Support Formation Indicateurs Benchmarks PrincipesetOutils SupplyChainMeter2012 2012030514242641

Indicateurs de performance
Tableau de bord, Benchmark

De la théorie à la pratique
Thierry JOUENNE, CFPIM SUPPORT DE FORMATION

Supply Chain Meter ® VERSION 2012
Préambule
Ce support de formation est proposé par Supply Chain Meter.
Il s’adresse aux écoles et universités dispensant des enseigne-
ments en Sciences de Gestion, particulièrement en Supply
Chain Management, et vient en appui des cours et travaux
dirigés sur la mesure des performances. Il s’adresse aussi à
toute entreprise souhaitant développer ses compétences en
mesure des performances.
Il peut être complété par un accès à la librairie des +400
indicateurs de performance définis par Supply Chain Meter
(accès aux fiches techniques et gabarits prêts à l’emploi) pour la
prise en main des instruments de mesure.
-> Demande à adresser à : tj@supplychain-meter.com
© Supply Chain Meter, 2012 2
Questions
Qu’est-ce que la performance dans l’entreprise ? Pourquoi

la mesurer ?
Comment se traduit la performance logistique ?
Qu’est-ce qu’un bon indicateur ?
Comment mesurer la performance logistique de façon

précise, fiable et reproductible ?
Comment mettre en place un système efficace et stimulant

de pilotage de la performance ?
Plan
1. Définitions / Principes généraux
2. Les « bonnes » et « mauvaises » mesures
3. Les 4 leviers de la performance logistique
4. Le référentiel Supply Chain Meter® : Langage commun
de la performance
5. Les 12 mesures vitales
6. L’impact financier des performances opérationnelles
7. Le processus de pilotage de la performance
8. La mise en œuvre des indicateurs dans l’entreprise
9. Le tableau de bord Supply Chain
10. Se benchmarker pour aller plus loin / Démonstration
Définitions
Une entreprise est performante

si elle atteint les objectifs
qu’elle annonce (Berrah, 2002)
Un indicateur est une Objectif

mesure objectivée
Tout objectif doit être « SMART » :

Spécifique, Mesurable, Atteignable,
Responsabilisant, Temporel
Principes généraux
Indicateurs de performance = cadre de référence conditionnant

les bons comportements (non individualistes) et les bonnes
prises de décision (meilleur arbitrage)
Ils doivent être alignés sur la stratégie de l’entreprise et

cohérents les uns avec les autres
Ils doivent avant tout mesurer la qualité des processus et non

les personnes
Ils permettent de comprendre les problèmes et d’en supprimer

les causes
Trop de mesures tue la mesure

Pourquoi mesurer la performance ?
Finalité recherchée
1. Mesurer la performance pour :
se situer par rapport aux objectifs fixés et comprendre les écarts
se comparer en interne comme en externe (benchmark)
s’améliorer individuellement, conjointement, collectivement
2. Communiquer ses performances à ses partenaires

3. Pour la Supply Chain, concevoir des circuits logistiques plus
fiables, optimisés, réactifs et respectueux de l’environnement
Améliorer la performance globale

FINALITE
de la Supply Chain jusqu’au client final
« Bonnes » et « mauvaises » mesures
« Bonnes » mesures « Mauvaises » mesures
Fondées sur la comptabilité

Ont un lien fort avec la
et les budgets
stratégie Toujours tournées vers le passé
Centrées sur les processus Centrées sur la productivité et
Orientées « résultats » non le besoin client
S’intéressent à l’impact sur Encouragent les mauvais
l’entreprise dans sa globalité comportements fonctionnels
ou individuels (au détriment
Source : Clarke et al., 2008 de l’intérêt général)
La Supply Chain
La SUPPLY CHAIN compte des milliers d’entreprises

TOUTES DÉPENDANTES LES UNES DES AUTRES
depuis les fournisseurs jusqu’aux consommateurs en passant par les
industriels, les prestataires logistiques, les grossistes et les détaillants
Finalité de la logistique
Taux de service
100%
La finalité de la logistique est de
répondre à la demande client
La démarche selon un niveau de service fixé
logistique au moindre coût
… passer de la courbe
du bas celle du haut ! Source : J. Heskett, 1977
Coût logistique
0% Source : L. Grégoire, 2004
La logistique concrétise les objectifs financiers en organisant

et en optimisant la rencontre de l’offre et de la demande
Source : T. Jouenne, 2005
4 leviers pour améliorer les
performances de la supply chain
Service client Correspondance entre : Attentes client
Informations Produits
Ressources Besoins
Levier Fiabilité logistique
Définition Indicateurs de fiabilité

Une organisation est dite fiable lorsque la Taux de service client
probabilité de remplir sa mission sur une durée Taux de service fournisseur
donnée correspond à celle spécifiée dans le contrat Taux de litige transport
ou le cahier des charges. Pour la logistique, la Taux de réclamation client
Taux d’exactitude des master data
fiabilité traduit la capacité de répondre à la Taux de fiabilité des prévisions
demande client selon un niveau de service fixé. Taux d’absentéisme ...
Economies d’échelle, optimisation des ressources,
collaboration interentreprises, réduction des gaspillages
Levier Efficience logistique
Définition Indicateurs d’efficience

Indicateurs d’efficience
L'efficience est le rapport « Efficacité / Coût ». Coût de possession de stock, coût de
Elle désigne le fait d’atteindre un objectif avec préparation, coût de transport, coût
le minimum de moyens engagés possibles. de passage à quai, productivité des
opérations, taux de remplissage des
véhicules …
Agilité, flexibilité, vitesse de réaction
Levier Réactivité logistique
Définition Indicateurs de réactivité

La réactivité est la capacité d’adapter rapidement les Time-to-market, rotation des
volumes de production et la variété des produits aux stocks, vitesse d’écoulement des
fluctuations de la demande, ainsi que d’accélérer la produits, ratio de tension des
mise sur le marché d’un nouveau produit. flux, temps de cycle, de transit,
d’attente, délai de commande-
livraison, cash-to-cash …
Adoption de pratiques « durables » :
- ISO 14001, HQE
- Eco-conduite
- Energies renouvelables
- Transport multimodal, véhicules hybrides
Levier - Mutualisation des infrastructures
- Mutualisation du transport
Eco-logistique - Logistique inverse, recyclage des produits, etc.
Définition Indicateurs éco-logistiques

En complément des leviers fiabilité, efficience et Consommation d’énergie, Nb de
réactivité logistique, le levier éco-logistique se tonnes de CO2 émis par les plates-
concentre sur le respect de l’environnement et le formes logistiques et le transport,
développement sociétal en limitant les pollutions tonnes.kilomètres, taux d’emploi
occasionnées par les activités logistiques et en industriel et logistique / territoire
favorisant le développement des territoires. ….

Classification des indicateurs
Indicateurs de processus
Facteurs influents Indicateurs d’activité
 Taux de fiabilité des prévisions de vente  Nb de commandes
 Taille de lot, minimum de commande  Nb d’unités produites
 Fréquence de livraison  Nb d’heures de préparation
 Taux de remplissage des véhicules  Nb de réclamations
 Taux horaire, barème, coût de l’énergie …  Nb de palettes hétérogènes
 Nb de tonnes-kilomètres …
Indicateurs d’interface
Indicateurs
 Taux de litige transport de performance
 Taux de pénalité client
 Coût d’interface  Taux de service
 Tonnes.kilomètres  Coût logistique
 ...  Vitesse d’exécution
 Tonnes CO2
Plan
de la performance
Point de départ et dates clés
de Supply Chain Meter
Né en 2008 d’un partenariat entre la chaire de Logistique
du CNAM (Conservatoire National des Arts et Métiers)
et les Syndicats des Surgelés et Glaces (SDS-SFIG)
2008-2009 : Définition du langage commun de la
performance pour tous les acteurs de la Supply Chain
selon une démarche rigoureuse et pragmatique
s’appuyant sur les standards et normes AFNOR, ADEME,
APICS, ECR, GS1, Oliver Wight, Supply Chain Council, etc.
2010 : Lancement de www.supplychain-meter.com,
site unique dédié au langage commun de la performance
et aux benchmarks sectoriels
2011 : Lancement debenchmarks sectoriels
et du portail de e-benchmarking
Fonctionnalités
de Supply Chain Meter
Librairie interactive de +400
indicateurs classés par maillon et
fonction de la supply chain
Définition précise de chaque
indicateur (avec formule de calcul,
facteurs influents, plan d’action …)
Gabarits Excel prêts à l’emploi
Méthodologie de sélection et de mise
en œuvre des indicateurs jusqu’au
tableau de bord
Benchmarks sectoriels
Domaines d’application
Tous les secteurs d’activité :
Agroalimentaire
Biens d'équipement de la personne, de la maison
Culture, multimédia, édition
Automobile, ferroviaire, aéronautique, spatial
Mécanique, électronique, plasturgie
Energie, chimie, pharmacie, santé
Emballages, recyclage, etc.
Tous les acteurs de la supply chain :

Industriels
Prestataires logistiques (entrepôt – transport)
Distributeurs, grossistes
Détaillants, RHD, e-commerce
Toutes les fonctions : DG/Achats/Production/

Qualité/R&D/Supply Chain/Marketing/Ventes, etc.
Domaines d’application (suite)
Les offreurs de solutions :

Cabinets conseil
Editeurs de logiciel
Prestataires de service
Les écoles et universités

IUT, Licence, Master, Doctorat
Ecoles d’ingénieurs
Ecoles de commerce
Sciences de gestion
Les associations professionnelles, clubs

logistiques, organismes institutionnels, etc.

Comment ça marche ?
La télécommande : une interface intuitive

pour trouver les indicateurs en 3 clics
2 filtres de sélection :
- Niveau de maturité
- Leviers logistiques
Modélisation de la supply chain :

- Fournisseurs
- Industriels
- Prestataires logistiques
- Distributeurs
- Consommateurs
Modélisation de la chaîne fonctionnelle :

- Rôle des fonctions dans la chaîne de valeur
- Impact sur le processus logistique

Accès aux indicateurs à partir d’une
interface intuitive et interactive
 Classification
des indicateurs par
maillon, par fonction,
par typologie
 Une fiche technique

par indicateur

Gabarits prêts à l’emploi avec
tableau de données et graphique
Gabarits
disponibles
Exemple :
Mesure de la
Variabilité de
La demande
Sous Excel ®
pour mettre
le pied à l’étrier

Membres utilisateurs SCMeter

Membres utilisateurs SCMeter (suite)

Plan
de la performance
Les 12 mesures vitales
1. Taux de service client
2. Taux de fiabilité des prévisions de vente
Levier Fiabilité 3. Taux de respect des programmes opérationnels
4. Taux d’exactitude des master data
5. Coût de non qualité

Levier Efficience
6. Rentabilité des capitaux employés
7. Taux de rotation des stocks

Levier Réactivité 8. Délai de commande-livraison
9. Vitesse d’exécution
10. Taux de formation

Levier Personnel 11. Taux d’absentéisme
& Environnement 12. Tonnes.kilomètres
Liens entre les performances
opérationnelles et les résultats financiers
Coût de non Taux de

Quel est l’impact de 10 % de non qualité
Quel est l’impact de + 2 % de taux de

qualité service client
service sur les résultats financiers ?

sur les résultats financiers ?
Dettes Créances
Stocks
FRN Clients
Besoin en fonds Immo- Coût des Chiffre

de roulement bilisations ventes d’affaires
Capital Marge nette
Rentabilité des
capitaux employés
Impact financier de la réduction des
délais (augmentation de la vitesse)
Réduction
des délais
Dettes Créances Frais Frais

Stocks Achats
FRN Clients directs indirects
Besoin en fonds Immo- Coût Chiffre

de roulement bilisations des ventes d’affaires
Capital Marge nette
Rentabilité des
capitaux employés
Zoom sur 5 principales mesures
1. Taux de service client

2. Taux de fiabilité prévisions de vente
3. Taux de litige transport
4. Coût de possession de stock
5. Coût d’entrée/sortie d’entrepôt
Cf. gabarits Supply Chain Meter

Zoom sur le taux de service client
et le coût logistique
Taux de service client
Composantes des gabarits

Coût logistique Supply Chain Meter :
- Coût d’entrée/sortie de stock
- Coût de possession de stock - Définition
- Coût de transport aval - Formule de calcul
- Coût de mise en rayon - Protocole
- Tableau de données
- Graphique
Mesure du coût logistique
Fournisseur/Entrepôt/magasin
Entrepôt Magasin
Fournisseur
Distributeur
Prix de revient
industriel
(PRF)
Coût possession Prix d’achat

des stocks entrepôt
Coût d’E/S de ≈?% (PAE)
stock du prix de
revient Prix de cession
Coût transport
au magasin
Franco fournisseur
(PCM)
Marge brute
Coût de possession
des stocks ≈?%
du prix de
Coût d’E/S de stock
revient Coût
entrepôt logistique total
Coût transport aval Distributeur
Hors coût
Marge brute administratif
Coût réception
Coût mise en rayon
Coût possession St.
Marge brute
Plan
de la performance
Le pilotage de la performance
Action de conduire une organisation vers l’atteinte de ses

objectifs stratégiques à l’aide d’une méthode structurée
et d’outils efficaces
Pilotage
stratégique Tableau de bord stratégique
Suivi mensuel
Pilotage
Tableaux de bord opérationnels
opérationnel
Suivi hebdomadaire
Suivi physique
Tableaux de suivi des flux
et financier
Suivi quotidien

Une démarche en 5 étapes
Evaluer les Etablir la vision et
performances par des les orientations
revues de direction
Lancer des initiatives
1 stratégiques
stratégiques
5 2
Etablir la carte
5
stratégique
et définir les
objectifs clés
Déployer les mesures

de performance
et construire
4 3 Aligner le processus
logistique sur la
le tableau de bord stratégie
2.1/ Etablir la carte stratégique
Quelles
sont nos
priorités et
qu'est-ce
qui doit
changer
pour
atteindre
notre
vision du
futur ?

2.2/ Construire le tableau de bord
prospectif
Environnement Objectifs Initiatives
Réduire les Indicateurs Budget Resp
stratégiques stratégiques
émissions
CO2 Tonnes CO2 - 20 % Pour chaque facteur clé de succès:
Finances  Indicateurs liés aux objectifs
Excédent Brut
Améliorer d’Exploitation + 10 %  Cibles de performance
les marges (EBE)  Initiatives ou plans d’action
stratégiques
Clients Taux de
Améliorer la 98 %  Budget alloué
satisfaction
clients A  Nom d’un responsable
satisfaction client
client Taux de service 98 % circuit Améliorer la 75 K€ Brice
Processus client GMS fiabilité des
Améliorer prévisions
l’efficacité de la Coût logistique 8 % du CA 30 K€ Peter
Optimiser les
Supply Chain global stocks
Personnel
Définir les
Salariés avec
Déployer le objectifs
Développer la objectifs 80 %
management dans les 12 K€ Lina
polyvalence alignés sur la
par objectif fiches de
stratégie
fonction
3/ Aligner le processus logistique sur la
stratégie / Déterminer les ICP pertinents
Améliorer
Exemple Facteur clé
l’efficacité de la
de succès
Supply Chain
Offrir 98 % de taux Réduire les coûts Réduire les

Objectifs
de service aux logistiques à 8 % émissions de CO2
clés
clients A pour le circuit GMS (- 20 %)
Indicateurs logistiques opérationnels
Elaborer des
Segmenter les clients
prévisions de
et les produits Optimiser les Servir les
vente fiables
ressources commandes dans le
Renforcer les liens industrielles et respect des accords
Définir la politique de logistiques de service
avec les
service et de stock
partenaires clés
Processus logistique (extrait)
Définir les modalités de mise en
œuvre et de suivi des indicateurs
Qui est le responsable
de chaque indicateur ?
Quelles sont les modalités
de collecte ? Quelle
Indicateurs Indicateurs
fréquence de mesure ?
clés / KPI d’interface Comment représenter
l’indicateur ?
Facteurs de Indicateurs A qui sont diffusés les

processus d’activité résultats, pour quelles
décisions ?
Quel est le coût de
l’indicateur (collecte des
données et production
de la mesure) ?
Source et qualité des données
Source des données

o Bases de données
o Formulaires de saisie
o Remontées clients …
Qualité des données

o Type, granularité, maille, unité de mesure, périmètre,
exhaustivité, période de collecte, cas particuliers … à définir
précisément et sans équivoque
o Fiables, incontestables et vérifiables à tout instant

Qualité d’un bon indicateur
Est objectif (on ne triche pas !) et représentatif de la réalité

Est fiable et reproductible
Donne une information
exacte et précise
Met en évidence
les évolutions
Est accompagné
d’un commentaire
décrivant l’évolution, les
faits marquants, le contexte
Est facile à établir, à alimenter
Format de l’indicateur
L'indicateur peut être présenté sous différentes
formes selon le nombre de critères à représenter :
o courbe
o diagramme
o histogramme
o camembert
o radar
o état d’avancement de projet
o tableau chiffré
o couleurs
o signes
o dessins, etc.

4.1/ Déployer les mesures
de performance
Nommer un garant de processus clé en charge du déploiement
et de l’efficacité des mesures auprès des responsables
opérationnels
Les mesures doivent
être déléguées aux
Il doit s’assurer que : resp. opérationnels
o les indicateurs sont cohérents, pertinents après avoir été clairement
et correctement déployés décrites et comprises
o les ressources du processus sont suffisantes
o les mesures et les analyses sont effectuées
o les missions et les plans d’action
sont mis en œuvre

4.2/ Reporter les performances
Tableau de bord : Outil de pilotage et d’aide à la décision

regroupant une sélection d’indicateurs pertinents
Source : M. Dubuc, 2010
Source : Supply Chain Meter, 2010

Exemple de tableau de bord
Source : A. Fernandez, 2010

Affichage du tableau de bord
Attention au manque de lisibilité d’un panneau d’affichage surchargé !
Source : M. Dubuc, 2010

Le tableau d’affichage en 3 parties
pour plus d’efficacité
1/ Affichage des
mesures vitales
2/ Affichage des
mesures locales
(ind. de processus)
+ liens avec les
mesures vitales
3/ Plans d’action
Affichage clair, visuel, coloré / actions visibles / résultats mesurés

5/ Manager le processus
de planification stratégique
Comité
1/ Définition
exécutif
objectifs
stratégiques
Comité
exécutif Directions
5/ Revues opérationnelles
stratégiques 2/ Traduction en
mensuelles stratégies et objectifs
opérationnels
DRH
4/ Déclinaison objectifs 3/ Validation des
opérationnels en critères stratégies et objectifs Comité
d’intéressement du opérationnels exécutif
personnel et de
rémunération des cadres
Plan
de la performance
Se benchmarker pour aller plus loin
Se benchmarker pour : Exemple
Se situer
Se comparer
S’améliorer
 Solliciter l’expertise de Supply Chain Meter

 Se réunir entre acteurs de la même filière
Pour vos premiers  S’accorder sur les indicateurs clés
benchmarks :  Mesurer sa performance individuelle
 Se comparer à la performance collective
Exemples de benchmarks
sectoriels « Glaces », « Surgelés »
 Depuis octobre 2010

 6 entreprises
 4 Mions colis / mois
 Suivi de 5 indicateurs
 Depuis janvier 2011

 8 entreprises
 3,5 Mions colis / mois

Benchmark « Produits Frais »
1. Taux de service client (rendu plate-forme)

2. Taux de litige transport
3. Taux de fiabilité des prévisions de vente
4. Fréquence de livraison
5. Délai de livraison
6. Délai de préparation de commande
7. Taux de dégagement
8. Taux de pénalité client / Chiffre d’affaires
9. Taux de palettes intermédiaires
10. Poids moyen palette.sol
 Depuis le 15 juillet 2011
 12 entreprises
 20 Mions colis / mois

Autres benchmarks :
Mécanique et Entreposage
Benchmark Mécanique : s’adresse aux
industries de la métallurgie (mécaniques
et tôleries fines de précision) fournissant
les filières automobile, ferroviaire, cons-
truction navale, nautisme, aéronautique,
spatial, exploitations agricoles, engins
de manutention, travaux publics.
Lancement : Avril 2012
Benchmark Entreposage : s’adresse

aux prestataires logistiques ambiant
et température dirigée
Lancement : Mai 2012

Portail de e-benchmarking
Supply Chain Meter
Taux de service client
Après l’enregistrement de vos données, le système affiche votre performance

et vous situe par rapport à la moyenne et aux mini/maxi du secteur
selon un processus fiable et sécurisé
Conclusion
1. La performance, un concept abstrait mais vital dont l’approche

doit être structurée et outillée
2. Une douzaine de mesures opérationnelles conditionnent
la performance financière (fort impact de la Supply Chain sur
la rentabilité et la compétitivité de l’entreprise)
3. Nous entrons dans l’ère de la mesure des performances
4. Supply Chain Meter, langage commun et benchmarks sectoriels
pour l’excellence logistique dans toutes les filières
5. Le tableau de bord : boussole du manager pour prendre les
bonnes décisions
Exercice dirigé (3,5 heures)
Par binôme, à partir d’un objectif stratégique ou d’une mission

de votre choix :
Cartographier le processus clé et déterminer l’indicateur
majeur de pilotage ; fixer l’objectif à atteindre
Identifier l’impact financier sur les composantes de la
rentabilité des capitaux employés
Identifier les indicateurs de processus contribuant à l’objectif
stratégique
Définir un plan d’action visant à remplir la mission
Réalisation : 2,5 heures Restitution : 1 heure
Travaux pratiques
Recenser les indicateurs suivis par votre entreprise
Les répartir entre « bonnes » et « mauvaises » mesures

selon la vision de Clarke et al. Mettre en évidence les
synergies et les antagonismes entre indicateurs
Commenter la situation en regard des 4 leviers logistiques,

des mesures vitales et de l’impact financier

Bibliographie
AFNOR, FD X 50-605, Management de la logistique, de la stratégie aux
indicateurs, Afnor, 2007
BERRAH L., L’Indicateur de performance, concepts & applications, Cépaduès
Editions, 2002
CLARKE R. et al., Doubler la performance de l’entreprise ; les 7 leviers, Afnor,
2008
FERNANDEZ A., L’Essentiel du tableau de bord, Editions d’Organisation, 2011
JOUENNE T., Les Quatre leviers de la logistique durable, Revue Française de
Gestion Industrielle, Vol. 29, n°1, 2010
KAPLAN R., NORTON D., Tableau de bord prospectif, Editions d’Organisation,
2003
LOCHARD J., Les Ratios qui comptent, Editions d’Organisation, 2008
LORINO P., Méthodes et pratiques de la performance, Ed. d’Organisation, 2003
Merci de votre attention !
Questions ?
Pour devenir membre : cliquer ici
Pour plus d’informations :
SUPPLY CHAIN METER
18, rue de la Pépinière - 75008 Paris
Tél : 01 53 42 13 31 / 06 62 68 88 15
Christian MILLET / Thierry JOUENNE
tj@supplychain-meter.com
www.supplychain-meter.com

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Tableau de bord, Benchmark

Thierry JOUENNE, CFPIM SUPPORT DE FORMATION

Qu’est-ce que la performance dans l’entreprise ? Pourquoi

Comment se traduit la performance logistique ?

Qu’est-ce qu’un bon indicateur ?

Comment mesurer la performance logistique de façon

Comment mettre en place un système efficace et stimulant

Une entreprise est performante

Un indicateur est une Objectif

Tout objectif doit être « SMART » :

Indicateurs de performance = cadre de référence conditionnant

Ils doivent être alignés sur la stratégie de l’entreprise et

Ils doivent avant tout mesurer la qualité des processus et non

Ils permettent de comprendre les problèmes et d’en supprimer

Trop de mesures tue la mesure

2. Communiquer ses performances à ses partenaires

Améliorer la performance globale

« Bonnes » mesures « Mauvaises » mesures

Fondées sur la comptabilité

La SUPPLY CHAIN compte des milliers d’entreprises

La logistique concrétise les objectifs financiers en organisant

Levier Fiabilité logistique

Définition Indicateurs de fiabilité

Levier Efficience logistique

Définition Indicateurs d’efficience

Levier Réactivité logistique

Définition Indicateurs de réactivité

Définition Indicateurs éco-logistiques

© Supply Chain Meter, 2012 14

Tous les acteurs de la supply chain :

Toutes les fonctions : DG/Achats/Production/

Les offreurs de solutions :

Les écoles et universités

Les associations professionnelles, clubs

© Supply Chain Meter, 2010 20

La télécommande : une interface intuitive

Modélisation de la supply chain :

Modélisation de la chaîne fonctionnelle :

© Supply Chain Meter, 2012 21

 Une fiche technique

© Supply Chain Meter, 2012 22

© Supply Chain Meter, 2012 23

© Supply Chain Meter, 2012 24

© Supply Chain Meter, 2011 25

5. Coût de non qualité

7. Taux de rotation des stocks

10. Taux de formation

Coût de non Taux de

Quel est l’impact de + 2 % de taux de

service sur les résultats financiers ?

Besoin en fonds Immo- Coût des Chiffre

Capital Marge nette

Dettes Créances Frais Frais

Besoin en fonds Immo- Coût Chiffre

Capital Marge nette

1. Taux de service client

Cf. gabarits Supply Chain Meter

© Supply Chain Meter, 2012 31

Taux de service client

Composantes des gabarits

Coût possession Prix d’achat

Action de conduire une organisation vers l’atteinte de ses