Vous êtes sur la page 1sur 97

Dédicaces

Je dédie ce modeste travail en premier lieu à mes chers parents qui ont prouvé le
grand amour et l’infini respect dont je serai fidèle durant toute ma vie, rien ne
pourrait compenser leurs sacrifices sauf les sentiments d’auto satisfaction et le
bonheur de voir leurs efforts compensés par ma réussite.

Je le dédie aussi à :

 Mes frères et sœurs,


 Tous mes enseignants au Master Finance, Audit et Contrôle de Gestion,
 Mes amis du Master Finance, Audit et Contrôle de Gestion,
 Mes collègues de stage,
 Et à tous ceux qui me sont chers.

A vous tous, je dédie mon humble travail, à travers lequel je vous exprime ma
reconnaissance, mon respect et mon profond amour. Donc, veuillez accepter mes
meilleurs vœux de réussite, de bonheur et de prospérité.

CHARIF Zakaria

i
Remerciements

Je voudrais adresser mes sincères remerciements à tous ceux qui de près ou de loin ont
contribué à la réalisation de ce travail :

- Au corps pédagogique et administratif de la Faculté Polydisciplinaire de Tétouan, et


spécialement mes chers professeurs du Master Finance, Audit & Contrôle de Gestion de
m’avoir donné toutes les connaissances nécessaires durant les deux années d’études.

- Je tiens à remercier particulièrement mon encadrante de mon Projet de Fin d’études,


Madame ZAAM Houria, pour sa disponibilité et son encadrement.

- Mes remerciements s’adressent également à l’ensemble des membres du jury, Dr. ZAAM
Houria, Dr BOUJADDAINE Maria, Pr BENZIT Hafid, Pr YOUSFI Majid, qui ont eu
l’amabilité d’accepter d’évaluer ce travail.

- Je remercie ainsi tous les responsables de la société MARJANE Tétouan qui m’ont accepté
comme stagiaire au sein de leurs services. Et spécialement mon encadrant professionnel M.
LAGHRIR Mourad.

- Je salue vivement tous les employés de la société pour leur sympathie, leurs explications, et
leurs aides.

- Enfin, mes remerciements s’orientent à tous ceux qui, de près et de loin ont contribué à la
réalisation de ce travail, et mis à ma disposition tous les moyens nécessaires à la réussite du
stage et pour toutes leurs suggestions et propositions.

ii
Sommaire

Sommaire……………………………………………………………………………………...iii
Liste des Abréviations…………………………………………………………………………iv
Résumé……………………………………………………………………………………........v
Abstract………………………………………………………………………………………...v
Introduction ........................................................................................................................................... 6
Première Partie : La gestion des stocks et politiques de réapprovisionnement :................. 9
Chapitre 1 : Avances théoriques : ..................................................................................... 10
1. Les stocks : Généralités ............................................................................................. 10
2. Méthodes d’approvisionnement : .............................................................................. 14
3. Modèles de gestion des stocks : ................................................................................. 21
Chapitre 2 : Politiques de Marjane : ................................................................................ 25
1. Présentation de l’entreprise : ..................................................................................... 26
2. Politique de réapprovisionnement : ........................................................................... 30
3. Gestion des stocks au sein de Marjane : .................................................................... 37
Deuxième Partie : Cas pratiques ................................................................................................... 44
Chapitre 1 : Cas 1 rupture de stock :............................................................................... 48
1. Présentation du cas : .................................................................................................. 48
2. Diagnostique du problème : ....................................................................................... 48
3. Solutions proposées : ................................................................................................. 48
Chapitre 2 : Cas 2 Sur-stockage :..................................................................................... 56
1. Présentation du cas : .................................................................................................. 56
2. Diagnostique du problème : ....................................................................................... 56
3. Solutions proposées : ................................................................................................. 57
CONCLUSION ................................................................................................................................... 79
Bibliographie ....................................................................................................................................... 81
Annexes ................................................................................................................................................ 82

iii
Liste des Abréviations
E

EDI : Echange de Données Informatisé

ERO : Entretien, Réparation, Opération

FIFO : First In First Out

GPA : Gestion Partagée des Approvisionnements

MLV : Marketing sur Lieu de Vente

MRP : Manufacturing Resources Planning

PLV : Publicité sur Lieu de Vente

PLV AO : Publicité sur Lieu de Vente Assistée par Ordinateur

SAV : Service Après-Vente

SNI : Société Nationale d’Investissement

iv
Résumé :

Aujourd’hui la distribution représente l’un des secteurs les plus importants dans notre
économie nationale, elle représente le canal principal entre le secteur productif et l’utilisateur,
ou bien le régulateur entre l’offre et la demande. Pour cela les sociétés de la grande
distribution ont besoin de solutions permettant de se différencier par rapport à la concurrence
en améliorant leurs politiques d’approvisionnement et leur gestion des stocks.

Donc au niveau de ce projet et avec le cas du groupe Marjane ou nous avons effectué notre
stage du projet de fin d’études, nous allons découvrir les principaux aléas de la distribution au
Maroc et les solutions mises en œuvre pour les éviter.

Les mots clés :

La grande distribution, Gestion des stocks, l’approvisionnement.

Abstract :

Today, distribution is one of the most important sectors in our national economy, representing
the main channel between the productive sector and the user, or the regulator between supply
and demand. For this reason, retailers need solutions to differentiate themselves from
competitors by improving their procurement policies and inventory management.

So, with this project and with the case of the Marjane group where we completed our
internship of the final project, we will discover the main vagaries of the distribution in
Morocco and the solutions implemented to avoid them.

Keywords :

Retail, Stock management, Supply.

v
INTRODUCTION

La distribution est le stade qui suit celui de la production des biens à partir du moment où ils
sont commercialisés jusqu’à leur prise en possession par le consommateur ou l’utilisateur
final. Elle comprend les diverses activités et opérations qui assurent la mise à disposition des
acheteurs, qu’ils soient transformateurs ou consommateurs, des marchandises ou services en
leur facilitant le choix, l’acquisition ou l’usage. Toutefois sa fonction principale est
d’organiser du bien ou du service dans l’espace et dans le temps.

De ce fait la distribution devient une activité macro- économique ayant ses entreprises
spécialisées, ses circuits et ses institutions.

Aussi, la distribution constitue l’un des secteurs les plus importants de l’économie nationale.
Elle constitue le canal principal entre le secteur productif et l’utilisateur. Elle est le régulateur
entre l’offre et la demande.

On déduira donc que la distribution est étroitement liée à la production. Une distribution
défaillante limite l’évolution de la production et oblige le producteur à faire seul la promotion
de ses produits. Le consommateur lui aussi est pénalisé dans la mesure où il ne peut pas
bénéficier des performances de la production et des gains de la productivité.

Ces dernières années, l’extension des villes, la production de masse et l’accroissement de la


demande, ont stimulé l’apparition d’un nouveau mode de consommation, la question qui se
pose est de savoir si l’activité commerciale suit ces mutations pour jouer pleinement son rôle
qui est celui de rapprocher les produits de consommation dans les meilleures conditions aux
consommateurs.

 Vers une nouvelle conception de la grande distribution

La création des grandes surfaces pour la distribution, particulièrement celle du gros et demis
gros, constitue pour la politique commerciale du Maroc un événement relativement nouveau,
qui mène à moyen terme à un développement économique mais aussi des bouleversements
dans les habitudes culturelles et commerciales du client. Après l’ouverture d’un nombre assez
6
important de super et hyper marchés, notamment Marjane, Metro, Carrefour, Aswak-
Assalam… Le consommateur marocain s’adapte facilement à ces grandes surfaces, il en est
devenu un habitué.

En effet, le circuit de la grande distribution au Maroc connaît un développement remarquable


ces dernières années avec l’apparition des grandes surfaces et commence à occuper depuis les
années 90 une place importante dans l’économie marocaine. Dans ce domaine. Le groupe SNI
a joué un rôle déterminant à travers l’ouverture de Marjane - Rabat, une première au Maroc.
Après, il y’avait des ouvertures successives, d’une année à l’autre d’un certain nombre de
surfaces nouvelles. Le but était la construction de deux hypermarchés par an, ce fut une
nouveauté pour les consommateurs marocains qui bénéficieront de nombreux avantages qui
leurs sont offerts par ces grandes surfaces. Il s’agit notamment de :

 La diversification des articles présentés.


 L’importance des services offerts (avant-vente, après-vente).
 L’adoption des bas prix.
 Le libre-service généralisé.

Donc, il s’avère que la politique de distribution constitue l’une des composantes de la


stratégie commerciales des grandes entreprises.

Disposer du bon produit, au bon prix, au bon moment, est l’une des principales promesses
faites aux clients par la grande distribution, tenir cette promesse implique la maîtrise d’une
chaîne logistique de plus en plus complexe. Dans l'économie en temps réel d'aujourd'hui - où
les clients peuvent facilement se rendre chez un concurrent plus proche ou moins cher - les
distributeurs ont besoin de solutions permettant de se différencier par rapport à la concurrence
en améliorant les services. Avec le cas de la société Marjane où j’ai effectué mon stage de fin
d’études, on traitera de près les différents aléas de la distribution au Maroc.

Suite à l’avènement actuel de la rude concurrence sur le secteur de la grande distribution,


Marjane est tenu à respecter son engagement « J’y vais, J’y gagne », tout en mettant en
œuvre une politique qui cible en premier lieu la bonne gestion du stock et l’amélioration des
techniques des approvisionnements.

Malgré l’existence de plusieurs modes de gestion de stocks basées sur des méthodes de calcul
scientifique, la grande distribution souffre actuellement de deux problèmes majeurs :

7
 Mauvaise gestion des stocks : sur stock sur les produits saisonniers.
 Les ruptures des stocks en raison de faute d’approvisionnement.

Dans l’optique de traiter cette problématique, on a opté pour un plan réparti en deux grandes
parties :

Les avances théoriques :

Dans cette partie on va voir les différentes techniques d’approvisionnement commençant par
le théorème de Wilson. Par la suite, on va énumérer les différentes théories relevant de la
gestion des stocks notamment la méthode ABC et le Kanban.

Ceci fait, on analysera l’approche de Marjane afin de soulever les défaillances qui se
manifestent dans ses stratégies d’approvisionnement ainsi que son modèle de gestion de
stocks. Dans le but de traiter de près ces anomalies, on a choisi deux cas pratiques permettant
d’illustrer en évidence les problèmes rencontrés par les chefs de rayon.

Cas pratiques :

Durant mon stage, on m’avait confié le rayon jouets afin de faire le point sur les différents
problèmes rencontrés. En effet, et après une lecture de l’historique commerciale et notamment
l’année dernière j’ai pu constater deux différents types de problèmes ; le premier se rattachant
à une rupture de stock en mois d’Octobre et qui était dû à un retard de livraison. Le deuxième
porte sur une liste de produits en stocks dont l’âge a dépassé les 9mois, constituant ainsi un
sur-stockage, et générant par conséquent des charges de dépréciation. Une fois le diagnostic
des problèmes est fait, on va passer par la suite aux recommandations et solutions proposées.

8
Première Partie : La gestion des stocks et politiques de
réapprovisionnement :

9
Chapitre 1 : Avances théoriques :

L’objectif primordial de la fonction gestion des stocks est d’assurer la gestion des articles de
l’entreprise pour satisfaire la demande des clients et de minimiser les coûts de stockage.

Plusieurs ouvrages optent pour le « zéro stocks » mais cela ne se réalise pas car quelle que
soit l’activité de l’entreprise, sa taille et son organisation, les stocks existent et restent
souvent sources de problème et lourdes contraintes financières.

Il faut donc trouver un compromis permettant d’assurer un bon niveau de service pour un
coût minimal. On peut dire aussi que la compétitivité de l’entreprise peut être
particulièrement affectée par sa gestion des stocks, raison suffisante pour y porter une
grande attention.

1. Les stocks : Généralités

a. Définition :

Pour une entreprise, les stocks représentent les biens achetés, transformés ou à vendre à
un moment donné. Le stock représente de manière habituelle, l'ensemble des biens qui
interviennent dans le cycle d'exploitation de l'entreprise soit pour être vendu en l'état, ou
au terme d'un processus de production à venir, ou en cours, soit pour être consommé au
premier usage.

Le stockage, ou entreposage, est l'action d’entreposer, c'est-à-dire de placer à un endroit


identifié des objets ou des matières dont on veut pouvoir disposer rapidement en cas de
besoin.

Les stocks sont constitués par l’ensemble des biens ou services qu’appartiennent au cycle
d’exploitation de l’entreprise pour être vendus en l’état ou après production ou
transformation, ou être consommés à la première utilisation. Ils doivent appartenir à
l’entreprise, et celle-ci doit en être propriétaire au moment de l’inventaire, ce qui signifie
en particulier que doivent être compris dans les stocks les produits en cours
d’acheminement ou reçus, mais dont la facture n’a pas encore été comptabilisée, et à
l’inverse doivent être exclus les produits qui ont été livrés aux clients mais non encore
facturés.

Le plan comptable en donne la définition suivante :

10
«Les stocks regroupent des marchandises, des fournitures, des déchets, des
produits semi-ouvrés, des produits finis, des produits ou travaux en cours et
des emballages commerciaux qui sont la propriété de l’entreprise et qui ne sont
pas destinés à être récupérés ».

b. Typologie de stock :

 Types de stocks suivant l’usage industriel

Les stocks dans une entreprise sont constitués de stocks de production et de stocks
hors production.

Les stocks de production regroupent l’ensemble des matières qui permet d’avoir les
produits finis après leur transformation. Ce sont les stocks des :

o produits finis : ce sont les articles qui ont passé par toutes les étapes de
transformation et prêts à être livrés au client. On les retrouve dans les usines,
dans les centres de distribution ou dans les dépôts.

o matières premières et composants : ce sont les articles achetés et réceptionnés


par l’entreprise, mais qui ne sont pas encore transformés aux produits finis.

o Les en-cours de fabrication : ce sont tous les articles qui existent dans le
processus de production mais pas encore terminés. On les trouve dans des
stocks intermédiaires, au pied des machines ou en transfert entre les machines.

Les stocks hors production sont ceux qui ne passent pas par les étapes de
transformation, mais accompagnent la production. Ils sont aussi dénommés stocks
ERO (Entretien, Réparation, Opération). On retrouve dans cette catégorie les stocks de
:

o Pièces de rechange Les pièces de rechange : ce sont les articles intermédiaires,


des sous-ensembles qui sont prêts à être livrés par le service après-vente.

o Consommables des machines (lubrifiants, carburants, nettoyants…)

o Emballages

o Déchets

11
 Types de stocks suivants le flux

Une analyse des flux dans le magasin permet de distinguer les stocks à commandes
régulières ; les stocks de projet, les stocks d’usure et enfin les stocks en transit.

Les stocks à commandes régulières : Ce sont les stocks d’articles régulièrement


consommés. Ils sont commandés chaque fois par le gestionnaire des stocks après que
le stock minimum est atteint. Il s’agit quelques fois des consommables ou des pièces
de rechange étroitement liées à l’activité courante de l’entreprise. Dans les magasins
de ventes, ils regroupent les articles mis à la disposition des clients.

Les stocks de projet : Ce sont des stocks qui prennent naissance au début d’un projet
et disparaissent à la fin de ce dernier. Les commandes de tels articles sont faites
directement par le chef de projet qui seul maîtrise ses besoins. Mais, la gestion des
entrées et sorties des articles est confiée au gestionnaire des stocks. Afin de placer les
articles en sécurité et d’avoir un contrôle sur leur consommation.

Plusieurs avantages procurés par la genèse de tels stocks. Parmi les plus importants,
figurent l’absence de perte ou de vol ; une meilleure connaissance de l’utilisation de
ces articles ; les abus de consommation limités ; des imputations comptables plus
faciles à contrôler et mieux gérées ; un inventaire facile à faire à la fin du projet ; une
meilleure gestion des restes.

Les stocks d’usure : Il s’agit des articles placés en stock, qui sont sortis en cas de
besoin pour réaliser un travail et qui ensuite sont retournés au magasin. C’est le cas
des machines-outils et de l’outillage en général. La gestion des mouvements de tels
articles est confiée au gestionnaire des stocks. Cependant, la passation d’une
commande émane d’une initiative de la direction technique de l’entreprise. Deux
raisons seulement peuvent la justifier :

o L’augmentation du nombre d’unités de l’article - La quantité de travail à


réaliser est élevée. L’outil disponible ne permet pas de l’effectuer dans les
délais convenus. L’achat d’un outil supplémentaire s’impose.

o Le remplacement de l’article – l’outil disponible est défectueux et irréparable.


Son remplacement est indispensable.

12
Les stocks en transit ou stock de transbordement : Les articles en simple transit ne
font pas partie des commandes préparées par le gestionnaire du magasin. Ce dernier
agit comme « mandataire ». Il reçoit des marchandises accompagnées d’instructions
précises sur leur future destination. Ses responsabilités se limitent aux opérations de
contrôle, réception, dégroupage, groupage par destination, emballage, colisage,
marquage, étiquetage et enfin expédition au lieu indiqué par le donneur d’ordre.

c. Les fonctions des stocks :

Les stocks ont plusieurs fonctions :

Fonction de régulation : Les stocks permettent le lissage des irrégularités


d'approvisionnements et/ou de la production, réduisent les risques de ruptures et
favorisent le maintien d’une activité continuelle.

Fonction logistique : les stocks permettent de maintenir les articles à proximité de


leur lieu de consommation. Ils limitent considérablement les délais d’attente.

Fonction économique : lorsqu’il y a des remises importantes par le fournisseur sur les
achats en grande quantité, le stockage peut s’avérer utile. De même pour un souci
d’optimisation des approvisionnements, la constitution d’un stock est généralement
une solution indiquée.

Fonction d'anticipation – spéculation : Le stockage permet de se mettre à l’abri des


hausses de prix des matières ou des produits achetées ou vendues. Il s’agit donc ici de
stocks saisonniers.

Fonction technique : Le stockage peut être lié à un procédé indispensable avant la


consommation des articles. C’est le cas par exemple, du séchage du bois, de la
maturation des fruits et légumes.

13
d. Les intérêts et inconvénients des stocks :1

Avantages Inconvénients
Flexibilité vis-à-vis de la demande : Immobilisation financière
réduction des délais de livraison
Evite les risques de rupture Risque de vieillissement des produits
stockés (obsolescence, produits périmés)
Régulation de la production : lorsque la Non productivité / qualité : un des grands
production n'est pas continue, il est principes de la logistique d’entrepôt est de
nécessaire de "faire des provisions" pour limiter le niveau de stock à 80 / 85 % du
répondre à la consommation durant les nombre de places disponibles. Au-delà de
périodes de baisse de production ce taux de remplissage, il devient très
complet de gérer opérationnellement un
entrepôt
Régulation du cycle de production : le
stock permet de continuer le cycle de
production alors même que les étapes des
cycles de production sont non
synchronisées

Les stocks constituent l'ensemble des marchandises, des matières ou des fournitures, des
produits semi-ouvrés ou en-cours, des produits finis et des emballages commerciaux qui
sont rangés dans un magasin pour les utiliser ultérieurement.

Par principe, un besoin constant avec des sources et délais d’approvisionnements surs
ne devrait pas donner lieu à la constitution d’un stock. L’influence des fluctuations de la
demande, les risques pouvant engendrer des retards de livraison, les petites lacunes de
production … exigent pour plus de sécurité de mettre en place des stocks.

2. Méthodes d’approvisionnement :

La politique d’approvisionnement est l’une des composante d’un ensemble plus vaste en
constante évolution : la chaine logistique (ou supply chain). Système qui a pour objectif
d’optimiser la circulation de l’ensemble des flux traversant l’entreprise.

1
Extrait de : http:/ /www.faq-logistique.com/stock-logistique.htm
14
De plus en plus les clients imposent ou négocient avec leurs fournisseurs des
commandes « ouvertes, avec des livraisons plus fréquentes et des points de livraisons
qui évoluent (livraisons sur point de vente, sur plateforme de distribution de type «
cross-docking »…)

L’approvisionnement concerne dans une approche traditionnelle les flux entrants de


matières, fournitures et marchandises, mais il est possible d’élargir son champ de
compétences à d’autres domaines (la collecte d’informations, la gestion de la sous-
traitance par exemple).

Définir la politique d’approvisionner consiste essentiellement à répondre à trois


questions :

 Quoi (quel produit) faut-il approvisionner ?


 Quand faut-il en approvisionner ?
 Combien faut-il en approvisionner ?

Après avoir répondu au quoi ?, nous pouvons répondre aux autres questions :
 La quantité commandée qui peut être fixe ou variable
 La date d’approvisionnement qui peut être à périodes fixes ou variables

Les différents modes d’approvisionnement s’articulent autour de ces deux paramètres.


Cela permet de définir quatre méthodes.
Période fixe Période variable
Quantité fixe Méthode de Méthode à point de
réapprovisionnement commande : Demande
(modèle de Wilson) statistique
Quantité variable Méthode de recomplètement Méthode à périodes et
calendaire : Demande quantités variables :
statistique Demande anticipée

Valeur du produit et méthode de réapprovisionnement correspondante :


 Pièces de faible valeur, utilisés en grand nombre : quantité économique de
commande
 Produits de moyenne consommation (tel que les produits volumineux,
responsables d’un fort cout d’immobilisation)
15
 Produits de valeur importante (produits de classe A-PARETO)

a. Théorème de Wilson :

Dans cette méthode (figure en dessous), on prévoit des livraisons de pièces à dates fixes.
Les quantités livrées sont égales et peuvent se rapprocher de la quantité économique ou
correspondre à une livraison partielle d’un contrat annuel. Le stock de sécurité pouvant
être réduit (il existe, en effet, peu de risques de pénurie sur les pièces concernées, les
délais de livraison étant assez stables).

Cette appliquée à des produits de classe C, de faible valeur et dont la consommation est
régulière.

L’avantage majeur est celui de la simplicité de la gestion des stocks.

Si la quantité de réapprovisionnement est mal calculée, ou si la consommation n’est pas


régulière, il y a risque d’inflation du stock ou de rupture de stock, c’est ce qui constitue
l’inconvénient majeur de cette méthode.

Méthode de réapprovisionnement2

b. Modèle à recomplètement :

Dans cette méthode, on définit pour chaque produit un niveau de stock optimum. A
période fixe, le magasinier analyse son stock et commande une quantité permettant de
recompléter le niveau voulu.

2
Figure 4.2 extraite de « Logistique de la production : approches de modélisation et de résolution ;
Volume 18 de Sciences et technologies » ; Khaled Ghédira ; Editions TECHNIP 2006 ; Page 37.
16
Cette méthode est appliquée à des produits coûteux, périssables ou encombrants et dont la
consommation est régulière.

Il est possible de faire des périodes d’inventaire, ou d’analyse, différentes suivant les
catégories de produits.

Pour faciliter l’organisation du travail, les commandes seront réparties d’une part entre
les acheteurs spécialisés des secteurs d’activités correspondants d’autre part dans le
temps.

On distinguera les commandes annuelles, semestrielles, etc. et on répartira les différentes


commandes de façon à équilibrer le planning d’activité du service.

Les avantages se résument par la gestion des stocks simple et l’immobilisation financière
faible ou maitrisée. L’inconvénient majeur est celui du risque de rupture de stock.

En adoptant les notations suivantes :

T : intervalle entre deux commandes ou deux révisions de stock

D : délai d’obtention

NiT : consommation de l’article

Si : stock de l’article i à l’instant de la commande

Ci : quantité de l’article i correspondant aux commandes en instance

Ri : quantité de l’article i allouée à des ordres de fabrication (réservation)

La quantité à commander sera : Qi= NiT-Si-Ci+Ri

17
3
Méthode de recomplètement

c. Modèle point de commande :

Cette méthode consiste à définir, dans un concept de juste à temps, le niveau de stock qui
doit permettre de déclencher l’ordre d’achat de façon à être livré juste au moment de
l’utilisation de la dernière pièce. Ce niveau de stock doit permettre de satisfaire les
besoins durant le délai allant de la date de connaissance de ce niveau à la date de
livraison.

Méthode de point de commande4

Le point de commande s’appelle également seuil de commande ou seuil de


réapprovisionnement, c’est le niveau de stock qui doit déclencher l’ordre d’achat.

Le point de commande est égal à : (Q/T)*DL

3
Figure 4.3 extraite de « Logistique de la production : approches de modélisation et de résolution ;
Volume 18 de Sciences et technologies » ; Khaled Ghédira ; Editions TECHNIP 2006 ; Page 37.
4
Figure 4.4 extraite de « Logistique de la production : approches de modélisation et de résolution ;
Volume 18 de Sciences et technologies » ; Khaled Ghédira ; Editions TECHNIP 2006 ; Page 37.
18
Où Q : le nombre de pièces en stock après une livraison

T : le temps de consommation de cette quantité de stock

DL : le délai de livraison entre la date de commande et la date de réception.

Cette technique concerne les articles de classe A car elle demande un suivi permanent des
stocks entrainant un cout de gestion élevé.

Cette méthode permet d’éviter les ruptures de stocks, elle est également adaptée à une
consommation partiellement irrégulière.

Le délai de livraison, DL, inclut le délai de transport mais aussi le délai de passation de la
commande, le délai de connaissance du niveau de stock, etc. Des fois la quantité
commandée ne permet pas de couvrir la consommation pour le DL, il faudra alors
raisonner sur plusieurs périodes de consommation.

Méthode de point de commande5


Où DC= Durée de couverture avec la quantité approvisionnée

Le point de commande= consommation journalière*délai.

Par ailleurs, il faut prévoir le premier approvisionnement. D’autre part, il faut qu’une
fois lancée la commande, la consommation devient régulière et égale à ce qui était déjà
prévu. Ce qui n’est pas toujours le cas, un stock de sécurité permettra alors de prévenir
ce risque.

5
Figure 4.5 extraite de « Logistique de la production : approches de modélisation et de résolution ;
Volume 18 de Sciences et technologies » ; Khaled Ghédira ; Editions TECHNIP 2006 ; Page 37.
19
Supposons qu’il y a augmentation de la consommation à une consommation, le stock de

sécurité est égal à

Augmentation de la consommation 6

Augmentation du délai de livraison 7

6
Figure 4.6 extraite de « Logistique de la production : approches de modélisation et de résolution ;
Volume 18 de Sciences et technologies » ; Khaled Ghédira ; Editions TECHNIP 2006 ; Page 37.
7
Figure 4.7 extraite de « Logistique de la production : approches de modélisation et de résolution ;
Volume 18 de Sciences et technologies » ; Khaled Ghédira ; Editions TECHNIP 2006 ; Page 37.
20
d. Quantité économique flottante :

Il s’agit de la gestion d’articles couteux de la classe A dont les prix de revient varient
fortement ou dont la disponibilité n’est pas permanente et qui présentent un caractère
plus ou moins spéculatif (métaux précieux, bois exotiques, etc.).

L’achat se fait sur estimation en fonction des opportunités du marché. Dans les
estimations, il faudra prévoir les besoin pour les commandes spécifiques, les
fabrications de l’entreprise, les aléas de fabrication, etc.

Cette méthode permet, éventuellement, de profiter de tarifs très intéressants.


Malheureusement, il faut faire un suivi permanent des couts du marché pour effectuer
les achats les plus intéressants.

3. Modèles de gestion des stocks :

La gestion des stocks vise à minimiser le coût global de l’approvisionnement, stockage


compris. Ce travail utilise fréquemment la modélisation mathématique en avenir certain
ou incertain.

Le raisonnement théorique le plus simple s’appuie sur les paramètres suivants :

 La quantité commandée : Cette quantité peut être la même chaque commande (on
parle de « lot optimum »), la variable étant alors la date de réapprovisionnement.
Elle peut aussi varier à chaque commande, la périodicité des réapprovisionnements
étant alors fixe.

 Le stock d’alerte : c’est le niveau de stock à partir duquel une commande doit être
déclenchée (ce qui suppose que l’on connaisse le délai moyen de livraison).

 Le stock de sécurité : représente la quantité qui doit être en permanence présente


en stock pour faire face à divers aléas (grève des transports, accélération imprévue
de la consommation…). Pour le déterminer il faut faire une étude du rythme
moyen de consommation de l’article et des écarts par rapport à cette moyenne.

Avant de se poser la question de savoir « comment géré », il convient de préciser « ce


qui doit être géré ».

Le modèle ABC répond à cette question en proposant une classification de 3 classes.

21
a. Analyse ABC/Pareto :

Définition :

La méthode ABC est la plus connue des méthodes de classification (nommée aussi loi
80-20 ou loi de Pareto).
Elle découpe les produits en fonction de leur valeur : classe A (forte importance), classe
B (moyenne importance) et classe C (faible importance).

La notion d’importance d’un élément n’a de sens que dans un contexte donnée : un
produit de faible importance de consommation peut avoir une forte importance en
immobilisation financière.

Utilité :

Lorsque le nombre d’articles en stock devient grand, il est difficile de porter la même
attention à chaque article. Des produits importants devront être suivis très
rigoureusement par contre les autres pourront être suivis normalement. D’où le besoin
d’affecter une classe d’importance à chaque article.

Donnons l’exemple d’une entreprise fabriquant un produit constitué de 20 composants


différents. En les classant par poids décroissant en termes de valeur sur l’ensemble des
commandes de l’entreprise, elle s’aperçoit que 4 d’entre eux représentent 80% de la
valeur, 4autres environ 10% et les 12 autres 10%. Quel est l’intérêt d’un tel
classement ?

Un tel classement permet de distinguer les différentes catégories d’articles. On évite


ainsi de passer trop de temps sur les articles qui ne représentent qu’un faible cout de
stockage (les couts de gestion des stocks pourraient alors dépasser les couts de stockage
proprement dits) et on peut concentrer les risques de rupture sur les articles, la rupture
de stock sur un composant de faible valeur a le même effet que la rupture sur un article
de forte valeur, mais n’a pas le même intérêt puisqu’on a moins économisé sur les couts
de stockage.

22
Mécanisme :

En somme on aboutit généralement à un classement en trois classes A, B et C (d’où la


désignation de classement ABC pour cette méthode), avec les caractéristiques
suivantes :

o Classe A : articles de forte valeur globale (ici les articles représentant 80% de la
valeur) : gestion très pointue, inventaires très fréquents (cela est rendu possible par le
faible nombre de ces références), stocks faibles, méthode du point de commande la
plus couramment utilisée.
o Classe B : articles de valeur intermédiaire (ici les 4 articles suivants) : gestion moins
pointue, inventaires périodiques mais moins fréquents, méthodes d’approvisionnement
variant d’une entreprise à l’autre, mais dans tous les cas : stocks de sécurité plus
élevés que les articles de classe A.
o Classe C : nombreuses références marginales en termes de valeur : gestion peu
pointue, méthode du réapprovisionnement conditionnel ou au jugé (principe du libre-
service), avec des stocks de sécurité très élevés. Tirer les stocks vers le bas au risque
de provoquer une rupture n’a en effet aucun sens sur ce type de produit.

b. Kanban / JAT :

Il s’agit de plusieurs méthodes et de procédures conduisant à la disparition naturelle des


aléas tout au long du processus de production et à l’amélioration de la compétitivité de
l’entreprise. C’est une approche de régulation active dans la mesure où elle cherche à
réaliser des flux tout en minimisant voire en éliminant les sources de gaspillages.

En effet, le stock est consommateur d’énergie, d’espace et d’argent.

De ce fait, son élaboration consiste à passer en revue toutes les causes d’inefficacité
industrielle et à définir des objectifs bien précis :

23
Définition :

Un kanban terme japonais signifiant « fiche » ou « étiquette » est une simple fiche
cartonnée que l'on fixe sur les bacs ou les conteneurs de pièces dans une ligne
d'assemblage ou une zone de stockage.

Cette méthode, déployée à la fin des années 1950 dans les usines Toyota, est mise en
place entre deux postes de travail et limite la production du poste amont aux besoins
exacts du poste aval. Cette méthode est surtout adaptée aux entreprises ayant une
production répétitive et relativement régulière.

Le nombre de Kanban en circulation doit être limité pour éviter la constitution d'en-
cours trop importants. La méthode Kanban ne dispense pas cependant d'établir des
prévisions de vente et un programme de production détaillé à moyen terme. C'est en
effet une technique de gestion de la production à court terme et elle peut s'intégrer
parfaitement dans une gestion de type MRP.

Objectifs :

Les objectifs de cette méthode peuvent être résumés ainsi :

 Décentralisation de la prise de décision afin d’améliorer le niveau de gestion de


l’atelier en confiant aux responsables d’ateliers et aux contremaîtres un rôle de
gestionnaire de production et de stock.
 Minimisation des fluctuations du stock de fabrication afin d’améliorer sa gestion
et tendre vers le stock zéro.
 Régulation des fluctuations de la demande ou du volume de production d’un
poste de travail amont afin d’éviter la transmission et l’amplification de ces
fluctuations.
 Réduction des délais administratifs.

Principe :

Dans la méthode MRP, les postes de travail sont chargés à périodes fixes en fonction
d’un carnet de commandes. Dans le système Kanban, c’est la demande de produits qui
tire la production et qui se propage de poste en poste jusqu’aux besoins en matière. La

24
production se fait alors en flux tiré (voir GESTION SUR CONSOMMATION) avec
minimisation du stock.

Applications :
 Les industries dont la fabrication est continue (séries longues ou moyennes) de
produits standard type grand public, de faible complexité, ayant une structure
figée en composants, avec peu d’options ou de variantes, et pour lesquels la
demande est relativement stable.
 Les produits pour lesquels le coût de réapprovisionnement en articles est
relativement faible.

Avantages :
 Décentralisation de la GESTION DE PRODUCTION.
 Maîtrise des en-cours.
 Gestion des approvisionnements et lancement de la production sans intervention
administrative. Les temps de cycles sont alors faibles, l’information est
immédiatement disponible sans avoir besoin de planifier à nouveau la production.

Inconvénients :
 Un délai d’approvisionnement trop grand exclut le choix de la méthode Kanban.
 Le système n’a aucune anticipation en cas de fluctuation de la demande.
 La décentralisation conduit à une perte de l’information, il importe en
conséquence de repenser le système de suivi de production.
 Il est difficile d’imposer cette méthode aux fournisseurs.
 Les applications sont limitées (production continues ou répétitives).

Chapitre 2 : Politiques de Marjane :

Après avoir présenté les soubassements théoriques traitant de la gestion des stocks, il
convient de décrire les politiques de Marjane adoptées en matière d’approvisionnement
et de gestion des stocks.

Mais bien avant, on va s’arrêter sur la présentation de l’entreprise afin de contextualiser


l’approche.

25
1. Présentation de l’entreprise :

a. Présentation du secteur de la Grande distribution au Maroc :

Marjane Holding est une entreprise de grande distribution marocaine, filiale du Groupe
SNI. L’entreprise a été créé en 1990 après l’ouverture du 1 er hypermarché de la chaîne
à Rabat. Au mois d’août 2007, le groupe Auchan a revendu ses 49% de part dans
Marjane à la holding SNI qui en possédait les 51% restants.

Historique :

Depuis l’an 2000, la grande distribution se développe à une vitesse vertigineuse dans
l’ensemble du Royaume. La grande distribution représente moins de 10% du commerce
en détail au Maroc, mais sa croissance est rapide et la couverture des zones urbaines
s’amplifie. Les grandes et moyennes surfaces, qui disposent de centrales d’achats,
proposent des prix très attractifs sur les produits agro-alimentaires et les conserves,
particulièrement pour les marchandises importées.

Une étude réalisée sous l’égide du ministère de l’industrie relève l’attrait croissant des
consommateurs marocains pour les grandes surfaces. Celui-ci repose notamment sur
l’affichage des prix des produits, le plus grand choix proposé et la propreté des locaux.
Mais plus sur des considérations la grande distribution a bouleversé les données du
commerce au Maroc avec de nouveaux concepts de vente et le développement des
nouvelles habitudes de consommation. Ce secteur est une pole position en termes de
chiffre d’affaires par mètres carrées. L’alimentaire y occupe une place prépondérante
mais une grande partie des responsables de ces points de vente, déplorent le manque
d’organisation de la filière des fruits et légumes frais.

Concept relativement récent au Maroc, la grande distinction s’y développe à un rythme


soutenu. Ainsi, dès le début des années 1990, la vente en libre-service a créé une
véritable émulation dans le commerce traditionnel, comme une sorte de réponse aux
évolutions des modes de consommation.

Actuellement, et selon les données d’une étude du ministère du commerce et de


l’industrie (février 2001), le nombre de grands magasins à travers le royaume dont la
surface de vente dépasse 300m2 va au-delà de 200 points de vente dont 12

26
hypermarchés, forme quasi absente avant 1990. Parmi ces grands magasins l’enseigne
de distribution, Marjane Holding qui contrôle désormais deux pôles de distribution à
savoir Marjane pour les hypermarchés et Acima pour les supermarchés. Pionnier
de la grande distribution au Maroc, Marjane a su s’imposer auprès du grand public, avec
plus de 18 millions de clients par an, faisant de lui le leader sur le marché marocain
devant Aswak-Assalam et Metro Maroc, ses principaux concurrents. Marjane Holding
compte actuellement 17 grandes surfaces étalées sur tout le royaume.

b. Présentation de Cofarma l’enseigne de Marjane :

Cofarma est une société des hypermarchés Marjane qui sont au nombre de vingt :
 Marjane Rabat-Bouregreg.

 Marjane Rabat-Eriyad

 Marjane Casa-Californie.

 Marjane Casa-Ainsebaâ.

 Marjane Marrakech-Menara.

 Marjane Agadir Founty.

 Marjane Tanger- Medina.

 Marjane Tetouan

 Marjane Fès Agdal

 Marjane Meknes

 Marjane Mohammadia

 Marjane Derb Sultan

 Marjane Hay hassani

 Marjane Marrakech Massira

 Marjane Asfi

 Marjane Oujda

 Marjane Fès II

27
 Marjane Nadore

 Marjane Tanger II

 Marjane Saaidiya

En combinant les techniques de merchandising, communication et animation, Marjane


a su attirer le grand public et les marques qui y trouvent un bon support de valorisation
et de promotion de leurs produits au sein des 20 hypermarchés ouverts aujourd’hui.

Aujourd’hui Marjane est un moteur de dynamisation et d’innovation dans son secteur


et accompagne l’émergence de nouveaux modes de vie et de consommation.

c. Organisation Cofarma :

L’organigramme de Cofarma se présente comme suit :

28
d. Fiche technique : Marjane Holding Tetouan :
Création 2004
Forme juridique Société anonyme
Slogan «Marjane, j’y vais j’y gagne»
Siège social Casablanca
Directeur de magasin GHAZAL Youssef
Activité Grande distribution
Société Mère Groupe SNI
Filiales Electroplanet, Acima
Effectif 205
Chiffre d’affaires (2016) 232 160 480 MAD

d. Structure et organigramme de Marjane :

29
2. Politique de réapprovisionnement :

La planification des approvisionnements est un processus d’optimisation qui permet


d’identifier les besoins réels sur une période (en général annuelle) et de programmer le
réapprovisionnement des magasins (en quantité et suivant un calendrier) de manière à
générer le moins de charges possibles pour l’entreprise.

Définir une politique d’approvisionnement consiste donc à identifier les matières à


réapprovisionner dans le stock, établir un calendrier de passation des commandes et
enfin les quantités à commander. Ces deux derniers éléments (dates et quantité) sont
ceux sur lesquels repose le choix de la politique d’approvisionnement.

C’est dans cette optique que Marjane s’est investi dans une politique
d’approvisionnement bien structurée qui tiens compte des conjonctures futures du
magasin.

a. Les objectifs de la politique d’approvisionnement :

 Fournir au moment voulu des quantités suffisantes aux différents postes de travail
pour éviter toute rupture ou ralentissement du processus productif ;
 S’assurer de la qualité et de la fiabilité des approvisionnements ;
 Rechercher les coûts minimums (coût d’achat, coût de transport, coût de stockage) ;
 S’assurer, dans les cas le nécessaire, d’un SAV fiable.

 Objectif de quantité :

L’entreprise doit rechercher les quantités de biens qui vont lui permettent de fonctionner
sans rupture et sans augmenter le poids financier des stocks.
« Un bien acheté qui ne sert pas, coûte, un bien qui manque coûte également »

 Objectifs de couts :

Il s’agit pour l’Entreprise d’une part de s’approvisionner au moindre coût auprès de ses
fournisseurs, en prenant en considération la qualité des biens achetés, des services
qu’elles peut attendre, ainsi que des coûts annexe (frais de transport, assurances ...)
d’autre part de réduire au minimum le coût de stockage et de passation des commandes.

30
 Objectif de qualité :

L’entreprise doit choisir des biens qui lui procurent, en terme de qualité (des biens eux
mêmes) et du fournisseur, une sécurité indispensable.
Une qualité excessive ou insuffisante se traduira par des coûts inutiles.

 Objectif de délai :

L’idéal est de n’avoir que des stocks minimum, proches de zéro, afin de réduire les coûts
de stockage, mais qui restent suffisants pour faire face aux besoins. Il convient que
l’entreprise puisse s’assurer auprès de ses fournisseurs de délais brefs et fiables de
livraison des biens commandés. Il faut noter que l’objectif de délai est inversé en ce qui
concerne les délais de règlements de l’entreprise. Celle-ci va devoir chercher, au
contraire, à obtenir les délais de règlement à ses fournisseurs les plus longs possibles.

b. Les phases d’approvisionnement :

L’approvisionnement va de l’achat initial jusqu’à la mise à disposition de l’utilisateur.


La gestion d’approvisionnement n’est pas limitée aux seuls flux physiques, mais
s’étend également aux flux d’information.
Le processus d’approvisionnement :
 Manifestation du besoin.
 Définition du produit susceptible de répondre aux besoins.
 Collecte d’information à savoir la recherche des fournisseurs, et l’analyse de leurs
propositions.
 Réalisation de l’achat.
 Réception, contrôle et stockage des produits.

31
Catalogue Consulte et choisit

Etablit
Bon de commande

Contrôle et classe
Accusé de réception
Fournisseur

Marjane
Bon de livraison Contrôle
F

Marchandise Stock

Facture Comptabilise

Etablit et
Règlement comptabilise

32
c. Relation approvisionnement / prévisions :

 Les prévisions :

La prévision de la demande est une démarche qui consiste à utiliser des méthodes
qualitatives ou quantitatives pour estimer la consommation des produits dans les
périodes à venir. D’après ces estimations, on planifie à l’intérieur de l’entreprise
l’achat et anticipe le lancement de la fabrication des produits ce qui réduit les délais
de livraison. Les prévisions dans ce contexte particulier conduisent à acheter des
quantités proches de la demande réelle. Pour prévoir la demande, il faut utiliser des
méthodes qui tiennent compte :

 Des tendances passées


 Des facteurs pouvant l’influence
 De l’analyse des données connues (commandes déjà entrées).

C’est ce qu’on appelle la prévision. La prévision est une étape nécessaire devant
précéder la planification des opérations.

 Structure de la commande :

Niveau moyen

Tendance

Variation saisonnière

Variation aléatoire

 Commentaire

La demande est composée de trois éléments essentiels il s’agit de la tendance, des


variations saisonnières et des variations aléatoires. La gestion de la demande
consiste à déterminer la demande totale à satisfaire et à la faire connaître au
moment voulu et selon des formes précises aux gestionnaires concernés.

33
 Les composantes de la demande :
La demande peut être décomposée en quatre éléments distinctifs :
 La tendance : elle matérialise l’évolution de la demande sur le long terme ;
 Le cycle : il détermine son évolution sur le moyen terme, par rapport à
l’activité économique ou sectorielle ;
 La saisonnalité : elle ressort l’ensemble des variations périodiques
influencées par le temps (saisons, mois, jours) ;
 Les résidus aléatoires : il s’agit de l’ensemble des variations non
expliquées par les autres facteurs.
 Prévisions par la méthode de « synthèse des besoins prévisionnels » :
C’est la méthode utilisée par Marjane. Son principe est très simple. Dans un réseau
de distribution organisé en fournisseur/magasin, il s’agit pour chaque fournisseur de
constituer la somme des prévisions qui lui sont transmises par l’ensemble de ses
clients (magasins Marjane) :
 Les prévisions commencent dans les magasins de vente directe (vente au
détail) selon les méthodes qualitatives et quantitatives ;
 Les données obtenues sont transmises aux magasins des fournisseurs ;
 Les magasins fournisseurs de même niveau regroupent les prévisions de
leurs clients (Marjane) en une et transmettent à leur tour les données
consolidées à leur fournisseur ;
 Les informations remontent ainsi sur l’ensemble du réseau de distribution
jusqu’à l’usine de production. Les données obtenues à l’usine représentent
pour cette dernière les prévisions de la demande.
 Quelles sont les règles d’utilisation de la prévision de la
demande ?
 La prévision doit porter sur la demande indépendante (produits finis) ;
 La prévision peut être faite sur des familles de produits ou des produits
individuels ;
 La prévision doit être faite à court ou moyen terme seulement ;
 Il faut prendre en considération la part d’incertitude dans l’utilisation des
prévisions.

34
 Approvisionnement :

Approvisionner, c’est alimenter le magasin, c’est faire du stock. En d’autres termes,


l’activité d’approvisionnement des stocks est génératrice d’immobilisations financières.

Le logiciel GOLD utilisé pour la gestion de toutes les transactions commerciales intègre
de nombreuses fonctions de calcul. L’une des plus importantes est l’exécution des
prévisions des consommations futures d’un article donné. Ces prévisions sont estimées
à partir d’une étude sur les consommations antérieures.

Les diverses méthodes basées sur l’observation d’historique sont connues sous le nom
de méthodes empiriques. L’évaluation des consommations futures se fait par
extrapolation des données sur une échelle de temps.

Il est cependant important de noter que ces prévisions sont faites à une période précise
afin de permettre aux chefs de rayons de planifier les approvisionnements des magasins
sur les périodes à venir.

 Le traitement informatique des prévisions :

Traditionnellement, les consommations de chaque produit sont enregistrées toute fois


qu’une sortie est saisie dans le progiciel de gestion (GOLD). Ces enregistrements
forment des historiques de consommation ou encore une série chronologique. Afin de
mettre en évidence ses variations dans le temps, la série chronologique est présentée
sous formes de données à convertir sur un tableau Excel afin de vérifier les quantités
vendues durant une période précise, le chiffre d’affaire réalisé, la marge engendrée et
les quantités restantes en stock.

 Les commandes :
La commande est un acte de gestion primordiale et un acte majeur du chef de rayon.
Elle est garante d’un CA optimal, et influe directement sur la qualité du stock, comme
elle peut être une source possible de casse et de soldes. L’Absence de la commande =
Absence du CA

35
 Types de commandes :
Commande permanente : c’est une commande passée par le chef de rayon au
fournisseur afin de réassortir de la marchandise permanente (cas qui existe sur tous les
départements) ;

Commande saisonnière : c’est la commande des articles saisonniers suite aux


opérations et aux engagements saisonniers ;

Commande de promotion : c’est la commande des articles faisant l’objet d’un dépliant
ou d’une promotion négociée avec le fournisseur.

 La formule de la commande :

(Délai de livraison+cadence de commande) Période à couvrir


X
Ventes moyennes
------------------------------------ Reste à commander

+ Stock de sécurité = 50% des ventes à couvrir


- stock physique
- reste à livrer
--------------------------------------
= Quantité à commander en permanent
Hors promotion et saisonniers

Période à couvrir = délai de livraison + cadence de commande.

Stock de sécurité = 50% des ventes à couvrir.

Reste à livrer = ce qui reste à livrer par le fournisseur sur la commande précédente.

36
3. Gestion des stocks au sein de Marjane :

a. Définition d’un stock :

Il s’agit des biens ou services entrant dans le cycle d’exploitation de l’entreprise pour
être vendus en l’état ou après production ou transformation, ou être consommés à la
première utilisation. Ils doivent appartenir à l’entreprise, et celle-ci doit en être
propriétaire au moment de l’inventaire, ce qui signifie en particulier que doivent être
compris dans les stocks les produits en cours d’acheminement ou reçus, mais dont la
facture n’a pas encore été comptabilisée, et à l’inverse doivent être exclus les produits
qui ont été livrés aux clients mais non encore facturés.

b. Objectif de la gestion des stocks :

L’objectif de la gestion des stocks est de réduire les coûts de possession (stockage,
gardiennage, …) et de passation des commandes, tout en conservant le niveau de stock
nécessaire pour éviter toute rupture de stock, pouvant entraîner une perte d’exploitation
préjudiciable. Pour cela l’entreprise doit définir des indicateurs précis, et contrôler le
mieux possible les mouvements de stocks et leur état réel.

37
c. Les indicateurs de la gestion des stocks :

 Le niveau du stock possédé :

Pour évaluer le stock possédé sur une période, on calcule un niveau de stock moyen
sur une période déterminée
Stock moyen

Stock initial + stock final vente de la période


----------------------- - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - -
2 nombre de commande x 2

 La rotation du stock :

Nombre de fois où un stock est renouvelé en moyenne au cours d’une période.

Rotation
=
Quantités vendues pendant la période
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - -- -
Stock moyen en nombre d’articles

38
 Vitesse d’écoulement du stock :

Il s’agit d’exprimer la rotation des stocks par rapport au temps.


Durée de la période (en jours ou en mois)
------------------------------------
Rotation

Durée moyenne de stockage (en jours ou en mois)

Stock moyen en nombre d’articles x durée de la période


---------------------------------------------
Quantités vendues pendant la période

Valeur de stock
La rotation du stock = - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Ventes journalières

Les avantages de la rotation élevée des stocks est de réduire les coûts du stockage, et les
coûts financiers

Les conséquences peuvent s’illustrer sous forme de ruptures aussi bien qu’il aura un
mécontentement des clients et une baisse de l’activité commerciale.

d. Les différents niveaux de stock :

 Stock de sécurité : c’est la quantité en dessous de laquelle il ne faut pas


descendre ;
 Stock d’alerte ou point de commande : c’est la quantité qui détermine le
déclenchement de la commande, en fonction du délai habituel de livraison ;
 Stock minimum : c’est la quantité correspondant à la consommation pendant le
délai de réapprovisionnement ;

39
 Stock maximum : il est fonction de l’espace de stockage disponible, mais aussi du
coût que représente l’achat par avance du stock ;
 Niveau de stock égal zéro : atteint avant que n’intervienne une nouvelle livraison.
C’est une situation de pénurie de stock.

e. Les documents de gestion des stocks :

Pour un bon suivi des mouvements de stocks, Marjane utilise des documents plus ou
moins normalisés :
 Bon de livraison (ou de réception ou d’entrée) des matières, marchandises, produits,
où l’on enregistre par type d’élément, les caractéristiques, la date d’entrée en stock,
les quantités et prix unitaires de chaque élément ;
 Bon de réception valorisée : date, caractéristiques, quantités reçues, prix d’achat
unitaire, prix de vente.

f. Les méthodes de gestion des stocks :

La valeur des stocks dans un bilan de Marjane est souvent très élevée. Un stock mal
géré peut conduire à des difficultés parfois fatales. C’est la raison pour laquelle il est
nécessaire de le faire tourner rapidement (rotation) sans risquer une rupture de stock.

Tant que les stocks sont composés d’une grande variété de produits, il est nécessaire de
limiter la gestion ou donner la priorité, à certaines catégories d’articles (celles qui ont
les mouvements les plus importants ou celles qui réalisent une grande partie du chiffre
d’affaires). Pour cela on utilise deux méthodes :

Méthode des 20 / 80 : 20% des articles en nombre représentant 80% des articles en
valeur seront suivis de façon approfondie, les autres seront suivis de façon plus souple.

FIFO : First In First Out : Les stocks sont gérés selon le mode FIFO (First In First
Out), cette méthode de comptabilisation et de gestion valorise les sorties de stock au
coût de l’article le plus ancien dans le stock. En période d’inflation, elle permet de
dégager un bénéfice plus élevé que les autres méthodes de valorisation des stocks.

Suivi des taux de consommation (écoulement) des produits saisonniers :


Au niveau des collection saisonnière, le suivi du taux de consommation doit être établit
par de chef de rayon concerné une fois par semaine afin de détecter les articles à faible
rotation et pouvoir mener des actions promotionnelles dessus.
40
Taux de consommation par article = (ventes depuis le début de saison /
stock initial)

Stock initial par article = ventes depuis le début de saison +quantité


disponible en stock article)

g. L’évaluation des stocks :

Enregistrement des mouvements de stock

Les mouvements du stock sont constatés par des entrées et sorties de stock.

- Les entrées en stock sont constatées lors de la livraison après achat. Lors de
l’entrée, le chargé de la gestion de la réception marchandise procède au contrôle
de la qualité entrée et au remplissage des documents comme les bons d’entrée,
les fiches de stocks etc. Elle se matérialise par l’augmentation du stock existant.

- Les sorties du stock sont constatées lors de la livraison après-vente ou lors de la


livraison pour consommation des articles. Lors de la sortie, le chargé de la
gestion du magasin procède à la sortie de la quantité demandée et au
remplissage des documents fondamentaux que sont le bon de sortie ou le bon de
livraison on encore bordereau de livraison, la fiche de stock etc. La sortie du
stock se matérialise par la diminution du stock existant. (Cas des produits
d’électroménager)

L’inventaire :

L’entreprise procède à l’inventaire physique (en quantités et en valeurs) de ses stocks


deux fois par an (en décembre et en juin). Elle peut aussi faire un suivi comptable à
tout moment de ses stocks par l’inventaire tournant. A leur date d’entrée dans le
patrimoine de l’entité, les biens acquis à titre onéreux sont évalués à leur coût
d’acquisition, et les biens produits par l’entité sont comptabilisés à leur coût de
production.

41
Au niveau du département produit frais, l’inventaire s’effectue une fois par quinzaine.
 Déroulement :
Comptage des quantités exactes disponibles ; analyse des écarts (écarts sur le nombre
de références et écarts de quantités) ; vérification et validation des nouvelles valeurs
(basculement des nouveaux stocks sur le système informatique).
 L’inventaire tournant :
Avec un inventaire tournant, des listes d’articles différentes sont fournies à des
périodes bien définies. Le décompte des quantités de stocks disponible se fait alors
plusieurs fois durant l’année. Il permet de s’assurer que les stocks sont justes, évite de
conserver trop longtemps les erreurs éventuelles d’écriture, et déclenche la correction
des anomalies. La périodicité de l’inventaire tournant peut être déterminée, pour
certains articles selon leur famille ou classification (article qui ont une grande valeur).

h. Outil d’évaluation et gestion des stocks au sein de Marjane (La Balance Agée) :

- La balance âgée :
Définition :
La balance âgée est un outil pour le calcul de la dépréciation des stocks par famille et
par tranche d’âge. Il permet d’écouler les stocks âgés en vue d’avoir un stock sain grâce
à une meilleure gestion de la rotation.

Les différentes dépréciations correspondantes à chaque rayon sont présentées selon le


tableau (voir Annexe 1).

Fonctionnalité :

L’outil décisionnel balance âgée est chargée chaque début de mois par les stocks fin du
mois à l’article, auxquels on applique un taux de dépréciation fixés pour chaque famille
et chaque tranche d’âge.

La dépréciation est surchargée par les articles essentiellement au niveau du département


bazar, équipement maison et textile, vu la taille des engagements et le poids de certaines
opérations saisonnières (opération Achouraa, opération petits prix, opération
chaâbane….)

42
Le traitement des stocks âgés est un travail de tous les jours avec comme objectif de
réaliser des gains en provision de dépréciation de stock par rayon et par mois.

Exemple tableau balance âgée (rayon femme) : (cf. ANNEXE 2)


 Commentaire :
Le tableau illustre les différents articles qui sont enregistrés sur la balance âgée sur le
rayon femme et plus exactement sur la famille accessoire. On retrouve la quantité de
l’article, son état (Actif = passe toujours en caisse) et (F = article état F = article
supprimé du système), on trouve aussi la valeur de chaque article et puis les tranche
d’âge à laquelle appartient ces produits : de 6/9 mois, 9/12 mois, supérieur à 12 mois.

La vie et la survie de Marjane dépendent non seulement des hommes qui l’animent, de
ses partenaires et de son environnement mais aussi et surtout d’une stratégie
d’approvisionnement et de gestion des stocks plus efficace.

Or l’analyse de la stratégie de Marjane montre que ce dernier ne respecte pas les


principes de réapprovisionnement et ne gèrent pas de façon rationnelle et efficace son
stock. Si cette gestion actuelle des stocks permet aux dirigeants d’atteindre leurs
objectifs, la résolution des problèmes constatés pourrait les aider à améliorer la gestion
de leur stock et par ricochet la rentabilité et la performance de l’entreprise.

Bien que cette situation soit inquiétante, elle n’est pas dramatique même si elle pourrait
le devenir. Pour éviter qu’on en arrive là, on pourrait mettre en place des suggestions lui
permettant de redynamiser l’approvisionnement et la gestion de ses stocks, et ce grâce à
des cas pratiques qui permettront de traiter de près les différentes anomalies constatées
au niveau de la politique de Marjane.

43
Deuxième Partie : Cas pratiques

44
Toute politique, quel que soit son degré de réussite, souffre de certaines lacunes qu’on
cherche à y remédier. La politique de Marjane ne faisant pas l’exception, a ses
inconvénients qu’on va découvrir et illustrer à travers des cas pratiques. Ainsi, après
avoir expliqué les différents aspects théoriques traitant la problématique de gestion de
stock, on va essayer de mettre en application ces théories et tenter de corriger les
stratégies de Marjane.

Durant mon stage, on m’avait confié le rayon « Jouet » afin de traiter les cas qui se
présentent et qui constituent des défaillances du système de gestion du rayon. De ce fait,
et après une lecture analytique de l’historique commerciale annuelle de Marjane
Holding Tétouan, j’ai relevé deux cas qui m’ont semblé critiques et qui nécessitent une
révision :

 Le premier traite d’une rupture de stock qui s’est produite en mois d’octobre
2016.
 Le deuxième relève d’un sur stockage dont souffre le rayon et qui est dû à
l’accumulation de certains articles dont la commercialisation était difficile.

Mais avant de s’attarder sur les deux cas, il convient tout d’abord de donner un aperçu
sur l’organisation du rayon en question afin de connaitre les différents responsables
des actions à mener.

45
Organigramme du département BAZAR :

chef de
département

assistant

chef du rayon 1 chef du rayon 2 chef du rayon 3

les employés de les employés de les employés de


libre service libre service libre service

Organigramme du département

Pour chaque département on y trouve par ordre hiérarchique : le chef de département,


son assistante, les chefs de rayons et les employés de libre-service.
 Le chef du département :
La mission du chef de département se focalise sur les points suivants :

 Le suivi du chiffre d’affaire ;


 Le calcul et le contrôle de la marge ;
 L’établissement du budget annuel ;
 Rangement de la réserve ;
 Promotions interne ;

46
 Correction des stocks ;
 Préparation inventaire tournant ;
 Permanence Week-end ;
 Réunions assortiments ;
 Réunions achats, mise en place ;
 Participation aux négociations avec les fournisseurs ;
 L’établissement du cadencier : C’est l’état des ventes d’un produit X pour la
semaine écoulée afin d’éviter les ruptures de stocks et de mesurer les
performances du produits ;
 Le suivi des dépliants : le dépliant est un support de communication sur lequel
figurent les produits en promotion ; son suivi permet d’éviter une rupture de
stock. La formation du personnel de son département ainsi que le contrôle de la
démarque.
 Le chef du rayon jouets :

Le chef de rayon est le premier responsable de l’ensemble des articles de son rayon.
Parmi ces tâches on peut citer :

 la passation des commandes (détermination des quantités pour chaque article) ;


 la gestion de la réserve ;
 le réassort et l’implantation des rayons ;
 Réalisation d’un chiffre d’affaires maximum en adéquation avec les objectifs
fixés ;
 Etablissement des propositions pour améliorer ces résultats ;
 Veiller à l’obtention d’une marge raisonnable ;
 de disposer de stocks les plus bas possibles.

Ainsi, après avoir énuméré les différentes tâches de chacun des responsables dans le
rayon jouets, notamment le chef de département et le chef de rayon, on peut
maintenant traiter les deux cas pratiques comme suit :

47
Chapitre 1 : Cas 1 rupture de stock :

1. Présentation du cas :

Au rayon jouet, il y a eu une rupture de stock durant le début de mois d’Octobre 2016.
Le tableau (Voir Annexe 3) liste les produits qui sont restés en stock après l’opération
Achouraa suite à leur livraison retardée.

1. Diagnostique du problème :

En 2016, l’engagement (achat engagé par le chef de rayon avec les fournisseurs, pour une
opération future) du rayon jouet pour Achouraa (Octobre 2016) était mal prévu. En effet,
le chef de rayon n’avait pas anticipé le retard de livraison qui a eu lieu effectivement.
D’une part, ceci lui a engendré une pénurie (une rupture de stock) pendant la période
concernée ; et d’autre part, l’arrivage retardé de la marchandise lui a créé un problème de
sur stockage, vu que l’opération était déjà passée, et par conséquent la marchandise a
rencontré des difficultés de commercialisation dans la période hors opération.

3. Solutions proposées :

Le présent problème repose sur les méthodes défaillantes de réapprovisionnement que


Marjane utilise et qui ne tiennent pas compte des éventuelles ruptures qui peuvent avoir
lieu. Une telle mal prévoyance a généré au magasin des frais supplémentaires qui
pouvaient être évités si le budget d’approvisionnement était bien planifié. De ce fait, les
solutions proposées agiront initialement sur ce point. D’une part, il faut prévoir les risques
de livraison, anticiper des retards et construire et par conséquent le budget d’achat sur
cette base.
Ainsi deux solutions peuvent être suggérées à Marjane :
 La première porte sur la méthode de point de commande avec pénurie.
 La deuxième est l’intégration des outils informatiques au processus d’achat.

48
a. Méthode de point de commande avec pénurie :

L’établissement du budget des achats suppose que l’entreprise arbitre entre une
budgétisation par périodes constantes (avec des quantités variables) et une budgétisation
par quantités constantes (avec une périodicité des commandes irrégulière). Elle suppose
un suivi constant des mouvements de stocks visant à éviter toute rupture des flux, tout
en assurant l’approvisionnement des rayons conformément à leur rythme de
commercialisation.

La demande peut être considérée comme aléatoire pendant le délai de


réapprovisionnement. L’entreprise va alors constituer un stock de sécurité
supplémentaire générant des coûts de stockage additionnels qui doivent se justifier par
une réduction corrélative des coûts de rupture.

La gestion à point de commande consiste à passer une commande pour reconstituer le


stock actif (quantité économique), dès que le niveau du stock atteint le point de
commande, et donc à des dates irrégulières.

Les coûts de rupture ou de pénurie sont générés par l’absence de l’article au moment où
il est demandé. Un article non disponible implique un chiffre non réalisé et donc un
manque à gagner. Les couts d’une rupture peuvent être très élevés et générer une
insatisfaction de client qui risque d’aller vers la concurrence.

Compte tenu du caractère stratégique de la matière première et des aléas qui caractérise
son marché, l’entreprise doit fixer des paramètres qui privilégient la sécurité sur la
rentabilité. De surcroît, une interruption aurait des conséquences très préjudiciables sur
son activité.

La méthode à point de commande est également appelée gestion sur seuil d’alerte, à
stock minimum, à point de commande ou en quantité économique. La quantité à
commander est fixe et la périodicité est variable. On gère par cette méthode les articles
stratégiques qui ne doivent pas faire l’objet d’une rupture de stock, la valeur des articles
est généralement élevée.

49
Le point de commande est le niveau de stock qui doit déclencher l’ordre d’achat. Il est
défini comme étant le niveau de stock nécessaire pour couvrir les besoins durant le délai
d’approvisionnement.

Afin d’éviter la rupture de stock, on prévoit un stock d’alerte qui permet d’absorber
l’imprévisible :

Seuil d’alerte

Prévision moyenne de ventes pendant le délai d’approvisionnement

Stock de sécurité

Chaque commande correspond à la quantité économique. Si la demande moyenne


augmente pendant le délai d’approvisionnement, le point de commande est revu à la
hausse et la quantité commandée varie en fonction de la valeur des besoins dans
l’année.

La formule doit être adaptée si des tarifs différenciés sont appliqués en fonction des
quantités des commandes passées. Le modèle avec pénurie envisage la possibilité d’une
rupture des approvisionnements.

Application au cas :

Afin d’appliquer le modèle de point avec hypothèse de pénurie, le manager devra de


trouver son seuil d’alerte. Pour ce faire, il a besoin de calculer les paramètres
nécessaires qui correspondent au stock de sécurité

50
- Prévision moyenne de ventes pendant le délai d’approvisionnement :
Tout d’abord il convient de déterminer le délai de réapprovisionnement et calculer par
la suite la moyenne des ventes sur cette période.
Ainsi, le délai de livraison des jouets correspondant à l’opération Achouraa est de 15
jours. Et selon les données de l’année écoulée (2015) la quantité vendue et le montant
des ventes pendant la période en question sont :

Quantité vendue par jour 119


Total somme des quantités vendues 119*15 = 1785

Total somme de montant(HT) 106373,58 DH

- Stock de sécurité :
Différentes méthodes peuvent être utilisées pour le calcul du stock de sécurité.
Généralement, on simule chacune d’elle et le choix de la méthode finale portera sur
celle réduit au mieux le risque de rupture.
Dans notre cas on a opté pour la méthode « expert »

Les données nécessaires :

- Ventes moyennes hebdomadaires : 833 articles


- Ventes maximales hebdomadaires : 1224 articles
- Couverture stock minimum / délai moyen de livraison : 2 semaines
L’excédent moyen de consommation hebdomadaire sera :
 EMh = 1224 – 833 = 391 articles

Le stock de sécurité : SS = EMh x nombre de périodes hebdomadaires dans le délai de


livraison.
 SS = 391 x 2 = 782 articles

 Le point de commande :

Stock d’alerte = 1785 + 782 = 2567 articles

51
Le choix des articles constituant le stock d’alerte peut être effectué selon le Pareto des
articles, autrement dit selon le pourcentage des ventes par sous-famille. Ou encore par
la loi ABC qui permettra de classifier les articles selon le critère du risque de pénurie
sur le marché, le risque d’inflation ou simplement les prévisions de croissance de la
demande d’un produit pouvant suffire comme raison pour affecter à ce dernier un
stock d’alerte. Une fois que le ou les critères déterminant ont été définis, on procèdera
à une analyse pour sélectionner les articles qui remplissent les conditions d’affectation
d’un stock d’alerte.

b. Gestion partagée des approvisionnements (GPA) :

On peut proposer à Marjane une autre approche est celle d’intégration du SI « système
d’Information » et ce par l’implantation d’un système de gestion partagée des
approvisionnements GPA entre Marjane et ses fournisseurs.

 Définition :

La GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements) est une forme d’organisation dans
laquelle un fournisseur et son client s’occupent conjointement de la gestion des
approvisionnements du client. Le client dans ce contexte accepte de céder partiellement
ou totalement la gestion du réapprovisionnement de ses entrepôts à son fournisseur.
C’est une forme d’association qu’on retrouve de plus en plus entre industriels et
commerçants.

Grâce à des échanges, le fournisseur reçoit des informations sur les données de
consommation des stocks. Il est ainsi renseigné en temps réel des quantités disponibles
chez son client. En cas de nécessité, et en fonction des engagements qui les lient, il
prend l’initiative de réapprovisionner les stocks ayant atteint le seuil minimum. La
livraison se fait uniquement lorsque les linéaires sont sur le point d'être en rupture, et
non plus à date fixe.

Le client passe ainsi d’une logique de flux poussés à une logique de flux tirés.

En adoptant cette démarche collaborative, le fournisseur devient co-responsable de


l’approvisionnement des entrepôts de son client. A partir des informations concernant
les stocks et/ou les ventes transmises par le distributeur, l’industriel peut lui-même
calculer ses prévisions de besoins et adapter sa production et ses ressources logistiques.
52
Exemple de GPA8

 Commentaire :
Le schéma ci-dessus est typique de la GPA avec des informations envoyées en EDI
depuis l’entrepôt distributeur chez le fabricant, des propositions de
réapprovisionnement de l’entrepôt préparée par le fabricant et soumise au distributeur
qui les approuve, des expéditions du fabricant qui essaie de gérer au mieux les
transports.

 La démarche de la GPA :

Dans le mode de gestion traditionnel (type point de commande qui est utilisé à
Marjane), chef de rayon connaît ou consulte ses stocks, et sur la base de règles de
gestion qu'il a définies, il passe des commandes à son fournisseur. Le fournisseur,
après avoir reçu la commande, doit lui livrer les articles concernés, en quantité et dans
les délais prévus. En GPA, le chef de rayon ne passe plus de commandes à son

8
www.faq-logistique.com : la gestion partagée des approvisionnements, volume 6, Numéro2.
53
fournisseur ; il lui fournit régulièrement des informations sur ses stocks (niveau de
stock ou consommation journalière par exemple), ses ventes, ses promotions. Le
fournisseur, sur la base des informations fournies, doit proposer à son client des
approvisionnements qui minimisent ses stocks tout en garantissant son niveau de
service.

 Avantages du système de la GPA :

 Amélioration des délais de livraison et des niveaux de service client ;


 Réduction des ruptures en entrepôts/magasins, Rayon approvisionné plus
régulièrement et à temps ;
 Anticipation des flux produits : production et logistique ;
 Réduction des niveaux de stocks ; réduction des coûts de transport,
Augmentation de l’utilisation des capacités ;
 Délais de livraison plus courts, car le temps de traitement des commandes de
réapprovisionnement est réduit ;
 Meilleure anticipation des quantités à produire chez le fournisseur ;
 Stocks plus faibles, chez le magasin, comme chez le fournisseur ;
 Optimisation des ressources ;
 Diminuer les coûts administratifs d’approvisionnement ;
 Amélioration de la communication interne et externe ;
 Baisse des coûts de production et de distribution.

 Mis en place du système de gestion partagée des approvisionnements au


sein de MARJANE :

Afin d'améliorer la gestion d'approvisionnement l’idée de mettre en place l'outil GPA


(gestion partagée des approvisionnements) sera efficace dans le sens ou le fournisseur
sera à l’origine des propositions des commandes non l’inverse.

La mise en place d'un tel système a un double objectif : pour le fournisseur l'outil doit
lui permettre de mieux gérer sa production sans se laisser surprendre par les demandes
d'approvisionnement de ses clients. Pour le distributeur Marjane, le processus de

54
commandes sera simplifié : il ne leur reste que la validation du bon de commande par le
partenaire.

Le système de GPA modifie sensiblement les méthodes de travail entre les fournisseurs
et les distributeurs. En règle générale, le fournisseur doit recevoir tous les jours l'état des
stocks du rayon concerné. Si le stock atteint un seuil critique déterminé, le chef de rayon
doit alors passer commande auprès de son fournisseur.

Etape 1 : La préparation du GPA entre le fournisseur et Marjane doit s’achever par la


signature d’un accord-cadre de coopération signé par les deux partenaires qui définit
clairement le processus à mettre en place, le rôle de chaque acteur, la mesure des
performances, etc.

Etape 2 : Le chef de rayon procède à la collecte des informations à partir du tableau


relatif aux niveaux de stock, et aux ventes réalisées pendant la semaine, le tableau ci-
dessus illustre les données fournies.

Etape 3 : Ce fichier doit être envoyé au fournisseur toutes les semaines afin qu’il
procède à l’établissement des préconisations des quantités qu’il peut envoyer tout en se
basant sur les ventes de la semaine, aussi bien qu’il doit indiquer la quantité de stock
existante sur les articles.

Etape 4 : Le chef de rayon procède à l’analyse des quantités proposées par le


fournisseur, calcule par la suite le taux d’écoulement de ces articles par semaine, et
indique les quantités corrigées que lui a estimé logique sur la colonne : préconisations
magasin. La passation de la commande vient en dernier lieu.

Le taux d’écoulement de l’article = ventes de la semaine / stock


début de semaine

Etape 5 : Le fournisseur procède au réapprovisionnement convenu avec le chef de


rayon. Dans ce cas le fournisseur est co-responsable de l’approvisionnement, puisqu’il a
l’accès sur les données de stock et les flux de marchandise.

55
Chapitre 2 : Cas 2 Sur-stockage :

1. Présentation du cas :

Il s’agit des produits âgés de plus de 9mois, et qui ont supporté des dépréciations de
valeurs, ceci est dû à une mauvaise gestion de l’espace de présentation des articles dans
le magasin. Les solutions qui ont été mises en place touchaient uniquement à la
dégradation des taux de marges, étant la méthode la plus simple, ce qui amène les
managers de commerce à diminuer les taux jusqu’en arriver à des marges négatives, et
réduire par conséquent leurs chiffres d’affaires, pour une durée assez longue.

2. Diagnostique du problème :

Le tableau (Annexe) est un extrait de la balance âgée qui liste les différents articles
ayant supporté des charges de dépréciation. Ces articles sont restés en stock pour une
durée qui a dépassé les neuf mois, ce qui est synonyme d’une dépréciation de 40% de la
valeur de l’article pendant le quatrième trimestre, et de 60% après 12mois.

Rappelons que selon le système de fonctionnement de la balance âgée relatif au rayon «


Jouets » on a :

Durée de vie 0-3 3-6 6-9 9 - 12 Sup 12


Dépréciation 0% 0% 0% 40% 60%

Selon le tableau (annexe) on peut remarquer que les charges de dépréciation sont
considérables, et leur total s’élève à hauteur de 33413,742 DH. Etant un montant très
élevé, le chef de rayon avait procédé par une réduction dramatique des prix sans tenir
compte du niveau de marge. Une telle solution lui a couté très cher et a impacté très
négativement son chiffre d’affaires. Il aurait dû par exemple choisir d’autres alternatives
puis avoir comme dernier recours la promotion des prix. C’est ce qu’on verra dans la
partie qui suit.

56
3. Solutions proposées :

Le chef de rayon pourra dans ce cas procéder tout d’abord par une classification de ces
produits, afin de distinguer les articles qui ont plus d’impact quantitatif sur le stock et
qui mériteront par conséquent plus d’intérêt. Et pour ce faire le CR possède les outils
nécessaires pour l’accomplissement de cette mission. Chaque outil va lui permettre
d’accomplir une étape :

Analyse ABC
•relever les quantités •agir sur les articles
et l'âge des articles sélectionnées par la
ainsi que les •classifier des articles méthode ABC selon
dépréciations selon leur importance l'importance des
correspondantes par quantité de stock articles

Balance âgée Actions


commerciales

a. Première étape : données de la balance âgée :

Cette étape est préétablie et le CR n’a qu’à utiliser les données qui lui sont fournis afin
d’accomplir les prochaines étapes. (cf. Annexe 4)

b. Deuxième méthode : classification selon le modèle ABC :

Les articles en question sont classés selon l’âge par la balance âgée. Or une autre
classification est jugée nécessaire afin de permettre le suivi en temps réel des niveaux de

57
stocks, de commandes et de consommation. Cette méthode de suivi des stocks en temps
continu est beaucoup plus efficace que le calcul périodique de ratios de rotation de
stocks.

La quantité des stocks peut être représentée par une loi de Pareto.

Dans le but d’appliquer cette loi aux articles en question, il convient tout d’abord de
choisir le critère sur lequel on va se baser pour classifier ces jouets.

La méthode ABC répartie les articles comme suit :

 10 % des références (A) correspondent à 60 % de la quantité des stocks.


 30 % des références (B) représentent 30 % de la quantité des stocks.
 60 % des références (C) totalisent 10 % de la quantité des stocks.
 Principe de tracer le diagramme de PARETO en suivant les étapes
suivantes :
 correspondants à la classification désirée. Définir les éléments à analyser ou
rechercher les critères d’analyse

Le « véritablement nécessaire » dépend de chaque organisation, et du type de stocks.


Dans le plus grand nombres de cas, c’est le coût d’opportunité (perte que l’on pourrait
subir en cas de rupture) qui s’affiche comme critère déterminant. Celui-ci est très
souvent détecté à la suite d’une étude prévisionnelle de la demande. Différents sous
critères sont ensuite employés pour analyser puis trier les articles pour lesquels il sera
affecté un stock de sécurité :

 Le chiffre d’affaires (CA) ou le bénéfice espéré (pour les stocks de


produits destinés à la vente) ;
 Le taux de rotation (par ex. pour le matériel de sécurité dont l’utilisation
est obligatoire et le délai de livraison flexible) ;
 Le coût d’acquisition (lorsque chaque commande engendre des coûts
logistiques élevés) ;
 Le délai de livraison (lorsque les produits présentent des difficultés
d’approvisionnement) ;

58
 Etablir le classement de ces éléments selon leurs valeurs du critère sur la
période concernée.
 Ordonner ces éléments (ordre décroissant des pourcentages en valeur du
critère).
 Réaliser leur cumul des pourcentages en valeur du critère.
 Tracer le diagramme le Pareto (pourcentage en valeur du critère cumulé en
fonction des produits à classifier) (choisir des échelles qui représente la courbe
dans un carré).
 Pour interpréter la courbe : déterminer les classes de réparation des produits
en calculant le ratio de discrimination.
Rd= longueur AC/ longueur ab

 Selon la valeur de rd, on détermine les valeurs des classes a,b et c.


 L’exploitation des résultats consistera à savoir quelle technique de gestion des
stocks il faudra appliquer aux différents produits selon la classe à laquelle ils
appartiennent.
 Reprenons les différentes étapes en les appliquant au cas présent :
 La quantité de stock sera le critère le plus pertinent dans notre cas, vu que l’on
juge en termes de gestion d’espace et de mise en avant des articles afin de
permettre leur visibilité et par conséquent leur commercialisation.
 Les articles après classement :

59
Après classification :

Désignation Quantité Quantités Dépréci- Pourcentage Cumul des


d’article en stock cumulées ation par quantité pourcentage
s
WINNER TOYS 349 349 6720,29 30,86% 30,86%
MANUFACTORY
LTD
111 460 3596,4 9,81% 40,67%
CUISINE
APPLIANCE
FRICTION
4ASST 16 x 2.375
x 13 (inch)
SET SAFARI 106 566 3754,8 9,37% 50,04%
MUSICAL
BEBE + ACC DE 86 652 3589,2 7,60% 57,65%
SALLE DE BAIN 16 x
3.625 x 8.75 (inch)

VOITURE 85 737 289,2 7,52% 65,16%


CROSS ASST
14*8*7CM
POUPEE CITY 70 807 2544 6,19% 71,35%
SCENE 33CM +
ACC
ARDOISE 49 856 1684,8 4,33% 75,69%
MAGICAL 16.125
x 1.25 x 13.75
(inch)
VOITURE MINI 48 904 2326,8 4,24% 79,93%
COOPER 1:20
R/C
FLUTE 43 947 176,4 3,80% 83,73%

30 41 988 1281 3,63% 87,36


PROFESSIONNE
L JUMELLE2318
CENTRE 28 1016 2072 2,48% 89,83%
CUISINE 25PCS
50.8X50.8X49.2C
M 36516-36
23 1039 64,2 2,03% 91,87%
YO YO
21.5*19*4CM 4551

60
CAISSE 21 1060 1166,4 1,86% 93,72%
REGISTREUSE
30PCS A
BATTERIE 13.25
x 6 x 5.875 (inch)
POUPON 14 1074 350,02335 1,24% 94,96
NOUVEAU NE
42CM
PELUCHE 12 1086 915,97584 1,06% 96,02%
TIGER MARRON
90CM
VOITURE R/C 11 1097 618 0,97% 96,99%
MONSTER ASST
CENTRE 9 1106 1147,2 0,80% 97,79%
BUREAU+TAB
LEAU 2EN1
74X27X56.2CM
19606
FOOTBALL 7 1113 518,4 0,62% 98,41%
TABLE

POUPON 28CM + 6 1119 180 0,53% 98,94%


ACC
POUPON 30CM + 5 1124 106,66 0,44% 99,38%
PELUCHE 2ASST
TABLE DE 2 1126 68,8788 0,18% 99,56%
MAQUILLAGE +
MIROIRE TOP
VANITY AV
LUMIERE 18 x
2.5 x 12.5 (inch)
VOITURE R/C 2 1128 101,61777 0,18% 99,73%
LICENCE

SET JUNIOR 2 1130 47,5 0,18% 99,91%


COMBO
TABLEAU 1 1131 93,9962 0,09% 100%
MAGNETIQUE 2
FACE
111.8X18.1X54.6CM
19096
Total 1131 27082,2 100% 100%

On a en total dont 24 articles constituant 1131 unités réparties selon la loi du Pareto.

61
En effet, les 4 premiers articles représentent 652 unités soit près de 60% du total des
unités. Les 7 articles qui suivent représentent 364 unités soit près de 30% du total des
unités. Et les 13 derniers articles 115 unités soit près de 10 % du total des stocks.

Ainsi selon la loi Pareto, on pourra classer ces articles comme suit :

62
Classe Articles Pourcentage des quantités en
stock

A  Winner Toys Manufactory 60%
 Cuisine Appliance Friction
 Set Safari Musical
 Bébé + Acc De Salle De Bain

B  30%
Voiture Cross Asst
 Poupée City Scene
 Ardoise Magical
 Voiture Mini Cooper
 Flute
 30 Professionnel Jumelle
 Centre Cuisine 25pcs

C  10%
Yo Yo
 Caisse Registreuse
 Poupon Nouveau
 Peluche Tiger Marron
 Voiture R/C Monster Asst
 Centre Bureau+Tableau
 Football Table
 Poupon 28cm + Acc
 Poupon 30cm + Peluche 2asst
 Table De Maquillage + Miroire
 Voiture R/C Licence
 Set Junior Combo
 Tableau Magnétique 2 Face

Après avoir classé les articles selon la loi ABC :

 Classe A : Cette catégorie mérite une attention particulière du gestionnaire des


stocks et cela afin d’éviter le sur stockage et les ruptures de stock. Ici, on trouve
surtout des produits en phase de maturité.
 Classe B : Cette catégorie nécessite une moyenne attention car il s’agit de produits
en phase de croissance et de certains produits qui entament le déclin.
 Classe C : Aucune attention. L’approvisionnement peut se faire trimestriellement
ou semestriellement. Produits en phase de lancement ou de déclin.

63
c. Troisième étape : les actions commerciales :

Après la classification de ces articles, le manager pourra désormais prendre les mesures
nécessaires afin de liquider ce stock et évacuer le linéaire dans le but de recevoir de
nouvelles marchandises.

« Il s’agit d’une vaste gamme de techniques destinées à stimuler à court terme la


demande du marché. Parmi les plus courantes, on peut citer les bons de réduction, offres
spéciales, primes et échantillons (promotion marketing consommateurs), la publicité sur
lieu de vente et les mises en avant… »

C’est l’ensemble des moyens que l’on doit mettre en œuvre pour animer le linéaire ou
tout le magasin.

Ces actions commerciales vont intervenir selon la catégorie d’articles :

 La catégorie A : ces articles sollicitant plus d’intérêt et par conséquent plus


d’effort de promotion commerciale ; verront leurs prix de vente diminuer afin
d’accélérer l’opération de liquidation du stock.

 La catégorie B : ces articles nécessitant moins d’effort de commercialisation, vont


être mis en avant sans avoir à réduire leurs prix de vente.

 La catégorie C : ces articles subiront des actions commerciales légères telles la


PLV ou l’animation.

Récapitulation :

La catégorie A :

Réduction des prix

La Catégorie B :

Mise en avant

La catégorie C :

PLV

64
 La réduction des prix :

La première technique de promotion des ventes consiste à proposer certains produits


avec une réduction de prix, pendant une période déterminée. Chaque produit devra
comporter une indication sur le prix avant et après solde. Les articles soldés bénéficient
des mêmes garanties que les articles neufs (quelles que soient les indications contraires
affichées sur le lieu de vente).

 Raisons d’usage :

Les principales raisons qui motivent l'utilisation de cette technique sont :

- L'écoulement accéléré des stocks,

- Une période traditionnelle dans l'année (ex. : les soldes d'été)

- Une cessation d'activité temporaire ou définitive.

 Les techniques utilisées sont nombreuses :


 Réduction en pourcentage et en valeur absolue ;
 Vente avec lot (même objet) et vente jumelée (objet différent) ;
 Gratuité d’une unité dans un ensemble ;
 Soldes ;
 Crédit gratuit ;
 Escompte à la caisse ;
 Marchandises supplémentaires (treize à la douzaine) ;
 Couponnage (remise d’un bon de réduction) ;
 Offre de remboursement en cas d’achat en grande quantité ;
 Reprise d’un article ancien sous condition de l’achat d’un neuf.

 Pendant la promotion (la réalisation de la promotion) :

Le chef de rayon est tenu de définir sa politique au regard de plusieurs éléments


:

65
Le prix promotionnel : Dans le cadre d’une promotion exclusivement menée par
Marjane (simple réduction de marge en vue de développer une image de magasin
vendant à bas prix), il est intéressant de rechercher l’augmentation de chiffre d’affaires
nécessaire à la conservation de la même marge globale, pour compenser la baisse du
taux de marge.

Par exemple, si un produit est habituellement vendu au prix de vente hors taxe de 5 Dhs
avec un écoulement hebdomadaire de 150 unités et un taux de marge brute de 25%.
Quel devra être le nouveau chiffre d’affaires permettant de conserver la même marge
totale, si on diminue le taux de marge de 25% à 15%. Ajoutant que le taux de marge
promotionnel de 15% et pour faciliter en donne le nouveau prix de vente (NPV) = 4,41
Dhs

o Premièrement on doit calculer la marge unitaire (MU) :

MU = NPV*15%
= 4,41*0,15 = 0,66 Dhs
o Deuxièmement on doit calculer la marge globale (MG) :

On a: MG = MU * Ec Heb

Avec : Ec Heb = 150 unités

Donc : MU = PV *25%

= 5 * 0,25 = 1.25 Dhs

Donc : MG = 1,25* 150 = 187,5

Pour conserver la même MG il faut vendre : 187,5 / 0,66 = 284 unités, soit 134 unités
supplémentaires. Le chiffre d’affaires précédent est 5 * 150 = 750

Le nouveau chiffre d’affaires passe à 284 * 4,41 = 1252 soit une augmentation de 502
Dhs (+ 66,9%).

66
Les quantités de produits à mettre en promotion : il est indispensable de déterminer
l’impact prévisionnel de la promotion, afin d’éviter la rupture de stock préjudiciable
pour les ventes.

La promotion à besoin d’être connue : que ce soit grâce à une publicité extérieure ou à
l’aide de la publicité interne (annonce au micro, fléchage renforcé en hauteur, affiches
en vitrines, pancartages précisant les anciens et nouveaux prix).

Comme on avait bien remarqué auparavant, le manager a dû appliquer cette stratégie à


tous les articles et toutes les références, et il a même dû vendre à des marges négatives,
ce qui a impacté significativement son chiffre d’affaires.

De ce fait, on pourrait lui suggérer d’adopter cette technique uniquement aux articles
constituant la classe A d’une manière à ne pas influencer négativement sa marge de
gain.

On peut s’inspirer par exemple de la logique de détermination du point mort (appelé


aussi seuil de rentabilité) afin d’éviter la vente à une marge négative.

 Le point mort : représente le niveau d'activité qui permet, grâce à la marge


réalisée, d'avoir les moyens de payer toutes les autres charges de l'exercice.

Dans le cas présent, les charges constatées correspondent à la dépréciation de


l’article.

Suite à cette logique on peut construire un graphe qui fixe le prix d’acquisition pour
borner le prix de vente promotionnel. Autrement dit, le prix de vente ne doit être en
aucun cas inférieur au prix d’acquisition, et pour cette fin, il vaut mieux réduire
graduellement le prix de vente, que d’attendre jusqu’à la dépréciation de l’article
pour réduire le prix et finir par tomber dans le piège des marges négatives. De cette
manière on se trouvera avec des quantités moins importantes en stock d’une part, et
d’autre part, l’impact de l’opération sur le chiffre d’affaires sera atténué.

67
 Application au cas :

Article 1: WINNER TOYS MANUFACTORY LTD


 Promotion appliquée par MARJANE :

Désignation Montant Dépréciat PA PV Tx de NV NV Tx


de l’article du stock -ion marge PV de
marge
16800,72 6720,29 48,14 84,9 56% 29 -40%
WINNER
TOYS
MANUFAC
TORY LTD

Vue la valeur importante de dépréciation que supporte l’article, le manager était obligé
d’accélérer la liquidation de stock en vendant l’article à des prix très bas avec une marge
négative de (-40%). Le prix continuera de baisser tant que le stock ne s’annule pas.

68
Alternative :
Comme on peut le remarquer, le chef de rayon n’avait pas procédé à des soldes avant la
dépréciation de l’article, ce n’est qu’à partir du neuvième mois qu’il a commencé à
réduire sa marge jusqu’à ce qu’elle est devenue négative même avant le douzième mois.
Ceci est dû à la baisse dramatique du prix à partir du mois où l’article commence à subir
la dépréciation.

La nouvelle proposition consiste à réduire les prix avant que la valeur de l’article se
déprécie, une fois l’âge du bien dépasse les 12 mois, c'est-à-dire au moment où la
dépréciation atteint les 60%, on fixe le prix de vente au prix d’acquisition (rappelons
que le prix de vente ne devra en aucun cas être inférieur au prix d’acquisition).

Le prix de vente à appliquer :

Une simple projection de l’âge de l’article sur la courbe suffirait pour trouver le prix de
vente correspondant. Prenons par exemple le mois 6 qui correspond au montant de
25000, soit un prix à appliquer de (25000/349)= 71,63 MAD par unité. Dans ce cas la
marge sera à hauteur de 48%, une marge significative et suffisante pour la réalisation
d’un chiffre d’affaires important.

Article 2 : CUISINE APPLIANCE FRICTION 4ASST


Désignation Montant Dépréciat PA Pv Tx de NV NV Tx
de l’article du stock -ion marge PV de
marge
5 994 3596,4 54 149,9 57% 39 -28%
CUISINE
APPLIANC
E FRICTION
4ASST 16 x
2.375 x 13
(inch)

Cet article a été traité de la même manière que son précédent, et les mêmes erreurs se
sont reproduits. Pour pallier à ces déficiences, on procédera de la même manière, en

69
proposant les mêmes solutions avec le même raisonnement et par conséquent on
obtiendra des résultats assimilables.

Article 3 : SET SAFARI MUSICAL


Désignation Montant Déprécia PA PV Tx de NV NV Tx de
de l’article du stock t-ion marge PV marge
SET 6 258 3754,8 62,01 109,9 32% 29 -53%
SAFARI
MUSICAL

Dans ce cas l’article a été traité différemment. En effet le chef de rayon avait remarqué
une réaction défavorable des clients vis-à-vis cet article, ce qui a ralentie le rythme de
vente et a incité le CR à procéder par une réduction de prix bien avant la dépréciation de
l’article. Malgré cette initiative, le stock ne s’est pas écoulé facilement. Dans ce cas on
pourra faire l’exception et poursuivre la réduction du prix même si ce dernier devient
inférieur au prix d’acquisition, et ce dans le but d’accélérer le rythme de liquidation du

70
stock ; de manière à éviter de supporter les charges de dépréciation pendant une durée
très longue.

Article 4 : Bébé + Acc De Salle De Bain


Désignation Montant Déprécia PA PV Tx de NV NV Tx
de l’article du stock -tion marge PV de marge
5 982 3589,2 69,55 119,9 30% 39 -44%
Bébé + Acc
De Salle De
Bain

Ce cas rejoint les deux premiers. En effet, la baisse du prix de vente à partir du neuvième
mois était dramatique, et vers la fin du onzième mois la marge a atteint (-44%), soit une
perte de marge de 2627,3 = (86*69,55*44%). Afin d’éviter ce coût considérable, on
procédera de la même manière qu’auparavant et on optera pour la réduction ascendante du
prix de vente.

71
Ainsi les quatre premiers articles de la classe A ont été traités soigneusement, on passe
maintenant aux articles des classes B et C et les traitements y correspondant.

 La mise en avant :

Une mise en avant produit désigne généralement dans le domaine de la distribution


une opération promotionnelle ponctuelle par laquelle un produit est mis en avant au
sein d’un point de vente ou d’un réseau de point de vente (enseigne).

Les formes les plus courantes de mises en avant produit sont les têtes de gondoles
et les îlots.

 La tête de gondole est l’emplacement situé en bout de rayon et donnant sur les
allées de circulation principales et pour certaines sur l’allée centrale.

La mise en tête de gondole est négociée entre le fournisseur et le distributeur et


s’accompagne généralement d’une opération promotionnelle et de la mise à disposition
de mobilier de PLV.

L’impact sur les ventes d’une mise en tête de gondole peut être très fort.

72
Un îlot est un meuble autour duquel la clientèle peut circuler et au sein duquel le
produit est accessible de tous côtés.
Les îlots sont souvent utilisés en grande distribution dans la zone promotionnelle
située à l’entrée du point de vente.

 Les raisons pour lesquelles on opte pour la mise en avant sont les
suivantes :

 Ecouler le stock
 Valoriser l’ensemble d’une famille.
 Mettre en valeur un nouveau produit
 Signaler une bonne affaire.
 Rompre la monotonie d’un linéaire.
 Proposer un produit complémentaire.

1) Mise en avant intra linéaire :

A l’intérieur d’un linéaire, sur toute la hauteur, on crée une rupture appelée
cheminée où on empile la marchandise.

73
o La cheminée :
Définition :

Une présentation massive, en pile, comme une tête de gondole à l’intérieur du


linéaire, sur toute la hauteur.

Elément
promotionnel

Autre produit Autre produit Autre produit Autre produit

Autre produit Autre produit Autre produit Autre produit


Cheminée
Autre produit Autre produit Autre produit Autre produit

Autre produit Autre produit Autre produit Autre produit

Présentation du Gondol

La cheminée peut être construite à la place des tablettes, sur un élément, ou en


incorporant une partie de celle-ci, avec une pile construite sur la tablette du bas,
plus large. C’est un bon moyen pour créer des ruptures de linéaire et limiter l’effet-
rail.
On appelle effet-rail l’impression de monotonie dégagée par des gondoles face à
face, dont les tablettes sont toujours au même niveau. Le regard n’est accroché par
rien, et il faut absolument créer des ruptures.
o Le décalage des tablettes :

Le décalage des tablettes

74
Cette technique consiste à décaler les tablettes afin d’attirer l’attention des clients d’une
manière permettant une meilleure gestion de l’espace disponible.

On arrive ainsi à avoir dans les linéaires des véritables meubles de présentation offerts
(ou parfois vendus) par des fournisseurs de moins en moins publicitaires (ils sont réfutés
parfois par les chefs de département) et de plus en plus fonctionnels informatifs.

2) Mise en avant extra linéaire :


Les têtes de gondoles induisent souvent, pour les consommateurs, non seulement la
notion d’exceptionnel, mais celle de bonne affaire, par analogie avec l’utilisation
habituelle de ces emplacements.

Ces présentations sont particulièrement intéressantes pour les produits saisonniers dans
une optique de déstockage :

Dans cette mise en avant on a recours souvent aux ilots afin d’inciter les clients à
acheter les produits qu’on souhaite liquider sans quand ils en aient forcément l’intention
explicite d’achat.

 Application :

Les articles concernés par la mise en avant seront ceux constituant la classe B. Il
s’agit de :
 Voiture Cross Asst
 Poupée City Scene
 Ardoise Magical
 Voiture Mini Cooper
 Flute
 30 Professionnel Jumell
 Centre Cuisine 25pcs
En effet ils seront privilégiés par rapport aux articles de la classe C et devront faire par
conséquent l’objet d’une mise en avant intra linéaire via leur placement dans les
cheminées, ou une mise en avant extra linéaire via les ilots.

On pourrait par exemple regrouper les voitures (Voiture Cross Asst, Voiture Mini
Cooper : soit 85+48=133 références), et les mettre ensemble dans un ilot afin d’attirer

75
l’attention des clients. Pour le reste des articles (Poupée City Scene, Ardoise Magical,
Flute, Professionnel Jumelle et Centre Cuisine) une simple mise en avant intra linéaire
sera suffisante pour stimuler les ventes.

 Publicité sur lieu de vente (PLV) :

La publicité sur le lieu de vente (ou PLV) regroupe le matériel et les techniques
publicitaires, utilisés directement sur le lieu de vente. Son objectif est de faire la
promotion d'un produit sous différentes formes : présentoir, théâtralisation, opération
Trade marketing, colonnes publicitaires, affichage etc.

On parle aussi de marketing sur le point de vente (MLV).

De nos jours, les nouveaux supports et techniques comme le digital media, le marketing
mobile, les moyens interactifs, l'architecture commerciale se reconnaissent mal dans le
terme PLV, trop limitatif.

Les principaux types de PLV :


 Affiches et affichettes de présentation ou de promotion
 Vitrophanies apposées sur les vitrines
 Drapeaux promotionnels, appelés « Stop rayons »
 Présentoirs, si possible hors du commun (par exemple une reproduction
géante de l'emballage)
 Stands, avec éventuellement un animateur ou une animatrice
 Télévisions : spots télévisés, présentations...
 Écrans tactiles (interactifs)
 Vidéo projections (de logos, de produits, d’accroches)

On parle aussi de la PLV AO (PLV Assistée par Ordinateur) pour la projection sur
écrans LCD ou Plasma. Ces techniques permettent de conférer un caractère
dynamique à la PLV. L'écran est relié à un serveur qui gère l'affichage de manière
aléatoire ou programmée.

76
Application :

Cette technique sera appliquée aux articles classés en catégorie C. Il s’agit de :


 Yo Yo
 Caisse Registreuse
 Poupon Nouveau
 Peluche Tiger Marron
 Voiture R/C Monster Asst
 Centre Bureau+Tableau
 Football Table
 Poupon 28cm + Acc
 Poupon 30cm + Peluche 2asst
 Table De Maquillage + Miroire
 Voiture R/C Licence
 Set Junior Combo
 Tableau Magnétique 2 Face

 Principes et fonctionnement :

On appelle PLV l’ensemble des moyens de communication et de marketing mis en


œuvre pour promouvoir les produits sur le lieu de vente et faisant appel aux techniques
du merchandising. Son objectif est de pousser le produit vers le consommateur
(marketing push) par une mise en évidence efficace. Dernier maillon de communication
entre le produit et le consommateur, sa présence peut être décisive dans l’acte d’achat.
Pour illustrer l’importance de la PLV, il faut savoir que le client se décide au dernier
moment dans son acte d’achat dans 55 % des cas.

Pour être efficace, la PLV doit remplir les trois fonctions suivantes :

o Attirer l’attention : elle doit reposer sur un concept nouveau, divertissant


ou mystérieux pour attirer les consommateurs dans le magasin. Il est
prouvé que l’efficacité de la PLV augmente quand elle comporte des
éléments visuels familiers pour le consommateur (utilisés dans les

77
campagnes médias par exemple) comme l'emballage ou le logo, premiers
éléments d'identification de la majorité des produits.

o Impliquer le consommateur : la PLV doit donner à réfléchir et/ou à agir


pour que le consommateur s’approprie pleinement l’acte d’achat, qu’il en
devienne acteur (et non simple récepteur des informations et des offres) ;
on observe, dans cet esprit, de plus en plus d’interactivité dans les PLV de
nouvelles générations.

o Vendre le produit : la PLV doit mettre en évidence, de manière simple,


les avantages du produit concerné : une accroche, un slogan ou un chiffre
marquant (remise, prix attractif, etc.) peuvent suffire à accroître
substantiellement les ventes d’un produit, chez un détaillant ou dans une
grande surface.
 Rentabilité de l’action :
En dehors de la mise en place effective dans les lieux de vente, il est nécessaire de
vérifier la rentabilité de telles opérations.
 L’analyse des résultats de ventes comparés aux ventes hebdomadaires est le
critère généralement retenu.
 La marge dégagée par les ventes supplémentaires doit couvrir au minimum
le coût de la PLV.
 Les résultats ne sont pas toujours positifs au premier achat mais il faut tenir
compte des effets de rémanence. En effet, un client gagné au cours d’une
opération d’animation peut générer plusieurs achats et ce n’est que lors des
deux ou trois achats suivants que l’investissement sera amorti.

78
CONCLUSION

La distribution plus encore que d'autres secteurs économiques, est en effet soumise aux aléas
de la conjoncture économique, aux soubresauts du niveau de vie des consommateurs et aux
évolutions de la réglementation. D'où l'intérêt de présenter dans un premier point ses aléas et
leurs influences sur la configuration de la distribution au Maroc, avant de traiter dans un
second point des principaux déterminants de la grande distribution.

Si le commerce de détail au Maroc est resté pendant longtemps traditionnel et statique, on


assiste ces dernières années à un changement de son visage, du fait de l'introduction de
nouvelles formes de distribution de masse et l'implantation à un rythme croissant des grandes
surfaces. Cette évolution varie considérablement selon les types de magasins et les catégories
de produits commercialisés.

L'émergence et l'essor d'un commerce moderne au Maroc ont été rendus possibles par la
combinaison d'un certain nombre de facteurs : la croissance démographique, l'urbanisation
croissante et l'amélioration du niveau de vie. Outre ces facteurs, d'autres qui ne manquent pas
d'importance sont à rechercher dans l'ouverture de l'économie et la mondialisation des
entreprises de distribution.

Par ailleurs, avec son vaste programme de libéralisation de l'économie et d'ouverture des
frontières lancé au début de la décennie, le Maroc a réussi à attirer plusieurs investisseurs
étrangers, c'est notamment le cas de la société Hollandaise SHV, qui s'est implantée au Maroc
avec ses magasins de distribution Makro. Et Auchan le groupe français dans les magasins
Marjane. Et le groupe Casino avec Aswak-Assalam.

Ainsi, Marjane se trouve sur un marché dont la concurrence est accrue. Et tout mode de
gestion adopté ne sera exempt d'insuffisance surtout dans un environnement instable et de
haute concurrence tel le marché de la grande distribution. Ce n'est que la remise en cause
permanente des méthodes qui permet de se rapprocher de l'idéal qu'est une bonne gestion.

79
Enfin, nos suggestions loin d'être une panacée n'ont nullement l'intention de discréditer le
travail fait actuellement par les agents de Marjane mais seulement ont pour but de contribuer à
l'amélioration des pratiques actuelles. Elles n'ont en effet pour but que de rendre effective la
croissance et la rentabilité dans les entreprises et par conséquent l'essor économique de notre
cher pays le Maroc.

80
Bibliographie

 Contrôle de gestion, gestion Budgétaire, 4ème édition ; « Professeur Houria ZAAM » ;


Edition Imprimerie de Martil SARL, 2016
 Contrôle de gestion et budgets ; « Pierre Lauzel » ; 2ème édition ; Edition Siery 1997 ;
324 pages
 Gestion des stocks : méthodes et applications, Volume 3 de Eyrolles management ; «
Christiane Alcouffe » ; Edition Eyrolles, 1987 ; 369 pages
 La pratique de la gestion des stocks ; « Pierre Zermati » ; Edition Dunod ; 4émé
édition ; 1990
 Le marketing au Maroc : concepts et réalités ; « Ouaffa Ghannam-Zaim » ; Edition
Société d'édition et de diffusion Al Madariss, 2002 ; 207 pages
 Logistique de la production : approches de modélisation et de résolution, Volume 18
de Sciences et technologies ; « Khaled Ghédira » ; Editions TECHNIP, 2006 ; 140
pages
 Management de la distribution ; « Gérard cliquet, André Fady, Guy Basset » ; Edition
Dunod ; 2éme édition ; 2006
 Management et gestion d’un point de vente ; « François-xavier SIMON » ; 2ème
édition ; Edition Dunod ; 2008

Webographie

 www.cat-logistique.com/stocks.htm
 www.logistiqueconseil.org
 www.manager-go.com
 www.actors-solutions.com/Le-Kanban
 www.gestionstocks.com

81
Annexes
Annexe 1 : LA BALANCE AGEE
0-3 3-6 6-9 9-12 SUP
12
PGC LIQUIDE BOISS S/ALCOOL 0 0 0% 40% 60%
LES EAUX 0 0 0% 40% 60%

CHAMP ET MOUSS 0 0 0% 40% 60%


LIQUIDE 0 0 0% 40% 60%
EPICERIE HUILES ASSAISON 0 0 0% 40% 60%

POTAGE SOUPES 0 0 0% 40% 60%

CONSERVE PLAT Q 0 0 0% 40% 60%

PATES FECULENTS 0 0 0% 40% 60%

FARINE SEMOULE 0 0 0% 40% 60%


PET FOOD 0 0 0% 40% 60%

EPICERIE 0 0 0% 40% 60%

BISCUITERIE GATEAUX- 0 0 0% 40% 60%


DESSERT
PETIT-DEJEUNER 0 0 0% 40% 60%
SUCRE-CONFISERI 0 0 20% 40% 60%

BISCUIT APERITIF 0 0 0% 40% 60%

ALIMENTSPECIAUX 0 0 0% 40% 60%

BISCUITERIE 0 0

ENTRETIEN LAVAGE 0 0 0% 40% 60%


ENTRETIEN FAM 0 0 0% 40% 40%

DROGUERIE 0 0 0% 40% 40%

HYGIENE PAPIER 0 0 0% 40% 40%

ENTRETIEN 0 0 0% 40% 40%

BEAUTE-SANTE HYGIENE 0 0 0% 40% 60%


BEAUTE 0 0 20% 40% 60%

CAPILLAIRE 0 0 20% 40% 60%


PARAPHARMACIE 0 0 0% 40% 60%

82
BEAUTE-SANTE 0 0
PGC 0 0
TEXTILE ENFANT CARCON 0 0 20% 40% 60%
FILLE 0 0 20% 40% 60%

PERMNT&ACCESS 0 0 0% 40% 60%

BAIN 0 0 40% 60% 80%


ENFANT 0 0

BEBE LAYETTE 0 0 20% 60% 80%


OUERICULTURE 0 0 0% 40% 60%
BEBE 0 0

FEMME VETEMENT DESSUS 0 0 20% 60% 80%

PETITE CONF FME 0 0 40% 60% 80%


LINGERIE-CHAUSS 0 0 20% 60% 80%

BAIN FEMME 0 0 40% 60% 80%

CHEMISER- 0 0 20% 60% 80%


BONNET
VETEMENT SPECIF 0 0 20% 60% 80%

FEMME 0 0

HOMME VETEMENT DESSUS 0 0 20% 40% 60%


PANTALONS 0 0 20% 40% 60%
CHEMISER- 0 0 20% 40% 60%
BONNET
SS VETMT&CHAUS 0 0 20% 40% 60%
ACCESSOIRES HME 0 0 20% 40% 60%

BAIN ET SPORT 0 0 20% 40% 60%

HOMME 0 0

CHAUSSURE PLAGE 0 0 20% 60% 80%


DETENTE 0 0 0% 40% 60%

VILLE 0 0 0% 40% 60%


INTERIEUR 0 0 0% 40% 60%

SPORT 0 0 0% 40% 60%


CHAUSSURE 0 0

TEXTILE 0 0

83
BAZAR MENAGE ART/CUIS PREPAR 0 0 0% 40% 60%
ART DE TABLE 0 0 0% 40% 60%
ART MENAG/ RANG 0 0 0% 40% 60%
ACC DECORATION 0 0 20% 60% 80%
MENAGE 0 0

AUTO-BRICO AUTO-MOTO 0 0 0% 40% 60%


OUTILLAGE 0 0 0% 40% 60%
ELECTRICITE 0 0 0% 40% 60%

SANITAIRE 0 0 0% 40% 60%

AUTO-BRICO 0 0 0% 40% 60%

LOISIRS- LIBRAIRIE 0 0 0% 40% 60%


CULTURE
SUPPORTS ENREG 0 0 0% 40% 60%

PAPT/ART BUREAU 0 0 0% 40% 60%

JOUETS 0 0 0% 40% 60%


LOISIRS-CULTURE 0 0 0% 40% 60%

LOISIRS-EXTER JARDIN 0 0 20% 60% 80%


LOISIRS/ DETENTE 0 0 20% 60% 80%
BAGAGERIE 0 0 0% 40% 60%
SPORTS 0 0 0% 40% 60%
ANIMALERIE 0 0 0% 40% 60%

LOISIRS-EXTER 0 0

BRICO-ELEC ELECTRICITE 0 0 0% 40% 60%


OUTILLAGE 0 0 0% 40% 60%

BRICO-ELEC 0 0 0% 40% 60%

BAZAR 0 0

EQUIP IMAGE&SON TV – VIDEO 0 0 20% 60% 80%


MAISON
SON 0 0 0% 40% 60%
PHOTO 0 0 20% 60% 80%
COMMUNICATION 0 0 20% 60% 80%
TELEPHONIE 0 0 20% 60% 80%
BOUTIQUE/TABAC 0 0 0% 40% 60%

84
IMAGE&SON 0 0

ELECTRO GROS ELECTRO 0 0 20% 60% 80%


MENAGER
PETIT ELECTRO 0 0 0% 40% 60%
CHAUFFAGE 0 0 0% 40% 60%
SECUR
ELECTRO 0 0
MENAGER
AMEUBLEMENT MEUBLES 0 0 0% 40% 60%

LITERIE 0 0 0% 40% 60%

LUMINAIRE 0 0 0% 40% 60%

TDM 0 0 20% 60% 80%


MEUBLEMENT 0 0

NOUVELLE COMMUNICATION 0 0 20% 60% 80%


TECH
TELEPHONIE 0 0 20% 60% 80%
BOUTIQUE/TABAC 0 0 0% 40% 60%
NOUVELLE TECH 0 0

EQUIPE 0 0
MAISON

85
ANNEXE2 : EXEMPLE LA BALANCE AGEE :
Code article Désignation Qte 6-9 Val 6-9 Qte 9-12 Val 9-12 Qte sup12 Val sup 12 TOT TOT
Actif F Actif F Actif F Actif F Actif F Actif F Qte Val
58 0 363,00 0,00 0 0 0,00 0,00 0 0 0,00 0,00 58 363,00
23129092 LOT CHAUSSETTE
FME
48 0 288,00 0,00 0 0 0,00 0,00 0 0 0,00 0,00 48 288,00
27049686 CHAUSSETTE FME
99/8
0 0 0,00 0,00 13 0 116,00 0,00 0 0 0,00 0,00 13 116,00
6194054694071 COLLANT VIVACE
BOITE
0 0 0,00 0,00 28 0 250,00 0,00 0 0 0,00 0,00 28 250,00
6194054694156 COLL VIVACE
BOITE 4
0 0 0,00 0,00 1 0 9,00 0,00 0 0 0,00 0,00 1 9,00
6194054694224 COLL VIVACE
BOITE 3
0 0 0,00 0,00 20 0 179,00 0,00 0 0 0,00 0,00 20 179,00
6194054694057 COLLANT VIVACE
BOITE
0 0 0,00 0,00 16 0 143,00 0,00 0 0 0,00 0,00 16 143,00
6194054694125 COLL VIVACE
BOITE 1
0 0 0,00 0,00 24 0 214,00 0,00 0 0 0,00 0,00 24 214,00
6194054694170 COLL VIVACE
BOITE 2
6194054694040 COLLANT VIVACE 0 0 0,00 0,00 10 0 89,00 0,00 0 0 0,00 0,00 10 89,00
BOITE
6194054694064 COLLANT VIVACE 0 0 0,00 0,00 21 0 188,00 0,00 0 0 0,00 0,00 21 188,00
BOITE

86
6194054694149 COLL VIVACE 0 0 0,00 0,00 56 0 500,00 0,00 0 0 0,00 0,00 56 500,00
BOITE 3
0 0 0,00 0,00 37 0 330,00 0,00 0 0 0,00 0,00 37 330,00
6194054694187 COLL VIVACE
BOITE 3
0 0 0,00 0,00 10 0 89,00 0,00 0 0 0,00 0,00 10 89,00
6194054694194 COLL VIVACE
BOITE 4
0 0 0,00 0,00 1 0 9,00 0,00 0 0 0,00 0,00 1 9,00
6194054694231 COLLT VIVACE
BOITE 4
0 0 0,00 0,00 39 0 348,00 0,00 0 0 0,00 0,00 39 348,00
6194054694132 COLL VIVACE
BOITE CR
0 0 0,00 0,00 12 0 153,00 0,00 0 0 0,00 0,00 12 153,00
6194054612068 COL LYCRA VL
BASIC20
0 0 0,00 0,00 2 0 26,00 0,00 0 0 0,00 0,00 2 26,00
6194054612143 COL LYCRA VL
BASIC20
0 0 0,00 0,00 2 0 26,00 0,00 0 0 0,00 0,00 2 26,00
6194054612037 COL LYCRA VL
BASIC20
0 0 0,00 0,00 3 0 38,00 0,00 0 0 0,00 0,00 3 38,00
6194054612006 COL LYCR VL
BASIC20
0 0 0,00 0,00 2 0 26,00 0,00 0 0 0,00 0,00 2 26,00
6194054612020 COL LYCRA VL
BASIC20
0 0 0,00 0,00 1 0 18,00 0,00 0 0 0,00 0,00 1 18,00
6194054610040 COL LYCR VL
BASIC15

87
0 0 0,00 0,00 1 0 13,00 0,00 0 0 0,00 0,00 1 13,00
6194054612136 COL LYCRA VL
BASIC20
0 0 0,00 0,00 7 0 89,00 0,00 0 0 0,00 0,00 7 89,00
6194054612075 COL LYCRA VL
BASIC20
0 0 0,00 0,00 7 0 89,00 0,00 0 0 0,00 0,00 7 89,00
6194054612051 COL LYCRA VL
BASIC20
3 0 75,00 0,00 0 0 0,00 0,00 0 0 0,00 0,00 3 75,00
6194054615052 COLL LYCR
ELEGAN 20
0 0 0,00 0,00 15 0 375,00 0,00 0 0 0,00 0,00 15 375,00
6194054615069 COLL LYCR
ELEGAN 20
0 0 0,00 0,00 2 0 50,00 0,00 0 0 0,00 0,00 2 50,00
6194054615007 COLL LYCR
ELEGANC 20
0 0 0,00 0,00 5 0 125,00 0,00 0 0 0,00 0,00 5 125,00
6194054615076 COL LYCRA ELEG
20 4
6194054615014 0 0 0,00 0,00 10 0 250,00 0,00 0 0 0,00 0,00 10 250,00
COLL LYCRA
ELEGAN 20
0 0 0,00 0,00 5 0 125,00 0,00 0 0 0,00 0,00 5 125,00
6194054615045 COLL LYCR
ELEGAN 20
6194054699021 COL.V.STR.BRIL.B 0 0 0,00 0,00 1 0 9,00 0,00 0 0 0,00 0,00 1 9,00
OITE
0 0 0,00 0,00 1 0 9,00 0,00 0 0 0,00 0,00 1 9,00
6194054699502 COL.VL.STR.BRL.B
OITE

88
0 0 0,00 0,00 2 0 19,00 0,00 0 0 0,00 0,00 2 19,00
6194054699045 COL.VL.STR.BRL.B
OITE
0 0 0,00 0,00 1 0 9,00 0,00 0 0 0,00 0,00 1 9,00
6194054699052 COL.VL.STR.BRL.B
OITE
0 0 0,00 0,00 2 0 35,00 0,00 0 0 0,00 0,00 2 35,00
6194054690028 COL.VL.STR.VIVAC
.15D
0 0 0,00 0,00 21 0 202,00 0,00 0 0 0,00 0,00 21 202,00
6194054601024 COLL V STR BR
POCHET
0 0 0,00 0,00 1 0 10,00 0,00 0 0 0,00 0,00 1 10,00
6194054601048 COLL V STR BR
POCHET
Totaux 109 0 726 0 379 0 4160 0 0 0 0 0 488 4886

89
ANNEXE3 : LES ARTICLES DE L’OPERATION ACHOURAA :
Désignation de l’article Quantités en Montant des Prix d’achat Prix de vente Tx de marge
stocks stocks
ENS DINOSAUR HW A 450 833 1,85 3,9 43%
41
TOOL SET 17*17*5CM 2 43 294 6,84 11,5 29%
PIANO 54 MINI CLE 22 4 637 210,782 329,9 23%
MK
VOITURE SPORT 85 482 5,676 9,9 31%
FRIC13
VOITURE R/C 1:20 LIC 48 4 203 87,56 119,9 12%
VOITURE R/C 1:20 RM 11 1 122 101,99 159,9 23%
JEU DE CARTE 13*19*1 23 107 4,663 7,9 29%
MICROSCOPE & 106 6 573 62,01 109,9 32%
TELESCO
COF MICROSCOPE 70 4 703 67,19 109,9 27%
36PCS
TELESCOPE 30MM 49 3 136 63,99 99,9 23%
2301
MICROSCOPE 100/250/5 86 5 981 69,55 119,9 30%
DETECTEUR DE 17 2 099 123,467 219,9 33%
METAUX
MICROSCOPE 250/500/1 21 1 970 93,82 159,9 30%
MON ABC CHIFFRE, 111 5 994 54 149,9 57%
COUL
2POUPON JUMAUX 41 2 374 57,91 99,9 30%
20CM
TELEPHONE DOUBLE 15 800 53,33 89 28%
SUPER PUZZLE 2X16 12 900 75 119,9 25%
DI
SET DE JEU ROBOT 10 861 86,09 144,9 29%
DES
ADIBOU CORPS 28 5 180 185 294,9 25%
HUMAIN
CALECHE 60*30*21CM 23 2 922 127,022 169,9 10%
POUPEE MINI 16 950 59,37 99,9 29%
PRINCESS
PORTEUR MOTO 11 2 585 234,99 339,9 17%
ELECTRI
PORTEUR MOTO 38 8 930 234,99 339,9 17%
ELECTRI
12 2 290 190,82 309,9 26%
PORTEUR POLICE
SIMBA BABY JOUET A 14 875 62,5 129,9 42%
T
90
ANNEXE 4 : les articles constituant un sur-stockage au rayon « jouets »
Désignation de l’article Quantité Montant du Dépréciation
en stock stock

WINNER TOYS
349 16800,72 6720,29
MANUFACTORY
LTD

43 294 176,4
FLUTE

CENTRE
9 1 912 1147,2
BUREAU+TABLEAU
2EN1 74X27X56.2CM
19606

VOITURE CROSS
85 482 289,2
ASST 14*8*7CM

VOITURE MINI
48 3 878 2326,8
COOPER 1:20 R/C

91
VOITURE R/C
11 1030 618
MONSTER ASST

YO YO 21.5*19*4CM
23 107 64,2
4551

SET SAFARI
106 6 258 3754,8
MUSICAL

POUPEE CITY
70 4 240 2 544
SCENE 33CM + ACC

ARDOISE
49 2 808 1 684,8
MAGICAL 16.125 x
1.25 x 13.75 (inch)

BEBE + ACC DE
86 5 982 3 589,2
SALLE DE BAIN 16
x 3.625 x 8.75 (inch)

92
7 864 518,4
FOOTBALL TABLE

CAISSE
21 1 944 1 166,4
REGISTREUSE
30PCS A BATTERIE
13.25 x 6 x 5.875
(inch)

CUISINE
111 5 994 3596,4
APPLIANCE
FRICTION 4ASST 16
x 2.375 x 13 (inch)

30
41 2 135 1 281
PROFESSIONNEL
JUMELLE2318

POUPON 30CM +
5 266,65 106,66
PELUCHE 2ASST

POUPON 28CM +
6 450 180
ACC

93
TABLE DE
MAQUILLAGE +
MIROIRE TOP 2 172,20 68,8788
VANITY AV
LUMIERE 18 x 2.5 x
12.5 (inch)

CUISINE 25PCS
28 5 180 2 072
50.8X50.8X49. 2CM
36516-36

VOITURE R/C
2 254,04 101,61777
LICENCE

SET JUNIOR
2 129,90 47,5
COMBO

TABLEAU
1 286,81 93,9962
MAGNETIQUE 2
FACE 111.8X18.1X54
.6CM 19096

POUPON
NOUVEAU NE 14 875,06 350,02335
42CM

94
Table des matières

Remerciements ....................................................................................................................................... i
Dédicaces ................................................................................................................................................ii
Sommaire ………………………………………………………………………………………………………………………………………….iii
Liste des Abréviations ……………………………………………………………………………………………………………………….iv
Résumé ……… ……………………………………………………………………………………………………………………………………..v
Abstract …………………………………………………………………………………………………………………………………………..…v
INTRODUCTION ................................................................................................................................ 6
Première Partie : La gestion des stocks et politiques de réapprovisionnement :................. 9
Chapitre 1 : Avances théoriques : ..................................................................................... 10
1. Les stocks : Généralités ............................................................................................. 10
a. Définition : ....................................................................................................................... 10
b. Typologie de stock : ....................................................................................................... 11
c. Les fonctions des stocks : .............................................................................................. 13
d. Les intérêts et inconvénients des stocks : .................................................................... 14
2. Méthodes d’approvisionnement : .............................................................................. 14
a. Théorème de Wilson : .................................................................................................... 16
b. Modèle à recomplètement : ........................................................................................... 16
c. Modèle point de commande : ........................................................................................ 18
d. Quantité économique flottante : .................................................................................... 21
3. Modèles de gestion des stocks : ................................................................................. 21
a. Analyse ABC/Pareto : .................................................................................................... 22
b. Kanban / JAT : ................................................................................................................ 23
Chapitre 2 : Politiques de Marjane : ...................................................................... 25
1. Présentation de l’entreprise : ..................................................................................... 26
a. Présentation du secteur de la Grande distribution au Maroc : .................................. 26
b. Présentation de Cofarma l’enseigne de Marjane : ...................................................... 27
c. Organisation Cofarma : .................................................................................................. 28
d. Structure et organigramme de Marjane : ..................................................................... 29
2. Politique de réapprovisionnement : ........................................................................... 30
a. Les objectifs de la politique d’approvisionnement : .................................................. 30

95
 Objectif de quantité : .................................................................................................. 30
 Objectifs de couts : ..................................................................................................... 30
 Objectif de qualité : .................................................................................................... 31
 Objectif de délai : ........................................................................................................ 31
b. Les phases d’approvisionnement :................................................................................ 31
c. Relation approvisionnement / prévisions : .................................................................. 33
 Les prévisions : ........................................................................................................... 33
 Approvisionnement : .................................................................................................. 35
 Le traitement informatique des prévisions : ............................................................ 35
 La formule de la commande :.................................................................................... 36
3. Gestion des stocks au sein de Marjane : .................................................................... 37
a. Définition d’un stock : ................................................................................................... 37
b. Objectif de la gestion des stocks : ................................................................................ 37
c. Les indicateurs de la gestion des stocks : .................................................................... 38
 Le niveau du stock possédé : ..................................................................................... 38
 La rotation du stock : .................................................................................................. 38
 Vitesse d’écoulement du stock : ............................................................................... 39
d. Les différents niveaux de stock : .................................................................................. 39
e. Les documents de gestion des stocks : ......................................................................... 40
f. Les méthodes de gestion des stocks : ........................................................................... 40
g. L’évaluation des stocks :................................................................................................ 41
h. Outil d’évaluation et gestion des stocks au sein de Marjane (La Balance Agée) : 42
Deuxième Partie : Cas pratiques ................................................................................................... 44
Chapitre 1 : Cas 1 rupture de stock :............................................................................... 48
1. Présentation du cas : .................................................................................................. 48
2. Diagnostique du problème : ....................................................................................... 48
3. Solutions proposées : ................................................................................................. 48
a. Méthode de point de commande avec pénurie : ........................................................ 49
b. Gestion partagée des approvisionnements (GPA) : .................................................... 52
 Définition : ................................................................................................................... 52
 La démarche de la GPA : ........................................................................................... 53
 Avantages du système de la GPA :........................................................................... 54

96
 Mis en place du système de gestion partagée des approvisionnements au sein de
MARJANE : ........................................................................................................................ 54
Chapitre 2 : Cas 2 Sur-stockage : ........................................................................................ 56
1. Présentation du cas : .................................................................................................. 56
2. Diagnostique du problème : ....................................................................................... 56
3. Solutions proposées : ................................................................................................. 57
a. Première étape : données de la balance âgée : ............................................................ 57
b. Deuxième méthode : classification selon le modèle ABC : ...................................... 57
c. Troisième étape : les actions commerciales : .............................................................. 64
 La réduction des prix : ............................................................................................... 65
 La mise en avant :............................................................................................... 72
 Publicité sur lieu de vente (PLV) : ........................................................................... 76
CONCLUSION ................................................................................................................................... 79
Bibliographie ....................................................................................................................................... 81
Annexes................................................................................................................................................ 82

97