GUÍA 10, TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS.

Aprendices:
 Bonilla Florido Diana Marcela
 Rodríguez García Anggie Katerin

Instructora: Gloria Consuelo Sánchez Salamanca.

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPTIAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGO EN GESTIÓN DE NEGOCIOS
FICHA:1750703 / RUTA No. 03
BOGOTÁ
2018
3.1 Actividades de Reflexión inicial:
En un mundo cambiante se hace necesario evolucionar para ser más productivos
y competitivos, en GAES busque:
o Tres negocios competitivos en Colombia identifiquen su misión y visión
o Como es su sistema de producción y mercadeo
o Como es la relación con sus empleados
o Cuál es la empresa líder del sector, que cosas tienen en común

Después de analizar los tres negocios, realice un resumen de una página en el

que identifique los aspectos que generan competitividad en las empresas.

RTA:
Se evidencia que las empresas analizadas tienen definida su misión y su visión
(Alpina, Nestlé, Nutresa) se proponen metas a corto mediano y largo plazo que
hacen que estas sean más controladas y estables en su operación. Incentivan a sus
colaboradores con su bonificación salarial a cambio de realizar labores, aparte de
otros beneficios hay sistemas de calidad que detectan fallas en áreas que si no se
tratan a tiempo pueden generar dificultades a lo contrario tratadas oportunamente
llevan los procesos a la mejora continua.
Se plantean sistemas de ventas y de mercadeo factibles para que la producción sea
estable o superior a la actual permitiéndolas posicionarse en los importantes
sectores del mercado distribuyendo sus productos haciendo que los clientes deseen
adquirirlo a un precio ajustable a sus ingresos, planean, analizan, ejecutan y
controlan las actividades para tener eficiencia y eficacia en sus tiempos de entrega
he indicadores de rendimiento permitiéndoles llevar una óptima administración de
los recursos convirtiéndolas en empresas competitivas en los mercados nacionales
e internacionales.
Una empresa no se hace grande si no piensa en innovar día a día, ir a vanguardia
con las tecnologías y trasmitir conocimiento a sus trabajadores, teniendo estos
aspectos en cuenta muy seguramente la compañía sea productiva y competente
haciéndola confiable y dependiente para los consumidores, permitiendo generar
empleos y promoviendo la gestión de capacitación para crear personal más capaz
de defenderse en los diferentes roles que demandan una organización.
3.3.1 Con base a la lectura del capítulo 19 ¿Hacia dónde se dirige la TGA? Libro
introducción a la teoría general de la administración de Idalberto Chiavenato.
Páginas 501 a la 535. Los aprendices deberán realizar en Gaes un cuadro
comparativo con las tendencias administrativas que aparecen en este documento.
  CUADRO COMPARATIVO DE LAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS:

3.3.3 Con base a estas lecturas, entregaran en GAES un cuadro sinóptico, donde
evidencien las características, exponentes, ventajas y desventajas de las
tendencias del documento y participaran en la socialización guiada por el
instructor.

 Ventajas y desventajas de “justo a tiempo”:

  Ventajas y desventajas de “outsourcing y benchmarking”:

3.3.4 Los aprendices deberán leer los documentos de reingeniería de las

organizaciones y reingeniería de procesos. Realice una matriz de doble entrada
donde se explique las características y tipos de Reingeniería.

Reingeniería de las organizaciones Reingeniería de procesos

Por un lado, la reingeniería no puede Se trata de una reconfiguración
llevarse a cabo sin el apoyo total de la profunda del proceso que se trate e
alta dirección de una empresa. implica una visión integral de la
organización en la cual se desarrolla.
 Con la aprobación de la gestión, los
responsables de la reingeniería deben
desarrollar un plan claro de opinión y
una visión de lo que los resultados
producirán.
La reingeniería también es conocida
por el uso de la tecnología de la
información para predecir los objetivos
de la empresa y para crear las bases
de datos y redes necesarias que puede
utilizar para crear los procesos de
negocios sin problemas.
La reingeniería de procesos es radical
de cierta manera, ya que busca llegar
a la raíz de las cosas, no se trata
solamente de mejorar los procesos,
sino y principalmente, busca
reinventarlos con el fin de crear
ventajas competitivas e innovar en las
maneras de hacer las cosas.
Una confusión usual es equiparar la
reingeniería de procesos al rediseño o
diseño organizacional, no hay que
confundir, son los procesos y no las
organizaciones los sujetos a
reingeniería.

3.3.5 Vea el Video sobre Teoría de Restricciones (TOC) que tiene una duración 30
minutos sobre los conceptos del TOC (teoría de restricciones). Busque el video en
www.youtube.com, como - TOC la meta – Goldratt, son en total 5 partes.
 Realice un resumen, prepare un documento (máximo 3 hojas) en el que
explique las similitudes y diferencias de los dos sistemas (TOC y JIT) así
como las herramientas LEAN que se pueden ver en el video pero que no
están nombradas explícitamente.

La Teoría de las Restricciones es una metodología al servicio de la gerencia que

permite direccionar la empresa hacia la consecución de resultados de manera lógica
y sistemática, contribuyendo a garantizar el principio de continuidad empresarial. La
TOC tiene su origen en programas fundamentados en la programación lineal, siendo
utilizada inicialmente en el ambiente de fábrica. Fue desarrollada por el fisico israelí
Eliyahu Goldratt, quien comenzó a analizar problemas de negocios casi que de
manera casual. Un amigo tenía dificultades para programar la producción de una
fábrica que producía jaulas para aves. Goldratt quedó muy curioso con el problema
y desarrolló un programa de computador innovador, que permitió aumentar la
productividad de manera extraordinaria sin elevar los gastos de operación. En ese
momento, una investigación superficial reveló que en el mercado no existía un
"software' adecuado para que las fábricas programaran su producción sin un
aumento considerable en sus costos. A partir de esta constatación fue creado el
OPT (Optimized Production Technology) donde el autor plasma sus principales
ideas.
No obstante, los problemas de las fábricas iban más allá de consideraciones
puramente fabriles, los gerentes de fábrica enfrentan problemas de gestión y
administración general. De esta manera, "se hizo necesario crear herramientas para
tratar con problemas generales de orden más elevado, especialmente el tipo de
problemas resultantes de políticas administrativas inadecuadas"2.
El presente artículo tiene como propósito presentar los principales conceptos que
sustentan la teoría de las restricciones y que ayudan a los gerentes a focalizar su
acción en decisiones que tocan los aspectos más críticos que inciden sobre la
eficacia de la empresa. En especial, se llama la atención en el contraste entre
focalizar la empresa en la optimización, ya sea a través de los costos, o por medio
de la generación de una mayor corriente de ingresos.
La Teoría de las Restricciones fue introducida en 1984 en el libro The Goal3. Esta
obra expuso esta teoría de gerenciamiento empresarial a través de una novela que
tiene como protagonista a Alex Rogo, gerente de fábrica. Este personaje enfrenta
múltiples problemas que ponen en peligro la continuidad de la empresa. La fábrica
sobrevive a partir de análisis gerenciales que dejan a un lado las prácticas
tradicionales de Gerencia Empresarial.
La Teoría de las Restricciones invita a los administradores de empresas a
concentrar sus esfuerzos en las actividades que tienen incidencia directa sobre la
eficacia de la empresa como un todo, es decir, sobre los resultados globales. Para
que el sistema empresarial funcione adecuadamente las operaciones deben ser
estabilizadas, para ello es necesario identificar y alterar las políticas
contraproducentes. Entonces, se hace conveniente crear un "patrón o modelo que
incluya no apenas conceptos, sino principios orientadores y prescripciones, con sus
respectivas herramientas y aplicaciones
Los sistemas JIT ha tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas.
Así, después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron
a la crisis de los 70, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su
atención en una forma de producción que, hasta ese momento, se había
considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japón
y, por tanto, muy difícil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo, más
tarde quedó demostrado que, si bien la puesta en práctica de los principios y
técnicas que sostenían los sistemas de producción JIT requerían un profundo
cambio en la filosofía de producción, no tenían como requisito una forma de
sociedad específica.
Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los años 70,
el sistema JIT comenzó a ser implantado en Estados Unidos en los años 80. En el
caso de España, algunas de las experiencias iniciales de implantación de técnicas
de producción JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese país.