Liderança e Trabalho em

1
LIDERANÇA E TRABALHO EM
EQUIPE
Pós--graduação em Gestão
Pós
Empresarial
19 e 20/11/2010
Coordenadora:
Professora Aneli Silva
SESCOOP Londrina
Profª Maria Lúcia R. Corrêa
Uma sociedade em
mudança
Estamos vivendo numa

sociedade na qual a única
certeza estável é a certeza
de que tudo vai mudar.
Liderança e Trabalho em Equipe

2
“Empresários
fracassam em
seus negócios
porque gostam
tanto dos velhos métodos
que não conseguem
mudar”.
Henry Ford
1 SÉCULO EM 1 MÊS
Ñ Fotografia = 112 anos
Ñ Telefone
eeo e = 56 a
anos
os
Ñ Rádio = 35 anos
Ñ Radar = 15 anos
Ñ Televisão = 12 anos
Ñ Transistor = 5 anos
Ñ Circuito
Ci it Integrado
I t d = 3 anos
Ñ AT 286 = 1 ano
Ñ do 486 ao Pentium = 1 mês

3
EVOLUÇÃO DO
CONHECIMENTO
HUMANO
(TODA TECNOLOGIA ACUMULADA ATÉ 1950)
Ç1950 a 1980 DUPLICOU

Ç1994 a 2002 CRESCEU
16 VEZES
EVOLUÇÃO DO
CONHECIMENTO
HUMANO
Em 2020 todo o
conhecimento
estará
dobrando a
cada 83 dias.

4
A busca dos
novos
caminhos
O mundo mudou. Os caminhos que

nos trouxeram até aqui , não são
do mesmo tipo e espécie dos
que nos poderão conduzir daqui
para frente.
BEM VINDO À
ERA DO CAOS

5
Este é um tempo que se

caracteriza pela DUALIDADE.
Um tempo em que as dicotomias

e ambigüidades serão uma
realidade cada vez mais presente.
E teremos que nos ajustar a esta
situação.
A escolha é nossa!
“A DESORDEM É SÓ
UMA ORDEM QUE
DESCONHEÇO”.
FABRÍCIO SOARES

6
E PODEM ACREDITAR,
O NÚMERO DE
OPORTUNIDADES É
SEMPRE IGUAL AO
NÚMERO DE
PROBLEMAS!
CRISE OU OPORTUNIDADE?

7
O caminho para o sucesso
“Se você for uma pessoa bem

sucedida terá um grande
sucedida,
problema pela frente:
as características que o
trouxeram até aqui, não
serão
ã suficientes
fi i para
levá--lo onde você precisa estar
levá
amanhã”.
“ Ninguém convence
ninguém a mudar. A
fechadura da porta para
mudança só abre pelo
lado de dentro. Nós não
conseguimos abrir a porta das
outras pessoas, nem pelo
argumento, tampouco por meio
de apelos emocionais” .
Merilyn Ferguson

8
Quem está obrigando

você a mudar?
O MERCADO
“Não é o
empregador quem
paga os salários.
Ele só os entrega.
Quem paga é o
produto”.
Henry Ford

9
“Existe somente um patrão,

O CLIENTE.
E ele pode demitir todos na
empresa, do presidente para
baixo, simplesmente
gastando seu dinheiro em
outro lugar”.
Sam Walton
Presidente da Walt Mart
E QUEM FARÁ ISSO?
As PESSOAS que
compõem a equipe
de trabalhadores da
organi ação
organização.
M. Lúcia

10
E QUAL A POSTURA DAS

PESSOAS NAS
ORGANIZAÇÕES?
“Eu tenho um amigo da

minha idade que tem um
cérebro que vale uma
fortuna. Com 48 anos seu
cérebro é zero-
zero-quilômetro,
nunca foi usado
usado”.
Marco Aurélio F. Vianna

11
Filme
Filme do Atendimento
..\..\Filmes\Atendimento.mpeg
PESSOAS
“O ser humano será, cada
vez mais, o verdadeiro
diferencial competitivo das
empresas triunfadoras”.

12
Medição do nível de satisfação

O ânimo dos funcionários e a satisfação com
o emprego são hoje aspectos considerados
altamente
lt t importantes
i t t pela l maioria
i i ddas
empresas.
Funcionários satisfeitos são uma precondição
para o aumento da produtividade,
capacidade e qualidade de resposta, e
melhoria do serviço aos clientes.
Robert S. Kaplan
David P. Norton
Medição do nível de satisfação
Para que
q e as empresas alcancem
um alto nível de satisfação dos
clientes, pode ser necessário
que os clientes sejam atendidos
por funcionários satisfeitos.
Robert S. Kaplan
David P. Norton

13
Medição do nível de retenção
Funcionários antigos
g e leais
guardam os valores da empresa,
o conhecimento dos processos
organizacionais e, espera-
espera-se, a
sensibilidade às necessidades
dos clientes.
Robert S. Kaplan
David P. Norton
PESSOAS
“TODOS OS PROBLEMAS
EMPRESARIAIS SÃO PROBLEMAS
COM PESSOAS”.
Harold Geneen
Ex-presidente ITT

14
PESSOAS
“Estou convencido de qque a
maioria dos executivos
preferiria lidar com qualquer
assunto que não as pessoas”.
Gubman
PESSOAS
“Pessoas são instáveis, pensam e
fazem com freqüência o contrário
do que se espera que façam.
Elas erram, ultrapassam as
expectativas, decepcionam, são
encantadoras e vivem em
constante mudança”.
Gubman

15
PESSOAS
“Basta você pensar que conhece
seus empregados que eles
quererão algo diferente. Não é de
admirar que os executivos
racionais prefiram lidar com
máquinas, idéias ou dinheiro”.
Gubman
AUTO GESTÃO
A importância do
processo do
autoconhecimento
Quem sou eu?
Qual a minha vocação?
Qual é o meu negócio?
O que espero da vida?
Quais são os meus sonhos?

16
Eric Berne
• A Análise Transacional é um
método psicológico criado por
Eric Berne, psiquiatra
canadense, em 1958.
• A referência bibliográfica
utilizada tem como base a
Associação Internacional de
Análise Transacional (ITAA),
da qual Eric Berne foi o
primeiro presidente.
ANÁLISE TRANSACIONAL
É o estudo da
personalidade e das
relações entre as pessoas.
TRANS + AÇÃO = AÇÃO QUE

SE PASSA ENTRE DUAS OU
MAIS PESSOAS.

17
ANÁLISE ESTRUTURAL
ESTADOS DO EGO
Em nossa conduta, apresentamos uma série de
comportamentos denominados ESTADOS DO EGO.
ESTADO DO EGO – PAI P Um conceito aprendido

de vida
ESTADO DO EGO – ADULTO A Um conceito pensado

de vida
ESTADO DO EGO – CRIANÇA C Um conceito sentido de

vida
ESTADOS DO EU
P
A
C

18
ESTADO EGO – PAI CRÍTICO
CARACTERÍSTICAS
N Estado
No E t d Do
D EGO – PAI CRÍTICO estão:
tã
As ordens
As recriminações
As tradições
Os preconceitos
As regras de viver
Os “como” fazer
ESTADO EGO – PAI NUTRITIVO
CARACTERÍSTICAS
No Estado do EGO – PAI NUTRITIVO estão:
Os conselhos
As permissões
As p
proteções
ç
O apoio

19
ESTADO EGO – ADULTO
É parte da nossa personalidade que se parece com um

computador.
CARACTERÍSTICAS
No Estado Do EGO – ADULTO estão:

A realidade
O processamento dos dados
A organização
A avaliação dos fatos
As decisões
ESTADO EGO – ADULTO
O adulto não julga.

julga Ele lida estritamente com
fatos, que colhe nos estados do ego PAI e
CRIANÇA e em suas próprias observações.
Não conhece certo ou errado, mas tem

conhecimento do q que o estado do ego
g PAI
entende como certo ou errado.

20
ESTADO EGO – CRIANÇA
É o Estado do EGO em que se registra os

sentimentos.. Nele são gravados a alegria, a
sentimentos
surpresa, a tristeza, o medo, a agonia, o
ciúme os afetos,
ciúme, afetos isto é,
é toda forma de
sentimentos agradáveis ou, desagradáveis.
desagradáveis.
É a fonte de nossas reações emocionais
emocionais..
Divide-se em:
•Criança Livre : emoções autênticas.

autênticas
•Criança Rebelde: transgride as regras e normas de conduta.

conduta.
•Criança Submissa: atende às regras e normas de

conduta,conformando-se.
ESTADO EGO – CRIANÇA
CARACTERÍSTICAS
No Estado do EGO – CRIANÇA estão a:
A Criatividade Os Impulsos
A Intuição OS Sentimentos
A Curiosidade As Emoções
Espontaneidade

21
POSIÇÕES EXISTENCIAIS
VOCÊ MUNDO
+ -
- +
- -
+ +
+/- +/-
JOGOS
V P

22
CARÍCIAS (ESTÍMULOS)
Carícia é qualquer coisa que fazemos e que dá

entender ao outro que sabemos de sua existência.
Nos primeiros meses de vida, é muito difícil

sobreviver se, além dos cuidados elementares
((alimento,, abrigo,
g , higiene),
g ), não se recebe um
mínimo de estimulação afetiva sob forma física.
CARÍCIAS (ESTÍMULOS)
As carícias podem ser:
Positivas
Negativas -Agressivas: Verbal / Física

- Lástima
- Falsa Positiva

23
EMOÇÕES E DISFARCES
Emoções Autênticas são as emoções observadas nos

animais superiores e que correspondem ao estado do ego
“Criança
Criança Livre
Livre” das pessoas.
pessoas São classificadas em:
Alegria
Afeto
Sistema +ou-/+ou- Medo
Tristeza
Raiva
Disfarces ou Falsas Emoções são aquelas que encobrem

ou falseiam as emoções autênticas, as verdadeiras, por
força de Mandatos Parentais,
Parentais impedindo a livre expressão
dos sentimentos pessoais.
Falsa alegria – Culpa

Falso afeto – Inadequação
Sistema -/+ Falso medo – Confusão
F l ttristeza
Falsa i t – Vergonha
V h
Ansiedade

24
Disfarces ou Falsas Emoções são aquelas que encobrem

ou falseiam as emoções autênticas, as verdadeiras, por
força de Mandatos Parentais,
Parentais impedindo a livre expressão
dos sentimentos pessoais.
Falsa raiva – Rivalidade

Ressentimento – Sadismo
Sistema +/-
+/
C
Ciúmes – Sonho
S
Inveja – Triunfo
EMOÇÕES AUTÊNTICAS
I
n
t
e
n
s
i
d
a
d
e
Te
mp
o

25
DISFARCES
Tem
po
IMPULSORES
São formas de conduta que
adquirimos na infância, com
nossos pais ou substitutos, por
meio
i d
de mensagens ““verbais”
b i ”e
“não verbais” e que formam o
“argumento de vida”.
Esse argumento de vida é um modo fixo de agir,
característico de cada pessoa, nas mais variadas
situações.
situações
É como se fosse uma fita gravada de um
computador, que dá respostas fixas perante
determinados estímulos, impactando em suas
relações interpessoais.

26
IMPULSORES
As mensagens que formam o argumento de vida podem
ser classificadas em cinco categorias:
SEJA PERFEITO;
SEJA ESFORÇADO;
SEJA FORTE;
SEJA APRESSADO;
SEJA AGRADÁVEL.
IMPULSORES
SEJA PERFEITO – As pessoas que têm esse argumento se
esforçam para alcançar a perfeição, e sempre estão
pensando que não fazem as coisas suficientemente bem bem..
Quando pequenas, devem ter recebido mensagens
constantes de seus pais do tipo
tipo:: “Tudo que você faz é mal
feito”, ou “Você não pode errar”.
errar”. Logo, com a
desqualificação de suas capacidades, ou com a exigência
da perfeição esforçam
esforçam--se para dominar a situação, e usam
palavras categóricas, como “obviamente”, “eficazmente”,
“claramente”.. Geralmente, dão mais informações do que as
“claramente”
que se pede
pede.. Querem sempre ser entendidos
“perfeitamente” e entender “perfeitamente” os outros.
outros. Seu
tom de voz é controlado e exigente, sua expressão facial
severa e a postura rígida e tensa
tensa..

27
IMPULSORES
SEJA ESFORÇADO – Este argumento é típico das pessoas

que estão sempre se esforçando em excesso, porém sem
conseguir resultados. As palavras típicas são: “é difícil”,
“tratarei disso”, “não creio que possa”, etc. Não termina as
frases, sempre as interrompe pela metade e inicia um novo
assunto. Vacila quando lhe perguntam alguma coisa,
apoiando-se
i d em palavras
l como “Bem....”,
“B ” “Isto
“I t é...”,
é ” etc.
t
Devem ter gravado mensagens do tipo: “A vida é uma luta
perpétua” “Ser bem sucedido é muito difícil”.
O cenho é ligeiramente franzido.
IMPULSORES
SEJA FORTE – As pessoas que

tê esse argumento
têm t de
d vida
id não
ã
mostram suas emoções
autênticas e, caso necessitem
de ajuda, nunca pedem. Provavelmente
quando crianças, os pais eram pessoas
que não mostravam emoções. Devem ter
gravado Mensagens do tipo “aprenda a
resolver todos os seus problemas: Seja
forte e não peça ajuda”.

28
IMPULSORES
SEJA APRESSADO – Quem tem o impulsor

“Seja apressado” necessita terminar as coisas
agora mesmo. Sua forma de pensar é: “se não
me apressar não terminarei”. Seus gestos e
posturas mais freqüentes são: “tamborilar os
dedos”, “mover nervosamente as pernas”, etc.
Sã pessoas que estão
São tã sempre pensando d no que
irão fazer depois, nunca no “aqui e agora”.
IMPULSORES
SEJA AGRADÁVEL – Uma pessoa com o
impulsor “Seja agradável” se sente responsável
em fazer com que os outros se sintam bem. Seu
pensamento interno é que “não é suficientemente
boa”, por essa razão necessita gostar dos outros
e obter aprovação de todas as pessoas para
todos os seus atos. Não pode dizer “não”.
Suas palavras típicas são “poderias”
poderias , “querias”
querias .
Seu tom de voz é alto e suplicante. Tende a
concordar com a cabeça e levantar as
sobrancelhas.

29
Para cada impulsor existe um permissor:
IMPULSOR PERMISSOR
1-SEJA APRESSADO SEJA DINÂMICO.
Tenha calma. Faça as coisas
com tranqüilidade.
IMPULSOR PERMISSOR
com tranqüilidade.
2-SEJA AGRADÁVEL SEJA ÉTICO.
Você pode fazer aquilo que
gosta e seja conveniente. Não é
preciso agradar a todas as
pessoas.
pessoas

30
IMPULSOR PERMISSOR
com tranqüilidade.
2-SEJA AGRADÁVEL SEJA ÉTICO.
Você pode fazer aquilo que
gosta e seja conveniente. Não é
preciso agradar a todas as
pessoas.
pessoas
3- SEJA FORTE SEJA RESPONSÁVEL.
Você pode sentir e mostrar o que
sente, sem deixar de cumprir
com suas responsabilidades.
IMPULSOR PERMISSOR
4-SEJA PERFEITO SEJA ORGANIZADO.
ORGANIZADO É
suficiente fazer as coisas bem
feitas, não perfeitamente.

31
IMPULSOR PERMISSOR
4-SEJA PERFEITO SEJA ORGANIZADO.
ORGANIZADO É
suficiente fazer as coisas bem
feitas, não perfeitamente.
5-SEJA ESFORÇADO SEJA DETERMINADO.

Você pode mostrar uma forma de
fazer as coisas q
que não lhe custe
tanto.
Personalidade e Impulsores
Profa: Márcia Thomé

32
Personalidade
É o conjunto
j t ded características
t í ti que definem
d fi
uma pessoa única e igual só a ela mesma.
Essas características biológicas, psíquicas e

sociais, devem ser compreendidas como um
conjunto indivisível e dinâmico.
...
Personalidade
Indivisível pela impossibilidade de se determinar

com exatidão que características decorrem de
fatores sociais, psíquicos ou biológicos; e
dinâmico, porque a personalidade sofre
acréscimos de experiências vividas,
modificando-se gradativamente.
A personalidade resulta, portanto, de cada

pessoa com as experiências vividas.

33
Causadores das Diferenças Individuais

Constituição física:
sexo;;
capacidade de utilizar-se dos seis sentidos
(tato, audição, visão, paladar, olfato e sinestesia);
força física;
aspecto físico;
níveis de facilitação ou inibição do sistema nervoso
(pessoa mais “contida”
contida ou mais “agitada”);
agitada );
incidentes ocorridos na história etiológica do
organismo (carência alimentar, doenças, alergias
etc.). ...
Causadores das Diferenças Individuais

Traços psicológicos:
inteligência
g ((entendida como a facilidade inata de
captar conhecimentos ou resolver situações
difíceis);
aptidões, sentimentos e emoções.
Experiências vividas.
Grupo sócio-econômico a que o indivíduo

pertence e seu nível cultural.
Interesses e motivações pessoais.

34
Personalidade
A personalidade é de extrema
importância para o relacionamento
entre as pessoas.
Cada ppessoa deve ser tratada de forma

diferenciada, de acordo com suas
características próprias, individuais.
Impulsores
O conceito de impulsor representa importante

contribuição para a Análise Transacional.
O impulsor se origina de uma mensagem interna

da pessoa, que lhe diz que a única forma de ser
feliz é agir de acordo com sua indicação.

35
Impulsores
O impulsor se origina de uma mensagem interna da

pessoa, que lhe diz que a única forma de ser feliz é
agir de acordo com sua indicação.
Seria uma ordem interna.
A ppessoa tende a comportar-se
p conforme a
mensagem do impulsor: é ele que determina
algumas características do indivíduo.
Seja perfeito
A p
pessoa sob influência deste impulsor
p
propõe-se a fazer tudo perfeitamente, o
que pode levá-la a sentir-se insatisfeita
ou então desistir de suas metas.
Existe uma desqualificação interna, que
é “não
não sei fazer as coisas
suficientemente bem”.

36
Seja perfeito
Estruturação do Trabalho
Exige no recebimento de objetivos / orientações,

explicações claras, precisas e com informações técnicas.
Procura descobrir falhas do próprio objetivo.
Planeja de forma minuciosa e detalhista. Não parte para
a ação enquanto os “mínimos
mínimos detalhes”
detalhes não forem
previstos.
Ação lenta.
Seja perfeito
Condução do Trabalho / Equipe:
Além das vantagens, vê também os defeitos.
É exigente,
É i perfeccionista
f i i e minucioso,
i i com alta
l exigência
i ê i
de qualidade. É difícil satisfazer.
Não aceita e não desculpa erros.
Executa/delega de forma ordenada, lenta, paciente, atenta,
séria, controlada e precisa.
Q
Quer respostas / feedback
f db k minucioso
i i e exato. C
Corrige
i as
pessoas, altera detalhes e aponta falha.
Centralizador e “cobrador”.
Desperdiça tempo com detalhes sem valor.

37
Seja perfeito
Não gosta de pessoas rápidas e desorganizadas.
Palavras mais usadas: perfeitamente, exatamente, óbvio,

claro, penso que, está claro.
Em situações normais, sem a pressão do impulsor, querer

desempenhar as tarefas com perfeição é um valor
positivo. A pessoa procurará executar seu trabalho da
melhor forma possível, mas sem que haja uma atitude
compulsiva.
Seja agradável
Seja agradável: A pessoa sob a influência

deste impulsor, sente-se responsável em
fazer com que os outros sintam-se bem.
Vê-se obrigado a atender às necessidades,
expectativas e desejos dos outros,
d
desconsiderando
id d as próprias.
ó i

38
Seja agradável
Recebe objetivos / orientações de forma emocional,

sentindo-se responsável em satisfazer necessidades /
objetivos os outros .
É dependente / adaptado. Seu planejamento varia de
acordo com as suas expectativas ou com as expectativas
d outros.
dos t T
Tem difi ld d em aceitar
dificuldade it / dizer
di não.
ã
Assume frentes de atuação também de forma emocional,
oscilando de acordo com a sua própria necessidade de
agradar ou ser agradado.
Seja agradável
Condução do Trabalho / Equipe

Procura a aprovação dos outros. Quer agradar .
Precisa gostar das pessoas.
Executa / delega com uma postura do tipo “você é
quem sabe – você resolve”, Busca agradar os
outros.
Evita dizer não aos outros.

39
Seja agradável
É gentil ao fazer e ao pedir algo à alguém

alguém.
É insistente nos processos de feedback e
acompanhamento, quer apoiar / agradar.
Perde o foco no resultado.
Gera retrabalho, desperdiçando tempo e energia
na adoção de comportamentos que buscam
agradar (a si ou aos outros).
Seja agradável

Cria a cultura da “amizade”
amizade e não tem foco em
resultados.
Frases mais comuns: Como você quiser. Diga. Você
resolve. Você sabe. Como posso ajudá-lo?
Em situações normais, essa predisposição revela

um traço de personalidade importante, típica
de pessoas simpáticas e receptivas.

40
Agrade à mim
A pessoa sob a influência deste impulsor, acha que

todos têm o dever de agradá-la.
Está sempre pedindo para alguém fazer alguma
coisa para si.
É exigente e quer que tudo saia do jeito que pediu.
Depende do que os outros fazem e dificilmente
toma a iniciativa para fazer algo sozinha.
Agrade à mim
• Transmite orientações de forma emocional. Acha

que os outros são responsáveis em satisfazer suas
necessidades.
• É dependente das ações da equipe.
• Seu tom de voz é às vezes suplicante.
p
• É receptivo quanto à idéias dos outros.
• Ofende-se com facilidade.

41
Agrade à mim

Quer ser agradado.
Precisa sentir que as pessoas gostam dele.
Espera que os outros “adivinhem” suas
necessidades
id d e que saibam
ib como agradá-lo.
dá l
Evita dizer não aos outros.
Agrade a mim

Assim como o “seja
seja agradável”
agradável , a pessoa que tem
esse impulsor também cria a cultura da “amizade” e
não tem foco em resultados.
Frases mais comuns: Preciso de você. Ajude-me. Faça
o que eu te pedi.
Sem estar sob pressão, a pessoa que possui esse

impulsor valoriza a equipe em que trabalha,
pois sabe que depende dela.

42
Seja forte
A pessoa que tem esse impulsor têm dificuldade em

mostrar suas dificuldades
f e emoções aos outros.
Acha que carrega a empresa ou a equipe. Acredita
que todos dependem dele.
Não fala de seus sentimentos.
Não tem receptividade
Não recepti idade e empatia com os
sentimentos dos outros.
Tem dificuldades em pedir ajuda.
Seja forte
Recebe objetivos / orientação tranqüilamente. Não
identifica problemas / dificuldades
Não planeja, portanto, não prioriza, o sentimento é:
“eu agüento”,
g “não tem importância”.
p
“Suporta” muitas frentes de atuação.

43
Seja forte
V l i e coloca
Valoriza l em primeiro
i i llugar o ddever e a
disciplina.
Não mostra aos outros suas verdadeiras dificuldades,
emoções e desejos.
Executa / delega de forma centralizadora e racional, sem
muitos comentários – tudo é possível.
Fala e delega de forma monótona e forte, sendo firme
em suas opiniões.
Orienta de maneira ríspida e inexpressiva.
Seja forte

Quer respostas / feedback racional
racional. Não tem receptividade e
empatia para com dificuldades e sentimentos dos outros.
Cria um clima de tensão e desmotivação.
Gosta de pessoas fortes, importantes e firmes.
Frases comuns: Não há problema. Eu agüento. Sem
comentários. Não há importância.
Em situações normais, ser forte é um elemento

positivo, permitindo que as pessoas suportem melhor
sua carga emocional.

44
Seja esforçado
A pessoa que possui este impulsor, acha que não
é suficientemente capaz. Por isso, tudo que vai
fazer requer um esforço grande.
Tem dificuldade em compreender instruções,
ordens e explicações, pois mantém o foco nas
dificuldades.
Pensa muito antes de aceitar um desafio e sempre
vai colocar os entraves que podem ocorrer.
Seja esforçado
R
Recebe
b objetivos
bj ti e orientações
i t õ com cautela. t l
Foca os entraves / dificuldades, mas mostra esforço e
disponibilidade para “tentar”.
Planeja de forma irreal. Estabelece prazos e objetivos
impossíveis de forma a dificultar as coisas – sente /
pensa no formato “vou tentar / eu me esforço”.
Assume muitas frentes de atuação, “vou ver se...”

45
Seja esforçado
Pensa em fazer muitas coisas
coisas, mas
mas, no final só executa
algumas.
É indeciso e desconfiado. Tudo lhe custa. Luta para
conquistar o seu objetivo e muitas vezes não consegue.
Fala / delega e controla de forma atrapalhada e confusa.
Repete e pergunta várias vezes a mesma coisa.
Arrepende-se do que faz, culpando os outros por induzi-lo
ao erro.
Gasta energia com indecisões e inseguranças.
Seja esforçado
Cria um sentimento de incapacidade frente aos
objetivos
j /p
prazos (p
(planos irreais).
)
Gera retrabalho, desperdiçando tempo com
repetições desnecessárias.
Gosta de pessoas perfeitas e fortes.
Frases comuns: É difícil. É duro. Não sei se posso.
Preciso resolver
resolver. Vou ver se
se...
Em situações normais, o esforço indica persistência.
É uma atitude de pessoas que procuram suplantar suas
próprias limitações, dedicando-se com afinco às
tarefas propostas.

46
Seja apressado
Quem possui este impulsor quer terminar todas as

p
coisas rapidamente, , muitas vezes em um ritmo
incompatível com suas capacidades.
Em geral não planeja, pois considera perda de
tempo. Acha que se não agir rapidamente, não
terminará o que precisa fazer.
É impaciente com pessoas meticulosas.
Fala rápido e deixa algumas frases inacabadas.
Cria tensão à sua volta, pois transmite
impaciência.
Seja apressado
Não tem paciência para receber objetivos /
orientações.
Não aguarda explicações (tenta saber por ele
mesmo).
Não planeja, portanto, não prioriza (sente que
perde tempo)
tempo).
Abre muitas frentes de atuação.

47
Seja apressado

Sempre lhe falta tempo.
tempo
Necessita fazer as coisas rapidamente, exigindo
rapidez dos outros.
Executa / delega no último momento, com muita
ansiedade sem priorização – tudo é urgente,
ansiedade, urgente “pra
pra
já”.
Executa / delega pensando nas coisas que tem
que fazer depois.
Seja apressado

Fala
F l rápido,
á id orientando
i t d d de fforma d
desordenada,
d d
tensa e impaciente.
Mistura assuntos, deixa explicações inacabadas.
Não esclarece objetivos.
Quer respostas / feedback rapidamente,
interrompendo exposições.
exposições
Não espera posicionamentos / explicações e
conseqüentemente.
Não acompanha ou não controla o trabalho.

48
Seja apressado
Não gosta de pessoas lentas.
Frases comuns: Depressa. Vamos, vamos. Já é

tarde. Vai demorar muito? Não vai dar tempo.
Anda.
No entanto, há situações em que a rapidez pode

significar eficiência e agilidade.
Impulsores e Autoconhecimento
Os impulsores
p são “ordens” individuais, traçadas
ç
pela própria pessoa, que devem ser seguidas à
risca. Se a pessoa encontra-se tensa ou
preocupada, a necessidade de atender ao impulsor
pode se revelar negativa, embora o cumprimento
da “ordem”, aparentemente, viesse a trazer
f li id d
felicidade. Nã corresponder
Não d a esse modelod l
parece implicar infelicidade para a pessoa com
problemas.

49
Todos nós conhecemos alguém que sofre pela

dificuldade de lidar com seus impulsores.
Pode ser o colega de escritório que não se contenta

enquanto não completa a tarefa “com perfeição”
(por isso,
isso a mínima falha dos companheiros causa-
causa
lhe irritação).
Ou aquelas pessoas que são um “bloco de pedra”

e nunca revelam deslizes morais ou os próprios
sentimentos. Outro exemplo é o colega super
apressado, que consegue escrever uma carta,
devorar um sanduíche e atender ao telefone ao
mesmo tempo. Ou o “bonzinho” que, visando
conquistar a todo custo a afeição dos outros,
outros chega
a perder a hora do almoço para fazer a lição de
casa da filha da colega.

50
Muita gente também deve conhecer alguém que

caiba no modelo do “esforçado”: para ele, todo
trabalho é difícil, tudo tem de ser super explicado e,
mesmo assim, a tarefa acaba incompleta.
Esses exemplos demonstram que os impulsores
são “demoniozinhos”
demoniozinhos presentes em nosso cotidiano.
cotidiano
Para haver um processo de mudança é necessário

que as pessoas consigam, i numa auto-análise,
t áli
localizar os próprios impulsores.
Perceberem que, agindo compulsivamente,
deturpam as relações interpessoais e não são mais
felizes por isso. Se a pessoa consegue controlar
seus impulsores,
impulsores sendo mais tolerante consigo
mesma e com os outros, tende a melhorar bastante
suas relações.

51
QUAL É O MELHOR IMPULSOR?
Geralmente, as pessoas acham que existem alguns

impulsores melhores e outros piores.
Todavia, na realidade, não há nenhum melhor.

São todos negativos e podem levar-nos a fracassar
diante de uma tarefa qualquer
qualquer. Porém
Porém, para
neutralizar os impulsores, existem os
PERMISSORES.
PERMISSORES
São mensagens
g q
que damos p
para nós
mesmos, no sentido de nos permitir
contrariar o comando dos impulsores.
Logo, os permissores são o contrário
dos impulsores.

52
DICAS DE COMO MELHORAR

SEUS IMPULSORES
► SEJA APRESSADO
• Atender uma pessoa ou realizar uma atividade
de cada vez.
• Ouvir uma pessoa, todos os dias, durante 30
dias, por 5 minutos, sem interrompê-la.
• Praticar o desabafo pelo menos a cada três
dias.
DICAS DE COMO MELHORAR SEUS

IMPULSORES
► SEJA PERFEITO
• Evitar palavras terminadas em MENTE.
• Só corrigir alguém se for absolutamente
necessário.
• Deixar de implicar uma vez por dia, por
algo que não saiu exatamente como
você queria.
• Praticar o desabafo pelo menos três
vezes por semana.

53

IMPULSORES
► SEJA FORTE
• Pedir ajuda pelo menos uma vez por dia
para coisas insignificantes, inicialmente.
• Falar de seus sentimentos para alguém
pelo menos uma vez por semana
semana.
• Praticar o desabafo de suas emoções.
• Dar pelo menos três abraços por dia.

IMPULSORES
► SEJA ESFORÇADO
• Evitar as palavras: “vou tentar”, “tá
difícil”, “não consigo”.
• Trabalhar com metas semanais.
• Quando sentir vontade de adiar uma
atividade, ou sentir preguiça: FAÇA A
ATIVIDADE IMEDIATAMENTE.
• Estabelecer tempo e prazo para lazer.

54

IMPULSORES
► SEJA AGRADÁVEL
• Dizer não pelo menos três vezes por dia.
• Decidir pelo menos uma atividade /
assunto / item por dia.
• Expressar
E o seu d
desagrado
d pelo
l menos
uma vez por dia.
• Fazer pelo menos uma vez por semana,
três coisas que agradam a você.
Teoria LIFO
Life Orientation
A teoria
t i LIFO afirma
fi que:
AS FORÇAS DE UMA PESSOA

QUANDO UTILIZADAS EM EXCESSO,
TRANSFORMAM-SE EM SUAS
PRÓPRIAS FRAQUEZAS.

55
Teoria LIFO
Life Orientation
As características de desempenho
improdutivo de uma pessoa não
são oponentes às características
de desempenho produtivo, mas a
acontecem num contínuo
contínuo, como
resultado exacerbado destas.
Teoria LIFO
Life Orientation
O indivíduo se recusa a eliminar uma
fraqueza porque a eliminação de
seus pontos fracos pode significar
uma ameaça a seus pontos fortes,
uma vez q
que forças
ç e fraquezas
q
acontecem num contínuo.

56
Curva de Desempenho
CONDIÇÕES CONDIÇÕES
PRODUTIVAS DEFENSIVAS
Alto •PICO DO USO
DAS FORÇAS
•LIMIAR PARA
O EXCESSO
NÍVEL
HABITUAL
DE SUCESSO ÁREA DO EXCESSO
ÁREA DE
•Pressão Organizacional
DESENVOLVIMENTO •Conflito Interpessoal
COM AS USO
Baixo EXCESSIVO
FORÇAS HABITUAIS
DAS FORÇA
Positiva Negativo
Forças e Estilos Pessoais
O AUTOCONHECIMENTO
O primeiro passo para a nova
abordagem de avaliação de desempenho
consiste na reformulação do sistema em
que cada colaborador deverá fazer sua
auto--avaliação, definindo e identificando
auto
seus pontos fracos, fortes e potenciais a
serem desenvolvidos.
Mcgregor

57
Impacto da Felicidade
The Architecture of Happiness
Genes + Circunstâncias + Ações = FELICIDADE

FELICIDADE
Percentual de Impacto
Nossos Pais: 50%

Nossas Circunstâncias: 40%
Nossas Ações: 10%
Sonja Lyubomirsky
AVALIAÇÃO DE
POTENCIAL E PERFIS
APP®

58
1 - Planejamento
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Executa sem Teórico
pensar
Avalia a capacidade que o

indivíduo possui com
aspectos
p organizativos
g e com
a administração do tempo.
2 - Organização
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Desorganizado Perfeccionista

59
3 - Acompanhamento
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Executando Fiscal
Avalia a capacidade do indivíduo para

acompanhar e promover o
desenvolvimento de sua equipe,
equipe por meio
de treinamentos, fornecimento de
informações, dados e orientações.
Avalia o grau de identificação do

indivíduo com o papel de líder.
Sua capacidade para motivar e
agregar
g g equipes, visando a obtenção ç
de resultados e criando um bom
clima de sinergia.
4 - Liderança
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Executando
IDOLATRIA

60
5 - Comunicação
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Sintético Prolixo
Avalia a capacidade que o indivíduo
tem para informar com clareza e
objetividade,
j , conseguindo
g manter o
grupo inteirado com relação às
mudanças relevantes em sua área
de trabalho.
Avalia a prontidão pessoal para o

risco. Sua habilidade para decidir
com maior ou menor rapidez os
assuntos referentes à sua área de
trabalho. Avalia também o grau de tomada
de decisão, rotineira ou estratégica.
6 - Decisão
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Omisso
Precipitado

61
7 - Detalhismo - Delegação
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Executando
Avalia o grau de necessidade que o
indivíduo têm em trabalhar com
detalhes Sua capacidade em separar as
detalhes.
tarefas importantes das não
importantes,conseguindo otimizar o
seu tempo e delegar.
Avalia a capacidade do indivíduo em

trabalhar com prazos curtos e sob
pressão de tempo.
8 - Tempo de execução
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Sofre de Estresse Precipitado

62
9 - Intensidade Operacional
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Sub-
Sub Viciado
Vi i d em Trabalho
T b lh
aproveitado
Avalia o volume de trabalho que o

indivíduo está suportando.
Se necessita trabalhar em excesso,
ou se está se sentindo sub
sub--aproveitado.
Avalia o grau de necessidade que o

indivíduo tem em seguir normas, regras, valores,
metodologias,etc., para a execução de suas
tarefas
tarefas.
Não sugere a ausência de normas, mas sim a
utilização de padrões,
permitindo a criatividade.
10 - Flexibilidade - Criatividade
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Executando

63
11 - Percepção - Priorização
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Sofre de Estresse
F ç
Falta de Concentração
Avalia o grau de atenção concentrada em

um assunto ou tarefa.
Sugere se o comportamento é dispersivo e
não conclusivo e se consegue trabalhar
com imprevistos
i i e emergências,
ê i sem se
prejudicar. Avalia também sua capacidade
de perceber bem o conjunto e mudar
suas prioridades , conforme a demanda.
12 - Adaptabilidade a Mudanças
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Conservador Ansioso
Avalia a necessidade que o indivíduo
tem de mudanças e o seu grau de
adaptação à situações e pessoas
novas.
Indica também a rapidez com que o
indivíduo se adapta à inovações.

64
Avalia se o indivíduo está se

apresentando submisso com a figura
de chefia, ou se consegue
estabelecer uma relação
ç de confiança
ç ,
criando um clima de parceria e
abertura, favorecendo os resultados.
13 - Relação com Autoridade
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Submisso
Auto Suficiente
14 - Administração de Conflitos
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Evita Conflitos p
Explode f
em Conflitos
Avalia a forma como o indivíduo
reage diante de situações tensas.
Se evita conflitos revelando-
revelando-se
passivo
pa o nessas
a o
ocasiões,
a õ , ou
apresenta--se agressivo para resolver
apresenta
problemas, mesmo que essa atitude
seja inconveniente.

65
Avalia a habilidade do indivíduo em

lidar com suas emoções.
Se explode com facilidade
facilidade, ou se
reprime seus sentimentos.
15 - Controle Emocional
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Estopim curto
Prejudica MKT pessoal
Reprimido
Avalia o grau de envolvimento íntimo

do indivíduo com outras pessoas.
16 - Afetividade
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Reservado Faz Concessão em Excesso

66
Avalia o grau de necessidade do

indivíduo em se integrar, pertencer,
dar e receber apoio de grupos.
Sugere
g comportamentos de colaboraçãoç e
individualismo e o nível de concessão feitas
a outras pessoas.
17 - Sociabilidade
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
RESERVADO Faz Concessão em Excesso
18 - Auto - Imagem
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Convencida/Exibicionista
Rebaixada (insegurança
(i pessoal)
l)
Avalia a forma como o indivíduo é

percebido pelo grupo e o seu grau de
auto - estima.

67
19 - Energia Vital
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Rebaixada Eufórico
Avalia o nível de vitalidade do indivíduo,
revelando--se “estressado” por excesso de
revelando
trabalho, ou por estar enfrentando algum
problema emocional.
emocional
Também avalia o nível do clima
organizacional, caso haja muitas pessoas
com baixo tônus vital.
Avalia a necessidade do indivíduo em

atingir suas metas de vida.
Está relacionado às suas realizações
do momento.
20 - Realização
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Altas
Sub-aproveitado
expectativas

68
Motivação
É possível
motivar alguém?
A questão básica é:
O que pode facilitar a

motivação das pessoas?

69
De acordo com Deming:
“As
As pessoas nascem com uma
inclinação natural para
aprender e inovar.
Existe um direito inato de se
ter prazer pelo trabalho”.
“Os administradores que

negam a seus empregados
di id d e auto-estima
dignidade i
abafarão a motivação
intrínseca”.
Deming

70
“ A satisfação das
necessidades básicas,
básicas não
motiva, mas a sua ausência
implica em fontes de
insatisfação”.
Hersberg
Hierarquia das
Necessidades de Maslow
5
Auto--
Auto
realização
(desenvolvimento e
realizações pessoais)
Necessidades
4 de estima
(auto--estima, reconhecimento)
(auto
Necessidades sociais
3 (sensação de pertencer,
pertencer amor)
2 Necessidades de segurança
(segurança, proteção)
Necessidades fisiológicas
1 (comida, água, abrigo)

71
Motivação
”Motivação
Motivação é considerada como algo que é
tipicamente interno a cada um. É tida como
uma força propulsora cujas verdadeiras
origens acham-
acham-se na maioria das vezes
escondidas no interior do indivíduo e cuja
satisfação ou insatisfação fazem parte
integrante dos sentimentos experimentados
por ele mesmo”.
Profª Cecília Bergamini
Motivação
Teoria da Hierarquia das Necessidades (Maslow)
Maslow afirmava que as pessoas estão em um
estado motivacional permanente, mas a
natureza da motivação pode ser diferente de
pessoa para pessoa
pessoa.. Dizia ainda mais, que as
pessoas dificilmente atingem o estado total de
satisfação, a não ser por certo período de
tempo..
tempo

72
“Ninguém motiva
ninguém. Cabe à empresa
gerar o ambiente de
desafio para as pessoas
criarem seus próprios
ç
fatores de motivação”.
Motivação
Movimento e Motivação
“Parece paradoxal que não se

consiga motivar ninguém, mas que
seja tão facilmente capaz de
precipitar as pessoas no plano
inclinado da desmotivação”.

73
Motivação
“Se o impulso motivacional está no interior de cada
indivíduo, ele está preso às características próprias da
personalidade e se constitui num elemento marcante
para acentuar as características próprias das
diferenças individuais. Dentro dessa perspectiva é que
se pode compreender que cada ato otivacional
é único, não somente para cada pessoa diferente,
mas também para cada momento de vida de uma
mesma pessoa ” .
“O conhecimento da escala de
valores dos funcionários será
d grande
de d valia
li para o
empresário, no que concerne
a elaboração de programas de
pessoal .
pessoal”.
Mcgregor

74
Quais as estratégias usadas pelas

empresas do novo milênio para a
motivação dos funcionários?
Principais atrativos levantados

pelos funcionários
» REMUNERAÇÃO » CLAREZA E
ABERTURA NA
» BENEFÍCIOS COMUNICAÇÃO
INTERNA
» OPORTUNIDADE
DE CARREIRA E » CAMARADAGEM NO
TREINAMENTOO AMBIENTE DE
TRABALHO
» SEGURANÇA E
CONFIANÇA NA » RESPONSABILIDADE
GESTÃO SOCIAL
Fonte: Exame, As 100 melhores empresas para você trabalhar

75
As pessoas terão que

“
“sentir”
ti ” PRAZER em
trabalhar!
MOTIVAÇÃO
Uma definição sucinta de
engajamento é a pessoa
colocar uma dose “acima e
além”de energia e dedicação
no que faz.

76
MOTIVAÇÃO
Como gerar o comportamento de
engajamento?
Os pesquisadores descobriram,
final e definitivamente, como
saber o que motiva seus
empregados.
O método é simples:
PERGUNTE A ELES!!!
Estilos de Liderança

77
FEEDBACK
“Feedback é uma mensagem dirigida para uma
pessoa ou grupos de pessoas, no sentido de dar-
lhes informações sobre como sua atuação está
afetando aos demais. Partimos do pressuposto que
está sempre inserido em um contexto de ajuda e
especificamente dirigido para promover o
crescimento de quem o recebe, entendendo que
todo feedback é por definição positivo, sendo o seu
impacto em quem o recebe, passível de classificar-
se em positivo ou negativo”.
Roland & Bee
Feedback
Feedback
F db k não
ã é avaliação.
li ã É um
depoimento sem julgamento, ou seja,
é “alimentar” (feed = alimentar) o outro
com um depoimento sobre o
comportamento ou atuação dele e ser
alimentado reciprocamente com a
resposta do outro.
Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia

78
Feedback
Não dá para ficar sem feedback em nenhum

processo de sua vida.
Que dirá para tentar gerenciar uma carreira?
IMPOSSÍVEL.
Porém, este instrumento gerencial tem sido
negligenciado e mal utilizado.
Feedback
Feedback é aprender a DIALOGAR.
Se eu quiser me ver por dentro, vou precisar

de um espelho capaz de refletir meu
interior: UM AMIGO.
O raciocínio é simples: se estou agindo

errado, amigo é quem fala para mim.
Inimigo fala de mim.

79
Feedback
Alguns gestores usam o feedback como
forma de agredir
agredir, gerando desperdício de
um importante instrumento gerencial.
O líder deve ser amigo dos subordinados. O

tempop todo. Por isso,, deve dar feedback o
tempo todo. Constantemente. Não apenas
na obrigatória avaliação de desempenho.
Feedback
Na verdade o que causa a falta de comunicação é o
sentimento do MEDO.
A pessoas ttemem ser rejeitadas
As j it d se didisserem ao
outro o que ele não quer ouvir. Têm medo de
saírem mal na foto.
E também temem receberem uma resposta.
Um bom líder deve ter em mente que um feedback
bem feito inclui sempre a possibilidade de uma
resposta e ele precisa saber lidar com isso.

80
Gestão do Autoconhecimento
Aumentando o autoconhecimento
melhoramos o nosso relacionamento em
todos os níveis.
Na verdade não rejeitamos o outro: nos
rejeitamos no outro.
Só é p
possível aceitar o outro se eu me
aceitar. E só posso me aceitar se me
conhecer.
Como deve ser o Feedback
Se, para receber o feedback devemos ouvir o

que o outro diz como depoimento e não
como acusação, quando damos um
feedback devemos fazê-lo da mesma
forma.
Para isso é preciso ter um bom contato com
nossas próprias emoções. Qualquer
repressão transformará depoimento em
julgamento.

81
A primeira coisa a fazer para preparar um

feedback eficaz é avaliar a nossa intenção
e saber o que nos impulsiona;
Em seguida devemos conseguir o maior
número possível de fatos e dados;
Posteriormente é necessário identificar as
chances de melhoria e planejar o
acompanhamento dessa melhoria.
Feedback deve ser individual, sempre que

envolver falhas ou comportamentos
inadequados;
Quando dado em grupo, precisa focalizar
exclusivamente o comportamento do grupo;
Seja mais descritivo do que avaliativo.
Escute
E t ativamente,
ti t ouça de
d fato
f t o que o
outro tem a dizer;
Isto vale para quem dá e para quem recebe
o feedback.
Paulo Gaudêncio

82

Se o feedback for individual, inicie
abordando dois pontos positivos da
pessoa Isso não é falsidade
pessoa. falsidade, é uma forma
de dar parâmetros.
Se não dissermos para o outro onde ele
está agindo de forma correta, ele não ficará
sabendo e pperderemos a chance de
motivá-lo a continuar agindo assim.
Devemos sempre nos lembrar de que
pensamento não faz barulho!!!
Paulo Gaudêncio
Sabemos que um feedback foi bem

dado quando ambas as pessoas
saírem da reunião sentindo-se
melhor do que quando entraram.
Paulo Gaudêncio

83
FEEDBACK
POR QUE É DIFÍCIL RECEBER FEEDBACK?
Porque é difícil aceitar nossas deficiências e
ainda mais aceitá-las para os outros;
Porque pode afetar nossa imagem na empresa
e receamos o que os outros pensam a nosso
respeito;
Porque sentimos que nossa independência
está
á sendo violada;
Porque não gostamos de saber que estamos
contribuindo para manter um problema.
FEEDBACK
COMO SUPERAR AS DIFICULDADES PARA
RECEBER FEEDBACK
Estabelecendo uma relação de confiança para diminuir
as barreiras entre o comunicador e o receptor
Reconhecendo que o feedback é um processo de
exame conjunto
Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações
emocionais intensas
Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem
conotações emocionais intensas

84
FEEDBACK
CRITÉRIOS PARA DAR UM FEEDBACK
EFICAZ
Descritivo
D iti ao invés
i é ded avaliativo
li ti
Específico ao invés de geral
Compatível com as necessidades de ambos
Dirigido para comportamentos que o receptor
possa modificar
Solicitado ao invés de imposto
Oportuno (próximo ao fato)
Esclarecido para assegurar a comunicação
precisa
O que é ser Líder?
O líder é aquele que convence

as pessoas a seguirem um
sonho, que se apropriam deste
sonho como se fossem delas.
Paulo Gaudêncio

85
Reconheça o trabalho bem-feito

O reconhecimento corresponde à
satisfação da necessidade mais
básica do ser humano: a afetiva. Que
expressa o desejo que temos de
sermos compreendidos, aceitos e
amados.
Temos sempre duas recompensas: a
econômica e a afetiva.
Reconheça o trabalho bem-feito
O que observamos é que o feedback positivo

é usado
usado, em sua maioria
maioria, de forma mais
comedida e menos intensa. Então o
desperdício do “salário emocional” é maior.
Parece que por uma orientação cultural
aprendemos que somente a punição educa
e que o reconhecimento amolece.

86
Delegue um Desafio
Desafio é um dos mais importantes fatores
motivacionais.
motivacionais
O segundo é o reconhecimento.
No processo decisório, o desafio
corresponde à situação em que medimos o
tamanho do p problema,, a intensidade de
nossas forças, verificamos que estas são
suficientes e apesar de sentir medo,
enfrentamos a situação.
Delegue um Desafio
Qualquer pessoa que tente se
lembrar de um período em que
foi feliz no papel profissional
vai se recordar de que estava
enfrentando uma encrenca de
b
bom tamanho
h e sendod
corajosa.

87
Torne-se um Líder
De nada adianta aprender e treinar
os comportamentos
t t corretos
t para
cada situação se a pessoa não
estiver emocionalmente pronta
para liderar.
Paulo Gaudêncio
Torne-se um Líder
O autoconhecimento e a
vivência madura das
emoções são essenciais para
aprimorar a arte da liderança.
Paulo Gaudêncio

88
LIDERANÇA
“Liderança é como a
beleza: difícil de definir,
mas fácil de reconhecer”.
Warren Bennis
Liderança
Situacional

89
Teoria situacional de liderança

Procura identificar o peso de diversos fatores em um conjunto
de circunstâncias, na busca de prever um estilo mais eficaz de
liderança
Líder
Liderados
Personalidade
Competências
Experiência passada
Responsabilidade
Expectativas
Motivação
Crenças sobre
Segurança
as pessoas
Situação
Cultura da empresa
Tipo de tarefas
Complexidade do
problema
Pressão de tempo
Liderança Situacional
A liderança situacional baseia-se numa inter-

relação entre:
1. Comportamento de Tarefa- Quantidade de
orientação e direção que o gerente oferece;
2.Comportamento de Relacionamento-
Quantidade de apoio sócio-emocional dado pelo
gerente;
3.Maturidade do colaborador- Nível de prontidão
do colaborador, no desempenho de uma tarefa,
função ou objetivo.

90
O gerente bem sucedido
deve ser um bom
diagnosticador e ter
sensibilidade e capacidade
para poder sentir e apreciar
as diferenças entre as
pessoas.
Se as necessidades ou
motivos de seus
colaboradores forem
diferentes, devem ser
tratados de modo
diferente.

91
Maturidade do Colaborador
Na liderança situacional define-se a
“Maturidade”, como a capacidade e a
disposição das pessoas de assumir
p
responsabilidade e de dirigir
g seu
próprio comportamento.
Todas as pessoas tendem a
ser mais ou menos maduras
em relação a uma tarefa,
função, ou objetivo específico,
que o líder procure realizar por
intermédio das mesmas.

92
A liderança situacional reconhece 4

níveis de maturidade:
M1- Maturidade Baixa
M2- Maturidade Baixa Moderada
M3 Maturidade
M3- M t id d AltAlta M
Moderada
d d
M4- Maturidade Alta
O líder precisa aprender a

avaliar o grau de maturidade do
colaborador e também o nível
de maturidade do grupo como
equipe, se este tiver interações
f ü t na mesma área
freqüentes á d
de
trabalho.

93
Maturidade do Colaborador e
da Equipe
O líder p
precisa entender q
que p
poderá
comportar-se de um determinado
modo ao tratar individualmente com
um colaborador de sua equipe e de
outra forma quando tiver falando
com todos juntos.
ESTILOS DE LIDERANÇA
•LIDERANÇA SITUACIONAL •CARACTERÍSTICAS:
•NÃO HÁ UMA ÚNICA FORMA MELHOR •1: MANDAR – ORIENTAR A TAREFA:

DE LIDERAR PROPORCIONA INSTRUÇÕES (O QUE, COMO,
ONDE E OUTROS) E SUPERVISIONA DE
PERTO O DESEMPENHO - LIDERADO COM
•LEVAR EM CONTA A MATURIDADE MATURIDADE BAIXA
(PRONTIDÃO) DE CADA LIDERADO
•2. “VENDER” - ORIENTAR A TAREFA
(IDEM), MAS INCLUIR APOIO
•A MATURIDADE INCLUI CAPACIDADE MOTIVACIONAL. EXPLICA DECISÕES E
(COMPETÊNCIA TÉCNICA) E PROPORCIONA OPORTUNIDADES DE
DISPOSIÇÃO (MOTIVAÇÃO) ESCLARECIMENTOS – LIDERADO DE BAIXA A
MÉDIA MATURIDADE
•CONFORME A MATURIDADE, O LÍDER

•3: PARTICIPAR – APOIO MOTIVACIONAL E
TERÁ UM ESTILO APROPRIADO PARA SEM ÊNFASE NA TAREFA – DIVIDE IDÉIAS E
INFLUIR ESPECIFICAMENTE AQUELE RECURSOS NA TOMADA DE DECISÕES -
LIDERADO. LIDERADO COM MÉDIA A ALTA MATURIDADE
•A MATURIDADE VARIA DE BAIXA A •4. DELEGAR – APOIO GENÉRICO NA TAREFA

E MOTIVACIONAL, QUANDO SOLICITADO
ALTA. PELO LIDERADO – REPASSA
RESPONSABILIDADE POR DECISÕES E
IMPLEMENTAÇÕES

94
O SIGNIFICADO DA VIDA
A ansiedade da grande maioria das
pessoas,, resulta da falta de sentido
p
na vida, como observa Dr. Carl Jung.
O mais importante, portanto, é sentir

que nossa vida tem um significado,
g
para a própria pessoa e para as
pessoas que o cercam.
Se isso ocorrer de alguma forma já
somos importantes para o mundo.
Não é preciso ser rico para

dar sentido à vida. Mas,
simplesmente fazer muito
bem feito o que se gosta,
abrindo
b i d oportunidades
t id d ao
crescimento pessoal.

95
“O que nos frustra e rouba a
alegria de nossas vidas é a
ausência de significado.
Nossa vida pode ser bem ou
mal sucedida, cheia de
prazeres ou preocupações.
Mas será que ela significa
alguma coisa?”. Harold Kushner
O SIGINIFICADO DA VIDA
“Você não ppassa a ser feliz

perseguindo a felicidade.
Você se torna feliz vivendo
uma vida que signifique
alguma coisa”.
Harold Kushner

96
“Perceba os ecos do
mundo, esteja atento
ao feedback sutil do
universo”.
Atividade
Reflita em subgrupos:
Quais cuidados você deverá assumir de agora
em diante para promover um efetivo processo
de transformação em seu modelo de gestão e /
ou do trabalho em equipe em sua Empresa a
partir de sua área?
Pessoalmente, que atitudes/ comportamentos
você deverá:
Aprender a fazer?
Parar de fazer?
Continuar fazendo? Começar a fazer?

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Liderança e Trabalho em Equipe

Ç1950 a 1980 DUPLICOU

Liderança e Trabalho em Equipe

O mundo mudou. Os caminhos que

Liderança e Trabalho em Equipe

Este é um tempo que se

Um tempo em que as dicotomias

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O caminho para o sucesso

“Se você for uma pessoa bem

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Quem está obrigando

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“Existe somente um patrão,

E QUEM FARÁ ISSO?

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E QUAL A POSTURA DAS

“Eu tenho um amigo da

Liderança e Trabalho em Equipe

Marco Aurélio F. Vianna

Liderança e Trabalho em Equipe

Medição do nível de satisfação

Medição do nível de satisfação

Liderança e Trabalho em Equipe

Medição do nível de retenção

Liderança e Trabalho em Equipe

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TRANS + AÇÃO = AÇÃO QUE

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ESTADO DO EGO – PAI P Um conceito aprendido

ESTADO DO EGO – ADULTO A Um conceito pensado

ESTADO DO EGO – CRIANÇA C Um conceito sentido de

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ESTADO EGO – PAI CRÍTICO

ESTADO EGO – PAI NUTRITIVO

No Estado do EGO – PAI NUTRITIVO estão:

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ESTADO EGO – ADULTO

É parte da nossa personalidade que se parece com um

No Estado Do EGO – ADULTO estão:

ESTADO EGO – ADULTO

O adulto não julga.

Não conhece certo ou errado, mas tem

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ESTADO EGO – CRIANÇA

É o Estado do EGO em que se registra os

•Criança Livre : emoções autênticas.

•Criança Rebelde: transgride as regras e normas de conduta.

•Criança Submissa: atende às regras e normas de

ESTADO EGO – CRIANÇA

No Estado do EGO – CRIANÇA estão a:

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Carícia é qualquer coisa que fazemos e que dá

Nos primeiros meses de vida, é muito difícil

As carícias podem ser:

Negativas -Agressivas: Verbal / Física

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Exige no recebimento de objetivos / orientações,

Recebe objetivos / orientações de forma emocional,

É gentil ao fazer e ao pedir algo à alguém

A pessoa sob a influência deste impulsor, acha que

A pessoa que tem esse impulsor têm dificuldade em

Quem possui este impulsor quer terminar todas as