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1 La structure matricielle

Lorsque la diversification s’opère dans des activités qui font appel à un savoir-faire commun, l’
organisation en divisions autonomes apparait comme couteuse, car des économies d’échelle sont
possibles par concentration des moyens au niveau de l’ensemble de l’entreprise. Pour tirer profit de ce
potentiel supplémentaire d’efficience il faut alors envisager une structure matricielle (figure 15.1), qui, d’
une certaine façon, combine les deux autres structures, dans une perspective multi-dimensionnelle au
risque de remettre en cause le principe d’unicité de commandement sur lequel reposent les structures
monodimensionnelles.

1.1 Découpage des responsabilités


Il est le fruit du croisement de chacune des missions et de l’ensemble des moyens communs auxquels
elles recourent. Chacune des fonctions se structure de la façon la plus efficace pour elle. Par exemple,
les achats sont repartis selon la nature des composants (matières premières, pièces mécaniques,
électronique) ; mais a ce découpage se superpose un découpage par produits.
On a ainsi un responsable des achats des matières premières entrant dans la fabrication du produit A,
du produit B ou du produit x.
Le responsable des achats veille à l’économie globale du service (ajustement des moyens au volume
global des achats, détermination des normes de commandes, nombre de fournisseurs, procédures). Le
responsable ≪ produits≫ détermine les caractéristiques de prix, qualité, délais, requises pour la gamme
de produits qu’il gère. Quant au responsable des achats de matières premières du produit x, il est le
garant vis-à-vis de chacun d’eux du respect des normes qu’ils ont édictées. Le même raisonnement s’
applique à chacune
des fonctions concourantes à la réalisation des activités de l’entreprise.

1.2 Modes de coordination


Interdépendance des contraintes et dualité des objectifs conduisent a rechercher
une forme d’organisation originale. En effet, si l’on veut réaliser de manière
satisfaisante ces deux missions, on ne peut subordonner l’une a l’autre. Il faut
équilibrer les pouvoirs de chacun des responsables et organiser leur
confrontation, afin de gérer les conflits que la dualité des missions engendre
inévitablement. Ainsi, le responsable des ventes d’un produit sera supervisé par
le directeur des ventes de l’entreprise auquel il rendra compte
de son comportement de vendeur, et le directeur de la division produit auquel il
répondra des objectifs spécifiques de vente affectes au produit.
Chaque mission requiert un couple différenciation - intégration qui lui est propre.
Chacun des moyens mis en communs est ainsi soumis à une double influence,
ou a une double appartenance comme le montre la figure 15.2 :
• la coordination verticale a pour objectif d’optimiser l’utilisation des moyens
dévolus a chaque fonction (objectif d’efficience), par une bonne allocation de ces
moyens entre les différents produits. Elle s’efforce de respecter des ordres de
priorité ;
• la coordination horizontale a pour objectif d’assurer le bon enchainement des
différentes fonctions qui s’inscrivent dans un même flux d’opérations (objectif d’
efficacité). Elle s’efforce de gérer les interfaces, en tirant parti des marges de
manœuvre des uns et des autres (tampons organisationnels).

1.3 Dynamique des structures matricielles


Chacune des formes de coordination est tributaire de l’autre : la conduite des opérations implique la
recherche permanente de compromis entre efficience (productivité) et efficacité (qualité de réalisation
des objectifs), qui ne peut résulter que d’une collaboration très étroite entre les hommes investis de ces
deux responsabilités.
Chaque responsable fonctionnel (≪ achats ≫, ≪ usinage ≫, etc.) est charge d’assurer un rôle d’
intégrateur vis-à-vis des responsables de produit qui mobilisent les ressources de ses services. Lorsqu’’il
décelé un risque de non-respect des objectifs assignes par un produit, il est de son devoir de
provoquer une réunion pour chercher un compromis acceptable avec le responsable produit concerne,
voire décider d’un commun accord de la nécessite d’un arbitrage au niveau supérieur.
Chaque responsable de produit est, de son côté, charge d’assurer un rôle d’intégrateur entre les
responsables fonctionnels, en particulier en intervenant dans le cas ou l’écart de performance d’un
service fonctionnel risque de provoquer des répercussions en chaine sur le processus de
conception/production/vente de son produit.
Le responsable qui se trouve à l’intersection entre les exigences fonctionnelles et les exigences ≪
produits ≫ joue un rôle capital. Les causes de dysfonctionnements doivent être détectées à son niveau.
C’est lui qui doit prendre l’initiative d’alerter les coordinateurs des deux lignes, lorsqu’’il pressent une
difficulté dont la résolution n’est plus de son ressort. Pour que la structure matricielle fonctionne bien,
il doit assumer une double appartenance :
• au service fonctionnel, qui attend de lui une compétence technique sur laquelle il sera juge;
• à l’équipe produit, qui attend de lui une solidarité et une implication dans le résultat d’ensemble.
La dynamique d’une structure matricielle apparait à l’évidence lorsque l’on prend une université pour
exemple.
1.4 Efficacité des structures matricielles
L’organisation matricielle est celle qui pousse le plus loin la vision organique des structures.
Elle bouscule, au profit d’une maximisation des capacités d’ajustement mutuel, le principe de l’
unicité de la hiérarchie, sur lequel reposent toutes les autres formes d’organisation. Sa mise en
œuvre provoque un choc culturel qui n’est tolère par les membres de l’entreprise que si le
choix d’une telle organisation leur parait légitime. En effet, le concept de hiérarchie comme
système stable de codification du pouvoir des individus est doublement remis en cause. Le
pouvoir n’est plus une donnée stable,
Mais une résultante précaire des arbitrages nécessite par la complexité et l’incertitude dans
lesquelles se meut l’entreprise.
L’efficacité d’une organisation matricielle dépend donc de la compréhension et de l’acceptation
par les individus de cette règle du jeu. Celles-ci ne pourront être obtenues que si la dualité
des axes stratégiques, qui caractérise l’entreprise, leur apparait clairement.