La communication

interne

Réaliser par : Encadrer par :

 MOHAMMAD YOUNSSI  DR.MOHAMMAD GUDIRA.
 SOUFIANE BAGUI
 YASSIR BOURISS
 Plan
I. Introduction
II. Définition
III. Historique de l’évolution de la communication
interne
IV. Les objectifs de la communication interne
V. Les enjeux de la communication interne
VI. Outils de la communication interne.
VII. Plan de communication
VIII. L’audite de la communication interne
IX. Métier de chargé de communication interne
X. Conclusion
IV. Les objectifs de la communication interne

En examinant la littérature relative au domaine de la communication dans les

entreprises, il apparaît que les motifs à la base d’une initiation des actions de
communication interne sont multiples. En effet, dans une organisation donnée,
on peut observer une variété d’échanges entre les différents acteurs, ainsi, on
communique pour agir (ordres…) et réagir (compte rendu…), pour informer et
s’informer, pour former, pour convaincre (justifier une action envisagée), pour
restaurer la confiance (expliquer une action passée) ou pour le simple plaisir
d’échanger avec autrui.

Partant du simple principe de toute organisation : se regrouper pour réaliser

collectivement ce qu’un individu isolé ne peut accomplir, il s’avère de première
vue qu’on est dans la logique de la division des tâches ce qui conduit à
s’interroger sur la manière de faire en sorte que l’objectif général de
l’organisation soit respecté, compris et réalisé malgré la répartition des tâches
entre les participants et, le cas échéant, l’éloignement de ces derniers dans le
cas des structures décentralisées. La réponse est bien sûr la communication
interne. Ainsi, on peut regrouper les missions de la communication interne
selon les axes suivants7 :
- Informer et expliquer ;
- Fédérer et motiver ;
- Animer la vie organisationnelle

a. Informer et expliquer

Tout en nuançant entre communication et information, la communication

interne à un grand rôle à jouer notamment dans l’information des publics
internes sur la vision, les enjeux stratégiques de l’organisation, les instructions
de travail, les systèmes de rémunération et d’évaluation…. Cette information,
accompagnée des explications nécessaires, constitue une réponse aux besoins
du personnel en terme d’informations pertinentes et utiles pour se positionner
d’abord dans le système et donner un sens à ses actions tout en sachant que
ses efforts convergent vers l’objectif général de ce système.

b. Fédérer et motiver

S’il l’on s’intéresse à l’aspect individuel de la motivation, toute personne

souhaite être prise en considération sur le plan psychologique et professionnel.
C’est dans cette logique que réside le défi à relever par la communication
interne qui se doit de favoriser le dialogue en permettant à chacun de
s’exprimer, d’imaginer, de créer et de communiquer, et par conséquent
modifier les habitudes et lutter contre la résistance aux changements. Aussi, la
communication interne permet de fédérer l’ensemble du personnel, motivé au
préalable et pris en considération au double titre d’être humain et de
collaborateur, autour du projet d’entreprise.

c. Animer la vie organisationnelle

En mettant en relation l’individu, le groupe et l’organisation, la communication

interne crée une animation en engendrant des flux d’informations et en
développant l’échange au quotidien entre les différents acteurs de
l’organisation ce qui permet d’éluder le phénomène de routine et de
stagnation qui agissent négativement sur la productivité individuelle et
collective.
V. Les enjeux de la communication interne

Les enjeux de la communication interne peuvent être appréhendés à quatre

niveaux : social, commercial, technologique, et vis-à-vis de l'environnement.
L'enjeu social : On sait désormais mieux répondre aux problèmes de
déqualification, par un plan de formation et de mobilité démarré à temps, ou à
ceux de l'évolution d'une carrière en dosant promotion, formation, mobilité et
rémunération. On sait plus difficilement diffuser l'information, précisément et
au bon moment au personnel concerné, rendre plus efficace les réunions,
collecter les informations utiles dans des délais optimaux et en assurer la
synthèse.
La communication produit : Le produit se montre de plus en plus comme le
représentant de son producteur. Il devient signe représentatif d'un contrat de
valeurs entre son producteur et la société. La mobilisation interne du personnel
passe alors aussi par l'expression que donne l'entreprise à ses produits ; cette
expression-produit se doit d'être compatible avec les valeurs que génère
l'entreprise.
L'enjeu technologique recouvre l'optimisation des compétences de l'entreprise
et de son potentiel interne de résolution, ainsi que l'insertion réussie des
nouvelles technologies implantées. Améliorer les compétences, c'est d'une part
gagner sur le marché des compétences : réussir la communication du
recrutement, la présentation de l'entreprise et de ses métiers. C'est aussi
augmenter la capacité de résolution des problèmes auxquels doit faire face
l'entreprise, tout en en diminuant les délais ; ainsi l'organisation optimise ses
ressources disponibles en faisant mieux exprimer son potentiel existant.
Le positionnement des entreprises vis-à-vis de leurs environnements respectifs
a fortement évolué. Les structures des organisations se sont complexifiées par
les multiples connexions qui se développent vis-à-vis de l'environnement et au
sein même de leurs structures

VI. Outils de la communication interne.

Les outils de la communication interne, comme on vient d’évoquer dans la
section précédente sont multiples. L’adoption de tel ou tel outil dépend de
l’objectif visé et de la cible concernée. On va dresser la liste de ces outils selon
les formes de communication précitées.
1) OUTILS DE LA COMMUNICATION DESCENDANTE
Ces outils permettent de renforcer l’intérêt du personnel pour son travail. On
peut distinguer les rubriques suivantes :
A- Outils pour Former et Informer
Dans cette rubrique on trouve les outils suivants :
Le Livret d’accueil : il s’agit sans doute du premier outil de cette rubrique en
termes d’utilité et de nécessité. Un livret d’accueil exhaustif contient les
informations suivantes :
- Le rappel de la politique Général d’emploi ;
- La présentation de Direction des Ressources Humaines ;
- Informations liées à l’emploi : conventions collectives de référence,
conditions d’embauche, horaire de travail, possibilité d’évolution de carrière,
mutations et promotions, absences et congés, etc.
- Informations concernant les rémunérations : politique salariale, modes et
dates de paiement, éléments de rémunération, déclaration fiscale annuelle,
etc.
- Informations concernant les avantages sociaux ;
- Informations concernant la politique de formation : informations obligatoire
compte tenu des cotisations au fond de formation (OFPPT).
- Quelques informations utiles : frais de déplacement, participation aux frais de
transport, avances sur salaires, changement de situation personnelle,
informations pratiques sur la sécurité ;
- L’organigramme de l’entreprise : un organigramme est une pérennité limitée,
donc s’il est nominatif, il faudra l’actualiser fréquemment. Pourvu qu’il soit
indissociable de l’ensemble du livret, c’est tout le livret qu’il faudra refaire.
 Cela signifie que s’il on veut pouvoir modifier certaines parties comme les
données salariales ou l’organigramme, le livret d’accueil devra prendre la
forme d’une reliure à anneaux, dont on rééditera les fiches une par une selon
les besoins.
La plaquette institutionnelle : elle est destinée à la fois à l’externe et à
l’interne. Lorsque l’entreprise ne dispose pas d’un livret d’accueil, la plaquette
peut servir de palliatif. Cependant, les informations qu’elle comporte sont loin
d’être aussi nombreuses et pratiques que celles du livret. On y trouve
principalement : historique, organisation, réalisations, dirigeants, esprit ou
éthique de l’entreprise, implantation régionale.
Le journal d’entreprise : il constitue le lien entre les membres du personnel et
crée et renforce le sentiment d’appartenance à l’entreprise. Le journal interne
reflète la vie de l’entreprise (activités économiques et sociales, nouvelles des
clients, des fournisseurs, résultats obtenus, etc). le journal d’entreprise bien
qu’il soit un outil de la communication descendante par excellence, néanmoins
un journal idéal est celui qui deviendra à plus ou moins brève échéance
interactif en offrant au personnel la possibilité de s’exprimer dans ses colonnes.
A ce moment, il participera pleinement au développement de la
communication interne.
Les Bulletins d’information, Lettres, notes et circulaires : Pour les bulletins, ils
peuvent émaner de plusieurs sources, et être destinés uniquement à l’interne.
Ils ont des périodicités variables et un caractère d’actualité. Ils sont de
réalisation simple et peu coûteuse et comportent rarement plus de quatre
pages. S’il y plusieurs bulletins, il faut veiller à ce qu’ils soient en bonne
cohérence. Concernant les lettres, notes et circulaires, ce sont des documents
d’opportunité à utiliser cas par cas selon les besoins.
Le panneau d’affichage : Etant obligatoire, ce type doit accueillir les
informations de la Direction des ressources humaines, des délégués syndicaux
et du comité d’entreprise. On y trouvera donc une majorité d’informations
règlementaires, de notes et de circulaires…
B- Outils pour mobiliser
‘’La mobilisation c’est d’abord le résultat d’une adéquation satisfaisante entre
la nécessité et les besoins affichés par l’entreprise d’une part, et les attentes et
ambitions individuelles exprimées ou ressenties d’autre part. Aucune
entreprise ne peut réussir sa mobilisation sans une implication profonde et
directe de ses dirigeants’’. Parmi ces outils, on trouve14 :
Les journées portes ouvertes : On peut leur donner une vocation externe ou
interne. Dans le dernier cas, ces journées sont décidées par la Direction
Générale ou la Direction communication (ou une structure équivalente). Elles
visent à faire découvrir l’entreprise dans sa globalité à chaque salarié, tout en
facilitant des rencontres et des échanges. Peu coûteuses, elles sont très
efficaces et bénéfiques pour le climat interne.
Les réunions : dans le cadre de la communication descendante, les réunions
sont formelles et visent à diffuser une information collective. Il en est une qui
revêt une importance particulière, c’est la convention annuelle. Son but est de
faire le bilan de l’exercice passé, d’annoncer les perspectives et objectifs et
d’apporter une conviviale aux relations interpersonnelles.
Le discours du Directeur Général : le personnel souhaite reconnaître un chef.
Le discours du président répond notamment au besoin de reconnaissance du
personnel par le chef ou la hiérarchie supérieure. Il peut être diffusé par écrit
ou enregistré en vidéo. Cette dernière option de diffusion, en exploitant le
pouvoir de fascination qu’exerce l’image télévisuel, est d’une grande portée.

2) OUTILS DE LA COMMUNICATION ASCENDANTE

Pour ces outils, ils visent à favoriser la remontée de l’information. Aucun
support ne peut remplacer un déficit de contact direct. La communication
ascendante marque l’attention et la disponibilité envers autrui. Elle permet
d’avoir en retour une connaissance réelle des problèmes posés et, par la suite,
la recherche effective des réponses les plus satisfaisantes. Elle s’appuie sur les
outils suivants :
A- Outils pour enquêter :
Les enquêtes et sondages : ce sont les moyens les plus courants pour mener un
audit préalable à la mise en place d’une politique de communication. Ces
enquêtes et sondages d’opinions permettent d’apprécier la qualité du climat
interne. Ils répondent à des questions de genre : Quelle est la perception de
l’image en interne ? Quels sont les outils de communication interne existants ?
Sont-ils appréciés ? Quelles sont les attentes du personnel en matière de
communication interne ? Les cadres sont-ils de bons relais d’information ? Il est
indispensable que les résultats des enquêtes et sondages soient diffusés et que
les mesures qui en découlent soient annoncées.
B- Outils pour stimuler
Les groupes de progrès ou Cercles de qualité : cet outil appartient aussi bien
au domaine de la communication ascendante que celui de la communication
interactive. Il s’agit de petits groupes de 5 à 10 personnes qui fonctionnent en
permanence sur la base de volontariat. Ils se réunissent régulièrement à
l’initiative d’un membre qui agit en qualité d’animateur pour étudier et
analyser toutes les solutions susceptibles d’améliorer la qualité dans tous les
domaines de l’entreprise. Cet outil offre au personnel un potentiel
d’exploitation très intéressant et très motivant car il lui permet de participer
dans un contexte assez formel. Aussi, permet-il à l’entreprise de bénéficier des
gains de productivité liés à l’amélioration de la qualité. Les groupes déposent
leurs propositions aux dirigeants qui procèdent à leur examen à la récompense
des meilleures propositions au cours des manifestations en interne.
Les Boîtes à Idées : Elles peuvent être très utiles à condition d’en respecter
parfaitement le principe. Il faut informer le personnel de leur mise en place,
fixer une mission ou des objectifs, relier cette mission à un thème, attribuer
une durée de vie assez brève, promettre de récompenser les meilleures
suggestions et mettre en pratique les propositions retenues.

3) OUTILS DE LA COMMUNICATION TRANSVERSALE

Ces outils permettent d’établir la communication entre services et de
rapprocher ce que la spécialisation à tendance à séparer. Etant donné que la
communication transversale découle de la communication descendante et
ascendante, certains outils dépendant de ces dernières peuvent être
empruntés dans le cadre de la communication transversale comme le journal
interne et les réunions.
A ces outils on peut ajouter l’intranet qui facilite et accroît considérablement
l’échange informationnel de tous types entre les collaborateurs. Il favorise le
travail coopératif et la coordination de projet et rend l’entreprise plus réactive
et donc plus performante. En Outre, il existe un des outils les plus importants
permettant de susciter l’intérêt et d’impliquer l’ensemble du personnel, c’est le
projet d’entreprise. On peut lire dans la définition du projet d’entreprise
donnée par Hervé Serieyx ‘’il dote l’entreprise d’un cap.
Il utilise la capacité de contribution de tous pour bâtir une « cathédrale » en
commun, un défi qui justifie qu’on se bat pour la qualité totale, l’innovation la
vitesse. Il propose aux salariés démotivés des causes qui les mobilisent, où
chacun peut trouver l’occasion de se réaliser et donc de situer sa propre
aventure dans celle de l’entreprise’’.
Comportant des facteurs de motivation individuelle et collective pour chacun
des membres du personnel, il contribue fortement à développer le fameux
sentiment d’appartenance qui lui-même crée une émulation positive. Pour
fonctionner avec succès, le projet d’entreprise doit être compréhensible par
tous, simple, concis, réaliste et ambitieux à la fois, il doit s’adresser à l’objectif
de chaque employé et contribuer à assurer la pérennité de l’entreprise.
L’élaboration du projet d’entreprise reprend, dans les grandes lignes, la même
méthodologie que celle suivie pour l’élaboration de la stratégie de
communication ; Ainsi, après avoir dressé un état des lieux, un schéma de
départ est établi lequel sera présenté sous forme de propositions aux employés
qui le discutent, l’étudient le font évoluer. La mise en forme finale est effectuée
par la direction en prenant en considération les aménagements apportés par le
personnel au cours des discussions. La diffusion du projet d’entreprise peut
prendre plusieurs formes :
- Document écrit : journal d’entreprise, affichage.
- Projection vidéo en réunion ;
- Organisation d’une grande convention.
Si l’entreprise est dispersée géographiquement, il faut éviter que les sites
éloignés du siège soient impliqués avec retard. Il est important que chacun soit
conscient qu’il peut et doit participer afin que le projet devienne l’expression
de tous.
Dans la poursuite de réalisation du projet de base, un ensemble de mini projets
émergera, et qui, additionnés les uns aux autres, permettront d’atteindre le but
final, à condition qu’ils restent tous en cohérence. Grâce à ce système de
dynamisme perpétuel, toute l’entreprise du haut en bas de la hiérarchie
travaille en commun vers un même objectif. Il faudra donc en permanence :
- Etre à l’écoute pour collecter l’information ;
- Entretenir l’information du personnel par un système de relais ;
- Former et stimuler les cadres à relayer l’information ;
 - Adapter le discours aux divers interlocuteurs.

VII. Plan de communication

Pourquoi planifier la communication ?

 La planification fournit le cadre de cohérence des actions ;
 Elle valorise la place de la communication dans le management ;
 Elle clarifie le rôle de la communication dans l’activité de l’entreprise ;
 Elle fournit l’occasion d’un débat interne et peut remettre en cause des choix
obsolètes ;
 Elle combat l’idée d’une communication conçue comme un outil ;
 Elle permet le suivi, le contrôle et l’évaluation ;
 Elle autorise l’anticipation et l’approche non réactive ;
 Elle facilite la hiérarchisation des priorités dans les actions à mener ;
 Elle préserve des remises en cause ponctuelles ;
 Elle légitime les allocations budgétaires lors de nouvelles orientations.

Définition :
Le plan de communication interne est la traduction opérationnelle de la
stratégie. Il exprime le choix des actions de communication interne sur une
période allant généralement d’un à trois ans. Il répond à un souci de
cohérence et d’efficacité. Il présente les objectifs, les cibles, les messages, les
outils et les coûts de l’investissement communication. Contrairement à
l’audit sur lequel il s’appuie bien souvent, le plan de communication est
construit en interne. Il est l’affaire du Responsable de la communication et
engage également le management de l’entreprise, la ligne hiérarchique étant
nécessairement impliquée dans les différentes étapes de sa réalisation.

Caractéristiques :
Le plan ne se construit pas ex nihilo ; il est étroitement articulé sur l’état
et la stratégie de l’entreprise, sur son présent et son avenir. Certains
documents ou éléments existants serviront de référence ou de limite à son
élaboration :
 La stratégie générale de l’entreprise >> économique, financière, humaine
;
  Les audits ou enquêtes déjà menés >> communication interne ou externe,
audit de formation, de management, étude du climat social, évaluations
individuelles, etc.
 Les éléments relatifs à des actions spécifiques à la période couverte par le
plan >> plan qualité, opération sécurité, lancement de produit,
déménagement, fusion, etc.
 La stratégie ou le plan de communication externe >> des actions
coordonnées peuvent être envisagées avec l’interne ;
 Le budget global alloué à la communication ;
 Le plan de formation renseigne utilement sur les besoins et
préoccupations de l’entreprise en termes de compétences, mais aussi sur
les attentes des salariés.
Il doit être adapté à la temporalité de l’organisation : il propose un cadre
d’action sur un temps relativement long tout en s’adaptant aux besoins évolutifs
d’information des publics internes, il doit donc être à la fois ouvert (proposer
une ligne d’action déclinée en actions cohérentes et enchaînées) mais précis,
stratégique mais pragmatique.
Le plan de communication doit éviter ces deux écueils que sont une nature très
réglementaire (qui en fait un carcan bureaucratique) et une nature purement
incitative (qui le réduit à une simple déclaration d’intention).

a. Les objectifs :
Le choix et la formulation des objectifs du plan de communication
constituent des activités de première importance dont nous retrouvons des
exemples dans le tableau suivant.
Informer l’ensemble du personnel concernant l’engagement de la haute direction dans la réalisation
du programme d’accès à l’égalité.

S'assurer que les gestionnaires connaissent les notions de base et leurs responsabilités à l’égard du
programme d’accès à l’égalité.

Sensibiliser l’ensemble du personnel quant aux différentes formes et effets de la discrimination.

4 Sensibiliserl’ensembledupersonnel quant aux préjugés subis par les membres des groupes visés en
milieu de travail.

5 S'assurer que le personnel sera en mesure de comprendre les principes et les politiques d’égalité en
emploi et d’accueillir favorablement les membres des groupes visés.
6 S'assurer que le questionnaire d’identification sera compris et complété par l’ensemble du personnel
et administré dans les meilleures conditions possibles.

7 Obtenir un taux de participation de 100% lors de l'administration du questionnaire d'identification

et recueillir des données qui soient significatives.

b. Les préalables au plan de communication :

Le plan est un moyen de valorisation interne d’une activité, voire d’une

profession. Il est, à l’instar d’autres métiers de l’entreprise, une méthode pour
intégrer la communication dans la stratégie de l’entreprise. L’idée est présente
dans la théorie du plan de communication. « L’établissement d’objectifs, la
formulation de stratégie et la planification sont essentiels en communication afin
d’être considérés comme équivalents en statut aux autres composantes
organisationnelles. ». L’objectif du plan doit être clarifié avant toute démarche
d’écriture. C’est d’ailleurs une des principales questions préalables à l’existence
du plan.1
Le plan est-il nécessaire ? Sera-t-il soutenu ? À qui s’adresse-t-il ? Telles
sont les trois questions qui président à l’élaboration d’un plan de
communication.

Le plan est-il nécessaire ?

Quelle est l’utilité visée par le plan ? La réponse dépend de l’importance
que l’entreprise accorde à la communication pour son développement.
La décision d’élaborer un plan de communication peut être un choix
stratégique destiné à remettre en cause une tendance à la discrétion. Sachant
que la démarche de planification intègre la réflexion stratégique sur les objectifs
de communication, on perçoit que la remise en cause des certitudes peut être
un des buts poursuivis par le plan. De même, l’absence de communication grand
public n’implique pas la réduction du dispositif de communication. Une
communication ne concernant qu’une cible réduite peut être particulièrement
élaborée, comme l’indiquent les méthodes de la communication B to B.

1
Le plan de communication 3éme édition, Page 31.
 Qui est à l’origine de l’idée ?
Le plan de communication peut être envisagé de manière différente selon
l’auteur de l’idée initiale. Savoir dès l’origine si le plan sera soutenu, s’il répondra
à une demande formelle du plus haut niveau de l’entreprise, facilitera son
élaboration et surtout son acceptation. À l’inverse, si l’origine en revient au
responsable de la communication dans un contexte de cloisonnement entre
activités, mieux vaut ne pas entamer une démarche trop ambitieuse sous peine
de le voir rapidement rejeté.

Comment le diffuser ?
La communication n’évite pas le travers d’un grand nombre de métiers
techniques. Après avoir réalisé une œuvre quelconque, se pose en effet la
question de son utilisation et de sa diffusion. Il importe, en amont du processus
de planification, de déterminer les cibles potentielles du document. À qui celui-
ci s’adresse-t-il ? Qu’attend-on de son utilisateur ? Le contenu du plan pourra
varier en fonction du récepteur.

Si la présentation formelle est d’un intérêt limité, quelques paramètres

doivent cependant être pris en compte. Le plan doit-il être court ou détaillé,
figé ou glissant, littéraire ou schématique ?

Court ou détaillé ?

La réponse nécessite de différencier trois documents fréquemment

confondus : la charte, le plan de communication et le plan d’action.

La charte :
La charte Ce document de nature politique expose la philosophie de
l’entreprise dans un domaine donné. Elle a vocation à être connue du plus
grand nombre au sein de l’entreprise.

Le plan de communication :
Le plan de communication Le plan est le document le plus ambitieux et le
plus stratégique. Il comporte généralement trois parties : l’étude de
situation, l’objectif stratégique et les modalités de l’action qui s’inscrivent
dans cet objectif.
 Le plan d’action :
Souvent confondu avec le plan de communication, le plan d’action n’en
forme pourtant que la déclinaison opérationnelle. Il comporte les actions
à mener sur une période donnée ou un thème précis. Les deux principales
formes du plan d’action concernent ainsi : le plan annuel, souvent rédigé
à l’automne au moment de l’allocation des choix budgétaires ; le plan
thématique qui concerne alors un domaine de l’entreprise (relations
presse, parrainage), voire un événement particulier (présence à un salon,
inauguration, etc.).

Figé ou glissant ?

Savoir si le plan doit être rigide ou flexible ne peut aboutir qu’à une
solution de compromis. Il en est ici de la communication comme du management
global, et de nombreux auteurs ont cherché à sortir du dilemme sans prôner de
solutions définitives : « Soyez flexible mais ne changez pas le cours de votre
action. ».
L’objectif de la planification est de conférer à l’organisation un cadre cohérent
dont la principale caractéristique doit être la stabilité. Un plan trop flexible risque
de se montrer inefficace soit parce que les objectifs affichés seront trop vagues
et source de confusion, soit parce qu’ils seront constamment remis en cause
sous prétexte de souplesse.

Littéraire ou schématique ?

Lorsque la rédaction est confiée à une agence extérieure, il est fréquent

que le plan se réduise à une succession de visuels analogues aux transparents
issus de la synthèse des groupes de travail. Le plan se présente alors comme une
suite de tableaux, graphiques, histogrammes et les quelques expressions qu’il
renferme sont reliées entre elles par un maximum de flèches en tout genre.
Cette approche qui a le mérite de refléter fidèlement les propos tenus en amont,
est formellement à déconseiller pour la lisibilité du document. Elle risque en effet
de rendre le plan incompréhensible à l’extérieur du cercle de ceux qui ont
collaboré à sa réalisation. Le plan doit être rédigé sous forme littéraire, ce qui
n’empêche pas l’utilisation de graphismes et autres nébuleuses. Ceux-ci doivent
toutefois être au service du texte et non l’inverse. Trop souvent, pour prétendre
à la scientificité – et justifier la rémunération d’un consultant – les graphismes
se complexifient à souhait. Mieux vaut rédiger agréablement le document.

c. Élaborer le plan

L’élaboration du plan peut être confiée à un partenaire extérieur ou pilotée en

interne. Dans ce dernier cas, le niveau de participation devra être
préalablement questionné.
La méthodologie reprise dans cette recherche est inspirée de celle
présentée à la formation certifiée ‘Le plan de communication d’une
organisation’, dispensée en 2007 à l’Institut de Formation de l’Administration
fédérale (IFA) par Chris Decroix, Pierre de Villers et Jean-Luc Pleunes. Cette
méthodologie indique les étapes à suivre pour élaborer un plan de
communication stratégique sous la forme d’un document à part entière. Il est
toutefois possible d’intégrer les objectifs stratégiques de la communication dans
un plan de management général ou dans un contrat d’administration. La
démarche de réflexion reste la même, que le plan de communication stratégique
soit présenté dans un document séparé ou soit intégré aux autres objectifs
stratégiques d’une organisation.
 Dans notre recherche on propose une méthodologie en 7 étapes pour
élaborer le plan de communication stratégique de votre organisation. Cette
méthodologie ne se veut pas exclusive : il s’agit d’une méthode possible parmi
d’autres. Elle a pour objectif de vous guider dans votre réflexion, vous donner
des indications et vous rappeler les questions à vous poser.

ETAPE 1: Soutien du management

Un plan de communication stratégique est un instrument politique porté

par le management et les responsables de la communication. Les objectifs de
communication découlent des objectifs et des priorités politiques : la
communication doit donc être vue comme un levier dans le cadre de la
réalisation de la stratégie de l’organisation.

Le soutien du management est essentiel à l’élaboration et à l’exécution

d’un plan de communication stratégique. Associez-le donc dès le début,
donnez-lui régulièrement du feedback sur les avancées du plan, faites-lui
valider les décisions prises à des moments déterminés et présentez-lui le
plus fidèlement possible les moyens requis par le développement d’un
plan de communication stratégique, tant en ce qui concerne le personnel
que le budget.

Même le meilleur plan de communication stratégique peut rester lettre

morte s’il n’est pas porté par le management ou la hiérarchie. Et même
s’il est approuvé au préalable, l’exécution du plan est souvent parsemée
d’embûches. Le soutien du management s’avère donc d’une importance
capitale.
Pour assurer un soutien de management il faut :
 Informez le management sur la plus-value d’un plan de communication
stratégique.
 Assurez-vous du soutien du management avant d’entreprendre les
différentes étapes.
 Impliquez le management tout au long de votre réflexion et de votre
démarche.
 Demandez formellement l’appui du management, notamment sous la
forme de moyens.

ETAPE 2 : Analyse de la politique de l’organisation

L’élaboration d’un plan de communication stratégique est un exercice de

réflexion qui nécessite avant tout de rassembler le maximum d’informations sur
la politique et la stratégie de l’organisation, ainsi que sur l’environnement dans
lequel se situe l’organisation.
Ces informations - ou analyses - sont souvent disponibles au sein de
l’organisation auprès de la cellule du Président, du Program Office
Manager, des agents chargés du développement de l’organisation, … Il
n’appartient pas au communicateur d’effectuer ces analyses mais seulement de
les récolter et de les examiner afin de mieux cerner le contexte dans lequel
évolue l’organisation.
 Avant de pouvoir esquisser une stratégie de votre organisation, il faut
connaître la stratégie générale de l’organisation. Un plan de communication
stratégique contribue à la réalisation des objectifs de l’organisation. La première
question à se poser est donc la suivante : ‘que veut atteindre l’organisation?’.
Dans une déclaration de mission ou ‘Mission Statement’, l’organisation
expose sa situation actuelle (rôle), celle qu’elle voudrait atteindre (ambition) et
les moyens par lesquels elle entend y parvenir (stratégie). Elle comporte une
vision à long terme. Il est préférable de formuler le rôle et l’ambition d’une
organisation de manière forte et brève dans une mission. La mission décrit, entre
autres, la raison d’être et les valeurs de l’organisation. Dans le meilleur des cas,
la déclaration de mission et la mission sont connues et portées par l’ensemble
de l’organisation. Elles offrent un cadre pour déterminer la politique, les priorités
et les objectifs, et sont indispensables pour élaborer le plan de communication
stratégique.

Chaque institution publique dispose normalement d’un plan de

management, d’un plan stratégique, d'un contrat d’administration, d’un contrat
de gestion, … Par souci de lisibilité, nous utiliserons plus loin dans le texte
uniquement le terme ‘plan de management’. Le plan de management est un
document écrit dans lequel sont fixés les accords entre le politique et
l’administration, et qui esquisse les lignes de force du politique. Il est utilisé
comme instrument de politique et de gestion par les managers publics des
services publics fédéraux. L’information reprise dans le plan de management est
bien plus concrète que celle de la déclaration de mission. Il s’agit de vérifier dans
quelle
mesure et de quelle manière la communication peut contribuer à la réalisation
des objectifs du plan de management. Peut-être le plan de management de votre
organisation comporte-t-il des objectifs de communication stratégiques ou
opérationnels ?
Il est également important de réfléchir aux objectifs stratégiques dont la
réalisation implique un volet communication, ainsi qu’aux groupes-cibles
prioritaires pour le politique.
Différentes méthodes existent pour cartographier l’influence de
l’environnement. L’analyse de ces influences est souvent réalisée lors de la
 préparation d’un nouveau plan de management, plan stratégique ou note
politique.

Analyse PEST
PEST signifie: Politique, Economie, Société et Technologie.
L’analyse PEST a pour but d’identifier les évolutions au sein de ces quatre
facteurs environnementaux qui peuvent avoir une influence sur l’organisation.

Quelques exemples :
 Politique : cadre juridique général, droit social, droit commercial,
stabilité ou changement de gouvernement, …
 Économie : indice, croissance, taux de chômage, pouvoir d’achat, coût
de l’énergie, contexte international, …
 Société : démographie, niveau de vie, niveau de formation, concertation
sociale, niveau de vieillissement, …
 Technologie : rythme de l’innovation industrielle, taux d’investissements
(privés) dans la technologie et la science, …

Cet exercice de réflexion permet de cartographier l’environnement dans

lequel évolue une organisation. L’identification d’éventuels problèmes ou
d’évolutions négatives lors de cette analyse préalable permettra de gagner du
temps par la suite.

ETAPE 3: Analyse de la communication

A ce stade-ci, vous connaissez l’environnement de l’organisation ainsi que son

orientation stratégique. L’étape suivante consiste à examiner de manière plus
précise la situation actuelle de la communication de l’organisation.

Une analyse préalable ou audit permet de dresser un état des lieux de la manière
dont la communication interne et externe est organisée à un moment donné, et de
la façon dont l’organisation est perçue par son environnement. Dans le cadre de
cette analyse, tous les aspects de la communication sont pris en considération, y
compris son efficacité (les objectifs préétablis ont-ils été atteints ?).

L’analyse constitue la base ou la mesure zéro pour le développement d’un plan

de communication efficient. Elle permet de dégager les points forts et les points
faibles tant de la communication interne que de la communication externe. Elle fait
également apparaître clairement les facteurs externes qui ont une influence
positive ou négative sur la communication. L’analyse est orientée sur
l’organisation, la qualité et l’efficacité de la communication, ainsi que la relation
entre la communication et les objectifs stratégiques de l’organisation.
Etablissez en premier lieu un inventaire de tous les aspects de la communication
interne et externe. Cet inventaire comporte des éléments tant quantitatifs (les
canaux et moyens) que qualitatifs (la valeur des messages, leur pertinence, leur
compréhensibilité,…).
Voici un aperçu des différents points à aborder lors de cet inventaire:

Qui?
 Qui sont les principaux communicateurs au sein de l’organisation ?
 Où se trouve le service de communication au sein de l’organisation ?
Celui-ci est-il centralisé ou bien est-il organisé au niveau des
différentes directions générales ?
 Quels autres réseaux d’information et de communication existent en
dehors des réseaux ‘officiels’ ? A qui?
 A quels groupes-cibles (ou segments de ces groupes) la
communication s’adresse-t-elle ?
 Quoi ?
 Quels messages sont-ils transmis ? Pourquoi ?
 Quels sont les objectifs opérationnels de communication ? Comment ?
 Quels canaux de communication sont utilisés pour atteindre les
groupes-cibles ?

Pour la communication interne, il peut s’agir de l’intranet, de réunions,

du journal du personnel, …
Sur le plan de la communication externe, il peut s’agir de bulletins, de sites
internet, de conférences, de brochures, de campagnes, …

 Dans quelle mesure la qualité et l’effectivité des actions et moyens

de communication sont-elles systématiquement évaluées ?
 ETAPE 4 : Formulation des objectifs stratégiques de communication
A ce stade de la conception de votre plan de communication stratégique,
vous avez devant vous les objectifs stratégiques tirés du plan de
management de votre organisation ou de tout autre document stratégique,
ainsi que les résultats de l’audit de la communication. Le moment est à
présent venu de déterminer vos objectifs stratégiques de communication.
Afin de déterminer les objectifs de la communication, procédez en trois étapes :
1. Partez des objectifs stratégiques de votre organisation.
Par exemple: tendre vers une organisation ouverte, transparente et à
l’écoute des citoyens.
2. Déterminez de manière exhaustive toutes les conditions nécessaires à
la réalisation de ces objectifs (infrastructure, moyens financiers,
compétences nécessaires, comportements attendus des publics,).
Par exemple : infrastructures accessibles et accueillantes, agents
compétents, organisation perçue positivement par les citoyens, …

3. Formulez des objectifs qui relèvent du domaine de la communication et

qui permettent d’atteindre l’objectif stratégique de l’organisation.

Par exemple : créer une image positive de l’organisation auprès des

citoyens afin de tendre vers une organisation ouverte et transparente

ETAPE 5 : Planification des objectifs opérationnels et des actions de

communication

Pour chaque objectif stratégique de la communication, formulez à présent

un ou plusieurs objectifs opérationnels. Ensuite, pour chaque objectif
opérationnel, définissez des actions de communication et déterminez pour
chacune d’elles les messages, les publics-cibles, les moyens, le calendrier, le
budget ainsi que les indicateurs de mesure.
Contrairement aux objectifs stratégiques de la communication qui sont
formulés comme un but à atteindre, les objectifs opérationnels doivent
être rédigés d’une manière « SMART ».

Pour atteindre chaque objectif opérationnel, vous devez planifier une ou

plusieurs actions de communication. Vous devez ensuite établir un plan de
communication pour chaque action en précisant le public auquel elle s’adresse,
le message qu’elle transmet, le moyen qu’elle utilise pour atteindre sa cible, le
budget qu’elle nécessite, le calendrier de son déroulement ainsi les indicateurs
qui permettront de mesurer son efficacité.

ETAPE 6 : Communication sur le plan et suivi

La mise en œuvre du plan de communication stratégique de votre

organisation commence par son lancement et sa diffusion (autrement dit :
communiquer sur la stratégie de communication de l’organisation). Elle se
poursuit par son pilotage, suivi et rapportage.
L’existence d’une procédure de contrôle renforce la crédibilité du plan
stratégique. Elle tend également à confirmer la différence existante entre celui-
ci et la charte de communication ou une note quelconque sur la vision et les
valeurs recherchées par l’entreprise. Pour être pleinement efficace, cette étape
nécessite une réflexion autour de trois axes : le tableau de bord, le comité de
suivi et le rappel constant de l’intérêt du plan.

 Le tableau de bord

Le choix des indicateurs s’effectue au regard des méthodes d’évaluation

présentées plus haut. Les évolutions barométriques ainsi que l’analyse
des retombées de presse doivent figurer au tableau de bord. Les résultats
s’appréhenderont en fonction tant de l’histoire antérieure de l’entreprise
que de l’objectif visé. Un point particulièrement délicat consiste en
l’intégration des campagnes particulières au sein du dispositif global. Le
tableau de bord d’une campagne publicitaire doit pouvoir s’interpréter
au regard de l’efficacité immédiate de celle-ci, mais aussi au sein de la
vision globale du plan stratégique et des objectifs de long terme.

 Le comité de suivi

Deux objectifs principaux, de politique interne et d’efficacité pratique,

sont assignés au comité de suivi. Celui-ci, afin de présenter toutes
garanties d’objectivité, comportera des membres distincts de ceux ayant
élaboré la stratégie. Sa fonction sera aussi de rappeler à tout moment que
tout acte, tout message doit tendre à mettre en œuvre ou respecter la
stratégie de communication.
  Rappeler sans cesse l’intérêt du plan

Pour exister sur la durée, la stratégie de communication telle que définie

et formalisée par le plan doit faire l’objet de rappels incessants.

ETAPE 7 : Evaluation

Comme toute action, la mise en œuvre du plan de communication

stratégique de votre organisation doit faire l’objet d’une évaluation.
Evaluer le plan de communication d'une organisation, c’est vérifier dans
quelle mesure les objectifs stratégiques définis dans le cadre de ce plan
ont été atteints par les actions menées (autrement dit: est-ce que les
résultats ont été atteints?).
Vous pouvez décider d’évaluer votre plan de communication stratégique à
tout moment. Toutefois, on distingue en général trois moments-clés dans
l’évaluation :
1. Avant l’élaboration du plan de communication
2. Au cours de la mise en œuvre du plan de communication
3. À la fin de la mise en œuvre du plan de communication (analyse a
posteriori ou évaluation proprement dite).
Enfin, l'évaluation de votre plan de communication stratégique doit être
calquée sur la vie de votre organisation. Tout changement ou modification (par
exemple : nouveau ministre, nouvelle note de politique générale, nouvelles
missions, nouvel organigramme,) peut nécessiter une adaptation du plan de
communication de l’organisation et partant, des actions de communication.

Vous savez désormais tout ce qu’il faut savoir pour construire votre
plan de communication. La théorie est indispensable, mais elle ne
supplée pas à la pratique. Ces réflexions sont imprégnées de votre expérience,
nourries de vos connaissances intimes sur votre marque, votre entreprise. Mieux
que personne, vous en connaissez les rouages, vous en appréciez les objectifs,
vous en déduisez les missions. C’est une grande force pour établir le plan de
communication, mais vous savez aujourd’hui que c’est également une faiblesse
sournoise.
 Seuls la perception et les effets de votre communication sur vos publics-cibles
comptent… Remise en question et empathie sont vos uniques passerelles vers
une communication efficace.

VIII. L’audite de la communication interne

L’audit en communication consiste à évaluer les investissements publicitaires
ou les techniques mises en place afin de promouvoir la notoriété d’une
entreprise.

En interne, l’audit de communication sert à ausculter le personnel et à

accompagner les projets de transformation d’une entreprise.

La qualité de la communication a une forte influence sur les échanges

d'informations entre les agents économiques, le degré de motivation au travail,
la qualité des relations, etc.

un audit de communication permet d’appréhender l’organisation et la

communication au sein d’une entreprise. Parmi ses principaux objectifs, on
peut citer :

 l’évaluation des outils de communication ;

 la prise en compte des réactions des collaborateurs par rapport à une
décision ou une évolution organisationnelle ;
 le recensement les attentes de différents publics en matière de
communication interne.

L’ICA (Institut de certification des auditeurs) a défini une procédure

systématique de l’audit de communication. Elle s’appuie sur un certain nombre
d’étapes :

 déterminer la quantité d’informations transmises ;

 évaluer la qualité des messages transmis ;
 estimer la qualité des relations communicationnelles et le degré
satisfaction que les collaborateurs tirent de la tâche accomplie ;
 identifier les réseaux informels de communication en les confrontant aux
réseaux formels ;
 identifier les blocages à la circulation de l’information ;
  décrire les comportements de communication des individus et des
groupes par rapport aux sources d’informations.

En pratique, l’audit de communication utilise plusieurs canaux pour faire

récolter les informations :

 rencontres préliminaires,
 questionnaires,
 interviews vidéo,
 visioconférence,
 audit personnalisé de certains collaborateurs,
 rédaction d’un journal de bord pour certaines personnes auditées,
 etc.

Au final, ces différentes informations sont croisées afin d’obtenir la

photographie détaillée de la situation.

L’audit s’achève par une série de recommandations destinées à modifier les

attitudes et les comportements afin d'améliorer la régulation sociale interne.

IX. Métier de chargé de communication interne

Le chargé de communication est celui qui met en œuvre les actions de

communication au sein d’une entreprise, d’une collectivité ou d’une
organisation (Association, ONG...) Pour y parvenir et sous la responsabilité du
directeur de communication qui assure le pilotage, il crée et anime les outils
destinés à promouvoir l’image de l’entreprise, comme les plaquettes
d’entreprise, le journal, les sites Web. Il rédige les dossiers et les communiqués
de presse. Il peut également concevoir une campagne de publicité et organiser
des événements, des séminaires, des journées portes ouvertes, des expositions,
des voyages...
On lui demande d’assurer le pilotage de divers prestataires, de l’agence de
publicité à l’organisateur d’événements. La fonction requiert une grande
polyvalence. Selon la taille de la structure, le chargé de communication sera sous
la responsabilité d’un directeur ou d’un responsable de communication, voire
dépendra directement de la direction générale. On distinguera également, dans
ce cas, des actions de communication spécifiques pour l’interne et l’externe.
Les différentes fonctions :
Un service de communication comprend le plus souvent diverses fonctions qui
se distinguent entre elles par niveaux de responsabilité et secteurs d'activité.
Cela se vérifie d'autant plus que les structures sont importantes. Le chargé de
communication a pour objectif de diffuser une image positive de l’entreprise
pour laquelle il travaille, de ses activités, de ses projets ou de ses hommes. Il est
le chef d’orchestre qui applique et coordonne la politique de communication.
« Il conçoit (parfois) et met en œuvre (tout le temps) les actions auprès des
différents publics ciblés par l’entreprise. »

Son champ d’action est large : il peut toucher la communication interne (vers les
salariés) la communication commerciale, la communication institutionnelle
(communication autour de l’image de l’entreprise), la communication
événementielle, le digital (corporate, réseaux sociaux,… voire du marketing), etc.
Le Chargé de communication, surtout dans les petites structures,
intervient très souvent de façon transversale sur tous les métiers. La polyvalence
requiert des compétences en print, éditorial, publicité, événementiel,
communication de crise, relations publiques, relations presse, digital,
communication interne, RSE… (la liste est longue en effet).

Dans les entreprises plus grandes, il fait partie d’une équipe (d’un « service
communication ») et a plutôt la charge d’un seul de ses axes de communication
bien précis, en travaillant avec ses pairs qui prennent en charge, eux, d’autres
expertises. Sous la tutelle de sa direction qui définit la stratégie de
communication, il conçoit, rédige puis diffuse les différents supports de
communication (brochures, affiches, guides, journal interne, annonces presse,
newsletters…).

Souvent, on demande au chargé de communication de maîtriser les

logiciels graphiques tel un infographiste… Il doit posséder une bonne pratique
de la suite Adobe, pour la mise en page et la gestion de l’image de façon générale
(retouche photo, mise en page, gestion d’une photothèque). Il suit les budgets,
négocie avec les prestataires (imprimeurs, routeurs, prestataires informatiques,
etc.) et, en bon connaisseur de la chaîne graphique, il suit la fabrication de ces
outils. Plume aguerrie, il sait s’adresser à tous les publics et il rédige ainsi les
brèves, les communiqués, les dossiers de presse, pourquoi pas les discours ! Il
assure le suivi des relations avec les journalistes ou les partenaires.
La formation et les diplômes
Devant le nombre croissant de concurrents, un Bac+2 est rarement
suffisant. On demande au minimum une licence en information et
communication, mais on privilégie surtout les niveaux Master. Les formations
universitaires avec une orientation en information et communication amènent
le plus souvent à des fonctions de communication externe, corporate, le plus
souvent en entreprise.
Les diplômes d’écoles supérieures spécialisées sont nombreux et sont à choisir
en fonction de leur réseau d’anciens.

La profession apprécie aussi beaucoup les cursus Sciences Po, écoles de

journalisme ou grandes écoles généralistes de commerce (management,
commerce, vente). Enfin, les cursus offrant une très bonne connaissance du
digital sont très demandés et répondent à une demande du marché en constante
évolution.
X. Conclusion

Une fois mise en place et dynamisée, la communication interne tend vers

un management participatif permettant le partage de l’information dans et pour
l’action, le développement de l’apprentissage et l’envie des responsabilités.
Encore une fois, on remarque l’importance de la communication interne dans la
gestion des ressources humaines. Certes, pour réussir les objectifs assignés à la
communication interne, un certain nombre de conditions doivent être
respectées, mais les connaisseurs de ce domaine confirment que la réussite de
la communication interne est tributaire de la crédibilité et du fond de vérité de
cette communication. Ceci est constaté par un rapprochement du discours par
rapport à l’action, et du prescrit par rapport au réel.
La communication interne est à la fois le reflet des objectifs et des ambitions
d’une entreprise mais également un moyen de mieux comprendre et échanger
avec les employés de celle-ci.
Elle a pour objectif de construire le dialogue entre ces deux parties pour
que tous puissent évoluer de la manière qu’ils le désirent. Les outils permettant
d’engendrer la communication interne sont nombreux et variés. Ils s’adaptent
aux besoins de situations particulières et il ne faut pas en délaisser un dans
l’espoir de pouvoir combler un manque autrement. L’analyse des exigences de
chacun ainsi que la mise en place de solutions nécessite un travail d’analyse
important en amont et une veille permanente sans oublier une continuelle
remise en question.
Un des points qui marque le plus les choix de la communication interne est la
société humaine dans laquelle elle évolue. Les différentes mutations – comme,
par exemple, celles qui se dessinent aujourd’hui et dans lesquelles le travail n’est
plus au centre des préoccupations – imposent d’adapter ses discours et ses
techniques et de « mieux communiquer ». Mais la communication interne ne
peut pas remplacer le contact et la décision. Une communication interne n’évite
pas les crises et n’est pas suffisante pour contenter des salariés. Elle est un outil
pour la direction et le management mais n’est pas suffisante en soit. Un discours
qui inspire confiance car il sera suivi d’une action concrète est plus puissant que
plusieurs centaines de lignes sans crédibilités.
 A travers ce travaille élaborée dans le cadre de l’évaluation continu du
module de la communication organisationnelle, on souhaite offrir un vue globale
sur le sujet de la communication interne en passant par les définitions des
concepts et de comment élaborer un plan de communication. Cependant pour
approfondir dans le sujet il faut faire recours au d’autre ressources.

BIBLIOGRAPHIE

 Le Plan de communication, 3e édition, Thierry LIBAERT.

 Communication Interne, Pauline FOLCHER (bureau 202).
 Elaborer un plan de communication stratégique pour une organisation
publique, Guide pour les communicateurs fédéraux, COMM Collection -
N°19.
 RÉALISER SON PLAN DE COMMUNICATION EN 48 HEURES, Directeur
d’ouvrage : Caroline Selme.
 PPE de YASSIR BOURISS, Rapport de licence pro, 2017-2018.