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SECTEUR LOGISTIQUE
RESPONSABLE D’EXPLOITATION
LOGISTIQUE
Niveau Technicien Spécialisé
GUIDE DE SOUTIEN
MODULE 02 : ENVIRONNEMENT LOGISTIQUE

DE L’ENTREPRISE
Juin 2012
Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 1/48

Guide de soutien, Module 02 : Environnement logistique de l’entreprise
EQUIPE DE PRODUCTION
Le présent document a été réalisé avec la collaboration des personnes suivantes :
COORDINATION
 Valérie CASTAY – DRRI, AFT IFTIM
CONCEPTION ET REDACTION
 Olivier BILLARD – Expert logistique AFT IFTIM
SUPERVISION
 Rachid BOUSSARHANE – Formateur Animateur, DRIF

TABLE DES MATIERES
PAGE
INTRODUCTION……………………………………………………………………….…………………………. 4
1. TABLEAU DE SYNTHESE DU PROGRAMME DE FORMATION………………………………………………….. 5
2. PROGRAMME DE FORMATION, MODULE N° 02 ………………………………………………………….... 6
3. GUIDE PEDAGOGIQUE, MODULE N° 02 .. ……………………………….…………………………………. 8
4. FONCTION, REFERENTS ET STRUCTURE DU PLAN DE MODULE…………………………….……………….. 10
5. PLAN DU MODULE N° 02 …………………………………………………………………………………. 11
6. INFORMATION RELATIVE A LA CONCEPTION ET A L’INTERPRETATION DE LA PLANIFICATION GLOBALE

D’UN MODULE…………………………….…………………………….…………………………….……… 13
7. PLANIFICATION GLOBALE DU MODULE N° 02 ………………………………………………………………. 15
8. DESCRIPTION DES ACTIVITES D’ENTRAINEMENT ET DE TRANSFERT SELON LA PLANIFICATION GLOBALE

DU MODULE ………………………….…………………………….…………………………….…………… 16
9. SECTION DES NOTES TECHNIQUESET DES MOYENS MEDIA…………………………….…………………… 19

INTRODUCTION
Le programme de formation énonce par un objectif opérationnel chacune des compétences à développer
chez le stagiaire. La planification pédagogique s’effectue suivant les paramètres de chaque objectif
opérationnel : les conditions d’évaluation, les critères généraux de performance, les précisions sur le
comportement attendu et les critères particuliers de performance. Lors de la planification pédagogique, le
formateur peut aussi référer à l’analyse de situation de travail pour vérifier les attentes des employeurs
dans la fonction de travail que le lauréat occupera à la fin de sa formation.
La planification pédagogique repose sur la mise en œuvre d’une pédagogie active centrée sur l’acquisition
des compétences par le stagiaire. Pour traduire les objectifs opérationnels en activités d’apprentissage
significatives et représentatives des savoir faire exigés du monde du travail, le formateur planifie un
environnement éducatif qui situe le stagiaire au cœur de l’acte d’apprendre lui permettant de traiter de
façon efficace l’information, de développer de nouveaux comportements et ainsi construire ses
compétences.
La planification pédagogique permet d’anticiper et de préparer la situation d’enseignement en fonction des
objectifs, des contenus et des critères d’évaluation du programme de formation d’une part et, d’autre part,
en prenant en compte les phases d’acquisition d’une compétence et les différentes façons d’apprendre
des apprenants.
Le Guide de soutien pour le module « Environnement logistique de l’entreprise » du programme de
formation « Responsable d'Exploitation Logistique » propose une démarche d’organisation de
l’enseignement. Ce module de compétence spécifique est d’une durée de 30 heures dont 02 h doivent
être consacrées à l’évaluation à la fin du module.
Les ressources éducatives sont organisées selon le plan de module qui permet d’associer les ressources
aux préalables et précisions sur le comportement figurant au niveau de la compétence dans le programme
de formation et le guide pédagogique. Le Guide de soutien comprend l’ensemble des ressources
utilisables dans un parcours de formation pour aider le stagiaire dans ses apprentissages dans un
contexte d’approche par compétences et pour faciliter l’action du formateur. Les ressources sont les
suivantes :
1. Le tableau synthèse des modules du programme de formation
2. Le module tel que prescrit au « Programme de formation»
3. Le module tel que suggéré au « Guide pédagogique »
4. La fonction, les référents et la structure du plan de module
5. Le plan du module
6. L’information relative à la conception et à l’interprétation de la planification globale d’un module
7. La planification globale du module
8. La description des activités d’entraînement et de transfert selon la planification globale
9. La section des notes techniques et des moyens media
Le « Tableau synthèse du programme de formation», le « Module du programme de formation » ainsi que
le « Module du guide pédagogique » sont d’abord fournis pour rappeler, aux utilisateurs de ce guide, les
paramètres et permettre la juste interprétation de la planification suggérée. On trouvera ensuite une
explication particulière pour le Plan de module et pour la Planification globale du module.

1. TABLEAU SYNTHESE DU PROGRAMME DE FORMATION
Dans le présent tableau synthèse du programme de formation, le module du Guide de soutien apparaît en
gras.
Titre du programme : Responsable d’Exploitation Logistique Code du programme : REL
Nombre de modules : 21
Durée en heures : 1700 h
DUREE
CODE N° TITRE DU MODULE
(heures)
REL 01 1 Métier et formation 30
REL 02 2 Environnement logistique de l’entreprise 30
REL 03 3 Communication en français dans un contexte de travail 60
REL 04 4 Communication en anglais dans un contexte de travail 60
REL 05 5 Statistiques 50
REL 06 6 Informatique bureautique 70
REL 07 7 Fondements du management de la qualité 60
REL 08 8 Réalisation des tableaux de bord 40
REL 09 9 Règles d’hygiène et de sécurité 50
REL 10 10 Moyens de manutention, équipements de stockage et 70
infrastructures
REL 11 11 Informatique appliquée à la gestion d’entrepôt WMS 100
REL 12 12 Techniques d’organisation des métiers de la logistique 85
REL 13 13 Gestion des opérations de réception des produits 110
REL 14 14 Gestion physique des stocks et des implantations 85
REL 15 15 Gestion des opérations de préparation de commandes 85
REL 16 16 Gestion des opérations d’expédition 85
REL 17 17 Gestion des stocks 50
REL 18 18 Gestion des moyens humains 120
REL 19 19 Gestion budgétaire 70
REL 20 20 Techniques de recherche d’emplois 30
REL 21 21 Intégration en milieu de travail 360

2. PROGRAMME DE FORMATION, MODULE N° 02
MODULE 02 : ENVIRONNEMENT LOGISTIQUE DE L’ENTREPRISE
CODE : REL 02 DUREE : 30 HEURES
OBJECTIF OPERATIONNEL
COMPORTEMENT ATTENDU
Pour démontrer sa compétence, le stagiaire doit situer l’entreprise dans son environnement
logistique selon les conditions, les critères et les précisions qui suivent.
CONDITIONS D’EVALUATION
 Individuellement.
 Travail effectué à partir d’une présentation détaillée de l’entreprise :
- organisation de l’entreprise (organigramme, processus, procédures)
- ressources logistiques employées par l’entreprise (ressources humaines, matérielles et
d’exploitation).
- données issues de différents historiques d’activité et de résultat
- représentations schématiques de l’organisation logistique (globale et locale) de l’Entreprise.
 Travail effectué à l’aide :
- d’un ordinateur,
- d’un tableur,
- d’un traitement de texte.
CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE
 Identification juste des différents processus logistiques de l’Entreprise

 Description précise des objectifs logistiques et des leviers d’action.
 Représentations graphiques conformes aux flux logistiques (logigramme, cartes de flux…)
 Description exhaustive de l’environnement logistique de l’Entreprise (Clients, Fournisseurs,
Stocks, Taux de service, Coûts…)
 Evaluation argumentée de la performance logistique de l’entreprise (concurrence, moyens mis en
œuvre…)

PRECISIONS SUR LE CRITERES PARTICULIERS
COMPORTEMENT ATTENDU DE PERFORMANCE
A. Décrire les organisations logistiques « types »  Liste correcte des organisations logistiques
en fonction de l’activité de l’entreprise. possibles
 Enumération claire des « points forts / points
faibles » de chaque organisation possible.
 Utilisation appropriée du vocabulaire
professionnel.
B. Caractériser une organisation logistique en  Liste précises des ressources employées

termes de moyens et de niveau de moyens  Estimation correcte du niveau d’utilisation de
employés chacun des moyens
C. Schématiser une organisation logistique  Présentation claire.

 Représentation de l’ensemble des activités.
D. Replacer une performance logistique dans  Analyse correcte de données chiffrées

son contexte (essentiellement la relation entre coûts logistiques
et performance obtenue)
 Analyse correcte de la maturité logistique de
l’Entreprise.

3. GUIDE PEDAGOGIQUE, MODULE N° 02

CODE : REL 02 DUREE : 30 HEURES
COMPETENCE
Situer l’entreprise dans son environnement logistique.
PRESENTATION
Ce module de compétence transversale doit être dispensé après le module 01 et peut-être dispensé
en même temps que les modules 03, 04, 05, 06 et 07.
Il est un préalable indispensable aux modules 09, 10 et 11.
Dans ce module, le stagiaire se renseigne sur les différentes organisations logistiques possibles dans
un même domaine d’activité et dans des domaines différents.
Il découvre les différentes organisations possibles de la relation Client-Fournisseur, qu’elle soit
interne ou externe.
Il initie son apprentissage des termes du métier et le développement de son agilité professionnelle.
Il découvre que quelque soit l’organisation, les objectifs sont communs et constitueront la base de
ses missions.
Pour ce faire, le stagiaire doit recueillir de l’information sur les entreprises, s’initier à l’analyse et à la
représentation d’une organisation, décrire des potentiels d’amélioration.
CONTEXTES DE REALISATION
A partir :
 de documentation,
 de revues professionnelles,
 d’Internet,
 du rapport d’analyse de situation de travail,
 du programme de formation.
 d’études de cas.
A l’aide de :
 méthodes de prise de notes,
 règles de discussion.
REFERENCE :
- Guide de soutien : Module REL 02

PRECISIONS PREALABLES ELEMENTS DE CONTENU
A. Avant de décrire les organisations logistiques

« types » en fonction de l’activité de l’entreprise :
1. Repérer les différents flux dans l’entreprise et entre les  Flux :

entreprises.  physique
 d’information
 financier
2. Distinguer les différentes relations client-fournisseur  Relations :

 internes
 externes
3. Distinguer les différents domaines d’activité  Production

 Distribution
 Négoce
4. Distinguer différentes organisations  Flux tendu

 Flux stocké
B. Avant de caractériser une organisation logistique

en termes de moyens et de niveau de moyens
employés, le stagiaire doit :
5. Nommer les ressources employées par une  Ressources

organisation.  humaines
 matérielles
 financières
6. Identifier le niveau d’activité.  Flux

 matériels
 immatériels
C. Avant de schématiser une organisation logistique,

le stagiaire doit :
7. Définir les interactions de la fonction logistique avec  Fonctions concernées par l’organisation logistique.
les autres fonctions de l’entreprise.  Place de la fonction logistique dans
l’organigramme de l’entreprise.
D. Avant de replacer une organisation logistique

dans son contexte, le stagiaire doit :
8. Expliquer les contraintes des autres fonctions.  Les objectifs de chacune des fonctions de
l’entreprise.
 Les contraintes de chacune des fonctions de
l’entreprise.
9. Identifier la maturité logistique de l’entreprise  Organigramme de l’entreprise.

4. FONCTION, REFERENTS ET STRUCTURE DU PLAN DE MODULE
FONCTION
Le plan de module a pour fonction de clarifier le projet d’enseignement et de le transmettre dans une
forme communicable tout d’abord aux membres de la direction du centre. Il est aussi présenté aux
apprenants lors de la première séance de formation afin de les informer des objectifs visés et des
éléments contenus, et leur donner une vue d’ensemble des activités et des éléments de contenu
marquant le déroulement de l’enseignement du module .
Le plan de module s’avère également fort utile au formateur, d’abord pour clarifier son approche et se
donner un outil de référence en cours d’enseignement, ensuite pour rationaliser son travail de planification
en vue des prestations ultérieures : ayant déjà déterminé les stratégies, les moyens, le matériel et les
équipements nécessaires, il lui sera plus facile d’aborder l’enseignement du module et ce à plusieurs
groupes. Le plan de module peut aussi fournir au conseiller à la pédagogie, aux collègues, au personnel
formateur suppléant, aux membres de la direction et aux employeurs des informations sur le module.
REFERENTS
Le plan de module s’appuie principalement sur les données fournies dans le programme de formation et le
guide pédagogique. Le programme de formation est un document prescriptif et aucune donnée dans ce
document ne peut être modifiée alors que les données du guide pédagogique sont fournies en tant
qu’appui et peuvent être enrichies tout au long de son utilisation.
STRUCTURE
De manière générale, le plan de module présente deux parties :
- une première partie dédiée aux renseignements généraux relatifs au module, tels que l’identification du
module, le numéro du module, le code et la durée de module, la compétence visée, les critères généraux
ainsi que l’identification des modules préalables. Un schéma est présenté ci-après.
- une seconde partie regroupe les conditions spécifiques au déroulement de l’enseignement du module :
Savoirs préalables et précisions sur le comportement, éléments de contenus, activités d’enseignement et
d’apprentissage ainsi que les thèmes que le formateur identifie comme étant importants et qui sont
retenus en terme d’évaluation formative. Une information sommaire concernant l’évaluation de certification
du module est inscrite à la fin du plan de module.
Le plan pour le présent module est présenté comme suit :

5. PLAN DU MODULE N° 02
NO ET TITRE DU MODULE : 02 – Environnement logistique de l’entreprise

CODE : REL 02 DURÉE : 30 h
COMPÉTENCE VISÉE : Situer l’entreprise dans son environnement logistique CRITÈRES GÉNÉRAUX :
- Identification juste des différents processus logistiques de
l’Entreprise
- Description précise des objectifs logistiques et des leviers d’action.
- Représentations graphiques conformes aux flux logistiques
(logigramme, cartes de flux…)
- Description exhaustive de l’environnement logistique de l’Entreprise
(Clients, Fournisseurs, Stocks, Taux de service, Coûts…)
- Evaluation argumentée de la performance logistique de l’entreprise
(concurrence, moyens mis en œuvre…)
TYPE DE COMPÉTENCE : Compétence transversale MODULE PRÉALABLE : 01
MODULES PARALLÈLES : 03, 04, 05, 06 et 07
SAVOIRS PRÉALABLES ET PRÉCISIONS ÉLÉMENTS DE CONTENU ACTIVITÉS EVALUATION FORMATIVE

1. Repérer les différents flux dans l’entreprise et  Flux :
entre les entreprises. - physique
- d’information
- financier
2. Distinguer les différentes relations client-  Relations : Faire illustrer par les stagiaires, les différents
fournisseur - internes termes présentés par le formateur.
- externes
3. Distinguer les différents domaines d’activité  Production Présentation par le formateur et indications
 Distribution sur les différentes utilisations
 Négoce
4. Distinguer différentes organisations  Flux tendu Evaluation formative 1
 Flux stocké
SAVOIRS PRÉALABLES ET PRÉCISIONS ÉLÉMENTS DE CONTENU ACTIVITÉS EVALUATION FORMATIVE
A. Décrire les organisations logistiques Réaliser l’activité d’entraînement E-2. Contrôle de la réalisation et
« types » en fonction de l’activité de de la qualité de l’activité
l’entreprise d’entraînement E-2.
5. Nommer les ressources employées par une  Ressources
organisation. - humaines
- matérielles
- financières
6. Identifier le niveau d’activité.  Flux Evaluation formative 2
- matériels
- immatériels
B. Caractériser une organisation logistique Réaliser l’activité d’entraînement E-4. Contrôle de la réalisation et
en termes de moyens et de niveau de de la qualité de l’activité
moyens employés d’entraînement E-4.
7. Définir les interactions de la fonction logistique Evaluation formative 3
avec les autres fonctions de l’entreprise.
C. Schématiser une organisation logistique Réaliser l’activité d’entraînement E-6. Contrôle de la réalisation et
de la qualité de l’activité
d’entraînement E-6.
8. Expliquer les contraintes des autres fonctions.  Les objectifs de chacune des
fonctions de l’entreprise.
 Les contraintes de chacune des
fonctions de l’entreprise.
9. Identifier la maturité logistique de l’entreprise  Organigramme de l’entreprise. Evaluation formative 4
D. Replacer une organisation logistique dans Réaliser l’activité d’entraînement E-8. Contrôle de la réalisation et
son contexte de la qualité de l’activité
d’entraînement E-8.
Information sur l’évaluation de fin de module :
La tâche consiste, à décrire une organisation logistique donnée, aussi bien en termes de moyens d’exploitation, d’organisation générale, que de performance.

6. INFORMATION RELATIVE A LA CONCEPTION ET A L’INTERPRETATION DE LA PLANIFICATION
GLOBALE D’UN MODULE
Compte tenu des caractéristiques mêmes de la compétence, les activités d’apprentissage proposées aux
stagiaires dans le plan de module doivent être fondées sur la pratique du métier et sur la création de
produits ou la prestation de services concrets semblables à ceux qu’ils seront appelés à réaliser à leur
entrée sur le marché du travail. Ces activités d’apprentissage doivent intégrer toutes les dimensions de la
compétence (savoirs, savoir faire et savoir être) ; c’est donc dire que l’on doit analyser chaque activité
proposée pour s’assurer qu’elle intègre bien ces dimensions et que leur ordonnancement permet une
progression des apprentissages conduisant à la maîtrise de la compétence visée.
Il faut donc, lorsqu’on aborde la planification d’un module, se représenter ce que l’on veut ultimement faire
réaliser aux apprenants en se posant cette question : « Comment cette activité d’intégration entraînement
traduit-elle de façon réaliste et authentique les exigences de la compétence ? ». « Quels éléments de
contenu sont essentiels à la réalisation de l’activité d’entraînement prévue ? » Toutes ces donnés peuvent
être regroupées dans un tableau qui donne une vision globale des activités de base (éléments de contenu
et exercices) et activités d’entraînement (tâche partielle, globale ou de transfert qui vise la pratique de la
compétence visée).
Dans la façon de planifier globalement l’enseignement d’un module, le formateur doit être familier avec l’un
des facteurs qui présente un impact sur le choix des activités, soit les phases d’acquisition d’une
compétence.
On distingue cinq phases successives d’acquisition d’une compétence : l’exploration, l’apprentissage de
base, l’intégration-entraînement, le transfert des apprentissages et l’enrichissement. Les phases de
l’apprentissage de base, de l’intégration entraînement et du « transfert » sont centrales et elles sont
directement prises en compte lors de l’organisation de l’enseignement. Cependant les phases Exploration
et enrichissement ne doivent pas être négligées dans le cadre de l’organisation de l’enseignement par le
formateur. Dans les énoncés qui suivent chacune des phases est commentée et leur importance précisée.
1. La phase dite « Exploration » consiste pour le formateur à présenter l’objectif d’apprentissage au
stagiaire et à échanger avec lui sur cet objectif afin qu’il en saisisse toute la portée. Dans cette même phase
le formateur doit faire une présentation sommaire de la stratégie qui sera poursuivie et enfin il devra
organiser des activités pédagogiques qui permettent aux apprenants un rappel des connaissances
antérieures nécessaires aux apprentissages à venir. Cette phase d’introduction permet au stagiaire de
saisir l’importance et la pertinence de ce qu’il devra apprendre, de se motiver et de stimuler son intérêt, de
se sentir responsable de ses apprentissages, de faire des liens entre les compétences du programme de
formation et celle qu’il est en train de développer et d’activer les connaissances et les expériences qu’il a
déjà en mémoire au regard de ce qui lui est proposé.
2. La phase « Apprentissage de base » permet l’acquisition des connaissances, des habiletés motrices, des
attitudes et des perceptions qui vont permettre au stagiaire de réaliser adéquatement la tâche. Elle inclut le
traitement des notions et l’assimilation des connaissances de base et l’organisation de l’enseignement dans
des séquences logiques. Au cours de cette phase, le stagiaire encode et organise l’information, met
souvent dans ses propres mots l’information reçue et fait des liens avec ce qu’il sait déjà.
3. L’« Intégration - Entraînement » constitue la troisième phase du processus. Cette phase vise l’intégration
des apprentissages de base aux étapes de réalisation d’une tâche partielle ou complète dans un
entraînement progressif, c’est-à-dire de la tâche la plus simple à la plus complexe correspondant aux
performances déterminées. Au cours de cette phase, le formateur favorise la pratique supervisée et
l’autoévaluation des résultats. Cette phase a l’avantage de faire acquérir au stagiaire de l’assurance par
l’amélioration de la pratique des tâches. Elle permet au stagiaire d’exécuter les tâches partielles ou
complètes sans erreurs et d’intégrer les contenus liés à la compétence.

4. La quatrième phase « Transfert des apprentissages » devrait préparer le stagiaire à mobiliser ses
savoirs, savoir faire et savoir être dans d’autres situations que celles dans lesquelles il a développé ses
compétences. En effet, mobiliser ses compétences dans des situations complètement différentes l’une de
l’autre n’est pas un phénomène spontané ou automatique. Dans un premier temps, le savoir nouvellement
acquis est associé au contexte qui est familier au stagiaire. Cette phase exige du formateur d’avoir la
préoccupation de varier les contextes de réalisation d’une tâche et de veiller à la démonstration d’une
autonomie d’exécution par le stagiaire placé dans le nouveau contexte.
5. La phase « Enrichissement » permet à l’apprenant d’aller plus loin que ne l’indique le programme de
formation. Au cours de cette phase, le stagiaire peut approfondir la compétence développée, acquérir une
plus grande autonomie et développer le goût d’aller plus loin. Au cours de cette phase, le formateur doit
prévoir des activités qui favorisent cet enrichissement et ajoutent de la valeur à ce que le stagiaire a déjà
acquis.
La planification globale d’un module présente, sous forme de tableau, une vision synthèse des activités
devant être conduites par le formateur afin que ce dernier assure au stagiaire des activités permettant
l’intégration de l’ensemble du processus d’acquisition de la compétence visée. Ainsi il est essentiel que les
phases d’acquisition 2, 3 et 4 d’une compétence soient respectées dans le choix des activités et des
stratégies utilisées tout au long du module. Cette façon de faire vise à intégrer le plus tôt possible dans le
module l’ensemble des précisions sur le comportement, tout d’abord dans des activités simples mais qui
deviennent de plus en plus complexes au fur et à mesure du déroulement du module.
Voici des précisions sur les types d’activités apparaissant dans le tableau de planification et les symboles
utilisés.
Types d’activités Symboles

Activité d’apprentissage de base en rapport avec les notions théoriques supportée par
A
des exercices d’application.
Activité d’entraînement se rapporte à un, plusieurs ou à l’ensemble des objets de
formation et doit être effectuée dans le cadre d’une tâche représentative du métier et E
encadrée par le formateur.
Activité de transfert se rapporte, le plus souvent, à tous les objets de formation du
module de formation, doit être représentative du métier et réalisée de façon autonome T
par le stagiaire.
Evaluation est une activité autonome pendant laquelle le stagiaire est évalué à la fin de
V
chacun des modules.
Dans le tableau de planification du présent module, on y retrouve :
Activités d’apprentissage de base qui totalisent 20 heures de notions théoriques et symbolisées par
4
▲. Ces activités doivent être accompagnées d’exercices relatifs à chacune des nouvelles notions.
Activités d’entraînement qui totalisent 7 heures constituées de tâches représentatives du métier et
4
symbolisées par . Ces activités sont décrites à la section 8 du présent guide.
Activité de transfert d’une durée de 1 heures constituée de tâches représentatives du métier et
1
symbolisées par √. Ces activités sont décrites à la fin de la section 8 du présent guide.
Évaluation de fin de module d’une durée de 2 heures est symbolisée par ■. Cette activité est décrite
1
dans le guide d’évaluation du programme de formation.

7. PLANIFICATION GLOBALE DU MODULE N° 02
Comportement attendu : Situer l’entreprise dans son Activités liées aux phases d’acquisition d’une compétence :
environnement logistique A = Apprentissage de base E = Entraînement T = Transfert V = Évaluation de fin de module
Types d’activités A E A E A E A E T V
Objets de formation
No de l’activité 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Repérer les différents flux dans l’entreprise et entre les entreprises. ▲
2. Distinguer les différentes relations client-fournisseur ▲
3. Distinguer les différents domaines d’activité ▲
4. Distinguer différentes organisations ▲
A. Décrire les organisations logistiques « types » en fonction de l’activité de
 ■
l’entreprise
5. Nommer les ressources employées par une organisation. ▲
6. Identifier le niveau d’activité. ▲
B. Caractériser une organisation logistique en termes de moyens et de
 √ ■
niveau de moyens employés
7. Définir les interactions de la fonction logistique avec les autres fonctions de
▲
l’entreprise.
C. Schématiser une organisation logistique  √ ■
8. Expliquer les contraintes des autres fonctions. ▲
9. Identifier la maturité logistique de l’entreprise ▲
D. Replacer une organisation logistique dans son contexte  √ ■
Durée de chaque activité dont l’ensemble doit totaliser 30 h 12 h 4h 2h 1h 4h 1h 2h 1h 1h 2h

8. DESCRIPTION DES ACTIVITES D’ENTRAINEMENT ET DE TRANSFERT SELON LA PLANIFICATION
GLOBALE DU MODULE
Les activités d’entraînement sont définies selon l’analyse du module présentée dans le tableau précédent
« Planification globale ».
Pour les tâches d’entraînement planifiées dans le cadre de ce module, une brève description précise les
objets de formation, le matériel requis, la tâche ainsi que les étapes de déroulement.
Pour l’activité de transfert, la tâche est brièvement décrite au stagiaire car ce dernier doit être capable d’en
définir les étapes et d’organiser le travail à effectuer de façon autonome. Cette activité prépare le stagiaire
à l’évaluation de la compétence visée.
ACTIVITE D’ENTRAÎNEMENT N° 2
Durée de l’activité : 04 heures
Précisions sur le comportement attendu :

L’activité vise à :
A. Décrire les organisations logistiques « types » en fonction de l’activité de l’entreprise
Matériel requis :
- Articles de presse, sites internet
Description de l’activité :
La tâche consiste à demander au stagiaire de décrire une organisation logistique dans un domaine
d’activité donnée.
Ce travail peut faire l’objet d’une restitution vers le groupe au travers d’une présentation orale.
Étapes de déroulement
Ce travail se réalise en salle de cours selon les consignes prévues par le formateur.

Durée de l’activité : 01 heure

B. Caractériser une organisation logistique en termes de moyens et de niveau de moyens employés
Matériel requis :
- Articles de presse, sites internet
La tâche consiste à demander au stagiaire de lister et décrire les moyens d’exploitation nécessaire à une
organisation logistique

C. Schématiser une organisation logistique
Matériel requis :
- La description d’une entreprise et de son organisation logistique.

La tâche consiste à demander au stagiaire de représenter une organisation sous forme d’un schéma
faisant apparaître les différents acteurs et les différents flux avec une indication de leur contenu.

D. Replacer une organisation logistique dans son contexte
Cette activité d’entraînement se réalise au fil de l’eau des précédentes et doit permettre aux stagiaires de
distinguer différentes organisations possibles, avec leurs avantages, contraintes.

ACTIVITE DE TRANSFERT N° 9

A. Décrire les organisations logistiques « types » en fonction de l’activité de l’entreprise
B. Caractériser une organisation logistique en termes de moyens et de niveau de moyens employés
C. Schématiser une organisation logistique
D. Replacer une organisation logistique dans son contexte
Cette activité d’entraînement se réalise oralement.
Le formateur indique une activité aux stagiaires et ceux-ci doivent identifier son organisation logistique que
le formateur représentera au tableau.
Étapes de déroulement :
9. SECTION DES NOTES TECHNIQUES ET DES MOYENS MEDIA
Pour les éléments de contenu, des notes techniques sont fournies et présentés dans cette section selon
l’ordre établi dans le plan du module.

SOMMAIRE
A. Décrire les organisations logistiques « types » en fonction de l’activité de

l’entreprise Page 21
A1- Repérer les différents flux dans l’entreprise et entre les entreprises. Page 24
A2- Distinguer les différentes relations client-fournisseur Page 24
A3- Distinguer les différents domaines d’activité Page 25
A4- Distinguer différentes organisations Page 25
B. Caractériser une organisation logistique en termes de moyens et de niveau de

moyens employés Page 29
B1- Nommer les ressources employées par une organisation. Page 29
B2- Identifier le niveau d’activité. Page 29
C. Schématiser une organisation logistique Page 30

C1- Définir les interactions de la fonction logistique avec les autres fonctions de l’entreprise Page 30
D. Replacer une organisation logistique dans son contexte Page 31

D1- Expliquer les contraintes des autres fonctions. Page 31
D2- Identifier la maturité logistique de l’entreprise Page 31
EVALUATIONS
Evaluation formative 1 Page 36

Evaluation de fin de module Page 43

A. DECRIRE LES ORGANISATIONS LOGISTIQUES « TYPES » EN
FONCTION DE L’ACTIVITE DE L’ENTREPRISE
Introduction
L’organisation logistique
Malgré des pratiques très anciennes, la logistique est demeurée pendant longtemps très peu formalisée
au sein des organisations et fort méconnue du grand public. Il en va différemment aujourd’hui où au
contraire, il semble qu’elle occupe une place majeure. En effet, que ce soit en référence aux opérations
militaires, aux actions humanitaires, la logistique est sans cesse évoquée comme un élément essentiel
dans la conduite de projets.
L’essor du e-commerce tout comme la prise de conscience des questions environnementales n’ont fait
que renforcer cette reconnaissance et placer la logistique au cœur des enjeux socio- économiques
contemporains.
La réflexion théorique et les pratiques se sont enrichies mutuellement et ont conduit à un élargissement du
cadre d’origine avec l’essor du supply chain management. De la même façon, la démarche logistique s’est
affranchie du seuil pilotage des flux physiques pour devenir une véritable démarche de gestion au sens
large, au sens large, applicable à d’autres secteurs d’activités comme les services.
Notre objet ici est donc de relater cette évolution de la logistique depuis ces origines militaires jusqu’à la
structuration d’une discipline aux domaines d’application variés, en passant par ses différentes définitions
et sa place au sein des entreprises.
Histoire de la logistique : une reconnaissance croissante.
L’histoire de la logistique n’est qu’une longue conquête. Une conquête tout d’abord pour les hommes et
les femmes qui n’ont de cesse, depuis des siècles, que d’essayer de maîtriser les contraintes d’espace et
de temps dans les différentes activités liées aux échanges marchands en temps de paix, ou aux activités
militaires pendant les conflits armés ; conquête également de reconnaissance de ces activités au sein des
organisations pour lesquelles elles sont déployées.
Etymologie
Le mot « logistique » a une origine très ancienne puisqu’il dérive du grec logistikos « qui concerne le
calcul, le raisonnement ». Selon Platon, le terme correspond davantage au calcul pratique. Il apparaît
dans la langue française pour la première fois en 1546, dans le sens de « raisonnement » et, en 1611,
pour son sens relatif au calcul. Dans ce dernier cas, il désigne la partie des mathématiques qui traite des
quatre opérations fondamentales. Au début du XXème siècle, lors du congrès de philosophie de 1904, la
logistique est définie comme la « logique nouvelle », c’est-à-dire come la logique symbolique,
mathématique ou algorithmique.
La définition du mot « logistique » est donc empreinte de rationalité, d’une « rationalité en finalité » au
sens de Weber (1922) c’est-à-dire qui caractérise « celui qui oriente son activité d’après les fins, moyens
et conséquences subsidiaires et qui confronte en même temps rationnellement les moyens et la fin, la fin
et les conséquences subsidiaires et enfin les diverses fins possibles ». Cette origine du terme va
caractériser, les prémisses de la logistique d’entreprise : la volonté de minimiser les coûts des différentes

opérations afin d’optimiser l’ensemble de la chaîne logistique. Progressivement, une rationalité des
opérations (David et Paraponaris, 1993), ou procédurale (Fabbe-Costes, 1996), va également émerger.
Celle-ci consiste en la recherche d’une optimisation globale fondée sur une réflexion intégrant l’ensemble
de la chaîne logistique. L’idée qui prévaut est que la somme des optima locaux n’est pas forcément
synonyme de l’atteinte de l’optimum global et qu’il convient donc de rechercher, dès le départ, une
optimisation globale approximative de la chaîne. Ces deux conceptions de la logistique se concrétisent
respectivement dans les sciences de l’ingénieur et dans les sciences de gestion.
Les militaires, et particulièrement le général Antoine-Henri de Jomini (1837), reviennent également à la
racine « logis » et considèrent la logistique comme l’ensemble des opérations ayant pour but le logement,
le transport et le ravitaillement d’une armée, c’est-à-dire « l’art pratique de mouvoir les armées ».
Du militaire à l’humanitaire
Aucun ouvrage qui traite de la logistique ne saurait faire l’économie d’un retour sur les pratiques militaires.
En la matière, deux perspectives complémentaires sont envisagées. La première consiste à rechercher
dans les faits militaires (batailles, guerres…), l’importance de la logistique dans la réussite des opérations.
La seconde s’intéresse aux essais de synthèse produits par les militaires dans les nombreux traités de
l’art et la guerre, et s’accompagne d’une réflexion (métaphorique puis anthologique) sur les conditions
d’application du militaire au management (Le Roy, 1999).
Les chercheurs font preuve d’une grande détermination dans leur capacité à retrouver des exemples
militaires toujours plus anciens illustrant le caractère stratégique de la logistique.
Dans la préface de l’ouvrage de Jacques Colin et Gilles Paché (1988), Michel Marchesnay illustre, avec à
propose et humour, cette tendance en citant un Richard III shakespearien s’écriant « un cheval ! un
cheval ! Mon royaume pour un cheval ! ». Les exemples les plus cités concernent les grands stratèges ou
quelques grandes batailles. Ainsi, les succès d’Alexandre le Grand sont en partie expliqués par sa
capacité à progresser le long des fleuves et ainsi à ravitailler son armée. Le succès d’Hannibal, dans sa
conquête de la péninsule italienne après sa traversée des Alpes, met en avant l’importance, du
ravitaillement des troupes alors même qu’une stratégie de harcèlement et de guérilla est conduite par les
tribus celto-ligures tout au long de son périple. Jules César, Napoléon ou encore Rommel et son
Afrikakorps (en romain) complètent ce tableau des grands stratèges de l’histoire et nous éclairent sur
l’importance du ravitaillement et de la mobilité des troupes. Parmi les grandes batailles, c’est sans nul
doute le débarquement de Normandie qui fait l’objet du plus grand nombre d’études. Jacques colin (1996)
explique que l’échec de l’opération See-löwe ou le succès de l’opération Overlord a été fonction de la prise
en compte ou non d’éléments logistiques (possession de chalands de débarquement, construction
d’infrastructures portuaires, acheminement du carburant…). Cette importance des infrastructures et des
voies de communication est formalisée dans les traités rédigés par les militaires.
Ces travaux sur l’art de la guerre, qui s’intègrent à partir de 1946 dans la polémologie (discipline des
sciences humaines qui étudie le phénomène de la guerre), considèrent que la logistique est essentielle à
la victoire. L’ancêtre du jeu d’échec, le « chaturanga » indien, illustrait déjà cette importance plusieurs
siècles avant notre ère en faisant s’affronter quatre camps dotés d’un cavalier, d’un éléphant, de quatre
fantassins mais aussi d’un navire ou d’un chariot représentant la logistique (ravitaillement et mobilité).
C’est cependant Antoine-Henri de Jomini qui le premier, à partir de l’analyse des guerres napoléoniennes,
va formaliser ces principes. Il consacre la quatrième des six parties de son ouvrage à la logistique, après
la politique, la stratégie, la grande tactique des batailles mais avant l’art de l’ingénieur et la tactique du
détail. Selon lui, la logistique est un des éléments qui conditionnent les décisions stratégiques d’ordre
général ou opérationnel. Au début du XXème siècle, le maréchal Foch érige les trois grands principes de la
guerre en système conceptuel de la stratégie : la concentration des efforts, la liberté d’action et l’économie
des forces.

Le général Gil Fiévet définit ces trois principes : « la concentration des efforts est l’accumulation des
moyens dans l’espace et dans le temps pour réaliser localement une supériorité décisive ; la liberté
d’action est la capacité d’agir qui s’exerce en soi et doit pouvoir s’exercer malgré l’ennemi ; l’économie des
forces est l’art de peser successivement sur les résistances que l’on rencontre du poids de toutes ses
forces et pour cela de monter ses forces en systèmes ».
Ces trois principes qui réalisent la conjugaison de la pensée et de l’action s’appuient donc sur le vouloir
(concentration des forces), le pouvoir (liberté d’action) et le savoir (économie des forces), et ont
respectivement comme piliers (base d’un système opérationnel) les forces morales, la logistique et le
renseignement. Le général Colin, toujours au début du XXème siècle, voit alors dans la logistique et les
transmissions des facteurs décisifs de la conduite des combats futurs, et défend une augmentation de la
protection des voies de communication et l’exploitation au service du renseignement, des dirigeables et
ballons. Cette conceptualisation de la logistique préfigure exactement son acceptation au sein des
entreprises où il s’agit de piloter des flux physiques par des flux informationnels.
Les conflits modernes (Irak, Kosovo, Afghanistan…) ont confirmé l’importance de la logistique tant au
niveau du transport des troupes et du matériel qu’au niveau de l’information (destruction préalable des
radars, centres de communication, infrastructure de transport…).
La modification des données géopolitiques (changement du théâtre des opérations) laquelle

s’accompagne d’une réduction des budgets militaires oblige les armées à améliorer leur logistique pour
maintenir le même niveau opérationnel (Tixier, 1993). Si les dysfonctionnements de l’armée française ont
été pointés lors de la première guerre du Golfe avec une capacité de déploiement limitée compte tenu
d’un programme de maintien en conditions opérationnelles insuffisant, les américains ne sont pas en reste
aujourd’hui. Le débat public sur l’investissement dans un second porte-avion est la conséquence de cette
prise de conscience en France, tout comme les américains investissent dans des programmes de
recherche sur des maxi-catamarans capables de transporter rapidement des troupes et leurs matériels. Le
général Colin Powell, devenu secrétaire d’Etat à la défense aux Etats-Unis, rappelait récemment, pour
justifier ces investissements, qu’il avait appris très tôt comme officier que ce sont les logisticiens qui
envoient à la bataille et soutiennent pendant celle-ci. Cette capacité à déployer très rapidement des
hommes et du matériel sur des théâtres d’opérations lointains implique, des organisations flexibles et
réactives.
Les compétences acquises lors de ces opérations sont transférables dans d’autres cas : non seulement
dans les entreprises où les contraintes de flexibilité et de réactivité sont sans cesse croissantes, mais
aussi lors des catastrophes naturelles ou humanitaires au contexte comparable aux conflits armés. Le
tsunami survenu dans le Sud-Est asiatique a été l’occasion dramatique de vérifier la pertinence de ce
transfert. Il s’agit d’ailleurs d’un retour aux sources pour les militaires, car si l’on pense spontanément au
ravitaillement et à la mobilité des troupes lorsque l’on évoque la logistique dans l’armée, il convient de ne
pas oublier que l’une des préoccupations essentielles réside dans la capacité à faire en sorte que les
hommes soient efficaces au combat (qualité du ravitaillement, éléments sanitaires et hygiéniques…).
Pendant la campagne de Russie, Napoléon perdait cinq hommes de maladie pour un tué au combat et
22 000 des 25 000 hommes envoyés à Haïti en 1802 pour contrer la rébellion sont morts de la fièvre
jaune… Ainsi la célèbre « complainte du logisticien » évoquée par Donald Bowersox (1978), selon laquelle
« les logisticiens forment une race de gens tristes et amers, très demandés en temps de guerre et noyés
dans l’obscurité en temps de paix », devient caduque ! Le recrutement du général Gus Pagonis, bras droit
du commandant en chef Schwartzkopf lors de la première guerre du Golfe, par la chaîne de distribution
américaine Sears ne fait que confirmer les liens qui perdurent, sur le plan logistique, entre l’armée et les
entreprises.

A1- Repérer les différents flux dans l’entreprise et entre les entreprises
Les entreprises gèrent 3 types de flux :

- information
- physique
- financier
Les entreprises, les acteurs d’une même entreprise sont liés entre-eux par ces 3 flux.
Ils se caractérisent par des transmissions de commandes, des livraisons physiques, des règlements sous
forme de monétaire des contrats concluent entre clients et fournisseurs.
Le réseau des flux d’information et des flux physiques constitue un domaine privilégié de la logistique, le
Supply-Chain Management.
Les acteurs de ce réseau global sont des acteurs logistiques. Tous ont en charge la transmission
d’information et/ou la transmission d’un produit, d’une marchandise, ...
Certains acteurs ont des activités ayant un caractère « purement logistique » tels que les entrepôts de
stockage, les transports, ...
L’organisation logistique peut-être locale : un entrepôt et ici il s’agira d’organiser et de gérer les
approvisionnements depuis les fournisseurs, les flux internes à l’entrepôt et les flux sortant en direction
des Client de l’entreprise.
L’organisation logistique peut-être globale : un réseau de distribution et ici il s’agira de choisir les
implantations des entrepôts, les règles d’échanges qui globalement vont faire « vivre » ce réseau.
Dans l’ensemble de ces cas, une plus ou moins bonne organisation influencera l’entreprise en termes de
ses :
- coûts de son organisation logistique
- résultats issus de cette organisation en termes de niveau de service et de taux de service.
Ainsi l’organisation logistique intéresse-t-elle toutes les entreprises, qu’elles soient commerciales où non,
ce n’est qu’une question de temps pour celles qui n’ont pas encore eu cette approche.
A2- Distinguer les différentes relations client-fournisseur
Les relations client fournisseur peuvent être :
Externe : les flux amont constitueront les liens avec le marché fournisseur de l’entreprise. Les flux avals
constitueront les envois réalisés par cette entreprise vers ses marchés clients.
Interne : les flux amont constitueront les liens avec les activités, les services qui fournissent les
informations, la marchandise, à une activité. Les flux aval constitueront les liens avec les activités, les
services « clients » de cette activité, liens matérialisés par des échanges d’informations et des échanges
physique.
 Le formateur demande aux stagiaires de décrire différentes relations clients-fournisseurs.

A3- Distinguer les différents domaines d’activité
La logistique recouvre toujours des fonctions de transport, stockage et manutention et, dans les
entreprises de production, tend à étendre son domaine en amont vers l’achat et l’approvisionnement, en
aval vers la gestion commerciale et la distribution. On cite souvent la définition d’origine militaire : « La
logistique consiste à apporter ce qu’il faut, là où il faut et quand il faut. »
On peut cependant distinguer plusieurs logistiques différentes par leur objet et leurs méthodes :
 Une logistique d’approvisionnement qui permet d’amener dans les usines les produits de base,
composants et sous-ensembles nécessaires à la production ; mais également dans le cadre des
activités de négoce.
 Une logistique de production qui consiste à apporter au pied des lignes de production les matériaux
et composants nécessaires à la production et à planifier la production ; cette logistique tend à
absorber la gestion de production tout entière.
 Une logistique de distribution, celle des distributeurs, qui consiste à apporter au consommateur
final, soit dans les grandes surfaces commerciales, soit chez lui en Vente A Distance par exemple, les
produits dont il a besoin.
 Une logistique militaire qui vise à transporter sur un théâtre d’opération les forces et tout ce qui est
nécessaire à leur mise en œuvre opérationnelle et leur soutien.
 Une logistique de soutien née chez les militaires mais étendue à d’autres secteurs, aéronautique,
énergie, industrie, etc., qui consiste à organiser tout ce qui est nécessaire pour maintenir en opération
un système complexe, y compris à travers des activités de maintenance.
Exemple de la logistique humanitaire :
La logistique humanitaire consiste à mettre en place une action qui vise à l’amélioration de la situation
d’un groupe de personnes se trouvant provisoirement ou durablement dans une situation soit d’urgence,
soit qui ne lui permet pas de subvenir aux besoins de premières nécessités tels que le logement, une
hygiène correcte, l’alimentation, l’accès à la santé et aux soins, l’accès à l’eau potable… Ces personnes
ont donc besoin d’une aide extérieure.
Une activité dite de service après-vente assez proche de la logistique de soutien avec cette différence
qu’elle est exercée dans un cadre marchand par celui qui a vendu un bien ; on utilise assez souvent
l’expression « management de services » pour désigner le pilotage de cette activité.
A4- Distinguer différentes organisations
Les chaînes logistiques peuvent être plus ou moins longues, plus ou moins complexes.

Exemple :
Ces 6 types de chaînes sont employées par la grande-distribution afin de permettre l’alimentation correcte
des magasins.

La logistique dans l’entreprise
A l’échelle des entreprises, la considération de la logistique est très récente puisqu’elle remonte à
l’immédiat après-guerre. Cela ne signifie pas, bien évidemment, que les activités logistiques n’étaient pas
effectuées auparavant mais, tout simplement, qu’elles ne faisaient pas l’objet de réflexions systématiques.
Des recherches sont régulièrement conduites pour montrer que telle ou telle organisation avait entamé
une réflexion conséquente sur la conduite de ces opérations logistiques. A titre d’exemple, Ronald H.
Ballou (1992) attribue à un ingénieur français (Jules Dupuit, 1844) l’une des premières recherches
formalisées sur les coûts et l’utilité des travaux publics, et en particulier l’arbitrage entre transport par route
et transport fluvial.
S’il ne s’agit pas de minimiser l’importance de ces apports, il convient cependant de considérer que c’est
bien au lendemain de la Seconde Guerre Mondiale que la réflexion va être structurée.
Dans un souci de clarté, nous présentons successivement l’évolution des définitions de la logistique,
influencée par la nature de l’environnement et de la maturité des réflexions, puis la place de la fonction
logistique au sein des entreprises. L’évolution de cette dernière illustre l’évolution des définitions même s’il
ne saurait être question d’une quelconque généralisation en la matière.
Emergence et définitions de la logistique d’entreprise
1ère phase (année 50) : des activités logistiques isolées
Au lendemain de la seconde guerre mondiale, dans un contexte économique caractérisé par une
demande supérieure à l’offre, les entreprises se concentrent sur l’optimisation de la production et ne se
soucient guère des activités logistiques. Elles s’en préoccupent d’autant moins que les marchés sont en
expansion et que les profits augmentent. C'est aux Etats-Unis que va naître une réflexion sur la logistique,
et plus particulièrement sur la distribution physique. Sur ce marché, l’écart entre l’offre et la demande se
réduit et les professionnels du marketing s’interrogent à la fois sur la façon de distribuer mais aussi sur
l’optimisation de ces activités. Il appartient alors à l’American Marketing Association, qui regroupe des
professionnels et universitaires, de donner la première définition managériale de la logistique : « le
mouvement et la manutention de marchandises du point de production au point de consommation ou
d’utilisation ».
2ème phase (années 60-70) : le regroupement d’activités en distribution ou en approvisionnement
La logistique, définie par l’un des grands auteurs en management comme « ce continent inexploité […] le
plus tristement oublié mais le plus prometteur pour les entreprises » (Drucker, 1962), recèle des
gisements de productivité importants. Elle fait dès lors l’objet de plus d’attention de la part des chercheurs
et des praticiens. Les changements dans les comportements et les attitudes des consommateurs
confrontés à l’essor de la grande distribution et à la multiplication des références proposées, tout comme
la nécessaire maîtrise des coûts dans un contexte plus concurrentiel, sont à l’origine de l’évolution de la
définition de la logistique. Il s’agit alors de lister les activités qui pourraient être optimisées pour réduire les
coûts. La définition de ce qui est encore à l’époque Le national Council of Physical Distribution
Management constitue une parfaite illustration de ce concept.
3ème phase (années 80) : la notion de processus logistique interne
Les progrès réalisés dans la gestion de la distribution physique incitent à « remonter » dans la chaîne
logistique. Dans un environnement économique rendu plus difficile après les chocs pétroliers (prix du baril
de pétrole en hausse, taux d’intérêt élevés…), la concurrence tend à s’exacerber pour satisfaire au mieux

des consommateurs en quête de singularité. Les coûts logistiques subissent naturellement ce contexte
économique, et aussi bien le coût du transport que celui du stockage augmentent et viennent grever la
profitabilité des entreprises. Le management logistique n’est alors plus restreint à la seule distribution
physique mais s’étend à l’ensemble de l’organisation, avec le double objectif de réduire les coûts et
d’améliorer le service. Dans l’un des tous premiers ouvrages français entièrement consacrés à la
logistique, François Kolb (1972) pressentait cette évolution en considérant la logistique comme « un
ensemble de méthodes de gestion permettant de résoudre de manière globale les problèmes
interdépendants posés par la conception et par le contrôle des systèmes d’approvisionnement, des
systèmes de production et de distribution ». Cette définition préfigure l’intégration interne de la logistique
mais aussi l’essor des approches processuelles dans une perspective très systémique (interdépendance
des problèmes). La norme Afnor X50-600 s’appuie totalement sur cette vision processuelle et considère
que la démarche logistique « permet, au travers d’une gestion rigoureuse des interfaces, de transformer
une succession d’opérations en un processus global intégré ».
Dans cette même phase, il est essentiel de noter que les progrès réalisés dans les technologies de
l’information et de la communication élargissent aussi le spectre des activités logistiques en affranchissant
le mangement logistique des seuls flux physiques pour intégrer les flux informationnels qui y sont liés.
Ronald H. Ballou (1992) définit alors la logistique comme la « planification, l’organisation et le contrôle de
toutes les activités concernant le stockage et le mouvement qui assurent le flux de produits depuis le point
d’acquisition des matières premières jusqu’au point de consommation finale ainsi que le flux d’information
s’y rapportant dans le but de fournir un niveau de service suffisant aux clients (et d’en retirer les revenus
associés) sous la contrainte d’un niveau acceptable de coûts encourus pour surmonter la résistance
opposée par le temps et l’espace à la fourniture de ce service ».
Jacques Colin et Gilles Paché (1988) sont aussi tout explicites puisqu’ils définissent la logistique comme
une « technologie de maîtrise de la circulation des flux d’informations et de marchandises que l’entreprise
expédie vers ses clients, transfère entre ses établissements et reçoit de ses fournisseurs ».
4ème phase (depuis les années 90) : le dépassement des frontières organisationnelles
La mondialisation grandissante des marchés, sous l’influence simultanée d’un approvisionnement devenu
mondial, de logiques de délocalisations et de l’ouverture de certains marchés (Europe de l’Est depuis près
de vingt ans et la Chine progressivement), contraint les entreprises à être plus réactives, plus flexibles
face aux turbulences environnementales. La logistique doit intégrer ces contraintes et gérer des flux à une
échelle toujours plus importante. Dans la continuité de la phase précédente, la prise en compte du
processus logistique (de l’approvisionnement à la distribution) ne peut alors que conduire au constat que
ce processus ne s’arrête pas aux frontières de l’organisation.
La diminution, ou en tout cas la maîtrise, des coûts et l’amélioration du service fourni par la logistique
(délai, qualité…) nécessitent de plus en plus d’intégrer à la réflexion les partenaires de l’entreprise
(fournisseurs, clients, prestataires logistiques…). La définition développée en 1998, par le Council of
Logistics Management illustre parfaitement ce dépassement des frontières de l’organisation et préfigure
l’évolution vers une considération globale de ces relations inter-organisationnelles au travers du supply
chain management. Avant d’aborder cette évolution récente, il est intéressant de présenter les
répercussions structurelles de ces définitions, c’est-à-dire d’analyser la place des services/fonctions au
sein des entreprises.

B. CARACTERISER UNE ORGANISATION LOGISTIQUE EN TERMES
DE MOYENS ET DE NIVEAU DE MOYENS EMPLOYES
B1- Nommer les ressources employées par une organisation
Comme toute activité, la logistique requiert trois types de ressources :
- ressources humaines affectées aux activités

- ressources matérielles nécessaires à l’exploitation
- ressource financières permettant les investissements et le règlement des charges
indirectes telles que les assurances, l’énergie, …
 Le formateur demande aux stagiaires de lister des ressources par catégorie.
Le suivi précis des dépenses est indispensable, car il constitue le coût logistique du produit distribué.
L’organisation logistique choisie influence également les coûts comme le montre le schéma suivant qui
exprime la variation du coût total d’une organisation en fonction du nombre d’entrepôts constituant un
réseau de distribution.
B2- Identifier le niveau d’activité
Le niveau d’activité logistique est suivi par des indicateurs d’activité qui permettent un suivi à partir des
unités d’œuvre traitées (voir Module 08).
En matière de logistique, l’accroissement ou le fléchissement de l’activité est généralement très visible.

Car l’activité est matérialisée par des échanges physiques, des stocks, des transports, …

C. SCHEMATISER UNE ORGANISATION LOGISTIQUE
C1- Définir les interactions de la fonction logistique avec les autres

fonctions de l’entreprise
La représentation schématique d’une organisation est très répandue et est vivement conseillée.
Elle permet d’apprécier globalement et de mieux comprendre les interactions entre les différents acteurs :
producteurs, transporteurs, distributeurs, fournisseurs, clients, fournisseurs, lieux de stockage, …
Exemple d’une organisation logistique en matière de distribution de médicaments vers des pharmacies. :

D. REPLACER UNE ORGANISATION LOGISTIQUE DANS SON CONTEXTE
D1- Expliquer les contraintes des autres fonctions
La fonction logistique, transversale, permet d’apporter aux entreprises une vision élargie de sa gestion.
Le principe est qu’une somme d’optimums locaux ne conduit pas à l’optimum global.
Cependant, les autres fonctions possèdent leurs contraintes propres que le logisticien se doit d’avoir à
l’esprit afin d’apporter un jugement équilibré et réaliste, exemple :
Service achat :
- optimisation du budget achat qui influence les sources d’approvisionnement, la fiabilité du
fournisseur, le « rapport de force » entre l’entreprise et son marché fournisseur.
Service commercial :
- disponibilité des produits pour les Clients
Service production :
- taux d’occupation des machines qui favorise la production en séries longues et donc la création
de stocks.
 Le formateur fait ici le lien avec le supply-chain management.
D2- Identifier la maturité logistique de l’entreprise
De la fragmentation des activités à une fonction transversale
Dans la première phase, la logistique est fragmentée, c’est-à-dire que les activités logistiques sont
réparties entre les grandes fonctions traditionnelles de l’entreprise que sont généralement le marketing, la
production et la finance. Au sein de ces grandes fonctions, un ou plusieurs services, généralement
considéré(s) comme subalterne(s), ont en charge une partie des opérations de transfert physique et de
contrôle. Chaque fonction prend donc ses décisions en matière de conduite des flux physiques avec la
contrainte de la coordination avec les autres fonctions. Cette coordination est difficile compte tenu des
objectifs parfois contradictoires entre les fonctions. A titre d’exemple, la fonction marketing, dans sa
volonté de satisfaire le consommateur, pousse à la constitution d’une gamme à la fois plus large (des
petites voitures citadines aux grandes berlines dans le cas de l’automobile) et plus profonde (choix des
options, motorisation…), alors que les directions industrielles privilégient une plus grande standardisation
des produits qui facilite les économies d’échelle.
Dans la deuxième phase, la logistique est structurée comme une fonction à part entière en charge soit de
la logistique aval (distribution) soit de la logistique amont (approvisionnement). La logistique de distribution
est « le point de départ de l’ensemble du processus de régulation car il lui incombe la prise en charge des
exigences des marchés auxquels l’entreprise se confronte […] ; elle procède à l’analyse fine de la
demande finale dont elle tend à maîtriser les aléas et fluctuations et qu’elle cherche à satisfaire avec des

objectifs de meilleures conditions de coût et de qualité de service » (Colin et Paché, 1988). La logistique
d’approvisionnement « va de l’organisation de la production à la conception de ‘ biens’ exigés par le
marché, en passant par la définition de rapports de coopération avec des fournisseurs souvent éloignés
mais impliqués dans un processus logistique commun » (Colin, 1997).
Le choix de la structuration d’une fonction logistique en charge soit des approvisionnements, soit de la
distribution est fonction de plusieurs variables : la place dans la chaîne logistique, le pouvoir relatif vis-à-
vis des autres membres de cette chaîne, et enfin, le positionnement stratégique adopté par l’entreprise.
L’exemple du secteur de l’industrie agro-alimentaire permet d’illustrer cette structuration. A l’aval de la
chaîne alimentaire, les distributeurs doivent faire face aux variations de la demande pour éviter les
ruptures en magasin. Ils ont donc initialement structuré une fonction logistique en charge de la distribution
des magasins et ont reporté, sur les industriels, la responsabilité des approvisionnements de leurs
entrepôts. Contraints et responsabilisés par les distributeurs, au travers d’un éventail de sanctions (du
simple avertissement au déréférencement, pour une présentation détaillée des relations entre les
producteurs et les distributeurs), les industriels de deuxième transformation (fabriquant les produits
achetés par les consommateurs dans le cadre de notre illustration) ont également structuré une fonction
logistique en charge de la distribution vers les entrepôts de la grande distribution. Ainsi, la politique des
distributeurs continue à structurer les échanges au sein de la chaîne logistique en faisant émerger des
fonctions chez les industriels en charge de la distribution physique des produits. Cette démarche, au-delà,
de la réalité sur la visibilité des marchés, a donné lieu à une confirmation empirique de l’effet Forrester
(également appelé effet « bullwhip ») lequel consiste à observer une augmentation croissante des stocks
en amont pour se prémunir d'éventuelles ruptures dues à des variations de niveau de consommation. Le
célèbre Massachussetts Institute of Technology of Boston avait, dans le cadre d’un jeu de simulation
(Beergame), illustré ce phénomène dans le secteur de la distribution de boissons. L’influence des
distributeurs, est, en revanche, souvent moindre sur les industries de première transformation. Pour ces
dernières, la problématique essentielle est de fiabiliser les approvisionnements en provenance du monde
agricole. Elles ont donc, tout naturellement, structuré en fonction logistique en charge de ces
approvisionnements. Parfois aussi, l’émergence d’une fonction logistique en charge des
approvisionnements est affaire de symbole.
Dans la phase précédente, si le fait d’avoir intégré un ensemble d’activités dans une même démarche de
gestion a permis de réaliser d’incontestables économies, il n’en demeure pas moins que les difficultés de
coordination existent toujours au sein de l’entreprise. D’un côté comme de l’autre, les contraintes
d’approvisionnements et distribution vont peser sur les plannings de production et conduire à la
constitution des stocks aux interfaces fonctionnelles (matières premières, encours, produits finis).
La troisième phase de développement de la fonction logistique est donc, celle d’une intégration globale du
processus logistique interne, des approvisionnements à la distribution. La fonction logistique a dès lors
pour mission d’assurer la continuité et la fluidité du flux physique sous la contrainte d’une maîtrise des
coûts devenue indispensable dans un contexte de compétition accrue. Pour réaliser cette mission, les
logisticiens doivent se coordonner en permanence avec les autres responsables fonctionnels qui
influencent sur le pilotage du flux physique (direction des achats, direction industrielle, direction
marketing…). Cette question des arbitrages entre une fonction logistique transverse et les autres fonctions
est l’une des origines de l’essor du supply chain management.
Dans la quatrième phase, l’évolution de la fonction logistique intègre le dépassement des frontières
organisationnelles de l'entreprise. De la même façon que le processus logistique est transverse aux
fonctions de l’entreprise, le flux physique ne s’arrête pas aux frontières de celle-ci, et il convient alors de
développer une réflexion inter-organisationnelle afin de rechercher des solutions conjointes. Les
démarches plus ou moins partenariales entre industriels, entre industriels et distributeurs, avec ou sans
l’aide des prestataires de services logistiques, sont révélatrices d’une évolution qui préfigure, elle aussi, le
supply chain management.

La diversité des situations et les interrogations actuelles
En effet toutes les recherches et études réalisées sur ce sujet montrent, qu’il existe une très grande
diversité de design organisationnel de la fonction logistique. Face à ce constat, beaucoup considèrent
alors que les entreprises sont individuellement engagées dans un processus de reconnaissance
progressive de cette fonction logistique et que celle-ci va évoluer vers ce modèle de fonction transversale.
Le postulat sous-jacent est que l'évolution, c’est-à-dire le changement organisationnel qui touche la
fonction logistique, engendre le progrès et une meilleure performance. Cette thèse « évolutionniste »
finalement très darwinienne dans le sens où les nouveaux modèles organisationnels seraient plus
performants que les anciens voués à disparaître, est actuellement remise en cause. Dans la lignée de
travaux conduits en anthropologie culturelle, on distingue deux types d’évolution. L’évolution générale
correspond au schéma précédant puisque de nouvelles formes apparaissent qui surpassent les
précédentes. En revanche l’évolution spécifique correspond à des formes nouvelles issues d’une série de
modifications adaptatives sans qu’il y ait une notion de progrès. Deux exemples qui touchent actuellement
la fonction logistique, permettent de l’illustrer :
Le premier exemple concerne l’externalisation des activités logistiques, les stratégies de recentrage sur
le métier (les cores competencies), et le développement d’une offre de services performante de la part des
prestataires, ont conduit les industriels et les distributeurs à massivement externaliser la réalisation des
activités logistiques depuis plus d’une dizaine d’années. La question se pose alors du devenir d’une
fonction logistique dont le responsable ne gère plus directement les activités et les hommes qui les
réalisent, mais, au contraire, a pour mission de piloter un processus réalisé concrètement par un
prestataire extérieur. Cette question est d’autant plus importante que les contrats de prestation sont de
courte durée et qu’il convient donc de renégocier régulièrement avec les prestataires. Dans une période
où la fonction d’achat acquiert une reconnaissance stratégique accrue, la place réelle du responsable
logistique dans cet achat de prestation se pose avec acuité, et avec elle celle de l’évolution de la fonction
logistique. Il semble pourtant important que ces problématiques transversales bénéficient d’individus
dédiés dans l’entreprise, au risque de voir sinon une fragmentation du traitement de ces problèmes.
Le deuxième exemple concerne l’essor du supply chain management. La question se pose du contenu
de la fonction logistique avec l’émergence d’une fonction « supply chain » au sein des entreprises. Une
étude récente sur les offres d’emploi a montré qu’il existait actuellement une tendance à un retour vers
l’exploitation de la fonction logistique, alors que les fonctions « supply chain » s’accaparaient à la fois le
pilotage stratégique des flux et les choix organisationnels qui y sont liés (Livolsi, 2006). Si les supply chain
managers ont une culture logistique, ce retour vers l’exploitation sera sans conséquence pour la fonction :
mais, dans le cas contraire, la performance logistique pourrait avoir à craindre d’une vision simplement
opérationnelle, instrumentale de la fonction.
Ces exemples illustrent les interrogations actuelles sur la fonction logistique. « Prédatrice » pendant de
longues années pour intégrer dans son giron, l’ensemble des activités du processus, la fonction logistique
est actuellement l’objet de pressions simultanées de la part des acheteurs qui considèrent que l’achat de
prestation est de leur ressort, et de la part des supply chain managers qui s’approprient le pilotage
stratégique des opérations et renvoient les logisticiens à la conduite opérationnelle de ses activités. La
diffusion d’une culture logistique auprès des acheteurs et des supply chain managers doit permettre
d’éviter les écueils et, peut-être, de penser la disparition de la fonction logistique (Colin, 1996). Il convient
de faire en sorte que le logisticien reste visible dans la structure afin de faire entendre l’idée de la
transversalité au sein de l’entreprise.

Exemple d’évolution d’une organisation :
 Le formateur demande aux stagiaires d’indiquer les avantages de cette évolution, mais également les
risques de cette organisation.

EVALUATIONS

Evaluation N°1
Durée : 1 heure
Barèmes :
- 3 points par organisation présentée

- 2 point pour la présentation
ENONCE
Décrire des organisations logistiques utilisées en grande distribution afin de permettre la disponibilité des
produits aux clients.

Corrigé de l’évaluation N°1

Evaluation N°2
Durée : 1 heure
Barèmes :
- 05 points pour le respect des indications présentées
- 10 points pour les précisions apportées
- 05 points pour la présentation générale
ENONCE
Une entreprise commercialise des produits électriques à des agences commerciales situées au Maroc.
Ces produits sont approvisionnés à partir de différents pays situés sur 2 continents différents : l’Europe
pour 35 % des volumes représentant 70 % du matériel haut de gamme, l’Asie pour le reste.
Les produits européens certifiés conformes par différents labels entrent directement en stock dans
l’entrepôt central situé à Tanger, ils sont acheminés par transport routier.
Les produits asiatiques doivent être acheminés par bateaux, ils sont déchargés à Algesiras où un sous-
traitant effectue les vérifications de conformité avant de les expédier par transport routier jusqu’à Tanger.
L’entrepôt de Tanger alimente 3 entrepôts régionaux situés à Casablanca, Agadir et Marrakech. L’entrepôt
de Tanger alimente également les agences situées dans le Nord du Royaume, une large bande qui couvre
les Régions de Rabat, Tanger jusqu’à Oujda.
40 % du matériel haut de gamme est vendu dans le Nord du pays, le reste est réparti uniformément vers
les autres entrepôts.
Le système de commandes est simple : la société mère établit le programme d’approvisionnement pour
l’entrepôt de Tanger.
Les agences passent leurs commandes à leur entrepôt respectif.
Les entrepôts de Casablanca, Agadir et Marrakech passent leurs commandes d’approvisionnement à

l’entrepôt de Tanger.

Fournisseurs
Europe Asie
70% HG 30% HG
Réseau commercial Siege

Entrepôt central
et régional
Agences
Tanger Nador
commerciales 40% HG
Sous-traitant
Entrepôts régionaux
Agences
commerciales 20% HG
Marrakech
Agences
commerciales Agadir Commandes d’approvisionnement
20% HG
Agences
Casablanca
commerciales 20% HG
Livraisons

Evaluation N°3
Durée : 1 heure
Barème :
- 10 points pour les précisions apportées dans chacune des 2 situations
ENONCE
Lister les caractéristiques principales de chacune des situations.
Situation 1

Situation 2

Situation 1 :
Caractéristiques pouvant être données :
Situation 2 :
Caractéristiques pouvant être données :

Evaluation de fin de module
Durée : 2h 30
ENONCE
La société MBureau est une société familiale de fabrication de meubles métalliques de bureau. Créée en
1951, elle réalise aujourd’hui un chiffre d’affaire d’environ de 350 M€ par an, autour de cinq gammes
principales de produits :
- les bureaux proprement dits (prix moyen de 2000 euros avec six références de base)
- les bacs roulants (prix moyen de 8000 euros avec trois références de base)
- les armoires (prix moyen de 1500 euros avec quatre références de base)
- les vestiaires (prix moyen de 1000 euros avec cinq références de base)
- les cloisons amovibles (prix moyen de 150 euros le m² avec une référence de base)
Les références de bases intègrent des différences entre produits, dues à la peinture (cinq couleurs
proposées) et aux accessoires (avec ou sans roulettes et onze gammes d’accessoires). Le catalogue
commercial propose ainsi 164 références. Environ 80 % des références sont aujourd’hui de couleur grises
ou blanches. En dehors de ces produits standards, aucune commande donnant lieu à l’établissement de
devis et de plans n’est acceptée.
Un réseau commercial de trente agences a été développé à travers la France. Ces agences disposent
d’un stock de produits finis et d’un petit atelier de réparation-montage qui a pour vocation de dépanner les
clients. Chacune de ces antennes commerciales comprend un chef d’agence et en moyenne trois
responsables commerciaux, deux chauffeurs-installateurs et un réparateur qui, fréquemment, fait
également office de chauffeur-installateur.
L’entreprise a connu un fort développement depuis une quinzaine d’années. Le réseau commercial a ainsi
doublé durant cette période (cf. tableau ci-après).
1984 1989 1994 1997 1999 2002

CA (consolidé)*M€
180 240 283 285 310 350
Nombre d'agences 15 18 23 23 25 30
Valeurs stock moyen/agence* //// 300 K€ 500 K€ 700 K€ 800 K€ 1M€
Nombre de commandes 18000 21000 27000 25000 23000 24000
* : en euros constants
L’organisation mise en place conduit les agences à transmettre les demandes de leurs clients au service
traitement des commandes à l’usine. Elles sont alors lancées en fabrication. Le cycle de mise à disposition
du produit est le suivant :
- traitement de l’information (transmission commande de l’information + ordonnancement) 3 jours

ouvrables

- production 7 jours ouvrables
- expédition agence 4 jours ouvrables
- livraison client 3 jours ouvrables
L’usine est aujourd’hui surchargée de commandes en provenance des agences. Les commandes arrivent
au siège soit directement de chez le client, soit par l’intermédiaire des agences qui communiquent un
listing récapitulatif deux fois par semaine. Elles sont transmises au fur et à mesure de leur enregistrement
administratif à la direction technique qui planifie la production. Elle envoie simultanément des bons de
sortie de magasin au magasin de matières premières et de composants et bons de lancements en
fabrication aux ateliers. Lors de l’inventaire de fin d’année 2002, une proportion importante d’agences a
déclarée des stocks d’invendus par annulation de commandes.
Sur son site de fabrication, la société MBureau dispose d’un dépôt central où les produits finis sont
stockés, démontés en sous-ensemble en attente de livraison aux agences ou aux clients.
L’usine, pour sa part, est organisée en deux grands ateliers fonctionnant parallèlement :
- Le premier atelier fabrique les bureaux et les bacs roulants. Il dispose d’une nomenclature propre ;
- Le second est spécialisé sur les autres types de références.
Dans les deux ateliers, la chaîne de fabrication est la même, du moins dans ses phases principales :
 Usinage : fabrication des pièces élémentaires pour fabrication des sous-ensembles (matières
utilisées : tôle achetée)
 Montage : fabrication des sous-ensembles à partir des pièces élémentaires fabriquées à
l’usinage et de pièces achetées à l’extérieur.
A ce stade du processus de fabrication, environ 60 % des composants utilisés sont communs à tous les
produits fabriqués dans les deux ateliers.
Viennent ensuite les étapes de :
 Peinture : à la demande des clients

 Finition : en fonction des choix opérés par les clients
 Emballage : les sous-ensembles fabriqués sont emballés pour mise en dépôt. Les meubles de
bureaux sont en effet livrés démontées et sont montés sir place.
L’ensemble des fabrications est lancé sur commande. Ainsi, le client est identifié d’un bout à l’autre de la
chaîne. La consolidation des commandes est donc rendue difficile et les séries de fabrication sont très
courtes.
A la sortie de l’usine, les fabrications sont conditionnées pour stockage au dépôt central. Aujourd’hui, une
partie des fabrications est expédiée à la sortie des chaînes de fabrication directement vers les clients qui
ont passé leurs commandes au siège. Elles ne représentent pratiquement aucun problème. Le taux de
retour des meubles suite à des défauts (de fabrication ou générés en cours de distribution) est passé de
1 % à 4 % entre 1999 et 2002. Le contrôleur de gestion de MBureau a constaté récemment qu’une
proportion grandissante de commandes n’avait pas fait l’objet du versement d’arrhes. Les agences
justifient cette pratique comme le moyen de faire preuve d’une plus grande souplesse commerciale.
La facturation est effectuée par les agences, quelque soit le client.

Le comité de direction, réunissant les trois directeurs de l’entreprise MBureau, le directeur général, le
directeur commercial et le directeur industriel, a pris conscience en ce milieu d’année 2003 de
l’allongement des délais de livraisons au client, qui avoisinent trois mois, et d’un fléchissement très net de
l’activité au cours du premier trimestre (-17,5 %).
La direction de MBureau souhaite qu’une étude soit menée afin qu’une meilleure gestion des stocks
permette d’honorer les commandes dans les délais annoncés.
Les problèmes de la réparation des stocks (dépôt central ou agence) et des niveaux de stock de sécurité
sont à l’ordre du jour chez MBureau.
A partir du texte, vous devez :
- Représenter schématiquement l’organisation de la société XXX : 3 points

- Lister les « points sensibles » de cette entreprise : 12 points
- Donnez votre avis quant à leur origine : 3 points.

Corrigé de l’évaluation de fin de module
Lister les dysfonctionnements.
ATTENTION : relever un dysfonctionnement impose d’annoncer un élément et de mettre en comparaison

avec un autre élément : cette comparaison fait apparaître le dysfonctionnement.
(et non pas annoncer un élément sans faire référence au cadre dans lequel il est relevé)
- Augmentation significative du taux de retour (+ 3 %)
Cette augmentation est à mettre en comparaison avec l’évolution du CA. On peut admettre que le taux de
retour soit en augmentation (effet d’échelle) mais dans une certaine limite, exemple :
1999 : 23000 commandes avec taux de retour de 1 % soit 230 commandes concernées (si la commande
est l’unité de mesure du taux de retour)
2002 : 24000 commandes avec un taux de retour de 4 % soit 960 commandes concernées.
(+1000 commandes enregistrées entre 1999 et 2002 nous donne 960 – 230 = + 730 commandes
concernées par un retour soit un potentiel de (730/960) x 100 = 76 % (!!! c’est à se demander si nous
avons intérêt à augmenter le nombre de commandes)
- Les clients ne versent pas d’arrhes alors que c’est la pratique commerciale exigée afin de consolider le
besoin client (éviter les annulations). C’est également surprenant car le besoin est constitué de matériel
d’équipement de bureau ce qui est loin d’être un achat impulsif, c’est plutôt un besoin programmé. A ce
niveau de réflexion, on peut se demander quelle est la pratique de notre concurrence dans ce domaine.
- Le délai de livraison est long (3 mois) en comparaison des délais internes annoncés (17 jours).
- Les fabrications sont constituées de séries courtes alors que 60 % des opérations de fabrication sont
communes aux différents produits
- La valeur du stock moyen immobilisé par agence est en augmentation : en 1994, nous avions 23
agences x 0,5 = 11,5 M€ immobilisés soit un rapport avec le CA de (11,5/283) x 100 = 4 % en 2002, nous
avions 30 agences x 1 = 30 M€ immobilisés soit un rapport avec le CA de (30/350) x 100 = 8,6 %. De plus,
l’augmentation du nombre d’agences réduit la zone de chalandise moyenne de chaque agence, donc
mécaniquement devrait réduire la VSM de chaque agence. On peut se voir affirmer que la VSM augmente
parce que le CA de l’entreprise augmente, et c’est vrai. Pourtant, ce serait une erreur de le penser car la
CA par agence est en baisse : en 1994 le CA par agence était de 283/23 = 12,3 M€, en 2002 il est de
350/30 = 11,6 M€ par agence !
- Il existe 2 canaux différents permettant de recevoir des commandes. A quoi servent les agences si les
Clients passent directement par le siège ?
Plus généralement, ATTENTION aux interprétations trop rapides car :
- Même si elles sont exactes, vos interlocuteurs surpris par la rapidité, auront une réaction naturelle (que
vous auriez à leur place….) c’est à dire repousser tout en bloc.

- L’analyse d’une situation demande de l’objectivité et du pragmatisme : ELLE SE CONSTRUIT AU FUR
ET A MESURE de son avancement.
3 et 4 - l’origine et les pistes d’action :
Les pistes :
- Rétablir les agences dans leur rôle commercial, c’est à dire de retrouver leur rôle d’interface avec les
clients : écoute, conseils, prise de commandes, livraison, facturation. Donc, il s’agit de ne plus permettre
aux Clients de passer directement par l’usine. Sinon, à quoi servent les agences ?
- Adopter une personnalisation retardée des produits, c’est à dire constituer un stock stratégique sur
lequel vont « arriver les commandes Clients ». Ceci est possible du fait que 60 % des opérations de
fabrication sont communes à tous les produits.

- Réduire le taux de retour en proposant que les opérations de finitions soient réalisées par les agences,
dans leurs locaux. Ceci est possible du fait qu’elles possèdent à priori des ressources nécessaires :
surface et personnel. Nous évitons ainsi les opérations de montage/démontage et le transport se fait sur
des produits non-peints et non-assemblés, assurant une parfaite qualité des produits finis livrés aux
Clients.
- Ne pas hésiter à arrêter l’hémorragie par une opération marketing et commerciale « coup de poing » :
informer nos Clients du changement de notre organisation, que nous avons conscience des difficultés
actuelles et que nous y remédions, faire des remises ?….Ne pas oublier que d’être honnête paie
toujours…
Représentation schématique de l’organisation actuelle de l’entreprise :


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SECTEUR LOGISTIQUE

Niveau Technicien Spécialisé

MODULE 02 : ENVIRONNEMENT LOGISTIQUE

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 1/48

Le présent document a été réalisé avec la collaboration des personnes suivantes :

 Valérie CASTAY – DRRI, AFT IFTIM

 Olivier BILLARD – Expert logistique AFT IFTIM

 Rachid BOUSSARHANE – Formateur Animateur, DRIF

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 2/48

1. TABLEAU DE SYNTHESE DU PROGRAMME DE FORMATION………………………………………………….. 5

2. PROGRAMME DE FORMATION, MODULE N° 02 ………………………………………………………….... 6

3. GUIDE PEDAGOGIQUE, MODULE N° 02 .. ……………………………….…………………………………. 8

4. FONCTION, REFERENTS ET STRUCTURE DU PLAN DE MODULE…………………………….……………….. 10

5. PLAN DU MODULE N° 02 …………………………………………………………………………………. 11

6. INFORMATION RELATIVE A LA CONCEPTION ET A L’INTERPRETATION DE LA PLANIFICATION GLOBALE

7. PLANIFICATION GLOBALE DU MODULE N° 02 ………………………………………………………………. 15

8. DESCRIPTION DES ACTIVITES D’ENTRAINEMENT ET DE TRANSFERT SELON LA PLANIFICATION GLOBALE

9. SECTION DES NOTES TECHNIQUESET DES MOYENS MEDIA…………………………….…………………… 19

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 3/48

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 4/48

Titre du programme : Responsable d’Exploitation Logistique Code du programme : REL

Durée en heures : 1700 h

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 5/48

MODULE 02 : ENVIRONNEMENT LOGISTIQUE DE L’ENTREPRISE

CODE : REL 02 DUREE : 30 HEURES

CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE

 Identification juste des différents processus logistiques de l’Entreprise

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 6/48

B. Caractériser une organisation logistique en  Liste précises des ressources employées

C. Schématiser une organisation logistique  Présentation claire.

D. Replacer une performance logistique dans  Analyse correcte de données chiffrées

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 7/48

MODULE 02 : ENVIRONNEMENT LOGISTIQUE DE L’ENTREPRISE

Situer l’entreprise dans son environnement logistique.

- Guide de soutien : Module REL 02

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 8/48

A. Avant de décrire les organisations logistiques

1. Repérer les différents flux dans l’entreprise et entre les  Flux :

2. Distinguer les différentes relations client-fournisseur  Relations :

3. Distinguer les différents domaines d’activité  Production

4. Distinguer différentes organisations  Flux tendu

B. Avant de caractériser une organisation logistique

5. Nommer les ressources employées par une  Ressources

6. Identifier le niveau d’activité.  Flux

C. Avant de schématiser une organisation logistique,

D. Avant de replacer une organisation logistique

9. Identifier la maturité logistique de l’entreprise  Organigramme de l’entreprise.

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 9/48

Le plan pour le présent module est présenté comme suit :

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 10/48

NO ET TITRE DU MODULE : 02 – Environnement logistique de l’entreprise

SAVOIRS PRÉALABLES ET PRÉCISIONS ÉLÉMENTS DE CONTENU ACTIVITÉS EVALUATION FORMATIVE

Information sur l’évaluation de fin de module :

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 12/48

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 13/48

Types d’activités Symboles

Dans le tableau de planification du présent module, on y retrouve :

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 14/48

Durée de chaque activité dont l’ensemble doit totaliser 30 h 12 h 4h 2h 1h 4h 1h 2h 1h 1h 2h

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 15/48

Durée de l’activité : 04 heures

Précisions sur le comportement attendu :

Filière : Responsable d'Exploitation Logistique 16/48