contexte où le travail et les valeurs liés au travail changent rapidement. Elle doit recycler
constamment son personnel et s’occuper des nouveaux venus, qui sont en général plus
scolarisés et mieux formés. A l’échelle de l’organisation, ces programmes ont les effets
suivants :
• L’accroissement de la productivité ;
• Le développement de l’employé ;
• Le soutien au gestionnaire ;
• Le développement des carrières professionnelles ;
• Le développement organisationnel.

2. Les Méthodes de formation

La formation vise l’acquisition ou l’amélioration de connaissances, d’habilités et de
comportements requis au travail de manière que les employés présentent une meilleure
performance. Pour ce faire, on peut utiliser plusieurs méthodes et techniques suivant les
objectifs poursuivis, les contenus des cours à dispenser, le temps disponible et la capacité
d’apprendre des employés.
C’est pourquoi les formateurs font souvent appel à une combinaison de plusieurs méthodes et
techniques de formation. On regroupe généralement les méthodes en deux grandes catégories :

- Les méthodes axées sur la pratique ou sur les habilités et les comportements.
- Les méthodes axées sur le développement de la personne, l’acquisition de connaissances
et d’habilités plus théoriques.

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 2.1. Les Méthodes axées sur la pratique
Ce groupe de méthodes tente en général de développer des habilités pour la manipulation de
matériel ou d’objets et la maîtrise des tâches à réaliser. Il s’agit en général des méthodes
suivantes :
L’intégration au poste de travail (ou formation sur le tas) : elle consiste à former le
personnel pendant qu’ils accomplissent le travail.
Le système de l’apprenti (ou le « coaching ») : l’employé apprend son travail avec un
supérieur hiérarchique ou un employé plus expérimenté que lui pendant une certaine
période.
La rotation de postes : Cette méthode est surtout utilisée pour les cadres et pour les
employés qui présentent le potentiel nécessaire pour accéder à des postes de niveau
supérieur, qui exigent plus de connaissances et impliquent plus de responsabilités.
La formation en atelier école : cette méthode reproduit le travail avec un matériel
semblable à celui qui sera utilisé dans une situation réelle par l’organisation.

2.2. Les Méthodes axées sur l’apprentissage du savoir

Ces méthodes visent surtout à permettre l’apprentissage de connaissances et des habilités
intellectuelles ou de comportements (savoirs et savoir être). Ici aussi plusieurs méthodes
favorisent ces apprentissages et sont les suivantes :
Le cours magistral : il s’agit d’un processus de communication à sens unique où une
personne s’adresse à un auditoire qui peut être très nombreux et qui reste passif.
Les cours programmés : le cours est divisé en modules qui suivent une séquence
logique. Il faut que chaque composante soit bien maîtrisée avant de passer à un nouveau
module.
La discussion de groupe : les groupes sont généralement composés de trois à trente
personnes, subdivisés en sous-groupes pour donner la chance à tout le monde de
participer à la discussion.
L’étude de cas : cette méthode permet de créer une situation réaliste à travers l’exposé
d’un problème et de placer la discussion dans un contexte précis, surtout lorsqu’ il s’agit
de mettre au point une solution à un problème.
Les jeux de rôle ou des simulations : elle ressemble à la méthode des cas, mais cette
fois on ne demande pas de résoudre simplement le problème mais de jouer le rôle d’un
des personnages.

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