S5. Marketing Approfondi. Support 2. Le Marketing Stratégique D.E.F 2019.2020

14/10/2019
Le marketing approfondi
Support 2
Chapitre I: Le Marketing stratégique
Le plan stratégique global, le plan stratégique d’activité et la démarche S.C.P
SEMESTRE 5 SECTIONS: D. E. F
Préparé par
2019/2020 Dr. Housna AISSAOUI
Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 1
Chapitre I: Le Marketing stratégique

Le plan stratégique global, le plan stratégique
d’activité et la démarche S.C.P
Le plan stratégique général

Les étapes du plan stratégique général
Le plan stratégique d’activité
 La segmentation
 Le ciblage
 Le positionnement
Le plan marketing
1
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L
Chapitre 1: Le Marketing stratégique
E La démarche S.C.P: segmentation, ciblage,
S
positionnement
E
L
M
E
A
M
R
Le plan stratégique général
E
N
K
E
T
S
T Le plan stratégique d’activité
I
N  La segmentation
D
G
U  Le ciblage
P  Le positionnement
L
A
Le plan marketing
N
Chapitre I: Le plan stratégique

La démarche S.C.P: segmentation, ciblage,
positionnement
Définition de la stratégie
« Une stratégie est un ensemble de décisions prises à

l’avance par une entreprise pour une période
donnée, en vue d’atteindre des objectifs généraux,
dans un univers concurrentiel, économique,
politique et social ».
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La démarche S.C.P: segmentation, ciblage, positionnement
D’origine militaire Transposé dans le monde des affaires, ce

terme évoque une situation concurrentielle
(affrontement) et le désir de vaincre
Une stratégie implique :
 La formulation d’objectifs quantifiables
 Le choix des moyens (l’allocation des ressources)
 La stratégie oriente sur le long terme, le devenir de
l’entreprise.
 La stratégie sert à renforcer la position de l’entreprise en

constituant un avantage concurrentiel

positionnement
Un avantage concurrentiel est un avantage qui permet à une

entreprise « de proposer une offre spécifique, de
performance supérieure à celle de ses concurrents, qui
résulte généralement d’une ressource, de processus ou
d’aptitudes particulières (notoriété d’une marque,
positionnement, savoir-faire, brevet, compétence clé,
réseau de distribution,…) ».
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positionnement
La segmentation stratégique
Lorsqu'une entreprise intervient sur plusieurs marchés, la
segmentation de ses activités en DAS (segments
homogènes) lui permet d'obtenir une vision synthétique de
ses activités.
A partir de cette meilleure compréhension de l'existant,
l'entreprise est en mesure d'effectuer ces choix
stratégiques et de procéder à des arbitrages en terme
d'allocation de ressources.

positionnement
La segmentation stratégique
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positionnement
Les trois niveaux de la
stratégie d’entreprise
Dans une entreprise, les

décisions stratégiques se Corporate
prennent à trois niveaux: strategy
Business
strategy
Stratégies
opérationnelles

positionnement
Les trois niveaux de la
stratégie d’entreprise
 Corporate strategy: consiste à choisir un portefeuille d’activité
et à en définir les modalités de développement.Comment créer
la valeur à travers l’ensemble des DAS;
 Business strategy: est celui du domaine d’activité stratégique
(DAS). La stratégie concerne alors un choix d’options à envisager
dans chaque domaine d’activité. Comment créer et soutenir
dans le temps un avantage concurrentiel dans un DAS;
 Les stratégies opérationnelles: qui correspondent à la mise en
œuvre de la stratégie dans chacun des DAS par chacune des
fonctions (ex: le marketing (SCP) , la logistique, la production, la
GRH, la commercialisation)
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positionnement
Définition
Pour bien comprendre ce qu’est la stratégie marketing, nous

allons la scinder en deux parties distinctes :
Le plan stratégique général Plan stratégique d’activité

positionnement
Définition du plan stratégique
Le plan stratégique fixe les grandes orientations de

l’entreprise.
Elaboré par la direction générale, il détermine la mission de
l’entreprise, ses domaines d’activité stratégiques (DAS) et
les ressources qui leur sont allouées. Il prévoit aussi la
planification du portefeuille d’activités.
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positionnement
Domaines d’activité
stratégique
Les domaines d’activité stratégiques
désignent les métiers exercés par
l’entreprise. Ils peuvent être définis
à partir de trois dimensions: la
fonction remplie par le produit, la
technologie utilisée et la catégorie
de clientèle visée.
Le croisement de ces paramètres doit

permettre de déceler des segments
stratégiques.

positionnement
Domaines d’activité
stratégique
Exemple Mc Donald’s
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positionnement
Domaines d’activité stratégique
A titre d’exemple:
 Le groupe Danone
détient trois domaines
d’activité
stratégiques: les
produits laitiers frais,
les boissons, et les
biscuits et produits
céréaliers.

positionnement
Domaines d’activité stratégique Le groupe Samsung possède 7
domaines stratégiques:
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Les buts du plan stratégique général
Le plan stratégique général a pour but la

définition des objectifs de la stratégie
marketing. Il consiste en un travail
d’analyse et de réflexion situé en amont
de toute action opérationnelle.

Les buts du plan stratégique général
Il peut être résumé en quatre étapes principales :

• une analyse externe du marché et de la
concurrence,
• une analyse interne des différents produits-
marchés de l’entreprise,
• une analyse des différentes stratégies existantes,
• la définition des objectifs de la stratégie
marketing.
Son étude nécessite la définition préalable de la

notion de produit-marché.
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L
S
positionnement
E
L
M
E
M
A Le plan stratégique général
R
E
K Les étapes du plan stratégique général
N
T
E Le plan stratégique d’activité
T
S
I  La segmentation
D
N  Le ciblage
G
U  Le positionnement
P
Le plan marketing
L
A
N

positionnement
une analyse externe du marché et de la
concurrence
une analyse interne des différents

produits-marchés de l’entreprise: BCG
Mckinsey et ADL
une analyse des différentes stratégies

existantes: Ansoff et Porter et les
stratégies de croissance
la définition des objectifs de la stratégie

marketing via SWOT
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positionnement
concurrence

Mckinsey et ADL


marketing via SWOT

positionnement
Qu’est-ce qu’un produit-marché ?
Tout le monde sait ce qu’est un produit. Mais cette

notion n’est pas suffisamment complète en
marketing.
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positionnement
Un produit est destiné à un marché. Sur un

graphique en deux dimensions, le couple produit-
marché représente tout simplement un produit à
l’intersection de la clientèle qui peut l’acheter.

positionnement
Cette notion de produit-marché, plus marketing

puisqu’elle intègre le marché cible du produit,
correspond aux notions « d’activité » ou de «
domaine d’activité stratégique ».
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positionnement
EXEMPLE :
le marché du transport.
– Il regroupe différents types de clientèles : les jeunes, les familles, les personnes âgées, les
célibataires, les hommes d’affaires...
– Il comprend plusieurs produits : le train, l’avion, l’automobile, le bateau...
Un produit-marché correspond par exemple au transport des jeunes par le train, ou au transport
des hommes d’affaires en TGV 1ère classe.

positionnement
Analyse externe
C’est la première étape de l’élaboration

d’une stratégie marketing : il faut avant
tout faire le point sur le marché, son
environnement, la clientèle, la concurrence.
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positionnement
Analyse externe
L’analyse du marché et de son environnement
Il s’agit là d’étudier le marché dans ses grandes
lignes :
 volume des ventes (au niveau international,
national, local),
 segmentation produits (lister les produits qui le
constituent),
 analyse plus fine de chacun de ces produits
(volumes, cycle de vie, évolution des prix…),
 tendances d’évolution du marché…

positionnement
Analyse externe
L’analyse de la clientèle
D’abord, des distinctions doivent être opérées entre:

 les acheteurs consommateurs et non consommateurs,
 décisionnaires ou non décisionnaires.
Chacun a des motivations et des freins propres à son statut face au
produit.
Ensuite, il faut analyser l’ensemble des intervenants dans le
processus de décision d’achat : les prescripteurs, les leaders
d’opinion, les membres de la famille ou des groupes auquel
appartient l’acheteur.
Enfin, le réseau de distribution ne doit pas être oublié dans cette
analyse : types d’intermédiaires, politique et stratégie de chacun,
motivations et freins…
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positionnement
Analyse externe
L’analyse de la concurrence
De nombreux outils peuvent être utilisés pour effectuer une analyse
concurrentielle : analyse simple (identification des concurrents,
analyse actuelle et prospective de chacun d’entre eux, évaluation des
positions concurrentielles), modèle S.W.O.T. ou benchmarking.
Le benchmarking est une méthode par laquelle on évalue les

performances d’une entreprise en les comparant à celles de
concurrents significatifs (Source Mercator, J. Lendrevie, J. Lévy, D.
Lindon, Dunod, 2006). Il s’agit d’analyser et de s’approprier les
méthodes les plus efficaces des entreprises concurrentes ou bien
des entreprises reconnues comme étant les meilleures dans un
domaine donné.

positionnement
Une stratégie marketing ne s’improvise pas !

Observez votre environnement,
Obtenez des informations sur vos marchés et sur leurs différentes composantes :
c’est un préalable indispensable au choix rationnel et à la mise en ouvre efficace de
votre stratégie marketing
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positionnement
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positionnement
Analyse de l’environnement
 Les stratégies en présence
 Les produits : qualité proposée,
Analyse  Positionnement produit
de l’offre  Communication de l’offre
Qualitativement
 Taille et structure du marché

 C.A total du marché en valeur et en volume ; taux de
progression ;
 Stratégie de prix ;
Quantitativement
 Étude des circuits de distribution

positionnement
Analyse de l’environnement répondre aux questions suivantes :
 Qui ? Quoi ? Où ? Quand Comment ? Pourquoi ?
Analyse de
Étude des consommateurs et de leurs attentes : leur
la demande processus de décision, types d’achat, leur
Qualitativement comportement d’achat
Répondre aux questions suivantes :

 Qui ?
Quantitativement Fréquence d’achat, panier moyen…
 Quand ?
 Combien ? Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 36
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positionnement

positionnement
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Chapitre V: Le plan stratégique

positionnement
concurrence

produits-marchés de l’entreprise:
(Matrice BCG, Mckinsey et ADL)


marketing via SWOT

positionnement
Analyse du portefeuille de produits-marchés
de l’entreprise (analyse interne)
Un des buts du plan stratégique général est de définir le
portefeuille de produits-marchés de l’entreprise
Cela va permettre de fixer (ou de modifier) le poids
que l’on veut donner à un produit-marché par rapport
à un autre et de définir l’importance des stratégies à
développer pour un produit par rapport à un
autre.
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positionnement
Objet de l’étude :
 Etat général de l’entreprise
 Cerner et bien évaluer :
…dans le but de détecter les éventuelles faiblesses et à

dégager les points forts de l’entreprise. Ce sont les avantages
compétitifs que l'entreprise possède ou devrait acquérir.

positionnement
 Vos produits : état des lieux des produits existants : votre
offre est-elle adaptée aux attentes de vos clients ? (en
adéquation offre/attentes ?) ;
 Analyse du portefeuille produit (cycle de vie) ;
 Votre marchandisage d’organisation, de gestion, de
séduction
 Toutes les références sont-elles présentes ?
 Les promotions sont-elles cohérentes avec les saisons ?
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positionnement
 La performance financière et commerciale de vos  Vos fournisseurs ;
produits;  Vos clients : nombre, structure de la
 Vos parts de marché ;Vos prix ; clientèle, analyse de chaque
segment ; leur fréquence d’achat,
 Vos Domaines d’Activité Stratégique (DAS) ;
 Leur panier moyen ; leur
Vos Facteurs Clés de Succès (FCS) satisfaction…
 Votre ciblage : existe-t-il ?, est-t-il pertinent ?  Vos savoir faire, vos réalisations,
 Votre positionnement : est-t-il défini ?, est-t-il vos potentiels, votre marge de
distinctif ?, manouvre ;
 Votre image est-t-elle cohérente avec votre  Vos moyens techniques (outils de
positionnement ?, production,…), financiers et
commerciaux ;
 Votre notoriété, Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 43

positionnement
Plusieurs outils d’analyse du portefeuille

d’activités ont été développés par des cabinets
de marketing américains.
Le plus connu est certainement le modèle du
Boston Consulting Group (BCG) et le
modèle McKinsey.
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positionnement
Pour BCG: c’est la plus ancienne matrice et

la plus simple à mettre en pratique.
Boston Consulting Group a mis en place une
analyse croisée à partir du taux de
croissance d’un marché et de la part de
marché relative permet de déterminer quatre
principaux types de produits :

positionnement
de l’entreprise (analyse interne) BCG
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BCG Dilemmes Vedettes Vaches à Lait Poids morts
Place dans le cycle Lancement croissance Maturité Déclin

de vie
Part de marché Faible Elevée Elevée Faible
Ressources Nécessitent des Génèrent des Génèrent Ne demandent que

financières liquidités et liquidités mais en d’importante très peu de
rapportent peu demande autant liquidité et en liquidité
demandent peu
Recommandations A conserver en Produits leaders de Produits PDM faible et sans
investissant l’entreprise à forte importants, PDM avenir…en l’état,
massivement afin croissance et aux fortes, effort Rentabilité faible:
d’en faire des PDM importantes financier limité: à à rentabiliser ou
produits vedettes à soutenir afin de maintenir le plus désinvestir
pour développer conserver longtemps possible
sa PDM ou l’avantage
abandonner concurrentiel Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 47

La démarche
Analyse du portefeuille S.C.P: segmentation, ciblage,
de produits-marchés
de l’entreprise (analyse interne) positionnement
• Les « dilemmes », avec un taux de
croissance du marché fort mais
une faible part de marché relative,
sont intéressants si on les soutient
fortement pour les transformer en
produits « stars ». Ils représentent
alors l’avenir de l’entreprise. Par
contre, si leur évolution n’est pas
satisfaisante, ils vont se
transformer en « poids morts ».
• Les « stars » ont certainement la
meilleure position : forte part de
marché relative sur un marché en
forte progression. Ils représentent
des « locomotives » pour
l’entreprise.
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La démarche
Analyse du portefeuille S.C.P: segmentation, ciblage,
de produits-marchés
de l’entreprise (analyse interne) positionnement
• Les « vaches à lait » sont des produits
particulièrement rentables avec une part
de marché relative forte mais en
stagnation. Ils sont en pleine phase de
maturité et il faut essayer de les maintenir
dans cette position le plus longtemps
possible.
• Les « poids morts » laissent apparaître un
taux de croissance et une part de marché
relative très faibles. Il faut essayer de les
supprimer au plus tôt.
L’idéal pour une entreprise est de posséder un
portefeuille équilibré, avec des produits «
dilemmes » en devenir, des « stars » pour
augmenter les parts de marché, et des «
vaches à lait » pour la rentabilité.

La démarche S.C.P:
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positionnement
de l’entreprise (analyse interne) Matrice McKinsey
 La matrice McKinsey comme la matrice BCG a pour objectif d'évaluer la position
de ses domaines d'activité stratégique sur leurs marchés.
 Elle procure une analyse beaucoup plus fine que cette dernière. En effet, elle
permet à partir de critères définis de positionner les DAS en fonction de
l'attractivité du marché et de la force des activités.
 Les 2 axes sont donc représentés par les atouts de la firme (la
position concurrentielle) et l'attrait du secteur (l'intérêt économique et
stratégique).
 La mécanique consiste à identifier pour chaque axe les critères les plus pertinents
(par exemple pour l'attractivité : taille, taux de croissance, intensité
concurrentielle - pour les forces internes : position par rapport à la concurrence,
capacité de production, réseau de distribution...).

La démarche S.C.P
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La démarche S.C.P
ZONE 1 Position dominante du produit sur un marché en

expansion. Situation favorable à un investissement
croissance
ZONE 2 Produits d’intérêt moyen: tant qu’ils sont rentables,
maintenir voir renforcer sa position sinon désinvestir.
ZONE 3 Produit moins attractif: part de marché de la firme
faible, sur un segment en faible croissance. Choisir:
sélectionner et récolter avant d’abandonner

La démarche S.C.P
Selon l’intérêt que présente le segment pour l’entreprise et les atouts
dont celle-ci dispose, une stratégie-type est proposée, comme le
montre la matrice ci-dessus,
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positionnement
 Les différents zones s’interprètent
de la façon suivante:
 La Zone A est constituée de
domaines d’activités attractifs où
l’entreprise possède de solides
atouts.
 Il convient alors d’y investir
pour maintenir ou améliorer sa
position

positionnement
 La Zone B est constituée de
domaines d’activités
problématiques, soit parce que
l’attrait du marché y est modéré,
soit parce que l’entreprise ne
dispose pas des atouts nécessaires.
 Sur ces segments, on
recommande en général de
rentabiliser les investissements
avec prudence ou de se
désengager.
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positionnement
 La Zone C est constituée de
domaines d’activités peu
attractifs d’où il sera préférable
de se désengager
progressivement

La démarche S.C.P
de l’entreprise (analyse interne) Matrice ADL
La matrice ADL (Arthur Doo Little) proposé par le

cabinet de conseil en stratégie fondé en 1886 par Arthur
Dehon Little.
Il s'agit du tout premier cabinet de conseil en stratégie de
l'histoire
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La démarche S.C.P
Le modèle proposé par Arthur Doo Little combine deux
variables :
 La position concurrentielle de l’entreprise sur son
domaine d’activité
 La maturité du métier (le cycle de vie du produit) tout
en tenant compte de la phase dans laquelle se trouve le
cycle de vie du secteur.

La démarche S.C.P
La matrice ADL facilite les choix entre quatre stratégies
possibles:
 Le développement naturel du segment principal,
 Le développement sélectif (recentrage des ressources sur
les activités les plus prometteuses),
 La réorientation (modification de l’activité de
l’entreprise et exploitation de compétence sur des
nouveaux métiers à fort potentiel)
 … ou l’abandon.
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La démarche S.C.P

La démarche S.C.P
de l’entreprise (analyse interne) Le diagramme d’Ishikawa
Le diagramme d’Ishikawa appelé également le diagramme

des causes à effet ou diagramme en arrêtes de poisson
proposé par Kaoru Ishikawa 1943.
C’est un outil qui permet d’identifier les causes
potentielles d’un dysfonctionnement constaté afin de
corriger les défauts, trouver les solutions et les actions à
mettre en œuvre pour remédier au problème.
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La démarche S.C.P
Cet outil se présente sous la forme d’une arête de poisson classant les catégories de
causes inventoriées selon la loi des 5 M:
M1: la main-d’œuvre (les différents intervenants, leur comportement, leur
qualification, leur motivation…)
M2: le matériel (machine, outillage, qualité, maintenance..)
M3: les matières (qualité, provenance, traçabilité, stockage, transport…)
M4: le milieu (l’environnement, l’infrastructure, l’espace, l’éclairage, les lois,
les contraintes, les exigences…)
M5: les méthodes de travail (règles, procédures, protocoles…)
Les entreprises de services utilisent les 7M: au 5 domaines précédents, on
rajoute les catégories Management et Moyens financiers.

La démarche S.C.P
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La démarche S.C.P

La démarche S.C.P
Maintenant c’est l’heure du diagnostic stratégique global
1. Juger la situation marketing actuelle de l’entreprise
2. Préciser, expliquer les causes majeures de ce jugement
Le diagnostic global dessine un cadre d’où se dégagent vos orientations majeures

Etudier les différentes alternatives possibles
Il ne s’agit pas de prendre une décision, mais d’évaluer les solutions possibles,
conformément aux possibilités de l’entreprise face à son environnement
Comment réagir?
Une stratégie défensive: position de repli si conjoncture défavorable: baisse des prix,
licenciement…
Une stratégie offensive: nouveaux produits, nouveaux marchés, innovation,, achat des
concurrents, achats des fournisseurs, recentrage sur le métier de base….
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positionnement
concurrence

et Mckinsey


marketing via SWOT

positionnement
Les différentes stratégies de développement
Après ces analyses externes et internes, il est indispensable, pour

faciliter la détermination des objectifs généraux de l’entreprise,
de faire le tour des différentes stratégies de développement qui
s’offrent à elle. Ces stratégies, très différentes, peuvent être
envisagées de plusieurs manières. On distingue:
 La matrice produits-marchés d’Ansoff

 Les stratégies de porter
 Les stratégies de croissance
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14/10/2019

positionnement
La matrice produits-marchés d’ansoff
Ansoff a travaillé à partir de deux axes :
– Les marchés de l’entreprise, actuels et nouveaux,
– Les produits de l’entreprise, actuels et nouveaux.
Produits actuels Produits nouveaux
Marchés actuels Pénétration de marché Développement de

produits
Marchés nouveaux Extension de marché Diversification

positionnement
La matrice produits-marchés d’Ansoff
Caractéristiques de ces stratégies • Pénétration de marché :
• Extension de marché : – augmenter la part de marché,
– augmentation de l’implantation – persuader les non-
géographique, consommateurs relatifs.
– attaque de nouveaux segments • Développement de produits :
sur le même marché. – produits nouveaux,
• Diversification : – modification des produits
– produits nouveaux sur un existants,
nouveau marché. – produits similaires de qualité
différente.
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14/10/2019

positionnement
Les stratégies de porter
M. Porter analyse les stratégies de base qui
s’offrent à une entreprise en fonction de deux
critères : la cible (selon que l’on s’adresse à la
totalité d’un marché ou à un seul segment) et un
avantage concurrentiel (qu’il provienne des
qualités du produit ou bien de coûts de
productivité réduits).
À partir de ces critères, M. Porter a élaboré une
matrice qui présente trois stratégies différentes :

positionnement
Avantage concurrentiel
Cible Qualités du produit Coûts de productivité
Totalité du marché Différenciation Domination par les coûts
Un seul segment de Spécialisation Spécialisation

marché
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14/10/2019

positionnement
Caractéristiques de ces stratégies:
• Différenciation, lorsque l’entreprise peut se démarquer sur

le marché par les qualités de son produit.
• Domination par les coûts, lorsque l’entreprise produit à un
coût inférieur par rapport à ses concurrents.
• Spécialisation, lorsque l’entreprise se concentre sur un
segment très précis.

positionnement
Les stratégies de croissance
Une entreprise qui n’envisage pas de

croissance est une entreprise en péril. Les
stratégies de croissance sont un fabuleux
moteur de dynamisme et de motivation
pour le personnel de l’entreprise.
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Les stratégies de croissance par intégration
Stratégies Descriptions
Intégration Prendre le contrôle d’un ou plusieurs fournisseurs. Cette

amont démarche permet à une entreprise d’assurer ses
approvisionnements.
Intégration Prendre le contrôle d’un plusieurs réseaux de distribution.

aval Cette démarche permet à une entreprise de s’assurer des
débouchés commerciaux.
Intégration Prendre le contrôle d’un ou plusieurs concurrents. Cette

horizontale démarche permet à une entreprise d’absorber un concurrent
gênant, ou bien d’atteindre une taille plus importante lui
permettant d’avoir, par exemple, plus de poids auprès des
fournisseurs. Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 75
On peut les classer en trois intensive (Porter et Ansoff)

grandes parties :
Pénétration de marché
Extension de marché
Développement de produits
par intégration
Les Intégration verticale en amont
stratégies
Intégration verticale en aval
de
Intégration horizontale
croissance
par diversification
Diversification concentrique
Diversification horizontale
Diversification par conglomérat
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14/10/2019

Les stratégies de croissance intensive
Pénétration Augmenter les ventes, en jouant sur trois facteurs:

de marché  augmenter la fréquence d’achat, ainsi que les quantités
achetées,
 prendre des consommateurs à la concurrence,
 augmenter le nombre de consommateurs potentiels.
Extension Etendre le marché:
de marché  géographiquement, au niveau régional, national ou
international,
 commercialement, en utilisant de nouveaux circuits de
distribution.
Développement Travailler sur les produits:
de produits  apporter des modifications, des « plus-produits »,
 étendre les lignes et les gammes de modèles.


verticale démarche permet à une entreprise d’assurer ses
en amont approvisionnements.

Verticale Cette démarche permet à une entreprise de s’assurer des
en aval débouchés commerciaux.

fournisseurs. Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 78
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14/10/2019


verticale démarche permet à une entreprise d’assurer ses
en amont approvisionnements.


verticale Cette démarche permet à une entreprise de s’assurer des
en aval débouchés commerciaux.
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14/10/2019

Intégration en amont et ZARA, une forte intégration verticale, de la production à la distribution

en aval (commercialisation et vente), en
passant par la logistique et le marketing
Production Distribution


fournisseurs.
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Les stratégies de croissance par diversification
Diversification Développer une ou plusieurs activités

concentrique complémentaires à un produit- marché existant.
Diversification Développer une ou plusieurs activités nouvelles auprès

horizontale de la clientèle existante.
Diversification par Développer une ou plusieurs activités nouvelles

conglomérat auprès d’une clientèle nouvelle.

Diversification Développer une ou plusieurs activités

concentrique complémentaires à un produit- marché existant.
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14/10/2019

Diversification Développer une ou plusieurs activités nouvelles auprès

horizontale de la clientèle existante.

Diversification par Développer une ou plusieurs activités nouvelles

conglomérat auprès d’une clientèle nouvelle.
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14/10/2019

positionnement
concurrence

et Mckinsey


marketing via SWOT

positionnement
La définition des objectifs de la stratégie marketing
Après avoir effectué les deux analyses externe et interne
situant avec précision la position de l’entreprise sur son
marché, la présentation d’un diagnostic peut se faire à
l’aide du modèle S.W.O.T.
Les recommandations qui accompagnent ce diagnostic vont
permettre de définir les objectifs de l’entreprise.
La définition des objectifs constitue une étape

incontournable de la stratégie marketing.
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14/10/2019

positionnement

positionnement
concurrence

produits-marchés de l’entreprise:
Matrice BCG et Mckinsey


marketing via SWOT
45
14/10/2019

La démarche S.C.P
Le plan marketing est l’expression de la politique marketing de l’entreprise
Il résume l’ensemble des décisions portant sur les buts à atteindre et les
moyens à mettre en œuvre:
La rentabilité (restaurer la liquidité, la profitabilité, réduire les coûts,

l’exposition aux risques et générer du cash-flow), la croissance, la
performance, l’exportation.
C’est un « cahier de route » de la firme

La démarche S.C.P
46
14/10/2019

Progression Les objectifs correspondent aux buts que se

3 Maintien fixent les dirigeants de l’entreprise.
de position
Ces buts sont, dans un premier temps,
Conquête
généraux (objectifs qualitatifs) et pas
forcément chiffrés : améliorer l’image de
l’entreprise, développer la rentabilité,
2 2 devenir leader sur tel ou tel marché...
Objectifs
quantitatifs
1
Objectifs qualitatifs

Progression Dans un second
3 Maintien de
position
temps, ces
Conquête objectifs sont bien
évidemment
chiffrés pour
2
Objectifs permettre de
quantitatifs mesurer l’ampleur
des efforts à
consentir et la
1 progression pour
Objectifs qualitatifs les atteindre.
47
14/10/2019

La démarche S.C.P
Exemple des objectifs
de la firme
L’entreprise poursuit 4 catégories d’objectif:
 Le CA en valeur et en volume: augmenter le CA en valeur de 7%, vendre
12 millions de produits;
 La PDM en valeur et en volume: atteindre 11% de PDM
 La rentabilité: obtenir 25% de marge brute;
 L’image de marque: 90% d’appréciations favorables sur le critère accueil
80% de clients très satisfait à satisfait
0% de retour de produits défectueux
L
S
positionnement
E
L
M
E
M
A Le plan stratégique
R
E
N
T
T
S
I La segmentation
D
N  Le ciblage
G
P
Le plan marketing
L
A
N
48
14/10/2019

positionnement
Le plan stratégique d’activité correspond à une seconde phase après le
plan stratégique général.
Après avoir déterminé les objectifs de la stratégie marketing, il faut les
appliquer sur le (ou les) marché(s) sur lequel (lesquels) l’entreprise est
présente.
Le plan stratégique d’activité va permettre d’élaborer une stratégie
marketing qui comprend quatre éléments principaux :
segmentation, le ciblage et le positionnement et le choix du plan
d’action marketing.
 L’entreprise commence par identifier des groupes de consommateurs
ayant des besoins homogènes.
 Elle décide ensuite de s’adresser à ceux qu’elle saura mieux
satisfaire que ses concurrents.
 Enfin, elle positionne son offre de manière à ce que le marché visé se
rende compte de la spécificité de son produit et de son image.

positionnement
Synthèse sur la
démarche Marketing
L’objectif d’une démarche marketing est

d’apporter une meilleure vision des
potentialités de développement, en
préconisant
des pistes de réflexions et de travail sur
l’élaboration de gammes d’offres en
phase avec les attentes des
consommateurs
49
14/10/2019

positionnement
Synthèse sur la
démarche Marketing
Elle permet de proposer des axes de

réflexion stratégiques et opérationnels pour
les firmes qui souhaiteraient diversifier leurs
publics et qui se posent la question de
l’articulation de leur offre.

positionnement
Synthèse sur la
démarche Marketing
Il s’agit :
 De mieux connaître les
marchés existants,
 De mieux appréhender
les marchés émergents
ou potentiels,
 D’estimer le poids économique de chacun de ces
marchés

Mettre en œuvre une démarche marketing
50
14/10/2019

positionnement
La démarche S.C.P
51
14/10/2019
L
S
positionnement
E
L
M
E
M
R
E
N
T
T
S
I  La segmentation
D
N  Le ciblage
G
P
Le plan marketing
L
A
N

positionnement
Définition La segmentation est la phase qui
précède le ciblage, cela permet à
l’entreprise d’adapter ses actions
selon les attentes de chaque
Évaluation des critères segment.
C’est une méthode de découpage
du marché en groupes de
consommateurs homogènes par
Choix des critères à priori rapport à un ou plusieurs critères
(besoins exprimés, avantages
recherchés, âge, revenus).
Elle permet de sélectionner des
Classification en segments marchés cibles et d’élaborer un
mix approprié à chacun d’eux.
52
14/10/2019

positionnement
Les objectifs de la segmentation
Les marchés sont le plus souvent très hétérogènes et
un seul produit,« moyen », ne pourrait satisfaire toute
la demande, très diversifiée.
La firme va pratiquer la segmentation:
 Pour mieux répondre aux attentes du public en
adoptant un marketing mix (4P) plus précis et plus
efficace;
 Pour reconnaître et mieux comprendre la clientèle;
 Pour aider la vente en adaptant l’offre;
 Pour minimiser les risques financiers.

Les critères de la segmentation
Critères Exemples
Géographiques Pays, régions, villes, habitats, climats,...etc
Sociodémographiques Age, sexe, taille du foyer, Revenu annuel,

Catégorie Socio Professionnelle, Niveau
d’éducation, Religion, Race, Nationalité…
pshycographiques Personnalité du consommateur, style de vie,

classe sociale
Comportementales Avantages recherchés, motivation du
consommateur, besoins exprimés, taux
d’utilisation, fidélité au produit, quantité
53
14/10/2019

Segmentation par avantages recherchés
Segmentation par situation d’usage

Segmentation
Comportementales Segmentation par niveau d’utilisation
Segmentation par statut du client

Segmentation
Les critères de la segmentation Comportementales
Segmentation par avantages recherchés consiste à diviser l’offre en

fonction de la motivation principale à utiliser le produit.
Exp: marché des dentifrices, il existe des produits pour problèmes de
gencives, blancheur, caries, haleine…
Segmentation par situation d’usage vise à diviser le marché en fonction du

lieu ou de l’occasion de consommation du produit ou du service. Exp:
plusieurs type de conditionnement des marques d’eau minérale.
54
14/10/2019

Segmentation
Les critères de la segmentation Comportementales
Segmentation par niveau d’utilisation distingue les clients en fonction de

la quantité achetée et de la fréquence d’achat. Les gros clients, moyens
petits acheteurs cas des services bancaires, les opérateurs de téléphonie
mobile…
Segmentation par statut du client distingue les non-clients, les anciens

clients, les nouveaux clients, les clients potentiels, fidèles pour proposer des
actions marketing adaptées à ces cas de figure.

55
14/10/2019

Remarque:
Il est tout à fait possible d’utiliser
simultanément plusieurs variables pour
diviser un marché (l’âge, la profession
exercée, le revenu, le lieu d’habitation, les
habitudes de consommation...).On peut ainsi
combiner des variables démographiques, socio-
économiques et de localisation géographique
cela fait appel à la segmentation multicritères.

positionnement
Les caractéristiques de la bonne segmentation
La pertinence
La mesurabilité
L’accessibilité
La rentabilité
56
14/10/2019

positionnement
1. La pertinence : Une segmentation est pertinente si les segments sont
différents les uns des autres sur les aspects directement liés au
comportement du consommateur vis-à-vis du produit considéré.
Ex (1): Segmenter le marché de l’automobile en fonction du critère
religion n’est pas une démarche pertinente;
Ex (2): Segmenter le marché de l’habillement en fonction du critère
«sexe» est pertinent.
2. La mesurabilité: Pour être utilisable, un critère doit être mesurable.

Les segments doivent pouvoir être dénombrés.
Ex(1): La CSP est un critère mesurable
Ex(2): La recherche de sécurité peut être un critère pertinent pour un
fabricant de Coffres forts, mais ce critère est difficilement mesurable.

positionnement
3. L’accessibilité au segment: Les segments doivent être
distincts les uns des autres ce qui implique une hétérogénéité
entre les groupes et une homogénéité à l’intérieur de chaque
groupe.
Ex: l’heure de réveil le matin ne permet pas de distinguer
clairement des segments par contre le sexe et l’âge est
discriminant.
4. La rentabilité: Pour que la segmentation soit rentable, il faut que
les groupes définis soient suffisamment importants pour justifier
une offre adaptée. La permanence dans le temps des segments ou
au moins leur relative stabilité est également une condition de
rentabilité.
57
14/10/2019

Les niveaux de la segmentation
L’entreprise est passée par plusieurs étapes dans le

développement de sa stratégie vis-à-vis de son
marché.
L’hétérogénéité constatée des consommateurs a
poussé l’entreprise à revoir son mode de
fonctionnement marketing. Il existe quatre
stratégies de segmentation:

Marketing de masse 1. La stratégie d’indifférenciation :

c’est l’anti-segmentation
2. La stratégie d’adaptation : un
même produit adapté à
Marketing différents segments.
segmenté
3. La stratégie de concentration :
l’entreprise concentre ses efforts
Marketing
sur un seul segment de marché
de niche 4. La stratégie de différentiation :
un produit différent pour chaque
segment: Micromarketing.
MGK L’entreprise est présente sur tous
One to les segments (hyper-segmentation).
One
58
14/10/2019

Marketing une production uniforme destinée à un marché considéré
de masse homogène
prix réduit résultant des économies d’échelles
Marketing L’entreprise dans ce cas s’efforce de reclasser ses clients en unités

segmenté d’analyse homogènes
Déclinaison de l’offre en gammes parfois large et profonde
Volonté de satisfaire chaque groupe du marché
Marketing de la cible choisie est très spécifique et de petite taille

niche les produits et services sont généralement très différenciés et très
spécialisés
la concurrence parfois un peu moins forte que sur des marchés de
masse.
MGK l’entreprise considère que chaque client est différent
One to One un traitement sur mesure est offert au client Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 117
L
S
positionnement
E
L
M
E
M
R
E
K
N
T
E
T
S
I
N
La segmentation
D
U
G  Le ciblage
P  Le positionnement
L
A
Le plan marketing
N
59
14/10/2019

positionnement
Définition
La segmentation met en évidence des sous-

groupes de population. L’entreprise doit
évaluer ces segments, déterminer ceux qui
constituent une opportunité commerciale et
choisir celui ou ceux sur lesquels elle
interviendra: c’est le ciblage qui débouche
sur plusieurs stratégies.
Les stratégies Chapitre I: Le plan stratégique

du ciblage La démarche S.C.P
Selon Kotler, Keller, Manceau et Dubois( Marketing
management 13 édition), plusieurs stratégies génériques
de ciblage existent, que l’on peut classer selon le niveau de
finesse du ciblage.
La concentration sur un couple produit/marché
La spécialisation par produit
La spécialisation par marché
Spécialisation sélective
Couverture globale
60
14/10/2019

positionnement
Les stratégies du ciblage
La concentration sur un couple
M1 M2 M3 produit/marché
On parle parfois de stratégie de niche
P1 quand le segment visé est
particulièrement étroit (mais
rentable) et que l'offre est de ce fait
P2
très spécifique. L'entreprise se
spécialise sur un produit pour un
P3 segment de marché donné.

positionnement
M1 M2 M3 La spécialisation par produit
Le même produit est décliné pour être
P1 proposé à plusieurs cibles.
L'objectif est de capitaliser un savoir-
P2 faire et de se poser en spécialiste d'un
produit.
P3 Les risques:
-La marque peut perdre sa crédibilité
(image de marque)
-Le produit peut devenir obsolète
61
14/10/2019

positionnement
M1 M2 M3 La spécialisation par marché
Des produits de natures différentes
P1 sont proposés pour répondre aux
attentes d'une même cible de
P2 marché. On assiste là à une stratégie
d'extensions de marque successives.
P3
L'entreprise va capitaliser sur l'image
connue et reconnue par la cible déjà
identifiée pour commercialiser de
nouveaux produits
Le risque: Trop forte dépendance au
segment Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 123

positionnement
M1 M2 M3 La spécialisation sélective
Certains produits sont choisis pour
certains marchés en fonction
P1 d’opportunités. Cette stratégie réduit les
risques inhérents au produit ou au marché
mais pose celui des compétences
P2 (métier) de l’entreprise.
Il faut, comme dans le cas de la
spécialisation par marché, être vigilant
P3 sur la question de la cohérence des
produits de la marque (même univers
produit, ou même univers symbolique).
Sinon, l'entreprise risque d'assister à une
dilution de l'image de marque auprès de
sa cible de marché.
62
14/10/2019

positionnement
Les stratégies du ciblage Couverture globale
M1 M2 M3 L'entreprise choisit de couvrir tous les
segments de marché avec toutes les
P1
productions existantes. Cette stratégie
d'occupation totale du territoire nécessite de
gros moyens pour assurer la crédibilité de
P2
la marque auprès des différentes cibles et le
même niveau de qualité sur tous les
P3
produits.
Exemple Chapitre I: Le plan stratégique

positionnement
• La stratégie de spécialiste:
spécialiste de l’autocar,
spécialement aménagé pour des
voyages d’étude destinés à des
professionnels.
• La stratégie de spécialiste-produit
: entreprise spécialisée dans le
voyage touristique.
La stratégie de spécialiste-marché :
agence de voyage spécialisée pour
le troisième âge.
• La stratégie de couverture
complète du marché : agence de
voyage proposant tous les types
de produits pour toutes les
clientèles.
63
14/10/2019
L
S
positionnement
E
L
M
E
M
R
E
K
N
T
E
T
S
I
N
La segmentation
D
U
G Le ciblage
P
 Le positionnement
L Le plan marketing
A
N

.
positionnement
Définition
 Le positionnement est la conception du produit et de

son image dans l’esprit du consommateur.
 Positionner un produit consiste à le concevoir et le
promouvoir de façon à ce qu’il acquière une valeur
distinctive face à la concurrence auprès de la clientèle
ciblée.
 Le positionnement s’appuie le plus souvent sur un produit
ou une marque, mais il peut aussi concerner un service,
un organisme ou même une personne.
 Le positionnement ne s’attache pas à ce que l’on fait avec
le produit mais plutôt ce que ce produit représente pour
le consommateur.
64
14/10/2019

Les clés d’un positionnement réussi
Clair
Crédible Un bon
positionnement Cohérent
Compétitif

La clarté Le message et l’avantage distinctif de l’offre par

rapport aux concurrents doit être facile à comprendre.
La Il est nécessaire que le message envoyé soit cohérent

cohérence dans le temps. Ainsi, communiquer une année sur « les
prix les moins chers », et l’année suivante sur « la
meilleure qualité de service » est problématique, car
l’un et l’autre ne vont pas souvent de pair dans l’esprit
des consommateurs.
65
14/10/2019


La crédibilité Les avantages différenciateurs mis en avant à
travers la communication doivent être
crédibles aux yeux de la cible.
La L’offre elle-même doit apporter quelque chose
compétitivité de plus à la cible. La notion de valeur d’usage
est ici essentielle.
EX: Le succès des produits Apple est ainsi une
conséquence directe de ce que les clients
assimilent aux produits de cette marque une
certaine simplicité d’utilisation, et un design
qu’ils ne retrouveront chez aucune
autre marque.

positionnement
La démarche du positionnement
Positionnement
Les étapes
•Identification d’un avantage

concurrentiel Objectifs Qualité
•Choix d’un avantage concurrentiel
•Communication de cet avantage Simplicité Distinctif
•Contrôle de l’adéquation du Originalité Durable
positionnement Crédibilité commercial
Rentabilité
avec la perception du consommateur
Unicité
66
14/10/2019

Les stratégies du positionnement
Stratégie Caractéristiques Exemple
Imitation L’entreprise occupe la même place qu’un Marques de distributeurs

concurrent
Différenciation Différencier le produit ou la marque des Voiture Hybride

concurrents
-par une action sur une caractéristique du
produit
-Par une action sur l’image du produit
Innovation L’entreprise cherche une nouvelle réponse Coca décaféiné

aux attentes des consommateurs et définit Evian et sa bouteille compactable
un nouveau produit et donc rénove son
mkt mix

positionnement
Les axes de différenciation
Produits Services Personnel Point de vente Image
Fonctionnalité Délais Compétences Couverture, Symboles

Performance Installation Courtoisie Expertise Médias
Conformité Formation Crédibilité Performance Atmosphères
Durabilité Conseils Fiabilité Evènements
Réparabilité Réparation Serviabilité
Fiabilité Autres services Communication
Style
Design
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Le plan stratégique
La stratégie concurrentielle
La segmentation
Le ciblage
Le positionnement
Le plan marketing

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14/10/2019
BIBLIOGRAPHIES
 Lendrevie, J., Levy, J. et Lindon, D. (2009). Mercator: Théorie et pratique du

marketing, 9 édition, DUNOD. (Edition 10.11.12)
 Kotler,P., Keller, K., Manceau, D. et Dubois,
 B. (2009). Marketing Management, Paris (13e édition), Pearson éducation.
 Delacroix, E., Debendetti, A., Sabri, O., (2009). Maxi fiches de Marketing, Dunod.
 Doriath Brigitte, Mercatique, Terminal STG, Nathan, 2006;
 Demeure Claude, Fiches Marketing, 6ème Edition Dunod, 2008.
Quelques sites:
 ADETEM Association pour le Développement des Techniques Marketing .

adetem.org
 AFM Association Française du Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . afm-marketing.org
 Définitions Marketing Définition du Marketing . . . . . . . .definitions-marketing.com
 Marketing-étudiant Portail des étudiants en marketing . . ……marketing-etudiant.fr
Marketing de base S3. Prof. H.AISSAOUI 137
69

S5. Marketing Approfondi. Support 2. Le Marketing Stratégique D.E.F 2019.2020

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Chapitre I: Le Marketing stratégique

Le plan stratégique général

Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 2

Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 3

Chapitre I: Le plan stratégique

« Une stratégie est un ensemble de décisions prises à

Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 4

Chapitre I: Le plan stratégique

D’origine militaire Transposé dans le monde des affaires, ce

 La stratégie sert à renforcer la position de l’entreprise en

Chapitre I: Le plan stratégique

Un avantage concurrentiel est un avantage qui permet à une

Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 6

Chapitre I: Le plan stratégique

Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 7

Chapitre I: Le plan stratégique

Chapitre I: Le plan stratégique

Dans une entreprise, les

Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 9

Chapitre I: Le plan stratégique

Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 10

Chapitre I: Le plan stratégique

Pour bien comprendre ce qu’est la stratégie marketing, nous

Le plan stratégique général Plan stratégique d’activité

Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 11

Chapitre I: Le plan stratégique

Le plan stratégique fixe les grandes orientations de

Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 12

Chapitre I: Le plan stratégique

Le croisement de ces paramètres doit

Chapitre I: Le plan stratégique

Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 14

Chapitre I: Le plan stratégique

Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 15

Chapitre I: Le plan stratégique

Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 16

Chapitre I: Le plan stratégique

Le plan stratégique général a pour but la

Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 17

Chapitre I: Le plan stratégique

Il peut être résumé en quatre étapes principales :

Son étude nécessite la définition préalable de la

Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 19

Chapitre I: Le plan stratégique

une analyse interne des différents

une analyse des différentes stratégies

la définition des objectifs de la stratégie

Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 20

Chapitre I: Le plan stratégique

une analyse interne des différents

une analyse des différentes stratégies

la définition des objectifs de la stratégie

Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 21

Chapitre I: Le plan stratégique

Tout le monde sait ce qu’est un produit. Mais cette

Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 22

Chapitre I: Le plan stratégique

Un produit est destiné à un marché. Sur un

Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 23

Chapitre I: Le plan stratégique

Cette notion de produit-marché, plus marketing

Marketing approfondi S5. Pr. H.AISSAOUI 24

Chapitre I: Le plan stratégique