CAPITULO 8 Cémo se imponen las empresas mundiales* Thomas Hout Michael E. Porter Eileen Rudden QUE NO PUBLIQUEN TODAVEA la esquela de los fabricantes estadounidenses. Algunos no s6lo se niegan a morir, sino que dominan su sector aescala mundial. En el mismo momento en que Ford tiene problemas para man- te a de Toyota, Caterpillar prospera en su competencia con otra gran empresa japonesa, Komatsu. Si Zenith ha tenido problemas en electrénica de consumo, entre Hewlett-Packard y Tektronix controlan con gran rentabilidad 1 50% del mercado de instrumentos industriales de medida y comprobacién. Es posible que los fabricantes estadounidenses de carretillas elevadoras estén retro- cediendo ante la presién japonesa, pero dos empresas quimicas estadounidenses, DuPont y Dow, han superado espectacularmente a sus competidores. {Como consiguen estos fabricantes estadounidenses conservar e incluso me- jorar su rentabilidad frente a sus competidores internacionales? Mediante la uplicacién de una estrategia mundial integrada para la explotacién de su poten- cial y. ademmis, adoptando una perspectiva a largo plazo, invirtiendo dinémica- mente y administrando cuidadosamente sus fabricas. 1 principal raz6n es que la competent jonal en muchos sectores es muy diferente de lo que ha sido en el pasado. Para tener éxito, una empresa inter- nacional puede tener que pasar de competir en miiltiples mercados nacionales me- dliamte sus filiales individuales a funcionar como entidad mundial que enfrenta nse a La alt Ese anicalo se basa parcialmente en un trabajo eserito en colaboracién con Ene VoRt -otubre de 1992. + How global companies win out», Harvard Business Review, sepiembre-cstubre de290 La competitividad de |: su sistema mundial de (Vease una explicacisn m uun sector mundial?») icidn de roducto y posicisn This detenida de esta distinc Jas ubicaciones mercado contra la compet mn en el recuadro «Qu eo {Qué es un sector mundial? La naturaleza de la competencia inter nacional entre las multinacionales ha ‘cambiado en muchos sectores. Por lo general, el término multinacional se Splica una empresa que tiene notables, actividades e intereses de mercado fuera de su pais de origen. El universo de estas empresas es grande y variado, y comprende diferentes tipos de orga- ‘tizaciones que operan en distintas cla- ses de sectores. No obstante, desde un punto de vista estratégico, existen dos tipos de sectores en los cuales comp ten las multinacionales: sectores pluri= nacionales y sectores mundiales. Se dic ferencian en los principios econémicos, yen los requisitos para el éxito. En los sectores plurinacionales, una empresa obra con arreglo a estrategias distintas en cada uno de sus mercados, al tiempo que considera el desaffo ‘competitivo de cada mercado indepen- dientemente de los de los demés. Cada filial extranjera es estratégicamente in- dependiente y tiene un funcionamiento basicamente auténomo, La sede cen- tral de la multinacional coordina los Controles financieros y las politicas de marketing (incluidas las marcas) en todo el mundo y posiblemente concen- tra parte de la 4D y de la produccion de componentes. No obstante, la estra- tegia y las actividades estén descentra. lizadas. Cada filial es un centro de be. neficios y ha de aportar ganancias y crecimiento en consonancia con las oportunidades del mercado, En un sector phurinacional, la direccién de una empresa trata de funcionar efi- yzmente en toda una serie de posicio- res mundiales, con diferentes exigen- cias de producto, tasas de crecimiento, eniornos competitivos y riesgos politi cos. La empresa prefiere que sean los directivos de cada pafs los que hagan lo necesario para tener éxito en F+D, pro- duccién, marketing y distribucién, y los responsabiliza de los resultados. Resu- miendo, la empresa compite en cada mercado con otras multinacionales y con los competidores del pafs. Hay nu- merosas empresas estadounidenses de éxito en sectores plurinacionales, entre las que se puede mencionar a Procter & Gamble en productos para el hogar, Honeywell en aparatos de control, Alcoa en aluminio, y General Foods en Productos alimenticios de marca. Por el contrario, en un sector mundial todo el sistema de posiciones de pro- dueto y mercado de una multinacional se enfrenta con el de otra. Las diversas filiales nacionales son muy interdepen- dientes entre si en actividades yenes- ttategia. Es posible que la filial de un Pafs esté especializada en la fabricacién de una parte de su linea de productos, ¥ ue intercambie productos con las de- mas. Los objetivos de beneficio de cadaComo se imponen las empresas mundiales 291 filial varfan en funci6n de la repercu- sin que tenga individualmente en la posiciGn de costes o la eficacia de todo el sistema mundial, o en funcion de la posicién de a filial en relacién con otro Competidor mundial importante. Una empresa puede determinar los precios en un pais con el propésito de causar un efecto determinado en otro. En una empresa mundial, la direccién ccompite en todo el mundo con un pe- quefio ntimero de multinacionales. La estrategia esté centralizada, y las die versas actividades estin descentraliza- das 0 centralizadas segin resulte con- veniente por razones de economia o de eficacia. La empresa intenta res- ponder a las necesidades concretas de os mereados nacionales, pero sin comprometer la eficiencia det sistema ‘mundial en su eonjunto Muchas multinacionales estadouniden- Ses operan en sectores mundiales, En- tte ellas, junto con sus principales Competidores, cabe citar las siguientes: Caterpillar y Komatsu en maquinaria pesada para la construccién; Timex, Seiko y Citizen en relojes de pulsera; General Electric, Siemens y Mitsubishi en maquinaria pesada elécirica Los calificativos «plurinacional» y «mundial» se aplican a sectores y seg- Mentos, no necesariamente a grupos sec- toriales enteros. Por ejemplo, dentro del sector de maquinaria y material elée- ttico, el mercado de los grandes apara- tos, como los generadores por turbina de vapor y los grandes motores eléctricos, es mundial, mientras que el de! material de distribucién y control por baja ten si6n y el de aceesorios eléctricos son plurinacionales por naturaleza. aan {a empresa mundial —sea cual sea su nacionalidad— trata de controlar los Puntos de apalancamiento, desde las economias transnacionales de escala de Prodvecisn hasta las fuentes de tesoreria de los competidores extranjeros, Ein, brendiendo acciones poco convencionales, como la reduccién de los precios de ie Droducto importante o en un mercado esencial, consigue que al competidor le resulte mas costoso y diff u principal objetivo consiste en me- ici reaccionar: orar su eficiencia a la vez que erosiona la de sus competidores, No todas las empresas pueden o deben forjar una estrategia mundial, Aun- GUE las recompensas que puede ofrecer el competi a escala mundial sean gran. des, también lo son los riesgos que entrafta, Son necesarios importantes cambios dc politica y de sistema de explotacién, Competir a escala mundial requiere una erie de sistemas poco convencionales de gestién de actividades multinaciona les, ya que en ocasiones seré necesario: realizar importantes inversiones en proyectos con una rentabilidad de la inversion nuula o incluso negativa; ~determinar unos objetivos de rendimiento econémico muy diferentes para cada una de las diversas filiales;292 La competitividad de las ubicaciones 2 un contenido de disefio delibera. de productos cor deliberadamente bajo en algunos —establecer unas lineas I damente exagerado o con un precio mercados: ee ir las posiciones de mercado de cada pafs como imterdependientes, sre como elementos independientes de una caret mundial que se pueden je su rentabilidad; incrementar o reducir en funci6n dk _incremefastalaciones de producciGn tanto en patses de altos costes labo, Tales como en pavses de bajos costes laborales. No todas las actividades empresariales se prestan a la competencia mundial Por vy neturaleza, muchas se prestan a la competencia aislada en miltiples mer- roa ncionales y es muy probable que en el futuro, en esas actividades se siga compitiendo independientemente en cada mercado interior. Lo normal es que fas empresas que realizan estas actividades tengan productos muy diferentes en cada mercado nacional y que los costes de transporte sean altos, 0 que en sus seotoves no existan suficientes economfas de escala para que los competidores mundiales puedan obtener una ventaja competitiva significativa. ‘Antes de lanzarse al escenario mundial, es necesario decidir si el sector al que pertenece la empresa tiene las caracteristicas adecuadas para favorecer a un competidor mundial. Un examen cuidadoso de los aspectos econémicos de la actividad pondra de manifiesto su nivel de adecuacién para la competencia mun- dial!. En pocas palabras, la posibilidad de competi a escala mundial es mayor ‘cuando el hecho de alcanzar un volumen mundial de actividad reporta ventajas sustanciales —sean menores costes unitarios, sea mejor reputaci6n o servicio— y cuando dichas ventajas son mayores que los costes adicionales en que se incurre para aleanzar ese volumen, Para identificar economias de escala potenciales se requiere considerable in- tuicién. Es posible que las ventajas del aumento de volumen no provengan tini- camente de unas plantas o series de produccién de mayores dimensiones, sino también de unas redes logfsticas mas eficientes o de unas redes de distribucién de mayor amplitud. El volumen mundial de actividad también es particular- mente ventajoso porque permite sostener unos altos niveles de inversién en in- vestigacién y desarrollo; muchos sectores que necesitan elevados niveles de 1+D, como el farmacéutico 0 el aerondutico, son mundiales en extensi6n, El ni- vel de costes de transporte o importacién también influye en la tendencia de una actividad « convert rs en mundial Por ejemplo, el transporte es una parte rela- Renmei et i conlciaos productos dpticos, que tienen un gran tri- per era al comercio internacional de barras de aceTo reforzado. eee no puedan dar el paso de la mundializacion Is sect redinen las caracteristicas apropiadas a ello.Cémo se imponen las empresas mundiales 293 Las economias de escala son demasiado reducidas, o el gasto de I+D esté dema- siado estrechamente vinculado a mercados coneretos. Los productos difieren mu- cho de un pais a otro, o en el sector tienen mucho peso la distribucién comercial, la instalacién u otras actividades locales, Los plazos de entrega son cortos, como ccurre en los productos dependientes de la moda y en muchos servicios, entre ellos las artes gréficas. Los costes de transporte y las barreras gubernamentales al comercio internacional son elevados, y la distribucién comercial est muy fragmentada y es dificil penetrar en ella. Muchas empresas fabricantes de bienes de consumo perecederos y empresas montadoras de productos de baja tecnologia estén en este caso, al igual que muchas industrias que emplean materias primas pesadas y las empresas de venta al por mayor y de servicios. Nuestro andlisis de las estrategias empleadas por las empresas mundiales que mas éxito han conseguido nos lleva a creer que hay un gran grupo de em- presas internacionales que tienen capacidad de convertirse en mundiales, aun cuando no lo sepan. Todos o casi todos los sectores que en la actualidad lo son —automéviles y televisores, por ejemplo— no lo eran antes. Una empresa debe percibir la posibilidad de modificar la relacién competitiva a su favor para em- prender el paso de competir a escala plurinacional a competit a escala mundial. Y como no hay ninguna garantfa de que lo conseguird, la empresa debera estar dispuesta a asumir el riesgo de la cuantiosa inversién necesaria para competir a dicho nivel Una empresa que reconozca que su actividad es potencialmente mundial, ‘aunque todavia no lo sea, debe preguntarse si puede innovar de una manera efi caz y debe comprender de qué manera influye sobre la competencia para encon- tar las mejores respuestas a las tres siguientes preguntas: —{Qué tipo de innovacién estratégica es necesaria para desencadenar la competencia mundial? ~—¢Esté la empresa en mejor posicién que el resto de competidores para es- tablecer y defender las ventajas de la estrategia mundial? —i Qué tipo de recursos —y durante cuanto tiempo— va a necesitar para al- canzar una posicién de liderazgo? El competidor mundial que con. igue éxito Si el perfil de su sector encaja en la imagen que hemos trazado, podra usted Juzgar su capacidad para adoptar decisiones de este tipo poco convencional viendo e6mo han conseguido el éxito tres empresas mundiales, Estas (una esta~ ounidense, una sueca y una japonesa) son el ejemplo perfecto del competidor294 La competitividad de las ubicaciones mundial. Todas conciben la competencia a ese nivel y formulan su estrategia de vamtorma integrada y universal. Todas ellas han desarrollado wna innovacién estratégica para modificar las reglas del juego competitivo en su sector particu- tata Eanqvacién es el mecanismo en el que s€ apoya el desarrollo de un sis- tema mundial integrado, pero para ponerla en. practica es necesario disfrutar de tuna posicién de mercado suficientemente sotida. Por diltimo, las tres empresas han ejecutado sus estrategias de una forma nds dindmica y eficaz. que sus competidores. Han levantado barreras contra las reacciones de los competidores, barreras basadas en un cuidadoso anélisis del Comportamiento de éstos, Las tres tienen la voluntad y los recursos financieros ue son imprescindibles para competir de formas poco convencionales y tam- tien cuentan con la estructura organizativa necesaria para manejar un sistema integrado. ‘nalizaremos cuidadosamente cada una de estas tres empresas y observare- mos como desarrollaron la innovacién estratégica que ha provocado, por una parte, la mundializacin de su respectivo sector y, por la otra, su propio y feno- renal éxito, La innovacién de la primera empresa se centr6 en la produccién: la de Ja segunda, en la tecnologia; la de Ia tercera, en el marketing. EL CASO CATERPILLAR: LA GUERRA CON KOMATSU Caterpillar Tractor Company transformé el sector de la maquinaria de cons truceién en un sector de ambito mundial y consiguié el liderazgo en él, aunque para lograrlo tuvo que enfrentarse a un habil competidor japonés. Este logro fue dificil por diferentes razones. Por una parte, las especificaciones que debe cum- plir 1a maquinaria de construcciGn varian de un pais a otro, Ademés, las méqui- nas son muy caras de transportar, y la distribucién sobre el terreno —que abarca aspectos como la financiaci6n de las ventas, las existencias de piezas de re- puesto y las instalaciones de reparacién— es muy exigente, y resulta mejor lle- varla a nivel local. Los batallones de construccién de la armada estadounidense que dejaron sus: aparatos Caterpillar en otros paises después de la Segunda Guerra Mundial sem- braron la semilla de a mundializacién, La empresa establecié concesionarios independientes para atender a esta flota de tractores, y Ia venta de piezas de te- puesto produjo un saludable flujo de ingresos que sirvi6 para pagar las existen~ cias de nuevas unidades. Los concesionarios de Caterpillar no tardaron en llegar a ser financieramente aut6nomos y hoy en dia son més grandes, estén mejor fi- nanciados y tienen unas actividades de venta de repuestos més rentables que Sus competidores. Este sistema de distribucién mundial es una de las dos principa- les barreras que opone Caterpillar a la competencia.Cémo se imponen las empresas mundiales 295 La empresa aproveché su escala mundial de produccién para levantar la otra barrera, Dos tercios del coste total del equipo de construccidén cortespon- den a componentes pesados —motores, ejes, transmisiones y sistemas hidrauli- cos—, cuya produccién es intensiva en capital y muy sensible a las economias de escala. Caterpillar convirtié su ted de distribucién en los diferentes paises en una ventaja de costes, diseftando Ifneas de productos que empleaban compo- nentes idénticos y fealizando cuantiosas inversiones en avanzadas instalacio- nes de produccién a gran escala de componentes para satisfacer la demanda mundial. La empresa complementé la produccién centralizada con plantas de montaje situadas en cada uno de sus principales mercados: Europa, Japén, Brasil, Aus- tralia y demas. Caterpillar se valia de estas factorfas para incorporar caracterfs- ticas locales al producto, a la vez que evitaba los elevados costes de transporte de los productos acabados. Més importante atin es el hecho de que la empresa se implicaba directamente en los diferentes paises. Conseguia unos costes me- nores sin sacrificar la flexibilidad de sus productos, y los pafses la tomaron como amiga, no como posible amenaza. No imponfa un «modelo tinico mun- dial» al cliente, y, sin embargo, ningiin competidor era capaz de igualar el coste de produccién y distribucién de Caterpillar. No faltaron intentos de hacerlo. El mas reciente —y el més importante— desafio al que ha tenido que hacer frente Caterpillar ha provenido de Komatsu (véase la tabla 8.1 en la que se establece una comparacién econémica). El prin- cipal productor japonés de bienes de equipo para la construccidn forjé su propia estrategia mundial basada en la exportacién de productos de alta calidad desde instalaciones centralizadas donde contaba con ventajas en los costes de la mano de ‘Tabla 8.1 Comparaci6n econémica entre Caterpillar y Komatsu Cater Komatsu ‘Vents estimadas de maguinaia par a constracein en 1980 7.200 millones de délares 2.000 millones de dlares Promedis de 1974-1979 Rendimiento sobre el capital utlizado 13,69 40% Recursos ajenovrecursos propios 04 a1 Rendimiento de los recursos propios 19.1% 122% Porcentae de beneficios no distibuidos 6% 63% Piezas de repuesto en tanto por ciento de Tos ingresos totale (estimacién) 30.35% 15.20% Flujo de efetivo disponible de Inexplotacion 681 millones de dlares 140 millones de dares Fuente: informes financiers,296 La competitividad de las ubicaciones obra y del acero, Durante la titima década, Komatsu ha ganado aproximadamente un 15% del mercado de bienes de equipo, con una participaci6n significativa en las ventas de casi todas las lineas de productos en las que compite con Ca- terpillar. Caterpillar ha mantenido su posicién ante Komatsu ¢ incluso ha ganado par- ticipacion a escala mundial. Las dos empresas amplfan cada vez mas su domi- nio del mercado ante unos competidores que operan a escala nacional 0 en un ‘grupo limitado de pafses. {Por qué es tan potente la estrategia de Caterpillar? La empresa ha fomentado el desarrollo de cuairo caracterfsticas esenciales para de- fender una posicidn de liderazgo de mercado ante un competidor que acta con determinacién: 1, Una estrategia mundial propia. La estrategia mundial integrada de Ca- terpillar supone una ventaja competitiva en coste y eficacia, Komatsu se limita a esforzarse para seguir el paso, porque no puede aventajarla. Ante un competidor que se ha trazado conscientemente una estrategia mun- J, Komatsu se encuentra en una posicién mucho més débil que la que tenfan los fabricantes japoneses de televisores y automéviles cuando se Ianzaron a la conquista del mundo. 2. Voluntad de invertir en fabricacion. La alta direccién de Caterpillar es firme partidaria del tipo de sistemas de producci6n automatizada y flexi- ble que permiten aprovechar plenamente las economfas de escala de su volumen de ventas mundial 3. Voluntad de empenar recursos financieros. Caterpillar es la tiniea em- presa occidental que iguala a Komatsu en inversién por empleado; en realidad, su inversi6n total es mds del triple que la de la empresa japo- nesa. Caterpillar no desvfa recursos a otras actividades ni disipa su ventaja financiera sobre Komatsu mediante la distribucién de unos di- videndos excesivos. Como la rentabilidad de Komatsu es inferior a la de Caterpillar, la empresa japonesa debe emplear toda su capacidad de endeudamiento para tratar de igualar las altas tasas de inversion de Ca- terpillar. 4, Posicién de bloqueo en el mercado japones. En 1963, Caterpillar formé en Japén una empresa conjunta con Mitsubishi, rival tradicional de Ko- matsu, aunque mas débil que ésta. Operativamente, la empresa conjunta atiende al mercado japonés. Estratégicamente, sirva para frenar la cuota de mercado y el flujo de efectivo de Komatsu, Japén representa menos del 20% del mercado mundial, pero genera mas del 80% del flujo de efectivo a escala mundial de Komatsu. La empresa conjunta ocupa el se gundo lugar en el mercado japonés, lo que permite limitar los beneficios de Komatsu, Segtin la informacién fiscal japonesa, la empresa Cat-MitsubishiCémo se imponen las empresas mundiales 297 sélo ha obtenido unos modestos ben tratégica para Caterpillar? 40s, pero es de gran utilidad es- LM: ERICSSON: {PUEDE SER HERMOSO Lo PEQUERO? LLM, Ericsson, de Suecia, ha legado a ser un competidor de gran éxito a es- cala mundial gracias a que ha desarrollado y explotado un segmento tecnol6- cin telef6nica no era en absoluto mundial, Los sistemas de conmutacién estan CEmPUEStOS Por aparatos y por los programas que los hacen funcionar. En la ctapa electromecénica, el 70% del coste instalado total correspondia los apara- Ios, y el 70% del coste total de éstos correspondia a mano de obra directa, Bas- tos generales de fabricacién y gastos de instalacién. EI sistema telefénico de cada pafs era diferente, las economfas de escala Stan escasas y el nivel salarial tenfa més efecto sobre los costes que el volumen de produccién. A finales de los aiios sesenta, las principales empresas interna Cionales (Ericsson incluida) trasladaron la fabricacién de electro-centralitas a Paises subdesarrollados, no sélo para aprovechar la mano de obra barata, sino también para obtener los contratos de suministro de las compafitas telefénicas Plblicas de esos paises. Con el paso del tiempo, las empresas matrices se limitaron a producir tinica: mente los programas y los componentes esenciales, y competian aisladamente en cada mercado nacional. Por su parte, Ericsson concentré su inversion en paf- ses en vias de desarrollo que no tenfan vinculos coloniales con Europa y en pe- auefios mercados europeos que carecfan de proveedores nacionales y que em- Pleaban los mismos sistemas de conmutacién que el mercado sueco. El sector de las telecomunicaciones pas6 a ser de dmbito mundial cuando, en los alos setenta, aparecié la tecnologta de conmutacién digital, que modific radicalmente las estructuras de costes y que puso en peligro la posicién de mer. cado que se habfa creado Ericsson. En la actualidad, los programas suponen el 60% del coste total; el 55% del coste de los aparatos corresponde a componen- {es electrénicos complejos cuya produccién es muy sensible a las economias de escala, La inversi6n inicial de I+D necesaria pata desarrollar el sistema supera298 La competitividad de las ubicaciones en la actualidad los 100 millones de délares, cantidad que las grandes empresas internacionales podrian amortizar més fécilmente que Ericsson. Ademés, la evolucién hacia la electrénica parecia que daria al traste con las relaciones que Ericsson habia establecido con las empresas telef6nicas puiblicas. Aparente- mente, para implantar sistemas de conmutacién electr6nica se requerirfa una elevada inversin de costes fijos en programas informiticos en cada pais, lo que hacfa que la nueva tecnologia fuese demasiado costosa para las redes tele- fonicas de dimensiones modestas, que era donde Ericsson disponfa de gran ventaja Ericsson sabfa que la tecnologia electrénica acabaria adaptandose a los sis- temas pequefios. Mientras tanto, tenfa que hacer frente a la posibilidad de per- der su posicién en los mercados pequefios, dado que no podia cubrir la apuesta requerida para incorporarse a la nueva competencia mundial. La empresa reaccioné adelantindose con una innovacién de importancia es- tratégica: una tecnologfa modular que introducfa la electrénica en los sistemas telefénicos pequefios. La empresa desarroll6 una serie de paquetes informaticos modulares que se podfan emplear en diferentes combinaciones para satisfacer las necesidades de los diversos sistemas telefénicos a un coste aceptable. Ade- més, cada sistema sucesivo necesitaba menos médulos nuevos. Como muestra la tabla 8.2, para el primer sistema, el de Sidertalje (Suecia), todos los médu- Jos fueron nuevos, mientras que después de tres afios, el sistema de Abo (Fin- landia) no necesité ningdn médulo nuevo. De esta forma, la empresa amortiz6 répidamente el coste de desarrollo y obtuvo unas economfas de escala que se acentuaban a medida que aumentaba el ntimero de sistemas que se vendia. Gra- cias a ello, Ericsson pudo competir a escala mundial en sistemas de pequefias dimensiones. El crecimiento de Ericsson se acelera cuando los sistemas telefénicos pe- queftos pasan a emplear la electrénica. En la actualidad, la empresa disfruta de una ventaja en coste y variedad de programas que se refuerza constantemente ‘Tabla 8.2 La palanca tecnolégica de Bricsson: reduccién del coste de programas me- diante el diseiio modular Sistemas ~Médulos nuevos ——~—~=~SCMiulosexistentes representativos necesarios Afiol ——Sodertalje, Suecia 37 Afio2 Orleans, Francia 2 ‘Aio3 Abo, Finlandia 0 Fuente: Boston Consulting Group, A framework for Swedish industrial policy, Uberforlag, Esto- colmo, 1978.Cémo se imponen las empresas mundiales 299 con esta tecnologia. Ericsson ha levantado una sélida barrera contra la entrada de otras empresas en el mercado de los sistemas de dimensiones reducidas. BL GENIO COMERCIAL DE HONDA Antes de que Honda se convirtiese en una empresa mundial, habfa dos sectores motociclistas. En Asia y otras zonas en vias de desarrollo, mucha gente utilizaba Pequefias moticicletas econémicas para ir al trabajo. En Europa y Estados Unidos, un néimero mds reducido de personas montaban en méquinas grandes y refinadas por diversi6n. En el mercado asitico de la motocicleta, medio de transporte popu- lar y econémico, las empresas competfan en precio. En el hemisferio occidental, los fabricantes recurrfan al disefio y la imagen de marca para diferenciar sus pro- ductos. Ningtin mercado occidental superaba las 100.000 unidades; la amplitud de Ia gama de productos y lo limitado del volumen de produccién reducian las oportu- nidades de economia de escala. Los principales fabricantes de motocicletas, como Harley Davidson en Estados Unidos, BMW en Alemania y Triumph y BSA en el Reino Unido, operaban internacionalmente, pero a una escala muy reducida. Honda convirtié el sector en mundial convenciendo a los estadounidenses de clase media de que montar en moto podfa ser divertido. Gracias a las innova- ciones de marketing de 1a empresa, ésta consiguié un ritmo anual de creci- miento superior al 20% desde los diltimos affos cincuenta hasta los dltimos anos sesenta. En ese momento, la empresa centré su atencién en Europa, con un re- sultado similar. Honda invirtié durante siete afios antes de obtener beneficios estables en Europa, financiando este esfuerzo con flujos de efectivo obtenidos gracias a su posicién de dominio en su pais de origen y en Estados Unidos. En el logro de Honda es posible apreciar tres etapas decisivas. En primer Iu- gar, Honda modificé las preferencias del mercado orienténdolas hacia sus pro- ductos y alejéndolas de los productos ofrecidos por los competidores estadouni denses y europeos. Honda se dirigié a los nuevos consumidores y recurrié a la Publicidad, a la promocién y a las ferias de muestras para convencerlos de que sus motocicletas eran econdmicas, fiables y féciles de manejar. Ese mensaje es- tuvo respaldado por una cuantiosa inversién en la red de distribucién: 3.000 con- cecionarios, vendedores-misioneros, garantia y servicio posventa generosos, y amplias existencias de piezas de repuesto. En segundo lugar, Honda sostuvo su crecimiento atrayendo a sus clientes hacia niveles superiores de su linea de productos. Casi la mitad de los que com- praron una Honda adquirieron un modelo mayor y mas costoso en los doce me- ses siguientes. La fidelidad a la marca result6 ser muy alta. Honda aproveché estas tendencias para expandir su linea de productos, pasando de unos pocos ‘modelos pequefios a una amplia gama de tamafos y caracteristicas en 1975. Re~ones 300 La competitividad de las ubi sultado: un crecimiento sostenido del volumen de negocio y una combinacién de modelos que permitia obtener unos margenes superiores. Al aumentar el vo- lumen de ventas, descendieron los gastos de marketing y distribuci6n y mejoré la posicién de Honda y otros productores japoneses, que invadieron el segmento de las motos de 750cc, feudo tradicional de las empresas estadounidenses y euro- peas, En este terreno Honda se impuso a la competencia con una méquina que tenfa un motor mejor y un precio mis bajo y cuyos costes de desarrollo se re- partieron entre la amplia gama de productos de la empresa. El tercer paso que dio Honda consistié en aprovechar las economias de escala centralizando la produccién y la logistica. El creciente niimero de motores y con- {juntos vendidos (50,000 unidades al mes y més) permitié a la empresa emplear unas ‘écnicas de produccién menos costosas que no estaban al aleance de los fabricantes cuyo volumen de produccién era menor (véase la tabla 8.3), A Io largo de un dece- nio, la productividad de las fabricas de Honda aumenté a un ritmo anual medio del 13,1%, siete veces mAs que la de las fabricas estadounidenses y europeas. Junto a la reduccién de los costes de transporte, ef aumento de la produccién permitié a Honda aleanzar un coste unitario muy inferior al de la competencia. A su vez, esto ayud6 a financiar la cuantiosa inversi6n en marketing y distribucién realizada por Honda. Por tiltimo, las economifas de escala en marketing y distribucién, junto con los bajos costes de produccién, hicieron posible que Honda obtuviese los elevados beneficios que financiaron la entrada de la empresa en el sector automovilistico. Tabla 8.3 Efecto del yolumen de produccién sobre los métodos de fabricacién de motocicletas Elemento ‘Volumen de ‘Volumen de de coste produccisn bajo roduccién alto Maquinas herramies Manuales, generales De control numéric especiales Preparacién de miquinas Manual, lenta (horas) Automitica,ripida (minutos) Existencias de trabajos en curso Elevadas (das de Reducidas (horas produccién) de produccién) Transporte del material Carretillas elevadoras Automatizado Montaje Muelle de montaje Cadena de montaje motorizada Diserio de las miquinas herramientas Hecho fuera de la Hecho dentro de la empresa, disponible empresa, exclusive en todo el sector Repeticidn de trabajos Mas Menos Fuente: Strategy altematives tothe British motorcycle industry, informe preparado para el Ministerio de Industria britinico por e! Boston Consulting Group, 30 de julio de 1975Cémo se imponen las empresas mundiales 301 jqué LECCIONES PODEMOS EXTRAER? ‘Todas estas empresas mundiales cambiaron la dindmica de su sector y obtu- vyieron una gran ventaja sobre sus principales competidores. Al lograr econo- tnfas de escala unificando el disefio, Caterpillar exploté tanto su volumen de ventas mundial como el mercado de piezas de repuesto. Los competidores no podfan igalar sus costes ni sus beneficios y, por lo tanto, no podian realizar las inversiones necesarias para ponerse a su altura. Ericsson gan6 ventaja en costes al desarrollar una tecnologia modular tinica, perfectamente adaptada a su seg- mento de mercado, Su estrategia mundial hizo que la electrénica pasase de ser una amenaza a ser una barrera que oponer a sus competidores. Honda emple6 el marketing para homogeneizar a demanda mundial y para desbloquear el poten- cial de obtencién de economias de escala en la produccién, el marketing y la stribucién, El tinico refugio de la competencia era el mercado de especialida- des, en el que las marcas tenfan gran importancia, pero que era de un volumen muy redueido. En cada caso, el sector en cuestién podfa convertirse en un sistema mundial e productos y mercados susceptible de ser explotado por una empresa que tu- Viese una estrategia mundial. La maquinaria pesada para la construccién ofrecia grandes economias de escala en 1a produccién de componentes, asf que Caterpi- llar podfa neutralizar los elevados costes de transporte y las barreras levantadas por los gobiernos instalando en cada pats factorfas de montaje, Ericsson liberé economfas de escala en el desarrollo de programas informéticos para sistemas de conmutacién electr6nica. La tecnologia modular permitfa atender a las diferencias nacionales de productos y al deseo de las compafifas piblicas de tratar con pro- veedores del pats. Cuando las técnicas de marketing de Honda elevaron en los principales mercados la demanda de productos con ci racteristicas similares, las economfas de escala de produccién del sector, junto con Jos reducidos costes de transporte y las bajas barreras arancelarias, dieron a este sector dmbito mundial. EI éxito no vino, en ninguno de los casos, determinado por la existencia de tun «producto mundial». Las empresas atendieron a tas diferencias entre paises sin tener que sacrificar los costes de produccién. La posicién de la empresa mundial en un mercado importante reforzaba su posicién en los demas. Las s militudes de disefio de Caterpillar y sus instalaciones centralizadas de fabrica- ¢i6n de componentes posibilitaban que cada mercado hiciese una aportacién & Su ya favorable estructura de costes. Los médulos compartidos de Ericsson pro- ‘Yocaron una reduccién de los costes cada vez que se vendia un sistema en un Pafs nuevo. Honda exploté las economias de escala obtenidas gracias a la pro- duccién centralizada de las unidades vendidas en cada mercado, y emple6 la ex- Periencia de marketing y distribucién que habia ganado en Estados Unidos para conseguir el éxito en Europa.302 La competitividad de las ubicaciones Una estrategia mundial, para tener éxito, requiere siempre, ademés de una alta eficacia y una ventaja en costes, otras dos cosas. La primera, sentido de la ‘oportunidad. El competidor mundial que alcanza el éxito sabe explotar una ven- taja en costes de produccién 0 en distribucién como punto de apoyo que haga mds dificil 0 mas costosa la reaccién del competidor. La segunda, voluntad de invertir. El innovador mundial se compromete a realizar importantes inversio- nes antes que cualquier otro, ya sea en tecnologia, en instalaciones fabriles o en distribucién. Si esas inversiones tienen éxito, cosechan los frutos de un incre- ‘mento del flujo de efectivo derivado del aumento del volumen de ventas (Honda y Ericsson) 0 de la reduccién de los costes (las tres empresas). Cuanto mis tiempo le cueste responder al competidor, mayores seran los flujos de efectivo obtenidos por el innovador. Luego, Ia empresa mundial estard en condiciones de emplear esos fondos bien para incrementar las inversiones, bien para reducir los precios, estableciendo asf barreras contra la entrada de nuevos competidores. La empresa mundial debe decidir a cudl de sus principales competidores de- beria imponerse para allanar el camino hacia el futuro. Caterpillar se establecis en el Extremo Oriente no s6lo para aprovisionarse allf de productos, sino para seguirle la pista a Komatsu. (Caterpillar cada vez adquiere més productos y mas tecnologia de produccién en Japén.) La radical renovacién tecnolégica reali- zada por Ericsson estaba dirigida directamente contra ITT y Siemens, cuya gran cuota de mercado inicial les habrfa concedido, en circunstancias ordinarias, ventaja para actuar en mercados europeos y africanos de modestas dimensions Honda creé nuevos mercados en Europa y Estados Unidos porque sus competi- dores més poderosos, Yamaha y Kawasaki, eran japoneses. Al ser la primera en aprovechar la «oportunidad mundial», Honda obtuvo una ventaja inicial, y con- servé su fortaleza aun después de que aflorasen las ambiciones internacionales de sus competidores. Cémo jugar la partida de ajedrez mundial La competencia mundial obliga a la alta direccién a cambiar Ia forma de concebir y Hevar a cabo los negocios. Politicas que tenfan sentido cuando la empresa era «plurinacional» pueden ser contraproducentes en las nuevas cit- cunstancias. Las jugadas més provechosas son las que mejoran la posicién de coste de la empresa a nivel mundial su capacidad de diferenciarse de otros competidores mundiales y debilitarlos. Consideremos dos posibles jugadas. La primera consiste en ganar posiciones de primacta en los principales patses de reciente industrializacién. El rapido crecimiento de, por ejemplo. MEjico Brasil e Indonesia ha hecho que se conviertan en una pieza importante del mer:Como se imponen las empresas mundiales 303 uchos bienes de capital. Si su sector puede llegar a ser mun- do mundial de m can mica qu obteng 1 primacia en esos mereados hab realizado un di fem para impedir la penetracién de sus competidores. En estos ingrtas eras comerciales suelen ser prohibitivamente elevadas, y la em- sas ide penetrar en sus mercados a través de una filial nacional auto- 1 grave riesgo de caer en una trampa. omy parte, el competidor mundial astuto explotaré la situacion estable- endo una fibeica especializada de componentes en un pats recién industriali- vy gue se convertira en parte integrante de la ted mundial de aprovisiona- ay. Parte de Ia produccién de la fabrica especializada se exportard para Mmrensar [a importaciGn de otros Componentes. B] montaje final para el mer- sein de pais y los mercados vecinos se puede hacer en ese pais. (Tener dos fuentes de aprovisionamiento de los principales componentes sirve para minimi- darel nesgo de perturbaciones de la cadena de aprovisionamiento mundial.) Una buena ilustracién de esta estrategia es la fabrica de interruptores que Siemens tiene en Brasil. Cuando las necesidades de la empresa superaron la ca~ pacidad de la que disponfa en Alemania Occidental para la produccién de ciertos componentes esenciales, Siemens aprovech6 que las autoridades brasilefias trata- han de conseguir inversiones para el sector de la maquinaria eléctrica pesada. En la aealidad, Siemens construye en Brasil una gran parte de sus componentes comunes, los cambia por ottos componentes fabricados en Europa y es el princi- pal proveedor de productos finales del pais, y el que tiene menores costes. tra jugada que puede ser decisiva en un sector mundial consiste en obtener una posicién sélida entre los principales clientes para bloquear a la competen- cia, Muchas empresas tienen unos pocos clientes que dominan el mercado mun- dial. El competidor mundial, consciente de lo importantes que son, impide que |os competidores actuales o potenciales les vendan. Un buen ejemplo es el de 1a empresa briténica BSR, principal productora mundial de cambiadores autométicos de discos. En los afios setenta, cuando las exportaciones japonesas de equipos de sonido empezaron a crecer ripidamente, BSR se dio cuenta de que podrfa perder su mercado en Estados Unidos y Europa Silos japoneses empezaban a vender cambiadores de discos. BSR cambi6 el di- a de su producto para que pudiera conectarse a amplificadores japoneses ¥ ae a Uirecen a los distribuidores fuertes descuentos y facilidades de PED hes Sane ‘no pudieron justificar la ampliacién de la capacidad ee canhgeSR no sélo detuvo la entrada de tos japaneses en el mereado de los saibiadores de discos, sino que también consiguié aumentar su ventas So Principal competidor, Garrard. metodo ry mundial puede aplicar principios empresas «1 ComPetencia a Ios principales distribui stadounidenses han pasado por alto esta oportunidad, sient corte el similares para bloquear el dores o minoristas. Muchas al negarse @304 La competitividad de las ubicaciones atender a grandes clientes que tienen marcas privadas (por ejemplo, Sears, Roe- buck) o al actuar negligentemente con su gama de productos menos costosos, lo que permiti6 que los competidores tuviesen acceso a sus distribuidores. Los fa- bricantes japoneses, en particular, pudieron obtener un punto de apoyo en secto- res como los televisores y la maquinaria agricola La decisi6n de los precios que se cargardn a los clientes importantes no de- berfa tomarse atendiendo exclusivamente a criterios de beneficio. Igualmente importante en la competencia mundial es el efecto que tienen estos precios so- bre las empresas que podrfan introducirse en el mercado y el coste en el que puede incurrir por no proteger y ampliar la clientela. Una forma de inclinar la partida de ajedrez mundial en favor propio consiste en establecer diferencias de precio en los diversos paises. Gestion interdependiente El competidor mundial que consigue éxito Heva los negocios en los diferen- tes paises como un sistema Gnico, no como una cartera de posiciones indepen- dientes. Segtin la teorfa de planificacién de cartera, el atractivo de un mercado y la fortaleza de la posicién de la empresa en él determina el volumen de recursos que ésta debe dedicarle. Una empresa deberia defender las posiciones solidas, y tratar de fortalecer las débiles, 0 abandonarlas. Trabajaré mas activamente los mercados de gran rentabilidad o de gran crecimiento que los de poca rentabil dad 0 poco crecimiento, y decidiré si compite 0 no en un mercado considerando exclusivamente las circunstancias de éste. Enfocar con esta visién la competencia internacional puede ser desastroso en un sector de ambito mundial. E] competidor mundial se centra en su capa dad de apoyar sus posiciones en el mercado de un pais con las posiciones en otros mercados. En el sistema mundial, la posibilidad de sacar partido de las Jintas posiciones es tan importante como el atractivo de los mercados; no es necesario que la empresa refuerce sus posiciones débiles para que éstas le resul- ten ttiles, El apoyo més claro que puede suponer para una empresa un mercado na nal es el volumen de negocios que dicho mercado aporta a los costes generales de la empresa 0 a su eficacia general, DuPont y Texas Instruments han obte- nido, pacientemente, un gran volumen de negocios en el avanzado mercado j@- ponés, que les ha servido de base para las actividades que realizan en otros Iu- gares. Ganar participacién en un mercado que permita constantemente lanzar innovaciones por delante de otros mereados —como ocurre con los grandes aviones de reaccién en Estados Unidos— es otro punto de apoyo. El competidor‘Como se imponen las empresas mundiales 305 que tenga una gran cuota en este mercado siempre podré justificar la inversién en nuevos productos, Un mercado también puede servir de punto de apoyo a la empresa si le permite instalar una planta de produccién con que atender a un rea supranacional: Brasil lo fue para Siemens. Por dltimo, un mercado puede interesar a la empresa porque tener una posicién en él le sirva para afectar al flujo de efectivo de un competidor. Organizaci6n: el talén de Aquiles La estructura organizativa y las relaciones de dependencia plantean problemas sutiles para Ia implantaci6n de una estrategia mundial, Para un control estratégico eficaz, lo mejor es una organizacién central de Iinea de productos; para una buena capacidad local de respuesta, es preferible una organizacién geogrifica con auto- noma local, La estrategia mundial requiere que la organizaci6n de lineas de pro- ducto tenga la ultima palabra, porque sin ella la empresa no podria obtener bene ficios en todo el sistema. No obstante, la empresa debe considerar en todo ‘momento tanto las necesidades de producto como las de zona. En una palabra, no hay solucién simple. Pero ciertas orientaciones pueden ser de utilidad. Una misma estructura de organizacién no puede servir para todas las activi- dades internacionales de una empresa, Podrfa ser innecesariamente farragoso, Por ejemplo, imponer una estructura matricial en toda ella. Las lineas de depen. dencia deben ser diferentes en cada mercado nacional, segiin la funcién que de- Sempefie ese mercado en la estrategia general. Una unidad sita en un mercado que ofrezea un punto de apoyo importante, como ocurria en los ejemplos ante- tiores, deberia cooperar estrechamente con los directivos de la unidad central, La coordinacién es esencial para tener éxito. En cambio, otra unidad ubicada en un mercado que no esté integrado en el sistema mundial solamente necesitard luna serie de objetivos en un sistema de dependencia regional. Otra orientacién: las ineas y estructuras de dependencia deben modificarse €n la medida en que varie Ia naturaleza de la actividad internacional. Cuando una actividad se convierte en mundial, el acento debe ponerse en la centraliza- ci6n. Cuando aumenta la importancia de un pafs especifico, éste deberfa pasar a integrarse en el 4mbito del director mundial. Con el paso del tiempo, si la acti- Vidad va perdiendo su cardcter mundial, la organizacién de la empresa puede empezar a primar la autonomfa local. La tendencia habitual a aplicar una misma estructura organizativa a todas las actividades es necesariamente desventajosa para algunas de ellas. En algu- »as empresas estadounidenses, ha inhibido el desarrollo de la estrategia mundial ue su respectivo sector requerfa306 La competitividad de las ubicaciones Adecuar la politica financiera a las realidades de la competencia Si la alta direccién no tiene cuidado, la observancia de unas précticas finan. cieras convencionales puede limitar la capacidad de respuesta de la empresa en el mercado mundial. Los encargados de hacer los presupuestos de inversiones emplean para valorarlas instrumentos financieros estndar como el andlisis de |g rentabilidad (flujo de efectivo descontado) 0 como los perfiles de Tiesgo, y los acreedores y analistas de valores prefieran una politica estable de endeuda- miento y dividendos, pero la empresa mundial debe seguir un rumbo diferente. ASIGNACIONES DE CAPITAL En una estrategia mundial, las inversiones suelen consistir en una serie de asignaciones de capital a largo plazo, interdependientes entre sf, que no resultan féciles de relacionar con los rendimientos ni con el riesgo. La empresa tiene que ser consciente del volumen y la cronologia de las inversiones totales, porque in fluirdn en gran medida en la respuesta que den los competidores a través de sus nuevas inversiones. Mas problematico, sin embargo, resulta el hecho de que los réditos de las inversiones realizadas en algunos pafses debersin alcanzar cierto nivel para que la empresa empiece a obtener un rendimiento sobre la inversion. La estrategia mundial es incompatible con los sistemas que tradicional- mente se empleaban para asignar el capital: el andlisis riesgo-rendimiento del Flujo de efectivo descomtado de los proyectos, y el historial de credibilidad del director nacional. La competencia mundial requiere un método menos mecéinico Para evaluar los proyectos. El competidor mundial que consigue éxito cuenta. Por lo menos, con dos niveles de control financiero, Uno de ellos es un centr de beneficio y coste, para los proyectos auténomos: el otro es un centro de rategia, para controlar los proyectos interdependientes y la actuacién y reaccio- nes de los competidores. Los competidores mundiales operan con un horizon ‘emporal corto cuando supervisan la ejecucién de las inversiones de estrat mundial y con un horizonte temporal largo cuando evalian estas inversiones Y sus rendimientos previstos, ENDELDAMIENTO Y DIVIDENDOS El endeudamiento y los dividendos deberian variar en funcidn de les ex! Benclas del programa global de inversiones de toda la empresa, En las etaP!S inictales, una empresa que tenga una posicién competitive, muy sélida debert?Cémo se imponen las empresas mundiales 307 reinvertir los beneficios para consolidar y defender su posicién mundial. Cuando el sector adquiere cardcter mundial y el crecimiento se frena o los ren- dimientos son superiores a la reinversién necesaria para conservar la posiciGn, la empresa deberia distribuir los beneficios entre todas sus unidades y deberfa cemplear su capacidad de endeudamiento para otros fines, tal yez para financiar otra estrategia universal en gestacién, EI empleo del endeudamiento por parte de Honda durante los 25 tiltimos afios responde a esta forma de pensar (véase la tabla 8.4). A mediados de los afios cincuenta, Honda ocupaba el segundo puesto, a bastante distancia del primero, cn el sector motociclista japonés, que crecia répidamente, y tuvo que endeu- darse en 3,5 veces sus recursos propios para financiar el crecimiento. Para 1960, el mercado japonés habfa madurado y Honda habfa ascendido al primer ‘Tabla 8.4 Politica financiera de Honda Motor Company desde 1954 hasta 1980 Cociente entre recursos ajenos Periodo {que devengan intereses y recursos propios Fase estratégica 1954-55 35 El mercado nacional de motocicletas crece répidamente; Honda ‘ocupa en él el segundo puesto y tiene marge- nes bajos. 1959-60 05 El mercado nacional de motocicletas ha madu- rado; Honda ocupa el primer puesto y tiene margenes elevados. 1964-65 07 Honda penetra en el mercado estadouni dense de motoci letas. 1969-70 16 Honda entra en elm ceado nacional de auto- méviles, 1974-75 13 Pausa de ta inversi6n, debida a la recesion mundial; las motoci: cletas son un gran ge- nerador de efectivo. 1978-80. 10 Las exportaciones de automéviles son muy rentables, igual que las de motocicletas Fuente: informes anuales.308 La competitividad de las ubicaciones n recursos ajenos/recursos propios se redujo a 0,5, per Volvi6 a incrementarse con la expansién de a empresa en el mereado motoci- ‘a internacional. A finales de los afios sesenta, Honda entrd en el mercado 9, lo que requirié un cuantioso endeudamiento. En aquel mo- 6 la operacién puesto, La propor automovilis : ‘mento, el dinero ganado con las motocicletas financi (Qué via estratégica seguir? No hay ninguna formula segura para obtener el éxito en los negocios inter- nacionales. Las estructuras sectoriales evolucionan continuamente. Los métodos de Caterpillar, Ericsson y Honda no es probable que valgan para siempre. Los competidores tratarin de que la evolucidn de los sectores se desvie de los pun- tos fuertes de sus Ifderes, y los cambios tecnolégicos o politicos pueden obligar a las empresas dominantes a operar otra vez.a nivel plurinacional. La estrategia es un factor que influye de manera determinante en los resulta dos de la lucha competitiva, tanto en los mercados nacionales como en los inter- nacionales, Aunque adoptar una estrategia mundial es arriesgado, muchas em- presas podrian mejorar espectacularmente sus posiciones cambiando de raiz la forma de planear, controlar y realizar sus actividades. Pero, una estrategia mun- dial requiere también un cambio de mentalidad en los directivos. En caso contra- rio, la empresa no podra reconocer la naturaleza de la competencia, ni justificar las inversiones necesarias ni mantener el necesario cambio de los comportamien- tos cotidianos. Si la empresa consigue poner en prictica una estrategia mundial, puede que acabe engrosando las filas de las empresas internacionales que han conse- guido auténtico éxito, Sean éstas japonesas, estadounidenses, europeas o de cual- quier otro lugar, el hilo estratégico que une a empresas como IBM, Matsushita, K. Hattori (Seiko), Du Pont y Michelin muestra claramente que las reglas del juego competitivo internacional han cambiado. NOTAS 1. Véase un tratamiento mas detallado de la mundializacién en Michael B. Porter, Compete strate, Fre Press Nueva York, 1980, ara ampliar este terna, véase Craig M, Watson, «Counter-competition abroad to protest home markets», Harvard Business Review, vol. 60, nim, 5 (1982), pag. 40,