Revue Marocaine de Management Logistique et Transport –N°1 Mai 2016

Collaboration interentreprises, performance logistique et performance

organisationnelle : Cas des PME
Nouredine BELHSEN
Enseignant-chercheur, ENCG de Tanger

Résumé

L’objectif de la présente recherche est de tester l’effet de la collaboration sur la performance

logistique et la performance organisationnelle. Pour entreprendre notre recherche, une étude
de terrain a été réalisée en deux phases : une étude qualitative de nature exploratoire sur un
échantillon de 13 entreprises du secteur agroalimentaire et puis une étude quantitative par un
questionnaire administré auprès de 173 PME.

Les résultats montrent que la collaboration interentreprises exerce un effet direct sur la
performance organisationnelle, mais aussi un effet indirect sur cette performance via son
influence exercée sur la performance logistique (Z=2,755, p<0,001). Cet effet de médiation
représente 73,17% de l’effet total des comportements collaboratifs sur la performance
organisationnelle.

Mots clés : Comportements collaboratifs des fournisseurs, Performance logistique,

Performance organisationnelle.

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Introduction

Depuis les années deux mille, la collaboration inter-entreprises s'est développée à un rythme
soutenu et a suscité un engouement considérable des chercheurs (Adams et al, 2014 ; Matthias et
al, 2016). L'ancienne conception économique reposant sur les mécanismes de la concurrence et
du marché semble désormais supplantée par une nouvelle approche qui fait des relations
collaboratives un facteur déterminant du développement et de la performance des entreprises.

Ainsi, sur le plan académique, nous remarquons une augmentation importante du nombre de
recherches publiées. Pour s’en assurer, dans une base de données électronique telle que "
Business Source Complete", en lançant une recherche avec le mot clé "collaboration in supply
chain" pour la période allant de janvier 2000 à décembre 2015, nous avons obtenu 1891
recherches dédiées à l’étude de la collaboration en Supply Chain Management. De plus, dans un
environnement concurrentiel mondialisé, complexe, turbulent, marqué par l’utilisation massive
des technologies d’information et de communication, les entreprises cherchent à établir des
relations collaboratives étroites avec les fournisseurs et les clients. Dans cette perspective, les
entreprises telles que Hewlett-Packard, IBM, Dell, Procter et Gamble doivent leurs compétitivité
aux relations collaboratives de long terme avec leurs fournisseurs et leurs clients (Sheu et al,
2006; Liker et Choi, 2005).

Les recherches conduites soulignent que la collaboration des entreprises dans le cadre de la
chaîne logistique facilite l’accès à l’information (Hsu et al, 2008), réduit les coûts logistiques et
de transactions (Dyer, 1997), améliore la qualité des produits (Emerson et Grimm, 1998),
renforce l’avantage compétitif de l’entreprise (Jap, 2001; Duyer et Singh, 1998) et enfin accroît
la performance de l’entreprise (Fugate et al, 2010). En effet, l’objectif escompté est la recherche
est la recherche de la performance logistique et de la performance organisationnelle de
l’entreprise et de la chaîne logistique (Li et al., 2005). Cependant, tout comme la plupart des
thèmes étudiés dans les sciences sociales, la recherche en Supply Chain management (SCM) a
été conduites préalablement aux États-Unis puis et en Europe occidentale. Ceci limite
sérieusement l’extrapolation des conclusions académiques et managériales dans d’autres
contextes économiques. À cet effet, de nombreux auteurs plaident pour plus de recherche dans
une perspective internationale en intégrant les économies émergentes (Parker et Tavassoli, 2000)
où vivent plus de 80% des consommateurs. Les contextes institutionnels des économies
émergentes présentent des écarts sur les plans socioéconomique, démographique, culturel et
réglementaire par rapport aux hypothèses des théories développées dans le monde occidental.

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La présente recherche se positionne alors dans le sillage de plusieurs auteurs qui postulent
l’urgence de tester les théories, même les plus élaborées, dans un contexte international (Sheer,
Kumar et Steekamp, 2003 ; Steenkamp, 2005). Nous nous proposons d’examiner les
comportements collaboratifs des fournisseurs et leurs effets sur la performance logistique et
organisationnelle. Nous développons d’abord le modèle conceptuel et les hypothèses
subséquentes, puis la méthodologie et les résultats obtenus seront présentés et enfin les limites et
voies de recherche seront exposées.

1. CADRE CONCEPTUEL ET HYPOTHESES DE RECHERCHE

Notre cadre conceptuel comprend trois variables : la collaboration inter-entreprises, la
performance logistique et la performance organisationnelle.

1.1 Comportements collaboratifs des fournisseurs

La collaboration a suscité un engouement considérable des chercheurs en marketing,

management stratégique, informatique, comportement organisationnel, management de la chaîne
logistique et sociologie. (Zacharia et al., 2009). Les auteurs s’accordent à dire que la
collaboration est un phénomène social. Elle a été examinée sous l’angle de la théorie des coûts
de transactions (Nesheim, 2001) des ressources (Park et al, 2004), institutionnelle, de
dépendance par les ressources, échange social.

De même, une vaste terminologie est utilisée pour décrire les relations inter-organisationnelles
collaboratives. (Lauras et al., 2003) distinguent "coordination", "coopération", " collaboration"
ou encore "partenariat" entre centres de décision.

Il y a collaboration lorsque deux ou plusieurs organisations partagent la responsabilité de la

planification, de l’exécution ou de l’évaluation d’un ensemble d’activités et lorsque cette gestion
nécessite un échange d’information (Min et al., 2005). En effet, la collaboration est définie par le
fait que plusieurs acteurs au sein d’une chaîne logistique coordonnent leurs flux physique et
informationnel afin d’optimiser les processus de l’ensemble de la chaîne, du fournisseur le plus
en amont au client le plus en aval (Evrard et al., 2009). Dans la littérature, Barratt (2004) et Min
et al. (2005) offrent les exemples de collaboration suivants: la planification de la production, la
gestion des prévisions de vente, le développement de nouveaux produits, la distribution
conjointe, le réapprovisionnement et le contrôle de la qualité.

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La littérature fait largement état des bénéfices tirés de la collaboration inter organisationnelle. En
effet, la mise en place de relation de collaboration au sein de la chaine logistique est favorisée
par l’obtention des résultats opérationnels et relationnels.
(Zacharia et al., 2009) considèrent que les entreprises collaboratrices auront une plus grande
réussite dans la réalisation des résultats opérationnels souhaités tels que réduction des coûts,
amélioration de la qualité, un meilleur service client et/ou l'amélioration de la valeur aux clients.
D’après (Le Run, 2003), les partenaires collaborent pour réaliser une meilleure efficacité
opérationnelle globale. Ainsi ils s’associent pour :
• La mise en commun de moyens ;
• Une redéfinition de la répartition des rôles entre partenaires ;
• Le partage des risques et/ou des coûts ;
• La fabrication commune d’un produit ;
• Le partage de la connaissance du marché.
Toutefois, (Zacharia et al., 2009) ajoutent que cette collaboration entre les entreprises affecte
non seulement les résultats opérationnels comme le coût, qualité ou le service client, mais aussi
les résultats relationnels comme la confiance, la crédibilité et l'efficacité de la relation.
Le besoin de collaboration entre les partenaires de la chaîne logistique a donné naissance à un
ensemble de bonnes pratiques et techniques permettant d’améliorer la collaboration entre les
clients et les fournisseurs à travers une meilleure connaissance du marché, une synchronisation
plus efficace des opérations, diminution des délais et une réduction des coûts liés aux
transactions entre les partenaires.

Parmi ces méthodes collaboratives, on trouve Efficient Customer Response (ECR), Vendor
Manager Inventory (VMI), Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment Programm
(CPFR).

Ces pratiques affichent une caractéristique collaborative et utilisent l’Echanges de Données

Informatiques (EDI) et Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) pour
partager des informations entre les acteurs de la chaîne logistique et avoir accès à plus
d'informations en temps réel.

Certains auteurs distinguent entre ces différents concepts par le niveau d’intégration ; ils estiment
alors que le niveau le plus faible est la coopération (partage d’information), le niveau
intermédiaire est la coordination (partage d’activités) et le niveau le plus élevé est la
collaboration (partage d’objectifs) ( Peterson, 1991)

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D’autres auteurs (Kampstra et al, 2006) rappellent les étapes de développement des relations
inter organisationnelles: Communication, Collaboration, Collaboration intensive et partenariat.

1.2 Performance logistique

La performance est une notion transdisciplinaire qui a fait l’objet d’un usage pléthorique et se
voit attribuer des sens très différents selon les contextes d’utilisation (Marketing, Gestion des
Ressources Humaines, Finances,….). Ceci étant, elle est polysémique, multiforme et
multidimensionnelle, multicritères et se mesure à différents niveaux de la chaîne logistique. La
mesure de la performance logistique joue un rôle déterminant dans la gestion des opérations par
l’information qui permet de fournir pour prendre et mettre en œuvre les décisions. "Pas de
mesure, pas d’amélioration" affirme Kaplan et Norton, (1996).

À la lecture des différents travaux mobilisant la notion de performance logistique, nous pouvons
affirmer que celle-ci consiste en l’efficacité et l’efficience dans la réalisation des activités
logistiques (Mentzer et Konrad, 1991). D’autres auteurs (Langley et Holcomb,1992) ont ajouté
une troisième dimension à savoir la différenciation. Ils affirment que la valeur-client provenant
des activités logistiques sert aussi d’indicateur de la performance. Ils affirment que la logistique
peut créer de la valeur par l’efficience, l’efficacité et la différenciation. Une performance
logistique supérieure requiert une supériorité par rapport aux concurrents : la différenciation.

Ces propos nous conduisent à formuler une troisième hypothèse :

1.3 Performance organisationnelle

La performance organisationnelle est une notion centrale en sciences de gestion. La performance

constitue la raison d’être de toute entreprise. À l’instar des concepts de comportements
collaboratifs et de la performance logistique, la performance organisationnelle souffre de
l’absence de sa définition et de sa mesure. Toutefois, nous pouvons noter qu’historiquement,
l’évaluation de la performance se base sur des critères financiers. Les auteurs retiennent deux
phases dans le développement de la littérature sur les mesures de la performance : avant les
années 1980 : mesures purement financières (benéfices, chiffre d’affaires, Retour sur
investissement) et après 1980 : mesures financières et non financières (Saad, 2006) notamment la
qualité des produits et la satisfaction des clients. Kaplan et Norton, (1996) notent la nécessité de
prendre en compte les indicateurs non financiers dans l’évaluation de la performance
organisationnelle. Ces auteurs ont proposé un indicateur, devenu le plus populaire : Le balanced
scorecard (BSC) ou Tableau de Bord Prospectif.

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2. MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

Pour tester les relations supposées entre la collaboration, la performance logistique et la

performance orgaisationnelle, une étude de terrain a été réalisée en deux phases : étude
qualitative et une étude quantitative

2.1 Étude qualitative

À notre connaissance, les publications sur les pratiques collaboratives des fournisseurs sont
très limitées au Maroc. Pour vérifier l’existence, la description et la perception de ces pratiques
et leurs conséquences chez les responsables logistiques et/ou directeurs des entreprises, nous
avons réalisé une étude qualitative de nature exploratoire.

Notre objectif à ce stade est de comprendre en profondeur les contours des comportements
collaboratifs et non de généraliser des résultats. La taille de l’échantillon est petite et a été définie
selon le principe de saturation théorique. Au total, 13 entretiens semi-directifs ont été conduits
entre avril et juillet 2015. La durée moyenne de chaque entretien est 40 minutes. Le guide
d’entretien a été progressif et conçu tout en s’inspirant du cadre conceptuel élaboré par les
chercheurs occidentaux.

Nombre de sociétés
Villes
Agroalimentaire
Casablanca 7
Tanger 6
Total 13

Nous avons envoyé un courriel à un échantillon de quelques 70 entreprises sollicitant un rendez-

vous pour un entretien, puis des relances téléphoniques ont été par la suite réalisées. Dans le
courriel, nous avons présenté brièvement l’étude, ses objectifs, ses implications managériales,
notre organisme d’appartenance et insisté sur le caractère confidentiel et anonyme des réponses.
Pour avoir une idée sur les axes autour desquels l’entretien se déroulera, un guide d’entretien a
été attaché. Au final, 13 responsables ont accepté de nous recevoir.

Les résultats de l’analyse de contenu montrent que tous les répondants se soucient de la
performance logistique et organisationnelle. Les indicateurs quantitatifs et qualitatifs, à la fois
absolus et relatifs, sont récurrents dans le discours des interviewés : Part de marché et rentabilité
financière, réduction des coûts, amélioration de la qualité, efficacité et efficience. De même, ils
reconnaissant que cette performance peut avoir différents déterminants internes : ressources et

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avantages compétitifs et externes tels que la qualité de la relation avec les fournisseurs et les
clients. La logistique est un concept présent dans le discours des interviewés. La logistique est
conçue comme toutes les opérations faites par l’entreprise avec les tiers. Aussi, Le mot transport
est synonyme de la logistique pour l’ensemble des interviewés. Ceci s’explique par son effet sur
le coût de revient du produit, la qualité des produits et les délais de livraisons/réception. La
collaboration est évoquée dans les relations avec les fournisseurs et non avec les clients. Cette
collaboration est entendue au sens large comme un moyen d’améliorer la qualité des inputs :
matières premières, qualité, délai de livraison et de paiement, fréquence de réapprovisionnement,
prix. Elle se manifeste par la visite des fournisseurs, échange régulier des informations sur le
secteur d’activité.

2.2 Étude quantitative

Rappelons que notre objectif dans cette de recherche est de tester les relations causales entre les
variables du modèle et non de construire des échelles. A cet effet, nous avons élaboré un
questionnaire en nous inspirant des travaux de (Cao et Zhang, 2011) des résultats de l’étude
qualitative. Ainsi, 16 items ont été générés. Les échelles utilisées par ces auteurs sont en anglais.
Pour disposer des items en français, nous avons suivi la démarche préconisée par (Besson et
Haddadj, 2003) : traduction de l’anglais en français et rétro traduction du français en anglais
(traduction inversée) en aveugle, par deux traducteurs.

Six items pour traduire le comportement collaboratif, cinq pour la performance logistique et cinq
pour la performance organisationnelle. Nous avons retenu les échelles ordinales de Likert à cinq
échelons allant de toujours à jamais. Ces items ont été revus par le Directeur Général d’une
entreprise multinationale installée sur Tanger et le Directeur de Département logistique d’une
entreprise marocaine sise à Casablanca. Une fois prononcé sur le contenu du questionnaire, ce
dernier a été de nouveau examiné par deux professeurs spécialisés en marketing Business to
Business. Les professionnels et les académiciens se sont accordés sur l’élimination de trois items
car jugés redondants, non adaptés au contexte de l’entreprise marocaine et/ou ne traitent pas
directement le construit. De même, certains items ont fait l’objet d’une légère reformulation. Au
total, notre questionnaire comprend 13 items.

Pour la collecte des données, nous avons combiné différentes techniques : mailing et associations
professionnelles. La collecte des données a été réalisée en quatrième trimestre 2015 dans les
deux grandes villes industrielles du Royaume : Casablanca et Tanger. Au total, les données de
173 questionnaires dûment renseignés ont été analysées.

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3. RÉSULTATS ET DISCUSSIONS

Afin de vérifier le rôle et la nature de la performance logistique comme une variable médiatrice
entre les comportements collaboratifs des fournisseurs et la performance logistique, nous avons
réalisé une série d’analyses factorielles exploratoires (AFE) pour vérifier la qualité
psychométrique des variables et procéder au test d’hypothèses qui sous-tendent notre modèle
conceptuel.

3.1 Résultats des analyses factorielles exploratoires

Une analyse en composantes principales avec rotation oblique est menée à l’aide du logiciel
SPSS 17.0. Les conditions sur les critères KMO (> 0,5) et de sphéricité de Bartlett (P=0.000)
sont respectées montrant que les données sont factorisables.
Nous avons veillé au respect des seuils minima de la qualité de représentation des items (0,5), de
la variance expliquée (60%) et Alpha de Cronbach (0,6). Cette analyse révèle le caractère
unidimensionnel des échelles retenues. Les résultats de ces analyses sont présentés dans le
tableau suivant.

3.2 Résultats des tests d’hypothèses

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Tableau n°1 : Dimensionnalité et fiabilité des échelles de mesure

Avant retrait des items mal représentés Après retrait des items mal représentés

Nombre Variance Alpha de Nombre Variance Alpha de

Variables KMO KMO
d’items expliquée en % Cronbach d’items expliquée en % Cronbach

Comportement collaboratif 5 0,771 60,221 0,806 3 0,738 80,476 0,877

Performance logistique 4 0,654 52,522 0,687 3 0,615 63,016 0,702

Performance organisationnelle 4 0,625 47,378 0,407 3 0,615 60,827 0,666

Tableau n° 3 : Fiabilité et validité convergente des variables

Variables Rhô de Jöreskog Rhô de validité convergente

Comportement collaboratif 0,877 0,704
Performance logistique 0,7012 0,5518

Performance organisationnelle 0,679 0,42

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1re condition : le comportement collaboratif performance organisationnelle

Variable dépendante R2 R2 ajusté F ddl Sig.
Performance organisationnelle ,197 0,192 33,216 1 ,000
Coefficients non standardisés
Coefficients
t Sig.
standardisés (Bêta)
B Erreur standard
Constante -1,235E-16 ,077 ,000 1,000
Comportement collaboratif ,444 ,077 ,444 5,763 ,000
2 ème condition : comportement collaboratif performance logistique
Variable dépendante R2 R2 ajusté F ddl Sig.
Performance logistique ,246 ,240 43,934 1 ,000
Coefficients non standardisés
Coefficients
t Sig.
standardisés (Bêta)
B Erreur standard
Constante -8,053E-17 ,074 ,000 1,000
Comportements collaboratifs ,496 ,075 ,496 6,628 ,000
3 ème condition : performance logistique + le comportement collaboratif performance organisationnelle
Variable dépendante R2 R2 ajusté F ddl Sig.
Performance organisationnelle ,522 ,514 73,048 2 ,000
Coefficients non standardisés
Coefficients
t Sig.
standardisés (Bêta)
B Erreur standard
Constante -7,069E-17 ,060 ,000 1,000
performance logistique ,655 ,069 ,655 9,528 ,000
le comportement collaboratif ,120 ,069 ,120 1,738 ,084

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Au vu des résultats, nous pouvons souligner que la performance logistique affecte

significativement la performance organisationnelle (bêta = 0,655, T=9,528, P=0,000). De même,
le comportement collaboratif a un impact positif sur la performance logistique (bêta = 0,496,
T=6,628, P=0,000). Cette même relation devient non significative (bêta = 0,12, T=1,738, P=
0,084) lorsque la performance logistique est intégrée dans l’équation de régression. Nous
pouvons par conséquent affirmer que la performance logistique a un effet de médiation entre le
comportement collaboratif et la performance organisationnelle. Autrement dit, le comportement
collaboratif, d’un point de vue statistique, n’influence pas directement la performance
organisationnelle mais impacte indirectement cette dimension via la performance logistique. Ces
résultats précités permettent de valider l’hypothèse H1 et H3 et ne pas supporter H2.

Hypothèses Formulation Conclusions

Plus le fournisseur adopte des comportements collaboratifs
H1 validée
plus la performance logistique du client est élevé.
Plus le fournisseur adopte des comportements collaboratifs
H2 Non validée
plus la performance organisationnelle du client est élevée.
Plus la performance logistique est élevée plus la
H3 validée
performance organisationnelle est élevée.

Il importe d’apprécier la significativité de la relation entre le comportement collaboratif et la

performance organisationnelle. Précisons que si l’intensité de cette relation est non significative,
alors l’effet médiateur peut être qualifié de « total ou complet ». Toutefois, si cette influence est
simplement réduite mais ne disparaît pas totalement lorsque l’influence du médiateur est
contrôlée, il s’agit alors d’un cas dit de médiation partielle (Caceres et Vanhamme, 2003). La
significativité et la nature de cet effet (partielle ou totale) sont évaluées par le test de Zobel.

Z de Sobel 2,75
Efet total = Effet direct + effet indirect (0,496*0,655)+0,12 = 0,44
Importance de l’effet médiateur 73,17%

Les résultats montrent que les comportements des fournisseurs n’exercent pas uniquement un
effet direct sur la performance organisationnelle mais sont aussi susceptibles d’affecter de
manière indirecte cette performance via l’influence exercée sur la performance logistique
(Z=2,755, P<0,001). Cet effet de médiation représente 73,17% de l’effet total des
comportements collaboratifs sur la performance organisationnelle. Cette médiation est qualifiée
de partielle et peut être considérée comme importante.

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4. CONCLUSION ET VOIES DE RECHERCHE

Deux objectifs principaux ont été assignés à cette recherche. D’abord, vérifier le rôle médiateur
de la performance logistique et ensuite tester l’effet du comportement collaboratif sur la
performance organisationnelle dans un pays en développement à savoir le Maroc. Les résultats
montrent que le comportement collaboratif a effet plus considérable sur la performance
logistique que sur la performance organisationnelle. Aussi, un effet très fort de la performance
logistique sur la performance organisationnelle a été vérifié. Ceci conforte les résultats des
recherches faites par de nombreux auteurs (Fugate et al, 2010, Green et al, 2008).

Notre recherche est de nature causale. Les résultats débouchent sur des recommandations pour
l’action et ont des implications normatives importantes (Lambin, 1990). Nous pouvons signaler
que l’évaluation de la performance logistique devrait reposer sur des indicateurs autres que
quantitatifs tels que la qualité des services logistiques notamment pour les produits agro-
alimentaires frais.

Aussi, une bonne performance logistique qui est la pierre angulaire de la performance
organisationnelle repose sur les comportements collaboratifs des fournisseurs. Dans ce cadre,
une amélioration de la qualité de la relation des fournisseurs des inputs (Matières premières,
prix, délai….etc) à travers des visites régulières sont importantes. Aussi, le partage de la
connaissance, le rôle des systèmes d’information (Entreprise Ressource Planning, Advanced
Planning System, Supply Chain Execution) et l’intégration et l’échange des données
informatisées (EDI) sont indéniables pour une bonne gestion de la relation fournisseur.

Notre recherche n’est pas dénuée de limites. Celles-ci offrent des perspectives pour des
recherches futures. La principale limite de notre travail a trait à sa validité externe. Notre
échantillon concerne l’entreprise industrielle sans spécifier la taille. L’impact de cette dernière
dans les pratiques et la gestion des relations supply chain est loin d’être négligeable. De même,
nous avons supposé que les comportements collaboratifs des fournisseurs constituent des
variables déterminantes. Toutefois, plusieurs recherches considèrent que ces comportements sont
la conséquence de la confiance, la satisfaction, l’engagement…il serait souhaitable de considérer
ces variables sans une démarche intégrative. Les choix opérés en matière de l’opérationnalisation
des variables, nous nous sommes inspirés des travaux Cao et Zhang (2011). Cette
opérationnalisation a été éprouvée dans des contextes différents du secteur agro-alimentaire et le
secteur du textile et cuir. La mobilisation d’instruments de mesure plus satisfaisante pourrait
éventuellement modifier les résultats de notre recherche. Nous avons supposé que la

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performance logistique et la performance organisationnelle sont deux indices réflexifs que des
auteurs (Fugate et al, 2010) considèrent qu’ils sont formatifs.

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