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REPOBLIKAN'I MADAGASIKARA

Tanindrazana-Fahafahana-Fandrosoana

MANUEL DE PROCEDURES

Applicable à

L’EXECUTION NATIONALE

MADAGASCAR

Août 2007
SOMMAIRE

INTRODUCTION ................................................................................................................................... 1
DEFINITION ET PRINCIPES DE BASE DE L’EXECUTION NATIONALE : .................................. 2
1. LES ACTEURS ET LEURS ROLES DANS LA MISE EN ŒUVRE DES PROJETS APPUYES
PAR LE PNUD ....................................................................................................................................... 1
1.1. LES MÉCANISMES INSTITUTIONNELS.........................................................................................................1
1.1.1. Le Comité de Programme de pays................................................................................. 3
1.1.2. Le Comité de résultats ................................................................................................... 3
1.1.3. Le Comité de projet ....................................................................................................... 4
1.1.4. Partenaire de réalisation /Entité d’exécution ou partenaire de mise en œuvre du projet
………………………………………………………………………………………..4
1.1.5. L’équipe du projet : ....................................................................................................... 5
1.2. L’APPUI AU PROJET PAR LE PNUD ...........................................................................................................6
1.2.1. Le Chargé de programme .............................................................................................. 6
1.2.2. Le Bureau du PNUD ..................................................................................................... 6
1.3. L’APPUI DES AUTRES AGENCES DU SYSTÈME DES NATIONS UNIES .........................................................6
2. LES OPERATIONS DE DEMARRAGE DU PROJET ................................................................. 7
2.1. L’ORIENTATION DU PROJET.......................................................................................................................7
2.1.1. La réunion d’orientation ................................................................................................ 7
2.1.2. Communication d’information au PMO ........................................................................ 7
2.2. L’ACTIVATION DU PROJET.........................................................................................................................9
2.2.1. Nomination du Directeur national et du Gestionnaire national du Projet : ................... 9
2.2.2. Suivi optionnel et agences consultatives: ...................................................................... 9
2.3. LA PLANIFICATION ..................................................................................................................................10
2.3.1. Plan de travail pluriannuel ............................................................................................10
2.3.2. Plan de travail annuel ...................................................................................................10
2.3.3. Plan de travail trimestriel .............................................................................................11
2.3.4. Prévisions de dépenses : ...............................................................................................11
2.4. FORMATION DÉTAILLÉE DU PERSONNEL DU PROJET EN CE QUI CONCERNE LES PROCÉDURES DE NEX .11
2.5. MISE SUR PIED DU BUREAU DU PROJET ..................................................................................................11
2.6. LISTE DE VÉRIFICATION POUR LE DÉMARRAGE ......................................................................................12
3. REVISION DU BUDGET ............................................................................................................13
4. GESTION DES ACHATS ET DES CONTRATS ........................................................................14
5. GESTION DU MATERIEL ..........................................................................................................16
5.1. PRINCIPES GÉNÉRAUX .............................................................................................................................16
5.2. LA GESTION DES STOCKS, DES ÉQUIPEMENTS ET LA MAINTENANCE DU PATRIMOINE DU PROJET ..........16
5.2.1. La gestion des stocks ....................................................................................................16
5.2.2. Principes régissant la gestion du carburant : ................................................................17
5.2.3. Principes régissant la gestion des équipements durables : ..........................................17
5.3. PRINCIPES RÉGISSANT LA GESTION, LA MAINTENANCE ET LA SÉCURITÉ DES VÉHICULES ET DES
PERSONNES TRANSPORTÉES ....................................................................................................................................17
5.3.1. Les principes généraux .................................................................................................17
5.3.2. La maintenance des véhicules ......................................................................................18
5.3.3. La sécurité des véhicules et des personnes transportées...............................................18
5.3.4. Attitudes à observer en cas d’accidents, de panne, ou de contrôle routier ...................19
5.3.5. Dispositions relatives aux incidents .............................................................................19
6. GESTIONS DES RESSOURCES HUMAINES ...........................................................................20
6.1. LE PERSONNEL IMPLIQUÉ DANS LE PROJET .............................................................................................20
6.1.1. Le Personnel du Projet (PP) : .......................................................................................20
6.1.2. Le Personnel recruté sur une base temporaire (PBT) : .................................................20
6.2. LE RECRUTEMENT ...................................................................................................................................20
6.2.1. Le principe de base du recrutement ..............................................................................20
6.2.2. Le processus de recrutement ........................................................................................21
6.3. LES SALAIRES ET LES INDEMNITÉS..........................................................................................................23
6.3.1. Détermination du salaire : ............................................................................................23
6.3.2. Gestion des présences et mode de paiement : ..............................................................23
6.3.3. La sécurité sociale ........................................................................................................23
6.4. LES CONGÉS ............................................................................................................................................23

Manuel Nex
6.4.1. Le congé annuel............................................................................................................23
6.4.2. Le congé de maladie .....................................................................................................24
6.4.3. Le congé de maternité ..................................................................................................24
6.4.4. Le congé de paternité ...................................................................................................24
6.4.5. Comptabilisation des congés ........................................................................................24
6.5. L’EVALUATION DES PERFORMANCES ET RENOUVELLEMENT DE CONTRAT............................................24
6.5.1. Pour les contrats des consultants/prestataires de services recrutés sur une base
temporaire24
6.5.2. Pour les contrats de Personnel de Projets .....................................................................25
6.5.3. Renouvellement de contrat ...........................................................................................25
6.6. SÉPARATION ............................................................................................................................................25
6.6.1. Démission .....................................................................................................................25
6.6.2. Expiration du contrat ....................................................................................................25
6.6.3. Résiliation du contrat avant son terme .........................................................................26
7. GESTION DES VOYAGES ET DES FORMATIONS ................................................................27
7.1. LES DISPOSITIONS GÉNÉRALES................................................................................................................27
7.2. LES DISPOSITIONS SPÉCIFIQUES ..............................................................................................................28
7.2.1. Les dispositions relatives aux formations et aux missions ...........................................28
7.2.2. Dispositions relatives aux missions à l’intérieur du territoire national ......................29
8. GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE...............................................................................31
8.1. OUVERTURE ET CLÔTURE D’UN COMPTE BANCAIRE : .............................................................................31
8.2. PLAN DE GESTION DES RESSOURCES FINANCIÈRES : ..............................................................................31
8.3. AVANCES DE FONDS :..............................................................................................................................32
8.4. PAIEMENTS DIRECTS : .............................................................................................................................32
8.5. ETABLISSEMENT DU RAPPORT FINANCIER : ............................................................................................33
8.6. ENGAGEMENT DES FONDS ET PROCÉDURES COMPTABLES :...................................................................33
8.7. GESTION DES FONDS : .............................................................................................................................34
8.7.1. Gestion de la caisse du Projet : .....................................................................................34
8.7.2. Gestion des avances de fonds exceptionnelles : ...........................................................34
8.7.3. Gestion du compte bancaire : .......................................................................................35
8.7.4. Procédures de décaissement des fonds des projets NEX ..............................................36
9. SUIVI, EVALUATION ET AUDIT .............................................................................................37
9.1. SUIVI .......................................................................................................................................................37
9.1.1. Au cours du cycle annuel : ...........................................................................................37
9.1.2. Annuellement : .............................................................................................................37
9.2. EVALUATION ...........................................................................................................................................37
9.3. AUDIT......................................................................................................................................................38
10. CLOTURE DU PROGRAMME OU DU PROJET ..................................................................39

Manuel Nex
INTRODUCTION

Dans le cadre du financement de la coopération au développement, le PNUD Madagascar a adopté


l’« Exécution Nationale » (NEX) comme modalité d’intervention et d’appui au Gouvernement
Malgache. Ladite modalité affirme la responsabilité et l’engagement de ce dernier devant
l’Administrateur du PNUD quant à l’utilisation pertinente, efficace et efficiente des ressources pour
atteindre les résultats assignés aux différents programmes et projets. Le but ultime visé par cette
approche est la durabilité et la pérennité des actions de développement.

Aussi, sur la base des priorités du Pays, les principaux objectifs de l’Exécution Nationale sont
particulièrement le développement des capacités nationales face aux responsabilités et à l’obligation de
rendre compte, ainsi que l’appropriation des actions de développement, de la conception à l’évaluation
d’effets et d’impacts, en passant par la mise en œuvre et le suivi.

Or, l’application de la modalité NEX à Madagascar depuis quelques années a rencontré plusieurs
contraintes, aussi bien dans la mise en oeuvre que dans la gestion des ressources. Ceci est dû au
manque de précision et à l’incertitude d’application entre les procédures du Gouvernement ou celles
du PNUD, ainsi qu’à des interprétations contradictoires des textes. Pour ce faire, un atelier
d’information et de formation été organisé au mois de mai 2007, conjointement avec le Ministère de
l’Economie, du Plan, Secteur Privé et du Commerce, par le biais la Direction Générale de l’Economie
et du Plan, organe de coordination du Gouvernement, pour échanger sur les problèmes rencontrés dans
la mise en œuvre des programmes/projets et trouver les solutions appropriées avec les premiers
responsables nationaux des programmes et projets. L’élaboration du présent manuel est donc le
principal résultat des recommandations dudit atelier, mais aussi de celles de l’audit pour l’exercice de
l’année antérieure.

Les objectifs visés par ce manuel de procédures sont ainsi de fournir les directives et orientations,
d’harmoniser les règles et procédures administratives et financières applicables à l’atteinte des
objectifs et résultats des programmes et projets, et d’en définir les mécanismes et les arrangements de
gestion. Il n’est toutefois pas statique mais transitoire. Il sera mis à jour périodiquement pour tenir
compte de l’évolution des procédures en vigueur.

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LES ACTEURS ET LEUR ROLE DANS LA MISE EN ŒUVRE DES PROJETS APPUYES PAR LE PNUD

DEFINITION ET PRINCIPES DE BASE DE L’EXECUTION NATIONALE :

1) On entend par exécution nationale le mode opérationnel concerté par lequel le pays
bénéficiaire assume la responsabilité de la gestion et de la réalisation des programmes et
projets appuyés par le PNUD (Décision 92/22 du Conseil d’administration en date du 26 mai
1992).

2) On entend par gestion et réalisation, l’achat et la fourniture de tout apport nécessaire à un


programme ou un projet, ainsi que leur transformation en « produits ».

3) Dans sa résolution 47/199 du 22 décembre 1992, l’Assemblée Générale a réaffirmé que


« l’exécution nationale devrait être la norme pour les programmes et projets appuyés par le
Système des Nations Unies, compte tenu des besoins et des capacités des pays bénéficiaires ».

4) Si l’objectif premier de l’exécution nationale demeure le renforcement des capacités nationales


et la durabilité des acquis, ses principes fondamentaux sont :

ƒ L’application des règles et procédures du gouvernement, lorsqu’elles sont compatibles


avec les pratiques internationalement reconnues ; le but étant de faire en sorte qu’elles
soient intégrées aux programmes et structures nationaux et conformes à ceux-ci ;
ƒ Le respect des règles et règlement du PNUD, lorsque le bureau du pays du PNUD fournit
des services d’appui ;
ƒ L’exécution nationale d’un programme ou d’un projet appuyé par le PNUD suppose que le
Gouvernement fasse preuve d’un intérêt et d’une volonté d’assumer la responsabilité de la
gestion du programme ou du projet et qu’il existe des capacités nationales de gestion
(technique, administrative et financière) appropriées. A cet effet, une évaluation des
conditions de démarrage des entités de mise en œuvre est réalisée par le PNUD avant le
démarrage des activités du programme/projet. Si l’évaluation révèle que ces capacités sont
insuffisantes, le PNUD prévoit un plan de renforcement de capacités qui est intégré au
plan annuel de travail ;
ƒ Les structures nationales désignées pour la mise en œuvre des programmes/projets doivent
être directement concernées par les activités retenues ;
ƒ L’entité de mise en œuvre est responsable devant le Représentant résident et
l’Administrateur du PNUD de la gestion technique, financière et administrative des
programmes/projets. La délégation du pouvoir du Représentant résident à l’entité de mise
en œuvre exige l’obligation de rendre compte par cette dernière ;
ƒ Les ressources du PNUD doivent être gérées suivant les procédures administratives et
financières contenues dans le présent manuel de procédures mis à disposition des projets
et programmes ;
ƒ La gestion des projets et programmes doit être basée sur les résultats. C’est une approche
stratégique du PNUD qui met l’accent sur l’atteinte de résultats lors de la planification et
de la mise en œuvre des projets et programmes.
ƒ Les principes d’équité, de transparence, d’économie et d’efficacité doivent conditionner
l’utilisation des ressources.
ƒ Les engagements financiers du PNUD aux programmes et projets se font sur la base de la
revue des performances et des résultats des années précédentes.
ƒ Tous les biens appartenant au projet restent propriétés du PNUD jusqu’à ce qu’ils soient
formellement cédés.
ƒ Chaque année, les projets appuyés par le PNUD font l’objet d’un audit externe.

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LES ACTEURS ET LEUR ROLE DANS LA MISE EN ŒUVRE DES PROJETS APPUYES PAR LE PNUD

ƒ L’équipe de mise en œuvre des projets qui comprend le personnel recruté et le personnel
mis à disposition (directeur national de projet, chargé de projet) est évaluée chaque année
sur la base d’une grille de performances.

Par ailleurs dans le cadre du NEX, une agence des Nations Unies peut agir comme agent de réalisation.
Dans ce cas, une lettre d’accord entre le gouvernement et l’agence des Nations Unies est signée.

Le Gouvernement peut en outre solliciter le PNUD pour apporter un appui dans la fourniture des
services spécifiques (formation, recrutement, achats, etc.). Dans ce cas, une lettre d’accord d’appui à
la fourniture des services est signée entre le PNUD et le Gouvernement conformément à l’annexe 13.

Le présent manuel, conçu sous forme de modules et largement inspiré des procédures du PNUD, est un
outil de travail permettant aux responsables chargés de la mise en œuvre des projets et programmes
appuyés par le PNUD de répondre aux exigences d’une gestion à la fois efficiente, transparente et
conforme aux pratiques internationales. Il a pour objectif de fournir les directives et orientations en
vue de la mise en œuvre des activités du projet. Ces directives se rapportent aux aspects suivants :

• La Gestion des achats et des contrats


• La Gestion des ressources humaines
• La Gestion des voyages et formation
• La Gestion financière et comptable
• Le Suivi, l’évaluation et l’audit.

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1. LES ACTEURS ET LEUR ROLE DANS LA MISE EN ŒUVRE DES PROJETS APPUYES
PAR LE PNUD

Cette partie présente les mécanismes institutionnels standards qui régissent le Programme du pays et
les projets appuyés par le PNUD qui en découlent (l’appui apporté par le PNUD aux
programmes/projets et l’appui des autres agences du Système des Nations Unies aux projets financés
par le PNUD).

1.1. LES MECANISMES INSTITUTIONNELS


Les mécanismes institutionnels comprennent les dispositifs mis en place, afin d’assurer la redevabilité,
la transparence et une mise en œuvre efficace et efficiente des projets appuyés par le PNUD. Ils
comprennent deux principaux niveaux :
- Niveau global qui a pour fonction d’assurer la cohérence des objectifs du Programme du
PNUD (c’est-à-dire tous les programmes/projets appuyés par le PNUD) au cours d’un cycle
donné, avec les priorités de développement du pays. Il comprend deux sous-niveaux que sont
le Comité de programme de pays et les Comités des résultats (Effets) ;
- Niveau projet où deux sous-niveaux doivent être distingués. Le premier, qui est le le Comité
de projet ayant pour fonction de veiller à la réalisation des objectifs d’un projet donné, et le
deuxième, l’Equipe du projet, ayant pour principale mission la mise en œuvre opérationnelle
du projet.

Schématiquement, les mécanismes institutionnels des projets peuvent se présenter comme suit :

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LES ACTEURS ET LEUR ROLE DANS LA MISE EN ŒUVRE DES PROJETS APPUYES PAR LE PNUD

GLOBAL Comité de Programme de pays


- Autorité gouvernementale de coordination
- Directeur de Programme (PNUD)

Comité des résultats


- Agence Gouvernementale de coopération
- PNUD
- Autres partenaires (Société civile, partenaires
bilatéraux et multilatéraux, au besoin)

PROJET

Comité de projet

Fournisseur Bénéficiaire
Exécutif
principal principal

Vérificateur de
projet

Gestionnaire du
projet

Appui au projet

Equipe de Equipe de
Projet A Projet B

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LES ACTEURS ET LEUR ROLE DANS LA MISE EN ŒUVRE DES PROJETS APPUYES PAR LE PNUD

1.1.1. Le Comité de Programme de pays


Le Comité de Programme du Pays est un mécanisme de consultation et de prise de décisions
consensuelles sur la gestion du programme de pays (CPD) et du contrôle de la réalisation de son plan
d’action (CPAP). Il est composé du Directeur du Programme (PNUD) et de l’Agence de Coordination
Gouvernementale.

a. Directeur de programme :
Il est responsable de la gestion et de l’obtention des résultats du programme. À travers la gestion du
cycle de vie du programme, cette fonction apprécie si les progrès sous forme d’intervention du projet
continuent à se conformer aux résultats du programme, et ce en produisant des résultats selon les
attentes, au moyen d’une gestion efficace des ressources. Le suivi des interdépendances entre les
changements de projets et de gestion au sein et entre les projets sera un domaine d’intervention
important de cette fonction. Le représentant résident du PNUD ou son délégataire assure cette
fonction.

b. Agence gouvernementale de coordination:


C’est le principal interlocuteur du PNUD dans la préparation des cadres de coopération et l’évaluation
de ceux-ci. On la retrouve en amont et en aval des projets appuyés par le PNUD.
En amont, (lors de l’élaboration des documents programmatiques – CPD et CPAP), l’Agence
gouvernementale de coordination veille à la cohérence des objectifs des projets avec ceux du
développement du pays. C’est pourquoi ce rôle est assuré par le Ministère en charge de la planification
et/ou de la politique économique du pays.
En aval, elle assure le suivi des résultats des projets afin de garantir leur cohérence avec les objectifs
de développement du pays. Elle assiste le PNUD, le cas échéant, à reformuler les objectifs des projets
et programmes, lors des revues.
A Madagascar, la Direction Générale de l’Economie et du Plan assure cette fonction. Trois Directions
sont concernées, sous la supervision et la coordination du Directeur Général de l’Economie et du Plan :
- La Direction de la Coopération Economique (DCE) qui, en tant que responsable de la
coopération avec le PNUD, assure la coordination générale et les relations avec le PNUD
sur le plan opérationnel ;
- La Direction des Méthodes et Planification (DMP) qui intervient sur les aspects se
rapportant aux politiques et programmes de développement ;
- La Direction du Suivi Evaluation des Programmes (DSEP) qui est en charge du suivi et de
l’évaluation.

1.1.2. Le Comité de résultats


Le Comité de résultats a pour mandat d’assurer le suivi des réalisations d’un projet, afin de vérifier que
ces réalisations contribuent aux effets définis dans le programme-pays.

Ainsi, le Comité a pour fonction de contrôler la réalisation de chaque résultat attendu (Effet) dans
chaque composante du programme, en gérant l’interdépendance des différents projets qui contribuent à
la réalisation du résultat. Le Comité des résultats remplit normalement la fonction du Comité
consultatif des programmes (CLAP- Comité Local d’Approbation des Projets)) dans l’examen des
projets soumis pour appréciation, et pour conseiller le Représentant résident dans l’approbation des
projets.

Le comité doit comprendre, au minimum, un représentant du PNUD et des représentants de l’agence


de coopération gouvernementale choisis, en concertation avec l’Agence de coordination nationale,
ainsi que le Directeur de programme. Le cas échéant, d’autres représentants peuvent être inclus dans le
Comité des résultats, par exemple une sélection des organisations de l’ONU et des donateurs, des
partenaires d’exécution, des représentants des bénéficiaires, etc. Le représentant du PNUD au Comité
des résultats a la responsabilité de s’assurer que le Comité remplit ses responsabilités et obligations,
telles que définies. Le Comité des résultats lui-même doit nommer un membre comme Président du
comité.

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LES ACTEURS ET LEUR ROLE DANS LA MISE EN ŒUVRE DES PROJETS APPUYES PAR LE PNUD

1.1.3. Le Comité de projet


Le Comité de Projet est le groupe responsable pour prendre, sur une base consensuelle, des décisions
de gestion pour le projet, lorsque le Responsable/Gestionnaire de projet requiert des conseils, y
compris les recommandations pour l’approbation des révisions de projet par le PNUD et/ou le
partenaire de mise en oeuvre. Les révisions du projet sont effectuées suivant la décision du Comité au
cours de l’exécution du projet, ou selon les besoins, à la demande du gestionnaire du projet.

Le Comité de Projet est aussi consulté par le gestionnaire du projet en cas de dépassement des
tolérances définies au préalable (c’est-à-dire les limites liées à la durée et au budget du projet).

Ce groupe comporte trois fonctions :


ƒ L’Exécutif, propriétaire du projet et qui préside le groupe,
ƒ Une fonction de Fournisseur principal, pour donner des conseils concernant la faisabilité
technique du projet, et
ƒ Une fonction de Bénéficiaire principal, pour assurer la réalisation de bénéfices du projet,
du point de vue des bénéficiaires du projet. Les Bénéficiaires veillent à ce que les produits
du projet correspondent à leurs besoins et aspirations.

Les membres potentiels du Comité de projet sont passés en revue et recommandés pour approbation
pendant la réunion du Comité consultatif des programmes (CLAP).
Par exemple, la fonction de l’Exécutif peut être tenue par l’Agence Gouvernementale de coopération,
celle de fournisseur principal par des représentants du partenaire de mise en oeuvre et/ou le PNUD et
celle du bénéficiaire principal peut être tenue par les représentants d’autres entités gouvernementales
ou de la société civile, bénéficiaires du projet.

L’Agence de coopération gouvernementale et le PNUD doivent toujours être représentés au Comité de


projet.

La vérification de projet est de la responsabilité de chaque membre du Comité de projet, mais la


fonction peut être déléguée. La fonction de vérification de projet soutient le Comité de projet en
remplissant des fonctions de surveillance et de suivi des objectifs. Cette fonction doit être
indépendante. Elle s’assure que les étapes importantes de gestion du projet sont bien gérées et
accomplies.

Du côté du PNUD, un Chargé de programme tient habituellement le rôle de vérification du projet pour
le membre du Comité, tandis qu’un représentant similaire issu du Gouvernement tiendra ce rôle, pour
le Directeur de projet.

Pour un projet donné, les fonctions de Gestionnaire de projet et de Vérificateur de projet ne


doivent jamais être tenues par la même personne.

1.1.4. Partenaire de réalisation ou partenaire de mise en œuvre du projet (PMO)

C’est l’entité identifiée lors de la formulation du projet pour mettre en œuvre les activités en vue
d’atteindre les résultats. En principe, elle doit être directement concernée par les activités sectorielles à
mettre en œuvre.

Le partenaire de mise en œuvre est responsable et redevable de la gestion d’un projet, y compris le
suivi et l’évaluation d’interventions au projet, de la réalisation des résultats d’un projet et de
l’utilisation efficace des ressources du PNUD. Un seul Partenaire de réalisation/PMO est désigné pour
conduire la gestion de chaque projet soutenu par le PNUD. En concertation avec le PNUD, il peut
conclure des accords avec d’autres organisations ou entités pour les assister à obtenir des résultats
positifs pour le projet.

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LES ACTEURS ET LEUR ROLE DANS LA MISE EN ŒUVRE DES PROJETS APPUYES PAR LE PNUD

Peuvent être des Partenaires de réalisation/PMO, les institutions gouvernementales, d’autres agences
de l’ONU éligibles, des Organisations intergouvernementales (IGO), le PNUD et des ONG éligibles.
Les ONG éligibles sont celles légalement enregistrées dans le pays où elles opéreront. Les partenaires
de réalisation proposés doivent être reconnus après un bilan de leurs capacités juridiques techniques,
financières, gestionnaires et administratives, nécessaires au projet. En outre, leur capacité de gérer des
fonds doit être évaluée en accord avec le cadre pour les remises d'espèces aux partenaires de
réalisation (également connu sous le nom d’Approche harmonisée aux transferts de fonds- HACT).

1.1.5. L’équipe du projet :


D’une façon générale, l’Equipe du projet est mise en place au sein du partenaire de réalisation/PMO.
Elle peut également être une unité située en dehors de celle-ci. L’équipe du projet est constituée
principalement des acteurs opérationnels suivants : le Directeur National du Projet, le Chargé ou
Gestionnaire de Projet, les Experts qui apportent leurs conseils et le personnel d’appui (Assistant
administratif et/ou financier, chauffeurs, gardiens).

a. Le Directeur national du projet (DNP) :


Il est désigné par le Gouvernement pour assurer la mise en œuvre globale du projet en termes
d’activités à mener, de gestion et de supervision globale du projet. Il est un fonctionnaire du
Gouvernement nommé par décret ou arrêté suivant les cas, et ne peut être salarié du projet. De même,
le gouvernement peut désigner en fonction de leurs expertises, certains fonctionnaires pour des
missions bien précises au sein du projet. Ces fonctionnaires ne font pas partie des effectifs du
personnel du projet et ne doivent par conséquent, être rétribués par le budget du projet. Les termes de
référence standard du Directeur National figurent en annexe 4. Il a pour attributions notamment de :

- veiller à la cohérence des actions du projet avec les politiques et stratégies sectorielles
- s’occuper des questions d’orientation ;
- assurer la bonne utilisation des ressources ;
- veiller à la mobilisation des fonds de contre partie ;
- autoriser l’engagement des crédits. A ce titre, le DNP est l’ordonnateur du projet.

b. Le Chargé de projet ou encore Gestionnaire de projet


Il dépend hiérarchiquement du DNP à qui il doit soumettre les différents documents techniques,
administratifs, financiers et comptables. Il possède l’autorité de gérer le projet sur une base
quotidienne au nom du Comité de projet, dans la limite des contraintes définies par ce Comité.
Le Gestionnaire de projet est responsable de la question quotidienne du projet et de la prise de décision
pour le projet. Sa responsabilité principale est d’assurer que le projet produit les résultats précisés dans
le document de projet, suivant la norme de qualité requise et dans la limite des contraintes de temps et
de coût spécifiées. Le Gestionnaire de projet est nommé par le Partenaire de mise en œuvre ou recruté
si l’évaluation du partenaire de mise en œuvre l’exige.

c. Les Experts
Ils ont la fonction d’assistance technique et sont mis à la disposition des projets par le PNUD. Ils
assistent le gestionnaire sur tous les aspects techniques et thématiques du projet, et assurent l’atteinte
des résultats conformément aux grandes orientations retenues. Ils dépendent fonctionnellement du
DNP, mais sont placés sous la supervision technique du PNUD.

d. Le Responsable/l’Assistant administratif et financier


Il dépend fonctionnellement du chargé de projet au sein de la structure de mise en oeuvre, mais peut
être placé sous la supervision technique PNUD, notamment pour les aspects liés aux procédures
financières et administratives.

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LES ACTEURS ET LEUR ROLE DANS LA MISE EN ŒUVRE DES PROJETS APPUYES PAR LE PNUD

1.2. L’APPUI AU PROJET PAR LE PNUD


D’une façon générale, il comprend l’appui apporté par le Chargé de programme et les autres entités du
bureau local du PNUD.

1.2.1. Le Chargé de programme


Il est l’interlocuteur direct de l’équipe du projet au PNUD. En tant que tel, il apporte un appui
technique à l’équipe du projet dans le domaine d’intervention concerné. Il s’assure également que les
principes et procédures applicables aux projets appuyés par le PNUD sont observés et tient de ce fait le
rôle de vérificateur du projet, pour le PNUD. Il est responsable de toutes les actions à prendre avant le
démarrage du projet, ainsi que de la nomination du gestionnaire du projet. Ce faisant, il est le
développeur du projet.

Il n’existe pas une relation hiérarchique entre le Gestionnaire de projet et le Chargé de programme.
Toutefois, le Chargé de programme participe au sein de l’équipe élargie de supervision lors de
l’évaluation des résultats et compétences du gestionnaire de projet et celle des autres membres de
l’équipe du projet.

1.2.2. Le Bureau du PNUD


Le Bureau du PNUD, à travers ses différents services, peut fournir des services d’appui aux projets et
programmes qu’il finance.

Les services d’appui pouvant être sollicités auprès du PNUD par le partenaire de réalisation doivent
être définis dans le document du projet. Les coûts relatifs à ces services devront être budgétisés afin de
garantir leur recouvrement.
L’appui du bureau de pays du PNUD pourrait comprendre :
™ l’appui à la formulation, à l’élaboration et à la planification des projets et programmes,
™ la formation et le renforcement des capacités du personnel des agences de mise en œuvre,
™ le recrutement de personnel pour assumer certaines fonctions particulières (chargés de projet,
secrétaires comptables, chauffeurs, experts et consultants nationaux et internationaux),
™ l’appui à la gestion,
™ les paiements,
™ l’acquisition de matériels, de fournitures et de biens durables (véhicules, matériels informatiques et
acoustiques),
™ les appels d’offres et l’appui conseil à la passation des marchés avec les prestataires de services.

1.3. L’APPUI DES AUTRES AGENCES DU SYSTEME DES NATIONS UNIES

Des Agences ou Organismes des Nations Unies peuvent jouer un rôle en matière d’appui aux
programmes et projets appuyés par le PNUD, en offrant notamment :
™ des services d’appui à l’élaboration de politiques et programmes. Ces services comprennent entre
autres, l’appui à la formulation des stratégies et programmes, des services consultatifs et/ou des
conseils d’ordre sectoriel, l’évaluation des besoins de coopération technique et des études
sectorielles ou multidisciplinaires,
™ des services d’appui technique à toutes les étapes du cycle d’un programme ou projet
™ la réalisation directe d’une partie d’un projet ou programme pour le compte du partenaire de
réalisation
Dans ce cas, les services fournis par l’agence des Nations Unies font l’objet d’une lettre d’accord

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LES OPERATIONS DE DEMARRAGE DU PROJET

2. LES OPERATIONS DE DEMARRAGE DU PROJET

2.1. L’ORIENTATION DU PROJET

2.1.1. La réunion d’orientation


Une fois que le descriptif du projet a été signé, le PNUD et le Gouvernement conviennent d’une
réunion d’orientation. Cette rencontre a pour objectif de permettre au Gouvernement et au PNUD
d’informer le Partenaire national de mise en œuvre (PMO), le personnel et les autres partenaires du
projet, des principales dispositions arrêtées en ce qui concerne la mise en œuvre du programme ainsi
que des orientations y relatives et de préparer l’activation du projet.

La réunion devra réaliser les tâches suivantes :

1) Examiner le budget du projet et vérifier si certaines ressources ont été omises ;

2) Passer en revue l’Accord de gestion et les modalités de mise en œuvre (Annexes 1 à 3)

3) L’attention du PMO sera attirée sur la nécessité de transmettre au PNUD la lettre de


nomination du Directeur national du Projet (DNP). Cependant, il serait souhaitable que le
DNP ait été déjà nommé par le PMO ;

4) Il sera rappelé au PMO qu’il doit soumettre les noms de tout le personnel qu’il envisage de
nommer afin d’autoriser la mobilisation des crédits et le décaissement des fonds par les
signatures appropriées. Il s’agit notamment, du DNP et du Gestionnaire du Projet ou des
suppléants que le PMO pourrait nommer ;

5) Il sera également rappelé au PMO qu’aussitôt après la réunion d’orientation, l’Institution devra
réviser le Plan de travail du Projet qui figure déjà dans le descriptif du projet approuvé. Le
plan de travail doit être révisé sur ATLAS. Le logiciel sera modifié, selon les besoins et
directives, pour permettre la révision du projet et, en conséquence, l’identification des activités
annuelles et trimestrielles ;

6) Au besoin, le PNUD procède à l’installation du personnel du Bureau de terrain chargé de


collaborer avec le PMO ;

7) La réunion examine et approuve les contrats que le PMO souhaite conclure avec les
Organismes d’Exécution des Nations Unies, lorsque ces derniers sont prévus dans le Descriptif
du projet et ont été analysés à la lumière du point 3 relatif aux dispositions arrêtées pour ce qui
concerne la gestion du projet ;

8) La réunion va, en outre, faire l’évaluation de l’appui au projet attendu du PNUD, comme
convenu au cours de la phase de formulation du projet ;

9) La réunion décidera s’il convient de mettre sur pied, pour des besoins d’orientation, un
mécanisme de gestion du projet.

2.1.2. Communication d’information au PMO


Le personnel du PNUD fera une communication, afin d’informer le PMO de ce qui suit :

ƒ Mandat et mission du PNUD :


- La communication aidera le PMO à comprendre le mandat du PNUD et sa position de neutralité
en ce qui concerne la fourniture de services, ses politiques institutionnelles à l’échelle de tout le
système et la nécessité du recouvrement des coûts.
Manuel NEx Page 7
LES OPERATIONS DE DEMARRAGE DU PROJET

- Passage en revue de la coopération entre le PNUD et le Gouvernement, dans le cadre du présent


programme national et du Cadre des Résultats stratégiques :
- La communication fera une description exhaustive de l’appui du PNUD dans le pays en se basant
sur le Cadre des Nations Unies pour l’Aide au Développement (UNDAF) et du Plan d’Action du
Programme de Pays (CPAP) en cours.

ƒ Cadre des Résultats stratégiques, Focalisation sur les effets et réalisations, Etablissement des
rapports :
- Le Bureau du PNUD doit réaffirmer la nécessité et les objectifs du cadre de résultats stratégiques
et mettre l’accent sur la nécessité de restituer les résultats et d’en rendre compte à temps. Cette
communication se focalisera sur le Cadre des Résultats et des Ressources, annexé au CPAP, et
soulignera le besoin, pour le PNUD, de travailler et de réaliser les objectifs en partenariat avec
d’autres initiatives de coopération technique dans le pays de mise en œuvre du projet.
ƒ Importance des partenariats pour la réalisation des effets et impacts : La communication met
en exergue les raisons pour lesquelles le PNUD a choisi l’approche partenariat au lieu “de
travailler en solo” et commente la manière dont le personnel du projet et le PMO peuvent
apporter leur assistance au développement de partenariats.
ƒ Objectifs de l’Exécution nationale : La communication expliquera les objectifs de l’Exécution
nationale (NEX) comme indiqués dans le chapitre I du présent manuel. Elle démontrera
comment ATLAS permettra au PMO de se focaliser sur la planification et de supprimer les
tâches administratives quotidiennes ayant un caractère de routine.
ƒ Vue d’ensemble du projet : Le PNUD et le Gouvernement présenteront une synthèse du projet
en mettant l’accent sur le commentaire et la clarification du Descriptif du Projet, sur la page de
couverture du Document de projet.
ƒ Administration : Le PMO joue un rôle moteur dans les activités de recrutement, de gestion du
personnel, d’administration, des achats, des contrats et de gestion des biens du projet. Ces
responsabilités sont prises en charge par l’intermédiaire de l’approche de l’avance de crédits.
ƒ Responsabilité technique : Le PMO veille à ce que les effets et les résultats du projet soient
réalisés et qu’il en soit rendu compte de manière satisfaisante par l’élaboration de rapports
périodiques, pour l’essentiel descriptif, qui viendront enrichir les rapports, plutôt statistiques,
d’ATLAS.
ƒ Planification : Le PMO entreprendra le processus de planification qui intégrera l’élaboration
du calendrier des principales activités du projet. Le Partenaire veillera à la mobilisation, en
temps opportun, des ressources nécessaires, pour garantir le respect des échéances. Le PMO
devra faire l’évaluation du plan de travail à un rythme relativement régulier, réviser les
budgets, en cas de besoin, et réviser également les effets et les résultats ainsi que les activités
du projet lorsque celles-ci ne contribuent pas à l’atteinte des résultats souhaités.
ƒ Obligation de rendre compte : Le PMO rend compte, au Gouvernement, au PNUD et à toute
autre partie signataire du descriptif du projet, de la gestion et de la réalisation des résultats
prévus par le descriptif. Il établit également des rapports conformément aux échéances prévues
par ledit descriptif ou par la réunion d’orientation.
ƒ Plaidoyer et information des populations : Le PMO est le principal défenseur du projet et il
fournit des informations, encourage une étroite coopération entre le PNUD et les autres
partenaires qui apportent leur assistance technique à la réalisation des mêmes effets ou
objectifs. Le PMO animera l’ensemble du processus et mobilisera, en temps opportun, les
ressources supplémentaires dont le projet a besoin. Une stratégie de mobilisation des
ressources doit être mise en œuvre conjointement par le PNUD et le PMO.

Manuel NEx Page 8


LES OPERATIONS DE DEMARRAGE DU PROJET

La majeure partie des responsabilités du PMO mentionnées dans la présente section sont prises en
charge par le Directeur National du Projet, après sa nomination par le PMO. C’est pourquoi le
Directeur est le premier responsable devant le PMO, le PNUD et le Gouvernement.

2.2. L’ACTIVATION DU PROJET


L’activation du projet consiste en actions qui concourent au commencement de la mise en oeuvre du
projet. Lesdites actions doivent permettre d’assurer le suivi des questions examinées lors de la réunion
d’orientation. Des actions concrètes sont entreprises afin que le projet puisse démarrer. En réalité,
lorsque 5 semaines après la signature des documents, le projet n’est toujours pas activé, le PMO doit
fournir au PNUD une explication écrite mettant en exergue toutes les difficultés rencontrées et les
mesures prises pour permettre cette activation. Un nouveau calendrier sera alors élaboré pour le
démarrage du projet.

2.2.1. Nomination du Directeur national et du Gestionnaire national du Projet :

Après la réunion d’orientation, le PMO adresse une correspondance au PNUD afin de l’informer de la
nomination du Directeur National du Projet. Cette lettre sera jointe aux termes de référence du DNP.

Compte tenu du fait que le Directeur National du Projet est choisi sur la base d’une promotion interne
par le PMO, il convient que le PNUD soit informé dès que cette nomination aura été faite. Cette
dernière est effectuée et inspirée par les fonctions précisées dans le projet de description des tâches.

En procédant à cette nomination, le PMO devra veiller à ce que le travail ne soit pas confié à une
personne trop occupée pour avoir le temps de diriger le projet. Il faut également que la personne
choisie ait les connaissances nécessaires et qu’elle soit intéressée par le contenu du projet. Même après
la nomination d’un Gestionnaire du Projet, le DNP reste la personne responsable et, par conséquent,
les responsabilités visées dans la description des tâches demeurent cruciales pour la réussite du projet.
En tant que responsable nommé par le Gouvernement, le DNP ne recevra ni salaire ni indemnité pour
ses services à la tête du projet.

Comme mentionné dans les termes de référence, le DNP travaillera à temps partiel. Par conséquent, il
ne serait pas réaliste de s’attendre à ce qu’il se charge de toutes les activités du projet avec efficacité.
C’est pourquoi le PMO peut nommer un agent moins gradé au sein de l’administration, une personne
appartenant à une institution (nationale) d’exécution ou nommer une personne extérieure rémunérée
sur les fonds du PNUD au poste de Gestionnaire de Projet. Cela signifie que la décision d’identifier
une personne choisie en interne ou de recruter à l’extérieur est prise et budgétisée au cours de l’étape
de la formulation. Lorsque le Gestionnaire du Projet est recruté à l’extérieur du PMO, le DNP jouera
un rôle majeur dans son identification, conformément aux procédures de recrutement du personnel
définies pour les projets exécutés au plan national. Il existe, d’ordinaire, une certaine confusion entre
les responsabilités du Gestionnaire du Projet et celles du Directeur national du Projet. L’approbation
du DNP est requise en cas de décision importante ou de mobilisation de fonds considérables, même
lorsque la demande émane du Gestionnaire du Projet.

Les termes de référence décrivant les tâches du Gestionnaire du Projet et du Directeur national de
Projet sont joints en annexe 4.

2.2.2. Suivi optionnel et agences consultatives:


Pendant la réunion d’orientation, les parties respectives s’entendront sur la nécessité de conclure ou
non des arrangements supplémentaires et facultatifs en dehors de ceux définis au paragraphe 1.1.
A titre d’exemple, un groupe consultatif du projet se réunira ponctuellement pour fournir au DNP des
services consultatifs. Les personnes sont choisies sur la base de leurs expertises et peuvent être des
conseillers en politique SURF PNUD et BDP ou des membres d’ONG ou de la société civile. Cette
formule donne satisfaction lorsque le PMO apporte sa contribution en orientant l’effort des conseillers
vers les ressources d’une importance cruciale pour le projet.

Manuel NEx Page 9


LES OPERATIONS DE DEMARRAGE DU PROJET

2.3. LA PLANIFICATION
Après la réunion d’orientation, le Directeur national du Projet et le Gestionnaire du Projet devront se
concerter pour élaborer la Planification Pluriannuelle (PP) des résultats et des activités du projet, qui
sera déclinée successivement en Plan de Travail Annuel (PTA), en Plan de Travail Trimestriel (PTT)
et en Plan de Travail Opérationnel (PTO).

Dans toutes ces étapes, deux points importants sont à noter :

1) L’objectif principal de toutes les interventions des projets appuyés par le PNUD est le
développement des capacités et l’appropriation par les nationaux de leurs priorités de
développement ;

2) Toutes les planifications doivent être orientées et structurées autour de la réalisation des
résultats. La formulation claire, significative et mesurable/contrôlable des résultats, est
essentielle au véritable développement.

Dans chacune des planifications, les indicateurs et les états de référence au niveau des résultats
devraient être déterminés systématiquement afin de permettre et faciliter le suivi, en terme de progrès,
et l’évaluation, en terme de changement et d’impacts atteints.

2.3.1. Plan de travail pluriannuel


La Planification pluriannuelle, d’une durée de 3 à 5 ans, devrait traduire les principaux domaines
d’application ci-après :
ƒ Engagement des partenaires et création d’un consensus ;
ƒ Diagnostic et évaluation des capacités existantes et des besoins ;
ƒ Définition des stratégies de développement des capacités, notamment la réforme
institutionnelle, la gestion du changement et les mécanismes de responsabilité réciproque ;
ƒ Mise en œuvre desdites stratégies ;
ƒ Suivi et évaluation des stratégies de développement.

Par ailleurs, dans la planification stratégique, il est recommandé de prendre en considération, en tant
que problématiques transversales : le genre, le respect des droits de l’homme, la lutte contre la
VIH/SIDA et la protection de l’environnement.

2.3.2. Plan de travail annuel


Tout descriptif de projet approuvé sera doté d’un plan de travail. Le PMO révisera et mettra à jour le
Plan de travail en tenant compte des changements intervenus depuis l’approbation du projet et elle
fournira, en cas de nécessité, des détails supplémentaires.

Cette étape est importante, étant donné qu’il s’agit du premier pas du personnel du projet en ce qui
concerne l’interprétation de ce qu’il convient de faire pour réaliser les objectifs du projet. Cette
révision peut être faite par Le PMO qui peut s’adjoindre le soutien de consultants pour réviser le Plan
de travail. Toute modification de grande envergure du plan de travail nécessitera également une
révision du descriptif du projet.

Le Programme de l’Année en cours ou le Plan de travail annuel- PTA (annexe 2) est élaboré au plus
tard au cours du mois pour l’année en cours, à compter du mois pendant lequel le projet a été activé et
le plan de travail préparé. Il mentionne les résultats et les activités du projet.

Le plan de travail annuel de l’année suivante doit être élaboré et soumis au PNUD au cours du dernier
trimestre de l’année précédente et il est annexé au rapport annuel du projet. Le PTA doit être
également discuté au cours des évaluations annuelles.

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LES OPERATIONS DE DEMARRAGE DU PROJET

2.3.3. Plan de travail trimestriel


La périodicité du Plan de travail trimestriel (PTT) épouse le format des trimestres de l’année civile,
soit de janvier à mars, avril à juin, juillet à septembre et octobre à décembre. Lorsqu’un projet démarre
en cours de trimestre, le plan est alors élaboré pour le reste de ce trimestre et un nouveau plan de
travail trimestriel est alors conçu pour le début d’un nouveau trimestre.

Le PTT comporte plus de détails sur les activités du projet et un coût est attaché à chaque activité :
C’est le Plan opérationnel de mise en œuvre (Annexe 10). Il permet également de disposer d’un
mécanisme grâce auquel il est possible de savoir quelles ressources ont été affectées à quelles activités
après l’élaboration du rapport sur les ressources. Le Plan de travail trimestriel est soumis au plus tard
15 jours après le début du nouveau trimestre.

Dans ce PTT, les activités identifiées dans le Programme annuel sont décomposées en volets pour
chaque activité. La programmation de chacune des sous-activités est également mentionnée dans le
calendrier du PTT. Les différents acteurs et leurs responsabilités particulières seront également
identifiés et précisés dans le PTT. Le coût de la réalisation de l’activité est également mentionné.

2.3.4. Prévisions de dépenses :


Le PNUD exige de connaître le montant des ressources susceptibles d’être décaissées au cours d’un
trimestre. A ce sujet, il est important que les planificateurs du projet et le PNUD fassent des
projections en ce qui concerne les crédits nécessaires pour chaque trimestre. Lorsque les activités sont
bien organisées, il suffira tout simplement de produire des prévisions trimestrielles.

2.4. FORMATION DETAILLEE DU PERSONNEL DU PROJET EN CE QUI CONCERNE LES


PROCEDURES DE NEX

L’une des activités souvent ignorées est celle de la formation du personnel du projet. Cette dernière
aide à remplir deux objectifs :
ƒ L’équipe dirigeante du projet prend rapidement les choses en main et sait qui peut offrir les
connaissances requises sur diverses questions.
ƒ Le personnel du PNUD reçoit les dernières informations et partage avec le personnel du projet.
Le PNUD doit organiser une formation détaillée au projet, en particulier à l’intention du DNP, du
Gestionnaire du Projet et du personnel d’appui. En réalité, cette formation peut faire l’objet d’un
accord pour être organisée à la demande ou ponctuellement, en cas de fréquents renouvellements du
personnel du projet. Il s’agit là d’un des secteurs cruciaux que le Gestionnaire de Projet doit superviser
afin que le personnel bénéficie de la formation requise.

Tous les aspects des procédures financières et administratives doivent être couverts. Les diverses
Unités du PNUD joueront un rôle moteur dans la formation du personnel du projet. Le Chargé de
Programme du PNUD responsable apportera sa contribution à la planification et à la programmation
de toute la formation. La formation sur ATLAS sera une initiative majeure pour renforcer les aptitudes
du personnel du projet.

2.5. MISE SUR PIED DU BUREAU DU PROJET


Le bureau sera en général, créé au sein du Bureau du PMO ou des locaux de l’entité d’exécution. Cette
option est prévue par l’accord du projet, comme partie de la contribution de contrepartie. Le
recrutement ou la création d’un secrétariat du projet est indispensable afin que toutes les actions et
archives du projet soient gérées efficacement dès le début du projet. Ce dernier doit, dès le départ,
mettre en place un système d’archivage. Les services consultatifs peuvent, si nécessaire, être fournis
par le personnel du PNUD, de telle sorte que le classement soit conforme à celui du PNUD.

Manuel NEx Page 11


LES OPERATIONS DE DEMARRAGE DU PROJET

2.6. LISTE DE VERIFICATION POUR LE DEMARRAGE


Formation en matière de gestion de projet satisfaisante
Formation en matière de procédures de recrutement satisfaisante
Formation en matière de gestion financière satisfaisante
Formation en matière de passation de marchés satisfaisante
Formation en matière de gestion du patrimoine satisfaisante

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REVISION DU BUDGET

3. REVISION DU BUDGET

La planification du travail et la budgétisation seront toujours effectués de manière concomitante,


même si les budgets peuvent être révisés plus souvent. Ce signifie également que le PMO se conforme
à la dernière révision signée du budget. Cela signifie également que le PMO suit le budget annexé au
descriptif du projet signé jusqu’à ce qu’une nouvelle révision en modifie le contenu.

Le Directeur national du Projet et le Gestionnaire du Projet sont appelés à réviser le budget aussi
souvent que nécessaire et en veillant à ce qu’il soit en harmonie avec les Plans de travail. Toutefois, il
convient, dans le cadre de la révision du budget, d’observer les lignes directrices suivantes :

1) Lorsqu’un descriptif de projet a été révisé et que les résultats ou les activités ont fait l’objet de
modifications, il en résulte une révision du budget.
2) Le Directeur national du Projet ou le Gestionnaire du Projet réviseront le budget si, au cours
de l’exécution du Plan de travail, il est constaté que des changements s’imposent dans le
budget.
3) Le DNP peut décider d’une réaffectation des ressources au sein d’un même volet, à condition,
toutefois, qu’il n’en résulte pas une augmentation des dépenses prévues. Par ailleurs, le
transfert des ressources d’un volet à un autre n’est pas autorisé. Par exemple, le DNP ne peut
pas augmenter le budget destiné aux achats et réduire la rubrique « Personnel » et la rubrique
« Formation ». Toutefois, les crédits peuvent faire l’objet de transferts entre les rubriques
service de formation, bourses et séminaires, qui appartiennent tous au volet Formation.
4) Les Rapports combinés des Dépenses sont générés par ATLAS au PNUD, y compris les
paiements directs. Le DNP doit certifier les Rapports combinés des Dépenses dans les 7 jours
consécutifs à leur réception et les transmettre au PNUD afin de rendre possible une révision du
budget. Le budget révisé sera soumis, dans les deux semaines, à la signature du DNP. Le
budget sera également révisé dans ATLAS.
5) En octobre, il convient, en se fondant sur les dépenses de l’année civile, de revoir les plans de
travail et de faire des projections réalistes afin d’anticiper sur le niveau éventuel des dépenses
à la fin de l’année.
6) En cas de proposition visant une modification en profondeur du budget, notamment de
transferts entre différents volets, il convient de procéder à une révision du projet, et ensuite à
une révision du plan de travail. Ce processus doit être conduit en collaboration avec le PNUD
et le résultat validé par le Comité de projet.

Manuel NEx Page 13


GESTION DES ACHATS ET DES CONTRATS

4. GESTION DES ACHATS ET DES CONTRATS

Pour tout achat, l’expression des besoins doit être exprimée par le service utilisateur par le biais d’une
requête dûment approuvée par la direction du projet. Cette dernière doit s’assurer que la demande
formulée cadre avec le programme de travail, et contribue directement ou indirectement à la réalisation
des objectifs du projet.

a. Pour tout achat dont la valeur dépasse mille dollars E.U (1.000$), l’achat direct peut être fait.
Néanmoins, il faudrait s’assurer de la compétitivité des prix.

Pour tout achat entre mille et dix mille dollars E.U (1.000$ - 10.000$), le projet doit
impérativement lancer une consultation auprès d’au moins trois fournisseurs. La même demande
de prix doit être adressée à tous les fournisseurs. Sur la demande, toutes les informations
nécessaires doivent être mentionnées : Quantité, nature, marque, caractéristiques du produit, prix,
performance, délai de livraison, garantie, service après-vente, etc.

Par ailleurs, un même fournisseur ne peut bénéficier d’un nouveau marché si dans la même année,
le montant total/cumulé des marchés qu’il a acquis a atteint le montant égal à 30.000$. Dans ce
cas, la procédure relative aux consultations et comparaisons de prix ne suffit pas. Toutefois, si un
appel d’offres est lancé (cf. alinéa b), ce fournisseur peut soumettre son offre.

b. Tout achat de biens ou de services dont le montant est supérieur à dix mille dollars E.U
(>10.000$) et inférieur à trente mille dollars E.U (< 30.000$) doit nécessairement faire l’objet
d’un appel d’offres.

c. Pour tout achat de biens ou de services situé entre trente mille dollars E.U (30.000$) et cent
mille dollars E.U (100.000$), l’appel d’offres ouvert est obligatoire au niveau du marché
national et/ou international. Par la suite, l’analyse des offres sera soumise à l’approbation du
Comité Local du Marché (CAP) au niveau du PNUD.

d. Pour tout achat supérieur à cent mille dollars E.U (100.,000 $), l’appel d’offres est ouvert au
niveau international et l’attribution du marché se fait par le Comité local du Marché du PNUD
local, et sera par la suite soumis au Comité ACP du Siège à New York.

e. Les demandes de prix peuvent être adressées par courrier ou déposées chez le fournisseur
contre décharge qui sera versée dans les dossiers du projet. Une date limite d’acceptation des
offres des prix doit être mentionnée sur la demande.

f. A la réception des offres, le projet doit les examiner dans les meilleurs délais. Sans être
l’unique critère de sélection, le prix en est le principal critère. Les performances, les garanties,
la disponibilité, les services après vente sont autant des critères déterminants si la différence
entre les offres de prix demeurant inférieure à 15%. Le choix retenu doit être approuvé par au
moins deux personnes et une note écrite justifiant ce choix et signée par le Directeur National
du projet, doit être versée dans les dossiers du projet.

g. Un bon de commande, signé par le Directeur National du projet, doit être transmis au
fournisseur. Ce bon de commande doit faire référence à la demande et à l’offre de prix. Il doit
également mentionner la quantité, le prix unitaire et le prix total, avec éventuellement la
remise accordée par le fournisseur. Le bon de commande doit également mentionner l’adresse
à laquelle les biens commandés doivent être livrés.

h. En même temps que s’effectue la livraison des biens, le fournisseur doit remettre l’original
d’un Bon de Livraison qui mentionne l’ensemble des biens livrés. Une commande peut faire
l’objet de deux ou plusieurs Bons de livraison si cette livraison est étalée dans le temps. Le
Directeur National du projet ou toute autre personne concernée par cette acquisition doit signer
le bon de livraison suivi de la mention « Conforme au Bon de Commande N°… du …. ».
Manuel NEx Page 14
GESTION DES ACHATS ET DES CONTRATS

Le bon de livraison doit être versé dans les dossiers du projet et une copie signée doit être
remise au fournisseur. L’agent payeur ne peut en aucun cas signer un bon de livraison.

i. Une copie du bon de livraison signée doit être attachée à la facture finale transmise pour
paiement. Les prix mentionnés sur la facture doivent être identiques à ceux mentionnés dans
l’offre de prix et dans le bon de commande. Toute modification doit faire l’objet de l’accord
préalable et justifié du projet.

j. Le service financier du projet procède au paiement de la facture après vérification de la


conformité avec le bon de commande, et le bon de livraison. Toute facture soumise au
paiement doit porter les coordonnées du fournisseur, la date d’envoi, le N° du compte courant
bancaire, le N° du registre du commerce et le cachet de fournisseur. Les articles et les prix ne
doivent être ni rayés ni surchargés. L’utilisation des effaceurs est strictement interdite.

k. Les offres reçues doivent être fermées et porter la mention « Ne pas Ouvrir : Offre de prix
pour…. ». Toute offre de prix reçue après la date limite mentionnée dans la demande de prix
est automatiquement rejetée. Le fournisseur doit être informé par écrit que son offre n’a pas
été examinée en raison de la date limite retenue.

l. Le responsable administratif du projet doit ouvrir un dossier spécial pour les achats dont le
montant est supérieur à dix mille dollars. La demande de consultation, la liste des fournisseurs
contactés, la lettre d’accompagnement à l’offre de prix des fournisseurs et toute autre pièce
jugée importante doit être classées dans ce dossier.

m. Le dépouillement et l’analyse des offres doivent être effectués par un Comité d’achat interne à
l’institution qui bénéficie du projet. Ce comité doit être crée au démarrage du projet. Le PNUD
doit être représenté dans ce comité. Le Directeur National du projet concerné par cette
acquisition ne doit pas faire partie de ce Comité.

n. Le Comité d’achat ouvre les offres, les examine selon des critères pré-établis. Chaque page de
l’offre doit porter les paraphes de l’ensemble des membres du Comité. Les Offres doivent être
classées par ordre de pertinence. Le Comité doit soumettre un rapport de dépouillement et des
recommandations au Directeur National du projet. Si ce dernier n’approuve pas la
recommandation du Comité, il doit justifier et documenter sa décision par écrit.

o. Les procédures de commande, de réception et de paiement demeurent les mêmes que celles
d’un achat de plus de mille dollars. Cependant, il est envisageable d’accorder des avances au
fournisseur lui permettant de livrer la commande dans les meilleurs délais. Le pourcentage des
avances à payer au moment de la signature du contrat est de 25 %, le reste à la fin du contrat,
après certification de services rendus satisfaisants.

p. Les exceptions à la compétition (Waiver) sont les suivants :


ƒ Les achats inférieurs à 1.000$ ;
ƒ L’inexistence de marché compétitif ou non-disponibilité du produit ;
ƒ Les besoins de standardisation ;
ƒ L’Accord de coopération avec les fournisseurs ;
ƒ Le résultat non satisfaisant de l’appel d’offres dans un délai raisonnable.

q. Un plan d’approvisionnement devrait être élaboré dès le début de chaque programme et


projet. C’est un document présenté sous forme de tableau et qui regroupe toutes les
informations relatives au planning d’approvisionnement au cours d’une période donnée.
L’intérêt d’avoir ledit planning est de pouvoir gérer rationnellement les ressources disponibles
(temps, finances), réaliser une économie d’échelle, préciser les actions à prendre et faciliter le
suivi.

Manuel NEx Page 15


GESTION DU MATERIEL

5. GESTION DU MATERIEL

5.1. PRINCIPES GENERAUX


Le matériel financé par le PNUD demeure la propriété du PNUD jusqu’à son transfert ou sa cession.
Cette règle s’applique quel que soit le responsable de l’achat du matériel concerné. Le matériel peut
être transféré à la fin d’un programme ou du projet, ou à tout moment pendant la durée du programme
ou projet.

Il incombe au PMO de veiller à ce que le matériel et les fournitures acquis avec les fonds du PNUD
soient rigoureusement utilisés aux fins du programme ou projet, et qu’ils soient bien entretenus. Le
PMO doit répertorier tout le matériel durable financé par le PNUD et envoyer un inventaire détaillé et
certifié au PNUD au plus tard le 15 janvier de chaque année.

5.2. LA GESTION DES STOCKS, DES EQUIPEMENTS ET LA MAINTENANCE DU PATRIMOINE DU


PROJET

5.2.1. La gestion des stocks

Elle consiste à :

1- Inventorier tous les biens et matériels durables financés par le PNUD et envoyer un inventaire
certifié par le DNP au bureau de pays du PNUD, avant le 31 décembre de chaque année.

L’exercice d’inventaire consiste à :


(i) constater si tous les équipements, matériels, meubles, fournitures durables, sont :
a. Présents (constat physique)
b. Opérationnels (utilisables)
c. En place (localisation)
d. Fonctionnels (sans panne)
e. Identifiables (description, fournisseurs)
(ii) s’assurer du nombre réel et de la conformité des articles (marque, modèle, numéro de série :
on peut se référer à la facture d’achat) ;
(iii) noter la date et le coût d’acquisition ;
(iv) noter le marquage au logo ;
(v) noter le marquage au numéro d’inventaire ;
(vi) actualiser la décision sur l’état du matériel ;
(vii) noter l’affectation du matériel (joindre les pièces justificatives) ;
(viii) préciser la période couverte par l’exercice.
(ix) formuler des recommandations pour cession, transfert, mise au rebut ou autres utilisations des
matériels ou équipements ;
(x) certifier la fiche d’inventaire (nom, date, signature du chargé de projet) ;
(xi) adresser la fiche d’inventaire au PNUD, à l’Agence gouvernementale de coordination et à la
structure de tutelle.
Un modèle de fiche d’inventaire figure en annexe 19.

2- Tenir un registre des équipements durables acquis sur financement PNUD.


Cet état contient des informations sur tous les biens et matériels, qu’ils soient achetés directement par
l’agence avec des avances de fonds du PNUD ou par le biais du PNUD.

3- Tenir une fiche de stock pour chaque catégorie de fourniture de bureau.


Dans ce cadre, les étapes ci-après doivent être observées :
(i) faire le décompte au niveau de chaque fiche de stock ;
(ii) enregistrer toute nouvelle acquisition avant le stockage des articles ;
Manuel NEx Page 16
GESTION DU MATERIEL

(iii) mettre à jour régulièrement les fiches de stock ;


(iv) respecter le stock minimum requis par article.
A cet effet, des fiches de stocks doivent être tenues pour les fournitures de bureau, le carburant et
autres biens consommables.

4- Toute sortie de fournitures ou de carburant doit faire l’objet d’une demande écrite signée du
requérant et approuvée par le Chargé du projet.

5- Estimer les taux de consommation habituels des fournitures et définir un stock minimum pour éviter
les pénuries ou ruptures de stocks

5.2.2. Principes régissant la gestion du carburant :


1- L’approvisionnement en carburant doit tenir compte :
- des activités à mener,
- des itinéraires,
- du taux de consommation du véhicule aux 100 kilomètres.

Afin d’éviter des situations de pénurie ou de manque de carburant lors d’un déplacement urgent ou
imprévu, il est recommandé que les réservoirs des véhicules soient toujours pleins.

2- Toute sortie de carburant doit être justifiée et faire l’objet d’une demande écrite dûment approuvée
par le superviseur.

5.2.3. Principes régissant la gestion des équipements durables :


1- Le matériel financé par le PNUD demeure la propriété du PNUD jusqu’à son transfert formel ou sa
cession.
2- Le matériel peut être cédé ou transféré à la fin d’un programme ou projet à un nouveau projet ou à
une institution nationale.
Le Représentant résident peut prendre toute décision de cession du matériel, y compris le transfert, en
consultation avec les parties concernées.
3- L’équipement roulant doit faire l’objet d’une police d’assurance à la charge de l’institution qui en
est propriétaire.

5.3. PRINCIPES REGISSANT LA GESTION, LA MAINTENANCE ET LA SECURITE DES VEHICULES


ET DES PERSONNES TRANSPORTEES

5.3.1. Les principes généraux

1- L’enregistrement des véhicules se fait au nom du PNUD. Leur utilisation correcte est importante
pour la sauvegarde de l’image du PNUD et celle du PMO.

2- Le véhicule mis à la disposition du projet, n’est utilisé que dans le cadre des activités de celui-ci.
Toute autre utilisation est formellement interdite.

3- Seuls les chauffeurs recrutés à cet effet ont le droit de conduire les véhicules mis à la disposition des
projets par le PNUD. Toute autre personne devant le faire pour une raison ou pour une autre doit
obtenir pour cela l’autorisation écrite préalable du Représentant résident.

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GESTION DU MATERIEL

4- Le suivi quotidien, l’entretien et les mouvements du matériel roulant du projet doivent faire l’objet
de rapports par les Chauffeurs.

5- Chaque véhicule est doté d’un carnet de bord à mettre à jour et à faire viser hebdomadairement par
le Gestionnaire de projet et est soumis régulièrement au PNUD ou à la demande de ce dernier.

6- Le carnet de bord est visé à chaque déplacement par les personnes qui montent à bord du véhicule.

5.3.2. La maintenance des véhicules


1- Tous les véhicules doivent faire l’objet de révision périodique et de vidange du moteur tous les
5000km.

2- Choisir un garage agréé capable de fournir des services de qualité.

5.3.3. La sécurité des véhicules et des personnes transportées


En vue de prévenir les incidents, il est important de respecter les consignes et mesures de
sécurité ci-après :
ƒ Le chauffeur doit informer le Responsable Administratif et Financier ou un membre de
l’équipe de projet de son itinéraire lors de tous ses déplacements.
ƒ Le personnel sous contrat PNUD qui effectue un voyage à l’extérieur du territoire national doit
obtenir un visa de sécurité avec l’appui du point focal à la sécurité du Bureau du PNUD.
ƒ Tout véhicule doit avoir à bord :
- Une lampe de poche
- Une trousse de première nécessité comprenant au moins de l’aspirine, de médicaments
contre la diarrhée par exemple de l’immodium et de la tétracycline, de sparadrap, de
gaze stérile, de la bande, une paire de ciseaux, des sachets de sel de réhydratation, des
gants de latex, des préservatifs.
- Un carnet de bord, des fiches de route et deux stylos.
- Une trousse d’urgence comprenant au moins un pneu de secours, un cric, une chaîne
ou une croche pour tracter.
- Une trousse de pièces de rechange d’urgence renfermant des fusibles, des ampoules,
des tuyaux de radiateur et serre-joints, des courroies pour ventilateur et alternateur, de
filtres à carburant et à huile.
ƒ Il est recommandé de ne rien laisser de visible sur les sièges des voitures.
ƒ Dès la mise en marche d’un véhicule, il faut systématiquement verrouiller les portières et
s’assurer que les portières sont verrouillées avant de démarrer.
ƒ Les locaux et véhicules doivent être toujours sous surveillance de jour et de nuit pour éviter les
cambriolages, les vols ou autres incidents.
ƒ Le chauffeur doit tenir un rapport d’évolution tout au long d’un voyage. A cet effet, il doit
remplir une fiche de route au cours des missions
Un modèle de fiche de route figure à l’annexe 20.
ƒ Le personnel en mission doit maintenir un contact avec l’équipe au siège du projet.
ƒ Il ne faut jamais s’arrêter pour un autostoppeur.
ƒ Tous les passagers à bord d’un véhicule doivent mettre leur ceinture de sécurité. A cet effet, il
importe d’attirer l’attention des passagers par des instructions sur de petites affiches à coller à
l’avant et à l’arrière des sièges des véhicules.

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GESTION DU MATERIEL

Exemple d’inscription :
« Prière porter votre ceinture de sécurité avant chaque démarrage »
ƒ Faire systématiquement le plein des réservoirs des véhicules tous les vendredis soir et à
chaque fois que le réservoir du véhicule est à moitié rempli.
ƒ Il est interdit de rouler la nuit, afin d’éviter les braquages.
ƒ Lorsqu’on est en voyage, les véhicules doivent être garés au plus tard à 18h30.
ƒ Au cas où il existe un pool de chauffeurs et un parc de véhicules où un chauffeur n’est pas
systématiquement responsable de la conduite et de l’entretien d’un véhicule, il importe que
chaque chauffeur qui reçoit un ordre de mission prépare le véhicule et procède aux
vérifications utiles avant de le conduire (niveau de carburant, équipements requis, etc.).
ƒ Les chauffeurs doivent être équipés en moyens de communication téléphonique qu’ils doivent
garder en permanence sur eux (le téléphone mobile, par exemple). A cet effet, une fiche de
suivi de l’utilisation des dotations doit être remplie pour justifier l’utilisation des moyens de
communication mis à leur disposition.

5.3.4. Attitudes à observer en cas d’accidents, de panne, ou de contrôle routier


En cas d’accident
Il faut :
- rester calme et ne pas paniquer,
- quitter la route,
- appliquer au besoin les premiers soins,
- appeler des secours.

En cas de panne
Il faut :
- rester calme et ne pas paniquer,
- quitter la route,
- essayer de déceler la panne, de réparer le véhicule avec les outils et pièces de rechange à bord,
- appeler au besoin des secours (police, gendarmerie, mécaniciens riverains et autres),
- se déplacer vers un endroit offrant plus de garanties de sécurité.

En cas de contrôle routier


Il faut :
- ralentir, s’arrêter, rester dans le véhicule puis s’assurer qu’il s’agit d’agents chargés de
contrôle public,
- abaisser les vitres de 2.5 cm au maximum,
- être courtois,
- présenter les pièces demandées par l’agent,
- assister aux fouilles éventuelles.

5.3.5. Dispositions relatives aux incidents


- Tout incident, même mineur doit être signalé au bureau du PNUD (accident, vol, dommage,
braquage, etc.).
- En cas d’accident de la circulation, il faut faire faire un constat par la police.
- Un rapport expliquant en détail les circonstances de l’événement devra être adressé au PNUD.
- Le PNUD examinera les rapports et informera le DNP de sa décision.
- Le rapport circonstancié sera utilisé aux fins de l’assurance souscrite et le cas échéant pour des
mesures disciplinaires.

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GESTIONS DES RESSOURCES HUMAINES

6. GESTIONS DES RESSOURCES HUMAINES

6.1. LE PERSONNEL IMPLIQUE DANS LE PROJET

6.1.1. Le Personnel du Projet (PP) :


Le personnel du projet est constitué pour l’essentiel des nationaux recrutés à divers niveaux de la
hiérarchie en conformité avec l’organigramme du projet.
Le recrutement du personnel résulte du constat des besoins en ressources humaines définis dans le
document du projet, tels que les experts nationaux et le personnel d’appui (les assistants financiers et
administratifs).

Le personnel doit être recruté conformément aux procédures de recrutement retenues dans le présent
manuel.

Les fonctionnaires du gouvernement peuvent postuler à ces postes à la condition qu’ils se libèrent de
leurs obligations précédentes durant la durée du contrat. Ils font partie des effectifs et sont
intégralement rémunérés par le projet suivant le type de contrat et la grille de rémunération en vigueur
au sein des projets appuyés par le PNUD. La durée du contrat ne peut excéder la durée du projet.

Le personnel local de projet peut être classifié professionnel ou d’appui suivant le niveau de
responsabilités définie dans les termes de référence de chaque poste. Il est recommandé d’établir une
fiche mensuelle du personnel (Annexe 18).

6.1.2. Le Personnel recruté sur une base temporaire (PBT) :


En fonction des besoins ponctuels du projet, la direction peut recourir à des compétences nationales ou
extérieures sur une base temporaire n’excédant pas une durée estimée de 3 à 11 mois.

Le recours à cette catégorie de personnel peut s’avérer indispensable:


ƒ en vue de fournir une expertise et/ou des compétences/connaissances particulières, non
disponibles au sein du personnel du projet, et dont ce dernier a besoin pour une période
déterminée ;
ƒ en vue de remplacer et d’assurer les fonctions normalement menées à bien par le personnel
d’appui, fonctions pour lesquelles aucun autre membre du personnel existant n’est pas
disponible ou pour lesquelles il n’existe pas de besoin continu.

Le titulaire d’un contrat temporaire n’a pas le statut d’un membre du personnel du projet, mais plutôt
celui d’un contractant indépendant. A ce titre, il ne peut prétendre à aucun avantage d’ordre social en
dehors de ceux prévus dans le contrat, sauf pour les voyages à effectuer durant sa mission. Sa
rémunération couvre les services demandés mais aussi les coûts annexes tels que les frais de
déplacement et les indemnités de subsistance suivant une grille déterminée par l’ensemble des
Agences des Nations Unies.

6.2. LE RECRUTEMENT

6.2.1. Le principe de base du recrutement


1) Dans tous les cas ci-dessus évoqués :
ƒ Aucun recrutement ne peut s’effectuer sur une base rétroactive.
ƒ Une autorisation médicale doit être délivrée par un Médecin agréé du Gouvernement
pour tout contrat d’une année et plus.

2) Les principes suivants doivent être rigoureusement observés lors de tout recrutement :

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GESTIONS DES RESSOURCES HUMAINES

La concurrence : Elle recommande de faire appel à un large éventail de candidats avec les
qualifications requises et d’identifier le meilleur postulant qui répond à la définition du poste à
pourvoir

La transparence : Les renseignements, y compris les critères de sélection, doivent être fournis
intégralement et équitablement à tous les candidats. Un comité de recrutement doit être également mis
en place.

L’équité selon le genre : Compte tenu de la sous-représentation féminine dans différents types
d’emplois, à qualification égale, la priorité est donnée aux candidatures féminines.

Le bureau du PNUD n’assure aucune exonération, ni remboursement des impôts. Par contre, le bureau
doit s’impliquer pour s’assurer de la régularité dans l’application des dispositions sociales et fiscales
en vigueur dans le pays.

Le personnel recruté sur une base temporaire ne perçoit pas d’heures supplémentaires. Toutefois, des
heures supplémentaires peuvent être payées aux membres du personnel d’appui et non professionnel
lorsque des évènements exceptionnels l’exigent et sur la base de la grille convenue avec le
Gouvernement.

6.2.2. Le processus de recrutement


Le recrutement est effectué par le projet suivant la modalité NEX, mais le PNUD peut également
effectuer le recrutement à la demande du PMO. Dans le premier cas, ce sont les procédures
contractuelles nationales qui s’appliquent. Dans le deuxième cas, ce sont les procédures du PNUD qui
seront appliquées. Pour l’un ou l’autre cas, les étapes suivantes sont applicables :

a) L’implication du PNUD à tous les stades du processus de recrutement


S’assurer que le poste est prévu dans le document de projet (pour les postes autres que ceux de
consultation) ou le Plan de Travail. Dans le cas contraire, requérir à l’approbation du Comité de projet.

b) Les Termes de Référence : Pour tout recrutement à un poste au sein du projet, les termes de
référence doivent être définis par le service demandeur, approuvés par la direction du projet et le
PNUD, et adressés au service d’administration et du personnel pour action.

c) La classification : Tout poste créé doit être immédiatement classifié en considération du niveau de
responsabilités et des exigences de ce poste comme définis dans les termes de référence de celui-ci. De
même, la classification doit être approuvée conjointement par la Direction du projet et le PNUD.

d) La publication : Au terme de la définition des termes de référence et de la classification du poste, le


service administratif se doit de procéder à la publication la plus large possible du poste à pourvoir, par
le biais des affiches, de publications dans les journaux les plus lus de la place, et même à la radio et à
la télévision et sur les pages internet, suivant le contexte. Cette publication doit répondre au principe
de transparence dans les recrutements du personnel des projets. De même, la durée de la publication ne
peut être inférieure à une semaine. Enfin, les dossiers doivent être reçus sous pli fermé à l’adresse
indiquée dans les termes de référence, et ne peuvent être ouverts que par un comité ad hoc désigné par
la direction du projet, dont la composition et le rôle doivent être en conformité avec les procédures
nationales de recrutement. Le PNUD doit être représenté dans ce comité.

e) Les présélections, Test et Interview :


Le comité ad hoc procède à une analyse des dossiers de candidatures reçues, et dresse une liste de
candidats les plus méritants afin de les convoquer à des tests écrits et/ou des interviews. Au terme de la
sélection, un procès verbal doit être établi et disponible dans les dossiers du projet. Ce procès verbal
qui doit être signé par tous les membres du comité doit refléter la synthèse des étapes suivantes :
ƒ La présélection,
ƒ Les résultats des tests écrits si nécessaire,

Manuel NEx Page 21


GESTIONS DES RESSOURCES HUMAINES

ƒ Le compte rendu des interviews.

f) L’approbation du recrutement :
Le procès verbal doit être approuvé par la Direction du projet et le PNUD, sur la base des
recommandations du comité de sélection. La direction peut aussi, en fonction des informations à sa
disposition, ne pas respecter le classement suggéré par le Comité lors du choix final. Dans ce cas, il
doit justifier par écrit et documenter sur le choix opéré.

g) La Mobilisation :

g.1. Une fois la sélection faite, une offre d’engagement détaillée, le « Contrat de Service », avec le
niveau du salaire et les documents pertinents (conditions d’emploi, règlement du personnel) est
envoyée au candidat sélectionné qui doit l’accepter par écrit. A l’issue de cette acceptation, le PNUD
ou l’Administration du projet établit le contrat.

Attestation médicale d’aptitude : Dès son acceptation de l’offre, le candidat doit se faire examiner par
un Médecin agréé du Gouvernement dans son lieu de résidence et envoyer les résultats (attestation
médicale) à la Direction du projet.

A la réception de l’attestation médicale, un contrat de service est établi reprenant les conditions
définies dans l’offre, dûment signé du candidat sélectionné et envoyé pour signature à la Direction du
projet. Le candidat doit au préalable fournir une copie de sa pièce d’identité, et éventuellement une
copie de son acte de naissance, ainsi qu’une copie certifiée conforme de tous ses diplômes et
attestations/certificats de travail.

De même, l’administration du projet doit procéder aux arrangements nécessaires, afin d’inscrire le
nouveau membre du personnel à la caisse nationale de la sécurité sociale.

Le Service du Personnel doit l’intégrer dans le système de paie.

Au terme d’un recrutement transparent et concurrentiel, le candidat sélectionné devra, conformément à


la pratique, être recruté en premier lieu sur une base temporaire pour une période probatoire de 3 mois.
Sur la base d’une évaluation favorable du superviseur au terme de la période de 3 mois, le candidat
peut prétendre obtenir un contrat d’une durée supérieure, conformément au document du projet et aux
termes de référence du poste. La durée du contrat ne doit jamais dépasser la durée du projet. Compte
tenu de l’annualité des allocations budgétaires, la durée des contrats est calquée sur l’année civile.

g. 2- Pour le personnel recruté sur base temporaire ou contrat de consultation :

ƒ Consultant international : Une offre de service doit être établie, que le


contractant doit approuver et signer avant sa mobilisation. Le projet fournit le billet d’avion
(A/R) du lieu de résidence vers le lieu d’affectation. Le projet doit également faciliter le
voyage du consultant dans la mise à disposition de toute documentation jugée utile pour
l’obtention de son visa. Des indemnités journalières peuvent être accordées conformément à
l’offre.

ƒ Consultant national : Le Projet prend en charge le voyage en cas de mission


à l’intérieur du pays et le paiement des frais de mission.

ƒ Personnel d’appui : Une offre de service doit être établie et que le


contractant doit approuver et signer avant sa mobilisation.

g. 3- Le personnel recruté hors du lieu d’affectation :

Le Projet prend en charge le voyage jusqu’au lieu d’affection, ainsi que le voyage de retour au terme
du contrat.

Manuel NEx Page 22


GESTIONS DES RESSOURCES HUMAINES

g. 4- Dans tous les cas :

Toutes les modalités (fréquence de paiement, frais de mission, avance sur honoraires, etc.) doivent être
contenues dans le contrat. Aucun avantage/facilité ne pourra être accordé, hormis ce qui est clairement
indiqué dans le contrat.

h) Recrutement des fonctionnaires du Gouvernement

Les fonctionnaires du gouvernement peuvent de plein droit concourir aux postes à pourvoir initiés par
les projets. Toutefois, si la candidature d’un fonctionnaire est retenue, ce dernier doit impérativement
se libérer de son statut de fonctionnaire et se mettre à la disposition du projet à plein temps. Pour les
consultants, il est demandé une mise en congé du supérieur hiérarchique.

6.3. LES SALAIRES ET LES INDEMNITES

6.3.1. Détermination du salaire :


La grille de salaire qui sera appliquée sera celle convenue par le Gouvernement et le PNUD pour les
projets financés par le PNUD. Celle-ci ne pourra en aucun cas être supérieure à la grille des salaires
des fonctionnaires des Nations Unies ayant le même type de contrat, et assumant le même niveau de
responsabilités.
Pour chaque catégorie de personnel, la rémunération à retenir sur la grille salariale est un forfait qui
résulte de la somme du salaire de base de la catégorie et de l’échelon et de l’indemnité de transport et
de tout autre avantage prévu par la législation nationale. Compte tenu des spécificités des budgets, les
conditions d’augmentation des salaires sont définies par la grille élaborée par le Gouvernement et le
PNUD. Il est à noter cependant que cette augmentation ne peut suivre celle du PNUD, étant donné
qu’un budget spécifique est alloué et fixé dès le début du projet pour une période donnée.

6.3.2. Gestion des présences et mode de paiement :


Une fiche mensuelle devrait être établie pour chaque membre du personnel du projet. Cette fiche
mentionne les présences et les absences pour différentes raisons. Elle doit être signée à la fin de
chaque mois par la personne concernée et son Supérieur hiérarchique. Cette fiche servira de base dans
le calcul du salaire.

Le paiement des salaires doit être effectué par chèque et une copie du chèque doit être classée dans le
dossier de la personne concernée. Des avances sur salaires peuvent être accordées en cas de besoin
urgent justifié. Cette avance ne peut être accordée qu’après la fin de la première quinzaine du mois et
doit être imputée sur le mois en cours.

6.3.3. La sécurité sociale


Toute personne détenteur d’un contrat de type « Contrat de Service » doit avoir une assurance maladie,
pour lui-même et sa famille. Il doit produire une copie de sa police d’assurance-maladie, et ce, dès la
signature dudit contrat afin d’être en règle vis-à-vis des procédures du PNUD. Toute prolongation de
ce type de contrat ne pourra plus être faite sans la présentation d’une police ou attestation d’assurance.

6.4. LES CONGES

6.4.1. Le congé annuel


Le congé annuel accordé aux titulaires des contrats de service est de 30 jours par an, plus les jours
fériés officiels décrétés par le Gouvernement. Les congés annuels doivent être purgés avant la fin du
préavis ou de la période du contrat.

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GESTIONS DES RESSOURCES HUMAINES

Toutefois, à titre exceptionnel et s’il est justifié que l’intéressé n’a pas pu prendre ses congés pour
raison de services, un maximum de 10 jours de congés pourra lui être payé

Les jours de congé annuel ne peuvent être payés que lors de la séparation définitive avec un
maximum de cumul de soixante (60) jours.

6.4.2. Le congé de maladie


Le congé de maladie certifié est accordé pour une durée maximale de 24 jours par an pour les titulaires
de contrat de services. Il doit obligatoirement être étayé par un certificat d’arrêt maladie délivré par un
médecin agrée du Gouvernement.

Durant cette période de 24 jours de congé de maladie, le fonctionnaire perçoit intégralement son
salaire. A partir du 25ème jour, chaque jour de congé de maladie sera automatiquement déduit des
congés annuels. A l’épuisement des congés annuels, le fonctionnaire perçoit le tiers de son salaire
jusqu’au terme de son contrat dont le renouvellement ne peut être envisagé en l’absence d’un certificat
médical attestant que le fonctionnaire est apte à réintégrer son poste.

6.4.3. Le congé de maternité


Il est accordé aux titulaires de contrat de service pour une durée maximale de 16 semaines, pouvant
être autorisée normalement deux semaines avant l’accouchement.

A la reprise du travail après son accouchement et jusqu’au deuxième mois de l’enfant, toute
fonctionnaire a droit à une heure par jour, pouvant être prise en 2 temps, pour l’allaitement de son
bébé. Une durée raisonnable de déplacement d’une heure peut aussi être autorisée pour les enfants de
moins de six mois.

Un personnel choisissant de ne pas exercer son droit au congé de maternité ne peut pas en demander le
paiement, ni demander le changement en congé annuel.

6.4.4. Le congé de paternité


Un congé de paternité est d’une durée de 15 jours est autorisé pour les contrats de services. Il est à
prendre au plus tard dans le mois qui suit la naissance de l’enfant. Le congé de paternité peut être
combiné avec des périodes de congé annuel. La demande doit être déposée une semaine au moins
avant la date prévue pour le départ en congé.

Le détenteur du contrat de services doit avoir au moins une ancienneté d’au moins 6 mois de services
au moment de la naissance de l’enfant pour pouvoir bénéficier du congé de paternité.

6.4.5. Comptabilisation des congés


Les congés sont comptabilisés dans les fiches mensuelles de présences, dont un modèle figure en
annexe 18.

6.5. L’EVALUATION DES PERFORMANCES ET RENOUVELLEMENT DE CONTRAT

6.5.1. Pour les contrats des consultants/prestataires de services recrutés sur une base
temporaire

Durant la réalisation de ses activités, le projet peut faire appel aux services de consultants ou de
personnel d’appui local. Toute personne apportant son concours au projet contre paiement doit
impérativement signer un contrat de louage de services. Ce contrat doit définir la nature du travail à
effectuer, la durée convenue, le produit escompté, les arrangements en matière d’assurance, laquelle
doit être à sa charge, le niveau de rémunération et les modalités de paiements.

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GESTIONS DES RESSOURCES HUMAINES

Les modalités de paiement retenues pour les consultants doivent faire partie du contrat établi entre le
consultant et le projet. Une des deux modalités suivantes doit être retenue :

- Le paiement intégral des honoraires à la fin des travaux sur la base d’un certificat de paiement signé
par le superviseur direct attestant que les travaux ont été effectué à son entière satisfaction.

- Le paiement par tranches, généralement trois tranches, à raison de 15% à la signature du contrat, 35%
à la réception provisoire des travaux et 50% à la réception et acceptation des travaux.

Ces modalités peuvent varier suivant les termes de chaque contrat, en fonction des inputs nécessaires à
l’exécution du contrat. Dans le cas où le paiement de la première avance s’élève à plus de 30%, voire à
50%, une justification doit être produite.

6.5.2. Pour les contrats de Personnel de Projets


Le contrôle et l’évaluation du service sont obligatoires, et sont une responsabilité normale de la
Direction du projet. Ils sont effectués comme faisant partie d’un processus de retours d’information
réguliers sur les performances et les progrès individuels par rapport au mandat. La performance du
détenteur de contrat de services doit être suivie et documentée tout au long de la durée de son contrat.
En règle générale, les détenteurs de ce type de contrat doivent produire à la Direction du Projet et au
PNUD, des rapports trimestriels de performance indiquant leurs principales réalisations,
conformément aux termes du contrat et à leurs plans de travail. Lesdits rapports sont archivés dans le
dossier du personnel concerné.

Dans ce contexte, le but de l’évaluation du service est de :


9 Examiner le progrès par rapport au mandat et au plan de travail détaillé ;
9 Fournir un retour d’information sur la performance générale du détenteur du contrat de
services et,
9 Prendre des décisions en toute connaissance de cause sur des sujets contractuels.

Le personnel est évalué en trois temps : en fin de la période probatoire, à la fin de chaque année, et à la
fin du contrat de l’intéressé. Au cours de la session d’évaluation du service, le fonctionnaire
responsable doit informer le détenteur de contrat de services de la prolongation ou non, du contrat.

6.5.3. Renouvellement de contrat


Le contrat est renouvelé en fonction de la disponibilité des fonds, des recommandations des
évaluations et surtout de la durée du projet.

En cas de fraude ou malversation prouvée et documentée, le Directeur du projet soumet le dossier à un


comité ad hoc de discipline. Ce Comité examine le dossier et formule des recommandations au
Directeur du projet, lequel prend une décision en concertation avec le PNUD.

6.6. SEPARATION

6.6.1. Démission
C’est une séparation initiée par le staff. Une période de préavis de 30 jours est nécessaire. Le
préavis est payé tel que mentionné dans le contrat. Le crédit de congé continue à courir. A la discrétion
de la Direction, le staff peut être autorisé à prendre son congé pendant la période.

6.6.2. Expiration du contrat


Le Directeur du projet doit avertir les individus de la non-prolongation du contrat, que ce soit à la fin
du projet ou pour cause d’insuffisance budgétaire, par une notification formelle à envoyer dans les
délais prévus dans le contrat :

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GESTIONS DES RESSOURCES HUMAINES

9 Le préavis doit permettre au détenteur du contrat de services de prendre tous les congés
accumulés ;
9 le responsable des ressources humaines doit veiller à la récupération, le cas échéant, des dettes
du contractant envers le projet, des équipements –tels les ordinateurs, téléphones portables,
clés, insignes, etc. en vue de préparer le « solde de tout compte ». Une copie du préavis doit
être classée dans le dossier personnel de l’individu.

A la demande du contractant, le Directeur du projet peut fournir une lettre de référence.

6.6.3. Résiliation du contrat avant son terme


Chaque partie peut terminer le contrat de services avant la date d’expiration du contrat, en donnant un
préavis d’un mois par écrit à l’autre partie.

Dans le cas où le contrat est résilié, où les circonstances ne permettent pas le préavis exigé, le
détenteur du contrat de service aura droit à une compensation, égale à une semaine de rémunération
brute pour chaque mois de service non-effectué.

Toutefois, dans le cas d’une résiliation résultant d’une faute grave, la personne n’aura droit ni à un
préavis, ni à une autre compensation. Dans le cas d’une résiliation pour cause de violation des normes
de conduite, de tels individus ne seront éligibles à aucun autre contrat dans l’avenir.

La Direction du projet peut résilier un contrat de services sur les bases suivantes :
9 Abandon de poste, sans autorisation préalable, pendant plus de cinq jours consécutifs ;
9 Violation des normes prévues dans le contrat de services ;
9 Performance insuffisante documentée dans le formulaire d’évaluation, et
9 D’autres circonstances sérieuses, telles qu’estimées appropriées par la Direction du projet.

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GESTION DES VOYAGES ET DES FORMATIONS

7. GESTION DES VOYAGES ET DES FORMATIONS

7.1. LES DISPOSITIONS GENERALES


a) À travers les projets de développement, le PNUD finance les activités de formation tendant à
promouvoir la réalisation des objectifs et des résultats attendus. Les participants aux activités de
formation sont les bénéficiaires des programmes et projets, ainsi que les fonctionnaires du
gouvernement. En principe, les Consultants et les Experts ne peuvent suivre une formation dans le
cadre d’un programme ou d’un projet, étant donné qu’ils sont recrutés pour s’acquitter de tâches
spécifiques et ponctuelles pour lesquelles ils doivent déjà être qualifiés.

b) Le projet peut prendre à sa charge les frais de voyage des fonctionnaires du Gouvernement
devant se rendre à des conférences, réunions ou autres manifestations non prévues au stade de la
formulation du document de projet, à condition que leur participation soit nécessaire à la réalisation
des résultats du programme ou du projet.

c) Le projet peut prendre à sa charge les frais de voyage et les indemnités de subsistance de
participants qui résident dans une région du pays autre que celle où a lieu la formation.

d) La ressource Formation, et plus particulièrement celle prévue à l’étranger, peut être sous-
traitée ou confiée à un agent de réalisation. L’agent de réalisation doit informer le PNUD du processus
de sélection des candidats appuyée par le PNUD, des propositions de bourse et du choix des
installations de formation. Les bourses et autres indemnités financées par le PNUD ne devraient pas
être supérieures au montant mensuel maximum applicable en la matière au sein du système des
Nations Unies.

e) Les voyages d’étude sont organisés conformément au plan de travail du projet. La partie
responsable doit veiller à ce que l’itinéraire le plus économique qui garantira en même temps la
sécurité du voyageur, tout en permettant également des économies qui profiteront au projet, soit
retenu, et que les indemnités versées ne soient pas supérieures aux taux applicables par le système des
Nations Unies.

f) La formation dans le pays (séminaires, ateliers et autres) est organisée conformément au plan
de travail et à un budget convenu.

g) Le personnel du projet peut être appelé à effectuer des missions de suivi ou d’évaluation des
activités à l’intérieur du pays. Ces missions sont normalement prévues dans le plan de travail
trimestriel du projet. L’objet de la mission et les résultats attendus doivent faire l’objet de termes de
référence spécifiques à chaque mission. Ces termes de référence doivent être approuvés par le
Directeur du projet qui désigne par ordre de mission les fonctionnaires retenus.

h) A la fin de la mission, le ou les fonctionnaire(s) ayant effectué cette mission doivent soumettre
un rapport écrit qui mentionne le déroulement de la mission et les résultats obtenus. Ce rapport doit
être soumis au Directeur du projet au plus tard une semaine après la fin de la mission.

i) Les frais de mission auxquels le fonctionnaire a droit doivent lui permettre d’être logé et
nourri dans des conditions jugées acceptables. Le montant de ces frais doit être mentionné dans l’ordre
de mission et selon la grille convenue avec le Gouvernement, sans pour autant dépasser le montant
accordé aux fonctionnaires du PNUD.

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GESTION DES VOYAGES ET DES FORMATIONS

j) Le projet peut être appelé à prendre en charge les frais de mission des fonctionnaires du
Gouvernement qui se déplacent dans le cadre des activités du projet. Le montant de l’allocation
accordée à ce titre doit être déterminé sur la base de la grille convenue avec le Gouvernement. Cette
même règle s’applique aux déplacements et aux missions du Directeur National du projet.

k) Tous les frais autres que les indemnités journalières de subsistance et qui sont liés au bon
déroulement de la mission, peuvent être remboursés sur la base de justification et après accord du
Directeur National du projet.

l) Les frais de mission calculés sur la base du nombre des jours retenus pour la mission doivent
être payés à concurrence de 80% avant le départ et 20% après soumission du rapport de mission.

7.2. LES DISPOSITIONS SPECIFIQUES

7.2.1. Les dispositions relatives aux formations et aux missions


Les formations concernent les séminaires et ateliers organisés au niveau national, les voyages
d’étude, les stages, les participations à des conférences internationales, les bourses pour suivre des
formations spécifiques.
La formation dans le pays (séminaires et ateliers) est organisée par le partenaire de réalisation
conformément au plan de travail et au budget prévu. Un séminaire/atelier peut se dérouler en dehors du
site du projet. Les formations au niveau national répondent aux dispositions spécifiques ci-après :

a) La préparation de la formation

Les dispositions suivantes doivent être prises :


1. S’assurer de la disponibilité des fonds à cet effet ;
2. Préparer les TDR de la formation qui doit comprendre les principaux éléments suivants :
- Les objectifs de la formation ;
- Le produit du plan du travail auquel elle se rattache ;
- Les résultats attendus ;
- Les bénéficiaires/participants (nombre, provenance, niveau);
- La méthodologie ;
- Le programme de déroulement de la formation ;
- Le lieu ;
- Le budget de la formation
3. Envoyer au moins trois semaines avant le début de la formation les TDR de la formation
au Chargé de programme responsable du PTA au PNUD, pour avis. Celui-ci doit envoyer
au PMO ses observations au plus tard une semaine après réception des TDR.
4. Prendre les contacts nécessaires à la réalisation du séminaire/atelier; (localité, lieu,
hébergement, moyens de déplacement, restauration) ;
5. Définir les moyens matériels nécessaires : la logistique, la documentation, les supports
pédagogiques de communication etc.
6. Préparer et envoyer au PNUD la demande de paiement des per diem et autres frais
connexes au moins deux semaines avant le début de la formation ;
7. Préparer les ordres de mission ;
8. Coordonner le déroulement du séminaire/atelier ;
9. Rédiger un rapport pertinent du séminaire/atelier ;
10. Suivre les tâches et indications issues du séminaire/atelier.

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GESTION DES VOYAGES ET DES FORMATIONS

b) Autres dispositions
1-Les per diem aux participants doivent tenir compte des taux fixés par le PNUD en accord
avec les autres Agences du Système des Nations Unies et Partenaires au développement, et
être communiqués aux équipes de projets. Il est strictement interdit de toucher deux per diem
(sur fonds PNUD et sur fonds gouvernementaux) pour la même formation ;
2-Les frais de déplacement doivent tenir compte de la distance factuelle et des taux usuels de
trafic en vigueur.
Les payements divers doivent se faire sur la base des lettres d’invitation.
3-Des listes de présence journalières doivent être établies.
4-Il est recommandé que les séminaires/ateliers se tiennent pendant les jours ouvrables.

c) Voyages d’études, participation à des conférences internationales, stages

Ces formations doivent être organisées conformément au plan de travail du programme/projet.


Un rapport doit être produit par l’agent au plus tard un mois après la fin du programme.

7.2.2. Dispositions relatives aux missions à l’intérieur du territoire national

Toute mission, sauf cas exceptionnel doit être programmée dans le plan de travail.

Avant la mission
Les dispositions générales suivantes doivent être prises :
1. S’assurer de la disponibilité des fonds à cet effet ;
2. Préparer les TDR de la mission qui doit comprendre les principaux éléments
suivants :
- Les objectifs de la mission ;
- Les résultats attendus ;
- Les participants : la composition de l’équipe doit être en rapport avec la finalité de la
mission ;
- Le programme de déroulement de la mission ;
- La destination (les sites à visiter) ;
- les personnes à rencontrer ;
- Le budget de la mission.
3. Envoyer au moins trois semaines avant le début de la mission, les TDR de la
formation au Chargé de programme responsable de l’AWP au PNUD, pour avis.
Celui-ci doit donner envoyer ses observations au Partenaire de réalisation au plus tard
une semaine après réception des TDR.
4. Prendre les contacts nécessaires à la réalisation de la mission ;
5. Définir les moyens matériels nécessaires à la réalisation de la mission ;
6. Préparer et envoyer, le cas échéant, au PNUD la demande de paiement des per diem et
autres frais connexes, au moins deux semaines avant le début de la mission ;
7. Préparer l’ordre de mission et le faire approuver par le superviseur au moins une
semaine avant la date effective de la mission. Un ordre de mission ne doit pas être
signé par son détenteur ;
8. Obtenir les avances sur frais de mission (80% du montant nécessaire pour la mission).
Les 20% restants étant payés au retour après dépôt du rapport de mission au plus tard
deux semaines après la fin de la mission.

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GESTION DES VOYAGES ET DES FORMATIONS

9. Les per diem payés aux participants à une mission sont calculés sur la base de la
grille mise à la disposition des projets par le PNUD.

Au cours de la mission
Il est important de respecter autant que possible le calendrier établi et de réaliser les activités
programmées.

Après la mission
1-Produire le rapport de mission une semaine au plus tard après la fin de la mission (voir
formulaire en annexe 17.
2-Régulariser les avances sur frais de mission.
Le DNP est chargé de veiller à ce que l’avance versée soit justifiée.
Un modèle du formulaire des avances sur frais de mission et de régularisation desdites avances sera
fourni au MPO. (Voucher for reimbursement of expenses)

Manuel NEx Page 30


GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE

8. GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE

L’Institution désignée est responsable de la gestion de toutes les ressources que le PNUD
alloue aux programmes et projets dans le cadre de l’exécution Nationale. L’institution
désignée peut être le partenaire de mise en œuvre.

Dès sa signature par les différentes parties concernées, le document de projet devient un cadre
juridique valable qui confirme :
9 La disponibilité des ressources
9 La satisfaction de toutes les conditions et facteurs essentiels à son exécution
9 La volonté commune des parties à réaliser les résultats et objectifs retenus.

8.1. OUVERTURE ET CLOTURE D’UN COMPTE BANCAIRE :

a) La responsabilité d’ouvrir et de clôturer un compte bancaire au nom du projet incombe au


Gouvernement et selon sa réglementation. Dans le cas où le Gouvernement confirme par écrit que les
conditions locales ne permettent pas l’ouverture d’un compte distinct pour les fonds du projet, le
PNUD peut approuver l’utilisation d’un compte général auprès de la banque centrale, à condition qu’il
soit possible de suivre et de vérifier facilement les fonds du PNUD alloués au projet.

b) Le Gouvernement doit communiquer officiellement au PNUD le N° du compte, les noms et


les qualités des personnes chargées de gérer ce compte, ainsi que les spécimens de leurs signatures.
Les titres de paiements (chèques, ordre de virement ou de paiement) doivent porter impérativement
une double signature.

c) Il est fortement recommandé d’avoir au moins trois signataires des ordres de paiement afin de
palier aux éventuels retards dans les opérations de paiement dus à l’absence ou à l’indisponibilité de
l’un des deux signataires. Les spécimens de signatures doivent être déposés à la banque, au PNUD et
auprès du Gouvernement.

d) Seul le Gouvernement est habilité à clôturer le compte bancaire d’un projet. Il doit informer la
banque et le PNUD par écrit et demander que le solde disponible soit transféré au compte du PNUD.

8.2. PLAN DE GESTION DES RESSOURCES FINANCIERES :

a) La première action de mise en œuvre du projet au niveau financier est l’élaboration d’un Plan
Opérationnel de Trésorerie. L’objectif de ce plan est de préparer une stratégie de répartition des fonds
alloués entre les différentes activités clés du projet. Cette répartition, dans le temps et dans l’espace,
devrait permettre aux responsables du projet et aux autres partenaires d’apprécier la cohérence globale
des projets, le cheminement logique dans la réalisation des produits et l’interrelation entre les activités
clés du projet, les produits et les effets escomptés.

b) Le Plan Opérationnel de Trésorerie couvre la durée totale du projet. Son élaboration exige une
connaissance parfaite des réalités et du contexte dans lequel le projet est appelé à œuvrer. La
contribution de l’ensemble des partenaires doit être assurée, car la rigueur financière est une condition
nécessaire mais pas suffisante pour aboutir à un Plan à la fois réaliste et réalisable.

c) Un Plan Opérationnel de Trésorerie doit contribuer à l’élaboration du Plan annuel de travail


qui spécifie pour toute l’année considérée, les résultats escomptés, les activités clés, le cadre temporel,
et le budget prévisionnel. L’avantage de ce plan de travail est d’établir un lien direct entre le budget du
Manuel NEx Page 31
GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE

projet et les activités envisagées. Un exemple du Plan annuel de travail se trouve à l’annexe 2. A partir
de son Plan annuel de travail (PTA), le projet doit établir son Programme trimestriel de travail.

d) C’est à partir de ce programme d’activités du projet que le Directeur National adresse au


PNUD le rapport financier et la demande d’avance des fonds.

8.3. AVANCES DE FONDS :

a) Les programmes et projets sont normalement financés par des avances trimestrielles que le
bureau du PNUD consent à l’agent d’exécution. Des avances mensuelles peuvent être accordées si les
conditions locales l’exigent. Pour assurer une utilisation optimale des ressources du PNUD, les
avances sont consenties sur la base d’une prévision des dépenses trimestrielles ou mensuelles,
conformément au plan de travail. Les avances ne peuvent être supérieures au montant nécessaire pour
le trimestre suivant.

b) Le Partenaire responsable de la mise en oeuvre prépare et établit toutes les demandes d’avance
au PNUD, avec le rapport financier.

c) Le but de l’établissement du rapport financier est de comptabiliser les dépenses courantes


effectuées avec les avances précédentes, de calculer le solde des avances et de demander l’avance pour
le trimestre suivant en fonction du budget du programme ou projet.

d) La demande d’avance (annexe 11) figurant dans le rapport financier (Annexe 16) indique le
montant nécessaire pour le trimestre suivant, en deux rubriques :
9 Obligations en suspens. Il s’agit de tous les apports ayant fait l’objet d’un contrat, qui
ont été reçus, sont expédiés ou vont être livrés mais pour lesquels il n’a pas encore été
émis de chèque. Elle ne comprend que les obligations qui seraient acquittées le
trimestre suivant ;
9 Dépenses prévues : Elles concernent les nouveaux apports qui feront l’objet d’achats
et de paiements le trimestre suivant.

e) Le PNUD ne consent des avances de fonds que sur la base du rapport financier complet et
signé par les deux parties contenant les détails des dépenses effectuées, grâce à l’avance du trimestre
précédent.

f) Le PNUD doit, dès réception du rapport financier, vérifier si des ressources sont disponibles
au titre du budget et veiller à ce que le montant demandé ne soit pas supérieur au montant qui serait
raisonnablement nécessaire pour les décaissements du trimestre suivant.

g) Ledit rapport financier doit toujours être accompagné d’un rapport d’activités dont l’analyse
des cohérences des objectifs aux résultats escomptés doit être fait par le PNUD.

h) À l’exception des organismes des Nations Unies, le PNUD ne consent pas d’avances aux
parties responsables. Les fonds dont ces dernières ont besoin leur sont directement fournis par le
Partenaire de mise en œuvre (PMO) par prélèvement sur ses propres avances ou sous forme d’une
Demande de paiement directe.

8.4. PAIEMENTS DIRECTS :

a) Le Partenaire de mise en oeuvre peut demander au PNUD d’effectuer des paiements au profit
de tiers pour des biens et services fournis à un programme ou projet. Lorsque le PNUD effectue un
paiement au nom du Partenaire de mise en oeuvre, ce dernier doit soumettre le formulaire type
« Demande de paiement direct » (annexe 12), dûment rempli et signé par le Directeur National du
Manuel NEx Page 32
GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE

projet et le Gestionnaire du Projet, qui en conserve une copie. Une fois le paiement effectué, le PNUD
doit en informer le PMO et lui transmettre copies des pièces justificatives.

b) Lorsque le PNUD effectue des paiements directs à la demande du PMO, sa responsabilité


financière n’est nullement engagée. Il n’est que l’agent payeur qui exécute une transaction financière à
la demande de l’agent d’exécution.

8.5. ETABLISSEMENT DU RAPPORT FINANCIER :

a) Le PMO doit soumettre le rapport financier au PNUD au plus tard 15 jours après la fin du
trimestre. Le rapport financier présente les dépenses mensuelles conformément au formulaire type
(voir annexe 16 ) .Tous les fonds que le PMO vire à un agent de réalisation ou partie responsable sont
considérés comme des dépenses et imputés aux rubriques budgétaires appropriées. Le PMO est
responsable de l’exécution de tous les contrats et accords conclus avec les agents de réalisation.

b) Si le bureau du PNUD ne reçoit pas de rapport financier au plus tard 15 jours après la fin du
trimestre, il doit prendre officiellement contact avec le PMO. Lorsqu’une avance n’est pas réglée
depuis plus de deux trimestres et que le rapport financier n’est pas reçu ou que des dépenses ne sont
pas imputées à cette avance, le Représentant résident doit s’enquérir de la situation auprès du PMO. La
stratégie d’exécution du projet doit être révisée en vue de prendre des mesures pour surmonter toutes
difficultés liées à l’exécution ou à la réalisation. Le Représentant résident doit informer le siège du
PNUD de toutes les décisions prises.

8.6. ENGAGEMENT DES FONDS ET PROCEDURES COMPTABLES :

a) Dès la vérification et l’approbation du rapport financier et de la demande d’avance de fonds,


sur la base d’un plan de travail détaillé, le PNUD procède à l’avance des fonds. Cette avance doit être
effectuée par virement direct au compte bancaire du projet conformément à la demande d’avance
formulée en monnaie locale. Le PNUD doit informer le PMO dès que l’ordre de paiement est transmis
à la banque.

b) L’avance accordée par le PNUD doit être inscrite sur les livres comptables du projet dès que la
banque confirme la disponibilité des fonds sur le compte du projet. Un extrait bancaire portant sur
cette confirmation doit être classé comme pièce justificative à la pièce comptable. Le projet inscrit sur
ses comptes l’avance effectuée et éventuellement les charges retenues par la banque.

c) Le projet doit disposer de deux livres comptables. Un livre pour les opérations bancaires et un
livre pour la gestion de la caisse. Aussi, un classeur pour chacune des principales composantes du
projet doit être tenu. A titre d’exemple, un classeur pour le personnel du projet, un autre pour les
activités de formation et un autre pour le matériel acquis par le projet. Les livres comptables doivent
être numérotés et ces numéros doivent concorder avec ceux figurant sur toutes les pièces comptables
classées dans des classeurs. Chaque facture/reçu liquidé doit porter un cachet avec la mention « paid »
ou « payé ».

d) Conformément au plan de travail et aux activités envisagées, les engagements financiers du


projet doivent être planifiés. Avant chaque engagement le Directeur National du projet doit s’assurer
que les procédures ont été respectées durant tout le processus. Sa responsabilité, comme représentant
du Gouvernement dans la mise en œuvre des activités du projet, est entièrement engagée.

Manuel NEx Page 33


GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE

8.7. GESTION DES FONDS

8.7.1. Gestion de la caisse du Projet :


a) Le recours à des paiements à travers la caisse doit être limité au strict minimum et ne peut être
justifié que :
i. S’il s’agit d’un paiement courant, dont le montant est inférieur à cent dollars E.U (100$) ;
ii. Si les conditions locales ne permettent pas de faire appel aux services bancaires.

b) En règle générale, le paiement en espèce doit être perçu comme une exception imposée par des
considérations qui dépassent le champ d’action du projet. Les procédures découragent fortement le
recours au paiement en espèce et cette pratique ne peut garantir une gestion efficiente et contrôlable
des fonds.

c) La gestion de la « petite caisse » obéit ainsi aux règles suivantes :


i. La gestion des fonds de la caisse ne doit pas être confiée à celui ou celle qui est chargé du
contrôle des dépenses ;
ii. Les fonds, ainsi que toutes les pièces justifiant les dépenses doivent être placés dans un
coffre spécial. L’accès au coffre doit être strictement limité ;
iii. Chaque projet doit avoir une caisse particulière, et le contrôle de la clôture des comptes de
la caisse doit être journalier. Le Journal de Caisse doit être numéroté et daté ;
iv. Les billets de banque disponibles en caisse en fin de journée doivent être répertoriés en
nombre et en valeur ;

d) Pour faire face aux paiements courants du projet (achat de timbre, petite réparation, achat
urgent de fourniture de bureau, remboursement de petite dépense, etc.) le montant maximum des fonds
qui peuvent être gérés en liquide est limité à cent dollars E.U (100$) par mois.

e) Dès l’ouverture d’une caisse pour le projet, le Directeur National du projet doit désigner par
écrit la personne qui sera chargée de la gestion de cette caisse. Le PNUD doit être informé de cette
désignation. Le Directeur National du projet et le personnel chargé des finances ne doivent en aucun
cas être désignés comme chargés de la gestion de la caisse.

f) Le Directeur National du projet ou toute autre personne désignée par ce dernier, doit de temps
à autre effectuer des contrôles afin de s’assurer de la bonne gestion des fonds déposés. Chaque
opération de contrôle doit être mentionnée dans le Journal de la caisse avec les commentaires et les
observations du Directeur National du projet.

g) A la fin de chaque mois, un état détaillé de la caisse doit être signé et approuvé par le
Directeur National du projet et aucun paiement en espèce ne peut être effectué sans l’approbation et sa
signature.

8.7.2. Gestion des avances de fonds exceptionnelles :


a) Dans des cas particuliers et afin de permettre aux projets d’évoluer dans un contexte socio-
économique particulier, le PNUD autorise l’utilisation des avances de fonds exceptionnelles, afin
d’effectuer certains paiements. Cette possibilité demeure toutefois conditionnée par un certain nombre
de règles de gestion que les responsables des projets doivent respecter.

b) Dans le cas où le contexte local exige des paiements importants en liquide, le projet est tenu de
s’assurer que les conditions de sécurité permettent une telle opération. Les fonds retirés doivent être
déposés dans le coffre du projet placé en lieu sûr au plutôt 48 heures avant la date des paiements et
toutes les précautions doivent être prises afin d’assurer les conditions de sécurité lors du retrait des
fonds et des paiements.

c) Le recours à des paiements en espèces doit être strictement limité et ne peut être justifié par le
refus des fournisseurs d’accepter les chèques ou les virements bancaires.
Manuel NEx Page 34
GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE

Ces modalités sont des pratiques internationalement reconnues. Afin d’éviter toute controverse, le
mode de paiement doit être mentionné sur la demande des prix et les bons de commande du projet.

d) Il est fortement recommandé de faire appel au PNUD pour effectuer des paiements directs si
cette procédure facilite les activités des projets et évite la gestion et les paiements en espèces.

e) Lors des retraits pour les avances exceptionnelles, le chèque doit être libellé au nom de la
personne chargée de la gestion de ce fonds exceptionnel. Si les montants retirés dépassent Cinq mille
dollars (5.000$), le transfert des fonds de la banque au projet doit être confié à des professionnels en
matière de transfert de fonds ou, si les pratiques locales le permettent, à travers les services de la
banque. Le Directeur National du projet demeure pleinement responsable vis à vis du PNUD pour
toute avance de fonds en espèces jusqu’à la justification des dépenses effectuées.

f) Les avances de fonds exceptionnelles doivent être clôturées dès la fin de l’activité qui a
nécessité ces avances. Un état détaillé des dépenses doit être établi, certifié et approuvé par le
Directeur national du projet. Le solde doit être déposé à la banque au plus tard 48h après la clôture des
états financiers de ces avances.

8.7.3. Gestion du compte bancaire :


a) Dès l’ouverture d’un compte bancaire, le Directeur National du projet doit désigner par écrit
les personnes habilitées à signer les titres de paiement émis sur ce compte. Le PNUD doit en être
informé.

b) Outre les approbations au niveau des titres de paiement, le Directeur National du projet
approuve ou délègue l’approbation aussi bien des charges imputées pour la gestion du compte que
toute opération d’alimentation du compte.

c) Le compte du projet ne peut en aucun cas recevoir de fonds autre que ceux transférés par le
PNUD. Le Directeur du projet doit informer la banque de cette mesure.

d) Seuls les chèques remis par la banque au projet et répertoriés dans les livres comptables du
projet (Numéro du chèque et numéro de la série) peuvent être utilisés lors des paiements ou le retrait
des fonds. La pratique des chèques de guichet est formellement interdite.

e) Si les fonds disponibles sur le compte du projet ne permettent pas d’effectuer un paiement ou
de retirer des fonds, le projet ne peut en aucun cas négocier un découvert auprès de la Banque même si
les circonstances permettent d’envisager une alimentation du compte dans le court terme. Les charges
et les agios pour découvert ne peuvent être acceptés lors de l’approbation des rapports financiers. Le
PNUD ne peut être tenu responsable vis-à-vis de la banque ou du gouvernement pour des engagements
pris à titre personnel par le Directeur National du projet.

f) Chaque projet dispose d’un compte bancaire distinct. Le transfert entre les comptes des projets
est formellement contraire aux procédures financières. Aussi, les fonds disponibles, étant destinés au
financement d’activités prévues par le projet et approuvés par le PNUD, ne peuvent en aucun cas
servir au financement d’autres activités, sauf accord préalable du PNUD.

g) À la fin de chaque mois, le projet est tenu d’effectuer des rapprochements entre les paiements
effectués et les états soumis par la banque. Cette pratique, appelée « Réconciliation bancaire » doit être
basée sur les livres comptables du projet et sur les relevés mensuels soumis par la banque et arrêtés à la
même date. Toute différence doit faire l’objet d’une investigation et apurée lors de la prochaine
réconciliation.

h) Toute réconciliation finalisée doit être certifiée et approuvée par le Directeur National du
projet.

Manuel NEx Page 35


GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE

8.7.4. Procédures de décaissement des fonds des projets NEX


Le service financier du projet procède à tout paiement après vérification de la conformité des
documents qui y sont attachés (bon de commande, contrat, bon de livraison ou certification de service
rendu, ordre/rapport de mission…). Toute facture soumise au paiement doit porter les coordonnées du
fournisseur, la date d’émission, l’identité bancaire, fiscale, le numéro du registre de commerce, et le
cachet du fournisseur. La quantité, la nature, et les prix doivent clairement apparaître et ne doivent être
ni rayés, ni surchargés. L’utilisation des effaceurs est strictement interdite.

a) Requête de paiement et certification de service rendu

Les factures ou toutes autres demandes de paiement doivent parvenir au service administratif du projet
qui doit soit certifier, soit soumettre pour certification. Une fois certifiées, les factures ou demandes de
paiement doivent être transmises au service des finances pour préparation des règlements après les
vérifications et les contrôles d’usage.

b) Effectivité de paiement

Le service des finances doit procéder aux paiements suivant les procédures ci-après :
• Vérification de la validité des pièces jointes, et des signatures autorisées ;
• Vérification du respect du processus de la transaction à payer ;
• Contrôle de la disponibilité budgétaire ;
• Contrôle arithmétique, établissement de la pièce comptable, et imputation du compte et de
l’activité à débiter ;
• Comptabilisation de la pièce comptable ;
• Mise à jour du grand livre des comptes ;
• Etablissement du chèque ou du virement bancaire.

c) Approbation et signature des titres de paiement

Le Directeur National du projet signe conjointement avec une des personnes habilitées à signer sur les
titres de paiement. En cas d’absence ou d’indisponibilité du Directeur du projet, les deux autres
personnes sont habilitées à signer les titres de paiement.

d) Remise du titre de paiement au bénéficiaire

ƒ S’il s’agit d’un chèque, le service des finances doit le remettre en mains propres au fournisseur ou
à toute autre personne porteuse d’une délégation contre signature sur la pièce comptable à laquelle
une copie de la pièce d’identité doit être attachée.
ƒ S’il s’agit d’un virement, le cachet de la banque sur une copie de l’ordre du virement fait foi. Sur
demande du fournisseur, une copie de l’ordre du virement peut lui être délivrée.

e ) Archivage des documents comptables :

ƒ Les titres de paiements (chèque/ virement) doivent être conservés dans le coffre fort du projet avec
les pièces afférentes.
ƒ Une fois les titres de paiement remis au bénéficiaires, les pièces comptables doivent être classées
par ordre chronologique suivant les numéros qui leurs sont attribués. Il est vivement recommandé
pour des raisons de sécurité, qu’il y ait un double classement des pièces comptables : Les
originaux dans un premier dossier, et les copies dans un second.

Manuel NEx Page 36


SUIVI, EVALUATION ET AUDIT

9. SUIVI, EVALUATION ET AUDIT

Le suivi, l’audit et l’évaluation sont des outils de gestion essentiels qui sont interdépendants et se
complètent mutuellement. Ces instruments aident les projets à s’acquitter de ses obligations de rendre
compte de l’utilisation des ressources qui lui sont confiées, d’une part, et offrent une base solide pour
la prise de décisions et permettent de tirer des enseignements pratiques des expériences acquises,
d’autre part.

9.1. SUIVI
Le suivi est une fonction continuelle qui a pour but principal de fournir aux parties prenantes d’un
projet, des indications précoces sur la qualité, la quantité et l’opportunité de progrès pour atteindre les
résultats prévus. Toutes les activités du projet sont donc continuellement suivies, par les différents
responsables, à tous les niveaux, sur la base des indicateurs déterminés dans le Plan de
communications et de suivi (annexe 6).

Un suivi efficace nécessite un bilan du progrès du projet par rapport au plan de travail, et d’éventuelles
exceptions. Le document de projet ainsi que tout plan de travail préparé par le partenaire d’exécution
devrait fournir de base pour le bilan des progrès. Les outils définis au cours du processus d’un projet
seront mis à jour selon un calendrier bien défini comme suit :

9.1.1. Au cours du cycle annuel :


ƒ Etablissement et mises à jour du Journal de qualité : Les progrès et la qualité des prestations
seront évalués sur la base des critères de qualité et du calendrier planifié (annexe 7) ;
ƒ Etablissement et mise à jour du Journal des problèmes : Tout problème du projet sera
enregistré dans le Journal des problèmes afin de faciliter leur résolution (annexe 8) ;
ƒ Etablissement et mise à jour du Journal des risques : Le Journal des risques sera mis à jour
par rapport à l’environnement externe qui affecte l’exécution du projet (annexe 9) ;
ƒ Rapports d’avancement trimestriels : Ce sont les rapports d’activités et les rapports
financiers trimestriels qui devront servir de base à la prise de décisions concernant les
déboursements futurs de ressources du PNUD au Partenaire de mise en oeuvre (annexes 15 et
16) ;
ƒ Journal des enseignements tirés : Les enseignements tirés du projet devront être remplis
activement pour assurer un enseignement continu ;
ƒ Visites sur terrain : Les visites sur terrain sont indispensables pour suivre et contrôler la
concrétisation effective des résultats, appréhender les risques et régler les problèmes éventuels.
Le formulaire y afférent est joint en annexe 17.

9.1.2. Annuellement :
ƒ Revue annuelle : Une revue annuelle du projet sera effectuée au cours du quatrième trimestre
de l’année pour servir de base à l’évaluation des performances de chaque projet. Une telle
revue s’effectue dans le cadre annuel du CPAP et de l’UNDAF (annexe 14). Cette revue
impliquera toutes les parties prenantes, et particulièrement le Partenaire de mise en œuvre, et
se concentrera sur la mesure des indicateurs de réalisation. Cet examen mettra à jour les
objectifs de réalisation et résultats atteints.

9.2. EVALUATION
L’évaluation est un jugement porté sur la pertinence, l’aptitude, l’efficacité et les efforts de
développement, basé sur des critères et références convenus entre les parties prenantes. Elle doit
fournir un bilan objectif des contributions aux résultats de développement.
Manuel NEx Page 37
SUIVI, EVALUATION ET AUDIT

Les enseignements tirés de l’évaluation permettront d’atteindre la performance professionnelle, la


gestion efficace des résultats et l’optimisation de la responsabilisation des parties prenantes. Elle
permet aussi de déterminer dans quelle mesure les processus, produits et services contribuent
effectivement à des résultats de développement qui ont des répercussions, effets et impacts réels sur la
vie des populations.

L’évaluation est menée conformément aux valeurs universelles d’équité, de justice, de parité des sexes
et de respect de la diversité.

Chaque projet doit faire l’objet d’au moins une évaluation, indépendamment de sa durée et de son
budget. Cette évaluation doit être entreprise par une structure externe au projet mais en collaboration
étroite avec tous les partenaires.

Le rapport d’évaluation doit être examiné lors d’une réunion qui regroupe l’ensemble des partenaires à
un niveau élevé. Le but de cette réunion est de permettre aux participants d’apprécier les acquis, de
prendre conscience des difficultés rencontrées, et de prendre les décisions qui s’imposent à tous les
niveaux.

9.3. AUDIT
L’audit est l’outil de suivi qui contrôle si les procédures et prestations fournies correspondent aux
normes, critères, politiques et procédures prédéterminés. L’objectif de l’audit est de donner l’assurance
au PNUD que les ressources ont été gérées conformément :

¾ Aux règlements financiers, règles et procédures prescrits pour les programmes ou projets ;
¾ Au descriptif de projet, aux plans de travail et domaines de gestion : activité, gestion,
administration, finances, réalisation, suivi évaluation et dispositions applicables à
l’établissement de rapports.

Au moins un audit devrait être réalisé pendant la durée de tout programme ou projet, mais la meilleure
pratique est de réaliser un audit annuel pour tout projet ayant un budget annuel d’au moins 100.000$.
Néanmoins, le PNUD et/ou le Gouvernement peuvent à tout moment demander l’audit d’un projet
donné.

L’audit, dans le cadre de l’Exécution Nationale doit porter sur les éléments suivants, sans que ces
points soient limitatifs :
ƒ Evaluation du taux d’exécution ;
ƒ Comptabilité, suivi de la situation financière et rapports financiers ;
ƒ Système de gestion pour la comptabilisation, la documentation et l’établissement des
différents rapports sur l’utilisation des ressources ;
ƒ Utilisation et gestion du matériel ;
ƒ Structure de gestion, y compris l’efficacité des mécanismes de contrôle interne et de tenue de
dossiers.

L’audit portera sur les fonds fournis au Gouvernement sous forme d’avance. Les dépenses engagées
pour le compte du programme ou projet par des Agences de réalisation des Nations Unies ou par le
PNUD dans le cadre de l’appui à l’Exécution nationale, sont couvertes par les auditeurs des comptes
de ces Organismes.

Manuel NEx Page 38


CLOTURE DU PROGRAMME OU DU PROJET

10. CLOTURE DU PROGRAMME OU DU PROJET

a) Durée de vie du projet : Le Partenaire de Mise en oeuvre est tenu de respecter la durée indiquée sur
le document de projet. Un délai supplémentaire peut être accordé par le PNUD.

b) Rapport final : Il est obligatoire et doit être établi par le Directeur de projet pour décrire les acquis
du projet.

c) Transfert des équipements : Les équipements acquis dans le cadre du projet sont la propriété du
PNUD. Un inventaire final doit être effectué au préalable et soumis au PNUD qui décidera du transfert
définitif de ces équipements au Partenaire de Mise en oeuvre, ou au Gouvernement. Dans ce cas, ce
dernier devient légalement propriétaire et responsable du matériel transféré.

d) Clôture du compte du projet : Dès l’approbation du rapport final, le Directeur du projet doit
procéder à la clôture du compte du projet et au transfert du solde au compte du PNUD. Le dernier
rapport financier permettra de préparer la révision finale du budget. Le projet est définitivement
clôturé dès que la révision finale du budget est approuvée.

Manuel NEx Page 39


CLOTURE DU PROGRAMME OU DU PROJET

ANNEXES

Annexe 1 Modèle de document de projet

Annexe 2 Feuille de budget du plan de travail annuel (AWP)

Annexe 3 Modèle d’accord de gestion

Annexe 4 TDRs Directeur National et Gestionnaire de projet

Annexe 5 Modèle Plan de suivi PTA

Annexe 6 Plan de communication et de suivi

Annexe 7 Journal de qualité

Annexe 8 Journal des problèmes

Annexe 9 Journal des risques

Annexe 10 Plan opérationnel

Annexe 11 Demande d’avance

Annexe 12 Demande de paiement direct

Annexe 13 Formulaire de demande de service

Annexe 14 Rapport annuel du projet

Annexe 15 Rapport d’activités trimestriel

Annexe 16 Rapport Financier

Annexe 17 Formulaire de rapport de visite sur terrain

Annexe 18 Rapport mensuel de présence

Annexe 19 Inventaire de matériel

Annexe 20 Fiche d’utilisation du véhicule

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