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FSJES – Université Ibn Zohr - Agadir Cours de Contrôle de gestion

Semestre 6 Gestion – 2017/2018 Pr. Lhoussaine OUABOUCH

Faculté des Sciences Juridiques,


Economiques et Sociales
Université Ibn Zohr - Agadir
Cycle de Licence option Gestion
Niveau: 3ème Année (S6)
A-U: 2017-2018

Cours de CONTRÔLE DE GESTION

RÉSUMÉ THÉORIQUE DU CHAPITRE 1

PR. LLHOUSSAINE OUABOUCH
FSJES ‐ Université Ibn Zohr ‐ Agadir
Février 2018

RAPPEL
STRUCTURE DU COURS PRINCIPAUX THÈMES
Chapitre 1: Introduction au contrôle de gestion Principes du contrôle de gestion

Chapitre 2: La procédure budgétaire Démarche budgétaire

Chapitre 3: Budgets de ventes et budgets des 
frais commerciaux Gestion prévisionnelle et 
Chapitre 4: Budget de production budgétaire
Chapitre 5: Budget des approvisionnements

Chapitre 6: Contrôle budgétaire et analyse des  Analyse des écarts
écarts

Chapitre 7: Pilotage de la performance,  ‐Indicateurs et Tableaux de bord
2
tableaux de bord et reporting ‐Reporting
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CHAPITRE N°1
1
Introduction au contrôle de gestion

LES COMPÉTENCES CLÉS À ACQUÉRIR


 Mieux cerner la notion de contrôle.
 Définir ce qu’est le contrôle de gestion.
 Comprendre ce que la notion de pilotage recouvre.
 Préciser les objectifs du contrôle de gestion.
 Préciser le champ de compétence du contrôle de gestion et 
les techniques auxquelles il a recours
les techniques auxquelles il a recours.
 Expliquer comment la fonction s’articule au sein de 
l’entreprise.
4
 Mieux comprendre le rôle du contrôleur dans l’entreprise.
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PLAN DU CHAPITRE
La notion de contrôle
L
Les trois niveaux de contrôle
i i d ôl
Définition et finalités du contrôle de gestion
Champs d’intervention du contrôle de gestion
Les forces du contrôle de gestion
Application du processus de CDG: Hypothèses et
Application du processus de CDG: Hypothèses et 
préalables
La « boîte à outils » du contrôleur de gestion
La fonction « contrôle de gestion » 5

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LA NOTION DE CONTRÔLE


 Contrôler
 > Vérifier 
 > Maîtriser
 > Dominer
 > Piloter
 > Influencer  Contrôle des comportements (Behavior Control) et contrôle des 
résultats (Output Control)
 Sens anglo‐saxon du terme: 
 Contrôle = l’action de maîtriser  d’avoir une certaine emprise sur un système
p y
  Maîtrise des évolutions d’une entreprise
 Contrôle actif Vs contrôle réactif
 La maîtrise ne s’exerce pas seulement à un niveau spécifique, mais 
peut et doit s’étendre à l’organisation: il s’agit d’un acte de  6
management
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LA NOTION DE CONTRÔLE


 Rappel:
 Le management désigne le processus par lequel des résultats sont 
Le management désigne le processus par lequel des résultats sont
obtenus de façon efficace et performante, via et avec autrui. Le 
processus de management comprend quatre phases : planifier, 
organiser, diriger et contrôler. Un processus peut être défini comme 
un enchaînement d’activités organisées dans le temps et orientées 
vers un objectif commun. Ainsi, un processus de production décrit 
l’enchaînement des opérations qui vont de l’achat des matières 
premières à la fabrication du produit fini, en passant par le 
stockage, la transformation des matières et le conditionnement.
 Les principales phases du processus de management sont liées au 
découpage séquentiel du temps : avant (planification/finalisation),  7
pendant (pilotage), après (évaluation/contrôle).
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LA NOTION DE CONTRÔLE


 Les trois étapes du contrôle
 Finalisation
 Pilotage
 Evaluation

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LA NOTION DE CONTRÔLE


 L’acte de contrôle implique que soient mis en place des 
di
dispositifs permettant le pilotage des activités, 
i if l il d i ié
fonctions ou actions au sein de l’organisation. Il s’agit là 
d’une mission essentielle du contrôle de gestion. 
 Selon les cas, ces dispositifs prendront des formes 
différentes et nécessiteront des outils adaptés.
différentes et nécessiteront des outils adaptés. 
 Une première approche consiste à proposer une 
distinction fondée sur les différents niveaux de contrôle.
9

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LES TROIS NIVEAUX DE CONTRÔLE


 Les trois types de contrôle correspondent aux trois 
niveaux de prise de décision dans l’entreprise. 
i d i d dé i i d l’ i

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LES TROIS NIVEAUX DE CONTRÔLE


contrôle de gestion, contrôle stratégique et contrôle opérationnel

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LES TROIS NIVEAUX DE CONTRÔLE


contrôle de gestion, contrôle stratégique et contrôle opérationnel
Contrôle du choix des objectifs
Plusieurs plans
Contrôle de la réalisation des objectifs

Le pilotage d’une organisation 
Contrôle stratégique
Contrôle stratégique
compte à la fois:
Contrôle de gestion ‐de la planification des projets
‐d’organisation des activités
Contrôle de l’exécution des  ‐d’impulsion des tâches 12
décisions
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REMARQUE: 
« LE PROCESSUS DU CONTRÔLE DE GESTION »

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14

Source: Grandguillot (2018, p.4)

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Les processus 
qui forment le 
contrôle de 
gestion

15
Source: Augé &
Naro (2011, p.17)

LES TROIS NIVEAUX DE CONTRÔLE


Exemple d’implication articulation des TDB entre eux

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DÉFINITION ET FINALITÉS DU CONTRÔLE DE GESTION


 La définition classique: Définition d’Anthony (1965)
 « Le contrôle de gestion (Management control) est le 
processus par lequel les managers s’assurent que les 
ressources sont obtenues et utilisées, avec efficience et 
efficacement, pour atteindre les objectifs de l’organisation ». 
(R.N. Anthony, 1965, p.17)

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DÉFINITION ET FINALITÉS DU CONTRÔLE DE GESTION


1ère idée‐clé: Le contrôle de gestion 
s’adresse aux managers
’ d

Définition  2ème idée‐clé: Le contrôle de gestion doit 


d’Anthony (1965) s’assurer de l’efficacité et de l’efficience

3ème idée‐clé: Le contrôle de gestion doit 
permettre à l’organisation d’atteindre ses 
objectifs

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DÉFINITION ET FINALITÉS DU CONTRÔLE DE GESTION


Le triangle de performance

Objectifs
Les résultats sont‐ils 
A‐t‐on les moyens de
conformes aux 
ses objectifs ? PERTINENCE EFFICACITE
prévisions ?
Ressources Résultats
EFFICIENCE
L’utilisation des moyens est‐elle optimale ?

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DÉFINITION ET FINALITÉS DU CONTRÔLE DE GESTION


 Définition de Bouquin (2008):
 Contrôle de gestion: « l’ensemble des dispositifs et processus 
qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions 
concrètes et quotidiennes » 
  Le contrôle de gestion : un puissant vecteur de mise en 
cohérence au sein de l’organisation.

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DÉFINITION ET FINALITÉS DU CONTRÔLE DE GESTION


 Les définitions modernes  Vision élargie du contrôle 
de gestion
de gestion
 Le contrôle de gestion cherche à concevoir et à mettre en 
place les systèmes d’information destinés à guider le 
comportement des employés et managers, et à leur 
permettre d’agir en réalisant la cohérence économique 
globale entre objectifs, moyens et réalisations. Il doit être 
considéré comme un outil de pilotage de l’entreprise, 
puisqu’il contrôle l’efficience et l’efficacité des actions et des 
moyens (l’économie des ressources) pour réaliser les 
objectifs de l’organisation.(Boisselier et al., 2013, p.12) 21

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CHAMPS D’INTERVENTION DU CONTRÔLE DE GESTION


 Le contrôle de gestion : plus large que la comptabilité de 
gestion
i
Comptabilité de gestion Contrôle de gestion
•Un «Système d’information»  •Un «Processus»
(essentiellement quantitatif qui  •Un «ensemble de procédures» 
exprime en valeur monétaire)
p ) permettant le contrôle
permettant le contrôle
•Inclut des problématiques 
diverses

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CARTE DES CONCEPTS EN CONTRÔLE DE GESTION

23

Source: (Boisselier et al., 2013)

CHAMPS D’INTERVENTION DU CONTRÔLE DE GESTION


 Contrôle de gestion: des problématiques diverses
Procédures de contrôle  Découpage en centres de 
budgétaire responsabilité
Tableaux de bords Prix de cessions internes

Appréciation du risque Modélisations mathématiques

Délégation de pouvoir
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LES FORCES DU CONTRÔLE DE GESTION


 Le contrôle de gestion est un dispositif de management 
très efficace dans de nombreuses organisations. 
è ffi d d b i i
 On peut repérer trois avantages principaux de ce type 
de management :
 il permet d’appliquer un langage commun ;
 il favorise la gestion à distance et la décentralisation de la
il favorise la gestion à distance et la décentralisation de la 
prise de décision ;
 il permet de responsabiliser, d’évaluer et donc de motiver.
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APPLICATION DU PROCESSUS DE CDG: HYPOTHÈSES ET


PRÉALABLES

 Quelles conditions sont requises à l’application du 
processus de contrôle de gestion?
d ôl d i ?

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APPLICATION DU PROCESSUS DE CDG: HYPOTHÈSES ET


PRÉALABLES

 (1) Une représentation hiérarchique de l’organisation 
puisqu’il postule que la direction d’une entreprise peut 
i ’il l l di i d’ i
fixer des objectifs à chacune de ses entités en déclinant 
les objectifs généraux en des objectifs intermédiaires ou 
locaux. 

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APPLICATION DU PROCESSUS DE CDG: HYPOTHÈSES ET


PRÉALABLES

Découpage

Centres de 
responsabilités

Centre  Centre  Centre Centre 


de coût de revenu de profit d’investissement
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Source: Augé & Naro (2011, p.17)

APPLICATION DU PROCESSUS DE CDG: HYPOTHÈSES ET


PRÉALABLES

 (2) Une représentation de l’organisation sous une forme 
processuelle dans la mesure où l’organisation (ou ses 
ll d l ù l’ i i (
activités) est considérée comme un processus de 
transformation de ressources (inputs) en un ou plusieurs 
produits ou services (outputs).

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APPLICATION DU PROCESSUS DE CDG: HYPOTHÈSES ET


PRÉALABLES
EX. UNE APPROCHE DU PROCESSUS DE PRODUCTION PAR LA PRATIQUE

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LA « BOÎTE À OUTILS » DU CONTRÔLEUR DE GESTION


Production de l’information nécessaire au contrôle de gestion
Comptabilité 
Comptabilité Comptabilité de 
Comptabilité de
A
Autres sources
financière gestion

Plans stratégiques
Contrôle budgétaire
Normes de gestion et 
1ère appellation du CDGr:  références
Outil de calcul des coûts
«financial controller » 
Tableaux de bord
Ratios financiers
Statistiques diverses
 Un éventail de sources d’informations 
pour le contrôle de gestion  32

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LA « BOÎTE À OUTILS » DU CONTRÔLEUR DE GESTION


 La comptabilité: 1ère source d’information pour le 
contrôle de gestion
ôl d i

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LA « BOÎTE À OUTILS » DU CONTRÔLEUR DE GESTION


STATISTIQUES NORMES DE GESTION
Ex. pr Apprécier importance 
ex. volumes de 
COMPABILITÉ des moyens mis en œuvre RATIOS
production,  Ex. Ratios financiers
ex. Analyse des coûts  Rendements et de rentabilité
et de rentabilité 
 Rapprochements 
avec prévisions

GESTION BUDGÉTAIRE
Prévisions TABLEAU DE BORD
Élaboration des budgets Indicateurs de pilotage
Contrôle & analyse  Vision sur le business 34
d’écarts Prise de décision
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LA FONCTION « CONTRÔLE DE GESTION »


 La différence entre le contrôle de gestion et ce que fait 
l
le contrôleur de gestion dans certains contextes.
ôl d i d i

Source: Bouquin, H. (2008), Le contrôle de gestion, PUF, 8e édition. 35

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LA FONCTION « CONTRÔLE DE GESTION »


 Les tâches du contrôleur de gestion
 L di
La dimension technico‐économique du métier
i h i é i d éi
 Etablir un diagnostic des besoins de contrôle de gestion et créer les 
outils et les procédures appropriés à ces besoins ;
 Superviser le fonctionnement technique des outils prévisionnels : le 
budget, en analysant la cohérence des chiffres transmis et en veillant au 
respect des directives reçues.
 Expliquer la formation des résultats en analysant rétrospectivement les 
coûts, les résultats, les performances…
 Calculer les écarts en comparant les états prévisionnels aux réalisations.
 Assurer le reporting : rendre compte au niveau hiérarchique supérieur. 36

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LA FONCTION « CONTRÔLE DE GESTION »


 Les tâches du contrôleur de gestion
 La dimension de portée managériale : les nouveaux rôles du 
contrôleur de gestion
 Conseil et d’aide à la décision stratégique et opérationnelle.
 Conception des indicateurs non financiers plus pertinents, auprès 

des opérationnels,  tels que les indicateurs de qualité, des 
indicateurs commerciaux de satisfaction de clientèle de sécurité
indicateurs commerciaux, de satisfaction de clientèle, de sécurité,...
 Conseil auprès de la direction pour une meilleure réflexion sur la 

fixation des objectifs; La pratique du « benchmarking » (interne 


et/ou externe) qui consiste à se comparer aux meilleurs permet une 
validation externe des objectifs. 37

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LA FONCTION « CONTRÔLE DE GESTION »


 Les tâches du contrôleur de gestion
 Selon APEC, le cœur du métier de contrôleur de gestion 
s’articule autour de quatre tâches principales.
La gestion du processus budgétaire

Tâches du contrôleur L’analyse des écarts
de gestion
de gestion Le reporting

La mise au point de procédures

Source: Adapté de [APEC (1996), Les métiers du contrôle de 38


gestion, Paris, Les Éditions d’Organisation, 72 p.]
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Rappel: La démarche budgétaire en 3 étapes

Prévision
Prévision D’après les bjectifs

Budgéti-
Budgéti
Contrôle
sation

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Rappel: La démarche budgétaire en 3 étapes

Budgétisation
Prévision Prévisions chiffrées
annuelles, par fonctions ou
centres de responsabilité et
ventilées par périodes (mois,
trimestres)
Budgéti-
Budgéti
Contrôle
sation

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Rappel: La démarche budgétaire en 3 étapes

Contrôle
Prévision Confrontation périodique des
réalisations avec les
prévisions

Budgéti-
Budgéti
Contrôle
sation

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LA FONCTION « CONTRÔLE DE GESTION »


 L’organisation de la fonction contrôle de gestion
 1er exemple: Le contrôleur de gestion dans une PME

42

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LA FONCTION « CONTRÔLE DE GESTION »


 L’organisation de la fonction contrôle de gestion
 2ème exemple: Le contrôleur de gestion décentralisé

Rattachement fonctionnel du contrôleur de  Rattachement hiérarchique du contrôleur 
gestion à la division, rattachement  de gestion à la division, rattachement 43
hiérarchique au contrôle de gestion central. fonctionnel au contrôle de gestion central.
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LA FONCTION « CONTRÔLE DE GESTION »


 Que produit le contrôleur de gestion?

États de contrôle budgétaires
Production  Tableaux de bord
périodique
Ét t d
États de reporting
ti

44

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LA FONCTION « CONTRÔLE DE GESTION »


 A qui sont destinés ces états?

États de contrôle budgétaires
Les opérationnels
Tableaux de bord

États de reporting La hiérarchie
La hiérarchie
Ét t d ti

45

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CONCLUSION

46

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A RETENIR : [RÉSUMÉ DU CHAPITRE N°1]


 Le contrôle de gestion répond à plusieurs objectifs stratégiques et 
organisationnels.
 Le rôle du contrôleur de gestion a évolué, d’une fonction technique 
traditionnelle à une fonction de conseil et de communication. Sa situation dans 
l’organigramme de l’entreprise a aussi changé ainsi que son profil.
 En tant que fonction de l’entreprise, généralement incarnée par son directeur, 
le Contrôleur de gestion, il remplit plusieurs missions au service de la direction 
générale comme des cadres fonctionnels et opérationnels. 
 Dans le cadre de ses missions, il s’appuie sur plusieurs dispositifs, instruments et 
systèmes de gestion tels que par exemple la comptabilité analytique les
systèmes de gestion, tels que par exemple, la comptabilité analytique, les 
budgets ou les tableaux de bord. 
 Au sein de l’organisation, la fonction de contrôle de gestion occupe un 
positionnement particulier. Un tel positionnement, variable selon les 
entreprises, se caractérise par des relations plus ou moins étroites avec les 
autres fonctions de l’entreprise. 47

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QUESTIONS?

48

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ORGANISEUR

Avancement
Bilan
Révision du Cours QCM Cas pratiques
Chapitre n°1
A En A En A En Non
Fait Fait Fait Acquis
faire cours faire cours faire cours acquis
CH1.1 La notion de contrôle

CH1.2 Les trois niveaux de contrôle


Définition et finalités du contrôle
CH1.3
de gestion
Champs d’intervention du contrôle
CH1.4
de gestion
CH1.5 Les forces du contrôle de gestion
Application du processus de CDG:
CH1.6
Hypothèses et préalables
La « boîte à outils » du contrôleur
CH1.7
de gestion
CH1.8 La fonction « contrôle de gestion »

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