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Université Catholique de Louvain-la-Neuve

Louvain School of Management

Mémoire pour l’obtention du grade master 120 en sciences de gestion

L’externalisation logistique
Comment optimiser la sélection du prestataire logistique et assurer le
contrôle de celui-ci ?

Septembre 2011
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PARTIE I. L’EXTERNALISATION LOGISTIQUE

1. Définition et chiffres-clés

1.1. Le concept d’externalisation

1.2. Le concept de logistique

1.3. La gestion de la chaine logistique (supply chain management ou SCM)

1.4. L’externalisation logistique

2. Acteurs de l’externalisation

3. Cadre juridique belge

PARTIE II. L’ÉVOLUTION GÉNÉRALE DE L’EXTERNALISATION

1. Evolution des secteurs

1.1. Catégorisation d’activités

1.2. Analyse sectorielle

2. L’évolution de l’environnement

2.1. L’ouverture des marchés

2.2. La mutation technologique

PARTIE III. L’ÉVOLUTION DU POSITIONNEMENT DES PRESTATAIRES LOGISTIQUES

1. Le métier de transporteur et stockeur

1.1. Le 1PL ou « First party logistics »

1.2. Le 2PL ou « Second party logistics »

1.3. Transport et manutention

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2. L’élargissement des services du prestataire logistique

2.1. Le cadre des années 1980 jusqu’à 2000

2.2. Les « 3PL » (Third party logistics)

2.3. Le conditionnement et l’emballage

2.3. Le co-manufacturing

2.4. L’Efficient Consumer Response (ECR) et la logistique d’approvisionnements en

aval

3. Pilotage de la chaine logistique

3.1. Cadre des années 2000 jusqu’à aujourd’hui

3.2. Le 4PL

3.3. Le LLP

3.4. Pilotage

3.5. Mise en place de solutions informatiques

4. Conclusion

PARTIE IV : LES CONSÉQUENCES DE L’EXTERNALISATION LOGISTIQUE

La sous performance
La dépendance de la société face au prestataire
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PARTIE I. L’EXTERNALISATION LOGISTIQUE

1. Définition et chiffres-clés

1.1. Le concept d’externalisation

Vers la fin du 20ème siècle, l’externalisation, ou outsourcing en anglais, était encore un

phénomène peu maitrisé, tant par le public général que par les managers, et concernait surtout
les secteurs de la production et des services généraux des entreprises. Dans la théorie, ce
concept à été quelque peu négligé et a trop longtemps manqué d’une définition générale. Il ne
fut vraiment maitrisé qu’à partir de 20001. Ernst & Young, apprécié pour ses études sur
l’externalisation, reprend cinq éléments paraissant les plus présents dans les définitions
spontanées des dirigeants2 (2002) :

 La délégation d’une fonction (48%)

 La sous-traitance (29%)
 Se recentrer sur son métier de base (15%)
 Recourir à un spécialiste (14%)
 Faire faire ce que l’on pourrait faire (12%)

Cette répartition nous fait prendre conscience que malgré une large confusion avec le concept
de sous-traitance, le procédé d’externalisation est considéré comme la délégation d’une
fonction dans son ensemble et non plus seulement diverses tâches (ERNST & YOUNG,
2002). Plus tard, en 2008, le cabinet d’audit international publie un nouveau baromètre
Outsourcing et déclare qu’en Europe, la compréhension de la notion d’externalisation chez les
managers avoisine les 90%. Ce concept est, aujourd’hui, de mieux en mieux compris par les
managers, ce qui peut être expliqué en partie par une croissance mondiale du phénomène ces
dernières années et une connaissance des bénéfices de ce processus.

Pour introduire le concept d’externalisation de la meilleure manière, il est utile, comme cela
est régulièrement le cas, de reprendre cette définition : « Externaliser est un processus par
lequel une entreprise confie à un prestataire extérieur la responsabilité de la gestion d’un

1 Où la barre des 80% du public et managers, déclarant savoir ce qu’est

l’externalisation, fut dépassée.

2 Ces résultats sont nanana echantillons....

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domaine (ou d’une fonction) qu’elle-même assumait auparavant directement en interne au

moyen d’une combinaison spécifique de ressources propres. » (Eric FIMBEL, 2002) .

Cette définition nous amène donc à la distinction importante entre l’externalisation et la sous-
traitance dans le sens où la sous-traitance ne crée aucun transfert du contrôle et management
de l’activité sous-traitée. En effet, le sous-traitant représente un partenaire qui va contribuer,
dans le court ou moyen terme, à l’atteinte des objectifs de l’entreprise initiale en apportant
différents moyens et ressources. L’externalisation implique, quant à elle, un transfert de
ressources et compétences auprès du prestataire qui doit remplir une obligation de résultat. On
y distingue une réelle modification du périmètre d’activité lors de la délégation du
management d’une activité à moyen ou long terme (BARTHELEMY, 2004). L’externalisation
affiche ainsi une dimension plus stratégique que la sous-traitance. Il s’agit d’un processus plus
important, qui prend plus de temps de préparation à l’entreprise, et qui peut même aller
jusqu’au partage des valeurs.

On peut citer brièvement les principales raisons ou objectifs de cette démarche.

L’externalisation représente une solution intéressante lorsqu’une organisation désire
concentrer ses efforts dans certains domaines et laisser d’autres sous la responsabilité
d’acteurs plus performants. En faisant appel au service des prestataires, les sociétés attendent
en retour une meilleure compétitivité générale. Cette dernière peut-être obtenue de manière
directe ou indirecte, via plusieurs éléments tels qu’une réduction des coûts, une amélioration
de la gestion ou un recentrage sur le core business. Il s’agit donc de performances tant sur la
plan commercial que sur le plan technique.

Ce transfert entre une entreprise et un prestataire comprend généralement des actifs matériels
et financiers mais peut aussi inclure du personnel. Il s’agit donc d’un milestone dans la vie de
l’entreprise car celle-ci va profondément modifier son organisation dans son ensemble, son
dynamisme, sa durabilité, ses actifs et ses ressources.

En termes de chiffres, le marché mondial de l’externalisation a atteint un montant de 261

milliards d’euros selon la revue SME Advisor Middle East (2011) et enregistrerait une
croissance de 29% sur la période 2011-2016, soit un taux annuel de 5,8%. Ces ententes avec
les prestataires peuvent, parfois, s’avérer très longues et très importantes au niveau du budget
(le contrat de 25 ans entre la Swiss Bank et Perot Systems et le contrat de 1,4 milliard entre
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IBM et AstraZeneca en sont des exemples). Une étude de l’IAOP 3, reprise dans le tableau ci-
dessous, nous permet de visualiser les entreprises considérées comme les leaders de ce
marché. Cette étude a classé les 100 meilleurs prestataires selon une pondération de leur taille,
leur croissance, les évaluations des clients, les compétences démontrées et les capacités de
management.

En Belgique, au vu des taux de satisfaction des entreprises externalisatrices, la situation de ce

phénomène est assez bonne comparée à la moyenne européenne4. Ce marché représenterait
1,5 milliards d’euros dans notre pays, un montant, lui aussi, en croissance selon l’étude
« Outsourcing 2010 » d’Equaterra (J.Loos, 2010).

Tableau 1 : Les 10 meilleurs prestataires mondiaux en 2011, tous secteurs confondus.

1.2. Le concept de logistique

Dans le monde du business, la logistique peut-être définie comme suit :

« Logistics is defined as the process of planning, implementing, and controlling the efficient,
effective flow and storage of goods, services, and related information from point of origin to

3 L’International Association of Outsourcing Professional est une organisation

mondiale qui a pour but de promouvoir l’externalisation et sa qualité.

4 Selon Jef Loos, directeur d’Equaterra, le degré de satisfaction des entreprises

en Belgique est de 71%.
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point of consumption for the purpose of conforming to customer requirements. » (Council of

Logistics Management, 1998)5.

Le département logistique tient un rôle important depuis les approvisionnements jusqu’à la

distribution au client et est à ne pas confondre avec le concept de chaine logistique globale
(supply chain managment), qui sera vu quelques lignes plus loin. Cette activité peut être
décrite en 3 catégories (LOGISTIQUE CONSEIL, 2010) :

1. La logistique des biens et services : cette logistique comprend l’approvisionnement, la

production, la distribution et la logistique inverse. Chacune de ces étapes constitue une
logistique définie. La logistique inverse désigne les flux physiques qui partent du
consommateur vers l’entreprise. On note par exemple le service après-vente, le rappel
des produits défectueux ou des emballages et le recyclage de produits consommés ou
des déchets (ROGERS & TIBBEN, 1998).
2. La logistique de transport : cette partie concerne le déplacement de marchandises au
sein de la chaine logistique et sera développée amplement plus loin.
3. La logistique de soutien : ce troisième volet n’est que secondaire et a pour but de
réaliser des fonctions qui vont appuyer les activités principales pour assurer le bon
fonctionnement global.

Pour garantir l’avancement de l’amont vers l’aval, le logisticien s’occupe de la gestion

optimisée des flux physiques et informationnels. Divers modes de production existent où la
gestion des flux sera réalisée en fonction. Les flux seront tendus en cas de just-in-time,
poussés en cas de production sur stock et tiré en cas de production sur commande. Cela
signifie que le flux est poussé lorsqu’on fabrique un produit dès que les matières premières
sont arrivées et disponibles au poste de travail. Il est qualifié de « tiré » lorsqu’on fabrique
seulement après qu’une commande ait été passée. Enfin, le flux tendu correspond à la
production par anticipation de la demande planifiée.

 Les flux physiques correspondent aux mouvements des marchandises situés dans la
chaine logistique depuis les approvisionnements en matières premières jusqu’à la mise
à disposition des produits finis aux clients sur le lieu d’achat ou de consommation. Ces
flux passent donc par une série d’étapes comme les matières premières, l’entreposage,
la production ou transformation, l’emballage de produits finis ou encore la distribution
finale.

5 http://www.clm1.org/mission.html
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 Les flux d’informations sont tous les échanges de communications ayant lieu entre les
divers acteurs et qui vont permettre la gestion des flux physiques. Ces flux peuvent
donc aller dans toutes les directions.

Pour atteindre les objectifs logistiques fixés, il faut gérer ces flux en optimalisant leurs
fluidités et assurer que l’entreprise ne rencontre à aucun moment un blocage tel qu’une
rupture de stock ou les impacts néfastes de goulets d’étranglement 6. La planification et le
contrôle sont donc fondamentaux dans toutes les étapes de la logistique.

1.3. La gestion de la chaine logistique (supply chain management ou SCM)

La chaine logistique représente toutes les étapes depuis l’origine de la fabrication (extraction
de matières premières) jusqu’à la réception par le client final. Ce cadre, composé entre autre
des fournisseurs et clients, dépasse donc celui de la logistique tant en amont qu’en aval.

Le but premier du SCM est donc d’agencer les objectifs des fournisseurs, de l’entreprise et
des clients afin de satisfaire les clients un maximum. En répondant aux besoins de ces trois
catégories d’acteurs, le supply chain manager accomplit une coordination qu’on appelle le
pilotage de la chaine logistique sur les plans stratégique, tactique et opérationnel (ROOS,
2003). Voici ci-dessous un schéma représentatif de la logistique et de la gestion de la chaine
logistique (BOURDON, 2009).

6 Les ressources goulets sont les ressources dont la capacité est inférieure à la
demande.
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1.4. L’externalisation logistique

L’externalisation logistique se produit donc lorsque le département logistique, ou une de ses

fonctions diverses, assuré en interne dans l’entreprise, est confié par la suite à un prestataire
extérieur.

Comme nous allons l’examiner dans le point suivant, cette décision stratégique va créer une
relation particulière entre les différents acteurs de ce procédé.

2. Acteurs de l’externalisation

Lorsqu’un organisme souhaite externaliser une ou plusieurs de ses activités, deux acteurs
principaux sont concernés.

 Le top management de l’entreprise externalisatrice, souvent appelée l’industriel ou le

client. Cet acteur est à la recherche d’un partenaire capable de gérer l’activité à un
coût moindre et/ou d’une manière plus flexible. Avant de rédiger un contrat avec le
collaborateur, un tel processus nécessite une étude considérable des activités à
externaliser et du type d’externalisation. Le manager va, entre autres, déterminer les
limites du terrain dans lequel le client va travailler, définir explicitement ses intentions
et attentes et fixer une durée pour chacun des objectifs.

 Le prestataire de services, désigné par le client, est un acteur spécialisé dans une
branche commerciale et accepte d’accomplir les missions demandées. Le prestataire
travaille généralement pour plusieurs entreprises et a donc la possibilité de diminuer
ses coûts fixes et de les rendre variables, ce que le client est dans l’impossibilité de
faire. La plupart du temps, le prestataire va bénéficier d’un transfert d’actifs de la part
du client qui se mesure en matériel, en savoir ou compétence mais aussi en personnel.

Alors que les deux premiers éléments ne posent habituellement pas de problèmes, le
transfert de ressources humaines est un réel souci pour nombres d’entreprises
externalisatrices. Il arrive qu’une externalisation ou un changement de prestataire soit
réalisé au détriment des salariés et soit synonyme de frayeur pour ces derniers. Cela
peut s’expliquer aisément par une incertitude du travailleur quant au maintien de ses
conditions futures, le risque de licenciement ou de discrédit. Des contraintes juridiques
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s’imposent néanmoins face aux choix structurels des décideurs, celles-ci sont
présentées dans le point qui suit.

D’après les chercheurs de Transport Intelligence7, les meilleurs prestataires logistiques

reconnus mondialement en 2009 sont dans l’ordre DHL Supply Chain, suivi par CEVA
Logistics (UK) et Kuehne Nagel of Switzerland. Au niveau européen, l’Allemand DHL
Supply Chain domine bien entendu ce classement. Wincanton (UK) et CEVA Logistics
complètent le podium.

3. Cadre juridique belge

Dans ce processus de fragmentation d’activité, les industriels et les prestataires ont une
certaine liberté quant à la forme du contrat, du type d’externalisation et des différentes
obligations synallagmatiques concernant les transfert de ressources. En termes de transfert de
personnel, c’est moins le cas étant donné l’implication de tiers.

Dans le droit belge, c’est la convention collective de travail 32 bis qui régit la question
juridique des travailleurs dans le cadre d’une externalisation. Cette convention a été adoptée
le 07 juin 1985 et est une transposition d’une directive du Conseil des Communautés
européennes, établie le 14 février 1977. Une analyse décortiquée de ses articles est accomplie
dans le but de cerner les obligations des différents acteurs de l’externalisation.

Selon l’article 1er, elle a pour objet « le maintien des droits des travailleurs dans tous les cas de
changement d'employeur du fait du transfert conventionnel d'une entreprise ou d'une partie
d'entreprise ; (...) ». Plus loin, on note l’insistance du maintien des droits vis-à-vis du nouvel
employeur.

Ensuite, la notion de maintien s’éclaircit dans l’article 7, qui déclare que « le cessionnaire est
tenu de reprendre les obligations qui résultent des contrats de travail existant à la date du
transfert. Il ne reprend dès lors pas les obligations que le cédant aurait à l'égard de ses anciens
travailleurs. »

7 Transport Intelligence est un groupe de recherche et d’analyse professionnel

basé au Royaume-Uni et expert dans l’industrie de la logistique. Les résultats
présentés se trouvent dans le Global Contract Logistics 2009.
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Afin de déterminer qui, entre l’entreprise et le prestataire, est responsable des problèmes
financiers figurant autour du personnel, l’article 8 affirme clairement que « le cédant et le
cessionnaire sont tenus in solidum au paiement des dettes existant à la date du transfert au
sens de l'article 1er, 1° et résultant des contrats de travail existant à cette date, à l'exception
des dettes dans le chef de régimes complémentaires de prestations sociales. » La locution
latine « in solidum » signifie que le créancier (salarié impayé) a le droit de s’adresser au
cédant comme au cessionnaire afin de réclamer son dû.

Enfin, la crainte classique du licenciement éprouvée par le travailleur devrait logiquement

s’atténuer lors de la prise de connaissance de l’article 9. Celui-ci révèle que « le changement
d'employeur ne constitue pas, en lui-même, un motif de licenciement pour le cédant ou pour
les cessionnaires. ». Malgré la pertinence de cette affirmation, un doute persiste cependant
étant donné qu’il est tout de même possible que le prestataire remercie du personnel « pour
des raisons économiques, techniques ou d'organisation ». Comme le souligne J.Crahay (non-
daté), cette dernière remarque est quasiment indémontrable dans le chef du travailleur
licencié.

En guise de conclusion, on peut dire que la convention 32 bis remplit son rôle en ce qui
concerne l’édification de règles suffisantes pour limiter au maximum l’émergence de
quiproquos dans la négociation des actifs humains d’un cas d’externalisation. Les principales
thématiques sont abordées en matière de ressources humaines, le passage du personnel vers le
nouveau prestataire devrait donc se faire plus en douceur. Cependant, un climat craintif règne
encore au sein du personnel lors de l’annonce de ce procédé. On peut avancer deux raisons
qui justifieraient cette inquiétude. La première est que le droit applicable n’est pas connu par
tous, seuls les syndicats maitrisent ces articles sans faille. La seconde, plutôt subjective, est
que le personnel reste mécontent car il se base sur les conséquences d’évènements semblables
passés auparavant dans différentes entreprises. Comme on l’a remarqué dans la dernière note
de l’article 9 de la convention, le législateur a laissé une ambigüité par rapport au débat du
licenciement de salariés. Aurait-il agit de la sorte pour laisser un champ libre aux entreprises
et prestataires et leur accorder un minimum de flexibilité ?
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PARTIE II. L’ÉVOLUTION GÉNÉRALE DE L’EXTERNALISATION

Le phénomène d’externalisation doit son origine au développement de la sous-traitance dans

la seconde partie du 20ème siècle. Cela débute en 1960 lorsque des entreprises sous-traitent les
aspects les moins importants de leurs activités. Très vite, les entreprises situées dans les pays
développés actuels, sous-traitent toutes leurs fonctions sans hésitation, ce qui amène à un
système totalement inefficient en cas de compétition accrue et, plus tard, la banqueroute de
plusieurs sociétés. A ce moment, le débat s’ouvre sur l’internalisation et soulève des questions
lorsque les prestataires sont moins compétents. Vers 1970-1980, on voit l’apparition d’un
nouveau modèle plus prudent, consistant à sous-traiter seulement les fonctions de
comptabilité, de paie, de ressources humaines et services généraux à des sociétés spécialisées
dans l’optique de se recentrer sur le core business. Dix ans plus tard, le processus de
mondialisation prit forme, tout comme celui du développement technologique, et révolutionna
la vision des dirigeants, dont l’intérêt était suscité de plus en plus par les pays en
développement et les études plus précises sur la valeur ajoutée (THOMAS, 2009)8.

1. Evolution des secteurs

Dans le monde des entreprises depuis 1980, lorsqu’un manager décide d’externaliser une
activité ou une fonction, il s’agit régulièrement des mêmes secteurs (BOSSARD
CONSULTANTS, 1997). Comme on a pu le comprendre précédemment, dans les définitions
spontanées des dirigeants d’entreprises, le fait d’externaliser afin de se recentrer sur son core
business est un souhait fréquemment émis. Il est d’ailleurs logique de raisonner de cette
manière car cela limite l’échange d’informations liées au savoir interne et permet de rester

8 Ce paragraphe est un résumé en français de l’article publié par Mary Thomas le

19 juillet 2009, « The history of outsourcing : What you can learn from the past »,
Ezine Articles, http://ezinearticles.com/?expert=Mary_Thomas&q=history+outsourcing
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concentré sur quelques activités, source possible de création d’avantage compétitif. Dans la
théorie et la pratique, l’externalisation a donc, jusqu’ici, plutôt été établie dans les secteurs
périphériques ou éloignés du cœur d’activité.

1.1. Catégorisation d’activités

Pour identifier les secteurs ou activités les plus touchés actuellement par l’externalisation, il
est utile de dresser, au préalable, une catégorisation des fonctions dans leur importance. Dans
la littérature, cette investigation pose problème et révèle un grand nombre de divergences dans
les interprétations du core business et des activités de support, ce qui a déjà été souligné à
plusieurs reprises par des auteurs tels que PLUCHART (1998) ou CHANSON (2006). L’idée
est donc de partir de plusieurs modèles étudiés et de représenter objectivement l’influence
générale des diverses activités sur la compétitivité des entreprises.

En ce qui concerne la notion de core business (ou cœur de métier en français), on peut partir
du modèle de BARNEY (1991), qui définit cinq critères dans le but d’analyser si une
ressource constitue un avantage compétitif durable ou non :

« The Resource-Based-View explains that a firm’s sustainable competitive advantage is

reached by virtue of unique resources being rare, valuable, inimitable, non-tradable, and non-
substitutable, as well as firm-specific » (BARNEY, 1991)9.

Ces différents critères sont en effet valables. On imagine difficilement un concurrent annuler
l’avantage compétitif d’une entreprise s’il ne peut imiter, acheter ou substituer cette ressource.
L’avantage compétitif créé par une ressource peut être compris comme le core business car le
développement et la sauvegarde de cet avantage est d’un intérêt capital pour l’entreprise.
C’est la base de l’entreprise, l’ensemble de fonctions représentant la pièce maîtresse du
puzzle. Il s’agit généralement d’une des activités opérationnelles pour chaque entreprise. Elles
ne correspondent donc pas nécessairement aux activités sur lesquelles les employés passent le
plus de temps. Pour ces raisons, ces fonctions restent internes aux entreprises et leurs
externalisations sont des cas d’exceptions.

Au niveau des autres activités, l’idée est d’examiner la chaine de valeur élaborée par Michael
PORTER (1986) et d’en ressortir des catégories d’activités. Ce schéma représente les activités
permettant, selon l’auteur, de créer de la valeur ajoutée. Celui-ci est présenté ci-dessous :

9 Barney J.B., (1991), "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”

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Dans le modèle de Porter, on retrouve ces deux catégories d’activités :

Les activités opérationnelles ou principales, que l’on retrouve dans le bas du schéma de
Porter, sont des activités assez proches du core business de l’entreprise. Selon la théorie, ces
activités sont peu externalisées mais connaissent cependant depuis peu, un réel envol au
niveau de l’outsourcing. En externalisant ces fonctions, les entreprises sont à la recherche
d’expertises, qu’elles ne disposent pas en interne, afin d’analyser leur efficience. On y
retrouve les services, la logistique interne et externe, la communication et la production.

Les activités de soutien ou de support, moins capitales que les activités opérationnelles,
apparaissent dans le haut du graphique de Porter. Elles sont moins proches du core business et
par conséquent, plus externalisées que les autres activités. On y retrouve par exemple la
gestion des ressources humaines et la division financière, qui ont fait l’objet des premières
externalisations (paie et comptabilité).

A ces trois catégories d’activités, on pourrait finaliser cette catégorisation en y ajoutant un

dernier type de fonctions, certes moins important mais tout aussi concerné par
l’externalisation. Il s’agit des activités périphériques. Jugées accessoires, elles ne sont quasi
pas reprises dans le schéma de Porter car la création de valeur réalisable est
proportionnellement moins importante par rapport aux autres branches. Elles sont toutefois les
activités les plus externalisées, les services généraux en premier lieu (entretien, maintenance,
restauration,...). Il s’agit notamment du soutien juridique ou de la sécurité.

En résumé, nous aurions 4 catégories d’activités qui ont chacune leur niveau d’importance
respectif :
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1.2. Analyse sectorielle

D’après l’analyse sectorielle européenne du baromètre Outsourcing d’ERNST & YOUNG

(2008)10, on remarque, comme prévu, que les services généraux, sont en première position des
activités les plus externalisées avec 76% des entreprises concernées11. Cependant, on retrouve,
en seconde et troisième position, des fonctions très proches du cœur du métier à savoir, le
regroupement transport-logistique-distribution avec 73% et l’informatique-
télécommunications avec 68%, ce qui démontre un réel changement dans la conception
pratique de l’externalisation chez les managers. Dans certains pays, comme la France, la
logistique prend d’ailleurs la première place de ce classement. Cette évolution est bien
représentée sur le graphique ci-dessous, établi par BARTHELEMY (2004) :

Figure : Ancienneté du phénomène de l’externalisation et proximité avec le core business :

10 Voir l’analyse sectorielle du baromètre outsourcing d’Ernst & Young 2008 en

annexe 2

11 Dans ce classement, sont reprises les entreprises qui externalisent au moins

une fonction.
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Cette évolution des fonctions externalisées vers le core business a réellement commencé au
début des années 2000 avec les fonctions logistiques et informatiques, considérées ici comme
activités opérationnelles. Ces domaines où la technologie a considérablement progressé, font
face aujourd’hui à des prestataires capables d’offrir un service complet, tant au niveau du
management de la fonction que dans son développement technologique. Au niveau des
secteurs globaux, l’externalisation concerne de plus en plus l’ensemble des secteurs, touchant
un peu plus ceux où une forte valeur ajoutée est réalisable comme l’automobile,
l’informatique et l’aéronautique (CENTRE CONFEDERAL D’ETUDES ECONOMIQUES
ET SOCIALES, 2003). Une évolution a donc été nécessaire dans le rôle des prestataires de
l’externalisation, comme nous le verrons plus loin.

En ce qui concerne l’externalisation offshore (délocalisation dans un autre pays), c’est

d’abord le secteur des textiles qui a été touché, secondé par celui de la maroquinerie.
L’industrie automobile fut concernée par la suite et encore plus tard, le marché des services.
Le point suivant nous explique, à travers divers éléments, les raisons de cette évolution.

2. L’évolution de l’environnement

Le phénomène de l’externalisation a connu une réelle extension qui peut être expliquée par
l’environnement scientifique de la fin du 20ème siècle. Il s’agit plus particulièrement du
processus de mondialisation ayant atteint son paroxysme dans les années 1990. Celui-ci a
résolument révolutionné les différents systèmes institutionnels et a poussé la croissance de
plusieurs pays vers le haut. L’impact de la mondialisation sur les entreprises peut être étudié à
travers ses fondamentaux : l’ouverture des marchés et le développement technologique. Ces
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deux mouvements étaient en concordance avec les objectifs de l’externalisation qui sont la
performance commerciale et technique de l’entreprise. Voici une brève analyse de ces deux
éléments et une présentation des impacts sur l’externalisation.

2.1. L’ouverture des marchés

C’est à partir de la seconde moitié du 20 ème siècle que le processus d’ « ouverture » entre les
marchés nationaux débute avec, comme point d’origine, l’accord général sur les tarifs
douaniers et le commerce en 1947 (GATT). Par la suite, des ententes se sont créées dans
certains secteurs entre des régions ou des pays et ont progressivement mené aux grandes
zones de libre-échange que l’on connait aujourd’hui (NAFTA, MERCOSUR,UE,..) mais aussi
à la création de plusieurs institutions économiques (OMC, FMI, Banque Mondiale). Ainsi, les
frontières ont ouvert leurs barrières économiques et ont produit un phénomène de
déréglementation (DALLENNE, 2007), ce qui a littéralement modifié la vision des dirigeants
d’entreprises et le comportement des consommateurs.

De nos jours, nous parlons effectivement de commerce international et de privatisation

d’entreprises. L’adoption de standards et protocoles communs a entrainé une augmentation
des interactions et facilité les échanges internationaux entre les entreprises (DUCHESNE,
2010). La définition d’une langue d’affaire et d’une monnaie (l’anglais et le dollar) ou
l’adoption générale de nouvelles technologies (ordinateur, téléphone mobile) ont contribué
d’une certaine manière à la création d’un seul marché. Cela a entrainé une harmonisation
culturelle qui signifie que l’offre des biens et services doit être relativement équivalente dans
le monde. Grâce au marketing moderne, les consommateurs sont aujourd’hui au courant des
nouveaux produits fabriqués à l’étranger. En ressort, du coup, une uniformisation de la
demande dans les différentes régions et une présence géographique des entreprises plus
élargie. Ce dernier élément est un processus, ce qui signifie qu’il y a tout de même encore des
entreprises qui font appel aux services de prestataires internationaux pour pouvoir insérer un
marché local étranger.

En passant d’un marché local à un marché global, les entreprises se sont retrouvées face à un
plus large choix de fournisseurs et ont gagné, par conséquent, un certain pouvoir dans cette
relation commerciale. Le consommateur, lui, a bénéficié d’une plus grande gamme de
produits disponibles à un prix d’achat moins élevé, parfois même, moindre que les produits
locaux identiques. Séduit par ce principe, le client permet à la société de consommation de
s’installer confortablement et devenir une réalité (VASSEUR, 2004).
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Cette ouverture géographique affecte également le marché des services, principalement

l’éducation et les soins de santé. On parle ici plus particulièrement de la libéralisation du
marché des services, de sa privatisation (les services postaux prévus pour 2020 en Europe).
Certains auraient déjà perçus des opportunités futures dans le cas de privatisations des
services publics nationaux. Le marché des services a aussi été affecté par la plus grande
circulation des gens. On enregistre en effet des flux de population continuellement croissants
(VASSEUR, 2004). La chasse aux cerveaux, correspondant à la recherche des talents dans les
sociétés, en est un exemple.

En dehors du marché des biens et services, lorsqu’on évoque le terme de globalisation, on

retient notamment l’évolution marquante du marché des capitaux. Les flux des capitaux se
sont amplifiés intensément à tel point que l’on parle de globalisation financière. Le
financement de la dette d’un autre pays ou la spéculation sur des devises étrangères sont des
actes sont des opérations possibles et parfois courantes. Le marché des capitaux est devenu un
marché unique et intégré présentant une circulation en temps réel. Au niveau des entreprises,
on remarque une « désintermédiation bancaire » (McKinsey, 2009) qui décrit que les
entreprises passent de moins en moins par les banques pour se financer mais plutôt
directement par les marchés financiers.

Impacts de l’ouverture des marchés sur l’externalisation :

Le premier élément évident qui nous vient à l’esprit est la transposition concrète du modèle de
l’avantage comparatif de Ricardo. L’élargissement des zones géographiques à couvrir par les
entreprises les a fait prendre conscience qu’il était moins gérable de garder un haut niveau de
compétitivité dans toutes leurs branches d’activités. En effet, le terrain de jeu agrandi, la
concurrence s’est avérée plus rude et il était plus judicieux de libérer la gestion de certaines
activités réalisées en interne à d’autres entreprises dont la position compétitive était plus
dominante sur ces activités. K. OHMAE évoque en 1991, la notion de gestion intégrée des
multinationales car toutes les divisions d’une entreprise (R&D, finance, production,..) sont
devenus des pôles de création de valeur ajoutée. Le recentrage sur le core business prend tout
son sens dans le modèle ricardien qui prône la spécialisation des entreprises dans quelques
domaines et l’échange des biens et services. Selon DUCHESNE (2010), les entreprises ayant
appliqué cette théorie auraient crût davantage.

De plus, avec l’élimination des frontières, les sociétés ont découvert de nouveaux marchés
comme l’Asie du Sud et de l’Est qui présentent des coûts de production moins chers. Ces pays
 18

ont, dès lors, attirer l’attention de nombreuses entreprises qui ont finalement décider
d’externaliser leur production dans ces pays. Les fusions et acquisitions étaient naturellement
intéressantes pour les entreprises externalisatrices aussi mais ces pays à faible coût de main-
d’œuvre ont réalisé l’opportunité financière qui s’offrait à eux. Il est à noter que les pays
pauvres ont été écartés de la mondialisation, ne jouissant pas des impacts bénéfiques du
phénomène sur leurs économies mais ressentant toutefois les méfaits (l’écart entre les pauvres
et les riches s’est fortement creusé).

Ensuite, la société de consommation et la diversité des produits et services à proposer aux

consommateurs ont été considérés comme une occasion pour les entreprises à engendrer du
profit à l’étranger. La fabrication en plus grande masse entraine, en effet, des économies
d’échelles. Pour celles qui se sont lancées ce challenge, dont la difficulté d’investissement
s’est réduite grâce à la plus grande disponibilité des capitaux, leurs réseaux se sont
énormément complexifiés, allant de l’extraction des matières premières dans un pays jusqu’à
la distribution dans plusieurs autres et en passant encore par la fabrication dans un autre pays.
Cette multiplication de réseaux a donc amené les managers non-préparés à externaliser des
services comme la logistique ou les télécommunications.

2.2. La mutation technologique

Les progrès technologiques liés au monde de l’entreprise sont les résultats de la recherche
scientifique continue qui ont, à leur tour, porté des conséquences majeures dans le jeu
concurrentiel. On parle d’une période définie en même temps que les grands évènements de
l’ouverture des marchés, soit la dernière partie du 20ème siècle jusqu’à nos jours.

Cette mutation technologique se résume à l’innovation et la création de nouveaux outils très

performants : les technologies de l’information et de communication. Y figure le jeune mais
célèbre réseau informatique « Internet » ayant également joué un rôle déterminant dans
l’expansion du commerce international. De nouveaux outils informatiques et de
télécommunications ont vu le jour et se sont montrés bien plus performants que les précédents
(ordinateurs, logiciels, téléphone,..). Ceux-ci sont capables de traiter une information plus
volumineuse et ce, plus rapidement (courrier électronique, sms,..) (POULLARD, 2000). Ces
innovations ont eu plusieurs conséquences bénéfiques pour les organisations.

En premier lieu, elles ont engendré une très forte baisse des coûts de transaction (marché des
capitaux), de coordination et de transports (POULLARD, 2000). Les coûts de communication
 19

et d’information (coûts de recherche, de conception,..), les coûts d’approvisionnements, le

transport sous toutes ses formes (terre, mer et air) sont des éléments qui ont fort évolué ces
dernières années grâce à l’innovation. Les entreprises peuvent désormais créer des réseaux de
distribution plus vastes et réagir plus vite face aux variations du marché et de ses
consommateurs. Toutes les interactions possibles entre les responsables au sein de la chaine
logistique sont aujourd’hui réalisables à un coût bien moindre, ce qui a porté un impact
favorable sur la productivité et les rendements. Une autre forme de marché s’est crée, celle du
commerce électronique. Internet permet la mise en réseau simultanée du monde entier et la
vente facilitée par la connaissance du client. Des sites arrivent à déterminer précisément le
profil du client et lui proposent des produits qui sont censés lui plaire. Le concept de cross-
selling a perfectionné la vente électronique.

En second lieu, ces développements technologiques ont aussi influencé le jeu concurrentiel
dans le sens où le savoir est un bien plus accessible qu’auparavant. Internet a modifié cet
accès en le rendant global et gratuit. Les nouvelles entreprises n’ont donc plus les mêmes
contraintes qu’avant car elles disposent de nouveaux outils innovants et de connaissances
poussées dans le monde des entreprises. Il reste toujours néanmoins une marge de
connaissances qui restent évidemment au sein des entreprises, comme le savoir-faire, s’il
constitue un avantage compétitif.

En troisième lieu, cet accès au savoir ne concerne pas seulement les entreprises mais ses
clients aussi (MARTIN, 2008). Ainsi, le profil des clients s’est altéré et a modifié la relation
entreprises-clients. Les progrès technologiques ont fort modifié le comportement du
consommateur, le rendant plus informé de choix qui s’offrent à lui sur le marché des biens et
services. Comme pour les entreprises avec les fournisseurs, les clients se sont retrouvés face à
un plus large choix d’entreprises pour acheter les biens et services. Souvent grâce à Internet,
le client maitrise plus les nouvelles innovations avant même d’être dans le magasin et est
devenu, dès lors, plus exigeant.. Ce comportement altéré du consommateur a suscité de
nouveaux besoins (provenance du produit, sécurité et responsabilité du produit,..). Au niveau
du commerce sur Internet, MORETTO identifie particulièrement chez ces nouveaux
consommateurs un besoin de personnalisation, d’instantanéité et un besoin de reconnaissance
(non-daté).

Les entreprises ont du se développer en fonction, c’est-à-dire être plus innovantes, réactives et
remodeler leurs schémas de distribution (GHEERAERT, 2008). Des progiciels ont été créés
 20

par la suite, comprenant de nouvelles bases de données plus efficaces, allant jusqu’à une
gestion logistique intégrée par exemple ou permettant de définir une traçabilité des produits
(puce RFID). Ces nouveaux outils sont appelés les nouvelles technologies de l’information et
communication (NTIC) et continuent à augmenter les connaissances des entreprises et des
clients. On entend d’ailleurs de plus en plus parler d’une « économie du savoir ».

Impacts de la mutation technologique sur l’externalisation :

Tout d’abord, la nouvelle dynamique au niveau des systèmes d’information des entreprises
(vitesse de transmission de l’information et gestion intégrée) a diminué les coûts de
coordination entre entreprises et fournisseurs (MARTIN, 2008), ce qui a diminué fortement la
décision d’intégration verticale, remplacée par la fragmentation des business models (sous-
traitance, délocalisation ou externalisation). En effet, si un prestataire extérieur détient une
meilleure position sur le marché dans un secteur, il est devenu moins coûteux et plus aisé de
travailler en partenariat avec ce prestataire (sélection et contrôle du travail).

Ensuite, avec l’arrivée du commerce électronique, des petites entreprises se sont spécialisées
dans cette voie et maitrise la communication à travers Internet. Aujourd’hui, toutes les
entreprises doivent passer impérativement par ce réseau informatique qui touche une
impressionnante quantité de personnes. Afin de sensibiliser le plus de prospects, des
entreprises ont externalisé leurs services informatiques et de communication à des sociétés de
services en ingénierie informatique (SSII).

Enfin, avec l’accès au savoir plus généralisé, des nouvelles entreprises, se déclarant comme
prestataires de services, n’ont pas eu tant de difficultés ni besoin de longtemps pour entre dans
la compétition des jeunes concurrents. Cette compétition, comme pour les prestataires
affirmés et les entreprises, s’est accrue et les acteurs sont ainsi devenus plus spécialistes dans
leurs domaines. A nouveau donc, les entreprises ont été intéressées par ces nouveaux experts
et l’externalisation a augmenté.

3. Vers une fragmentation des entreprises

Après l’analyse de l’environnement économique et scientifique de la dernière partie du 20 ème

siècle, on comprend mieux les raisons de la croissance du recours à l’externalisation. On peut
d’ailleurs concevoir l’idée que les sous-traitances ou délocalisations ont connu une croissance
 21

ces dernières années pour une partie de ces raisons décrites plus haut. Le monde commercial a
pris un chemin orienté vers un modèle désagrégé. Les améliorations dans la connaissance et
son accessibilité, la concurrence accrue des entreprises, l’ouverture des pays développés aux
pays pauvres, les nouveaux outils technologiques et la mondialisation du marché des capitaux
ont, chacun, contribué à l’orientation vers ce modèle, résumé par le terme anglophone « The
make-or-buy decision ».

Les prestataires ont profité de ces progrès et se sont littéralement transformés en acteurs très
spécialisés capables de travailler avec des actifs plus spécifiques à l’échelle européenne et de
prendre en main des fonctions plus proches du core business. Le jeu concurrentiel dans lequel
actent les prestataires contribue à la performance de ceux-ci et c’est pourquoi ils ont gagné la
confiance des entreprises qui hésitent moins à externaliser.

Le monde s’est divisé aujourd’hui en quelques zones où les pays ont un rôle différent,
comparable à leurs positions de puissance mondiale. Les pays Africains et d’Amérique du Sud
représentent généralement les fournisseurs de matières premières, les pays d’Asie sont
connotés de production manufacturière et la production qualifiée se situe en Europe de
l’Ouest, au Japon et en Amérique du Nord (KHAL, 2008). Les pays développés et les pays
émergents ont bien plus profité des bienfaits de la mondialisation économique et
technologique que les pays non-développés.

Cette fragmentation se lit aussi dans les résultats du baromètre outsourcing d’ERNST &
YOUNG (2008), qui sont les suivants. Au niveau européen, on atteint, en 2008, une moyenne
de 70% d’entreprises qui pratiquent l’externalisation avec une moyenne de 4,1 fonctions
concernées. C’est la Belgique qui est à la tête de l’Europe dans ce domaine, secondée par
l’Espagne, avec 80% de ses sociétés ayant recours à ce processus. De plus, ce sont les
entreprises belges qui externalisent le plus de fonctions avec une moyenne de 5,3 fonctions
par entreprise. On lit une évolution notable lorsqu’on compare cette situation avec les données
plus disparates de 1998 de l’Electronic Data System (EDS). La Belgique et les pays latins
n’étaient en réalité que très loin dans ce classement, approchant seulement les 40% de sociétés
concernées par l’externalisation. Le Royaume-Uni et l’Allemagne dominaient ce classement
et avaient déjà atteint leurs pourcentages actuels (70%).

Le processus d’outsourcing a donc bel et bien vécu un engouement lors du changement de

siècle pour la majorité des pays européens et l’hétérogénéité commence à se dissiper peu à
peu en Europe occidentale. Cet essor n’est d’ailleurs pas sur le point de se terminer quand on
 22

sait qu’un quart des sociétés européennes interrogées par Ernst & Young (2008) ont déclaré
vouloir intensifier l’externalisation des services généraux dans le court terme et augmenter le
mouvement vers la fragmentation (création de filiales, sous-traitance, outsourcing,
relocalisation,...).

Selon Barthélémy (2004), deux autres explications viendraient compléter cette analyse du
cadre, dans lequel s’est étendu le phénomène de l’externalisation, et résideraient dans l’effet
de contagion entre les entreprises12 et dans la recherche de création de valeur. En effet, d’après
ses travaux, les entreprises externalisatrices ont augmenté leurs capitalisations boursières de
5,7% par rapport aux entreprises qui n’ont pas eu recours à ce procédé13.

12 L’effet de contagion est qualifié de dangereux par Barthélémy car les

entreprises externalisent de plus en plus, et ce vers des pays étrangers, ce qui
mènerait à un extrême : la destruction d’un secteur.

13 Il est à noter que son étude sur la capitalisation boursière comprenait un

échantillon de seulement 27 sociétés.
 23

PARTIE III. L’ÉVOLUTION DU POSITIONNEMENT DES PRESTATAIRES LOGISTIQUES

Comme nous avons pu le constater dans l’évolution du processus d’externalisation et dans

l’étude des secteurs, les acteurs de ce procédé ont du s’adapter aux changements qui se sont
opérés ces trente dernières années. Au point précédent, on a dressé un constat général
affirmant que les prestataires sont devenus beaucoup plus compétents qu’à l’origine grâce aux
nouveaux outils technologiques et l’accessibilité de la connaissance.

Dans ce point, une analyse précise des prestataires de services logistiques est réalisée à travers
l’évolution de cette activité. Le développement du prestataire de services sur le plan logistique
s’est réalisé en trois phases. D’abord considéré comme un transporteur de 1970 à 1980, il a
multiplié ensuite ses fonctions jusque l’an 2000 pour devenir plus tard un pilote de chaine
logistique.

1. Le métier de transporteur et stockeur

En 1970, le modèle traditionnel domine la section logistique des organisations et est

caractérisé par une internalisation de cette branche. Les industriels ne disposaient pas encore
d’une connaissance très pointue et la question de la livraison était le seul souci du dirigeant
logistique. Cette période était aussi marquée par une consommation de masse (BESSE, 2008),
ce qui a conduit les entreprises à travailler en flux poussés, ce qui signifie que lorsque l’étape
en amont est réalisée, il faut, de suite, mettre en œuvre les tâches suivantes sans se préoccuper
 24

des prévisions de la demande. Au final, les produits finis sont stockés dans des entrepôts pour
une longue durée14.

La combinaison d’une demande macroéconomique massive et d’une logistique en flux

poussés a fait augmenter la demande en transport chez les industriels.

1.1. Le 1PL ou « First party logistics »

Cette première forme de prestataire est particulière dans le sens où le « 1PL », appelé aussi
chargeur, désigne le propriétaire de l’activité délocalisée, c’est-à-dire l’entreprise et non un
partenaire externe. Cela s’explique par le fait que, dans les années 1970, les organisations
n’externalisaient pas mais sous-traitaient des fonctions et gardaient ainsi ces dernières en
interne. De plus, ces appels aux sous-traitants n’étaient que trop irréguliers et n’étaient pas
contractualisés (DOCKX LOGISTICS, 2011). Le 1PL regroupe donc l’entreprise et, en même
temps, le partenaire. Les services concernés étaient le transport et rarement, le stockage.

1.2. Le 2PL ou « Second party logistics »

Ce deuxième type de partenaire est apparue dans la seconde partie des années 1970 et
représente véritablement la première forme de prestataire logistique dans le cadre d’une
externalisation contractualisée. Le principe est encore très simple, les services externalisés ne
se limitant qu’au transport en aval et au stockage. Les buts principaux étant la réduction des
coûts fixes (entrepôts) et les actifs circulants (véhicules).

Après les premières externalisations de la fonction de transport dans le secteur de la grande

distribution Anglo-Saxonne, les transporteurs se sont tournés en masse vers le secteur
logistique et le phénomène s’est propagé en Europe et en Amérique du Nord.

Voici ci-dessous, une représentation graphique de cette relation entre le chargeur et le 2PL et
plus loin, un détail des fonctions externalisées.

14 Pour les biens de consommation, on retient généralement l’exemple du vin ou

de certains fruits qui doivent murir dans l’entrepôt spécialement conçu pour le
type de produit.
 25

1.3. Transport et manutention

Malgré qu’elle soit la première activité externalisée dans le domaine logistique, le transport
est considéré comme une fonction importante parce qu’elle est associée à de nombreux
contrôles et études d’optimisation. Si elle est bien effectuée et planifiée, la gestion du
déplacement de marchandises se fait à un coût, un délai et un conditionnement optimal et un
risque réduit. Dans certains cas, le prestataire logistique a également pour mission de
s’occuper de la gestion d’un parc automobile qui doit assurer la disponibilité de moyen de
transports pour les différents clients.

Le sélection du moyen de transport doit être bien réfléchie et tous les déterminants doivent
être étudiés. Mis à part les coûts et délais de livraison à respecter, la nature du contenu et son
nombre sont primordiaux car il peut s’agir entre autres, de marchandises inflammables ou
dangereuses, en vrac, congelées ou périssables. Son nombre et son poids jouent notamment un
rôle influent. Le contenant est également important car il doit respecter les conditions
particulières de chaque marchandise mais aussi permettre un chargement et un déchargement
rapide pour les manutentionnaires dans les différents sites d’expédition ou de destination.
Enfin, il ne faut pas oublier les circonstances spéciales telles que le transport d’animaux ou
marchandises nocives qui nécessitent un transport très réglementé juridiquement
(BERTHELOT, 2010)

Quatre moyens de transports sont utilisés à ce jour. La vitesse d’expédition est assurée lors du
transport aérien mais celui-ci est couteux et fort limité quant à la nature des marchandises
transportées, contrairement au transport ferroviaire. Les atouts du chemin de fer sont
nombreux tels que la vitesse et la capacité à s’accorder aisément au transport routier. C’est ce
qu’on appelle le transport intermodal, qui permet de réaliser une première partie du
cheminement à partir d’un moyen de transport et de déplacer le conteneur dans un autre
véhicule pour terminer le parcours15. Ce mode s’observe régulièrement au niveau rail-route
car cela permet d’éviter la congestion routière et l’inaccessibilité de certains points de
distribution du mode ferroviaire. Le transport routier est assez sécurisé, permet de transporter
presque tous les types de marchandises et se fait à un prix convenable (VERNY &

15 Lors du transport intermodal, il n’y a pas de déchargement de marchandises

ou produits. Le conteneur est transféré, dans sa totalité, dans le moyen de
transport suivant.
 26

LEMAIRE, 2010). Cependant, il peut être bloqué lors de congestion ou d’accidents. Enfin, le
transport maritime présente des caractéristiques assez opposées aux autres modes. En effet, il
est peu couteux et idéal pour les cargaisons de grande taille mais reste néanmoins assez lent et
se produit à faible fréquence. Il est courant de voir des entreprises sélectionnant plusieurs de
ces types et recourant ainsi à un transport multimodal16.

Outre la sélection du moyen de transport, d’autres thématiques prennent place au sein des
transporteurs comme le taux de remplissage de ses véhicules. En France, alors que le transport
routier représente entre 4 et 8% du chiffre d’affaire des entreprises, les véhicules ne sont
remplis qu’à un taux de 65% en moyenne et ceux-ci sont vides dans 20% des trajets (VERNY
& LEMAIRE, 2010). La question environnementale commence aussi à insérer les esprits
logistiques depuis que l’on sait que le transport est la plus grande source mondiale
d’émissions de gaz à effet de serre (26%). Par ailleurs, le transport routier constitue, à lui seul,
85% des émissions émanant du transport (IFP, 2005). Aujourd’hui, les prestataires se sont
adaptés aux nouvelles préoccupations du marché et ont développé des moyens plus
écologiques au niveau du transport.

De nos jours, le transport est la fonction logistique la plus externalisée, recueillant 53% auprès
des entreprises ayant au moins une fonction réalisée en externe (ERNST & YOUNG, 2008).

En ce qui concerne la manutention, cette dernière représente le chargement et déchargement

des véhicules ou conteneurs ainsi que les étapes intermédiaires dans la logistique (préparation
des postes de travail et stockage intermédiaire). Le travail du manutentionnaire est fort lié à
l’emballage des marchandises étant donné que ce dernier va influencer la vitesse d’exécution
du premier. Le prestataire logistique suit donc les dernières innovations dans ce domaine afin
d’accélérer la manutention et optimiser les flux physiques.

1.4. L’entreposage ou stockage

L’entreposage des marchandises est également une fonction qui a commencé à être
externalisée lors des premiers appels aux prestataires logistiques dans les années 1970. Trois
types de stock existent : en amont, il correspond au stockage de matières premières ou divers
composants alors qu’en aval, on retrouve plutôt les produits finis ou semi-finis. Le
responsable du stock s’occupe de la bonne réception ou de l’envoi des marchandises et

16 Le transport multimodal désigne l’utilisation de plusieurs types de transports

sans qu’il y ait nécessairement un transport intermodal.
 27

pratique un contrôle très rigoureux de celles-ci avant et après chaque transport. Afin que la
manutention soit appliquée sans souci, le stockeur prépare les commandes à l’avance.

Hormis le fonctionnement de l’entreprise, on peut énumérer trois types de stock (HEC

MONTREAL, 2006) :

 Le stockage de précaution, pour éviter les ruptures de stock;

 Le stockage de transaction, qui signifie que le nombre de matières premières stockées
est influencé par des coûts liés au stock (coût de détention, de manutention,...) ;
 Le stockage de spéculation, pour bénéficier des mouvements des prix.

Comme pour le transport des biens, l’entreposage doit être parfaitement adapté à la nature du
produit. On trouvera, par conséquent, des entrepôts chauffés à une température définie,
présentant une luminosité ou un taux d’humidité fixe.

L’entreposage a également fort évolué et a fait l’objet d’études intéressantes. Au niveau

géographique, l’entrepôt a pour objectif d’être assez proche des distributeurs. Pour cela,
l’algorithme du barycentre logistique a été établi afin de déterminer les points critiques dans
l’espace pour implanter des entrepôts. Ces points géographiques permettent ainsi
l’optimisation en termes de coûts de transport et de rapidité de livraison car les trajets
effectués entre les points de distribution et les entrepôts seront minimisés (GEODIS, 2010).
Cela peut concerner aussi les autres sites logistiques. Il est à noter que cette méthode
mathématique d’implantation idéale des entrepôts et plateformes n’est parue qu’en 1985 et ne
concerne dès lors pas les externalisations ayant eu lieu avant cette année.

Comme nous le verrons plus loin, le stockage comprend actuellement des fonctions
supplémentaires mais qui n’ont pas été externalisées auprès des premiers prestataires. Ces
nouvelles tâches seront développés plus loin.

2. L’élargissement des services du prestataire logistique

2.1. Le cadre des années 1980 jusqu’à 2000

Dans les années 1980, la globalisation entame son processus de croissance, les entreprises
adaptent leurs structures et commencent à se recentrer sur leur cœur d’activité. La
fragmentation logistique est vraiment lancée et des filiales se créent progressivement (BESSE,
2008). L’effet de contagion sur l’externalisation prend place surtout dans les grandes et
 28

moyennes surfaces (ARTOUS, 2003). Les entreprises s’élargissent sur un plan national ou
légèrement international et ce développement engendre l’arrivée d’un nouveau type de
prestataire logistique à nouveau dans les pays Anglo-Saxons, le 3PL (GHEERAERT, 2010).
Ce nouveau type de prestataire offre plusieurs fonctions supplémentaires aux services
classiques de transport et stockage. Des fonctions de conditionnement ou d’assemblage, par
exemple, sont prestées. Ce nouvel acteur s’impose réellement aux Etats-Unis et n’est plus
considéré comme un simple transporteur.

Ensuite, au début des années 90, l’externalisation logistique connait un boom et

l’internationalisation s’installe avec des firmes qui n’hésitent plus à travailler sur plusieurs
continents pour créer de la valeur ajoutée. Le 3PL se répand en Europe et devient, petit à petit,
apte à s’occuper du service logistique dans son entièreté. Il rencontre pendant quelques années
des problèmes de transport car les réseaux des entreprises se développent plus vite que les
infrastructures logistiques. Ceci occasionne des problèmes de densité de circulation en Europe
et aux Etats-Unis au niveaux maritime et routier, origine de nombreuses ruptures de
stock (BOURDON, 2009).

L’ouverture géographique en Europe provoque l’attrait des prix démocratiques des pays de
l’Est auprès des logisticiens occidentaux (Hongrie, Roumanie, Pologne,...), ce qui bouscule la
division traditionnelle européenne Nord-Sud, au niveau de la production et distribution
(FONTAINE, 2004).

Enfin, dans la fin des années 1980 au Japon, Toyota lance le concept de Juste-à-temps qui
consiste à minimiser les stocks et les délais en produisant anticipativement une quantité égale
aux prévisions de vente. Ce procédé connait un succès et on observe par après un intérêt
général par rapport aux délais de livraison et finalement, un passage général aux flux tendus
dans nombre d’entreprises.

2.2. Les « 3PL » (Third party logistics)

Ce troisième type de prestataire est une forme plus onéreuse que les précédentes. Le
prestataire suggère à l’entreprise externalisatrice une offre plus globale qui, en plus de prester
un plus grand nombre de fonctions, prend en charge le niveau tactique de l’entreprises, soit la
planification des ces fonctions. Ainsi, la gestion des stocks ou des approvisionnements,
 29

l’assemblage et l’étiquetage peuvent être réalisées par le 3PL ou encore l’étude du tracing et
tracking17 sur le plan informationnel. (DOCKX LOGISTICS, 2011).

Le 3PL n’est donc pas encore un prestataire de distribution à part entière mais exécute déjà
des fonctions se rapprochant du core business. Il a notamment pour objectif de rendre
l’activité plus performante à travers la mise en place d’outils logistiques (LOGISTIQUE
CONSEIL, 2010).

Voici, ci-dessous, une représentation graphique du 3PL et une description des activités
supplémentaires prestées.

2.3. Le conditionnement et l’emballage

De la même manière que l’externalisation et la sous-traitance, les notions de conditionnement

et d’emballage prêtent souvent à confusion et sont parfois considérées comme des synonymes.
Le conditionnement et l’emballage sont des procédés liés à la logistique aval consistant à
garantir la protection et maintenir la conservation des produits jusqu’à leur moment de
consommation. La combinaison des deux équivaut au terme anglophone « packaging » et
concerne majoritairement le secteur alimentaire (38%), les boissons (18%) et les produits
pharmaceutiques et cosmétiques (8%)18 (OSEO, 2010).

Il règne toutefois une distinction entre les deux concepts malgré qu’ils s’entremêlent. Le
conditionnement désigne en réalité le premier contenant du produit, en contact direct avec le
contenu. L’emballage, quant à lui, correspond à plusieurs niveaux d’enveloppe (COFEPAC 19,
2010). On y distingue l’emballage primaire, qui correspond au conditionnement, parfois
accompagné d’un suremballage pour favoriser la distribution finale. L’emballage secondaire

17 Le tracing correspond à .. tandis que le tracking désigne...

18 Ces pourcentages sont les parts sectorielles du marché mondial de

l’emballage.

19 COFEPAC est l’abréviation de Comité Français de l’Emballage Papier Carton.

 30

consiste à regrouper des lots de quelques produits identiques afin d’avantager la manutention
et l’achat du client. Enfin, l’emballage tertiaire représente l’emballage de grandes quantités de
produits finis et la pose de l’ensemble sur une palette appropriée afin de faciliter le transport
et la manutention.

Les objectifs du packaging sont la conservation du produit, sa protection et son information.

En effet, les règles relatives au conditionnement impose la présence de renseignements sur le
contenu. Le prestataire définit l’emballage de telle sorte qu’il séduise les consommateurs, de
par son esthétique et sa fonctionnalité mais aussi par son respect des préoccupations actuelles
des consommateurs. Par exemple, les innovations dans le conditionnement se dirigent,
aujourd’hui, vers une dimension environnementale (ex : palettes réutilisables). OSEO (2010)
estime d’ailleurs que le marché mondial de l’emballage écologique doublera entre 2009 et
2014. Une stratégie marketing se trouve donc toujours en arrière-plan par rapport au
packaging, le co-packing20, par exemple, illustre bien ce phénomène. De plus, le PSL doit se
conformer aux nouvelles obligations et pressions environnementales telles que l’interdiction
progressive des palettes en bois et de l’emballage secondaire en carton, dont les processus de
fabrication détiennent une trop grande empreinte écologique (SAS21, 2011).

Hormis le fait de combler les désirs des consommateurs, le prestataire doit également définir
un packaging dont le temps de réalisation respecte les délais fixés et dont le transport, la
manutention, le stockage et la distribution vont être facilités (BROUDIC, 2006). Pour remplir
ces objectifs, le partenaire externe nécessite la disposition de machines modernes et de
qualité. Ces dernières joueront notamment un rôle dans la productivité générale de l’entreprise
externalisatrice.

2.3. Le co-manufacturing

Le co-manufacturing, regroupant le pré-manufacturing et le post-manufacturing, désigne les

opérations à valeur ajoutées, situées entre le passage du produit semi-fini au produit fini, et
qui ne concernent pas la fabrication propre (DORNIER, 1998). LAMBERT (1993) ajoute que
ces opérations ont lieu en dehors de l’usine.

20 Le co-packing, ou conditionnement à façon, consiste à regrouper des lots de

produits distincts ensemble dans le but d’une promotion.

21 SAS est l’abréviation de Schoeller Arca Systems, fabricant mondial

d’emballages plastiques réutilisables pour la manutention de produits.
 31

D’après DORNIER (1998), ces fonctions sont les suivantes

 L’emballage, le codage et l’étiquetage : Ces trois éléments sont souvent la

conséquence d’une offre promotionnelle émanant de la stratégie marketing. Le
suremballage permet le co-packing par exemple et l’étiquetage va contribuer à la
réalisation du pack promotionnel en décrivant l’offre.
 Le complément ou l’échange : Une réouverture du conditionnement est nécessaire
dans ce cas afin de déposer ou échanger un élément (ex : manuel d’utilisation dans la
la langue locale)
 La transformation : Cette fonction se présente lorsque il y a lieu de modifier le produit
lui-même, ce qui impose naturellement sa réouverture.
 Le contrôle et diagnostic : Il s’agit ici de tester plusieurs facteurs du produit avant de
le mettre sur le marché.
 La fabrication et réparation : Comme la transformation, cette activité nécessite un
poste de travail étant donné la complexité de la tâche.

Ces cinq groupes d’activités ont pour but de permettre une différenciation retardée du produit
ou de son offre, un traitement des flux physiques retour et la simplification de la phase de
production (DORNIER, 1998). Enfin, on peut citer comme avantage une meilleure réactivité
face au marché, grâce à une plus grande personnalisation, et la diminution des stocks des
produits finis.

2.4. L’Efficient Consumer Response (ECR) et la logistique d’approvisionnements en aval

L’Efficient Consumer Response a été lancé aux Etats-Unis par Procter & Gamble et son
distributeur Wal-Mart, fin des années 1980 (SORET, 2008). Depuis, le phénomène s’est
répandu en Europe. L’ECR consiste en une collaboration entre le fournisseur, l’industriel et le
distributeur et un partage de l’information entre ces acteurs. Ce partage d’information est
rendu possible grâce aux innovations dans le secteur informatique, en particulier l’EDI 22, ainsi
que la réduction des coûts de communication. Parmi les fonctions intéressées, la logistique
d’approvisionnements est sans doute celle qui aura le plus évolué grâce à la réponse efficace
au consommateur. MOUSKI (2002) estime que l’ECR peut engendrer une réduction jusqu’à
25% des coûts d’approvisionnements.

A côté de cette nouvelle philosophie, on remarque dans les années 1990, que les prestataires
rentrent dans une dimension plus large de chaine logistique et portent un intérêt particulier
22 EDI est l’abréviation d’Electronic Data Interchange...
 32

quant à l’optimisation de cette chaine et l’implication des différents acteurs. Pour cette raison,
les connaissances des prestataires sont appelées par les entreprises afin de créer un nouveau
système d’approvisionnement plus performant, principalement demandé dans les grandes et
moyennes surfaces.

Il existe différentes méthodes de gestion d’approvisionnements : la gestion partagée des

approvisionnements, le cross-docking et la commande assistée par ordinateur (LOGISTIQUE
CONSEIL, 2010).

Issue de l’ECR, la méthode de GPA a apporté une meilleure solution dans la gestion de la
chaine des approvisionnement. Contrairement à la pratique générale, c’est l’industriel (ou le
fournisseur) en amont qui pilote la chaine d’approvisionnement dans la GPA et ce, grâce au
partage d’information du distributeur. Les sorties enregistrées dans les entrepôts ou les
magasins ainsi que le niveau des stocks sont communiqués en temps réel à l’industriel, qui
dispose, dès lors, d’une vue d’ensemble sur la situation (MOUSKI, 2002). Enfin, lorsque le
nombre d’unités stockées descend sous un seuil déterminé, l’industriel propose une
commande et, dès sa validation, réapprovisionne l’entrepôt ou les points de vente. Cet acteur
peut donc déterminer ses propres besoins concernant la production plus rapidement. Il s’agit
donc d’un processus continu où l’industriel, avant chaque réapprovisionnement, estime les
besoins du distributeur à partir du partage d’information.

Ce procédé peut s’effectuer à travers divers modes (GS1, non daté) :

 Le GPA-VMI (vendor managed inventory) a lieu lorsque l’industriel réapprovisionne

le distributeur sans attendre de confirmation de la part de ce dernier.
 La version GPA-CMI (co-managed inventory) est plus bilatérale dans le sens où la
commande établie par l’industriel doit être validée par le client avant d’être lancée.
 Le troisième type est appelée « GPA mutualisée » et désigne la gestion du
réapprovisionnement par un groupement de fournisseurs afin de maximiser le taux de
remplissage des véhicules (BOURDON, 2009). On observe d’abord, en amont, la
variante « multipick » où un véhicule est progressivement chargé par les différents
industriels avant de se diriger vers l’entrepôt. Enfin, en aval, la variante « multidrop »
s’opère lorsque un véhicule transporte des produits provenant de plusieurs
fournisseurs et se décharge successivement lors des passages chez les distributeurs
(HOHMANN, 2011).
 33

Cette logique de flux tirés par la demande a pour avantage de s’agencer aux besoins des
consommateurs car le maintien d’un stock faible d’unités permet une meilleure réactivité face
au marché. Lors d’un changement radical des besoins du marché, qui entraine une
modification dans la fabrication d’un produit, les dernières unités stockées sont moindres, ce
qui diminue les pertes des entreprises.

D’autres points positifs sont à apportés par la méthode de gestion partagée des
approvisionnements tels que la réduction du coût de possession, la diminution des ruptures
qui augmente le taux de service et enfin de meilleurs délais de livraisons par des camions
mieux remplis (GROUPE GCL, 2011).

Un risque de mauvaise communication peut être relevé mais il est normalement contourné par
les règles définies dans le contrat de coopération.

Enfin, les deux derniers modes de gestion d’approvisionnement sont la commande assistée par
ordinateur, qui définit automatiquement les besoins du distributeur à partir de variables
entrées dans le système (ventes de l’année précédente, saisonnalité, limites de stock,...) et le
cross-docking qui, comme la GPA, est une méthode fort utilisée par les prestataires
logistiques. Le cross-docking consiste en une plateforme logistique composée de produits
provenant de divers fournisseurs et qui, dans un délai très court, sont répartis par commande
globale et transportés vers les distributeurs. Les produits ne font donc que transiter et ne
passent pas par la phase de stockage (HOHMANN, 2011).

3. Pilotage de la chaine logistique

3.1. Cadre des années 2000 jusqu’à aujourd’hui

Juste avant le passage de l’an 2000, les progrès informatiques sont notables avec l’arrivée
d’Internet et la multiplicité de société de services en ingénierie informatique (SSII). Ces
sociétés innovent sans cesse et lancent des systèmes d’informations, bien plus performants
que leurs prédécesseurs, qui optimisent la gestion des approvisionnement ou la gestion de
plateforme. Les PSL se développent également et certains tentent de se différencier du marché
en couvrant une zone plus vaste que la logistique, la supply chain. Le logisticien devient plus
efficace grâce aux nouvelles solutions informatiques, surtout après 2000 où les mesures de
performance s’améliorent considérablement. Les taux de remplissage des entrepôts se
rapprochant de 100% sont un exemple parmi d’autres (FONTAINE, 2004).
 34

Dans les années 2000, la logistique devient un domaine important dans l’entreprise et sa
gestion est plus délicate étant donné la complexification des réseaux d’approvisionnements et
de distribution. De leur côté, les prestataires ont évolués vers une nouvelle forme, le 4PL,
capable de diriger la totalité du service logistique en partenariat avec le 3PL. Ce type de PSL
rencontre un succès auprès de multinationales, à la tête d’une chaine logistique étendue et
complexe. L’externalisation logistique prend une dimension encore plus ample avec
l’apparition du LLP, prestataire semblable au 4PL mais présentant quelques différences,
comme nous le verrons plus loin.

Les nouvelles technologies de l’information et communication s’introduisent dans les

organisations et améliorent considérablement leurs performances. Les améliorations dans
l’échange de données informatisé (EDI23) ou l’étude de la traçabilité des marchandises (track
& trace) via les codes-barres ou les puces RFID, rendent la branche logistique très spécialisée.
Les systèmes d’information font davantage l’objet de nouveautés, prennent en compte la
gestion financière dans leurs données et gèrent les stocks, non plus de manière efficace, mais
efficiente. Grâce à l’innovation des SSII, le prestataire logisticien fait de ces progiciels, son
core business et effectue un travail plus compétent et reconnu par les entreprises. Dans cet
univers très changeant, un grand nombre d’entreprises dédient le service logistique aux PSL,
qui suivent de plus près le marché des systèmes d’informations et maitrisent plus ces derniers.

L’enrichissement technologique de cette courte période a donc été très fructueux pour le
secteur logistique et ses prestataires qui adoptent des techniques d’optimisation de flux
physiques d’un niveau supérieur.

3.2. Le 4PL

Après cet intermédiaire qu’est le 3PL, une quatrième forme a fait surface et représente un
prestataire bien plus spécialiste que ceux énoncés plus haut. Le 4PL correspond en réalité à un
partenaire capable de s’occuper de la gestion intégrée d’un département logistique assez
complexe, ou une partie de celui-ci. Le 4PL agit aussi avec bien plus de liberté que le 3PL,
qui peut rester sous un léger contrôle du client. Les 4PL travaillent généralement pour un seul
client.

La chaine logistique dans sa totalité ou presque, son pilotage et ses outils, sont donc
externalisés vers cet acteur, qui va avoir pour mission d’optimiser le département, conseiller

23 EDI est l’abréviation du terme anglophone Electronic Data Interchange.

 35

et mettre en œuvre toutes les possibilités afin de réduire le coûts et améliorer la performance.
Cependant, le 4PL ne dispose pas de moyens physiques pour accomplir ces missions. Dès
lors, il sous-traite certaines de ses fonctions, comme la gestion des flux physiques, à d’autres
prestataires logistiques 2PL et 3PL (ARNAL, 2003) et gère lui-même les flux d’informations.

3.3. Le LLP

Depuis peu, on entend parler d’un dernier type, nommé LLP pour Lead Logistics Provider et
qui équivaut au mix entre le 3PL et le 4PL, d’où sa seconde appellation, le 7PL. Ce cinquième
type de prestataire, le LLP, remplit des objectifs semblables au 4PL mais se différencie de ce
dernier par le fait qu’il ne va pas faire appel à d’autres PSL parce qu’il dispose de tous les
moyens physiques pour mener le projet à bien. Le pilotage de l’entièreté de la chaine
logistique reste donc entre les mains du LLP à tout moment. Ce prestataire peut donc être un
2PL, 3PL et 4PL en même temps.

Depuis 2006, le marché de l’externalisation logistique est dominé par le LLP, ce qui
s’explique sans doute par le fait que ce prestataire élabore aussi des solutions informatiques
pour augmenter la productivité et réduire les coûts. Le LLP prend donc en main la gestion de
la chaine logistique et harmonise les points de vue des différents acteurs de la chaine.

Les mesures logistiques telles que le taux de service garanti, le taux de remplissage des
entrepôts, le taux de rotation des stocks, le temps de livraison ou encore le taux de ponctualité
sont, chacunes, optimisés. L’externalisation atteint ici un stade intégré où tout est calculé à
partir de modules des systèmes d’informations. Avoir recours à un prestataire LLP est
aujourd’hui une décision stratégique très couteuse au vu des contrats qui s’expriment en
centaines de millions de dollars.

3.4. Pilotage

Le pilotage de la supply chain est un mode de gestion globale au sein duquel tous les acteurs,
directement impliqués dans la chaine logistique, coopèrent par un partage d’information dans
le but de créer une visualisation de la chaine et définir des éléments stratégiques (adapté de
AVENIER, 1993). Grâce aux renseignements fournis par les fournisseurs et distributeurs, les
indicateurs des systèmes d’information sont déterminés et la direction de l’entreprise peut
mesurer la performance des activités de la chaine logistique. Le pilotage regroupe donc dans
son étude, les logistiques amont, interne et aval et aboutit à des décisions qui peuvent être
 36

réparties sur les trois niveaux décisionnels de la supply chain, à savoir, les niveaux
stratégique, tactique et opérationnel (GRUAT, 2007).

Auparavant, le manager mesurait la performance des activités sur base des coûts. Une
multitude de calculs de coûts était effectuée et à partir des résultats, le manager prenait des
décisions stratégiques. Aujourd’hui, ce système a été remplacé par des tableaux de bords qui
permettent d’accomplir ce travail. Ceux-ci forment un ensemble d’indicateurs, fréquemment
réactualisés, afin de concevoir une représentation générale des différentes activités. Selon
NEUBERT (1997), ces indicateurs mesurent la capacité d’un système à générer de la
performance. L’objectif est donc d’aider le processus décisionnel, la transmission de
l’information et la gestion de la performance des activités à l’intérieur d’un cadre de
contrôle délimité (PICHOT, 2006).

LORINO (1997) définit un triangle d’or dans la mesure de performance des systèmes
d’information, qui est repris ci-dessous. En effet, chaque indicateur de performance est
associé à certains leviers d’action qui peuvent être mis en œuvre afin de stimuler ces
indicateurs et atteindre les objectifs fixés.

L’objectif principal du pilotage est donc d’assurer le maintien d’une bonne performance
globale de la chaine logistique en contrôlant les tableaux de bords et en prenant des décisions
rapides et efficaces dans l’optique de minimiser les risques de dysfonctionnements internes ou
externes à l’entreprise.

3.5. Mise en place de solutions informatiques

Comme nous l’avons dit plus haut, l’analyse d’un tableau de bord n’est possible que si
l’entreprise dispose de systèmes d’information car ce sont ces derniers qui sont à la base des
indicateurs. Depuis 1990, les systèmes d’information (SI) ont fort évolué et intègrent de plus
en plus de modules impliqués dans la chaine logistique, devenant donc au fur-et-à-mesure
partie intégrante du core business de l’entreprise.
 37

Le premier système d’information, créé dans les années 1970, était le MRP (Materials
Requirement Planning) qui informait le manager des besoins suffisants en approvisionnement
afin de répondre à la demande de produits finis. Dix ans plus tard, la seconde version, MRP II,
s’était étendue aux capacités de fabrication de l’entreprise et constituait ainsi un outil plus
exact et fidèle par rapport aux ressources présentes au sein de l’organisation. Plus tard, ce
progiciel devient l’ERP, que l’on connait aujourd’hui, qui gère le niveau opérationnel de la
société au quotidien, reprenant les fonctions de gestion de transport, de stock,
d’approvisionnement et de comptabilité.

Au niveau tactique24, en amont, on retrouve l’APS, capable de planifier les différentes

fonctions, grâce à un travail d’harmonisation entre les fournisseurs et le marché. Enfin, au
niveau exécutif, en aval, le progiciel SCE étudie le traitement des commandes et permet la
gestion de l’approvisionnement (ROOS, 2003). Le graphique (ITEMS, 2009), ci-dessous,
présente ces différents logiciels répartis par niveau décisionnel :

Les systèmes d’informations avancent en même temps que les nouvelles technologies de
l’information et de la communication, ce qui signifie que de nouveaux modules d’information
sont créés lorsque de nouveaux dispositifs technologiques voient le jour. Ces modules peuvent
généralement être insérés dans les progiciels d’information existants.

24 Dans les niveaux décisionnels, le niveau stratégique est le plus capital et se

mesure en années. Le niveau tactique, ensuite, adopte les décisions stratégiques
dans l’élaboration des planifications mensuelles. Enfin, les nivaux opérationnels
et exécutifs sont moins importants et se mesurent respectivement en jour et en
temps réel.
 38

Un exemple notoire est celui de la traçabilité des produits à travers les différentes étapes de la
logistique. Les code-barres ont d’abord permis ce suivi individualisé des produits depuis leur
création jusqu’à leur destruction. Nous connaissons aujourd’hui l’étiquetage électronique
intelligent, réalisé à partir de la puce RFID25, qui dote les flux physiques d’une véritable
capacité informationnelle. La technologie RFID a permis d’améliorer le supply chain
management, principalement dans la visibilité de l’inventaire, qui peut désormais être
effectuée en temps réel, et la vitesse du traitement des produits finis en magasin, qui s’est
fortement accrue (COUSTANI, 2004). Au final, la gestion des stocks et transports, réalisée
par le système d’information ERP, s’en est ressortie plus fine et précise.

4. Conclusion

Au fil des années donc, le prestataire est devenu un acteur à part entière dans le domaine
logistique et reconnu par les pairs. Le cadre global dans lequel s’est développé le prestataire
lui a permis de gagner du pouvoir dans sa relation avec les sociétés. Les meilleurs systèmes
d’information, la complexification des réseaux du à l’élargissement géographique,
l’apparition de la notion de valeur ajoutée ou l’extension de la logistique au concept de supply
chain management ont chacun contribué à l’accroissement des connaissances et à la
spécialisation des prestataires logistiques. Prenant conscience de l’importance des bénéfices
réalisables, ces partenaires extérieurs ont de plus en plus proposé aux entreprises des services
à haute valeur ajoutée, recueillant ainsi une réputation et une image plus experte sur le
marché. L’étude de l’efficacité au sein des entreprises est passée aujourd’hui au calcul
d’efficience, optimisant les différentes fonctions de la branche logistique. On constate ce
changement plus particulièrement dans la gestion des entrepôts où l’information a permis de
réduire considérablement les stocks, fluidifiant ainsi les flux physiques (juste-à-temps).

De nos jours, les systèmes d’information, liés au pilotage de la chaine logistique, sont devenus
le coeur de métier des prestataires logistiques. En parallèle avec le secteur informatique, ces
acteurs innovent dans ces tableaux de bords et ont aujourd’hui acquis une plus grande maitrise
des systèmes de pilotage qu’une partie des entreprises accomplissant ces tâches en interne.
Ces organisations, pourtant généralement compétentes, sont aux centres du viseur des
prestataires logistiques.

25 RFID est l’abréviation de Radio Frequency IDentification et est un procédé qui

permet de mémoriser et récupérer des données à distance sur des radio-
étiquettes.
 39

« L’étude de nombreuses publications de ces dix dernières années consacrées à

l’externalisation témoigne en outre d’une imprégnation quasi-culturelle d’une majorité
d’auteurs par le double postulat suivant : l’opportunisme mercantile du prestataire s’opposant
à la victimisation innocente de l’entreprise-cliente compétente. Le jeu économique
consisterait alors à prévenir le second contre les agissements du premier. » FIMBEL (2002).

Le phénomène d’externalisation, en effet, ne comporte pas seulement des avantages mais

présente plusieurs risques et inconvénients, parfois très dangereux quant à la survie des
entreprises. C’est ce que nous allons examiner dans la partie suivante.

PARTIE IV : LES CONSÉQUENCES DE L’EXTERNALISATION LOGISTIQUE

Le phénomène d’externalisation a vu, ces dernières années, son nombre de cas croitre dans toute
l’Europe et les pays développés. Les avantages de cette opération sont aujourd’hui bien connus et
largement diffusés dans le monde du business. Cependant, il existe de nombreux risques ou limites
autour de ce recours au prestataire extérieur ou et il est impératif d’en prendre conscience lors de la
période de réflexion précédant la décision d’externaliser.

Les impacts provoqués par une telle relation entre deux acteurs ne diffèrent pas en fonction du
domaine concerné. Nonobstant le fait que l’approche qui suit soit axée sur la logistique, cette dernière
présente donc des conditions semblables aux autres sections d’une entreprise telles que le marketing
ou les finances.
 40

1. Les avantages du processus d’externalisation

1.1. La réduction des coûts

Malgré que d’autres avantages soient plus reconnus et appréciés, la réduction des coûts reste encore
aujourd’hui la première raison d’externaliser. Selon le baromètre européen d’ERNST & YOUNG
(2008), 49% des entreprises citent la réduction des coûts comme avantage, ce qui place ce bénéfice en
première place (le tableau complet de cette étude se trouve à l’annexe Y).

Tout d’abord, elle s’explique par les économies d’échelles engendrées par la spécialisation du
prestataire. Etant donné sa meilleure compétence et ses plus grandes connaissances dans le domaine
externalisé, le prestataire accompli une activité à un coût moindre par rapport au donneur d’ordre,
ceteris paribus. Pour un même travail et un même nombre d’employés, sa spécialisation augmente le
rythme de travail et la qualité atteinte. L’entreprise externalisatrice bénéficie de la maitrise des
compétences spécifiques du prestataire, qui sont couteuses à développer en interne (VOLTAT, non-
daté). La réduction de coûts est donc intimement liée à une meilleure productivité.

De plus, en offrant ses services à plusieurs entreprises en même temps, ce qui est moins courant chez
les 4PL et LLP, le prestataire va pouvoir diminuer largement ses coûts grâce à la mutualisation des
équipements et du personnel (BARTHELEMY, 2004). Ce auteur cite par exemple qu’il faut quatre
programmeurs pour gérer un système informatique alors que sept ou huit programmeurs suffisent pour
en gérer dix. Selon KHOSROWPOUR (1995), l’utilisation simultanée de mêmes ressources pour
différents donneurs d’ordre entrainerait une baisse de 35 à 40% des coûts par rapport à chaque client.
Cela est également lié à la variabilisation des coûts fixes des entreprises. Ces coûts qui ne varient pas
en fonction du volume d’activité dans les entreprises deviennent plus variables lors du passage chez le
prestataire étant donné la plus grande quantité de travail et d’unités de travail présentes, liée au fait que
le prestataire travaille pour plusieurs entreprises.

Ensuite, l’obligation de résultat déterminée dans le contrat implique le prestataire à assurer le suivi
technologique de ses prestations et ce, à son propre compte. Cela signifie que les investissements
financiers dans les ressources humaines et la technologie sont effectués par celui-ci et que l’entreprise
commanditaire ne participe plus à cet apport. Or, comme nous l’avons constaté précédemment dans
l’évolution de la logistique, le secteur technologique est en développement constant (systèmes
d’information, nouveaux outils des SSII,...) et impose aux responsables logistiques des engagements
financiers conséquents. Le remplacement du donneur d’ordre par le prestataire dans les engagements
financiers ne concernent pas seulement la mise à jour technologique mais aussi les actifs physiques
nécessaires au bon fonctionnement de l’activité (véhicules, machines, stock,...). Dans les cas du 4PL et
LLP par exemple, l’entreprise cliente ne doit plus investir dans quoi que ce soit dans sa branche
logistique, ce qui peut aussi être une raison au niveau stratégique (BROUDIC, 2006).
 41

Deux éléments viennent compléter cette description de réduction des coûts. Il s’agit en premier lieu du
fait que la main-d’œuvre sous la direction du prestataire est habituellement moins bien rémunérée que
sous la tutelle de l’entreprise. Les cas d’externalisation offshore sont classiques en Asie, où le motif
principal est que le PIB par habitant, et donc le coût du personnel, soient moins élevés. En second lieu,
on retrouve les impacts du jeu concurrentiel lors de l’appel d’offre. Les prestataires sollicitant un
même contrat d’externalisation vont tenter, les uns à la suite des autres, des offres plus intéressantes
financièrement afin de décrocher le contrat en question. Il arrive donc que cette joute entre concurrents
provoque, au final, une forte réduction des coûts au niveau général.

 Limites

Au terme de cette analyse, on peut retenir trois limites quant à la réduction des coûts lors d’une
externalisation.

Premièrement, cet avantage financier peut être rapidement compensé par la présence de coûts de
coordination en cas de différences culturelles ou linguistiques (IBM, 2008). La négociation avec des
interprètes, l’adaptation à une administration dans une autre langue ou le respect de certaines valeurs
viennent complexifier la relation entre les deux acteurs et impliquent des coûts non négligeables. Seule
une communication appuyée peut remédier à ces différences, voire l’appel à une agence spécialisée à
l’exportation. Secondement, la réduction des coûts ne détient pas un caractère immédiat en son sein.
Une corrélation entre l’externalisation et ce bénéfice est bien réelle mais est le résultat d’un processus
durable. Des contrats à long terme, exprimés sur plusieurs années sont donc une condition presque
nécessaire à la réalisation de cette diminution financière. Enfin, troisièmement, l’allocation de services
octroyée au prestataire crée des coûts invisibles, que l’on appelle plus communément « coûts cachés ».
Ils correspondent aux coûts de mesure (coûts de recherche et de complexité) et de coordination
(définition des objectifs, négociation, formation du personnel,...) et arrivent de n’être pas pris en
compte lors de l’accord d’externalisation alors qu’ils peuvent se montrer considérables et réduire la
rentabilité de l’investissement.

1.2. Un travail de meilleure performance et de qualité

Cette amélioration dans la performance du travail, qui est le second avantage le plus cité dans
l’enquête d’ERNST & YOUNG avec 33% (2008), est le résultat d’une concentration sur un domaine
d’activité restreint, autant en interne au sein de l’entreprise externalisatrice qu’en externe chez le
prestataire de services.

Une fois le contrat signé entre les deux parties, un recentrage sur le cœur de métier a lieu en interne.
L’entreprise délègue des fonctions périphériques ou proches du métier principal et peut de cette
manière gagner en qualité en se concentrant plus intensivement sur son core business. Par ailleurs, le
 42

donneur d’ordre peut redistribuer les ressources financières et managériales libérées dans son cœur de
métier (BARTHELEMY, 2004).

En interne, on observe également qu’une amélioration dans la performance se dégage grâce à la

collaboration entre les deux acteurs et l’échange partiel de savoir-faire depuis le prestataire vers
l’entreprise. Cette dernière va découvrir l’implémentation de nouvelles techniques ou un management
différent et s’orientera ainsi vers l’acquisition de nouvelles compétences, ce qui constituera une source
d’apprentissage durable pour l’entreprise (VOLTAT, non-daté).

En externe, ce gain de performance s’explique par le fait que le prestataire n’est spécialisé que dans un
domaine ou quelques-uns. Comme nous l’avons examiné auparavant, les 2PL, 3PL et 4PL sont des
acteurs qui ne proposent que des services logistiques, c’est grâce à cette spécialisation que les
prestataires, de tous types, doivent leurs succès. Les entreprises externalisent leurs fonctions
périphériques ou de support auprès de prestataires qui en font leur réel core business. La qualité du
travail est donc maximisée par la répartition d’activités entre deux acteurs en fonction du cœur de
métier.

De plus, cette société externe peut fournir des services auxiliaires à ceux demandés par le
commanditaire. Parce qu’il maitrise normalement son domaine mieux que les entreprises 26 et parce
qu’il travaille pour plusieurs clients dont les demandes varient, le prestataire peut accomplir des
services tels que le track & trace ou des fonctions de co-manufacturing sans réellement créer de
grosses marges de travail supplémentaires. L’expertise de l’entreprise est donc enrichie et ce
perfectionnement va affecter favorablement tous les acteurs de la chaine logistique.

Enfin, en ce qui concerne l’analyse de la performance des entreprises dans les cas d’externalisations,
on peut présenter la chaine vertueuse de LEVINA & ROSS, présentée ci-dessous, qui décrit des liens
entre les bienfaits du prestataire (2003) 27. Celle-ci affirme que le nombre et la variété des clients du
prestataire permettent de développer les meilleures compétences et attirer les « jeunes cerveaux »28, ce
qui porte un impact bénéfique sur les clients et augmente, plus tard, le succès du prestataire.

GRAPHIQE PG 49 barthelemy

26 Attention, ce fait ne se vérifie pas toujours, ce qui crée de grands risques que
nous verrons plus loin.

27 Cette spirale vertueuse de LEVINA & ROSS a été traduite et légèrement

adaptée par BARTHELEMY (2004).

28 En quête de bonne formation, les jeunes talentueux préfèrent travailler pour

les prestataires spécialisés dans un domaine. De cette manière, ils acquièrent
plus de connaissances spécifiques et ce, plus rapidement.
 43

1.3. Une plus grande flexibilité et réactivité

La flexibilité est aussi un motif influençant la décision d’externaliser, particulièrement pour les
organisations qui font face à un marché caractérisé par une forte saisonnalité. En effet, lorsque
l’activité de l’entreprise varie en fonction des saisons, un problème de réactivité se manifeste (les
marchands de glace et stations de ski sont des exemples extrêmes). La solution apportée par le
prestataire réside dans le fait qu’il peut adapter son planning d’activité à travers ses multiples clients.
De cette façon, le prestataire à la possibilité de s’adapter plus facilement à la demande conjoncturelle
et d’y répondre plus rapidement. D’autre part, la mutualisation des ressources du prestataire pour le
fonctionnement de plusieurs donneurs d’ordre permet une certaine souplesse et offre plus de solutions
alternatives dans la gestion du prestataire.

On peut citer notamment que la libération de fonctions pour l’entreprise et son recentrage sur l’activité
vont aussi lui permettre d’être plus réactive et enfin, que le déplacement d’une partie des risques vers
le prestataire crée un sentiment d’allègement et de souplesse à l’entreprise.

1.4. Une organisation ou une gestion plus efficace

Comme la flexibilité, cet avantage-ci recueille entre 25 et 30% des réponses du baromètre européen
d’ERNST & YOUNG (2008) questionnant les managers sur les bienfaits des externalisations.

Tout d’abord, si la supériorité dans la maitrise des fonctions est confirmée chez le prestataire, on peut
aisément imaginer que le celui-ci va gérer l’activité externalisée d’une meilleure manière que
l’entreprise elle-même. La spécialisation du premier devrait permettre un meilleure contrôle global de
l’organisation. Selon ERNST & YOUNG (2008), les entreprises reconnaissent que le prestataire est
capable de standardiser, regrouper et automatiser les processus d’une manière plus efficace et qu’il
agit bien en adéquation avec la stratégie de l’entreprise initiale.
 44

En léguant certains de ses actifs au partenaire externe, la société va disposer d’une évaluation sur ses
ressources transférées. Cette expertise est assez objective étant donné que le prestataire travaille avec
plusieurs clients, qui ont des contrats de 3 à 5 ans, et connait ainsi, de par son expérience, les standards
de bonne qualité des différentes ressources. Les managers de l’entreprise cliente pourront donc se faire
une idée du niveau de qualité des ressources générales et le cas échéant, tenter de nouvelles approches
de gestion afin de redresser la barre.

Enfin, un dernier élément dans la simplification de la gestion est qu’en cas de crise chez les employés
liée à la conjoncture économique ou des mouvements imprévus et néfastes de la demande, la
responsabilité de la gestion de l’actif humain n’est plus dans le chef de l’entreprise externalisatrice
mais dans celui du prestataire de services (BOURDIC, 2006).

2. Les risques et inconvénients de l’externalisation

Le recours au prestataire n’est pas que porteur de bonnes nouvelles et comporte une liste de risques
auxquelles les entreprises doivent prêter une attention particulière. Il en va de l’image de
l’organisation par rapport aux parties prenantes. Avant d’énumérer ces risques, voici d’abord un
inconvénient permanent et intrinsèque à l’opération d’externalisation.

Premièrement, lors de l’étude des avantages de ce procédé, nous avons cité la réduction des coûts en
insistant sur la durabilité du processus. En effet, au début d’une externalisation, la situation s’avère
inversée car les contrats signés sont d’une importance financière considérable. Il s’agit en réalité d’un
processus assez coûteux où les coûts cachés prennent toute leur ampleur au commencement tels que la
recherche de prestataire, l’implantation générale du processus et le contrôle du travail presté. On
comprend dès lors que l’externalisation est un investissement à moyen ou long terme qui devient
rentable seulement après un certain temps après la mise en œuvre des opérations. En plus des coûts
donc, on observe une gestion supplémentaire et quelque peu pesante pour le donneur d’ordre.

En ce qui concerne les risques d’une telle opération stratégique, on peut en citer cinq, qui sont les plus
récurrents (voir annexe Y où se trouve une étude des risques de PWC de 1997).

2.1. La dépendance de la société par rapport au prestataire

Ce premier risque décrit, d’une part, le facteur d’incertitude quant au développement futur des deux
acteurs. La direction de l’entreprise, par exemple, n’a pas une idée précise de l’évolution du marché ou
de l’importance de ses activités. Ainsi, elle ne peut établir quelles seront, dans quelques années, ses
fonctions opérationnelles ou son core business et ne peut par conséquent être certaine d’externaliser
les bonnes fonctions. Si les fonctions prestées deviennent le core business, l’entreprise de base vivra
une situation délicate et ne pourra sans doute pas agir comme elle voudra, au vu des termes du contrat,
 45

ce qui explique cette relation de dépendance. La renégociation du contrat peut s’avérer difficile après
que le prestataire ait réalisé qu’il détient une plus grande marge de pouvoir. L’incertitude quant au
suivi technologique par le prestataire est notamment un facteur de dépendance dans le sens où le
commanditaire ne pourra bénéficier des meilleures pratiques du marché, ce qui peut restreindre ses
avantages concurrentiels. Cette incertitude peut être diminuée par l’élaboration d’un contrat bien
complet, ce que nous verrons dans la partie suivante.

D’autre part, le risque de dépendance se présente dans les secteurs où le marché des prestataire est fort
concentré. C’est le cas par exemple du domaine de la logistique où les dix premiers prestataires
mondiaux se répartissent 40% du marché (voir annexe Y). On en déduit donc que situations
monopolistiques apparaissent à l’échelle nationale. Dans de telles conditions, les prestations fournies
aux sociétés sont généralement considérées comme de moindre qualité car l’attention est canalisée sur
le prix de vente des prestations. Seulement quelques prestataires assurent un travail sur plusieurs
continents, ce qui réduit largement le choix des clients multinationaux. Il arrive donc que des
entreprises se retrouvent quelque peu coincées entre un petit nombre de prestataire et qui subissent
discrètement les méfaits de cette concentration (BARTHELEMY, 2004). Cet auteur qualifie la relation
de dépendance d’ « irréversible ». Cela porte un impact défavorable sur la satisfaction du client final,
pour qui l’image de l’entreprise externalisatrice va baisser. En effet, très peu de clients perçoivent la
corrélation existant entre le travail du prestataire et la qualité du service-client.

Comme nous l’avons cité un peu plus haut, cette perte d’autonomie empêche d’une certaine manière la
possibilité de renégociation des clauses contractuelles (ERNST & YOUNG, 2004). Le prestataire,
prenant conscience de la relation de pouvoir qui joue en sa faveur, va avoir l’opportunité d’orienter les
négociations vers la direction qu’il désire. En cas de réelles complications, les alternatives sont la
réinternalisation ou le changement de prestataires mais ces deux procédés sont très couteux et
nuisibles à la santé de l’entreprise cliente. La réinternalisation passe en effet par un rappel du savoir-
faire, des différentes ressources dédiées auparavant au prestataire et la réactualisation des managers
dans les activités concernées après une longue période. Quant au changement de prestataire, celui-ci
implique un coût de recherche et de mise en œuvre considérable.

Enfin, il est à souligner que cette relation de dépendance n’est qu’imperceptible dans les cas
d’externalisations de fonctions périphériques.

2.2. La sous-performance du prestataire

Le risque de sous-performance constitue une crainte pour les entreprises externalisatrices et se traduit
par une diminution du taux de service presté, généralement dû au caractère spécifique de l’entreprise,
à une mauvaise circulation de l’information ou au manque d’expérience du prestataire. Le taux de
service d’une entreprise est un indicateur désignant le rapport entre la demande d’un client et la
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quantité de produits commandés livrée dans les délais. L’impact principal est que le management de
l’activité externalisée en ressort appauvri par rapport à la qualité de management en interne, ce qui va
affecter la productivité et probablement la part de marché.

Ce faible niveau de qualité générale du prestataire peut cependant trouver ses raisons ailleurs. En effet,
une possibilité est que les termes du contrat liant les deux acteurs ne soient pas assez limpides ou
détaillés. Habituellement, un niveau performance est déterminé à l’avance dans le contrat afin de
limiter ce risque. Il est probable que les contrats, qui laissent trop de liberté au prestataire, amène un
comportement opportuniste de la part de ce prestataire. Ses actions et décisions peuvent prises au
détriment de l’entreprise externalisatrice (VOLTAT, 2006). A titre d’illustration, à cause des
imprécisions contractuelles, le prestataire pourrait envisager de ne pas mettre en œuvre tout ce dont il
est capable pour améliorer la bonne performance de l’activité externalisée. Le but d’un tel acte de la
part du prestataire réside dans le fait qu’il réduirait sa charge de travail ou ses propres coûts. Cet
opportunisme donc est lié aux problèmes d’asymétries d’information, qui se produisent lorsqu’un
acteur dispose d’une information pertinente que d’autres n’ont pas. Il est en effet difficile de garantir
que le prestataire va se dévouer à l’entreprise après l’accord contractuel. Un faible contrôle de
l’entreprise sur le prestataire va entrainer un manque de transparence et contribuer notamment à la
sous-performance.

Le niveau technologique du prestataire peut aussi créer des problèmes de qualité de service dans le
sens où il serait moins développé que celui de l’entreprise. Les systèmes d’information ou les bases de
données des deux acteurs peuvent aussi rencontrer un souci d’incompatibilité mais ceci est devenu rare
de nos jours.

2.3. L’appauvrissement des compétences et du savoir

On estime plus ou moins à 80% l’importance du savoir tacite au sein d’une entreprise (expérience,
savoir-faire, l’inné,...), les 20% restant désignant le savoir explicite, qui peut se transférer et être
communiqué aisément. En externalisant, ce savoir tacite va disparaitre et son évolution est
inversement proportionnelle à celle de l’innovation et du développement du marché et des
consommateurs. Le personnel de l’entreprise qui externalise ne va plus suivre cet avancement dans les
domaines libérés pendant quelques années et risque bien de ne plus être capable de gérer ces activités
en cas de rapide changement. Le même effet s’observe au niveau technologique étant donné que les
prestataires ne gèreront plus les nouveaux logiciels utiles à la bonne performance de l’activité.

Le phénomène d’opportunisme, évoqué au point précédant, vient influencer également cette

diminution du savoir. Les asymétries d’information (aléa moral et sélection adverse) vont réduire les
circuits informationnels existant entre l’entreprise et son partenaire et participer ainsi à
l’appauvrissement des connaissances du premier à moyen ou long terme.
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2.4. Le risque de confidentialité et le risque social

Pour finaliser cette liste de risques, il est nécessaire d’indiquer les facteurs secondaires sociaux et de
confidentialité. Lorsque le transfert de ressources humaines se passe dans un climat difficile, les
ouvriers ou employés ont divers moyen à leur disposition pour faire part de leur mécontentement tels
que les grèves ou diminution de productivité. Au niveau de la confidentialité, le risque est,
aujourd’hui, bien moindre depuis l’élaboration d’un règlement sur le plan juridique. Cependant, les
risques de fuites vers les concurrents sont malheureusement toujours d‘actualité, ce qui est une grande
crainte pour les entreprises lors des opérations d’externalisations. Pour contrecarrer ces obstacles,
l’entreprise et ses prestataires doivent créer un réel partenariat, sur tous les plans négociés, où la
communication doit être assurée.

Tous ces risques, énoncés ci-dessus, doivent être pris en compte lors des négociations et un travail de
prudence s’impose. Les impacts peuvent être dangereux et affecter la santé de l’entreprise, sa
productivité, son niveau technologique et son taux de service. Tout cela, au final, porte atteinte à la
satisfaction des clients et donc détériore l’image de marque. Le maintien d’une bonne image auprès du
public général est un élément primordial, on pense par exemple au cas de l’américain GAP qui a perdu
une grande partie de l’estime du public lors de la révélation de la sous-exploitation d’enfants en Chine
et en Inde.

Comme nous allons le voir dans la partie suivante, il existe différents facteurs de succès pour que la
réussite d’une externalisation soit optimisée et une partie de ces facteurs se basent inévitablement sur
l’analyse des risques de l’externalisation.