ETUDE DE CAS

MARKETING RH

L’AGENCE DE LOGEMENTS ET
D’EQUIPEMENTS MILITAIRES
(A.L.E.M)

Année universitaire : 2019 / 2020

 SOMMAIRE
INTRODUCTION
SECTION I :
PRESENTATION DE L ’AGENCE DE LOGEMENTS ET D’EQUIPEMENTS
MILITAIRES (A.L.E.M) :

1.1 STATUT JURIDIQUE DE L ’ALEM

1.2 FICHE SIGNALETIQUE DE L’ALEM
1.3 MISSIONS ET CLIENTS DE L’ALEM
1.4 ORGANISATIONS DE L ’ALEM
1.5 ORGANIGRAMME

SECTION II :
1.6 DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE
1.7 SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES ET DE LA FORMATION
1.8 CADRAGE DE LA MISSION (RH SERVICES) INGENIERIE, CONSEIL ET
FORMATION :
 PROCESSUS DE DEROULEMENT DU CADRAGE DE LA MISSION
 DIAGNOSTIC ORH ET FORMULATION DE LA STRATEGIE RH DE L’ALEM 2020-
2023
 ANALYSE / REVUE DE L’ORGANISATION ET DIAGNOSTIC DES
RESSOURCES HUMAINES (DIAG-ORH)
 FORMULATION DE LA STRATEGIE DE L’ALEM 2020-2023
- VOLET 1 : ANALYSE DE LA STRATEGIE GLOBALE DE L ’AGENCE . LES REFLEXIONS
DEVRONT ETRE MENEES AVEC LES RESPONSABLES DES ENTITES DE L ’AGENCE
ET LES RESPONSABLES DE LA GRH
- VOLET 2 : IDENTIFICATION DES PROBLEMES -CLES DES RH
- VOLET 3 : DEFINITION DES AXES DE LA STRATEGIE RH 2020-2023 ET DES
PLANS DE DEVELOPPEMENT SELON LES DIMENSIONS GENERALES
 ELABORATION DU MANUEL DES PROCEDURES GPEEC 2020-2023

CONCLUSION

1
 INTRODUCTION
Dans un contexte national caractérisé par une évolution remarquable dans le
secteur immobilier, l’Agence de Logements et d’Equipements Militaires en tant que
promoteur public s’est imprégné par ce flux dans la mise en œuvre de ses plans d’actions
et ses objectifs fixés et notamment entre 2007 et 2019.
En effet, l’Agence a tracé une feuille de route visant l’amélioration de sa gestion
et répondant aux Hautes directives royales qui visent à améliorer les conditions
d’hébergement des forces armées royales, à ce titre une convention cadre a été signée en
date du 28 avril 2007 entre le gouvernement du Royaume du Maroc d’une part, l’Agence
de Logements et d’Equipements Militaires, la Caisse de Dépôt et de Gestion d’autre part,
relative à la réalisation par l’ALEM de 80.000 unités d’habitation au profit du personnel
civil et militaire de l’Administration Nationale de la Défense.
Dans le cadre de la mise en œuvre de ladite convention qui représente une
orientation stratégique, en 2008 l’agence a constitué avec la CDG une société anonyme
appelée PATRILOG dont l’objectif principal est de construire 10.000 logements locatifs
de fonction au profit du personnel civil et militaire de l’Administration Nationale de la
Défense.
Par ailleurs, et suite à la mémorandum d’entente conclue en 2011, l’ALEM a créé
la société filiale dénommée « FONCIERE ISKANE » avec une participation de 50% dans
son capital, dont l’activité est de valoriser de certaines parcelles de terrains appartenant à
l’ALEM dans les villes de Casablanca, Kenitra et Oujda, de même de réaliser des
opérations immobilières.

Dans le même ordre d’idées, l’agence a conclu une panoplie des conventions de
partenariat, de maitrise d’ouvrage…etc. avec différents partenaires publics et privés.

La gestion des ressources humaines, ou gestion du personnel, est une des bases
fondamentales qui permettent le développement de tout organisme professionnel, les
ressources humaines tiennent un rôle primordial en entreprise. Le service DRH a une haute
responsabilité dans la réussite de l’entreprise, car il assure plusieurs fonctions décisives :
recrutement, relations sociales, formation professionnelle, etc.

2
Section 1 : Présentation de l’Agence de Logements et
d’Equipements Militaires : (A.L.E.M) :

1.1 STATUT JURIDIQUE DE L’ALEM :

L’ALEM, AGENCE DE LOGEMENT ET D’EQUIPEMENT MILITAIRE

Après l’indépendance, les Forces Armées Royales ont hérité d’un parc immobilier
de près de 2.000 logements locatifs issu des ex Offices Chérifiens des Logements Militaires
et Maritime « O.C.L.M », qu’elles ont directement gérées en le réservant exclusivement à
la location aux militaires d’active, jusqu’en 1972.
A partir de cette date, ce parc de logements locatifs a été cédé à l’Office de Logements
Militaires « O.L.M » qui a connu dès sa création un élargissement de son activité sociale
axée sur le développement du segment « accession à la propriété » par l’octroi d’un
patrimoine foncier issu du domaine privé de l’Etat.
Vingt années plus tard, afin de lui permettre de redynamiser son activité et de jouir d’une
plus grande souplesse dans sa gestion, il a été décidé de lui changer de statut en Caisse de
Logements et d’Equipements Militaires « C.L.E.M ».
Deux années plus tard, sur les Hautes Directives de Feu Sa Majesté le Roi HASSAN II Chef
Suprême et Chef d’Etat-major des Forces Armées Royales, Que Dieu ait son Ame en sa
Sainte Miséricorde, cette option a été confirmée avec la création de l’Agence de Logements
et d’Equipements Militaires « A.L.E.M », établissement public doté de la personnalité
morale et de l’autonomie financière, qui est venue en remplacement de l’ex C.L.E.M en
vertu du dahir n° 1-94-433 du 18 chaâbane 1415 (20 janvier 1995) portant promulgation de
la loi n° 37-94 portant ratification du décret-loi n° 2-94-498 du 16 rabii II, 1415 (23
septembre 1994). Elle s’est vue confier une nouvelle mission, outre sa mission
traditionnelle de promoteur immobilier chargé de l’équipement de terrains et de
l’édification de logements en vue de leur location ou leur vente au personnel militaire et
civil relevant de l’Administration de la Défense Nationale, le champ d’intervention de
l’A.L.E.M a été élargie à la réalisation des équipements d’infrastructure de base et socio-
économique nécessaires aux Forces Armées Royales.

3
 • Création de l'Office de Logements Militaires (OLM)
1972
• Modification du statut juridique et transformation en Caisse de
Logements et d'Equipements Militaires (CLEM)
1992
• La (CLEM) devient l'Agence de Logement et d'Equipements Militaires
(ALEM)
1994

1.2 FICHE SIGNALETIQUE DE L’ALEM :

Date de création 6 avril 1972

Dénomination sociale Agence de Logements et d’Equipements Militaires

Statut Etablissement public doté de personnalité morale et d’autonomie

financière

Lieu d’implantation La wilaya de Rabat

Les missions • L’acquisition des terrains nécessaires à la construction de

logements en vue de leur location ou de leur vente aux
personnels civil et militaire de l’Administration de la Défense
Nationale, ou qui sont destinés au service public de ladite
administration ;
• L’acquisition et la construction de logements ;
• L’équipement et le lotissement des terrains ;

• La location ou vente, le cas échéant, des immeubles bâtis ou

non bâtis qui ne peuvent plus servir à
L’accomplissement de sa mission ;

Adresse ALEM, avenue Hassan II-Rabat, MAROC.

1.3 MISSIONS ET CLIENTS DE L’ALEM :

4
L’Agence de logements et d’équipements militaires a pour mission :

 L’acquisition des terrains nécessaires à la construction de logements en vue de leur

location ou de leur vente aux personnels civil et militaire de l’Administration de la
Défense Nationale (ADN), ou qui sont destinés au service public de ladite
administration ;
 L’acquisition et la construction de logements ;
 L’équipement et le lotissement des terrains ;
 De confier, après appel à la concurrence, à des organismes de droit public ou privé
la réalisation de l’équipement et lotissement des terrains ou des constructions
destinées aux usages visés au paragraphe1 ci-dessus ;
 La location ou vente, le cas échéant, des immeubles bâtis ou non bâtis qui ne
peuvent plus servir à l’accomplissement de sa mission ;
 La constitution des dossiers de demandes de prêts à la construction ou à
l’acquisition de logements présentés par les personnels de l’Administration de la
Défense Nationale, auxquels elle peut également consentir des ristournes sur
l’intérêt des prêts qui leur sont consentis aux mêmes fins ;
 L’acquisition des équipements, notamment médicaux ou sociaux, qui sont
nécessaires au personnel logé dans les logements et bâtiments dont la construction
entre dans sa mission ou au bon fonctionnement des services publics de l’ADN qui
sont installés dans lesdits bâtiments.
 La réalisation en maitrise d’ouvrage déléguée des installations militaires pour le
compte de l’Administration de la Défense Nationale de l’Etat-major des Forces
Armées Royales et de la Gendarmerie Royale.
 La participation à l’éradication de l’habitat insalubre sur les Terrains Militaires.

A travers ses actions, l’ALEM veille notamment à produire un logement de qualité à un

prix avantageux au profit du personnel civil et militaire de l’ADN ainsi que de nombreuses
opérations de relogement des ménages bidonvilles occupant illégalement certaines assiettes
foncières affectés à l’ADN ou à l’ALEM.

5
L’ALEM entreprend également, dans le cadre de l’exercice de ses attributions, des projets
de réalisation d’installations militaires et de délocalisation de certaines casernes.
Toutefois, les clients de l’A.L.E.M sont en principales 3 catégories :

Clients directs : Tout le personnel militaire et civil d l’Administration de la

Défense Nationale de l’A.L.E.M, ainsi que les Ressortissants de la Fondation
Hassan II des OSAMAC ;
Clients institutionnels : L’Administration de la Défense Nationale (ADN), l’Etat-
major Général des FAR et le Ministère de l’Economie et des finances (MEF) ;
Acquéreurs privés : Pour la vente des locaux commerciaux, équipements socio-
économiques et grands terrains dans le cadre des opérations de délocalisation de
casernes.

1.4 ORGANISATIONS DE L ’ALEM :

Décision n° 1828/2009 portant organisation de

L’Agence de Logements et d’Equipements Militaires

Le Directeur Général de l’Agence de logements et d’Equipements Militaires

 Vu le Décret-loi n°2-94-498 du 16 Rabii II 1415 (23 septembre 1994) portant

création de l’Agence de Logements et d’Equipements Militaires ;

 Vu le Décret n° 2-94-763 du 21 Joumada II 1415 (25 Novembre 1994) pris

pour l’application du décret-loi n° 2-94-498 du 16 Rabii II 1415 (23
Septembre 1994) portant création de l’Agence de Logements et
d’Equipements Militaires ;

 Vu le Dahir n° 1-94-433 du 18 Chaabane 1415 (20 Janvier 1995) portant

promulgation de la loi n°37-94 portant ratification du décret-loi n° 2-94-498
du 23 Septembre 1994 portant création de l’Agence de Logements et
d’Equipements Militaires ;

6
  Vu le Décret n°2-07-1112 du 20 Hija 1428 (31 décembre 2007) modifiant et
complétant le décret n°2-94-763 du 21 Joumada II 1415 (25 novembre
1994) pris pour l’application du Décret-loi n°2-94-498 du 16 Rabii II 1415
(23 septembre 1994) portant création de l’Agence de Logements et
d’Equipements Militaires ;

 Vu la résolution n° 6 de la réunion du conseil d’administration tenue le

mercredi 21 octobre 2009, approuvant la nouvelle organisation de l’Agence
de Logements et d’Equipements Militaires.

DECIDE

Article premier : Organisation générale

L’Agence de Logement et d’Equipements Militaires comprend outre la Direction

Générale, cinq (5) directions, treize (13) divisions, vingt-trois (23) services, 6 chefs
de projets assimilables au chef de service et quinze (15) bureaux.

Les Directions sont les suivantes :

 Direction des Affaires Générales ;

 Direction du Foncier ;
 Direction de l’Exploitation à l’Habitat ;
 Direction de Réalisations ;
 Direction Administrative et Financière.

1.5 ORGANIGRAMME :
Pour répondre au mie ux aux missions qui lui sont assignées, un nouvel organigramme de
l’Agence a été arrêté par la décision Royale n° 5505/05 du 22 mai 2013.
L’organigramme ci-dessous décrit l’organisation de l’ALEM :

7
Section 2 : Direction Administrative et Financière :

Cette direction est constituée de trois divisions : la division de la comptabilité et

des finances, la division administrative et juridique et la division des achats et des
moyens généraux.

8
 Direction Administrative et
Financière

Division de la Comptabilité et
Division Administrative et Division des Achats et des
des Finances Juridique Moyens Généraux

Service des RH et de la
Service de la Comptabilité Service des Achats
Formation

Service des Affaires Service des Moyens

Service des Finances
Juridiques Généraux

2.1- Division Administrative et Juridique

Les attributions de cette division qui se compose de deux services, sont

déclinées ci-après :

Service des Ressources Humaines et de la Formation

La mission du service des ressources humaines et de la formation est de

définir la politique et les orientations, et de piloter la gestion des ressources
humaines de l’Agence de façon à répondre aux besoins en compétences actuels

9
et futurs de l’activité de celle-ci, et ce, dans un souci de productivité et de
motivation du personnel autour des objectifs fixés.

Concernant la gestion des ressources humaines le service est chargée de :

 Piloter la politique de l’Agence en matière des ressources humaines ;

 Définir la politique de la gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et
des compétences et le développement des carrières du personnel ;
 Définir le cadre des relations sociales dans l’Agence (réglementation,
gestion des relations avec les partenaires sociaux, élections des délégués
du personnel,) ;
 Assurer les prestations sociales (activités médicales, sociales,) ;
 Établir les référentiels et procédures de travail ;
 Élaborer la communication sociale interne, avec le support du service de la
communication et de la documentation ;
 Élaborer les études prospectives à long et moyen terme (effectifs, besoins
en RH, productivités, …) ;
 Établir en collaboration avec les Directions concernées de leurs besoins
prévisionnels en personnel (effectifs et compétences) ;
 Programmer et piloter les actions liées aux besoins en recrutements ;
 Veiller à l’actualisation des métiers de l’Agence en cohérence avec
l’organisation du travail en interne et de l’évolution des métiers en fonction
des progrès technologiques ;
 Veiller au bon déroulement de la démarche d’évaluation des compétences
et des performances du personnel au niveau des Directions ;
 Définir les orientations de l’Agence en matière de ressources humaines
(politique salariale, motivation du personnel, gestion des carrières,) ;
 Définir et diffuser l’ensemble des valeurs managériales spécifiques à
l’ALEM et assurer leur traduction en termes de compétences et de pratiques
managériales ;
 Assurer la maîtrise d’ouvrage du système d’information des RH de l’Agence
 Établir le rapport d’activité annuel des ressources humaines et les tableaux
de bord ;

10
  Élaborer et mettre à jour la réglementation sur la gestion des ressources
humaines ;
 Instruire les dossiers de promotion des agents proposés par les Directions ;
 Assister la commission d’organisation des élections des délégués du
personnel en collaboration avec les entités concernées ;
 Assurer les relations avec les partenaires sociaux et associations (mutuelle,
associations des œuvres sociales…).
Concernant la formation, il est chargé de :

 Élaborer et piloter une politique de formation cohérente avec les objectifs et

les projets de développement de l’Agence ;
 Veiller au respect de l’application de la politique de formation ;
 Accompagner les changements technologiques et organisationnels de
l’Agence ;
 Anticiper les besoins en formation en relation avec les besoins en
compétence de l’Agence et définir les axes prioritaires ;
 Encadrer et animer les correspondants formation des Directions ;
 Assurer une veille technologique en matière d’outils et techniques
pédagogiques les mieux adaptés ;
 Développer l’ingénierie de formation au sein de l’Agence ;
 Étudier les besoins en formation exprimés par les Directions ;
 Construire et gérer le plan de formation de l’Agence ;
 Définir les cursus de formation, en cohérence avec la politique des
ressources humaines de l’Agence et les besoins des Directions ;
 Développer la formation continue par l’organisation de séminaires
conformément aux besoins des Directions ;
 Établir les cahiers des charges et lancer les appels d’offres de formations ;
 Coordonner les actions de formation demandées par les Directions ;
 Construire et développer une base de donnée et un réseau sur les
organismes de formation et les animateurs internes et externes ;
 Participer activement aux redéfinitions des postes de travail et au
recrutement interne et externe ;
 Recueillir les données et les statistiques relatives à la formation ;

11
  Organiser, suivre et déclarer les activités de formation (tableaux de bord,
rapports d’activité, dossiers de la taxe de la formation et participation de
l’OFPPT) ;
 Et assurer les relations de formation avec les départements ministériels
concernés, les offices, les établissements de formation et les associations
professionnelles ;

1.9 CADRAGE DE LA MISSION REALISE PAR (RH SERVICES) INGENIERIE,

CONSEIL ET FORMATION :

PROCESSUS DE DEROULEMENT DU CADRAGE DE LA

PHASE I :
MISSION

Pour s’imprégner des orientations et attentes de la Direction Générale de

l’ALEM, une réunion de travail, présidée par M. le Directeur Général, a eu lieu
en présence de membres de la Direction de l’Agence.

Les orientations générales de la mission émises par M. le Directeur Général,

se résument comme suit :

12
- Le Système GPEEC 2023 vient pour consolider et compléter
la première version du SGPEEC : Les expériences et réalisations
réussies doivent ainsi être consolidées et mises en valeur.

- Le SGPEEC 2023 devra constituer la feuille de route de la

fonction GRH au sein de l’ALEM à l’horizon 2023. Partant de là, les
résultats qui découleront des travaux de la mission devront être
réalistes, réalisables et en parfaite adéquation avec les besoins et
préoccupations RH de l’Agence. Ils devront être la traduction des
solutions adéquates aux contraintes actuelles et futures de la
structure organisationnelle de l’Agence.

- Proposer des projets RH structurants permettant aux cadres

RRH et à l’ensemble des Managers d’acquérir une meilleure
maitrise des actes de la GRH.

- Traduire les résultats de la Mission en termes de valeur

ajoutée individuelle et collective et veiller à leur capitalisation.

- Veiller au partage de l’intelligence RH avec l’ensemble des

managers de l’ALEM. Pour ce faire, organiser des focus groups et
s’en servir comme opportunité d’échange, de formation et de
partage des pratiques universelles en la matière.

- Associer l’ensemble des Directions dans l’identification des

actions d’ajustements pour répondre aux besoins des projets futurs
de l’ALEM. L’équipe des consultants veillera à la cohérence des
actions prévisionnelles à retenir dans les plans RH.

- Veiller à une flexibilité pour la planification des actions qui

seront retenues en tenant compte des effectifs des participants.

- Veiller à la remontée de l’information sur l’état d’avancement

de la mission. Au besoin, on programmera des réunions
d’information avec le comité de pilotage de la Mission.

- D’autre part, il est souhaitable que le développement de la

mission intègre la possibilité de fournir des éclairages pour
structurer plus tard, la réflexion sur les modalités de refonte du
statut particulier du personnel de l’ALEM. Des orientations sur la
structuration de l’amélioration des dispositions statutaires fondées
sur des actes de Benchmarking ciblant les organismes publics de
même vocation ou de missions similaires à celles de l’ALEM.

- Enfin, la démarche Méthodologique devra être simplifiée et

rendue plus adaptée au contexte de l’ALEM. Les ajustements
éventuels pourraient intégrer la révision de certains termes de
référence de la mission dans le but de rendre cette dernière bien
13
 assimilée et admise par les acteurs RH et les responsables de
l’Agence. Seulement, l’approche à adopter devra se faire selon
l’entrée par les familles professionnelles en examinant l’ensemble
des métiers en exercice à l’ALEM.

L’équipe des consultants a poursuivi ses travaux de cadrage par une revue
de documents et rapports en lien avec l’ingénierie des compétences et de
formation. Elle a porté sur les documents remis par la Direction de
Développement :
 Décision N° 1828/2009 portant Organisation de l’Agence de
Logements et D’équipements Militaires
 Manuel Qualité Mars2020 / Politique Qualité
 Plan d'action face aux risques et opportunités
 Contexte de l’organisme
 Manuel des Procédures / processus de gestion (7 procédures GRH)
 La Base de Données RH consolidée (fichier des personnels du
Groupe et ses filiales)
 L’organisation des emplois de l’ALEM notamment :
 Le manuel d’organisation générale,
 Le Référentiel des Emplois et des Compétences de l’Agence,
version 2014

Mise en place des Structures ad-hoc de suivi de la Mission :

 La mise en place de structures ad-hoc de suivi de la mission

a pour finalité :
 De faciliter la communication sur le déroulement de la mission
à différentes échelles de Direction de l’ALEM.
 D’assurer l'implication des responsables opérationnels.
 De mobiliser les ressources internes dans un cadre
consensuel.
 Le système de suivi de la mission et de communication entre
la direction de l’ALEM et le cabinet RH services est basé sur
la mise en place de 3 structures ad-hoc :
1) Un Comité de Pilotage

Présidé par le Directeur Général de l’ALEM, il est constitué des principaux

responsables de l’Agence, du chef de Mission du Cabinet RH services et
éventuellement, de l’équipe des Consultants. Son rôle est de s’assurer de

14
l’avancement normal de la mission, de réceptionner les livrables, de résoudre
les difficultés éventuelles qui surviennent lors de la réalisation de la mission
et si besoin est, de réorienter la mission.

2) Un Comité de Suivi du Projet :

Présidé par le Directeur Administratif et Financier ou le Chef de la Division

des Ressources Humaines de l’ALEM, et constitué de représentants des
différents Directions et de personnes ressources internes choisies, le Comité
de Suivi a pour rôle d’accompagner les consultants intervenants dans
l’organisation et la réalisation des travaux et d’effectuer une pré-validation des
livrables avant leur présentation au comité de pilotage.

3) Une équipe de Projet :

Constituée de cadres désignés par la direction de l’ALEM et des membres de

l’équipe des consultants intervenants ; l’équipe de Projet a pour rôle de veiller
à la réalisation des travaux prévus dans la mission et de les valider avant
présentation au Comité de suivi.
La constitution de l’équipe de projet est un moment d'implication des
responsables pour la mise à disposition des personnes ressources internes
indispensables à l'optimisation et à l'appropriation des actions. C’est la
garantie pour le client d’assurer la mise en œuvre des solutions adoptées,
dans la mesure où les travaux en groupe permettent la transmission des
savoir-faire et des outils méthodologiques aux cadres de l’Agence.

15
 DIAGNOSTIC ORH ET FORMULATION DE LA STRATEGIE
PHASE II :
RH DE L'ALEM 2020-2023

La phase II de la mission est organisée en 2 étapes :

II.1. ANALYSE / REVUE DE L’ORGANISATION ET DIAGNOSTIC DES RESSOURCES
HUMAINES (DIAG-ORH) :

La phase II constitue l’assise de tout processus de développement des RH

notamment, la Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des
compétences. En réponse aux TDR de la mission, on poursuivra la réalisation
des objectifs opérationnels suivants :
1. Prendre connaissance de l’organisation des structures de la Direction
de l’ALEM et des modes fonctionnels en vigueurs :
a. Principales activités ;
b. Outils organisationnels (organigramme, principes
organisationnels, délégations de pouvoirs...) ;
c. Relations hiérarchiques et fonctionnelles entre les
différentes entités.
2. Etablir un état des lieux des emplois et postes opérationnels
et postes vacants, en termes de moyens humains (entrée par famille
professionnelle) ;
3. Réaliser une revue de la Cartographie des emplois et
fonctions :
a. Inventaire et hiérarchisation des emplois à décrire selon
la structure organisationnelle en vigueur ;
b. Classification des emplois et fonctions par famille
professionnelle ;
c. Construction de l’Arborescence des emplois métier ;
4. Identifier les emplois et postes stratégiques ou à fortes plus-values au
sein du Groupe et ses filiales ;
5. Statuer sur les emplois prioritaires et emplois sensibles/critiques ;
6. Analyser les éventuels dysfonctionnements intra et inter structures.

A travers ces objectifs, on aura réalisé le diagnostic de l’Organisation et des

Ressources Humaines selon une "entrée par les emplois et les
compétences". Nous poursuivrons la réalisation de ces objectifs
conformément aux AXES 1, 2 et 3 précisés par les TDR de la mission, ci-
après développés :

16
 Axe 1.
L’organisation fonctionnelle et structurelle de l’ALEM, son fonctionnement actuel
et ses projections futures sur la période 2020-2023 :

1. Revue de l’organisation actuelle structurelle et fonctionnelle de la

Direction de l’ALEM :
 Analyse des Organigrammes Structurels et Hiérarchiques
concernant essentiellement les : Missions – Prérogatives –
Pouvoirs – ….
2. Revue de l’Organisation fonctionnelle intra et inter structures de la
Direction de l’ALEM en mettant l’accent sur :
 Attributions et Champs d’Actions – Prestations et Services
 Systèmes de Coordination
 Procédures de Gestion – Processus de Prise de Décisions

3. Analyse qualitative et recommandations d’amélioration éventuelles.

Au cours des travaux d’analyse de l’organisation fonctionnelle, on accordera

une importance essentielle à l’analyse quantitative et qualitative de l’emploi et
des compétences au sein des structures de l’ALEM.

Notre approche d’analyse de l’organisation fonctionnelle prévoit d’accorder

toute l’attention à la nature des missions des emplois selon les 5 centres
organisationnels standards :

1. Le sommet stratégique : Regroupement des emplois dont les activités fixent

les directions générales vers lesquelles l’organisation sera orientée
(politique générale, définition des gammes de produits, réorganisation de
structure, progrès de rentabilité, …).

2. Le Centre Opérationnel : Regroupement des emplois dont les activités sont

la raison d’être de l’Agence (activités de production et de vente - achats -
recherche et développement …).

3. La Hiérarchie Opérationnelle : Regroupement des emplois et fonctions

supportant le rôle de la hiérarchie opérationnelle (les managers des entités
opérationnelles).

4. La Technostructure : Regroupement des emplois et fonctions dont les

activités ont pour but de standardiser les procédés de travail, les résultats
ou les qualifications (Méthodes, Contrôle de Gestion, Qualité, …).

17
 5. Les Fonctions de Support Logistique : Regroupement des emplois et fonctions
dont les activités ont pour objectif d’aider les différentes fonctions de
l’organisation en les déchargeant de tâches accessoires (services
juridiques, documentation, maintenance générale, …).

Axe 2.
Les problèmes ou dysfonctionnements courants notamment par l’exploitation de
tous documents de diagnostic et d’audit, du système d’appréciation annuelle, etc.
pour en extraire les besoins en développement des politiques d’emploi et de
compétences :

L’Axe 2 portera sur une analyse qualitative des différents rapports et

documents d’audit en lien avec les Ressources Humaines. Il s’agit de relever
une synthèse des insuffisances et dysfonctionnements actuels fortement liés
à l’état des Ressources Humaines dont dispose la Direction de l’ALEM. On
organisera l’analyse selon les champs suivants :

1. Analyse de l’Environnement Externe RH :

 Menaces et opportunités visualisées par le marché de l’emploi

2. Analyse de l’Environnement Interne RH : Forces et faiblesses du

capital humain de l’Agence en termes de :
 Déséquilibres internes (effectifs – compétences –
qualifications – qualités managériales – Turnover – âges …) ;
 Nouveaux métiers (nouveaux besoins de compétences …) ;
 Exigences qualité RH (Clients – Compétitivité…) ;
Pressions budgétaires (Charges – Coûts ...).
3. Identification des insuffisances RH, quantitatives et qualitatives, et
inventaire des dysfonctionnements y afférents.
4. Scénarii et recommandations d’améliorations éventuelles.

Axe 3.
Le référentiel des emplois et des métiers de l’ALEM ainsi que les évolutions que ce
référentiel pourrait connaitre :

Le Référentiel des Emplois et des Compétences (REC) est un outil de la

GRH : Il renseigne sur les emplois et fonctions d’une organisation :
Arborescence des emplois et fonctions, liens fonctionnels et zones de
ressemblance, partage des missions, des activités et des compétences…
Généralement le référentiel des emplois et des compétences (le REC), est
constitué de 2 principales composantes en complémentarité les unes par
rapport aux autres :

18
 - Un Référentiel des Emplois et fonctions composé des parties
suivantes :
- Cartographie des emplois et fonctions
- Arborescence des liens des emplois et métiers par famille
professionnelle
- Classification des emplois et postes
- Répertoire des fiches de postes
- Un Référentiel des Compétences en pratiques au niveau des
fonctions et postes, constitué notamment de :
- Un Dictionnaire des compétences génériques et
comportementales ;

- Un Dictionnaire des compétences techniques (métiers) ;

- Une échelle des niveaux de maitrise ;
- Une Matrice de distribution des compétences par fonction et
postes.

Nous proposons de procéder à une revue analytique du Référentiel des

Emplois et Compétences actuel de l’ALEM à la lumière des remarques
et observations recueillies lors des réunions de cadrage avec les
différentes entités :

1. Revue de la Cartographie des Emplois et Fonctions :

 Etat des lieux des Emplois et Fonctions au sein de l’ALEM
 Revue de la Hiérarchisation des emplois selon la structure
organisationnelle en vigueur
 Lecture analytique des Fiches de Postes existantes
 Identification des points forts et des insuffisances constatées
2. Revue la Classification des Emplois et Fonctions :
Analyse quantitative et qualitative de la classification actuelle
des emplois et Fonctions Relevé des points forts et points à
améliorer
3. Revue du Référentiel des Compétences :
 Revue de l’existant : Dictionnaire des compétences
techniques et compétences génériques–
Matrice d’affectation des compétences par emplois et fonctions
 Identification des voies d’amélioration et de mise à jour
4. Identification des voies d’amélioration du REC :

19
 Identification des voies d’amélioration et de mise à jour du
Référentiel des Emplois et des Compétences.

Les AXES 4 et 5 relèvent de la logique prospective RH : ils ont pour objectifs

d’identifier les besoins en Emploi, Effectifs et Compétences, nécessaires à
l’accompagnement des projets de développement stratégiques de l’ALEM à
l’horizon 2023. Il s’agit de la déclinaison des orientations stratégiques de l’ALEM
en Stratégie et Plan d’Action RH pour la période 2020-22. Ainsi et pour une
meilleure articulation et plus de cohérence de l’exécution de la mission, nous
proposons d’intégrer l’Axe 4 et l’Axe 5 dans le développement de l’étape II.2,
relative à la formulation de la stratégie RH de l’ALEM 2020-2023.

Démarche et Moyens d’investigations adoptées :

 Analyse de contenu quantitative et qualitative des documents
relatifs à l’organisation des structures de l’ALEM ;
 Animation de focus groups par Groupes de familles
professionnelles d’emplois métier ;
 Entretiens de consolidation avec les Directeurs Centraux et un
groupe de personnes ressources internes ;
 Séance de validation intermédiaire avec le Comité de Suivi.

II.2. FORMULATION DE LA STRATEGIE RH DE L’ALEM 2020-2023 :

La stratégie RH doit fournir le cadre qui donne un sens aux pratiques de la

GRH. Elle est partie prenante des grandes orientations stratégiques de
l’ALEM et contribue à améliorer les différents paramètres liés à son
efficacité. C'est la formalisation des objectifs généraux de la GRH
découlant du processus de déclinaison des objectifs des plans d’actions de
l'ALEM, de façon à améliorer la performance et à développer l'innovation au
niveau de la Fonction RH.

Axe 4.
L’analyse des orientations stratégiques de l’ALEM, de ses projets d’avenir ainsi
que des recommandations qui en découlent, des projets et processus phares de
l’Agence nécessitant de nouvelles compétences ainsi qu’une réelle conduite de
changement et des politiques RH, notamment les projets de développement
stratégiques découlant des plans d’actions de l’ALEM.

Axe 5.
Les évolutions professionnelles des RH disponibles sur la période 2020-2023 :
projets de mobilité, de relève, de professionnalisation, de promotion, de

20
 développement des compétences en interne, en lien avec les projets de
stratégique de l’ALEM.

Notre démarche pour la formulation de la stratégie RH de l’ALEM, suivra

une logique d’alignement à la stratégie de l’Agence selon un processus de
déclinaison des moyens RH nécessaires à l’accompagnement des projets de
développement à l’horizon 2023.

Ainsi, on veillera à :
- L’identification des objectifs de GRH : Effectifs – Compétences
– Qualifications … ;
- La définition des modalités de mise en œuvre ;
- La définition des moyens y afférents : Système de GRH –
Moyens de mobilisation …

L’équipe des consultants intervenants assistera les responsables RH à cerner

les objectifs stratégiques et à dégager les leviers RH sur lesquels on agira
pour la définition de la stratégie RH. La formulation de la stratégie RH de
l’ALEM se fera selon les volets de développement suivants :

Analyse de la stratégie globale de l’agence. Les réflexions devront être

menées avec les responsables des entités de l’Agence et les responsables
de la GRH :
i. Revue de l’Environnement Externe RH : Menaces et
opportunités exercées par le marché de l’emploi
ii. Revue de l’Environnement Interne RH : Forces et faiblesses
du capital humain du Groupe en termes de :

Identification des problèmes-clés des RH :

i. Déséquilibres internes (emplois/métiers – effectifs –
compétences – qualifications – qualités managériales – Turnover
– âges …) ;
ii. Nouveaux métiers (nouveaux besoins de compétences …) ;
iii. Exigences qualité RH (Donneurs d‘Ordre - Clients –
Compétitivité…) ; iv. Pressions budgétaires (Charges – Coûts ...).

Définition des axes de la stratégie RH 2020-2023 et des plans de

développement selon les dimensions générales :

21
 i. Organisation des emplois et des métiers ;
ii. Evolution des métiers et développement des compétences ;
iii. Evolution de la structure des effectifs ; iv. Moyens de
motivation et de mobilisation ;

Pratiquement, la démarche d’élaboration du Plan GPEEC 2020-2023 est

structurée en 7 blocs (sous étapes) dont le développement est présenté ci-
après :
1. Identification des Besoins RH Quantitatifs et Qualitatifs (Eléments De
Diagnostic RH) :

1.1. Analyse des caractéristiques sociodémographiques ; analyse

des compétences détenues (nature et niveau) … ;
1.2. Identification des besoins en compétences actuels ;
1.3. Analyse des écarts actuels entre les ressources et les besoins,
d’un point de vue quantitatif (nombre de postes à pourvoir,
personnes en sureffectif…) et qualitatif (écarts entre les
compétences détenues et les compétences exigées) ;
1.4. Validation du rapport synthèse des besoins RH par le comité
de suivi.

2. Identification des Problématiques et Questions RH :

2.1. Identification des problématiques et questions RH auxquelles

l’ALEM souhaite répondre ;
2.2. Définition des leviers de la stratégie RH permettant de
répondre aux problématiques retenues ;
2.3. Validation des questions RH et des leviers d’actions retenues
par le comité de suivi.

3. Etude Prospective de l’Evolution des RH :

3.1. Elaboration des hypothèses de projections des ressources

humaines à moyen terme :
 Identification des départs certains ou probables (ratios
prévisionnels de causes de turn-over) ;
 Identification des effectifs éventuels de nouvelles
recrues.
3.2. Analyse des évolutions possibles des besoins :
 Identification des métiers qui seront indispensables ;

22
  Construction des différents scénarii sur la base des
facteurs d’évolution identifiés (notamment la nouvelle
organisation cible) et mesure de leur impact sur les besoins
quantitatifs et qualitatifs.
3.3. Validation du rapport synthèse des projections RH par le
comité de suivi.

4. Analyse des écarts besoins/ressources disponibles et identification de

l’impact :

4.1. Comparaison des ressources humaines encore présentes à

moyen terme (différentes hypothèses) aux besoins futurs
(différents scenarii) sur la base du référentiel
métiers/emplois/compétences ;
4.2. Elaboration des scénarii d’évolutions éventuelles sur la
période 2020-23 (solutions optimales pour combler les écarts
identifiés en matière d’emplois et de compétences) ;
4.3. Validation et choix des scénarii optionnels par le comité de
suivi, notamment en matière de recrutement, de mobilité interne,
de formation…

5. Finalisation du Plan GPEEC 2020-2023.

5.1. Élaboration de Fiches Projets GPEEC en y intégrant les

informations exigées par les TDR de la mission :
 Intitulé du Projet : Rappel de l’Axe et Dénomination du
Projet
 Formulation des Objectifs Opérationnels quantitatifs
et/ou qualitatifs
 Précision du Gain attendu
 Indicateurs Objectivement Vérifiables et mesurables
(IOV)
 Processus de mise en œuvre (Plan d’actions phares à
mener - planning hebdomadaire – Acteurs - …)
 Facteurs Risques
 Facteurs Clés de Succès (FCS)
 Projets Connexes liés au projet en amont et en aval
 Moyens et Ressources de mise en œuvre (Budget –
Personnes Ressources Internes – Expertise Externe –
Temps - …)

23
  Responsable(s) du Projet : Personne(s) en charge de
la réalisation, du suivi et du contrôle du projet

5.2. Simulation des plans d’action de chacun des projets GPEEC

et évaluation des coûts générés ;
5.3. Etablissement d’un Etat de rapprochement analytique entre
l’ancien plan GPEEC et le Plan Projet 2020-2023 : on fera ressortir
les points suivants avec justificatifs :
i. Les projets et actions reconduits (réalisés
complètement ou partiellement – ou non réalisés) ;
ii. Les projets et actions écartés ou remplacés par
d’autres ;
iii. La portée en termes de gains quantitatifs et qualitatifs :
Flexibilité – Efficacité – Efficience – Pertinence – Cohérence.

6. Validation des Fiches Projet du Plan GPEEC par le Comité de Direction de

l’ALEM

7. Validation du Plan GPEEC 2020-2023 par le Comité de Pilotage.

Démarche et Moyens d’investigations adoptées :

 Animation de focus groups par Groupe de familles professionnelles,
d’emplois métier ; organisés par thème de développement, notamment
pour les principaux thèmes :
- Analyse des besoins RH : Postes - Effectifs –
Compétences
- Elaboration des scénarii de solutions RH
- Développement des objectifs par levier RH
- Déclinaison du plan en projets RH (Fiches Projets RH)
- Analyse des Priorités et Planification des Projets RH
- Entretiens de consolidation avec les Directeurs
Centraux ;
 Séance de validation intermédiaire avec le Comité de Suivi.
 Réunion de validation avec le Comité de Pilotage

III.3. ELABORATION DU MANUEL DES PROCEDURES GPEEC 2020-2023 :

Dans un souci de normaliser et d’uniformiser les pratiques RH dans le cadre

du Plan GPEEC 2020-2023, l’ALEM souhaite élaborer les différents

24
processus de la GPEEC et les mettre en œuvre à différents niveaux internes.
Les processus en question concernent les différents leviers
GPEEC, notamment :

a) Levier Recrutement ;
b) Levier Gestion des Carrières ;
c) Levier Formation et Développement des Compétences ;
d) Levier Mobilité / Redéploiement / Reconversion des profils ;
e) Levier Motivation et Mobilisation du personnel ;
f) Levier Valorisation et Reconnaissance des Compétences ;
g) Levier Organisation / Communication.

Notre Démarche d’élaboration du manuel des procédures RH est définie en 4

paliers :
1. Inventaire et classification des procédures RH existantes et en vigueur à l’ALEM
1.1. Classement par nature de l’activité RH :
 Procédures de l’Administration du Personnel
 Procédures de Développement RH
 Procédures de Gestion des Affaires Sociales
 Procédures d’Hygiène et Sécurité au Travail

2. Analyse et traitement des données relatives aux procédures Existantes :

2.1. Analyse des données et informations relatives aux tâches
effectuées par les responsables et cadres RH par procédure RH :
 Complexité des tâches RH programmées ;
 Degré de satisfaction des différents partenaires et clients
concernés (insuffisances, lacunes à combler...) ;

 Effort et budget consacrés à l’effort déployé ;

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